WETTBEWERBS- UND GESCHÄFTSRISIKO - EINE ANALYSE DES BUSINESS-

STRATEGIESPIELS

ZUSAMMENFASSUNG

In diesem wettbewerbsintensiven Geschäftsfeld ist es entscheidend, Strategien zu entwickeln

und solide Managementlösungen zu entwickeln, um auf dem Markt über Wasser zu bleiben.
Dies ist ein individueller Bericht der Imperial Company, der alle wichtigen
Managemententscheidungen aufzeigt, die getroffen wurden, um einen Wettbewerbsvorteil bei
den globalen Marktaktivitäten seiner Produkte aufrechtzuerhalten. Es wird in folgendem
Format sequenziert:

1. Einführung in die Sportschuhindustrie

2. Gründliches Scannen der Geschäftsumgebung

3. Bewertung der Wettbewerbskräfte

4. Strategische Analyse der Jahre 11-15

5. Schlussfolgerungen

1. Einführung in die Sportschuhindustrie

Das aktuelle Szenario für die globale Sportschuhindustrie zeigt ein sehr wettbewerbsfähiges
Bild, da 12 Organisationen danach streben, sich einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu
verschaffen. Mit den steigenden Anforderungen der Unternehmen muss jede Organisation
sicherstellen, dass sie ihren Nettogewinn, den Aktienkurs, das Ergebnis je Aktie (EPS) und
ihr Image und ihre Bonität verbessert. Die Bereiche, in denen diese Branche tätig ist, sind
Nordamerika, Europa, Afrika, der asiatisch-pazifische Raum und Lateinamerika, und
Sportschuhe sind für alle Altersgruppen von Kindern, Jugendlichen, mittleren Alters und
Altersgruppen von Nutzen. Jedes Sportschuhprodukt zeichnet sich durch Komfort und
Styling aus. Es gibt eine Nachfrage nach beiden Arten von Sportschuhen: Das ist ein
Prozentsatz der Verbraucher, die bereit sind, einen Premium-Preis zu zahlen, um eine sehr
gute Qualität und einen sehr guten Markennamen zu erhalten, und es gibt einen
offensichtlichen Prozentsatz der Verbraucher, die nach preisgünstigen Schuhen mit
zufriedenstellender Qualität suchen. Um sicherzustellen, dass ein richtiges Gleichgewicht
aufrechterhalten wird, um entweder ein kostengünstiges Produkt oder ein qualitativ
hochwertiges Produkt zu produzieren, verfolgt die Organisation entweder Differenzierungs-
oder Kostenführungs- oder Fokusstrategien. Manchmal entwickelt die Organisation auch
hybride Strategien, die den Geschäfts- und Marktanforderungen entsprechen.
 2. Gründliches Scannen der Geschäftsumgebung

Um die Faktoren rund um das Geschäftsumfeld der globalen Sportschuhindustrie zu

ermitteln, kann eine PESTEL-Analyse durchgeführt werden

Politisch

Die globale Schuhindustrie sieht in verschiedenen Ländern unterschiedliche

Regierungsrichtlinien, daher variieren die Zölle, Tarife und Steuern von Standort zu Standort.
Die Handelspolitik in Nordamerika ist im Vergleich zu den anderen Tätigkeitsbereichen wie
Lateinamerika und Europa recht liberal.

Wirtschaftlich

In dieser Branche beeinflussen die finanziellen Faktoren wie Kapitalbewertungen,

Aktienmarkt, Wechselkurse verschiedener Währungen, Bankzinsen usw. das Funktionieren
der Branche. Finanzielle Entscheidungen können nicht getroffen werden, wenn die oben
genannten Faktoren ignoriert werden und die Branche mit den oben genannten Faktoren
vertraut sein muss.

Soziokulturell

Sportschuhe können nicht wie allgemein für eine große Gruppe konzipiert werden. Es muss
seine Produkte mit einem deutlichen Unterschied herstellen und dabei die Alters- oder
Nutzungsgruppen berücksichtigen, auf die es abzielt.

Technologisch

Technologie spielt in dieser Branche eine entscheidende Rolle. Jedes Unternehmen ist stets
bestrebt, nach neuen technologischen Lösungen zu suchen, um ein eindeutiges Produkt zu
entwickeln. Technologie spielt in dieser Branche sowohl in der Produktion als auch im
Marketing eine Rolle.

Standort

Der Standort von APT-Produktionsbereichen bestimmt die Gesamtkosten pro Einheit oder
Qualität des Produkts. Für den Vertrieb und die Logistik werden immer Faktoren wie die
Zahlung von Tarifen und Steuern berücksichtigt.

Umwelt

Die globale Schuhindustrie muss sich immer um eine optimale Nutzung der
Energieressourcen kümmern. Danach wird in der Regel darauf hingewiesen, dass das
Recycling von Nutzmaterial erfolgt.

3. Bewertung der Wettbewerbskräfte

Die globale Sportschuhindustrie ist mit den folgenden Wettbewerbsfaktoren konfrontiert, die
mit Porters Fünf Kräften des Wettbewerbs erklärt werden können:

Bedrohung durch Neueinsteiger

Da die anfänglichen Investitionskosten hoch sind, sind die Chancen für Neueinsteiger in
diesem Sektor gering. Der anfängliche Einrichtungsprozess in dieser Branche für einen
Neueinsteiger ist ein komplexer Prozess, und selbst wenn dies der Fall ist, kann diese
Möglichkeit als geringstes Risiko angesehen werden.

Verhandlungsmacht der Käufer

Da es mehrere bekannte Organisationen gibt, die in diesem Sektor tätig sind, haben die
Käufer eine Reihe von Auswahlmöglichkeiten. Es ist anzumerken, dass einige Verbraucher
loyal sind und sich für einen bestimmten Zeitraum an eine Marke halten. Da ein größeres
Angebotsbild vor dem Käufer liegt, kann dieser Faktor als hohes Risiko gewertet werden.

Verhandlungsmacht der Lieferanten

Da es eine große Nachfrage nach Sportschuhen gibt, haben die Anbieter die Möglichkeit, von
einer Marke zur anderen zu wechseln, da es viele prominente Marken gibt, die bereits auf
dem Markt tätig sind. Dieser Faktor kann als moderates Risiko angesehen werden, da die
Lieferanten ein gewisses Maß an Beherrschung haben, wenn es darum geht, ihre
gewünschten Preise auf dem Markt für Sportschuhe einzufordern.

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Die Möglichkeit von Ersatzprodukten in dieser Branche kann durch lokal produzierte, ähnlich
aussehende billigere Produkte bestehen, die den markenbewussten Verbraucher
möglicherweise nicht ansprechen.

Intensität der Rivalität

Der Wettbewerbsgeist in dieser Branche ist recht hoch. Jedes Unternehmen ist bestrebt, einen
wesentlichen Teil des Marktanteils zu halten und entweder Produkte mit dem besten Preis
oder Produkte von höchster Qualität anzubieten.
 Käufer

Neue Ersatzstoff
Teilnehme e
r

Wettbewer
bskräfte

Andere Rivalität
Kräfte

Lieferante
n

Quelle: Dess, Lumpkin und Eisner (2007)

4. Strategische Analyse

Jahr 11 - Das Jahr, in dem wir die Macht übernommen haben

Im Jahr der Übernahme haben wir uns entschieden, die Strategie der Kostenführerschaft in
allen vier operativen Regionen zu übernehmen. Wir haben uns entschieden, den Preis unserer
Produkte auf dem Markt zu senken. Das Ausmaß, in dem wir den Preis senken, wurde
beibehalten, um ihn etwas unter dem bestehenden Marktdurchschnittspreis zu halten. Dieser
Entscheidungsprozess der niedrigeren Preisbereitstellung bedeutete, dass unser
Durchschnittspreis im Großhandelssegment auf 41 sank, als der industrielle Durchschnitt in
diesem Jahr 47,32 betrug. Daher haben wir uns bemüht, unseren Umsatz in allen Märkten so
weit wie möglich zu maximieren.

Um die Strategie der Kostenführerschaft umzusetzen, war es uns wichtig, eine große Anzahl
von Kunden zu erreichen. Daher haben wir uns entschieden, alle unsere
Einzelhandelsgeschäfte optimal zu nutzen, um unser Produkt auf eine größere Kundenbasis
zu verteilen. Wir waren in der Lage, dies zu tun, und die Anzahl der Verkaufsstellen, die
unsere Produkte hielten, war 12 % höher als der industrielle Durchschnitt in diesem Jahr.
Zum Beispiel: Im asiatisch-pazifischen Raum betrug die Auslastung unserer
Einzelhandelsgeschäfte 1467, aber der konkurrierende industrielle Durchschnitt in diesem
Jahr lag bei 1315, was eine höhere Auslastung der Einzelhandelsgeschäfte bedeutet. Diese
Strategie lieferte nicht wie erwartet gute Ergebnisse, sorgte aber dafür, dass wir in allen vier
Regionen einen fairen Marktanteil gewinnen konnten.

Das Ergebnis der Umsetzung der Kostenführerschaftsstrategie war, dass wir Nettoumsätze
von 256466 $ (in Tausend) erzielten, unsere Eigenkapitalrendite (ROE) 17,7 % betrug und
unser Gewinn pro Aktie 2,75 $ betrug, was den Aktienkurs auf gesunde 43,87 $ erhöhte. Die
anderen Ergebnisse waren, dass unser Image-Rating bei unseren Stakeholdern mit 72 gut war
und unser Kreditrating ebenfalls bei A- lag. Das Ergebnis der Übernahme der Strategie der
Kostenführerschaft im Jahr 11 war zwar zufriedenstellend, aber nicht gut genug, um die
Marktführerschaft zu erreichen. Ein zu starker Fokus auf Kostenführerschaft nahm den
Anstoß, den Verbrauchern mehr Sorten oder Modelle von Produkten anzubieten. Unsere
Verkäufe im Großhandel und im Internet haben mit unserer primären Konzentration auf
Einzelhandelsgeschäfte einen Tribut gefordert. Der durchschnittliche industrielle
Durchschnitt für die Anzahl der Modelle, die in allen Regionen im Internet angeboten
wurden, lag bei 157, aber wir boten nur 104 an. Ebenso boten wir auch im Großhandel
insgesamt 104 Modelle an, während der industrielle Durchschnitt mit 210 deutlich höher lag.
Da festgestellt wurde, dass wir in diesem Jahr die wenigsten Modelle (-48,7%) im Vergleich
zu unseren Mitbewerbern präsentiert haben, haben wir uns entschieden, mehr Modelle
anzubieten und uns auch auf das Großhandelssegment zu konzentrieren.

Jahr 12

Nach Beobachtungen und dem Lernen aus dem Jahr 11 entschieden wir uns erneut für die
Strategie der Kostenführerschaft, da die Ergebnisse im Vergleich zu unseren
Wettbewerbern darauf hindeuteten, dass wir in der Lage waren, einen fairen Marktanteil zu
gewinnen, obwohl wir nicht viele Modelle auf dem Markt anbieten konnten. Es wurde
gefolgert, dass diese Strategie auch von den meisten Wettbewerbern auf dem Markt verfolgt
wurde, was die Umsatzentwicklung nahelegte. Deshalb haben wir uns in diesem Jahr
entschieden, unsere Werbeinitiativen zu intensivieren und gleichzeitig mehr Modelle als im
Vorjahr anzubieten. Darüber hinaus wurde beschlossen, dass wir mehr Einzelhändler
unterstützen, da all diese genannten Faktoren unser S/Q-Rating verbessern würden.

Werbung
Um die Kostenführerschaft im Markt zu erreichen, war es wichtig, unsere Produkte bei einer
großen Anzahl von Menschen zu popularisieren, anstatt sich auf ein Nischensegment des
Marktes zu konzentrieren. Daher wurden die Werbebudgets in allen operativen Regionen
außer Nordamerika erhöht. Der Grund dafür, dass wir in Nordamerika nicht dasselbe getan
haben, war, dass unsere Lieferkapazität schätzungsweise niedriger ist als die Marktnachfrage.

Unterstützung von Einzelhändlern

Es wurde festgestellt, dass wir im Jahr 11 mehr Einzelhandelsgeschäfte genutzt haben, was
uns zu der Entscheidung veranlasste, in diesem Jahr eine bessere Unterstützung der
Einzelhändler anzubieten. Indem wir Einzelhändler dazu verlockten, mehr unserer Produkte
auszustellen, hatten wir eine bessere Chance, unseren Umsatz zu steigern.

S/Q-Bewertung

Es wurde beschlossen, dass sich unser Unternehmen trotz eines niedrigen Preises im Vorjahr
bemühen wird, gute Qualitätsstandards aufrechtzuerhalten. So konnten wir gute
Qualitätsstandards (5 Sterne) aufrechterhalten und unsere Imagebewertung bei den
Stakeholdern erhöhen.

Endergebnis und Lernen aus der verfolgten Strategie

Die Strategie hat uns geholfen, unseren Umsatz im Großhandelssegment im Vergleich zum
Vorjahr und auch den Gesamtumsatz zu steigern. Dies lag an der Initiative der
Händlerunterstützung und der verstärkten Werbung. Der Gesamtumsatz stieg um 16,7% und
der Aktienkurs verdoppelte sich auf 108,23%. Auch das EPS UND die Eigenkapitalrendite
verbesserten sich mit 57,77 % bzw. 33,97 %. Alle oben genannten Zahlen deuten darauf hin,
dass unser Unternehmen in diesem Jahr besser abgeschnitten hat als im Vorjahr; die
Marktführerschaft wurde jedoch immer noch nicht erreicht, was für das kommende Jahr
Raum für Verbesserungen bietet.

Jahr 13

Mit Beginn des Jahres 13 haben wir uns für die Differenzierungsstrategie entschieden, weil
wir mehr Modelle auf dem Markt anbieten mussten, was in den Vorjahren unsere Schwäche
war. Das Werbebudget musste erhöht werden, da in diesem Jahr mehr Modelle geplant
wurden, daher war es besser, die Strategie der Kostenführerschaft fallen zu lassen.
Lateinamerika hatte bei der Werbung oberste Priorität, da in den Vorjahren festgestellt
wurde, dass unsere Umsätze in dieser Region recht niedrig waren.
Verfügbarkeit der Modelle

Im Vorjahr wurde festgestellt, dass unsere Wettbewerber mehr Modelle auf dem Markt
anbieten, was sicherstellt, dass sie besser auf den Sportschuhmarkt reagieren als unsere
Organisation. Daher wurde diese Anforderung in diesem Jahr erfüllt, und wir boten in allen
Regionen mehr Modelle auf dem Markt an, und die späteren Ergebnisse zeigten, dass unser
Unternehmen in allen Regionen über dem industriellen Durchschnitt lag.

Lieferzeit

Da wir die Differenzierungsstrategie übernommen hatten, war es für uns entscheidend, im

Vergleich zu unseren Mitbewerbern etwas anderes auf dem Markt anzubieten. Daher haben
wir uns entschieden, Produkte in allen vier Regionen schneller zu liefern. Die Zeitlücke
zwischen dem Endkunden und dem Produktionsort würde durch den Einsatz einer besseren
Logistik schneller geschlossen. Die Ergebnisse waren gut, da unser Unternehmen gut
abschnitt und unsere durchschnittliche Lieferzeit die schnellste im asiatisch-pazifischen
Raum war und sich im Vergleich zu den Vorjahren und dem industriellen Durchschnitt
insgesamt erheblich verbesserte.

Da die Strategie in diesem Jahr die Differenzierungsstrategie war, bedeutete dies, dass unser
Produktionsniveau gesenkt werden musste. Das Private-Label-Segment hat sich in allen
operativen Regionen wie unser Unternehmen mit Erfolg beworben. Diese Strategie bedeutete
auch, dass unsere Umsätze in diesem Jahr um 2,3 % zurückgingen, was auf eine schnellere
Lieferung und mehr Vielfalt zurückzuführen war. Aber der Silberstreifen war, dass unsere
ROE und EPS nicht viel betroffen waren und um 15,5% bzw. 33,15% stiegen. Sogar der
Aktienkurs lag bei respektablen 35,57 $ und A+ Credit wurde erreicht. All dies zeigte
Positives für unser Unternehmen für das kommende Jahr.

Jahr 14

Es wurde festgestellt, dass gute Ergebnisse mit der im Vorjahr aufgegriffenen

Differenzierungsstrategie erzielt wurden, weshalb wir uns entschieden haben, daran
festzuhalten. Es wurde beschlossen, dass ähnliche Entscheidungen über mehr Modelle und
schnellere Lieferzeiten auch in diesem Jahr getroffen werden.

Angebotene Modelle

Da uns aufgefallen ist, dass wir mit mehr Modellen den Markt besser erobern, hat unser
Unternehmen auch in diesem Jahr neue Produkte auf den Markt gebracht. Der industrielle
Durchschnitt unserer Wettbewerber für die Anzahl der angebotenen Produkte ist in allen
Märkten um 28,33 % niedriger als unser Unternehmen.

Lieferzeit
Die Lieferzeit wurde in diesem Jahr im Vergleich zum Vorjahr verbessert, obwohl in diesem
Jahr auch mehr Produkte von unserem Unternehmen auf den Markt gebracht wurden. Auch
hier waren wir die schnellsten in der Lieferzeit im asiatisch-pazifischen Raum und auch in
allen anderen Regionen hat sich unser Unternehmen sehr gut geschlagen.

Endergebnis und Lernen aus der verfolgten Strategie

In diesem Jahr konnte unser Unternehmen in den vier Regionen keinen großen Marktanteil
erobern, obwohl mehr Modelle angeboten wurden und ein schnelleres Liefersystem zur
Verfügung stand. Dies ist darauf zurückzuführen, dass wir uns in erster Linie auf eine
schnellere Lieferung konzentrierten, was wiederum zu Unwissenheit über die Verwendung
von qualitativ hochwertigen Rohstoffen führte. Unsere S/Q-Bewertung ging um einen Stern
zurück und unsere Gesamtproduktqualität nahm ab. Damit verringerten sich die Umsatzerlöse
im Vergleich zum Vorjahr um 12,22 %, da höhere Kosten anfielen. Die Nachwirkungen
zeigten sich bei EPS und ROE und sanken um 27,77 bzw. 33%. Der größte Schlag kam in
Form des Aktienkurses, der um 57,7% einbrach, was bedeutet, dass dieses Jahr kein gutes
Jahr für das Unternehmen war, um einen finanziellen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.

Jahr 15

Da das Vorjahr in Bezug auf den finanziellen Gewinn nicht gut für das Unternehmen war,
haben wir uns entschieden, auf die Focus-Strategie umzusteigen, mit der wir uns auf
bestimmte Marktsegmente konzentrieren und weniger investieren konnten. Geringere
Investitionen bedeuteten, dass wir uns mit dem Online-Verkauf unserer Produkte befassen
mussten; daher wurde das Internet-Segment betrachtet, da festgestellt wurde, dass unsere
Konkurrenten mit mehr Internet-Verkäufen als in Einzelhandelsgeschäften florierten. Wir
haben die Preise im Internet-Segment in allen unseren vier operativen Regionen auf 8,3%
unter dem Industriedurchschnitt gesenkt. Wie geschätzt, wurden fruchtbare Ergebnisse bei
der Erzielung eines guten Marktanteils in allen Regionen erzielt, der sich im Vergleich zum
Vorjahr nahezu verdoppelte 14.

Endergebnis und Lernen aus der verfolgten Strategie

Eine stärkere Konzentration auf die Preispolitik im Internetsegment bedeutete eine gewisse
Ignoranz gegenüber unserem Großhandelssegment. Unsere Preise im Großhandelssegment
waren die höchsten in allen vier operativen Regionen, was zu den geringsten Verkäufen bei
der Anzahl der im Laufe des Jahres verkauften Paare führte. Unser Gesamtmarktanteil in
allen Segmenten sank aufgrund der Fokussierung auf das Internetsegment drastisch auf den
niedrigsten Wert unter unseren Wettbewerbern, was dazu führte, dass unser ursprüngliches
Motiv der Marktführerschaft auch in diesem Jahr nicht erreicht wurde.

5. FAZIT
Während des Entscheidungsprozesses dieser 5 Jahre, der im Bericht gezeigt wird, ist klar,
dass wir nicht angemessen auf den Wettbewerb reagiert haben. In keinem der 5 Jahre hat
unser Unternehmen eine marktführende Position erreicht. Dies kann auf eine unsachgemäße
Umsetzung der richtigen Strategie zur richtigen Zeit zurückzuführen sein. Der strategische
Prozess stand nicht im Einklang mit den Segmenten, in denen wir unsere Produkte anboten,
und dies wurde im Jahr 15 deutlich, als wir eine Fokusstrategie im Internetsegment
verfolgten, die wir in anderen Segmenten nur ignorierten oder praktisch nicht änderten. Die
gesamte Simulationserfahrung in Bezug auf den Wettbewerb in einem globalen
Marktszenario hat die Bedeutung der grundlegenden generischen Geschäftsstrategien
hervorgehoben. Das Management ist oft mit unterschiedlichen Geschäftssituationen
konfrontiert und muss entsprechend reagieren, ohne feste theoretische Vorstellungen zu
haben. Es ist wichtig, sowohl auf die theoretischen als auch auf die praktischen Fallszenarien
mit dem bestmöglichen Plan zu reagieren. Als wir zu unserem Unternehmen in unserer
Branche kamen, verstanden wir die Verknüpfung jeder strategischen Position unseres
Unternehmens nicht so kompetent wie unsere Wettbewerber und konnten sie daher nicht
jedes Jahr kompetent genug ändern. Wir wechselten von der anfänglich verfolgten
Kostenführungsstrategie zur Differenzierung und schließlich zum Fokus, ohne deren
Auswirkungen gründlich zu kennen. Insgesamt hat die Simulationserfahrung dazu
beigetragen, die strategischen Fähigkeiten des Unternehmenswettbewerbs durch die doppelte
Echtzeitbehandlung von Managementproblemen erheblich zu verbessern.
6. REFERENZEN

 Anderson D und Dawes S (1994), „Strategic information management: conceptual

framework for the public sector“ pages (335-353), New York: McGraw Hill
 Boyne G und Gould-Williams (2003),„Planning and performance in public
organizations“ pages (115- 132).
 Dess, Lumpkin und Eisner (2006) „Strategic management: International edition“ 23-
48, New York: McGraw Hill.
 Dess, Lumpkin und Eisner (2007) „Strategic Management: Creating Competitive
Advantages“ , New York: McGraw Hill.