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Praxis-Guide Cross-Innovations
Wettbewerbsvorteile durch einen branchenbergreifenden Innovationsansatz

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Andreas Steinle | Patrick Mijnals | Susanne Muckenschnabl

#0 #1 #2 #3

Fokus der Studie: Neue Wege zu zukunftsfhigen Innovationen 1. Zeitenwechsel: Vom Industriezeitalter zur Kreativen konomie
Megatrend New Work: Mit branchenbergreifenden Ideen Geld verdienen Mythos Kreativitt: Branchenbergreifendes Denken als Kreativtraining Vernetzte Branchen: Die neue Physiognomie der Zukunftsmrkte

4 6

2. Paradigmenwechsel: Vernetzte Innovation


Revolution des Innovierens: Open Innovation anstatt Closed Shops Vernetzung: Das Grundprinzip der Evolution und Innovation Wissensfluss: Das vernetzte Unternehmen

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3. Perspektivenwechsel: Der Cross-Innovations-Ansatz


Die Grenzen der Innovation sind die Grenzen unseres Denkens Cross-Innovations: Minderheiten-Projekt oder gngige Praxis? Methoden: Das Einmaleins des Cross-Innovierens Erfahrungen: Erfolgsfaktoren fr die praktische Umsetzung Nutzen: Die Effekte von Cross-Innovations-Prozessen Strukturen: Den richtigen Nhrboden fr Cross-Innovations schaffen

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#4

4. Methodenwechsel: In fnf Schritten zur Cross-Innovation


Erstes CrossUp: Bedarfsklrung die Cross-Innovations-Strategie Zweites CrossUp: Suchfelder die Cross-Innovations-Potenziale Drittes CrossUp: Partnersuche die Cross-Innovations-Allianzen Viertes CrossUp: Ideenentwicklung die Cross-Innovations-Kreation Fnftes CrossUp: Die Ideenumsetzung die Cross-Innovations-Realisierung

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#5 #6 #7

Zehn Praxistipps zur Erhhung Ihrer Cross-Innovationsstrke Zur Methodik der Studie

76 82

Literaturliste & die wichtigsten "Open-Innovation"- Plattformen

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#0
Fokus der Studie: Neue Wege zu zukunftsfhigen Innovationen
,, Innovation
ist fr das Unternehmen, was Sauerstoff fr den Menschen ist.

Fokus der Studie

,,

(Jan Trojborg)

Warum Cross-Innovations zum Wachstumsmotor fr Unternehmen werden Menschen knnen nur sehr kurze Zeit ohne Sauersto berleben. Unternehmen knnen nur sehr kurze Zeit ohne Innovationen berleben. Vor dem Hintergrund gesttigter Mrkte in den meisten Branchen gewinnt dieses konomische berlebensprinzip dramatisch an Bedeutung. So wird denn auch in den zahlreichen Unternehmensbefragungen stets das Hohelied der Innovation angestimmt. Das Beratungsunternehmen McKinsey fragte zuletzt rund 9000 Fhrungskrfte nach der wichtigsten Voraussetzung fr Wachstum. Die Antwort lautete eindeutig: Innovation. Es ist mittlerweile eine gesicherte wissenschaftliche Erkenntnis, dass innovative Unternehmen berproportional wachsen und protabler sind als ihre Wettbewerber (Gassmann & Sutter 2008). Das Erstaunliche ist: Obwohl alle wissen, wie wichtig die Innovationskraft ist, werden nur in den seltensten Fllen alle Register gezogen, um eben diese mageblich zu erhhen. Mit einem ganz zentralen, selten gezogenen Register beschftigt sich diese Studie dem branchenbergreifenden Ansatz Cross-Innovations. Er beschreibt die Innovationsentwicklung durch die interdisziplinre Verknpfung von Produkten, Services und Trends. Dafr gibt es zwei Umsetzungen:
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zum einen den Transfer von Know-how und Lsungsanstzen durch Branchenanalogien und zum anderen die Innovationsentwicklung in branchenbergreifenden Kooperationen. Um zu erfahren, inwieweit diese Prinzipien in der Praxis Anwendung nden, fhrten wir im Rahmen eines Diplomprojektes in zusammenarbeit mit der Universitt Potsdam (Susanne Muckenschnabl) eine Online-Umfrage unter 121 Innovationsmanagern im deutschsprachigen Raum durch und ergnzten diese durch qualitative Experten-Interviews. Obwohl es eine Grunderkenntnis der modernen Innovationsforschung ist, dass radikale, also systemverndernde Innovationen vor allem an den Schnittstellen von Branchen und Mrkten entstehen (Hermann & Moeller, 2004), ndet dieser Ansatz in der Praxis nur wenig Beachtung. Nach Schtzungen von Prof. Gassmann, Universitt St. Gallen, beschftigen sich nur etwa 10 Prozent aller Firmen in Deutschland bewusst mit Entwicklungen aus anderen Branchen, um die eigenen Produkte und Arbeitsablufe zu optimieren (Hauk, 2008). Das ist umso verwunderlicher, da in einer zunehmend vernetzten Wirtschaft viele Mrkte ihre klaren Grenzen verlieren und Branchen neue Schnittmengen bilden.
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#0
Die Tourismus- und die Gesundheitsindustrie bilden beispielsweise im stark wachsenden Segment des Gesundheitstourismus eine neue Schnittmenge. Die Bildungs- und die Unterhaltungsindustrie nden im sogenannten Edutainment ihre Symbiose. Cross-Innovationen verbinden das Beste aus zwei Welten. Sie bieten damit einen potenzierten Nutzen fr den Kunden. Und dieser wird anspruchsvoller. Vor dem

Fokus der Studie

Hintergrund des Megatrends Individualisierung suchen die Menschen nach Besonderheit und lassen das, was Standard, was austauschbar ist, links liegen. Der Cross-Innovations-Ansatz hilft dabei, zu Lsungen zu kommen, die dem Anspruchsdenken des Kunden gerecht werden. Damit ist ein wichtiger Grundstein dafr gelegt, dass sich Innovationen langfristig am Markt durchsetzen und damit zur Protabilitt beitragen.

Inkrementelle vs. radikale Innovationen

Inkrementelle Innovationen

Radikale Innovationen

Ziel

Verbesserung des Bestehenden

Entwicklung von Neuem, Vernderung von Marktgegebenheiten

Technologie

Weiterentwicklung bestehender Technologien

Entwicklung neuer Technologien

Unsicherheitslevel

Niedrig

Hoch

Quelle: Muckenschnabel / Zukunftsinstitut 2009

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Zeitenwechsel

#1

Zeitenwechsel: Vom Industriezeitalter zur Kreativen konomie


Wie sich die Wertschpfung im Wissenszeitalter verndert

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Zeitenwechsel

#1

1. Zeitenwechsel:
, ,, Reisender es

Wie sich die Wertschpfung im Wissenszeitalter verndert

Vom Industriezeitalter zur Kreativen konomie


,,
(Weisheit aus Spanien)

gibt keine Straen, Straen entstehen im Gehen.

Die Geschichte der Menschheit ist durchzogen von Millionen und Abermillionen kleinen und groe Erndungen. Doch die Art, wie Wissen generiert wurde, hat sich ber die Jahrtausende und insbesondere in den letzten Jahrzehnten stark verndert. Der Synthese bereits vorhandenen Wissens kommt dabei eine bestndig wachsende Bedeutung zu, die ihren Hhpunkt in der kreativen konomie des 21. Jahrhunderts nden wird. Dementsprechend, so Bill Burnett vom Stanford Institute of Design, werden die Synthetisierer, die mental weit voneinander entfernte und scheinbar nicht in einem Bezug zueinander stehende Informationen zusammenbringen knnen, in Zukunft zu den erfolgreichsten und innovativsten Wissensarbeitern werden (Burnett, 2009). Damit kommt der branchenbergreifenden Innovationsentwicklung eine immense Bedeutung zu und sie wird zum nachhaltig wirksamen Wettbewerbsvorteil in der kreativen konomie werden.
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Wissensgenerierung im Verlauf der Menschheitsgeschichte

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Synthese

Entdeckung um 1800 Entdeckung 20.000 v. Chr.


Experimentieren Experimentieren

2000+ Synthese

Synthese

Quelle: Bill Burnett, 2009

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Zeitenwechsel

#1

Megatrend New Work: Mit branchenbergreifenden Ideen Geld verdienen Die Aktualitt eines branchenbergreifenden Innovationsansatzes zeigt sich deutlich am groen Erfolg, den die Firma Apple mit ihren Applikationen fr das iPhone, den sogenannten Apps hat. Pro Monat macht Apple Schtzungen zufolge etwa 200 Millionen Dollar Umsatz mit Anwendungen zum Download, die es dem Nutzer beispielsweise erlauben, das iPhone zur Bestimmung von Sternen oder auch als Wasserwaage zu benutzen. Frher gingen die Menschen in den Baumarkt, heute laden sie sich eine App runter. Apple dringt damit in fr das Unternehmen bis dato vllig neue Branchen vor. Ganzseitige Anzeigen in den groen Tageszeitungen und aufwndige Spots im Fernsehen zeigen, wie gro die Zielgruppe und der Markt fr diese Anwendungen sind. Zwei Milliarden Mal wurden iPhone-Apps bisher heruntergeladen. Der grte Coup, den Apple landete, ist jedoch die nung seines Geschftsmodells fr externe Entwickler. Jeder kann eine Anwendung fr das iPhone entwickeln und selber den Preis pro Download festsetzen, von dem er dann jeweils 70 Prozent als Vergtung erhlt. Die restlichen 30 Prozent bleiben bei Apple. Die meisten Entwickler mittlerweile sind ber 125.000 registriert werden davon nicht reich, wohl aber das kalifornische Medienunternehmen. Die schiere Masse fortwhrend neuer Anwendungen splt Apple stetig Geld in die Kasse.

Trendlearning: Apple und die Apps Die besten Ideen entstehen auerhalb des Unternehmens. Die Kreativitt der Masse ist grer als die des Unternehmens. Oene Innovationsprozesse integrieren fremdes Branchenwissen. Neue Mrkte und Zielgruppen entstehen unvermutet und berraschend.

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Zeitenwechsel

#1

Apple hat mit diesem Geschftsmodell ein Paradebeispiel fr die Wertschpfung in der Kreativen konomie geschaen. Es basiert auf einem oenen Innovationsprozess, wodurch die Zahl und Geschwindigkeit der Innovationsentwicklungen massiv gesteigert werden. Dadurch, dass sich Entwickler aus den verschiedensten Branchen beteiligen, entstehen Anwendungen, von denen Apple niemals gedacht htte, dass es hierfr einen Markt geben wrde. Es wird eine Innovationsmaschinerie in Gang gesetzt, mit deren Flle und Schnelligkeit die Konkurrenz von Nokia & Co nur schwer mithalten kann. Das hat auch Ren Obermann, der Chef der Deutschen Telekom, erkannt und stellt im Interview mit dem manager magazin fest: Wir knnen nicht mehr alles allein machen...Das schpferische Potenzial, das die vielen Drittanbieter, die sich mit neuen Internetanwendungen beschftigen, haben, knnen Sie als Konzern doch gar nicht abbilden. Wir mssen mit ihnen gut zusammenarbeiten. (manager magazin 11/2008). Apple ist diesen Schritt bereits gegangen und hat sich als Produzent von Hardware zu einem Anbieter und Mittler von Ideen entwickelt.

Transformation zur Kreativen konomie

>

zunehmende Komplexitt Efzienz Informationszugang Wahlmglichkeiten

Transformation I

Transformation II

Transformation III

industrielle Hoch-Zeit des Globalisierung des Arbeitskultur entsteht Organization Man Arbeitsmarktes hohe soziale Kosten Wissensarbeit Entstehen von Regelbruch entsteht Creative Work

Kreativarbeiter

Materiell: Wertschpfung bers Produzieren

>

Immateriell: Wertschpfung ber Informationsverarbeitung und Differenzierung

>
Wissensarbeiter

Industriearbeiter Bauern

>
Agrar-konomie seit 400 nach Chr. Industrielle konomie 1879 Wissenskonomie 1959 Kreative konomie 1990

Quelle: Creative Work, Zukunftsinstitut 2007

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Zeitenwechsel

#1

,, Der

Trend zu Partnerschaften geht weit ber die Telekomwelt ,, hinaus. (manager magazin 11/2008)

Zwangsverwandtschaften

Die Wertschpfung liegt in Zukunft nicht mehr in der industriellen Produktion von materiellen Gtern, sondern in der Ideenentwicklung. Diese Transformation vom Industriezeitalter zur Kreativen konomie zeigt sich in mehr oder weniger Deutlichkeit mittlerweile in allen Branchen. Immer grere Areale wiederholender, gleichfrmiger Produktionsarbeit werden von kreativer, ernderischer oder serviceorientierter Arbeit abgelst. Und je mehr die Wirtschaft auf Ideenentwicklung basiert, desto bedeutsamer werden Kooperationen und oene Innovationsprozesse.

Warum ist der Pakt ntig? Telekommunikation


Telekom, Vodafone & Co. fehlt die Innovationskraft agilerer junger Rivalen wie Google oder Apple. Der Branche mangelt es an neuen Medikamenten, BiotechUnternehmen knnen (Ideen) liefern. Angesichts von Branchenaute und koschock mssen Autobauer ihre Kosten drosseln.

Wie wird kooperiert?


Sie binden sich exklusiv an die Herausforderer, anstatt von ihnen abgehngt zu werden. Entwicklungskooperationen beschleunigen die Erndung neuer Medikamente. Egal, ob in Fertigung, Einkauf oder Forschung berall suchen die Konzerne Verbndete.

Wer paktiert mit wem?


Die Deutsche Telekom ist besonders aktiv, verkauft das iPhone, nutzt Googles Betriebssystem Android. Fast alle groen Pharmakonzerne von GlaxoSmithKline bis Roche beteiligen sich an Biotech-Firmen. Konkurrenten tun sich fallweise zusammen: Daimler mit BMW (Hybridmotor), Fiat mit Ford (Plattform). Procter & Gamble vergibt Lizenzen an Fremdentwickler, Rivale Unilever kooperiert mit Pepsicco.

Pharma

Automobil

Konsumgter

Die Konzerne kaufen Die Kunden verlangen immer Wissen auch aus fremden schneller neue Produkte mit Branchen ein, etwas aus berraschenden Eigenschaften. Medizin und Raumfahrt.

Quelle: manager magazin 11/2008

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Zeitenwechsel

#1

Mythos Kreativitt: Branchenbergreifendes Denken als Kreativtraining Es ist naheliegend, dass der Mensch zum Produktionsfaktor Nummer eins wird, wenn ber den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen deren kreativer Output entscheidet. Es ist daher viel vom neuen Typus des Wissensarbeiters, von der kreativen Klasse, die Rede. Der Begri, den der US-Soziologe Richard Florida (Florida, 2003) geprgt hat, beschreibt Menschen, die den Groteil ihrer Zeit der Ideenentwicklung widmen. Um den Begri der kreativen Klasse hat sich in der letzten Zeit ein gewisser Mythos gebildet: Ihre Vertreter leben gemeinhin in Berlin, sind jung, dynamisch und exibel. Sie arbeiten nicht mehr im Bro, sondern im Coee-Shop und pfeifen auf ein festes Einkommen. Der baden-wrttembergische Mittelstndler aus dem lndlichen Raum wird sich sagen: Solche Leute gibt es bei uns nicht. Muss er deswegen den Anschluss an die Kreative konomie verpassen? Denitiv nein. Kreative Unternehmen zeichnen sich nicht durch den knstlerischen Habitus ihrer Belegschaft aus, sondern durch die Art und Weise, wie sie auf Ideen kommen und mit Ideen umgehen. Kreativitt braucht nicht das Genie, sondern Leitbilder und Strukturen, die zu einer kreativen Unternehmenskultur fhren. Ein zentrales Leitbild im Sinne des Joseph Beuysschen Credos Jeder Mensch ist ein Knstler lautet: Jeder Mitarbeiter ist kreativ. Und so wie Knstler ihre Fertigkeiten auf Kunstakademien lernen, genauso knnen Mitarbeiter ihre Kreativitt schulen. Der Cross-Innovations-Ansatz bildet hierfr eine hervorragende Grundlage, denn Kreativitt braucht Inspiration.

\est Pract B

Einen pragmatisch en Weg, um die sy stematische Auseinande rsetzung mit ande ren Branchen zu befrder n, geht die Allgu er Firma Baufritz, die kol ogische Fertighus er in Holzbauweise he rstellt. Damit die Ingenieure auf kreative Lsu ngen kommen, ha ben sie die Vorgabe, branchen fremde Messen zu besuchen. Von einer Au tomobilmesse wur de beispielsweise die In spiration fr ein Ca brio-Dach mitgenommen. Es erlaubt, einen gro en Teil des Daches aufzuklapp en, so dass die Be wohner des Baufritz-Haus es das schne Ge fhl haben, unter freiem Him mel zu leben.

ice: Baufritz und d as Cabrio-Dach

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Zeitenwechsel

#1

Was inspiriert Menschen? Wenn sie von etwas Neuem berrascht werden Die Auseinandersetzung mit anderen Branchen und Mrkten kann eben diese Inspiration bieten. Mit einem reinen Appell ist es natrlich nicht getan. Es braucht auch Strukturen und Prozesse, die dies zulassen. Es beginnt bei der Einstellungspolitik, in deren Folge bewusst Branchenfremde rekrutiert werden (umso leichter sind dann auch Kooperationen mit eben diesen Branchen einzugehen), und endet bei spezischen Arbeitsstrukturen. Fr eine intensivere Auseinandersetzung mit anderen gesellschaftlichen Bereichen und Branchen hat der schweizerische Reisekonzern Kuoni beispielsweise einen Creative Circle eingerichtet, den Remo Masala, der verantwortliche Leiter Branding und Marketing der Kuoni-Gruppe, im Interview mit uns folgendermaen beschreibt: Im Rahmen unseres Creative Circle, des Kuoni Getaway Council, treen wir uns sehr regelmig mit Protagonisten aus verschiedenen Feldern wie Design, Architektur, Kultur, Food, Sozialwissenschaft u.v.m. Bei diesen Treen behandeln wir verschiedene fr uns relevante Themen wie z.B. die Neuinterpretation von Luxus oder Service. Aus dieser Auseinandersetzung sind schon mehrere Innovationen entstanden wie der Kuoni Concierge Service und die neuen Produktlinien Ananea Nachhaltiges Reisen und Cultimo Kulturreisen.

Remo Masala Leiter Branding und Marketing Kuoni-Gruppe

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Zeitenwechsel

#1

Vernetzte Branchen: Die neue Physiognomie der Zukunftsmrkte Jenseits des inspirativen Nutzens, den die Auseinandersetzung mit anderen Branchen mit sich bringt, gibt es einen weiteren, weitaus wichtigeren Grund, die Grenzen des eigenen Marktes zu verlassen: Branchen beginnen sich miteinander zu vernetzen und bilden darber neue Mrkte heraus. Unser heutiges Verstndnis von Branchen folgt hug einer Logik, die dem Denken der Industrie lngst vergangener Jahrzehnte entstammt. Einteilungen wie Food, Fashion oder Automobilitt mit klar denierten Produkten und Produktgruppen werden in der konomie der Zukunft an Bedeutung verlieren. Wir erleben bereits, wie die Nahrungsmittelindustrie mit der Pharmabranche in Form von Functional Food verschmilzt und vom angereicherten Salz bis zum kosmetisch wirksamen Joghurt neue Kundengruppen erreicht. Nestl forciert massiv die Strategie, sich vom Verarbeiter von Nahrungsmitteln zum Gesundheitsanbieter zu wandeln. Aus diesem Grund kaufte Nestl 2006 fr 2,5 Milliarden Dollar dem Pharmakonzern Novartis die Sparte Medizinische Ernhrung ab. Als Gesundheitsanbieter wird es in Zukunft nicht mehr ausreichen, allein gesunde Produkte zu verkaufen. Die Kunden verlangen ebenso nach untersttzenden Services und Beratungsleistungen. In Zukunft entwickeln wir uns noch mehr zu einer nachfrage- und konsumentenorientierten konomie. Die Folge: Mrkte und Branchen bekommen eine neue Physiognomie. Es sind vor allem netzwerkartige Dienstleistungsmrkte, die in der Wirtschaft von morgen bedeutsam werden. Aktuell zeigt sich dies im Bereich der Mobilitt. Vielen Men-

.. Branchencluster Ernahr ung

Functional Food

Koch-Events

Prvention
Medizin

Kosmetik
Entertainment

Ernhrung
Sport
Isotonics

Koch-TV

Bildung

(Hobby)-Connaisseur-Seminare

Nutraceuticals

Allergieschulung

Sportlernahrung
Quelle: Zukunftsinstitut 2009

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Zeitenwechsel

#1

schen haben nicht mehr den Wunsch, beim nchsten Autokauf ein greres Modell zu fahren, sondern ihre Mobilitt zu verbessern. Dies erfordert von der Industrie ein Umdenken: sich nicht mehr primr als Autoproduzent, sondern als ein Mobilittsdienstleister zu verstehen. Einen groen Schritt in diese Richtung geht Daimler mit seinem Projekt Car2Go (www.car2go.com). In Ulm wurde damit gestartet, ein chendeckendes Carsharing-Modell nach dem Vorbild der Leihfahrrder der Deutschen Bahn umzusetzen. Die Nutzer knnen ohne dauerhafte Vertragsbindung in einen der ber die Stadt verteilten Smarts steigen und ihn dort abstellen, wo sie gerade die Fahrt beenden. Wo sich ein freier Smart bendet, zeigt eine GPS-Ortungsfunktion auf dem Handy. Abgerechnet werden 19 Cent pro Kilometer. Das neue Mobilittsangebot von Daimler zeigt, dass Zukunftsmrkte Querschnittsmrkte sind. Es basiert auf einer Informationsleistung, nmlich auf der Ortungsfunktion per Handy. Es verknpft die Produktnutzung mit einem Service, nmlich mit der minutenweise Leihfunktion. Gleichsam ist eine einfache Zahlfunktion integriert. Auf die Idee zu dem neuen Angebot kam Daimler durch die Beschftigung mit der zunehmenden Verbreitung von Leihfahrrdern in Stdten. Im Sinne des Cross-Innovations-Ansatzes wurde dieses Modell adaptiert. Fr einen Automobilhersteller lag es nahe, diesen Markt fr sich zu erschlieen. Ebenso htte aber auch ein Telekommunikationsunternehmen oder ein stdtischer Dienstleister dieses Feld fr sich erschlieen knnen. Lange bevor Daimler in Ulm startete, haben wir im Rahmen eines von uns geleiteten Consulting-Projekts

Trendlear ning: Daim ler und das C arsharing -Modell C ar2Go Neue Mrk te entstehe n durch neu branchenfre e, mde Perspe ktiven. Autoprodu zenten wan deln sich zu Mobilittsd ienstleistern .

Nicht der Besitz, sond ern die Nutz rckt in den ung Kundenfoku s. Nicht das beste Produ kt, sondern beste Servic der e setzt sich durch.

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Zeitenwechsel

#1

diese Idee einem kommunalen Stadtwerk vorgeschlagen. Der Ansatz wurde jedoch leider nicht verfolgt. Die Erfahrung lehrt: Sehr schnell knnen Querschnittsmrkte von neuen Wettbewerbern erobert werden. Die kontinuierliche Beschftigung mit fremden Branchen zeigt einem selber neue Chancen auf und bewahrt davor, von Konkurrenten auerhalb des eigenen Marktes berrascht zu werden.

Branchencluster Mobilitt

Infrastruktur

Carsharing
Logistik

dezentrale Vermietung
Mobile Mitfahrzentrale

Energie

Energieversorger

Telekommunikationsunternehmen

Mobilitt
stdtische/ kommunale Anbieter
Grundversorgung
kostenloser/ werbenanzierter Verleih

private Mobilittsprovider

klassische Hersteller & Zulieferer


KFZ
Leasing

klassische Vermietung

Quelle: Zukunftsinstitut 2009

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Paradigmenwechsel

#2

Paradigmenwechsel: Vernetzte Innovation


Wie sich mit den Mrkten Innovationsprozesse verndern

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Paradigmenwechsel

#2

2. Paradigmenwechsel:
,, The

Wie sich mit den Mrkten Innovationsprozesse verndern

Vernetzte Innovation
,,
(Alfred North Whitehead)

greatest invention of the 19th century was the invention of the method of invention.

Revolution des Innovierens: Open Innovation anstatt Closed Shops Aufgrund der fortschreitenden Globalisierung und der sich verkrzenden Produktlebenszyklen vergrert sich der Druck auf Unternehmen, ihren Innovationsprozesse zu optimieren. Der technische Wandel hat die Entwicklungszeit von Produkten und deren Lebensdauer massiv verkrzt, was besonders deutlich an Produkten aus der Unterhaltungstechnologie und der Automobilindustrie zu sehen ist. Durch die Dynamik des globalen Handels mssen Hochlohnlnder heute Standortnachteile gegenber Niedriglohnlndern durch Wissen und Innovation kompensieren. Der Fokus in der Innovationsforschung liegt daher heute nicht mehr darauf, die Bedeutung von Innovation als Treiber fr Wachstum und Protabilitt zu belegen. Diese wurde durch die Wissenschaft eindeutig bewiesen (z.B. Thomke 2001). Nun geht es darum, zu erklren, wie Innovation entsteht und wie Innovationsprozesse optimiert werden knnen. Ein zentraler Ansatz basiert auf dem Paradigmenwechsel, den Innovationsprozess zu nen und externe Perspektiven und Teilnehmer zu integrieren. Hierfr bildete sich der Begri Open Innovation heraus, der von Henry Chesbrough geprgt wurde (Chesbrough 2003; 2006).

Definition:

Open Innovation is a paradigm that assumes that rms can an d should use exte rnal ideas as well as internal id eas, and internal and external paths to market, as the rms look to advance their technology. (Henry Chesbrou gh)

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Paradigmenwechsel

#2

Beim alten Ansatz, bei der Closed Innovation, verlieen sich Firmen auf die Annahme, dass der Innovationsprozess vom Unternehmen kontrolliert werden muss. Fr die meiste Zeit im letzten Jahrhundert funktionierte dieses Paradigma wunderbar. Es basierte auf der Ausbung von Kontrolle und war primr auf die unternehmensinternen Prozesse und Potenziale fokussiert. Es galt, die besten Angestellten mglichst lange an sich zu binden und die mit ihrer Hilfe generierte geistige Wertschpfung als Erster und mglichst Einziger langfristig auszuschpfen. Im Zentrum dieses Paradigmas stand der unbedingte Schutz des geistigen Eigentums. Gegen Ende des letzten Jahrhunderts wurde dies durch eine Vielzahl von Faktoren darunter die zunehmende Mobilitt der modernen Wissensarbeiter sowie die schneller werdenden Innovationszyklen immer problematischer. Das geschlossene Innovationsparadigma lsst sich immer schwerer aufrechterhalten. Verstrkt wird dieser Wandel durch die voranschreitende Konvergenz der verschiedenen Wissensgebiete und Branchen. Vernderte Bedrfnisstrukturen auf Seiten der Kunden lsen die vertrauten Branchengrenzen, die immer strker mit der Marktrealitt kollidieren, weiter auf und lassen neue Querschnittsmrkte entstehen.
(Siehe auch Matrix des Wandels, Zukunftsinstitut 2009)

\est Pra B

Mit Tchibo Ideas hat das Kaee- un d Handelsunterne eine Online-Ideenp hmen lattform ins Lebe n gerufen, die sich Kunden, Designer an , Ernder und Entw ickler richtet, um sogenannten Crow im dsourcing-Verfahr en Innovationen he zubringen. Unter w rvorww.tchibo-ideas.de knnen eigene Prod vorschlge eingerei uktcht oder die Comm unity um Abhilfe alltglichen Prob bei lemen gebeten w erden. Im Sommer wurde die erste Pr 2009 oduktreihe heraus gebracht, die von Tchibo Ideas Co der mmunity selbst entwickelt wurde den ersten realis . Zu ierten Produkten gehrte ein praktis Schneidbrett mit ches kombinierter Aua ngschale (12,99 Eu ein wasserdichter ro), Fahrradsattelbez ug aus Nylon (ber vergrien), ein Ha eits ndtaschenhalter frs Auto (ebenfal grien) und eine ls verkindersichere Klob rste (9,99 Euro). dabei war bei Reda Frisch ktionsschluss eine Damenhandtasche die sich mit versch , iedenen Zierelem enten an Tageszei und Anlass anpass t en lsst. Seit Mitt e 2008 haben sich 7000 kreative Ku ca. nden/Entwickler angemeldet und Lsungen fr Allta ber 900 gsprobleme eing ereicht.

ctice: Tchibo Ideas Designerware von jederman n fr jederma nn

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Paradigmenwechsel

#2

,, Innovation

happens when making new connections, ,, connections that have not existed before. (Bettina von Stamm)
Wunsch vs. Wirklichkeit: Die Kooperationslcke Weltweite Befragung von 768 CEOs

Die Innovationsprozesse mssen den vernderten Marktbedingungen folgen. Innovation ndet nicht mehr allein innerhalb der Unternehmensgrenzen statt, sondern verteilt sich auf mehrere Akteure innerhalb und auerhalb des Unternehmens, die miteinander in Interaktion stehen. Beim Open Innovation-Paradigma, worunter der Cross-Innovations-Ansatz fllt, werden die Unternehmensgrenzen zunehmend durchlssig. Die Umsetzungsmglichkeiten sind dabei vielfltig und reichen von der Integration von Kunden und Zulieferern ber die Kooperation mit Wettbewerbern in Innovationsclustern bis hin zum gezielten Zukauf geistigen Eigentums. Kooperationen bieten die Chance, mit Partnern Wissen zu akquirieren und auszutauschen, die fr beide Seiten vorteilhaft sind. Innovationsforscher Babel (IBM, 2006) konnte die groe Bedeutung, die CEOs externen Kooperationen beimessen, nachweisen. Laut seiner Studie halten beinahe 80 Prozent der weltweit 768 befragten CEOs Kooperationen fr sehr wichtig. Tatschlich kooperieren aber nur rund 50 Prozent in nennenswertem Mae. Dieses Ergebnis verdeutlicht die Kooperationslcke, die sich zwischen Wunsch und Wirklichkeit auftut. Es scheint, dass in der Theorie die Vorteile bekannt sind, doch fr den unternehmerischen Arbeitsalltag die entsprechende Kultur und ntigen Praktiken noch nicht entwickelt sind. Unsere Untersuchung will dazu beitragen, praxisnahe Untersttzung zu liefern. Doch wie bei allem beginnt die Vernderung im Kopf. Zunchst einmal muss das Paradigma der Open Innovation zum allgemeinen Mindset im modernen Management werden.
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Kooperation ist sehr wichtig
Quelle: IBM, 2006

Kooperationslcke

Kooperation ndet in hohem Mae statt

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Paradigmenwechsel

#2

Das neue Paradigma der Open Innovation basiert auf den folgenden Prinzipien: Externe Ideen sind fr den unternehmerischen Erfolg ebenso wichtig wie interne Ideen. Nicht ALLE smarten Menschen knnen in EINEM Unternehmen arbeiten, daher stellen externe Forschung und Entwicklung einen signikanten Wert dar. Ideen und Wissen aus fremden Branchen und Mrkten sind fr die Entwicklung radikaler Innovationen besonders relevant. Ein wesentlicher Motor fr das neue Paradigma der Open Innovation ist, sich vom not invented here-Syndrom zu lsen. Das heit, Abschied von der Eitelkeit zu nehmen, alles als minderwertig zu betrachten, was nicht selber entwickelt wurde. Manch einer befrchtet, dass sein Stern im Unternehmen nicht so hell strahlt, wenn er eine Idee nicht selber hervorgebracht hat. Anerkennung und Belohnung sollten jedoch umso hher sein, je mehr ein Manager Input und Patente von auen ins Unternehmen holt. Procter & Gamble versucht diese neue Mentalitt dadurch zu etablieren, dass die Zielvorgabe formuliert wurde, knftig die Hlfte aller Neuentwicklungen von auen in das Unternehmen zu holen. Dieses Innovationsmodell nach dem Motto Connect and Develop funktionierte. Im Jahr 2000 enthielten lediglich 15 Prozent der neuen Produkte Bestandteile, die auerhalb von Procter & Gamble entstanden sind. Im Jahr 2006 betrug der Fremdanteil bereits 35 Prozent. Gleichzeitig steigerte sich in diesem Zeitraum die F&E-Produktivitt um nahezu 60 Prozent und die Innovationserfolgsquote hat sich mehr als verdoppelt. Im Jahr 2007 wurde die magische 50%-Quote dann erstmals erreicht.
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\est Pract B

Das Elektronikunt ernehmen Philips folgt dem Paradigma der Ope n Innovation mit seinem Hightech-Campus bei Eindhoven. Di e Hlfte der Forscher, die in der 100 Hektar groen Innovationsstadt ttig sind, komm t von Philips. Die restlichen arbe iten fr eine von knapp 100 Firmen aus unters chiedlichen Bran chen. In zahlreichen Forsch ungsprojekten wird miteinander kooperiert, au ch wenn man in be stimmten Mrkten durchaus im Wettbewerb st eht. Klare Absprachen und Vertrge regeln, w ie die Ideen geschtzt und ge nutzt werden.

ice: Open/Cross-Inn ovation bei Ph ilips

Praxis-Guide Cross-Innovations 20

Paradigmenwechsel

#2

\est Practice: B

Generell herrscht bei Philips eine gr oe Bereitschaft, branchenbergrei fende Kooperatio nen einzugehen. So wurde beispiel sweise zusammen mit dem Kosmetik konzern Beiersdo rf und seiner Mar ke Nivea der Rasi Cool Skin auf de erer n Markt gebracht , bei dem die Rasi lotion durch den erRasierer gleich m it aufgetragen wird Eine andere Cros . s-Innovation ents tand in Kooperatio mit Procter & Gam n ble und seiner Za hnpasta-Marke Cr Die elektrische Za est. hnbrste Sonicar e hat die Zahnpa integriert und vert sta eilt diese in ss iger Form direkt b den Brstenkopf. er Eine der wohl erfo lgreichsten CrossInnovationen in de r Geschichte des Unternehmens is die Kaeepad-Mas t chine Senseo, die in Kooperation m dem Kaeeherstel it ler Douwe Egbert s entstand. Weltw wurden bisher m eit ehr als 25 Millione n Senseo Kaeea tomaten verkauft. uMit einem Marktan teil von ber 80 Prozent (wertm ig) ist Philips mit Senseo in Deutsc unangefochtener hland Marktfhrer bei Pa dmaschinen.

Open/Cross-Inn ovation bei Ph ilips

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Paradigmenwechsel

#2

Vernetzung: Das Grundprinzip der Evolution und Innovation Um den Herausforderungen der dynamischen Mrkte von morgen zu begegnen, wird es nicht mehr ausreichen, der Beste auf seinem Gebiet zu sein. Stattdessen werden angrenzende und in strkerem Mae weiter entfernte technologische, soziale und kulturelle Vernderungen an Bedeutung gewinnen. Es entsteht ein Sog hin zu einer strkeren Vernetzung. Vernetzung ist das wesentliche Prinzip der Evolution und der Entwicklung von Mrkten. Mit zunehmendem Vernetzungsgrad gewinnt dieses Prinzip weiter an Bedeutung und zwingt Unternehmen regelrecht dazu, Cross-Innovationen aktiv voranzutreiben. Die sich selbst verstrkende Kraft von Netzwerken verdeutlicht das folgende Beispiel aus dem Bereich der Kommunikationstechnologie. Der erste Mensch, der sich ein Telefon oder Fax-Gert zulegte, war entweder ein Idiot oder Visionr denn mit wem sollte er Kontakt aufnehmen? Doch mit jedem weiteren Gert entfalten sich die Krfte des Netzwerks. Dies zeigen sehr deutlich die Berechnungen nach Metcalfe's law. Dieses Gesetz bzw. diese Daumenregel, benannt nach einem der Ernder des Ethernets, also der kabelgebundenen lokalen Vernetzung von Computern, berechnet den Wert eines Netzwerkes. Es zeigt, dass mit jedem weiteren Knotenpunkt der Wert des Netzwerkes, also die Anzahl der Kommunikationspaare, die miteinander in direkten Kontakt treten knnen, exponentiell ansteigt.

, Metcalfe s Law: Wer tzuwachs mit dem Quadrat der Teilnehmer (N)

Wert =

N*(N-1) 1*(1-1) =0 = 2 2 Wert = 2*(2-1) =1 2

Wert =

5*(5-1) = 10 2

Wert =

10*(10-1) = 45 2

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Paradigmenwechsel

#2

Wahrscheinlichkeit (%) wchentlicher Kommunikation

In einer Marktlandschaft, die immer strker von Querschnittstechnologien und -branchen geprgt ist, steigt der Wert von sinnvoller Vernetzung ins Unermessliche. Fgt man dem eigenen Innovationsnetz auch nur einen neuen Kopf hinzu, kann das erstaunliche Ergebnisse fr den Output haben. Fgt man gleich mehrere neue Kpfe hinzu, potenzieren sich die Ergebnisse um ein Vielfaches. Diese Multiplikationseekte hat auch Procter & Gamble erkannt und deshalb seine Forscher dazu aufgefordert, sich mit externen Entwicklern bzw. Ideengebern zu vernetzen. Zu viele Innovationen wrden Procter & Gamble entgehen, wenn man nur auf die eigenen Forschungen setzt. Den internen Berechnungen zufolge kommen auf jeden der 7.500 Forscher im Unternehmen etwa 200 von auen. Wenn sich die internen mit den externen Forschern vernetzen (7.500 x 200) ergibt sich ein Netzwerk von 1,5 Millionen Knotenpunkten (vorausgesetzt es gibt keine Doppelung). Auch wenn man die praktische Aussagekraft von Metcalfe's Gesetz bei der Anwendung auf sehr groe Netzwerke anzweifeln darf, ergibt sich so ein theoretischer Wert von 1,1 Billionen (1.124.999.250.000). Wissensuss: Das vernetzte Unternehmen Fr Unternehmen wird es in Zukunft immer wichtiger, fr uere Einsse durchlssig zu sein und externe Ideen zu integrieren. Cross-Innovationen bentigen ein hohes Ma an Vernetzung. Jede nung nach auen nutzt jedoch nichts, wenn das Wissen intern nicht iet. Vernetzung fngt daher immer bei den internen Strukturen an und kann mit berraschend einfachen Mitteln erreicht bzw. verbessert werden. Tom Allen, Professor fr Organisationspsychologie und Management der

Sloan School of Management des MIT, konnte einen starken Zusammenhang zwischen physischer Distanz und Kommunikation der Mitarbeiter belegen: Sind die Arbeitspltze zweier Angestellter mehr als etwa 20 Meter voneinander entfernt, sinkt die Wahrscheinlichkeit der Kommunikation auf deutlich unter 10 Prozent (Allen & Henn, 2006).

Physische Distanz: Flaschenhals der Kommunikation

25 20 15 10 5 0 0 20 40 60 80 100

Entfernung in Meter Quelle: Allen & Henn, 2006

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Praxis-Guide Cross-Innovations 23

Paradigmenwechsel

#2

Aufgrund der Gre von Unternehmen und der Beschaenheit von Broarchitektur wird es in vielen Fllen nicht mglich sein, die 20 Meter zu unterschreiten, so dass man alternative Strategien fr den Austausch entwickeln muss. Wir selber wenden im Zukunftsinstitut ein einfaches Rotationsprinzip an, d. h. von Zeit zu Zeit werden die Pltze getauscht und die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen fr eine gewisse Zeit bunt durcheinander gewrfelt. Uns geht es auch darum, alltgliche Routinen zu durchbrechen, die den Blick wieder fr Neues frei machen. Routinen schleichen sich auch in die sozialen Strukturen innerhalb eines Unternehmens ein. Wer mit wem spricht, wer mit wem essen geht, unterliegt nicht nur der Sympathie freinander, sondern vor allem der Macht der Gewohnheit. Um diese zu durchbrechen, wendet Procter & Gamble ein sehr pragmatisches und eektives Instrument an die Lunch-Brse. ber eine interne Online-Plattform knnen sich Mitarbeiter untereinander zum Mittagessen verabreden und werden dabei motiviert, sich abteilungsbergreifend kennenzulernen. Mit dem ebenso einfachen wie eektiven Prinzip einer Online-LunchBrse knnen sogenannte strukturelle Lcher (structural holes; Ritvala & Granqvist, 2007) geschlossen werden, die fr die Innovationskraft eines Unternehmens lebensbedrohlich sind. Es handelt sich dabei um mentale Barrieren, die dazu fhren, dass sich soziale Milieus, Schichten und Nationalitten nur schwer miteinander mischen und austauschen. In Unternehmen fhrt es dazu, dass das Marketing nur ungern mit dem Controlling redet. So entstehen Informationsgrben, die immer tiefer gehen, wenn nicht aktiv Brcken

gebaut werden. Hierzu gehrt, Mitarbeiter gezielt an Projekten mitarbeiten lassen, von denen sie fachlich nichts verstehen, aber gerade deswegen eine wertvolle, andere Perspektive einnehmen. Im besten Fall schlieen sie ein strukturelles Loch, wodurch ein neues Innovationsfeld entsteht. Ebenso wichtig ist, dass der Austausch und Ideenuss im Unternehmen jenseits von Hierarchieebenen mglich ist. Johannes Erler, Vice President Innovation und Leiter des i-LAB bei Swarovski, weist im Interview mit uns darauf hin, dass Unternehmen hierfr eine organisatorische Reife in Bezug auf Hierarchien und Netzwerkfhigkeit bentigen: Es braucht im Unternehmen neben der Hierarchieebene auch eine Ebene der Heterarchie in Bezug auf Oenheit und Ideenaustausch, um Innovationsfhigkeit zu erzeugen. Und diese beiden Ebenen mssen miteinander kooperieren. Es muss beides mglich sein, und das bedarf einer strukturellen Verankerung eines professionellen Innovationsmanagements sowie Leadership-Fhigkeiten.
Entstehung neuer Felder durch das Schlieen struktureller Lcher 1. 2. 3.

1. Etablierte, unabhngige Felder

2. Neue Verbindungen zwischen Individuen oder Organisationen

3. Neues Feld

Quelle: Ritvala & Granqvist, 2007

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Paradigmenwechsel

#2

Um den internen Wissensuss zu verbessern, braucht es meist keine Rocket-Science. Allein schon die Art der Kaeemaschine kann die Innovationskraft eines Unternehmens deutlich verbessern oder verschlechtern. Der Innovationsberater Langdon Morris wei von einem erstaunlichen Eekt zu berichten, den die Kaeemaschinen auf die Innovationskraft von Hewlett Packard haben. Er zitiert einen Veteranen der Abteilung Forschung & Entwicklung, der einen starken Rckgang der Forschungsqualitt verzeichnet, seitdem die zentralisierte Kaeeversorgung ber riesige Thermoskannen durch kleine Kaeeautomaten in den verschiedenen Abteilungen ersetzt wurde. Vormals gesellten sich quasi alle Mitarbeiter gleichzeitig an den Kaeeversorgungsstationen zusammen und unterhielten sich, neben Football und den neuesten Nachrichten, ber ihre derzeitigen Projekte. Die Forscher erhielten durch den informellen Informationsaustausch angeheizt durch die psychopharmakologische Wirkung von Koein allmorgendlich, kreativen Input von ihren interessierten Kollegen.

\Best Practice:

Einen radikalen Schritt wagte Anfang der 90er Jahre der dnische Hrgertehersteller Oticon, um den internen Wissensuss und die Vernetzung der Mita rbeiter zu verbessern. Die drei Unternehmensstandorte wur den aufgelst und alle Mitarbeiter mussten in ein Gebude umziehen, das keine Wnde und Abteilungen mehr besa. Es gab keine Bros und keine festen Arbeitspltze mehr. CEO Lars Kolind verordnete stattdessen Projekte auf Zeit: Jeder Mita rbeiter musste in drei Teams gleichzeitig sein und zwei der Engagements sollten auerhalb des eigenen Fachgebiets liegen. Die Endloskonferenzen wurden durch spontane Zusamm enknfte in zahlreichen Kaeebars, auf Fluren und Trep pen ersetzt. Die Kontakte und Verbindungen innerhalb der Bele gschaft vermehrten sich dadurch exponentiell. Wie in einem Topf gekochter Spaghetti, in dem alle Spaghetti Kontakt mit and eren haben, waren alle Kollegen miteinander verbunden. Das starke Wachstum und die dauerhafte Protabilitt von Otic on beweisen, dass Spaghetti-Management tatschlich funktio nieren kann.

Spaghetti-Organisation bei Oti con

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Paradigmenwechsel

#2

Informeller Austausch als Innovationstreiber

Formeller Austausch

Informeller Austausch

1:1000
Durchschnittliches Verhltnis von formellen und informellen Netzwerken im Geschftsleben
Kaffeepause
Meeting

Schwatz auf dem Flur

Feierabend
Quelle: In Anlehnung an Snowden, 1999

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Perspektivenwechsel

#3

Perspektivenwechsel: Der Cross-Innovations-Ansatz


Wie Sie mit einer neuen Perspektive zu besseren Kundenlsungen kommen

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Perspektivenwechsel

#3

3. Perspektivenwechsel:
,, Es

Wie Sie mit einer neuen Perspektive zu besseren Kundenlsungen kommen

Der Cross-Innovations-Ansatz

ist schwer zu sagen, was unmglich ist, denn der Traum von gestern ist die Hoffnung von heute ,, und die Wirklichkeit von morgen. (Robert Goddard)

Die Grenzen der Innovation sind die Grenzen unseres Denkens Die Innovationskraft eines Unternehmens wird im Wesentlichen durch die Schranken der eigenen Branche begrenzt. Etablierte Denkanstze und Lsungsmodelle innerhalb einer Branche prgen allzu oft die Produkte, Dienstleistungen und Geschftsmodelle. Dies frdert inkrementelle Produktentwicklungen (Verbesserungsinnovationen), die zwar dazu beitragen, Marktanteile zu erhalten, jedoch nicht zu Wachstum und zur Erschlieung neuer Mrkte fhren. Alan D. MacCormack, Professor an der Harvard Business School, bringt es treend auf den Punkt: Paradoxically, it is almost like the better you are at doing what you do today, the more likely you are to be blindsighted by oppertunities or threats that you cant see, that will come over the horizon tomorrow. Erst der Blick ber den Gartenzaun ermglicht, dass Grenzen verlassen werden und neuartige Lsungen bzw. radikale Innovationen entstehen.

Definition:

Der Cross-Innova tions-Ansatz umfa sst die Innovationsentwic klung durch die in terdisziplinre Verknpfung von Produkten, Se rvices und Trends verschiede ner Branchen zu m einen ber Analogienbild ung und zum ande ren ber Kooperationen.

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Perspektivenwechsel

#3

Der Cross-Innovations-Ansatz hat zum Ziel, durch die Kombination von komplementrem Wissen die Innovationskraft eines Unternehmens nachhaltig zu strken. Oft wurden bestimmte Probleme bereits in anderen Industrien gelst, ohne dass die Lsung im Anwendungsbereich des forschenden Unternehmens bekannt ist. Durch bertragung dieses Wissens verschat sich das Unternehmen erhebliche Vorteile. Bewhrtes Know-how aus anderen Wirtschaftszweigen kann ohne Wettbewerbskonikte zu einer Reduktion der Entwicklungskosten fhren. Weiterhin lassen sich Entwicklungsrisiken minimieren und Innovationszyklen verkrzen. Der Cross-Innovations-Ansatz begnstigt radikale Innovationen, liefert ein greres Dierenzierungspotenzial und ermglicht dadurch ein schnelleres Wachstum sowie hhere Margen. In der Literatur, insbesondere in der wissenschaftlichen Forschung, ndet der Begri Cross-Innovations bis dato wenig Verwendung. Huger ist von Cross-Industry-Innovationen die Rede, womit jedoch vor allem der Technologie-Transfer in der Industrie beschrieben wird. Unseres Erachtens greift diese Perspektive zu kurz, da sie zu wenig die zunehmende Vernetzung von Mrkten und Angeboten bercksichtigt und zumeist die expandierenden Dienstleistungsmrkte ausklammert. Aus diesem Grunde arbeiten wir mit dem Begri CrossInnovations, den wir anlsslich unseres Zukunftsgipfels 2006 eingefhrt haben. Dieser stand unter dem Motto Cross-Innovations die Kirschen in Nachbars Garten. Damals war der Begri eher eine programmatische Botschaft, die wir jedoch in den letzten Jahren durch unsere praktische Consulting-Arbeit wie auch durch die theoretische Auseinandersetzung zu einem konzeptionellen, methodischen Ansatz weiterentwickelt haben.
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Grnde fr nung und Vernetzung Zugri auf Potenzial-Pool innerhalb eines Unternehmens ist begrenzt. Externe Forschungsanstze bieten alternative Lsungswege. Analoge Probleme knnen einfacher, schneller und risikoloser adaptiert werden. Senkung der Forschungs- und Entwicklungskosten durch bewhrte Lsungen. Verkrzte Innovationszyklen auf dem Markt erfordern schnellere Lsungsgenerierung. Neue Mrkte lassen sich nur durch neue Lsungswege erschlieen.

Praxis-Guide Cross-Innovations 29

Perspektivenwechsel

#3

In der praktischen Anwendung des Cross-Innovations-Ansatzes lassen sich zwei verschiedene Umsetzungsformen unterscheiden: zum einen der Transfer von Know-how und Lsungsanstzen durch Branchenanalogien und zum anderen die Innovationsentwicklung in branchenbergreifenden Kooperationen. Ein Beispiel fr eine Branchenanalogie ist das Steuerungssystem iDrive von BMW, bei dem Joystick-Technologie zur Steuerung von Operationsrobotern in der Chirurgie als Inspiration diente, um bequem mit einem Knopf vom Radio bis zum Navigationsgert verschiedenste Bordinstrumente zu bedienen. Ein populres Beispiel fr eine Kooperationsentwicklung ist das Nike+ iPod Sportkit ein vernetztes Angebot aus Nike-Sportschuh mit Sensor und dem Apple iPod, der als Schrittzhler dient und Zugang zu einer OnlineLauf-Community bietet. Die beiden genannten Beispiele BMW und Nike+ iPod Sportkit konnten sich erfolgreich am Markt etablieren und haben den Unternehmen neben dem konomischen Nutzen einen erheblichen Imagegewinn beschert. Das Steuerungssystem von BMW hat in der Branche Standards gesetzt und das Nike+ iPod SportKit hat die weltweit grte Online-Lauf-Community geschaen. Mittlerweile haben sich mehr als eine halbe Million Lufer aus ber 160 Lndern auf www.nikeplus.com registriert. Dieses soziale Netzwerk treibt den Verkauf der Schuhe voran. Unser Interesse gilt der Frage, ob sich solche Erfolge in einem gewissen Mae steuern lassen. Was lsst sich von Unternehmen lernen, die erfolgreich den Cross-InnovationsAnsatz umsetzen?

\est Pract B

Fr die Entwicklun g eines neuen Fu ballschuhs stellte sich das Pr ojektteam von Ad idas die Frage, wie ein Fub allspieler mehr Kr aft und Kontrolle auf den Ball bertragen ka nn. Als andere Sporta rten, bei denen Kr aft und Kontrolle wichtig sind, wurden Golf und Tennis identiziert. So w urde das Prinzip des Sweet Spots bei Golf- un d Tennisschlgern auf den neue n PredatorPulse bertragen, de r sich seit 2004 zum weltweit mei stverkauften Fuballschuh entw ickelte.

ice: Branchen analogie beim Adidas P redatorPulse

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Praxis-Guide Cross-Innovations 30

Perspektivenwechsel

#3

Empirische Erforschung des Cross-Innovations-Ansatzes Mit unserer empirischen Erhebung, die dieser Studie zugrunde liegt, mchten wir zum einen den Nutzen des Cross-Innovations-Ansatzes berprfen und zum anderen wertvolle Erkenntnisse sammeln, wie sich dieser Ansatz in der Praxis besser realisieren lsst. Leitende Forschungsfragen unserer Studie 1. Welche Rolle spielen Cross-Innovations im deutschsprachigen Raum? 2. Welche Faktoren sind wichtig fr die erfolgreiche Anwendung des Ansatzes Cross-Innovation? 3. Welche Kompetenzen bentigen Organisationen, um erfolgreich branchenbergreifend zu innovieren? Die Studie basiert auf Experten-Interviews mit sieben Innovationsmanagern sowie auf einer Online-Umfrage unter 121 Innovationsverantwortlichen aus Unternehmen im deutschsprachigen Raum. Mit dieser Erhebungsgre wird kein Anspruch auf Reprsentativitt erhoben. Es wurde auch bewusst kein Branchenfokus gelegt, um ein mglichst umfassendes Bild der Innovationslandschaft in Deutschland zu bekommen. Im Vordergrund stand fr uns, Tendenzen im Innovationsmanagement aufzuspren und aus den Antworten der Teilnehmer Rckschlsse zu ziehen, um den (Cross-) Innovationsprozess zu verbessern.

Untersuchnungsteilnehmer nach Unternehmensgroe

..

50-200 Mitarbeiter

5000 Mitarbeiter

7%

50 Mitarbeiter
15%

49%

29%

200-5000 Mitarbeiter

Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 31

Perspektivenwechsel

#3
5% 8%

Cross-Innovations: Minderheiten-Projekt oder gngige Praxis? Den Schtzungen von Prof. Gassmann, Universitt St. Gallen, zufolge praktizieren nur etwa 10 Prozent aller Firmen in Deutschland den Cross-InnovationsAnsatz sei es ber die Auseinandersetzung mit anderen Branchen oder mittels Kooperationen. Diese Zahl mag etwas zu niedrig geschtzt sein, doch in der Tendenz wird sie stimmen, da es in vielen, insbesondere kleinen Unternehmen, berhaupt kein systematisiertes Innovationsmanagement gibt. In unserer eigenen Erhebung gaben zwar 77 Prozent der Befragten an, mit dem Cross-Innovations-Ansatz zu arbeiten, doch befragten wir ausschlielich Innovationsverantwortliche. Das heit, in den befragten Unternehmen spielt das Thema Innovation per se eine groe Rolle, sonst gbe es keinen eigenen Verantwortungsbereich hierfr. Wir whlten bewusst diese spitze Eingrenzung der Teilnehmer, um mglichst viel von Innovationspraktikern lernen zu knnen.

Branchengewichtung

Branche Automobil Unterhaltung und Medien Handel Finanzdienstleistungen brige Dienstleistungen Software/IT Energie Pharma, Biotechnologie und Medizintechnik Produzierendes Gewerbe/ Industrie Technologie und Telekommunikation Konsumgter und Lebensmittel Andere
Total

Teilnehmer 8% 3% 3% 6% 8% 10% 3% 5% 18% 13% 14% 9%


100%
14% 10% 8% 3% 3%

9% 13% 18% 6% 3%

Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 32

Perspektivenwechsel

#3

,,Warum wird der Cross-Innovations-Ansatz in der gesamten Wirtschaft so wenig und immerhin auch in unserer Umfrage bei 23 Prozent der Befragten nicht angewendet ?"

Grnde fr die Nicht-Anwendung von Cross-Innovations

Als Hauptgrnde fr die Nicht-Anwendung des Cross-Innovations-Ansatzes wurden genannt, dass die Methode nicht bekannt ist (30%), kein ausreichendes Bewusstsein dafr besteht (47%) oder dass zu geringes Wissen ber Umsetzungsmglichkeiten vorhandenen ist (33%). 17 Prozent sehen zudem keine Vorteile. Die Antworten verdeutlichen, dass die Innovationsfhigkeit eines Unternehmens im Wesentlichen von der Kultur bzw. von der vorherrschenden Mentalitt abhngt. Wer sich nicht rechts und links von seiner eigenen Branche umschaut, wird auch nicht das kreative Potenzial heben knnen, dass sich dort auftut. Ein zentraler Faktor, um die Perspektive im Unternehmen zu weiten, ist eine Personalpolitik, die gezielt Mitarbeiter aus fremden Branchen rekrutiert. Der Lebensmittelkonzern Nestl folgt beispielsweise dieser Strategie und fordert neue Mitarbeiter mit branchenfremdem Hintergrund bewusst dazu auf, Ideen aus ihrer frheren Ttigkeit einzubringen. In unserer Erhebung trit dies nur auf eine Minderheit von Unternehmen zu. Fr lediglich 15 Prozent der befragten Unternehmen trit die Aussage voll zu: Wir rekrutieren bewusst Mitarbeiter mit anderen Branchenerfahrungen.
Trifft nicht zu 4% 29% Neutral 14% 38% 15% Trifft voll zu

au sr Be eiche wu nd sst es Um Ge se se rin in tzu ge ng s W sm is g sen lic hk be eit r en Fok da uss s K ier ern un ge g au sch f ft Int ern eB arr ier en

Pla nu ng Me hrw nic ert ht /Vo erk rte en ile An nb gs ar tv or Id ee nk lau

Frage: Warum kommt die Herangehensweise des Cross-Innovations-Ansatzes in Ihrem Unternehmen nicht zur Anwendung? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl, Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 33

Nic ht b

In

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Perspektivenwechsel

#3

Methoden: Das Einmaleins des Cross-Innovierens Neben dem entsprechenden Bewusstsein spielen ganz pragmatische Grnde eine Rolle, ob der Cross-Innovations-Ansatz praktiziert wird oder nicht. Viele wissen schlichtweg nicht, wie dieser umgesetzt werden kann. In unserer Online-Erhebung fragten wir nach den Methoden, um auf Innovationsquellen auerhalb der eigenen Branche zu treen. Die weitaus verbreitetste Methode ist die kontinuierliche Beobachtung anderer Branchen (58%). Damit dies systematisiert und professionell geschieht, ist dies in 38 Prozent der Unternehmen fr einige Mitarbeiter die Kernaufgabe. Des Weiteren ist der Besuch von branchenfremden Messen (38%) sowie die Durchfhrung von Workshops mit branchenfremden Personen (39%) eine gngige Praxis. In Innovationsprojekten, die von dem Consulting-Unit des Zukunftsinstituts betreut werden, versuchen wir immer, externe (branchenfremde) Experten einzubinden und machen damit gute Erfahrungen. Der fremde Blick ist frei von unternehmensinternen Zwngen und vermag zudem wichtige Kompetenzlcken zu schlieen, die sich gar nicht vermeiden lassen. Es wird geschtzt, dass 80 Prozent aller Konsumentscheidungen gesundheitsmotiviert sind. Das heit, egal ob jemand eine Bratpfanne oder ein Auto kauft: Das Produkt soll der Gesundheit zutrglich sein. Doch in wie vielen Innovationsprojekten arbeiten Gesundheitsexperten mit? Jeder Markt ist in Zukunft ein Gesundheitsmarkt. Basierend auf dieser Erkenntnis integrierten wir beispielsweise in ein Innovationsprojekt fr den Badewannenhersteller Kaldewei eine Physiotherapeutin, die wertvollen Input liefern konnte. Am Ende wurde jene Idee im Markt realisiert, die in besonderer Weise auf die Entspannung des Badenden abzielt, nmlich eine Liegewanne mit Floating-Erlebnis.

Innovationsquellen auerhalb der Branche

Fachveranstaltungen

Kontinuierliches Branchenscreening

Branchenfremde Messen Branchenfremde Workshopteilnehmer Kernaufgabe der Mitarbeiter

Keine

Frage: Suchen Sie nach Innovationsquellen auerhalb Ihrer Branche? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Perspektivenwechsel

#3

Die Einbindung von externen Die Einbindung von externen Personen lsst sich im Rahmen von Workshops sehr leicht realisieren. So ist es nicht verwunderlich, dass 81 Prozent der von uns Befragten diesen Weg praktizieren. Uns interessierten allerdings auch neue, virtuelle Formen, um Externe in den Innovationsprozess zu integrieren. Am verbreitetsten sind hier Open Innovation-Plattformen (29 %) wie z.B. InnoCentive, wo Unternehmen ihre Fragestellungen und Probleme online zum Wettbewerb ausschreiben und interessierte Entwickler um die beste Lsung und das Gewinnerhonorar ringen lassen. Weniger verbreitet hingegen sind Online-Communities (14 %) und Prediction-Markets (6 %).
Einbindung externer Personen
Workshops Open Innovation Plattform Ausschreibung von Wettbewerben Online-Communities Prediction-Markets berhaupt nicht

Letztere (Vorhersage-Mrkte) benden sich noch weitgehend im Entwicklungsstadium. Es handelt sich dabei um virtuelle Marktpltze, auf denen man sich die Weisheit der Masse zu Nutze macht, um den Ausgang bestimmter Ereignisse zu prognostizieren. Auf der Hollywood Stock Exchange (HSX) wird beispielsweise spielerisch auf den Erfolg knftiger Kinolme gewettet, indem die Teilnehmer dieser virtuellen Brse Anteile an den Filmproduktionen erwerben. Der tatschliche Erfolg von Filmen wird dabei erstaunlich genau vorhergesagt. In 2007 wurden 32 von 39 Oskar-Nominierungen in den Hauptkategorien von den Spielern der HSX richtig benannt.

\ est Practice: InnoCentive B

Frage: Wie binden Sie externe Personen in Ihren Innovationprozess ein? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

tionst grte Innova ist die weltwei PharInnoCentive einem von dem , die 2001 aus rtup plattform nanzierten Sta men Eli Lilly Angaben maunterneh d nach eigenen egangen ist un erk hervorg seinem Netzw 0 Entwickler in ter rund 160.00 rnehmen Forres Beratungsunte anhand hat. Das t der Plattform die Eektivit edischen analysierte kten des schw Hygiovationsproje von Inn erstellers von s SCA, eines H ten Unternehmen zufolge brach ieser Analyse . D jekte eneprodukten chriebenen Pro Centive ausges Prozent, die auf Inno stment von 74 Return on Inve chleueinen ngen und bes osteneinsparu eblich. fhrten zu K nsprozess erh den Innovatio nigten
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Perspektivenwechsel

#3

Bentigte Kompetenzen fr branchenbergreifende Innovationsprojekte und deren Ausprgung im Unternehmen

Ausprgung gengt den Ansprchen nicht Ausprgung gengt Ansprchen


rn Ve etz D tes In e ge En h tsc e er ma g na e

Wichtigkeit Ausprgung im Unternehmen

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Frage: Wie schtzen Sie folgende Fahigkeiten in Innovationsprojekten ein / wIe stark sind diese Fahigkeiten in Ihrem Unternehmen ausgeprgt? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 36

Perspektivenwechsel

#3

Erfahrungen: Erfolgsfaktoren fr die praktische Umsetzung In unserer Online-Erhebung fragten wir die Teilnehmer, welche Kompetenzen fr branchenbergreifende Innovationsprojekte ntig sind und wie stark diese im Unternehmen ausgeprgt sind. Interessanterweise werden jene Faktoren als am wichtigsten eingeschtzt, die in den Unternehmen am geringsten ausgeprgt sind. So wird als wichtigster Faktor, der zugleich auch die grte Diskrepanz hinsichtlich der Ausprgung aufweist, vernetztes Denken genannt. Dieser Faktor korreliert mit den anderen als wichtig eingestuften Aspekten wie interdisziplinres Management und Netzwerkpege. Ein Unternehmen, das in seinen Managementstrukturen undurchlssige Fachabteilungen und Insel-Verantwortungen schat, wird kein vernetztes Denken in der Unternehmenskultur verankern knnen. Gleiches gilt fr den Faktor Netzwerkpege. Wer sich kommunikativ wie organisatorisch abschottet, wird wenig Impulse von anderen Branchen und Mrkten aufnehmen knnen. Der an zweiter Stelle als wichtig eingestufte Aspekt, die Beharrlichkeit verweist auf das grundstzliches Dilemma vieler Innovationsprojekte, dass Ideen zu schnell zu Grabe getragen werden, weil nicht genug Zeit fr die Weiterentwicklung verwendet wird. Das gilt umso mehr, wenn an Unternehmensund branchenbergreifenden Kooperationsideen gearbeitet wird. Hinsichtlich der praktischen Umsetzung des Cross-Innovations-Ansatzes fragten wir weiterhin, welche Aspekte zum Gelingen von Kooperationen beitragen. Sehr klar kam dabei heraus, dass die wichtigste Rolle eher weiche Faktoren spielen.

Erfolgsfaktoren fr Innovationskooperationen

Vertrauen/Offenheit in der Zusammenarbeit Schlieen von Kompetenzlcken

Multidisziplinres Projektteam

Gewinn/Kosten teilen

hnliche Unternehmenskultur

hnliche Kunden/Marktsegmente

hnliche Unternehmensgre

Neutral

weniger wichtig

sehr wichtig

Frage: Was halten Sie fr wichtig fr den Erfolg von branchenbergreifenden Innovationskooperationen? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Perspektivenwechsel

#3

Fast alle Befragten (98,5%) stuften Vertrauen / Oenheit / Transparenz in der Zusammenarbeit als sehr wichtig oder wichtig ein. Erst danach wurde das Schlieen von Kompetenzlcken als weiterer entscheidender Faktor genannt. Anders ausgedrckt: Es nutzt nichts, wenn das kooperierende Unternehmen fachlich oder vom Marktzugang her eine optimale Ergnzung darstellt, wenn keine Vertrauensbasis besteht. Wie wichtig der Faktor Vertrauen ist, verdeutlichte auch Jens Bode, Global Strategic Insight Manager bei Henkel, den wir im Rahmen dieser Studie interviewten. Im Rahmen unseres RoadMap-Prozesses haben wir viele Gesprche mit den unterschiedlichsten Firmen gefhrt, um zu lernen, aber auch um potenzielle Kooperationspartner zu nden. Prozesse und Tools kann jeder kopieren, wichtig ist, wie die Innovationsphilosphie gelebt wird. Um einen gewissen Vertrauensvorschuss entgegenzubringen, haben wir in ersten Gesprchen recht direkt ber unseren Prozess und unsere Erfahrungen gesprochen. Teilweise waren die Partner wirklich berrascht, wie oen wir waren. Gleichzeitig ergab sich dadurch auch auf der anderen Seite eine gewisse Oenheit. Oftmals kamen wir in einer Atmosphre von Kreativitt, Oenheit und Vertrauen auf vllig neue Ideen. Am Vorgehen von Henkel zeigt sich, dass der Cross-Innovations-Ansatz mit einer anderen Mentalitt verknpft ist nmlich das Unternehmen und die Innovationsprozesse nicht abzuschotten. Sicher birgt dies die Gefahr, das eine oder andere Geheimnis ungewollt preiszugeben. In unseren Gesprchen wurde jedoch deutlich, dass

es nicht anders geht und dass es sich lohnt, dieses Risiko einzugehen. Es zeigt sich, dass Vertrauen mit Vertrauen belohnt wird. Andere Kriterien, von denen wir annahmen, dass sie von den Teilnehmern weitaus wichtiger eingeschtzt werden, erwiesen sich als relativ bedeutungslos. Hierzu gehren eine hnliche Unternehmensgre und hnliche Marktsegmente. Das heit, gerade fr ein Grounternehmen kann es lohnend sein, mit einem kleinen Start-up zu kooperieren. Und fr ein Industrieunternehmen ist es ungemein fruchtbar, mit einem Dienstleister zusammenzuarbeiten.

Jens Bode Global Strategic Insight Manager Henkel AG


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Perspektivenwechsel

#3

Nutzen: Die Eekte von Cross-Innovations-Prozessen In unserer Umfrage berichten die Teilnehmer sowohl von Umsatz- oder eine radikale Innovation zu entwickeln. Die Anstrengungen, (32%) als auch von Gewinnerhhungen (25%) als positiven Eekt solch eine Innovation zu realisieren, sind verstndlicherweise undes Cross-Innovations-Ansatzes. Wie die teilnehmenden Unterneh- gleich hher als bei einer Verbesserungsinnovation. men diese Erhhungen gemessen haben und welchen Umfang diese hatten, konnte mit unserem Erhebungsansatz nicht untersucht Positive Effekte von Cross-Innovations werden. Sicher mag hier die subjektive Bewertung einieen, dass ein im Unternehmen selbst praktizierter Ansatz nicht allzu negativ bewertet wird. Die Tatsache, dass sich die Teilnehmer bei vielen FraErhhung der Kundenzufriedenheit gen sehr selbstkritisch einschtzten, spricht allerdings gegen eine zu starke Idealisierung. Unabhngig vom monetren Eekt ist besonders aufschlussreich, was ein sehr viel grerer Teil der Befragten, nmlich ber 40 Prozent, als weiteren Nutzen angegeben haben: die Erhhung der Kundenzufriedenheit und der Mitarbeitermotivation. Dies sttzt die These, dass Produkte oder Services, die einen branchenbergreifenden Ansatz verfolgen, ganzheitlicher die gestiegenen Kundenbedrfnisse treen. Des Weiteren scheint sich die vernetzte Herangehensweise positiv auf die Unternehmens- und Innovationskultur auszuwirken. Wir fragten nicht nur nach den positiven Eekten, sondern ebenso nach den Nachteilen, die bei branchenbergreifenden Innovationsprozessen gesehen werden. An erster Stelle wurde von 45 Prozent der Befragten genannt, dass die entstehenden Ideen zu weit vom Kerngeschft entfernt sind. Hier zeigt sich, dass der Vorteil des Ansatzes zugleich auch sein Nachteil ist. Eine gewisse Entfernung vom Kerngeschft wird ntig sein, um einen neuen Markt zu erschlieen
Erhhung der Mitarbeitermotivation Efzienzsteigerung Umsatzerhhung
Erhhung der Marktanteile

Gewinnerhhung

Frage: Welche positiven Eekte wurden durch die vernetzte Herangehensweise des Cross-Innovations-Ansatzes erziehlt? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 39

Perspektivenwechsel

#3

An zweiter Stelle der genannten Nachteile bei branchenbergreifenden Innovationsprozessen stehen Kommunikationsbarrieren zwischen den Kooperationspartnern. Diese starke Gewichtung eines eher weichen Faktors zeigt deutlich, dass die Innovationsfhigkeit eines Unternehmens hauptschlich von seiner Kultur, in diesem Falle von seiner Kommunikationskultur, abhngt. Cross-Innovations knnen nur gelingen, wenn in einem Unternehmen die Bereitschaft und Fhigkeit entwickelt wird, andere Unternehmenskulturen zu akzeptieren und damit umzugehen. Dies hilft, die Kommunikationsbarrieren zu berwinden. Darber hinaus trgt ein gezielter Suchprozess nach dem richtigen Kooperationspartner wesentlich zum Gelingen bei. Merkmale eines geeigneten Partnerunternehmens orientieren sich vor allem an einer hnlichen Unternehmenskultur, welche die Zusammenarbeit erleichtert. Wie man dies feststellt und welche Aspekte noch eine Rolle spielen, wird ausfhrlicher im nchsten Kapital behandelt. Auch wenn die Unternehmenskultur insgesamt eine sehr wichtige Rolle spielt, stehen hinter einer erfolgreichen Partnerschaft jedoch meist ein oder zwei Individuen, welche die Rolle des Knowledge Brokers (auch Gatekeeper genannt) einnehmen. Ansett (Ansett & Henn, 2005) bezeichnet den Knowledge Broker als einen neuen Fhrungstyp, der fr branchenbergreifende Partnerschaften ntig ist. Dessen Rolle fr das Innovationsmanagement nimmt an Bedeutung zu. Gerade die Komplexitt branchenbergreifender Partnerschaften macht die Rolle von Knowledge Brokern so entscheidend fr den Transfer von Ideen und Technologien zwischen bestehenden und neu aufkommenden Branchen. Nicht die F&E-Abteilungen allein werden

Unternehmen in Zukunft innovativ machen, sondern sie bentigen die Untersttzung von Fhrungspersonen mit einer klaren Vision fr zuknftige Mrkte. Knowledge Broker wirken oft im Verborgenen und sind nicht unmittelbar als Fhrungspersonen erkennbar.
Nachteile von branchenbergreifenden Innovationsprozessen

Ideen zu weit vom Kerngeschft entfernt Kommunikationsbarrieren Ideenklau Keine Relation von Aufwand/Nutzen Abwerben von Mitarbeitern Andere Keine

Frage: Welche Nachteile sehen Sie bei branchenbergreifenden Innovationsprozessen? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 40

Perspektivenwechsel

#3

Die Schlsselaktivitten von Knowledge Brokern (Ansett 2005): Aufbau von internen und externen Netzwerken Identifikation von wichtigen Themen bertragen von Wissen auf die Organisationskultur Strukturen: Den richtigen Nhrboden fr Cross-Innovations schaen Es ist leicht nachvollziehbar, dass Perspektivenwechsel und die Kooperation mit branchenfremden Partnern leichter fallen, wenn insgesamt eine oene Unternehmenskultur herrscht. Eine Kultur, in der sich mglichst viele Mitarbeiter an der Innovationsentwicklung beteiligen knnen. Aus diesem Grund fragten wir die Teilnehmer, mit welchen Instrumenten sie arbeiten, um die Vernetzung und den Ideenaustausch im Unternehmen zu frdern. An erster Stelle steht hier das betriebliche Vorschlagswesen. Dieses Instrument mag auf den ersten Blick etwas verstaubt anmuten. Tatschlich wurde das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) erstmals 1872 im sogenannten Generalregulativ von Alfred Krupp erwhnt, das die Grundstze der Geschftsfhrung beschrieb. Seitdem hat es sich als gngige Methode etabliert, um das kreative Potenzial innerhalb eines Unternehmens systematisch zu erfassen.

Wege, Innovationsideen von Mitarbeitern einzubrigen

Betriebliches Vorschlagswesen Innovationskreise Innovationsblogs Innovations-Sprechstunde Andere berhaupt nicht

Frage: Auf welchem Wege knnen Mitarbeiter Innovationsideen einbringen? (Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Perspektivenwechsel

#3

Der Nutzen des betrieblichen Vorschlagswesens ist wissenschaftlich hinlnglich beschrieben. Interessant ist, dass das Vorschlagswesen je nach Branche ganz unterschiedlich Anwendung ndet. Eine wichtige Kennzier im Ideenmanagement ist der Beteiligungsgrad. Diese Kennzier zeigt, wie viele Mitarbeiter/-innen sich am Ideenmanagement beteiligen. Seit Jahren bewegt sich diese Kennzier in Deutschland im Schnitt zwischen 15 und 20 Prozent, wie die Ergebnisse der dib-Statistik Ideenmanagement/BVW des Jahres 2005 in Deutschland zeigen. Dieser geringe Prozentsatz verdeutlicht, dass es nicht allein damit getan ist, Ideen einbringen zu knnen. Die Art und Weise, wie mit den Vorschlgen umgegangen wird und ob ins-

gesamt eine aktive, innovationsfrdernde Kultur herrscht, entscheiden ber die Motivation der Mitarbeiter, Vorschlge zu machen. Je nach Branche gibt es diesbezglich groe Unterschiede. In der Industrie liegt die durchschnittliche Beteiligung mit 27 Prozent fast dreimal so hoch wie die Beteiligung in der Nicht-Industrie (10%). Anders ausgedrckt: In den expandierenden Dienstleistungssektoren erreicht man nur eine kleine Minderheit der Belegschaft, die sich an der Innovationsentwicklung beteiligt. Hier zeigt sich, dass es nach der alten, industriellen Logik leichter fllt, Maschinen zu verbessern als immaterielle Dienstleistungen und Services zu innovieren. Doch gerade im Service-Design liegen die groen Dierenzierungs- und Wettbewerbsvorteile in Zukunft.

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Perspektivenwechsel

#3

Die technologische Entwicklung begnstigt es, mehr Menschen in Ideenprozesse zu involvieren. So ist es ein Leichtes, Mitarbeiter online ber Innovationsplattformen wie z.B. Weblogs einzubinden. Swarovski verfgt mit dem iLab beispielsweise ber ein eigenes Portal im Intranet. Jeder Mitarbeiter kann dort ein Prol anlegen, um eigene Ideen einzuspeisen oder um nach Anregungen in den bereits aufgelisteten Ideen zu suchen. Die Einsichtnahme in bereits gemachte Vorschlge erhht dabei die Kreativitt der Einreichungen. Ein wichtiger Bestandteil ist zudem die Bewertungsfunktion, mit der die gemachten Vorschlge von jedem kommentiert und bewertet werden knnen. Mittlerweile umfasst die Datenbank des iLab viele Tausend Vorschlge und Bewertungen. Mit einer technischen Plattform oder Datenbank allein ist es natrlich nicht getan. Der reale Austausch unter den Mitarbeitern ist ebenso wichtig. Rotierende Innovationskreise, die es immerhin in 42 Prozent der von uns befragten Unternehmen gibt, sind hierfr ein geeignetes Mittel. Ein weiteres sehr einfaches und gleichzeitig eektives Instrument ist die Innovationssprechstunde, die 14 Prozent der Teilnehmer in ihrem Unternehmen eingerichtet haben. Die Innovationssprechstunde wird u.a. bei Google praktiziert. Larissa Meyer, Vice President of Search Product and User Experience, hat die Idee der Sprechstunde von der Universitt ins Unternehmen bertragen. Tglich von 16:00 bis 17:30 Uhr knnen Mitarbeiter ihre Innovationsideen vortragen. Jeder hat allerdings nur etwa fnf Minuten Zeit, um

die Eektivitt zu wahren. Mit dabei ist ein kleines Experten-Team aus verschiedenen Abteilungen wie z. B. Vertrieb und Technik, um die Idee sofort bewerten zu knnen. Ist sie wirklich gut, wird sie gleich den beiden Grndern von Google, Sergey Brin und Larry Page, im benachbarten Bro vorgestellt. Das ist einfach, schnell, direkt und kostengnstig.
Was charakterisier t Ihre Innovationskultur?
Unsere Mitarbeiter sind fr einen Teil Ihrer Arbeitszeit freigestellt, auch auerhalb ihres Aufgabenbereiches Innovationsideen zu entwickeln Mitarbeiter freistellen Trifft nicht zu 25% 33% Neutral 15% 19% 8% Trifft voll zu

Innovationsprojekte werden Unternehmensintern ausgeschrieben, damit sich abteilungsbergreifende Teams bilden knnen Abteilungsbergreifende Teams Trifft nicht zu 31% 25% Neutral 18% 18% 8% Trifft voll zu

(Mehrfachnennungen mglich); Quelle: Muckenschnabl / Zukunftsinstitut, 2009

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Perspektivenwechsel

#3

Bei Google wird zudem noch ein anderes Instrument eingesetzt, um den Ideenuss im Unternehmen zu frdern: Jeder Mitarbeiter kann 15 Prozent seiner Arbeitszeit fr die kreative Arbeit an eigenen Ideen nutzen, ganz egal, worum es sich dreht. Das populre Tool Google Earth soll z.B. dabei entstanden sein. Diese freie Zeit wird in der Literatur auch als Scouting Time beschrieben. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern diese Freiheit gewhren, gehren meist zu den innovativsten in ihrer Branche. Unter anderem wendet auch die Innovations-Company 3M dieses Prinzip an. Von den von uns befragten Unternehmen wenden immerhin acht Prozent dieses Instrument konsequent an. Zu einem gleichen Prozentsatz wird davon Gebrauch gemacht, Innovationsprojekte intern auszuschreiben, damit sich abteilungsbergreifende Teams bilden knnen. Je mehr unterschiedliche Kpfe sich vernetzen, um so grer ist die Chance, Cross-Innovations hervorzubringen. Die vorgestellten Instrumente hierfr sind weder besonders kompliziert, noch kostspielig. Die Hrden sind eher mentaler Natur. Nicht wenige werden es als verlorene Arbeitszeit betrachten, wenn Mitarbeiter fr einen bestimmten Teil ihrer Zeit tun und lassen knnen, was sie wollen. Doch in Zukunft werden wir diese vermeintliche Ineektivitt brauchen, um eektiv Ideen und Innovationen zu erzeugen.

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Methodenwechsel

#4

Methodenwechsel: In fnf Schritten zur Cross-Innovation


Wie Sie mit der Five CrossUp-Methode einen Cross-Innovations-Prozess umsetzen

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Methodenwechsel

#4

4. Methodenwechsel:
,, Dabei

Wie Sie mit der Five CrossUp-Methode einen Cross-Innovations-Prozess umsetzen

In fnf Schritten zur Cross-Innovation


,,
(Yehudi Menuhin)

sind es doch die Umwege, die den wahren Wert unseres tglichen Lebens ausmachen.

In der Theorie ist es immer recht einfach, von den Vorzgen eines Ansatzes und seiner Mglichkeiten zu sprechen. In der unternehmerischen Praxis geht es darum, die Theorie in den Arbeitsalltag einzugliedern und in konkrete Ergebnisse zu berfhren. Das letzte Kapitel widmet sich daher der Aufgabe, eine praxisnahe Methodik zu vermitteln, wie Sie in Ihrem Unternehmen einen CrossInnovations-Prozess durchfhren knnen. Selbstverstndlich sieht solch ein Prozess fr einen internationalen Konzern mit globaler Marktausrichtung anders aus als fr einen lokal ausgerichteten Mittelstndler. Ebenso spielen die Branche und deren Produkte bzw. Dienstleistungen eine groe Rolle fr die Vorgehensweise. Uns geht es jedoch nicht um Unterschiede, sondern um die Gemeinsamkeiten. Um jene Fragestellungen, die sich in jedem Unternehmen gleich welcher Branche
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stellen. Um jene Vorgehensweisen, die sich bergreifend bewhrt haben, unabhngig davon, ob ein Unternehmen mit Fertigkuchen oder Infrastruktur-Dienstleistungen sein Geschft macht. Im Fokus unserer berlegungen in diesem Kapitel steht, die branchenbergreifende Perspektive des Cross-Innovations-Ansatzes in die unternehmerische Ideenentwicklung zu integrieren. In diesem Sinne soll der in dieser Studie ausgefhrte Ansatz auch kein Ersatz fr bewhrte Innovationsprozesse in, wie z. B. fr den von Robert Cooper entwickelten Stage-Gate-Prozess. Im Gegenteil: Die branchenbergreifende Perspektive lsst sich in das bestehende Innovationsmanagement gut einbauen. Ebenso soll nicht der Eindruck entstehen, der Cross-Innovations-Ansatz sei fr alle Fragestellungen die universal beste

Vorgehensweise. Das ist sicher nicht der Fall. Aber der Ansatz ist eine von Unternehmen noch lange nicht ausgeschpfte Mglichkeit, die Innovationsfhigkeit zu erhhen und zu anderen, kreativeren Lsungen zu kommen.

Vorsicht Benchmarking der Tod der Dierenzierung Ein beliebter Ansatz, der missverstndlicherweise fr die Unternehmens- und Innovationsentwicklung herangezogen wird, ist das Benchmarking der Vergleich mit den Besten des Wettbewerbs. Wenn Sie Ihre Plne an den Strategien der Branchenfhrer ausrichten, sind Sie in zwei Jahren dort, wo Ihr Konkurrent heute ist. Wer immer nur dem Vordermann nachrennt, wird niemals Erster.

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Methodenwechsel

#4

Cross-Innovations sind das Salz in der Ideensuppe, die fr Kunden oftmals fad schmeckt, weil viele Unternehmen mit denselben Zutaten kochen. Wir haben diese Suppe mit neuen Zutaten in mehreren Cross-Innovations-Projekten gewrzt. Als Substrat bzw. Fond hat sich das vom Zukunftsinstitut entwickelte und bewhrte Five-CrossUp-Modell herausgeschlt.

In fnf Schritten zur Cross-Innovation

CrossUp Bedarfsklrung Die Cross-Innovations-Strategie


Cro Id Cr ss- een oss Inn um Up ova se tio tzun ns -Re g ali sie run g
Die

1.

Erstes CrossUp: Bedarfsklrung die Cross-Innovations-Strategie Wir mssen innovativer werden. Lasst uns einen Innovations-Workshop machen. Solch ein unternehmerischer Impuls startet in vielen Betrieben einen Kreativprozess, der allzu leicht versandet, weil Zielrichtung und Verantwortlichkeiten nicht klar genug deniert sind. An erster Stelle eines Cross-Innovations-Prozesses steht daher die Frage: In welcher Form ist ein Cross-Innovations-Prozess fr unser Unternehmen sinnvoll? Um diese Frage zu beantworten, mssen zuvor verschiedene Punkte geklrt werden. Erstens: Welche Form von Innovation bentigt das Unternehmen? Braucht es eine radikale Innovation oder fhrt es mit einer Verbesserungsinnovation besser? Wer als Unternehmen ganz klar eine Follower-Strategie verfolgt, sollte sein Geld nicht damit verschwenden, das Rad neu zu ernden. Dann reichen Verbesserungsinnovationen, die gut ber eine Cross-Analogie zu realisieren sind. Ist man im Markt jedoch als Pionier-Unternehmen aufgestellt, dann ist man letztlich gezwungen, radikale Innovationen voranzutreiben. Und diese lassen sich in vielen Fllen leichter ber eine Kooperation realisieren, da Kompetenzen aus verschiedenen Bereichen verknpft werden mssen.

Cross-Kreativitt

e ial p nz ssU er ote Cro hfeld ns-P uc tio S nova In ssCro

5.

2.

Die

Cross-Kooperation
Unternehmen A

Cross-Analogie
Branche A

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4.

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3.

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 47

\
Neben der Innovationsstrategie entscheidet die Unternehmens- bzw. Innovationskultur darber, welches Vorgehen fr einen Beitrieb sinnvoll ist: Ist das Unternehmen in seinem gesamten Habitus verschlossen, berhaupt nicht vernetzt und wenig transparent, wird es mit einer Kooperation berfordert sein. Dann empehlt sich, zunchst eine Kulturvernderung einzuleiten, um die Innovationsfhigkeit zu erhhen. Die Innovationsstrategie und Kultur im Unternehmen entscheiden also mageblich darber, ob sich das Vorgehen einer CrossAnalogie oder einer Cross-Kooperation empehlt. Die folgende Checkliste hilft Ihnen, Ihr Unternehmen in Bezug auf die wesentlichen Aspekte selber einzuschtzen. Zhlen Sie je nach Antwort dann die Punktzahl zusammen. Als Ergebnis erhalten Sie eine Verortung, welcher Innovationsprozess fr Ihr Unternehmen empfehlenswert ist. Zu bercksichtigen ist allerdings, wie momentan die Innovationspipeline bei Ihnen im Unternehmen befllt ist. Ist diese gleich mit mehreren, radikalen Ideenanstzen befllt, lenkt man die Energie lieber auf die Umsetzung dieser Ideen, bevor eine neue Baustelle ernet wird. Wenn nicht, ist der Zeitpunkt gnstig, radikale Cross-Innovationen ber eine Kooperation zu verwirklichen.

ZuhauseKraftwer k wurde gemeins am von VW und Lichtblick en twickelt. Ein VW-G asmotor treibt darin einen Gene rator an, um dank des LichtblickBiogases C02-ne utralen Strom zu erzeugen. Die Mini-Kraftwerke so llen 2010 auf den Markt kommen. Im Strommarkt st ellt dies eine radi kale Innovation dar, weil die beid en Unternehmen Tausende Verbraucher weitgeh end von den etab lierten Stromversorgern emanzipi eren. Das Kellerk raftwerk, bislang ein Nischenprodu kt, soll massenm arkttauglich werden. Warum LichtB lick und VW koop erieren? Volkswagen bringt sein e millionenfach be whrte Erfahrung in der Se rienfertigung von Motoren ein und hat in den letzten Jahren bereits ein Blockheizkraftwerk konzipiert, w hrend LichtBlick Experte im bundesweite n Vertrieb von Strom und Gas ist. Weite re Partnerschaften sorgen dafr, dass dem Kunden lokal zahlreiche Serviceleistu ngen in einem Rundum-Paket angebo ten werden knnen (u.a. Ausbau der alten Anlage, Einbau der neuen Anlage, Wartu ng, Reparatur). In den kommenden Jah ren sollen so 100.000 der Minikraftw erke mit einer Leistung von insgesamt 2.000 Megawatt (entspricht der Kapazit t von zwei Atomkraftwerken) installiert werden.

Best Practice: Das ZuhauseK raftwerk von VW und Li chtblick Das

Methodenwechsel

#4

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Methodenwechsel

#4

Cross-Innovations-Bedarfsanalyse

Innovationskultur
> Hoher externer Vernetzungsgrad > Abteilungsbergreifendes Arbeiten > Groe Risikofreude > Hohe Transparenz > Systematisierte Innovationsprozesse vorhanden > Hohe Fehlertoleranz

Innovationskultur offen

>> Cross-Kooperation
11 und mehr

Innovationsstrategie
> Verfolgung einer First Mover- / Pionier-Strategie > Innovation ist unter den Top-Prioritten > Hohe Investments in Innovationen > Kontinuierliches Befllen der Innovations-Pipeline > Zu wenig radikale Innovationen im Portfolio > Vorschlge durch Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden > Erfahrung mit externen Kooperationspartnern SUMME
geschlossen
Antwortmglichkeiten 0 - nicht zutreend 1- zutreend 2- voll zutreend Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

>> Cross-Analogie
5 - 10 Punkte

?
1 - 4 Punkte

inkrementell
Haben sie gute Grnde fr diese Positionierung? Einen wohlhabenden Mzen? Reicht das, um erfolgreich am Markt zu agieren? und in Zukunft?

radikal Innovationsstrategie

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Methodenwechsel

#4

Zweites CrossUp: Suchfelder die Cross-Innovations-Potenziale

Kreativitt bentigt ein Problem, im besten Fall eines, das fasziniert und herausfordert. Wie der Mensch iegen kann, war lange Zeit solch ein Problem. Spannende Probleme bieten den Vorteil, dass sie kreative Energie und Leidenschaft fokussieren. Sie setzen der Kreativitt einen Rahmen, in dem diese sich besser entfalten kann, als wenn jegliche Grenzen fehlen. Es mag paradox klingen: Aber es ist gerade das Bewusstsein von Grenzen, das diese berwinden lsst. Die Denition des Problems und damit die Eingrenzung auf ein oder mehrere Suchfelder steht daher auch zu Beginn eines Cross-Innovations-Prozesses. An einem praktischen Beispiel soll dieser Aspekt veranschaulicht werden. Fr einen Hersteller von Sttzstrmpfen ist es beispielsweise ein Problem, dass seine Produkte alles andere als begehrenswert oder gar erotisch betrachtet werden. Als Suchfeld fr eine Cross-Innovation lsst sich das noch weitgehend freie Terrain zwischen Mode und Gesundheit ausmachen. Das bayerische Unternehmen Medi stellte sich genau dieser Herausforderung und engagierte den Designer Wolfgang Joop, der fr den Hersteller von Gesundheitsbekleidung eine eigene Modelinie namens mJ-1 fr elegante Sttzstrmpfe herausbrachte. Aus der Denition des Problems ergab sich ein Suchfeld, welches automatisch zur Modebranche fhrte, mit der ein Crossing realisiert wurde.

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Methodenwechsel

#4

Wie kommt nun ein Unternehmen zu den herausfordernden Problemen und damit zu den mglichen Suchfeldern fr Innovationen? Es gibt zwei grundstzliche Herangehensweisen. Die eine fhrt ber die genaue Analyse und Beobachtung des Individuums bzw. Kunden. Wir nennen dies den Pull-InNovation-Ansatz, da das zu lsende Problem aus dem Verhalten bzw. der Produktnutzung des (potenziellen) Kunden herausgezogen wird. Analytische Verfahren, um Ansatz: Pull-InNovation
Consumer Insights

dies umzusetzen, sind unter anderem: teilnehmende Beobachtung, Benutzer-Tagebcher, Customer-Journeys. Beim Push-InNovationAnsatz wird das Bedrfnis nicht aus der Marktbeobachtung heraus formuliert, sondern ergibt sich aus der Analyse der gesellschaftlichen Vernderungen und den sich daraus abzeichnenden Bedrfnissen. Die intensive Auseinandersetzung mit Trends spielt dabei die entscheidende Rolle. Ansatz: Push-InNovation
Megatrends

Personae

Lebensstile

Individuen Touchpoints

Gesellschaft

Situationen / Lebensphasen

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Methodenwechsel

#4

Die folgenden beiden Abbildungen zeigen die unterschiedlichen Herangehensweisen der beiden Anstze. Je nach Markt- und Problemlage bietet sich der eine oder andere Ansatz an.

Problem-/ Suchfeld-Analyse beim Pull-InNovation-Ansatz

Consumer Insights

Individuum Megatrends Ihre Kunden, Mitarbeiter, Geschftspartner haben (ein) spezische(s)


Problem(e) mit ihren Produkten, Services oder Prozessen. Ein Lsungsansatz soll durch Cross-Innovation gefunden werden. Im Zentrum steht das Individuum mit seinem spezischen Innovationsbedarf.

Personae

Lebensstile Personae

Individuen Touchpoints

Gesellschaft

Durch die Persona-Perspektive werden hnliche, archetypische Individuen, wiederkehrende (Problem-)Muster und sich wiederholende Fragestellungen gruppiert, visualisiert und zusammengefasst.

Touchpoints

ber die Analyse aller Touchpoints, der Schnittstellen zwischen ihren Angeboten und allen beteiligten Akteuren, lsst sich der gesamte potenzielle Problemraum erfassen. Situationen / Lebensphasen

Consumer Insights

Basierend auf teilnehmenden Beobachtungen / Interviews werden die verborgenen Botschaften und Motivationen der (potenziellen) Kunden, Mitarbeiter etc. aufgedeckt.
Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Methodenwechsel

#4

Ermittlung von Suchfeldern beim Push-InNovation-Ansatz

Problem-/ Suchfeld-Analyse beim Push-InNovation-Ansatz

Gesellschaft

Bedrfnisstrukturen, Konsummuster und Mrkte entwickeln sich gemeinsam Consumer Insights mit den Gesellschaften, in die sie eingebettet sind. Innovationen mssen daher strker in Bezug zu gesellschaftlichem Wandel und soziokulturellen Trends gesetzt werden.

Megatrends

Lebensstile

Der Milieuansatz und die klassische Marktforschung werden zunehmend wirkungslos in ihrer Aussagekraft ber Bedrfnisstrukturen. Lebensstiltypologien mit einem alters-, geschlechts- & schichtbergreifenden Ansatz bieten neue Individuen Wege, um Innovationen (zukunfts-)marktgerecht zu entwickeln.

Personae

Lebensstile

Gesellschaft

Touchpoints Situation / Lebensphasen

Situative Faktoren und biographischen Freiheiten werden fr die Denition von Zielgruppen immer wichtiger. Konsumstimmung und Verwendungskontext resultieren vermehrt aus den aktuellen Lebensmustern.

Situationen// Situationen Lebensphasen Lebensphasen

Megatrends

Megatrends sind die Grundlage fr Vernderungen in allen Sphren menschlichen Lebens: Technologie, Kultur, zwischenmenschliche Beziehungen, Arbeitswelt & Konsum. An ihnen lassen sich zuknftige Bedrfnisse ablesen.
Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Methodenwechsel

#4

In einigen Fllen knnen beide Perspektiven zu demselben Ergebnis fhren. Bleiben wir beim Beispiel des Sttzstrumpfherstellers: ber die Beobachtung von Kunden und durch Gesprche mit ihnen ist sicher rasch zu erkennen, dass vielen die Optik des Produkts nicht gengt und ihren Vorstellungen von sexy Unterwsche widerstrebt. Aus dieser Kundenbeobachtung ergibt sich das Suchfeld modische Gesundheitswsche. ber die Auseinandersetzung mit den langfristig wirkenden und branchenbergreifend bedeutsamen Megatrends wre ein hnliches Ergebnis zu erwarten gewesen. Denn der demographische Wandel, der den Anteil der lteren an der Bevlkerung steigen lsst, geht mit dem Phnomen des Downaging einher. Die Menschen werden zwar lter an Jahren, fhlen sich aber jnger und wollen keinesfalls mit Attributen des Alterns in Verbindung gebracht werden. Hinzu kommt der Megatrend Individualisierung, der sich in einem verstrkten Selbst-Design und der zunehmenden sthetisierung von Lebenswelten ausdrckt. Cross-Innovations-Potenzial besteht daher in all den Branchen, die ihren Kunden besondere sthetische Erlebnisse bieten. Fr einen Sttzstrumpfhersteller wrde also auch die Schmuckbranche Innovationspotenzial bieten. Ebenso kann sich der Blick in jene Branchen lohnen, die mit einem ganz hnlichen Problem konfrontiert waren oder sind. Womglich gibt es dort bereits innovative Lsungen, die sich transferieren lassen. Eine interessante InputBranche die es ebenfalls mit eher ungeliebten Produkten zu tun hat, sind die Hrgertehersteller. Hier lsst sich der Trend zur Miniaturisierung beobachten, der in letzter Konsequenz zum nicht sichtbaren Hrgert fhrt, das ins Ohr implantiert ist. Der Transfer
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fr unseren Sttzstrumpfhersteller wrde lauten: Wie lsst sich mein Produkt unsichtbar machen? Welches Material wrde diese Eigenschaften mit sich bringen? Die Trendmatrix auf der folgenden Seite liefert eine Arbeitsvorlage fr die Auseinandersetzung mit Megatrends und den sich daraus ableitenden Suchfeldern und mglichen Input-Branchen fr eine Cross-Innovation.

ip die Kund enloyalit zeughers t zu steig teller Hilti ern, such nach erfo te der We dellen in rklgreichen anderen Geschft Branchen der Autom smo. Im Flott obilindu enmanag strie wurd ternehm ement e man f en lassen ndig. Gro ihren Fuh managen e Unrpark durc , die sich h Dienstl erstellen gelmig eister , dass die gereinigt, Fahrzeug gewartet Die Fahr e rezeuge se und repa lber werd riert werd geleast. en in de en. Dieses P n meiste rinzip we Bohrmas n Fllen ndet Hilti chinen, S nun auf chleifger nicht me seine te etc. an hr nur ve . Diese w rkauft, so Kunde erh erden ndern au lt dadurc ch vermie h Werkze neuesten tet. Der ug, das im Stand ist mer auf d und opti protiert em mal gewa von den rtet wird langfristi trgen u . Hilti gen Dien nd erhlt stleistun wertvolle Kundenz gsverInformati ufrieden onen b heit und seiner Pro er die etwaige dukte. Schwach stellen

Best Pr acti des Auto ce: Hilti nutzt G eschfts -Leasing prinz Um

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Methodenwechsel

#4

Trendmatrix zur Ermittlung relevaten Input-Branchen

Megatrend Globalisierung Digitalisierung Individualisierung Mobilitt Neo-kologie Gesundheit Alterung Bildung New Work Frauen
Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

Key Facts

Chancen

Risiken

Suchfeld

Inputbranchen

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Methodenwechsel

#4

Drittes CrossUp: Partnersuche die Cross-Innovations-Allianzen Nachdem die relevanten Input-Branchen deniert sind, geht es im nchsten Schritt darum, geeignete Partnerunternehmen zu nden. Dies gilt sowohl fr den Fall einer geplanten Kooperation wie auch fr den Fall, nur ber eine Cross-Analogie Ideen zu entwickeln. Denn auch wenn nicht real kooperiert wird, hilft es, sich einen Kooperationspartner quasi zu imaginieren bzw. Transfers aus der Sichtweise eines bestimmten Unternehmens zu berlegen. Die Analogie Wie wrde die Medienbranche Problem XY lsen? ist lange nicht so prgnant wie die gedankliche Vorstellung Wie wrde Apple an das Problem herangehen? Will man jedoch real kooperieren, gibt es im Wesentlichen drei Kriterien fr die Suche nach potenziellen Partnern. An erster Stelle steht die ergnzende Kompetenz. Das Partner-Unternehmen bringt die Fhigkeiten mit, ber die man selbst nicht verfgt, wie dies beim zuHauseKraftwerk von VW und Lichtblick der Fall ist. VW bringt die technologische Kompetenz mit und Lichtblick die Vertriebskompetenz auf dem Strommarkt. Das zweite Kriterium ist ein geeignetes Kundensegment. Ein Unternehmen, das Premium-Mrkte bedient, wird nur schwer mit einem Hard-Discounter kooperieren knnen es sei denn, man hat einen radikalen Schwenk in der Unternehmensstrategie vor. Das dritte Kriterium berhrt die Unternehmenskultur: Passt das andere Unternehmen zu einem? Wird dort dieselbe Sprache gesprochen? Ein Konzern mit 20 Hierarchiestufen wird sich schwer tun, mit einem Kreativ-Labor wie Google zu kooperieren. Geht es nur darum, ber eine Analogie zu neuen Ideen zu kommen, sieht es schon wieder anders aus. Dann wird es fr den hierarchischen Konzern eine befreiende mentale bung sein, ein Problem einmal so zu betrachten, wie es Google tun wrde.
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Luca Bassani, der Grnder und Chef des in Monaco behe Herstellers Wally, imateten Yachthat in den vergan genen 20 Jahren di einusst wie kaum e Bootswelt beeiner sonst. Mit ka ntigen, puristischen per Knopfdruck ei Formen und nfach zu bedienen den Yachten warf ber den Haufen. er Gewohnheiten So auch bei seinem neuesten Projekt Innovation zusam eine Crossmen mit dem franz sischen Luxuslab den Bau der WHY el Herms. Fr 58 x 38 (Kostenp unkt 80 bis 90 M das Gemeinschafts io. Euro) wurde unternehmen Wal ly Herms Yachts (W Konzipiert wurde HY) gegrndet. eine Yacht in der Form eines Tortens 58 Meter lang und tcks, dreieckig, auergewhnliche 38 Meter breit. Di Form erlaubt eine e eigenwillige rumliche Groz gigkeit, die eine sc nicht bieten knn hmalere Yacht so te. Allein die Deck -Promenade ist dr eignet sich als Jogg ei Meter breit und ingstrecke. Im Inne nhof wchst ein O der WHY wurde de livenbaum. Mit r Traum von eine r schwimmenden Herms hat dazu vi Insel realisiert. el beigetragen. An fangs sollte das Un Boot nur aussta ternehmen das tten, doch man sa h sich nicht als De dern konzipierte da korateur, sons Schi mit. Wir sind keine Yachts kommen von aue pezialisten, wir n, knnen vieles in Frage stellen und onelle Anstze n neue konzeptiden, so Pierre-Ale xis Dumas, der Krea Herms. So drngt tivdirektor von e Herms beispiel sweise auf grtm freundlichkeit und gliche Umwelteinen Verzicht auf die sonst fr Yachte chiale bermotor n typische braisierung.

Best Practice: : Die "WHY 58 x 38" von Wally & H erms

Praxis-Guide Cross-Innovations 56

Methodenwechsel

#4

Mind-Map-Vorlage zur Par tnersuche

Fr die systematische Suche nach geeigneten Partnern bietet sich die folgende Mind-Map-Vorlage an. Schreiben Sie die Input-Branche in die Mitte des Mind-Maps und fgen Sie dann ein, was in Ihrem Fall die ergnzenden Kompetenzen darstellt und was ein geeignetes Kundensegment und die passende Unternehmenskultur sind. Entwickeln Sie daran anknpfend konkrete Ideen fr mgliche Partner. Vergessen Sie dabei nicht, dass Kooperation im Sinne des CrossInnovation Ansatzes keinesfalls mit Outsourcing zu verwechseln ist. Es geht nicht darum, den Interaktionspartner als Zulieferer oder gar als Handlanger zu betrachten, sondern mit ihm als gleichberechtigtem Partner auf Augenhhe ein gemeinsames Ziel zu verfolgen. Nur so kann das ntige Vertrauen entstehen, das fr ein erfolgreiches Miteinander unerlsslich ist. Wichtig ist zudem, gleich zu Beginn klare Regeln zu treen. Hierzu gehren exakte Kriterien, wie die sptere Aufteilung der Erlse aussehen soll, und auch Vereinbarungen, wann man die Zusammenarbeit beendet. Denn selbstverstndlich besteht auch die Mglichkeit des Scheiterns, so dass diese nchtern antizipiert werden sollte.

Cheap Chic Premium geeignetes Kundensegment

Unternehmen Z Unternehmen Y Discount Technologie Logistik

ergnzende Kompetenz

Geschftsmodell

Branche X

Risikoanitt Unternehmen X

passende Unternehmenskultur

Mentalitt

Kreativpotenzial

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Methodenwechsel

#4

Viertes CrossUp: Ideenentwicklung die Cross-Innovations-Kreation Bei der Ideenentwicklung spielen verstndlicherweise Kreativittstechniken und neue, inspirierende Herangehensweisen eine wichtige Rolle. Diese alle aufzufhren, wrde zu weit fhren und den Rahmen dieser Studie sprengen. Wir mchten uns auf das Wesentliche im Rahmen eines Cross-Innovations-Prozesses konzentrieren, nmlich auf das kreative Zusammenspiel von Informationen und Ideen, die aus unterschiedlichen Branchen kommen und zu neuen Lsungen fhren. Dieses Prinzip gilt sowohl fr das Bilden von Cross-Analogien in einem internen Kreativprozess, als auch fr die branchenbergreifende Kooperation. Die folgenden berlegungen und Vorschlge beziehen sich auf die Ideenentwicklung in einem Workshop, der frher oder spter im Rahmen eines unternehmerischen Innovationsprozesses fast immer stattndet, da Innovation das kreative Zusammenspiel von Menschen bentigt sei es nun online oder real vor Ort. Damit soll keinesfalls ausgedrckt sein, dass ein Innovations-Workshop alleine ausreicht, um marktfhige Ideen zu entwickeln. Die analytische Phase im Vorfeld ber mgliche Innovationsfelder, die Kunden- und Marktbeobachtung spielen eine ebenso zentrale Rolle wie die Weiterentwicklung der Ideen nach der Kreativ-Phase. Ebenso stellen die vorgestellten Praktiken keine universelle Blaupause dar. Die abgebildeten bungsplakate sollen einen Eindruck aus der Praxis vermitteln, die je nach Projekt und Kunden individuell angepasst werden.

Auseinandersetztung mit fremden Branchen

(mit Inspiration aus anderen Branchen)

Cross-Analogie

(mit Partnern aus anderen Branchen)

Cross-Kooperation

Phase 0: Einstimmung
Beschftigung mit anderen Branchen

Phase 0: Einstimmung
Beschftigung mit anderen Branchen

Phase I: Input
Impulsprsentationen zu Gesellschafts-/Branchentrends

Phase I: Input
Externer Marktblick und Impulse der Partner

Phase 2: Auseinandersetzung
freies Assoziieren zu Branchen Mood-Welten zu Branchen

Phase 2: Auseinandersetzung
Perspektivenwechsel der Partner Brand-World der Partner

Phase 3: Kreation
Cross-Inno-bungsplakate Wild Cards

Phase 3: Kreation
Cross-Inno-bungsplakate Wild Cards

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Methodenwechsel

#4

Unabhngig davon, ob es sich um einen internen Workshop handelt, der ber Cross-Analogien zu neuen Ideen fhren soll, oder um eine Cross-Kooperation mit branchenfremden Kooperationspartnern, ist der Ablauf von der Struktur her hnlich. Im Vorfeld geht es darum, die Sensibilitt der Teilnehmer fr andere Branchen zu erhhen. Wir arbeiten daher meist mit einer bungsaufgabe, die von den Teilnehmern bereits vor dem Workshop zu lsen ist. Hat beispielsweise ein Touristikanbieter das Innovationsfeld Gesundheitsreisen fr sich ausgemacht, so kann man die Teilnehmer auordern, ein innovatives Gesundheitsprodukt aus dem Supermarkt mitzubringen. Dies ist eine sanfte Methode, um die Idee des Perspektivenwechsels zu trainieren, und natrlich auch, um interessanten Input zu bekommen. Im Workshop selber geht es darum, die Teilnehmer in andere Branchen bzw. Mrkte und Welten eintauchen zu lassen. Inputs mittels Impulsprsentationen zu Branchentrends bilden hierfr einen guten Anfang. In einem Workshop mit externen Kooperationspartnern ist deren Spiegelung der anderen Branche aus ihrer eigenen Marktlogik sehr inspirierend. In der zweiten Phase des Kreationsprozesses geht es um die Auseinandersetzung mit den Inputs aus anderen Branchen. Allein die Methode des freien Assoziierens zu anderen Branchen liefert wertvolle Ideen, die ein Sprungbrett zu Innovationen in der eigenen Branche sind. In der dritten Phase, der eigentlichen Ideenentwicklung, geht es

um die Kunst der Kombination von Dingen, die nicht zusammengehren und deswegen etwas substanziell Neues zu Tage frdern. Um den Prozess zu verdeutlichen, zeigen wir im Folgenden beispielhafte Vorgehensweisen und Cross-Inno-bungsplakate, die wir selber in Projekten angewendet haben. Dabei orientiert sich das Vorgehen an den bei den Ideenentwicklungen blichen Filterprozess. Das heit: Zu Beginn wird in die Breite gedacht und eine Vielfalt an Ideen ersponnen, deren Zahl mit jedem weiteren Schritt reduziert wird, um die Ideen weiterzuentwickeln und zu konkretisieren. Cross-Analogie: Der interne Cross-Innovations-Workshop Ein interner Cross-Innovations-Workshop sollte selbstverstndlich auch mglichst viele Fremdperspektiven bzw. unterschiedliche Sichtweisen beinhalten. Starten Sie also damit, dass der jngste und der lteste Mitarbeiter mit dabei sind. Achten Sie auf ein ausgewogenes Geschlechterverhltnis, beteiligen Sie Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen und Nationalitten. Laden Sie zustzlich ein paar externe Gste ein. Wenn Sie im Vorfeld Branchen und Suchfelder deniert haben, die fr Ihr Unternehmen relevant sind, knnen Sie diese Informationen in Form von kurzen Impulsprsentationen oder auch Mood-Welten aufbereiten. Mood-Welten lassen sich auf Metaplan-Wnden darstellen. Sie lassen einen ber Visuals, Schlagwrter oder aussagekrftige Zahlen und Fakten in eine andere Branche bzw. Welt eintauchen.

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Praxis-Guide Cross-Innovations 59

Methodenwechsel

#4

Mood-Welt fr das Innovationsfeld Gesundheit im Rahmen eines Cross-Innovations-Prozesses fr den Badewannenhersteller Kaldewei.

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 60

Methodenwechsel

#4

Assoziationen als Sprungbrett fr Analogien Fr die Auseinandersetzung mit anderen Branchen helfen Assoziationskarten, die hinsichtlich der Suchfelder im Vorfeld bereits thematisch ausgewhlt wurden. Als Hersteller von Bohrmaschinen haben Sie womglich das Such-/Innovationsfeld dekoratives Renovieren fr sich ausgemacht. Da liegt es nahe, als interessante Branchen die Kosmetik, die Kunst oder die Plastische Chirurgie als Inspirationsquellen zu nutzen. Denn berall dort geht es um Verschnerung. Um zu inspirierenden Ideen zu kommen, gilt es, das Suchfeld mit dem dahinterliegenden Problem entsprechend zu abstrahieren. Beim beschriebenen Fall wre die Abstraktion: Verschnern ohne groen Aufwand. Entsprechende Assoziationen knnen sich auf Lsungskonzepte, Technologien etc. in Zusammenhang mit der Abstraktion beziehen. Es gibt nun zwei Mglichkeiten der Auseinandersetzung: Sie gehen spielerisch vor, lassen die Teilnehmer zufllig Branchenkarten ziehen und hierzu assoziieren, um dann die Assoziationen anschlieend mit Ihrer Branche zu kombinieren. Oder Sie haben ein bungsplakat vorbereitet, das bereits feste Kombinationen von Branchen vorgibt. Die folgenden bungsplakate zeigen die zwei unterschiedlichen Vorgehensweisen.

Ebenen der Analogiebetrachtung

Fremde Branche
Lsungskonzepte

Eigene Branche
Lsungskonzepte

Technologie

Technologie

Geschftsmodell

Geschftsmodell

Distributionskanle

Distributionskanle

Geschftsprozesse

Geschftsprozesse

Marktattraktoren

Marktattraktoren

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 61

Methodenwechsel

#4

Cross-Analogien durch die zufllige Kombination von Branchen

Branche Y

Branche X

1. Branchenkarte ziehen/ Assoziationen entwickeln

2. Branchenkarte ziehen/ Assoziationen entwickeln

3. Innovationsfelder entwickeln

4.Trendkarte ziehen/ kombinieren

6. Top ve auswhlen

1. 2. 3. 4. 5.
Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

5. Wildcards hinzufgen/Ideen verfeinern

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Praxis-Guide Cross-Innovations 62

Methodenwechsel

#4

Beispielhafte Input-Kar ten fr die Bildung von Cross-Analogien

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 63

Methodenwechsel

#4

Beim ersten bungsplakat, das in einem Consulting-Projekt fr einen IT-Dienstleister genutzt wurde, ziehen die Teilnehmer aus einem Set bereits denierter Branchen jeweils zwei Karten und schreiben ihre Assoziationen in die vorgegebenen Felder. Aus der Kombination der Assoziationen werden Ideen entwickelt. Im folgenden Schritt ziehen die Teilnehmer eine Trendkarte und lassen sich zustzlich durch gesellschaftliche Entwicklungen in ihrer Ideenentwicklung inspirieren. Auch die Trendkarten wurden im Vorfeld vorbereitet. Als letztes ziehen die Teilnehmer eine Karte aus einem Set von Wildcards unerwartete Ereignisse, die wiederum neuen Input liefern. So entsteht eine Liste aus Ideen, die sich aus der zuflligen Kombination von verschiedenen Inputs ergibt. Die Inputs gilt es, vor dem Workshop sorgfltig auszuwhlen und inhaltlich aufzubereiten. Zusammenbringung von Branchen mit hohen Innovationspotenzial Bei dem zweiten beispielhaften bungsplakat, das bei einem Innovations-Workshop fr einen Schokoladenhersteller angewendet wurde, ist die Kombination von zwei Branchen bereits vorgegeben. Dies steuert die Teilnehmer strker in eine gewnschte Richtung, was sich dann anbietet, wenn das Such-/Innovationsfeld bereits klar deniert ist. Hier wurde die Branche Automobil/ Mobilitt ausgewhlt, da das Auto zunehmend zum rollenden Wohnzimmer und damit zum bevorzugten Ort fr den Swarenverzehr wird.

Cross-Analogien durch gezielte Kombination von Branchen

SCHOKOLADE

Cross-Innovations-Ideen

+
AUTOMOBIL/MOBILITT

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 64

Methodenwechsel

#4

Spielerische Annherung an Cross-Innovations Die Beispiele zeigen, dass unabhngig von der Branche ein hnliches Vorgehen auch fr andere Unternehmen mglich ist. Sie zeigen allerdings auch, dass ein Cross-Analogie-Prozess bereits eine gute Vorarbeit bentigt. Es gilt zu klren, was relevante Suchfelder und damit Branchen sind. Branchen- und Trendinput sind in Form von Impulsprsentationen, Plakaten und Info-Karten vorzubereiten. Um eine unaufwndige, kostengnstige und spielerische Annherung an das Thema Cross-Innovation zu ermglichen, haben wir ein Spiel fr ein kreatives Cross-Innovations-Brainstorming konzipiert. Es lsst sich gut in ein bis drei Stunden spielen. Dabei werden zwei bis sieben Mitspieler durch Spielkarten dazu angeregt, innovative Branchen-, Produkt- und Dienstleistungskonzepte fr Cross-Innovations zu entwickeln. Konkret und lebendig werden die gezogenen und assoziierten Branchen-Crossings der Mitspieler dann mit Hilfe der Lebensstil- und Konsumtrendkarten. Erste Ideen-Umsetzungskonzepte fr Ihr Unternehmen knnen dabei in kurzer Zeit entstehen. Am Ende des Spiels whlen die Mitspieler oder das ganze Team die goldene Idee, eine Cross-Innovation, von der entweder einzelne Aspekte oder die ganze Idee bernommen wird. Mehr Informationen zu dem Spiel nden Sie auf unserer Website unter: www.zukunftsinstitut.de/crossinnovations

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Praxis-Guide Cross-Innovations 65

Methodenwechsel

#4
,,

,, Playfulness

is the deliberate, temporary relaxation of rules in order to explore the possibilities of alternate rules.

(Prof. James G. March)

Viertes CrossUp: Ideenentwicklung die Cross-Innovations-Kreation Zwischen Unternehmen gibt es viele Arten der Kooperation. Es gibt langfristige Allianzen, die teils in eigene Joint Ventures mnden, oder kontinuierliche Entwicklungskooperationen, bei denen Forscher aus verschiedenen Unternehmen gemeinsam an einer Lsung arbeiten. Um diese dauerhaften Arten der Kooperation soll es im Folgenden nicht gehen, sondern um die punktuelle Kooperation, die eine im Verlauf des Miteinanders entstehende Cross-Innovation als Ergebnis hat. Die Unternehmen tun sich zusammen, weil sich ihre Kompetenzen ergnzen, und wagen das Experiment, ohne den Ausgang zu kennen gemeinsam Innovationsideen zu entwickeln. Fr diesen Zweck haben wir das Konzept des Cross-Kooperations-Workshops konzipiert, an dem drei Firmen aus drei Branchen ber zwei Tage miteinander innovieren. In einem Fall waren es der Autoproduzent Audi, der Kristallhersteller Swarovski und der schweizerische Reisekonzern Kuoni. Initiator fr diese Cross-Kooperation war Audi, nachdem die Trend- und Marktforschung des Unternehmens spielerisch in einem internen Workshop mit uns das Potenzial einer branchenbergreifenden Kooperation als positiv bewertet hatte. Die Auswahl der beiden anderen Partner orientierte sich im Wesentlichen an den ergnzenden Kompetenzen und der Ansprache eines hnlichen Marktsegments. Alle drei Unternehmen denieren sich als Premium-Brands, die ber innovative Produkte und Services ihre Marktposition behaupten.
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Eine zentrale Grundregel fr das Gelingen solch einer Cross-Kooperation lautet: Keep it simple. Bei drei kooperierenden Firmen ist der Komplexittsgrad hinsichtlich Organisation und Kommunikation per se sehr hoch. Der Ablauf und die Regeln, welche die Zusammenarbeit denieren, mssen daher mglichst einfach und damit praxistauglich sein. Die folgenden drei Grundregeln haben sich gut bewhrt:

hen ei Branc n aus dr e itternehm Tagen m 1. Drei Unkeln in anderthalb ander Ideen. entwic ) frein , (reihum r einande , er Firma ehren d ickelt wurden. en g 2. Die Ide sie jeweils entw fr die nem ils zu ei en jewe verteilt. rd ehmen sten we 3. Die Ko auf die drei Untern Drittel

Praxis-Guide Cross-Innovations 66

Methodenwechsel

#4

Positiver Kosteneekt In der praktischen Umsetzung sah es so aus, dass wir geographisch einen Zirkel um die drei Firmen gezogen haben und in der Mitte ein Workshop-Hotel fr die anderthalb Tage angemietet haben. Jedes Unternehmen whlte jeweils zehn Mitarbeiter aus, die an dem Workshop teilnahmen. Im Vorfeld wurde im Hotel jeweils ein Brand-Room hergerichtet, der mit Informationen, Visuals und anderen Spezika des jeweiligen Unternehmens ausgestattet war. Jedes Unternehmen hatte damit seinen eigenen Raum im Hotel, in dem die Ideenentwicklung fr die jeweilige Marke stattfand. Alles, was in dem jeweiligen BrandRoom erdacht wurde, gehrte dem entsprechenden Unternehmen, auch wenn die Idee fr Audi von einem Mitarbeiter von Kuoni kam. Auf dieses einfache und zugleich notwendige Prinzip einigte man sich im Vorfeld. Ebenso einigte man sich, alle anfallenden Kosten zu dritteln, was fr alle Beteiligten positive Kosteneekte mit sich brachte. Hinsichtlich der inhaltlichen Dramaturgie entwickelten wir ebenfalls einfache Grundregeln. Erstens: In jedem Brand-Room halten sich zu jeweils einem Drittel Teilnehmer aus allen drei Unternehmen auf. Zweitens: Die Teilnehmer sollen in stndigem und schnellem Wechsel in mglichst vielen neuen Misch-Konstellationen miteinander arbeiten, um das Cross-Innovations-Potenzial voll auszuschpfen. Gerade die Schnelligkeit im Workshop-Ablauf ist ein wesentliches konzeptionelles Element, da sie verhindert, dass Mdigkeit oder Stillstand im Ideenaustausch aufkommt. Die vorgestellten Regeln sind bewusst einfach gehalten. In der praktischen Umsetzung erfordern sie jedoch einen minutengenauen Regieplan, der exakt festlegt, welche Person wann in welchen Raum wechselt. Und natrlich bedarf es einer hohen Zeitdisziplin, denn nur wenn alle gleichzeitig auf die Minute ihre Position wechseln, verluft der Workshop reibungslos. Das folgende Regieblatt soll einen Eindruck davon vermitteln, welche zentrale Bedeutung das Zeitmanagement hat. Das nachfolgende Formblatt hilft Ihnen, selber einen Cross-Innovations-Workshop mit Kooperationspartnern aus zwei Branchen zu konzipieren. In einem Workshop mit branchenfremden Partnern ist das Denken aus einer anderen Perspektive, von einem anderen Markt herkommend, durch die Zusammensetzung der Teilnehmer bereits gegeben. Die CrossInnovations-Perspektive wird sozusagen von Natur aus angewandt. Spezielle bungen, mit deren Hilfe sich die Teilnehmer mental in eine andere Branche versetzen knnen, stehen daher nicht so sehr im Zentrum. Aus diesem Grund fanden sich in unserem Workshop-Design mit Audi, Kuoni und Swarovski zahlreiche Kreativ-bungen, die zwar auch mit dem Perspektivwechsel arbeiteten, aber nicht immer eine spezische Branche thematisierten.

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Methodenwechsel

#4

Cross-Kooperations-Workshop: Ablaufplan

Vorbereitung: Kennenlernen Problemdenition Impulsprsentation Trendvernissage

1/2 Tage

1. B
Fokus: Branchenassoziation
30 Min.
Gruppenwechsel

Vorgehen: Die Teams assoziieren frei Konzepte, Geschftsmodelle, Prinzipien etc. zu den Branchen und verknpfen die Einflle zu ersten Cross-Ideen. Material:

2.
Fokus: Konsumtrends
30 Min.
Vorgehen: Konsumtrendkarten werden hinzugezogen, um die ersten Ideen weiterzuentwickeln. Neue Ideen werden zustzlich laufend eingebracht. Material:

Branchenkarten 1x Metaplanwand pro Raum/Team

6. 5.
Fokus: Surprise
30 Min.
Vorgehen: Wildcards runden die Ideenndungsphase durch die Betrachtung unerwarteter Ereignisse und Wendungen ab. Material:

Konsumtrendkarten 1x Metaplanwand pro Raum/Team


45 Min.
Gruppenwechsel

Abschlieende Ideenbewertung im Plenum

4.
Fokus: Pimp my Idea
30 Min.
Gruppenwechsel

3.
Fokus: Lebensstil
30 Min.
Vorgehen: Lebensstilkarten werden hinzugezogen, um die Ideen fr spezische (Zukunfts-) Zielgruppen zuzuspitzen. Material:

Wildcards 1x Metaplanwand pro Raum/Team


Gruppenwechsel

Vorgehen: Durch das Ziehen von Pimp-Up-Karten werden die Ideen aus der Perspektive verschiedener Innovationsfhrer und Trendvorreiter betrachtet. Material:

Lebensstilkarten 1x Metaplanwand pro Raum/Team

Pimp-Up-Karten 1x Metaplanwand pro Raum/Team


Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

Tage Nachbereitung: Ausarbeitung Weiterentwicklung Feinschli

1/2

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Praxis-Guide Cross-Innovations 68

Methodenwechsel

#4

Cross-Kooperations-Workshop: Gr uppenwechselplan

Raum

Beobachter Branche 1 Person A Person B Person C Person F Person D Person E

Raum

Beobachter Branche 1 Person D Person E Person J Person K Person F Person L Person G Person H Person I

Raum

Beobachter Branche 1 Person Y Person J Person Z Person K Person Person L

Team 1 Team 2 Team 3

Team 2 Team 3 Team 4

Team 9 Team 4 Team 5

Person G Person H Person I

Person M Person N Person O

Raum

Beobachter Branche 2 Person J Person P Person K Person L Person M Person N Person O Person Q Person R

Raum

Beobachter Branche 2 Person M Person N Person O Person P Person S Person Q Person R Person T Person U

Raum

Beobachter Branche 2 Person D Person E Person S Person V Person T Person F Person U

Team 4 Team 5 Team 6

Team 5 Team 6 Team 7

Team 2 Team 7 Team 8

Person W Person X

Raum

Beobachter Branche 3 Person S Person V Person Y Person T Person Z Person U Person Person W Person X

Raum

Beobachter Branche 3 Person V Person Y Person A Person W Person X Person Z Person B Person Person C

Raum

Beobachter Branche 3 Person G Person H Person I Person A Person P Person B Person C Person Q Person R

Team 7 Team 8 Team 9

Team 8 Team 9 Team 1

Team 3 Team 1 Team 6

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

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Praxis-Guide Cross-Innovations 69

Methodenwechsel

#4

Exemplarische bungen nach dem Umkehrungsprinzip Exemplarisch sollen zwei bungen aus unserem Ablaufplan vorgestellt werden, die auf vielfltige Art und Weise einsetzbar und damit auch fr Ihren Cross-Innovations-Workshop nutzbar sind. Bei der bung Pimp my Idea werden Ideenanstze oder Problemstellungen aus der Perspektive einer bestimmten Marke bearbeitet. Im abgebildeten Fall lautet die Fragestellung: Zu welcher Lsung wrde Apple kommen? Damit der Lsungsansatz Apple-spezisch wird, sind auf der Arbeitsvorlage Attribute benannt, die fr die Marke kennzeichnend sind, wie z.B. ein hoher Anspruch an Einfachheit und Design. Je nach Suchfeld werden Sie andere Marken aus anderen Mrkten mit ihren jeweils besonderen Attributen whlen. Bei der bung Upside down werden Ideenanstze zunchst in einer bersteigerten negativen Ausprgung weitergedacht, um sie dann in einem zweiten Schritt durch die Umkehrung ins positive Gegenteil mageblich zu verbessern. Wer kreative Vorstellungen entwickelt, wodurch eine Innovationsidee einen Skandal auslsen knnte, kommt leichter auf die Idee, wie sie ein hohes gesellschaftliches Ansehen erzielen kann. Je nach Suchfeld knnen verschiedenste Upside down-Karten entwickelt und eingesetzt werden.

Idee damit die ssieren, uss padal auslst? m 3.Was en Skan ig gewalt en ein

Vereinfachu g/Sm n Te art , ch Purika on ti , Design Quelle

: Zukunf in ts stitut,

2009

, Kult

09 stitut, 20 u nftsin lle ku Que:Z

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 70

Methodenwechsel

#4

Die Upside Down-bung basiert auf dem Prinzip der Umkehrung, welches sich in der sogenannten Osborn-Checkliste ndet. Sie geht auf den Ernder des Brainstormings Alex Osborn zurck und beinhaltet zustzlich die folgenden Aspekte, die allesamt fr einen Cross-Innovations-Workshop geeignet sind:

liste Osborn Check


3.Was m us pa gesellscs ssie, dam haft ren lich wert it ie d voll wird? Idee

Quelle: Zuku nftsinstitut, 20 09

ng Zweckentfremdu dere Kontexte neue Aufgaben, an Adaptation iches nachahmen, hnl Modikation ch verndern Form, Farbe, Geru Maximierung fblasen , bertreiben, au rern, hinzufgen verg Minimierung en ssen, verlangsam verkleinern, wegla Substituierung standteile ialien, andere Be tzen, neue Mater erse Umgruppierung mbinieren neu sortieren, reko umstrukturieren, Umkehrung n Kopf stellen ivwechsel, auf de drehen, Perspekt um Kombination zen ischen, verschmel kombinieren, verm

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Praxis-Guide Cross-Innovations 71

Methodenwechsel

#4

Wichtigstes Prinzip: Keep it simple Die Kunst eines Cross-Kooperations-Workshops mit drei Unternehmen aus drei verschiedenen Branchen liegt darin, einen Ablauf mit solchen bungen festzulegen, die zum einen den Suchfeldern und zum anderen den Interessen und Erfahrungen der Teilnehmer gerecht werden. Eine Blanko-Vorlage, die fr jedes Setting gltig wre, kann es daher nicht geben. Wichtiger als die einzelnen Kreativ-bungen erscheint uns an dieser Stelle aber auch das prinzipielle Vorgehen mit einfachen, auf eindeutigen Absprachen basierenden Regeln, ein spielerisches Vorgehen sowie das Wiedernden der Idee des Perspektivwechsels in der inhaltlichen Dramaturgie. Am Ende zhlt bei jedem Projekt das Ergebnis. Gerne wrden wir an dieser Stelle auf konkrete Umsetzungen verweisen, die infolge unseres Workshops mit Kuoni, Audi und Swarovski entstanden sind. Da sich die Dinge noch in der Schwebe benden, ist uns dies aus Geheimhaltungsgrnden jedoch nicht mglich. Ein Nebenergebnis, das wir verentlichen knnen, ist, dass die Mitarbeiter durch den Austausch mit Branchenfremden in ihrem vernetzten Denken untersttzt und geschult wurden. Der Workshop hat sich insgesamt positiv auf die Innovationskultur ausgewirkt und Verbindungen zwischen Menschen und Unternehmen hergestellt, die es in dieser Form vorher nicht gab.

mich persnlich w ar das Experimen t in zweierlei Hinsicht erfolgreich und zu kunftsweisend. Zum ersten , weil die vom Zu kunftsinstitut entwickelte M ethodik tatschlic h sehr gut geeignet ist, unte rnehmerische Un terschiede in der Innovationsku ltur zu berbrcke n, und zum zweiten, weil die Kraft der gemeins am entwickelten Ideen unve rgleichlich strke r wirkt, als dies im abgeschl ossenen Wirkfeld des eigenen Unternehmens de r Fall sein wrde. (Ing. Johanne
s Erler, Vice Presid ent Innovation, D. Swarovski & Co.)

Teilnehmerstimm e zum Cross-Inn ovationsWorkshop von Audi, Kuoni & Sw arovski Fr

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Praxis-Guide Cross-Innovations 72

Methodenwechsel

#4

Fnftes CrossUp : Die Ideenumsetzung die Cross-Innovations-Realisierung Am Ende einer Ideenentwicklung stehen die Bewertung und anschlieend die Realisierung. Fr Cross-Innovationen gelten in dieser Hinsicht keine anderen Mastbe als fr normale Innovationen. Aus diesem Grund stellen wir an dieser Stelle bewhrte Arbeitsvorlagen vor, die bei den letzten Schritten helfen sollen. Mit Hilfe des Ideen-TVs werden Innovationen hinsichtlich ihrer Dierenzierung am Markt und ihrer Aufwand/Nutzen-Relation beurteilt. Tragen Sie hierfr jeweils kurze Kommentare in die vorgesehenen Felder ein und fhren entsprechend eine Bewertung durch. Es empehlt sich, diese bung mit den Top-Ten-Ideen am Ende des Cross-Innovations-Workshops durchzufhren. Nach dieser bung werden voraussichtlich fnf Ideen rausfallen, da sie zu viele Minus-Zeichen erhalten haben.


Praxis-Guide Cross-Innovations 73

Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

:zukunfts|institut

Methodenwechsel

#4

"go/no-go" - Matrix

Die brigen fnf Ideen werden abschlieend zwei weiteren StressTests bzw. berprfungen unterzogen. Die erste berprfung bezieht sich auf das Erfolgspotenzial, das eine Innovationsidee in Bezug auf untersttzende Trends erwarten kann. Die zweite bezieht sich auf die soziale Akzeptanz, die in der psychischen Grundstruktur des Menschen begrndet ist. Bei der ersten berprfung, der go/no-go-Matrix, tragen Sie die briggebliebenen Ideen in den entsprechenden Raum ein. Treibende, untersttzende Trends, die wenig Gegenwind ausgesetzt sind, lassen Ihre Ideen im rechten oberen Quadranten positionieren, wo das Go sitzt.

stark ausgeprgt

Idee C
Idee A

Treiber/ Trends
Idee D

Idee B
Idee E
gro

nicht vorhanden

Widerstnde/Gegentrends

gering

Gre des Gewinnpotenzials kurz-/mittelfristig umsetzbar


Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

nur langfristig umsetzbar

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 74

Methodenwechsel

#4

Aufwand/Nutzen-Matrix

In der letzten, abschlieenden berprfung geht es um die soziale Akzeptanz der Cross-Innovation. Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass jene Ideen besonders erfolgreich sind, die zwar ein betrchtliches Ma an Produktvernderung aufweisen, aber nur ein geringes Ma an Verhaltensnderung erfordern. Ordnen Sie hinsichtlich dieser Kriterien Ihre Ideen ein. Wenn sich Ihre ausgewhlten Ideen am Ende des Entwicklungsprozesses nicht im oberen, rechten Quadranten platzieren, werfen Sie nicht die Flinte ins Korn. Entwickeln Sie die Ideen weiter. In den seltensten Fllen sind die ersten Einflle gleich markttauglich. Wenn EIN Gesetz fr alle Innovationen gilt, dann ist es dieses: Hinter jeder erfolgreichen Idee stehen 99 Fehlversuche. Mindestens. Manchmal sind es auch mehr. Den Erzhlungen zufolge hat Edison mehr als 1000 Versuche gebraucht, um seine Glhbirne zu entwickeln. Von einem Journalist gefragt: Fhlten Sie sich nicht als Versager bei jedem einzelnen Versuch, der misslungen ist?, antwortete Edison: Versager? Nein. Ich kenne jetzt ber 1000 Mglichkeiten, wie es nicht funktioniert! In diesem Sinne: Bleiben Sie zh. Bleiben Sie dran. Viel Erfolg bei Ihren Cross-Innovationen.

niedrig

Nische
Notwendigkeit zur Verhaltensvernderung

Topseller

garantierter Flop
hoch niedrig
Quelle: Zukunftsinstitut, 2009

Sptstarter

dazugewonnener Produktnutzen

hoch

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 75

10 Praxistipps

#5

10 Praxistipps zur Erhhung Ihrer Cross-Innovationsstrke

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 76

10 Praxistipps

#5

10 Praxistipps zur Erhhung Ihrer Cross-Innovationsstrke


,, Die
Zukunft gehrt denen, die an die Schnheit ihrer Trume glauben.

,, ,,

(Eleanor Roosevelt)

Cross-Innovations 1. Machen SieSie das Thema in derzur Chefsache! Verankern obersten Fhrungsspitze
Wichtigkeit erfordert Verantwortlichkeit. Ohne den Rckhalt des Unternehmenschefs wird das Vorhaben, sich zu vernetzen und Cross-Innovationen zu generieren, nicht zum Erfolg fhren. Ein Mitglied der Geschftsfhrung bzw. der Konzernleitung muss daher die Umsetzung und die Ergebnisse dieser Strategie verantworten. In greren Organisationen sollte zudem eine Fhrungskraft abgestellt sein, die ausschlielich die (Cross-)Innovationsvorhaben vorantreibt. Alle anderen Fhrungskrfte sollten dazu gebracht werden, die Strategie des Vernetzens und Innovierens im Unternehmen zu propagieren. Es sollte von jedem Mitarbeiter als positiv erachtet werden, sein Wissen mit anderen zu teilen und andere Personen um Hilfe zu bitten.

Sie Ihre 2. Erkennenseauton Grenzen! dich selbst Gnothi Erkenne


Wer sich zum altgriechischen Orakel von Delphi, dem ersten Think Tank der Geschichte, begab, wurde in der Eingangshalle mit den mahnenden Worten Erkenne dich selbst begrt. Denn die Zukunft hngt in starkem Ma von unseren eigenen, inneren Bildern und dem Wissen von unseren Fhigkeiten ab. Um die Cross-Innovations-Potenziale im Unternehmen heben zu knnen, gilt es daher am Anfang, sich ein Bild ber die eigenen Strken und Kompetenzen zu machen. Erst wenn man wei, wo die eigenen Grenzen liegen, lassen sich diese berschreiten. Das Wissen um vorhandene und fehlende Kompetenzen ist eine notwendige Voraussetzung, um den geeigneten Cross-Innovationspartner zu nden.

:zukunfts|institut

Praxis-Guide Cross-Innovations 77

10 Praxistipps

#5

Tabus ab! 3. Legen Sie alte sich auch mit Ihren Konkurrenten Vernetzen Sie
Vernetzen Sie sich mit Ihren Lieferanten, Hndlern, Kunden, um an neue Ideen zu kommen. Schlieen Sie auch Ihre Konkurrenten nicht als Kooperationspartner aus. Was in der Automobilindustrie zunimmt (z.B. kooperiere Fiat mit Ford), wird auch in anderen Branchen um sich greifen. Nutzen Sie fr Ihre Cross-Innovationsentwicklung sowohl geschlossene, geschtzte Netzwerke als auch oene Netzwerke aus Einzelpersonen und Organisationen (siehe Liste der Innovationsplattformen am Ende), die jedem Unternehmen zugnglich sind. Vernetzen Sie sich mit staatlichen wie privaten Forschungseinrichtungen. Lsen Sie sich vom notinvented-here-Syndrom. Die besten Ideen werden wahrscheinlich nicht aus Ihren eigenen Reihen kommen.

4. Seien Sie menschlich! nicht wie Maschinen Netzwerke funktionieren


Die Existenz von Netzwerken allein fhrt noch nicht zum Erfolg. Sie mssen gepegt werden und das geht nicht ohne persnlichen Einsatz. Egal, ob virtuell oder von Angesicht zu Angesicht: Hinter Netzwerken stehen Menschen, die als solche behandelt werden wollen. Sie wollen Wertschtzung erfahren, auf Augenhhe angesprochen werden und Erfolge gemeinsam feiern. Frdern Sie daher auch den persnlichen, informellen Austausch in den Netzwerken. Organisieren Sie Treen, schicken Sie Ihre verantwortliche Fhrungskraft zu den Netzwerkpartnern. Geben Sie ihnen das Gefhl, das Wichtigste auf der Welt zu sein. Verstehen Sie auch Ihr eigenes Unternehmen als ein groes Netzwerk, das in starkem Ma auf informellen Verbindungen basiert. Frdern Sie diese Verbindungen, indem Sie auf manches ozielle Meeting verzichten, Endlos-Konferenzen abschaen und Ihre Mitarbeiter in der Kaeebar treen lassen.

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Praxis-Guide Cross-Innovations 78

10 Praxistipps

#5

simple! 5.Keep itNetzwerke, aber kleine Teams und kleine Budgets Groe
Schieen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen. Die Erfahrung zeigt, dass bei Innovationsprozessen kleine Teams mit berschaubaren Budgets erfolgreicher sind als brokratisch berfrachtete Gromissionen. Je mehr Leute an einem Tau ziehen, mit desto weniger Kraft zieht jeder Einzelne. Bei kleinen Teams hngen sich alle Beteiligte strker in die Seile. Benennen Sie am Ende des Innovationsprozesses fr jede Idee einen Paten. Dieser ist dafr verantwortlich, die Idee bis zur nchsten Stufe (gate) weiterzuentwickeln. Prfen Sie durch einen simplen Prototypen die Akzeptanz und Begeisterung fr eine Idee. Machen Sie diese dann noch besser. Lassen Sie eigentlich gute, aber noch nicht ganz ausgereifte (Cross-)Innovationen nicht durch die Marktforschung tottesten. Bleiben Sie zh: Auch das berhmte Post-it wurde sechs Mal vom Management abgelehnt.

6. Freuen Sie sich ber Fehler! fr Cross-Innovationen Nutzen Sie diese als Sprungbrett
Die erfolgreichen Post-It-Haftnotizen waren ein Nebenprodukt, als man bei dem Unternehmen 3M auf der Suche nach einem Superkleber war. Als der Ernder entdeckte, dass er einen ganz besonders schlechten Klebsto entwickelt hatte, htte er sich dafr entscheiden knnen, den beschmenden Fehlversuch unter den Teppich zu kehren. Stattdessen sprach er mit seinen Kollegen ber das missglckte Experiment. Einer dieser Kollegen, Arthur Fry, kam den Erzhlungen zufolge spter in der Kirche auf die Idee, den schwachen Klebsto zu nutzen, um Lesezeichen in der Bibel zu befestigen und sie spter wieder ohne Spuren zu entfernen. Ein schlechter Kleber im Crossing mit Notizzetteln ergab so einen neuen, mehrere 100 Millionen Euro schweren Markt.

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Praxis-Guide Cross-Innovations 79

10 Praxistipps

#5

7 Lernen SieSie Messen, die Sie nichts angehen . Besuchen von anderen Branchen!
Tauchen Sie regelmig in andere Branchen ein, um sich inspirieren zu lassen. Wenn Sie in der Touristik ttig sind, besuchen Sie einmal eine Modemesse und gewinnen Einblicke in die Inszenierung von Premium-Brands. Wenn Sie in der Pharmabranche zu tun haben, kann der Besuch einer Kosmetikmesse aufschlussreich sein, um Einsichten in neue, ansprechende Verpackungslsungen zu bekommen. Berichten Sie dann Ihren Kollegen beim nchsten Montagsmeeting von diesen Eindrcken. Wenn Sie selber eine Tagung ausrichten, holen Sie sich Referenten aus anderen Branchen und lassen diese auf Ihr Business blicken. Nichts ist so spannend, wie neue Perspektiven auf bestehende Dinge.

8. Stellen Sie Exoten ein! Mitarbeiter aus anderen Disziplinen Rekrutieren Sie bewusst
In vielen Unternehmen herrscht eine besorgniserregende Uniformitt. Diese ist hug nicht bewusst herbeigefhrt worden, sondern hat sich ber die Jahre eingeschlien, weil man sich nur innerhalb der eigenen Branche prsentiert und in den entsprechenden Fachmedien nach neuem Personal sucht. Starten Sie zunchst mit einer Ad-hoc-Erhebung, wie viele Branchenfremde berhaupt in Ihrem Unternehmen/Bereich ttig sind. Liegt die Quote unter zehn Prozent, bemhen Sie sich aktiv um potenzielle Exoten. Schalten Sie Anzeigen in bergreifenden oder anderen Fachmedien. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter dazu, Abteilungen und Bereiche zu wechseln.

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10 Praxistipps

#5

9 benMeister ist je vom Himmel gefallen . Kein Sie das Cross-Innovieren!


Cross-Innovationen sind keine Zauberei, sondern das Ergebnis von Kreativitt plus guter Methodik und Planung. Machen Sie daher Ihre Mitarbeiter t in Sachen Cross-Innovations und in der Nutzung von Analogien bei der Produktentwicklung. Schicken Sie sie auf entsprechende Schulungen oder Kreativittstrainings. Veranstalten Sie interne Seminare, fhren Sie selber Cross-Innovations-Workshops durch und binden dabei mglichst viele Mitarbeiter ein. Je fter sich Menschen mit einem Thema beschftigen, desto strker verinnerlichen sie dieses. Um eine Abstumpfung zu verhindern und frische Inspiration zu geben, whlen Sie auch alternative Formen der Auseinandersetzung wie z.B. Trendexpeditionen.

10. Seien Sie mutig!Mitarbeiter sich selbst organisieren Lassen Sie Ihre
Eine Organisation, die innovativ sein will, muss ein hohes Ma an Selbstorganisation der Mitarbeiter zulassen. Firmen wie Google oder 3M ermglichen ihren Mitarbeitern, einen Teil der Arbeitszeit fr freie, selbstgewhlte Projekte aufzuwenden ohne sie dabei zu kontrollieren. Das Unternehmen schenkt ihnen das Vertrauen, dass sie diese Zeit sinnvoll nutzen. Ein hheres Ma an Selbstorganisation geht einher mit einem Verlust von Sicherheit und Kontrolle. Der stabilisierende Rahmen muss daher durch eine starke Unternehmensvision kompensiert werden, die allen Klarheit ber Ziel und Richtung gibt. Unternehmen, in denen Sicherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren zwar auch eine Zeit lang gut, aber sie sind nicht kreativ.

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Praxis-Guide Cross-Innovations 81

Die Methodik

#6

Zur Methodik der Studie

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Die Methodik

#6

6. Zur Methodik der Studie


,, Genau
die Grenze, an der Chaos und Ordnung aufeinander treffen, ist der Ort, wo neue Informationen ,, auftauchen und neue Ordnungen entstehen knnen. Das ist der Raum fr Innovationen. (Danah Zohar)

Qualitativ (Exploration)
3 Vorgesprche:
Ermittlung des Forschungsbedarfs und Ableitung der Hypothesen

Qualitativ (Vertiefung)
4 Interviews:
Vertiefung der Erkenntnisse zur Beantwortung der Forschungsfragen

Quantitativ (Umfrage)
Stichprobe von 121 Innovationsverantwortlichen:
berprfung der Hypothesen

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Die Methodik

#6

Qualitativer und quantitativer Methoden-Mix Bei der Erstellung der Studie wurde ein Mix von quantitativen und Die Erhebung hat nicht den Anspruch, reprsentativ zu sein. Die qualitativen Methoden angewandt, um die Vorteile der beiden For- Teilnehmer wurden zum einen aus bestehenden Kontakten des Zukunftsinstituts rekrutiert. Zum anderen erfolgte die Kontaktakquise schungsarten zu vereinen. ber das Business-Netzwerk Xing. Es wurde bewusst kein BranchenZu Beginn wurden drei explorative Vorgesprche mit Innovations- fokus gelegt, um ein umfassendes Bild der Innovationslandschaft zu verantwortlichen gefhrt, die dazu dienten, den Forschungsbedarf bekommen. Auch die Unternehmensgre spielte bei der Auswahl zu ermitteln sowie erste Erkenntnisse zu den Forschungsfragen zu der Teilnehmer keine Rolle. erlangen. Die Gesprche wurden mit den folgenden Personen durchgefhrt: Hannes Erler, Vice President Innovation und Leiter des iLab Die Umfrage wurde durch vier weitere qualitative Interviews abgerundes sterreichischen Schmuckherstellers Swarovski, Dr. Peter Dell- det, die der Vertiefung dienten. Die Interviews wurden anhand eines wing, Leiter des Bereichs Innovation des Porzellanherstellers Villeroy halbstandardisierten Leitfadens durchgefhrt und nach inhaltsanaly& Boch, und Oliver Winkel, Corporate Change Manager beim Elek- tischen Regeln ausgewertet. Die abschlieenden Interviews wurden tronikkonzern Rohde & Schwarz. Die sich anschlieende quantitati- mit folgenden Innovationsverantwortlichen durchgefhrt: Dr. Klausve Erhebung in Form einer Online-Umfrage hatte zum Ziel, die in den Peter Sigl, Leiter Innovationsmanagement Lackierte Karosserie der Vorgesprchen gewonnenen Hypothesen zu berprfen sowie weitere BMW Group, Remo Masala, Leiter Branding und Marketing der Kuoquantizierbare Aussagen zu treen. Die Umfrage, die sich an 273 In- ni-Gruppe, des grten schweizerischen Reisekonzerns, Jens Bode, novationsverantwortliche im deutschsprachigen Raum aller Branchen Global Strategic Insight Manager des Konsumgterkonzerns Henkel, richtete, wurde von 121 Personen vollstndig beantwortet, was eine Be- und Sabine Simoneau, Director Innovation des Fruchtsaftherstellers Eckes-Granini gefhrt. endigungsquote von knapp 45 Prozent ergibt.

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Literatur

#7

Literaturliste & die wichtigsten "Open-Innovation"-Plattformen

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Literatur

#7

7. Literaturliste
Literaturangaben

& die wichtigsten "Open-Innovation"-Plattformen

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Hauk, A. (2008). Cross-Industry-Innovations: Wettbewerbsvorteile durch Wissen und Technologien aus anderen Branchen. Abgerufen 22.09.2008 / www.rmenpresse.de/printpressinfo44838.html. Hermann, C. & Mller, G. (2004). Die Innovation der Innovation. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 102 / Mai. Horx, M., Huber, J., Steinle A. & Wenzel, E. (2007). Zukunft machen: Wie Sie von Trends zu Business-Innovationen kommen Ein Praxis-Guide. Campus Verlag, Frankfurt.

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Literatur

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Kelley, T. (2002). Das IDEO Innovationsbuch: Ritvala, T. & Granqvist, N. (2007). InstitutiWie Unternehmen auf neue Ideen kommen. onal Entrepreneurs and Structural Holes in Econ Verlag, Mnchen. New Filed Emergence. HSE Working Papers, Helsinki. Laey, A.G. & Charan, R. (2008). The GameChanger: How You Can Drive Revenue and Schnetzler, N. (2006). Die Ideenmaschine: Prot Growth with Innovation. Crown Busi- Methode statt Geistesblitz Wie Ideen inness, New York. dustriell produziert werden. Wiley-VCH Verlag, Weinheim. manager magazin (2008). Tanz auf dem Vulkan. Nr. 11, 78-83. Snowden, D. (1999). Liberating Knowledge: Introductory Chapter to Liberating Knowledge. Matthews, R. & Wacker, W. (2003). Bunte CBI Business Guide. Caspian Publishing, 9-19. Hunde: Mit abseitigen Ideen zum Erfolg. Europa Verlag, Hamburg. Thomke, S. (2001). Enlightened Experimentation: The New Imperative for Innovation. McK Wissen (2005). Innovation. ndere die In: Harvard Business Review, 79 (2), 66-75. Welt. Sie braucht es. Nr. 15 / Dezember.

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Literatur

#7

bersicht der wichtigsten Open-Innovation-Plattformen www.ninesigma.com Hilft Unternehmen Partner fr allgemeine wissenschaftliche oder technische Probleme zu nden. www.innocentive.com hnlich wie NineSigma, allerdings spezialisiert auf eingegrenzte wissenschaftliche Probleme. www.yet2.com Online-Brse fr den Kauf und Verkauf von geistigem Eigentum. Der Wissenstransfer zwischen Unternehmen, Universitten und staatlichen Einrichtungen kann in beiden Richtungen erfolgen. www.atizo.com Deutschsprachige Web-Community fr kreative Laien und Spezialisten, die Wissen und Ideen aus Kunden-, Anwender- und Konsumentensicht in die von Unternehmen initiierten Ideenkampagnen einbringen knnen. www.erfahrung-deutschland.de Das grte Netzwerk fr Fach- und Fhrungskrfte im Ruhestand. Hat sich zur Aufgabe gemacht, den Erfahrungsschatz von hoch qualizierten Senior Experten zu heben und Unternehmen Projektweise zugnglich zu machen. www.99designs.com Open Innovation Plattform fr CI-, Web-, Print-, Grak- & Fashion-Designer, sowie Unternehmen mit Mangel an Design-Innovationen. www.elance.com Stellenbrse fr virtuell arbeitende Freelancer in den Kategorien Programmierung, Multimedia, Schreiben & bersetzen, Administrative Dienstleistungen, Marketing & Sales, Finanzen & Management, Jura und Ingenieurswesen.

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Autoren

Andreas Steinle, Dipl.-Kommunikationswirt, ist Geschftsfhrer des Zukunftsinstituts und Leiter der Consulting-Unit. Seit mehr als zehn Jahren bert er Unternehmen bei Strategie- und Innovationsprozessen. Er ist Autor verschiedener Studien (Lebensstile 2020, Zukunftsinstitut 2007) und Bcher (Zukunft machen, Campus 2007). Eine monatliche Kolumne von ihm erscheint auf Manager Magazin online.

Patrick Mijnals ist Kognitionswissenschaftler und seit 2006 als Consultant und Referent im Zukunftsinstitut ttig. Er beschftigt sich mit Trends an der Schnittche von Technologie und Gesellschaft. Als Experte fr Informationsverarbeitung und Lernprozesse untersucht er in seinen Studien und Forschungsprojekten die Mglichkeiten und Grenzen von virtueller Realitt.

Susanne Muckenschnabl, ehemalige Diplomandin des Zukunftsinstituts, studierte Grndungs- und Innovationsmanagement an der Universitt Potsdam und ist heute bei Novartis Pharma ttig. Sie beschftigt sich mit Innovationsentwicklungen in den Branchen Pharmazie, Automobil und Textil.

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Fragen/Untersttzung

Wenn Sie Fragen zum Beratungsangebot des Zukunftsinstituts haben oder Untersttzung in einem (Cross-)Innovationsprozess wnschen, bert Sie Petra Kehr gerne: Tel.: +49 6174 96 13 13 p.kehr@zukunftsinstitut.de Zukunftsinstitut GmbH Das Zukunftsinstitut wurde 1998 von Matthias Horx gegrndet und beschftigt sich in seinen Studien und Beratungsprojekten mit der Frage, wie Unternehmen ihre Zukunftstness erhhen knnen. Als Spezialisten fr trendbasierte Strategie- und Innovationsentwicklung erarbeiten die Consultants des Zukunftsinstituts Lsungen, um Trends proaktiv fr den unternehmerischen Erfolg zu nutzen.

Wir mchten Sie dabei untersttzen , cross-kreative Sp arringspartner zu nden, mit denen Sie da s Cross-Innovieren trainieren knnen. Mit dem Kauf dieser Studie haben Sie gleichzeitig da s Recht erworben, einem branchenfremden Kontakt ihrer Wah l die Studie zur Verfgung zu stellen. Bitten Sie Ihren Ansprechpartner einfach eine Mail mit dem Betre Cross-Inno vation und Ihrem Namen an Anna Kunz (a.k unz@zukunftsinst itut.de) zu schicken und w ir stellen die Stud ie kostenlos zu. Wir wnschen eine kreative Koop eration und freuen uns au f Ihr Feedback!

Sie wollen Ihr volles Cross-Potenzia l ausschpfen?

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Impressum
Herausgeber Zukunftsinstitut GmbH Robert-Koch-Str. 116 E D-65779 Kelkheim Tel.: +49 61 74 96 13-0, Fax: -20 E-Mail: info@zukunftsinstitut.de Autoren Andreas Steinle Patrick Mijnals Susanne Muckenschnabl Redaktionelle Mitarbeit Kasim Mohamed Sarah Volk Layout Daniela Credentino Fotos www.istockphoto.com GESCHENKE FR FREUN.DE LEGO Central Europe GmbH Philips GmbH Apple Baufritz Gmbh & Co. KG BMW AG Adidas AG mJ-1 medi GmbH & Co KG Herms/ ArteFactoryLab http://www.why-yachts.com/ LichtBlick AG Photocase / Fotograf Seite 5: Saimen! Seite 15: himberry Seite 44: claudiarndt Seite 75: kallejipp Seite 81: LMDB Seite 84: Gestaltbar Zukunftsinstitut GmbH Dezember 2009 Alle Rechte vorbehalten 1. Auage

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