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Accent on the Future

Die Zukunftsstudie von Accenture und Matthias Horx

Future Die Zukunftsstudie von Accenture und Matthias Horx • Beratung • T echnologie • Outsourcing •

Beratung Technologie Outsourcing Allianzen

Diese Studie wurde von Matthias Horx (Zukunfts- institut) in Zusammenarbeit mit DDr. Ayad Al-Ani und Wolfgang Gattermeyer (Accenture) erstellt.

Medieninhaber & Herausgeber: Accenture GmbH, Schottenring 16, 1010 Wien. Konzeption und Umsetzung: communication matters. Gestaltung: Buero 16, Corporate Branding and Graphic Design. Fotos: Thomas Rzehak. Druck: Produktionswerkstatt.

Vom Trend zur Innovation

Wir leben in einer Zeit weitreichender Veränderun- gen – die Globalisierung hat zu einer weltumspan- nenden Vernetzung unserer Ökonomie geführt, die durch neue Technologien und Organisationsformen noch begünstigt wird. Daraus resultiert auch ein permanenter Wandel der Marktbedingungen. Die wesentliche Herausforderung für Unternehmen be- steht nun darin, die entscheidenden Trends zu er- kennen, um rechtzeitig entsprechende Ideen und Lösungen entwickeln zu können.

Dies ist auch das Kerngeschäft von Accenture: Un- ternehmen bei ihrer Suche nach den notwendigen Innovationen und – vor allem – bei deren Umset- zung zu unterstützen. Es geht darum, bei der Ge- staltung der Zukunft die richtigen Akzente zu set- zen. Unser Garant, diesem Anspruch auch gerecht zu werden, ist eine im internationalen Vergleich einzigartige Erfahrung: Mit mehr als 75.000 Mitar- beitern in 47 Ländern unterstützt und berät Accen- ture weltweit über 4500 Unternehmen und Organi- sationen – sei es bei der Formulierung erfolgreicher Unternehmens- und Technologiestrategien, der Er- schließung neuer Märkte oder bei der Auslagerung von Geschäftsbereichen – um nur einige Beispiele zu nennen.

Um der laufenden Veränderung der wirtschaftli- chen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, wenden wir bei Accenture erhebliche Mittel auf, um neue Trends mit Geschäftspotenzial für unsere Kunden aufzuspüren – dies wird durch eine Viel- zahl an eigenen Schwerpunktstudien untermauert. In der vorliegenden Studie geht es nun erstmals darum, branchenübergreifend die wichtigsten Wirt- schaftstrends der kommenden Jahre zu erheben.

Als Partner dafür konnten wir mit Matthias Horx den wohl bedeutendsten Trend- und Zukunftsfor- scher im deutschsprachigen Raum gewinnen, der seit der Gründung des Zukunftsinstituts im Jahr 1996 die weltweiten Ergebnisse der Trend- und Zu- kunftsforschung auswertet und Grundlagenrecher- chen über den sozialen und ökonomischen Wandel mit Schwerpunkt Westeuropa betreibt.

Gemeinsam mit ihm haben wir die Hauptanforde- rungen an die Untersuchung definiert. Die Fest- legung der letztlich zu untersuchenden Schlüssel- themen erfolgte im Dialog mit Spitzenvertretern der österreichischen Wirtschaft. In diesem Rahmen wurden fünf Kernthemen identifiziert, deren zu- künftiger Entwicklung Matthias Horx nachgehen sollte: Wie werden die Konsumenten von morgen aussehen, über welche Kanäle werden sie kommu- nizieren? Welches wirtschaftliche Potenzial steckt in ihrem zunehmenden Gesundheitsbewusstsein? Welche Rolle werden sie als Mitarbeiter spielen und wie werden die Unternehmen organisiert sein, die sie beschäftigen?

Jedes dieser Themen wird die Wirtschaft von mor- gen maßgeblich beeinflussen, aber erst die richtige Verknüpfung der unterschiedlichen Aspekte wird der Schlüssel zu jenen innovativen Lösungen sein, die man für wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft benötigt. Die Basis dafür soll die vorliegende Studie liefern. Die hier aufgezeigten Trends bieten Impulse für die Entwicklung neuer Ideen und Visionen. Diese gilt es auf die wirtschaftliche Realität des einzelnen Unternehmens herunterzubrechen und die erforder- lichen Innovationen zu entwickeln und umzusetzen. Bei Accenture nennen wir das „Innovation delivered“.

Bei Accenture nennen wir das „Innovation delivered“. Wolfgang Gattermeyer Country Managing Director Österreich

Wolfgang Gattermeyer Country Managing Director Österreich

wir das „Innovation delivered“. Wolfgang Gattermeyer Country Managing Director Österreich DDr. Ayad Al-Ani Partner

DDr. Ayad Al-Ani Partner

Der störrische Konsument The Vigilant Consumer 2

Der störrische Konsument

The Vigilant Consumer

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Der Absatzeinbruch im Einzelhandel, das „Teuro“- Phänomen, die Krise der Werbebranche – diese Phänomene

Der Absatzeinbruch im Einzelhandel, das „Teuro“- Phänomen, die Krise der Werbebranche – diese Phänomene signalisieren mehr als nur eine vor- übergehende Konjunkturdelle. Es sind Anzeichen für einen fundamentalen Paradigmenwechsel in der Welt des Konsums.

Die Konsumkultur verabschiedet sich von der alten Produkt-Logik. Aus dem Versorgungskonsum der Nachkriegszeit und dem Genuss-Konsum der 90er- Jahre entsteht ein „post-materieller Konsum“, in dem die knappen Ressourcen von Zeit und Auf- merksamkeit eine primäre Rolle spielen. Bei dieser Entwicklung spaltet sich das Konsumverhalten auf:

Kaufverweigerung und Preisbetonung einerseits, Suche nach außergewöhnlichen Status- und Sinn- Produkten andererseits. Hierbei verschwindet auf mittlere Sicht die „Konsum-Mitte“.

Die Evolution des Konsums verläuft in Richtung auf:

> Konsequente und logistisch virtuose Discount-

Konzepte.

> Hoch professionelle Dienstleistungen für zeit-

knappe Konsumenten.

> Kostbare und authentische, oft handwerklich

gefertigte Luxus-Produkte.

> Sinnliche Inszenierungen und Erlebnis-Welten.

Der störrische Konsument

Der Zukunfts-Konsument im Spiegel der Mega-Trends

Der weibliche Konsument. Das Einkommen der Frauen wächst in allen Industrienationen stark an. Erbschafts-Transfers, steigende weibliche Erwerbs- tätigkeit und die höheren Bildungspotenziale der Frauen lassen das Erwerbseinkommen zu den Frau- en herüberwandern. Frauen konsumieren jedoch anders als Männer: Sie tun dies einerseits rationa- ler, nüchterner, aber auch Service-, Beratungs- und Erlebnis-orientierter. Sie kaufen deutlich Technik- skeptischer und Ästhetik-orientierter ein.

Der ältere Konsument. Während der Höhepunkt des persönlichen Konsums früher um die 40 Jahre lag – im Zenit der männlichen Erwerbskarriere –, entsteht in der alternden Gesellschaft eine andere Logik der Lebensphasen. Der aktivste Konsument von morgen ist der „Master Consumer“ zwischen 50 und 60 Jahren, der sowohl über Zeit- als auch Geldpotenziale für verfeinerten Konsum verfügt.

Der kompetentere Konsument. Konsumenten haben in den letzten Jahren durch elektronische Medien, aber auch durch Erfahrungsprozesse, ihr Kompetenzpotenzial stark erhöht. Sie sind miss- trauischer geworden, was Werbebotschaften be- trifft, preiskompetenter und selbstbewusster. Dort, wo Produkte und Marken sie wirklich interessieren, entwickeln sich Konsumenten zu „Connaisseuren“. Sie diktieren zunehmend die Nachfrage.

Der individuellere Konsument. Die Ausdifferen- zierung der Gesellschaft in kleinere Gruppen und „Identitäten“ geht weiter. Die soziale Mobilität der Bevölkerung steigt, besonders in den einkommens- stärkeren und gebildeteren Schichten. Eine weitere „Versingelung“ der Gesellschaft wird durch vielfäl- tige „Patchwork-Lebensstile“ ergänzt.

Der genervte Konsument. Bei steigenden Stress- Potenzialen und einer fortschreitenden Deregulie- rung des Alltags wird Konsum von einem lustvollen Akt zu einer lästigen Begleiterscheinung unseres Lebens. Die Rollen-Unsicherheit zwischen Mann und Frau kompliziert die Dinge weiter: Pflege und Gebrauch von Gebrauchsgegenständen – vor allem im Haushaltsbereich – unterliegen komplexen Ab- stimmungsprozessen. Die Aufmerksamkeitspoten- ziale für Produkte und Werbung sinken rapide. Die Folge ist auf breiter Front ein „leapfrog“-Verhalten:

Der Konsument wartet störrisch auf die nächste, ausgereiftere Produkt-Generation. Man verschiebt Investitionen in die Zukunft. Man verweigert den Erwerb des Neuen, weil man keinen Vorteil sieht.

Alter Konsument

Neuer Konsument

KONSUMENTEN DER ZUKUNFT = LEAN CONSUMER + HIGH DEMANDER

Markentreu

Marken-Hopper

Verlässliches Kaufverhalten

Rationales Kaufverhalten

Volatiles Kaufverhalten

Eklektizistisches Kaufverhalten

Zielgruppentreu

Individualistisch

Happy Shopper

Smart Shopper

Produktorientiert

Nutzenorientiert

Neu-gierig

Genervt

Geldknapp

Zeitknapp

Sammler

Shredder

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Der störrische Konsument

Das Verschwinden der Mitte

Seit den 80er-Jahren polarisieren sich die Konsum- Märkte: Während die preisliche und qualitative Mitte deutlich ausdünnt und eine tote Mitte ent- steht, wachsen die Peripherien – Discount und

Luxus – überproportional. In den letzten Jahren ist dieses Phänomen von den Food-Märkten auf viele andere Märkte übergesprungen:

> Möbel: IKEA gegen italienisches Design

> Mode: H&M und ZARA gegen Gucci

> Unterhaltungselektronik: Billig-Anlagen aus

Fernost gegen Loewe, B&O

> Flugverkehr: Billig-Carrier gegen die traditionellen Airlines (und neu entstehende Business-Airlines).

Während die Mitte-Angebote immer mehr in die Krise rutschen, lassen sich in den polaren Konsum- Segmenten immer noch gute Margen erzielen. Das Reich von Porsche, Rolex und Gucci ist auch in der Krise absatzstark, und allein im Jahr 2002 wuchs der Umsatz von Aldi und Hofer um mehr als zehn Prozent!

Polarisierung der Märkte

Qualitativ hochwertige Spitzenprodukte Mittleres Marktsegment Billigprodukte 1973 1981 1986 1990 2010 49%23%
Qualitativ hochwertige
Spitzenprodukte
Mittleres
Marktsegment
Billigprodukte
1973
1981
1986
1990
2010
49%23%
28%
24%
49%
27%
31%
34%
35%
34%
30%
36%
40-45%
40-45%

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Während in der Krise die beiden preislichen Achsen besonders betont sind, entwickelt sich der Konsum der Zukunft auf mittlere Sicht entlang von vier we- sentlichen Evolutions-Achsen:

> In die Richtung auf Zeit- und Aufmerksam-

keitsmärkte, in denen es vor allem um Convenien- ce, Service und Lebenserleichterung in allen Schat- tierungen geht.

> In den Sektor Preis und Discount, in dem in

den nächsten Jahren die entscheidenden Schlach- ten der Logistik geschlagen werden.

> In den Luxus- und Status-Sektor, also den Be-

reich der Kult- und Connaisseur-Gegenstände, der Edelmarken und Prestigeobjekte.

> Und in den Sektor des Erlebniskonsums, in dem

Erlebnisse, Gefühle und Inszenierungen im Vorder- grund stehen.

Luxus

Die tote Mitte Zeit Erlebnis
Die tote Mitte
Zeit
Erlebnis

Preis

Pro-Sumer und No-Sumer Der Konsument der Zukunft tendiert zu zwei fun- damentalen Verhaltensweisen: Der Pro-Sument:

Pro-Sumer und No-Sumer

Der Konsument der Zukunft tendiert zu zwei fun- damentalen Verhaltensweisen:

Der Pro-Sument: Einerseits entwickelt sich ein kompetenter, durch die neuen Wissens-Tools wie das Internet „empowerter“ Konsument, der sein Selbstbewusstsein gegenüber den Anbietern stark erhöht hat. Ein älterer, weiblicher, „reiferer“ Konsu- ment. Ein Experte, Liebhaber, Fan, Connaisseur. Er tritt den Herstellern nicht mehr als Empfänger (Kon-Sument), sondern auf gleicher Augenhöhe gegenüber. Er fordert seine Rechte und Bedürfnisse ein und präferiert individuelle, auf seine persönli- chen Wünsche zugeschnittene Produkte.

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„Statt wie gewohnt immer bessere Produkte zu ent- wickeln und auf den Markt zu werfen – in der Hoff- nung, dass die Kunden ihre Qualität erkennen und wir ein Maximum davon absetzen – kehren wir die Sache um. Wir fragen den einzelnen Kunden, wel- chen Computer er haben möchte, damit wir ihn bei seinem Erfolg unterstützen können“ – so Michael Dell von Dell Computer.

Der störrische Konsument

1 Siehe auch Gespräch mit John Quelch, „Die Abstreifer“, GDI Impuls 2.02, S. 36.

Der No-Sument: Im materiellen Überfluss ent- wickelt sich andererseits eine neue Konsum-Ab- wehr. In den USA begann in den 90er-Jahren eine Entwicklung, die auch unsere Konsummärkte be- einflussen wird. Im so genannten „Downshifting“- Prozess verzichten Menschen bewusst auf Karriere, Erwerbseinkommen und Konsum, um ihre Zeit- Souveränität und Lebens-Qualität zu erhöhen. Bestseller wie „Simplify your life“ des Pfarrers Wer- ner Küstenmacher (im Jahre 2002 ganz oben auf der Bestsellerliste) signalisieren das Aufkommen dieser Strömung auch in Europa.

Die neuen Zeit-Geld-Zielgruppen

Hintergrund dieser Evolutionen ist die neue Knapp- heit amaterieller Ressourcen. Es geht in Zukunft nicht mehr nur um Geld und materiell definierten Wohlstand. Die Parameter der Gesellschaft richten sich vielmehr auf die neuen Mangel-Ressourcen Zeit und Aufmerksamkeit aus.

Luxus

Pro-Sument No-Sument Zeit Erlebnis
Pro-Sument
No-Sument
Zeit
Erlebnis

Preis

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John Quelch, ein Managementtheoretiker in Har- vard, nennt diesen neuen Typus von Konsumver- weigerer „Shredder“:

Dieser neue Konsumententypus, der sich schon seit Jahren abzeichnet, wird von gut betuchten Leuten mittleren Alters angeführt, die, umzingelt von all dem Zeug, das sie sich über Jahre angeschafft ha- ben, zu dem Schluss kommen, sie müssten ihr Leben vereinfachen … Ich nenne sie Shredders, weil sie darauf aus sind, Dinge, die sie für überflüssig oder lästig halten, loszuwerden oder „abzustreifen.“ 1

In den großstädtischen Märkten tendiert die Käu- ferschaft heute in zwei Grund-Gruppen von Konsu- menten: „Time-poor, Money-rich“: Leute mit viel Arbeit und einer Menge Geld, die aber keine Zeit haben, dieses Geld auszugeben. Und „Money-poor, Time-rich“: der eher unproduktive Teil der Bevölke- rung, mit geringen und unsicheren Einkommen, aber viel Freizeit. In unserem Achsensystem kom- men hier noch zwei Kategorien hinzu:

Zeit als neuer „Klassenfaktor“

Struggling Upper Class Master Consumer Luxus Time-poor Time-rich Money-rich Money-rich Time-poor Time-rich
Struggling Upper Class
Master Consumer
Luxus
Time-poor
Time-rich
Money-rich
Money-rich
Time-poor
Time-rich
Money-poor
Money-poor
Preis
Neue Unterschicht
Shredder und Downshifter
Zeit
Erlebnis

> Im rechten oberen Sektor finden wir die eher

etwas älteren, wohlhabenden „Master Consumer“:

Sie machen die Kerngruppe einer stark wachsenden Schicht aus, die genügend Geld hat – und Zeit, es auch auszugeben. Altersschwerpunkt: zwischen 50 und 60 Jahren.

> Unten rechts die Downshifter, die „Shredders“, die eher in Richtung Konsumverweigerung und idealistische Lebens-Qualität optionieren.

Der störrische Konsument

> Links unten findet sich die Klasse der neuen

„Unterschicht“: Menschen mit zwei, drei „McJobs“, die von sozialen Transfers abhängig sind, aber z. B. schwarz arbeiten.

> Und oben links finden sich die gut verdienenden

Mittelschichten, die aber zunehmend wieder länger arbeiten und deren Stressfaktor (Freizeit, Familien- und Arbeitsstress) nach oben tendiert: Ein hoher Lebensstandard, aber oftmals extreme Zeitknapp- heit sind die Folgen.

Die Evolution des Preis-Konsums: Vom „Smart Shopping“ zum „Cheap Chic“

Preis-Psychologie setzt an unserem alten Jäger- und Sammlerinstinkt an, an unserer Lust am Opti- mieren von Situationen. Dabei findet Schnäppchen- jagd inzwischen auch in den oberen Schichten und in den oberen Produktklassen statt. In den allerwe- nigsten Fällen geht es um Geldmangel, fast immer um Psychologie. Eines der stärksten Argumente für die Discounter war immer die „Widerlegung der Unterschiedsbehauptung“: Hofer-Joghurt, so weiß der „smarte“ Konsument, ist in Wirklichkeit von Nestlé-Fabriken hergestellt worden!

In der nächsten Logik-Stufe führt Smart Shopping schließlich zu einem Wertewandel-Prozess, der die Ästhetik von Waren und Produkten umwertet. Das Einfache, Rohe und „Billige“ wird nun plötzlich be- gehrenswert und „hip“. Im modernen Design haben wir bereits erlebt, wie Tische aus Wellpappe und „arme Dinge“, wie rohe Glühbirnen an der Decke,

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zum Kult mutierten. Das japanische Designlabel „Muji“, mit inzwischen dreißig Läden in Europa, verkauft allereinfachste Gebrauchsgegenstände aus „armen“ Materialien zu unerhörten Preisen. Der Möbeldesigner Nils Holger Moormann hat eine komplette Ästhetik auf minimalistischen Motiven aufgebaut. Im oberen Marktsegment übersetzt sich dies schließlich in das Prinzip des Purismus – und trifft sich mit dem „Zen-Luxus“, der das moderne Design dominiert.

Für die Welt der Marken bedeutet dieser Effekt Rückenwind für die No-Names und Handelsmar- ken. Diese können, in einer Art trotziger Umwer- tung durch die Konsumenten, nun mit ironisch- kultigen, emotionalen Eigenschaften aufgewertet werden. Sie übernehmen die Funktion von „Rebelli- onssymbolen“, in denen der Konsument seine eige- ne Schlauheit feiert.

Der störrische Konsument

Die Evolution des Luxus: Vom Demonstrativ-Konsum zur „authentischen Kennerschaft“

2 David Brooks, Die Bobos – Lebensstil der neuen Elite, Ullstein 2001

In der Industriegesellschaft war es vor allem der Anteil kostbarer Materie, der ein Produkt zum Lu- xusprodukt machte. Man zeigte demonstrativ, was man hatte. In der Wissens-Gesellschaft bekommt Luxus eine andere, subtilere Bedeutung. Mit den sich wandelnden Knappheiten erodiert seine Roh- stoff-Orientierung. Wissensökonomie bedeutet die Knappheit und Kostbarkeit von „mentalen Ressour- cen“. Luxus wird damit zu einer eher mentalen Aussage, in die Bildungs-Behauptungen und kultu- relle Kompetenzen eingehen. Exklusivität buchsta- biert sich nun nicht mehr als „So teuer, dass es sich niemand anderer leisten kann“, sondern eher als „So individuell, dass kein anderer es versteht“. David Brooks beschreibt in seinem Buch „Die Bobos“ die- sen Wertewandel so:

„10.000 Dollar für einen Freiluftwhirlpool rauszu- schmeißen ist dekadent, aber nicht mindestens das Doppelte für eine überdimensionale Dusche aus Schiefer zu investieren gilt als sicheres Zeichen dafür, dass man noch nicht gelernt hat, die einfachsten Dinge im Leben zu genießen. Ebenso wird es gerne gesehen, wenn man Hunderte von Dollars für Wan- derschuhe ausgibt, als vulgär hingegen, denselben Betrag für Lacklederschuhe auszugeben. 4400 Dollar für ein Mountainbike hält man für angemessen, denn Bewegung ist nun mal wichtig. Ein Motorboot wäre hingegen ein sicheres Zeichen für Oberfläch- lichkeit … Bobos wollen keine protzigen Besitztümer, sie wollen niemanden beeindrucken. Sie wollen sel- tene Kleinode, die von der Masse noch nicht ent- deckt wurden, klug gestaltet sind und das Leben abwechslungsreicher machen 2 .“

Kult-Connaisseurship: Um Produkte mit Geschich- te, Herkunft und Kultur – Rotwein, Olivenöl, Zigar- ren, altes Spielzeug, Oldtimer, Motorräder, Kaffee, Absinth – bilden sich regelrechte „Geschmacks-Ge- meinden“. Das Demonstrative an diesem Konsum ist der kommunikative Ausschluss der Nicht-Kom- petenten. Diesen Effekt können sich auch Marken vor allem im Bereich Design/Mode zunutze machen.

Im neuen Kompetenz-Konsum entsteht eine Viel- zahl von codierten Waren-Kulten, die für die breite Konsumentenmasse eher unzugänglich wirken. Auf diese Weise können im Marketing ganz neue Pfade eingeschlagen werden, die mit „Werbung“ nichts mehr zu tun haben: Mischungen aus Kultursponso- ring, Mentorenschaft, „Sekten“ und echter Kommu- nikation, „Clubbing“- und Lounge-Formen dominie- ren die Welt dieses neuen Connaisseur-Luxus.

CHEAPNESS > CLEVERNESS > SMART SHOPPING >>> CHEAP CHIC > PURISMUS

GELDLUXUS > KULTURELLER LUXUS > KULT-CONNAISSEURSHIP >>> CODIERTE AUTHENTIZITÄT

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Der störrische Konsument

Die Evolution der Dienstleistung: Vom „Service“ zur Lebensbegleitung

3 Elliott Ettenberg, „Next Economy – Will You Know Where Your Customers Are?“, Mc- Graw Hill 2002

Servicefunktionen und Dienstleistungen sind heute in vielen Konsumbereichen eine Selbstverständlich- keit geworden. Doch die Zeit- und Aufmerksam- keitsknappheit fördert und erzwingt komplexere Stufen von „Convenience“ – Service-Angebote, die weit über Wartung oder Reparatur von Geräten hinausgehen.

Concierge-Marketing. „Ich würde jeder Person, die mir bei Anschaffungen – Autos, Essenskonsum, Elektronik, Möbel, Reisen – jeweils das Beste, Aktu- ellste, für meinen Geschmack Adäquateste und Preiswerteste beschafft und prompt ins Haus bringt, pauschal 25 Prozent meines Einkommens zur Verfügung stellen.“ Dieser Wunsch ist das Ein- fallstor für das, was der Autor Elliott Ettenberg Concierge-Marketing nennt 3 . Wir delegieren unse- ren alltäglichen Konsum an „Vertraute“ – also Por- tale oder Agenten unseres Vertrauens. Concierge- Dienste würden sich auf Dauer selbst bezahlen, wenn sie gleichzeitig durch Mengeneinkauf Preis- vorteile bedeuten.

Smart Services. „Ich würde für eine Person, die mir die logistischen Probleme des Lebens vom Leibe hält (Führerschein verlängern, elektronische Geräte wie Computer aufbauen, einstöpseln, warten, Kochen, Ernährung, Kleidung, saubere Energie, Elektronik, Sicherheit, Mobilität garantiert), pauschal weitere 25 Prozent meines Nettoeinkommens zahlen.“ Dies wäre die nächste Stufe: nicht nur „Providing“, son- dern die Organisierung von Aufmerksamkeiten. In den unsicheren Rollenkontrakten der modernen Individual-Welt geht es zunehmend um Komplett- Dienstleistungen, mit Hilfe derer wir uns um ganze Lebensbereiche nicht mehr kümmern müssen.

Full-Life-Assistance. „Ich würde jeder Person, die die Schulprobleme der Kinder lösen hilft, mit mei- nem Lebenspartner und dem Finanzamt streitet, entscheidet, wo wir hinziehen, entscheidet, in wel- che Aktien wir investieren, wie unsere nächste Wohnung und unsere wesentlichen Stilprägungen aussehen sollen, die sich darum kümmert, dass wir uns gut ernähren, Sport treiben, Erholungspausen einlegen etc., weitere 25 Prozent meines Einkom- mens geben.“ In dieser höchsten Komplexitätsebene geht es um Entscheidungen und zentrale, wissens- basierte Aufmerksamkeiten. Konsequente Antwort wäre eine Mischung aus komplexer Beratung („Life Coaching“) und Umsetzung („Lifestyle Providing“). Im Finanzdienstleistungssektor (Privatbanken) sind solche hoch komplexen Dienstleistungen Tradition. Es ist zu erwarten, dass sich solche bislang noch sehr elitären Angebote in Zukunft verbreitern und demokratisieren werden.

CONVENIENCE > CONCIERGE-MARKETING > SMART SERVICES >>> FULL LIFE ASSISTANCE

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Der störrische Konsument

Die Evolution der Erlebniskultur: Vom „Spaß haben“ zur persönlichen Transformation

4 Siehe auch Pine/Gil- more, The Experience Economy – Work is Theatre and Every Busi- ness is a Stage. Harvard Business School 1999. Und von beiden Autoren den Artikel„Das Erlebnis ist das Marketing“, GDI Impuls 2.02, S. 27.

In Chicago betreibt die Puppenfirma „The Pleasant Company“ ein Restaurant mit dem Namen „The Girls Place“. Kunden sind Großmütter und Mütter mit ihren 4- bis 12-jährigen Töchtern. Angeboten wird ein „Grown up Dining Experience“: Man speist und

In Folge bildet sich in den nächsten Jahren ein weites Feld von Erlebnis-Dienstleistungen, die im Bereich Psychologie, Gesundheit, Reisen, Wellness und Bildung tiefere Schichten des Menschen berühren. Mittelfristig entsteht eine Kultur der

übt Lady-Sein in klassisch-amerikanischer Art. Für

Transformationen. Transformationen begleiten

25

Dollar sieht man die „American Girls Revue“. Für

Übergänge – von einer Lebensphase in die andere.

21

Dollar können sich die Mädchen fotografieren

Sie helfen uns bei Trauerprozessen, assistieren bei

lassen und ihr Bild auf dem Cover eines „American Girl Magazine“ mitnehmen, in „The Hair Salon“ werden sogar ihre Puppen frisiert, und ein Laden liefert von Kosmetik bis zum Tattoo alles für die junge Dame von Welt.

Konfliktbewältigungen, führen uns auf die nächste Stufe der mentalen Entwicklung. Die Motivations- trainer-Welle war erst der Anfang einer Entwick- lung, in der die ältere Gesellschaft einen neuen „Ethos der Reifung“ hervorbringt. Transformationen

Das Beispiel zeigt Möglichkeiten und Grenzen des modernen Erlebnismarketing. Es ist ein Beispiel für das, was James H. Gilmore und B. Joseph Pine II „Erlebnis Hubs“ und „Imagination Center“ nennen. 4 Im Sportbereich, auch im Reich der Autos (Auto- Erlebnisparks), werden solche All-in-One-Kauf- erlebnisse an Bedeutung zunehmen. Doch jenseits der Erlebnisparks beginnt relativ schnell ein Terrain, auf dem Menschen nicht mehr bereit sind, Künst- lichkeit zu akzeptieren. Der individuellere und reife- re Kunde sucht nach etwas Substanziellerem: Er- fahrungen, die ihn nicht nur unterhalten, sondern auch beeindrucken und verändern.

sind Erlebnisse, die nicht nur beeindrucken (wie etwa eine Begegnung mit einer fremden Kultur), sondern nachhaltig das Leben und das eigene Verhalten verändern. Solche Erfahrungen und Er- lebnisse sind der Kern einer neuen, hoch-individu- ellen Dienstleistungsgesellschaft.

„FUN“ > UNTERHALTUNG > ERLEBNIS > ERFAHRUNG >>> TRANSFORMATION

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ENTERTAINMENT > EXPERIENCE >>> ENLIGHTMENT!

Der störrische Konsument

Einige weitere Evolutionsfelder des Zukunfts-Konsums

5 TIME Special 20. August 2001

Authentische Connaisseurprodukte

>

Stradivari, der 600 Jahre alte Geigenbauer

>

Bulgarien wiederbelebt seine Rosenöl-Industrie.

Viele handwerkliche Traditionen erleben in den nächsten Jahren ein Comeback. Dabei wird ein fast in Vergessenheit geratenes Qualitätsprodukt mit Geschichte und „Tiefe“ angereichert – und mit neu-

In Belgrad entwickelt sich eine blühende Juwelier- Branche mit exzellenten Spezialisten. Polens Re- staurateur-Brigaden gehören heute zu den begehr- testen Renovateuren weltweit.

er Marketing-Professionalität präsentiert. „Time

>

Waterford-Porzellan und Swarovski: Traditions-

Magazine“ hat eine Titelgeschichte mit dem Titel „The Quest for Quality“ gebracht, in dem die viel- fältigen Handwerk-Renaissancen Europas vorge- stellt werden. Einige Beispiele: 5

geschirr und Wunderwelten mit Kristallen. Alle diese Produkte sind eben mehr als Produkte. Sie haben eine Story, eine gewachsene Tradition. Sie verfügen über symbolische Orte (Fabriken, Manu- fakturen etc.), an denen man ihre Entstehungsge- schichte verfolgen kann. Erlebniskultur kann sich

>

Ardbeg Whiskey Schottland, 1494 gegründet:

hier authentisch auf das Produkt beziehen und muss

20

Prozent Umsatzrendite in den Jahren 2000–2002

keine künstlichen „Thrills“ erzeugen.

> Aga, riesige englische Holzöfen für die Küche, 7000 Euro pro Stück: Umsatzsteigerung von

30 Prozent jährlich

> Valencia Ceramics und Herend (Ungarn): zwei

Porzellanfabriken expandieren in den Weltmarkt

> Olga-Berluti-Schuhe und Tods: stark expandie-

rende Handwerksmarken im Edelschuhsektor

> Uhren: Le Locle in Venedig – nur eine von unge-

fähr 20 Uhrmanufakturen, die einen sensationellen Boom verzeichnen

> Brixlegg, eine österreichische Lodenmanufaktur, beliefert den Weltmarkt

> Botanicus, eine tschechische Natur-Kosmetik- Marke: 500 Prozent Wachstum in drei Jahren

Cheap Fun: Die neue Preis-Erlebnis-Kultur Zwischen Schnäppchenkauf und Erlebniskultur ent- wickeln sich interessante Spannungsbögen. Was der 2001-Versand schon seit vielen Jahren vorexerziert („Hochwertiger Jazz zu Supersonderpreisen“), kann man getrost als evolutionäres Prinzip verwenden. Die Outlet-Center machen es vor. Strauss Innovation verbindet Entertainment-Elemente mit Schnäpp- chenkultur. Outlet-Center sind nichts anderes als eine Vermischung des Preis- mit dem Erlebnisele- ment – in dieser Richtung werden sich in den nächs- ten Jahren eine Vielzahl von Konzepten entwickeln.

Mögliche weitere Positionierungen

Luxus

High Services Authentische erstklassige, persönliche Connaisseur-Produkte Dienstleistungen Smart Services
High Services
Authentische
erstklassige, persönliche
Connaisseur-Produkte
Dienstleistungen
Smart Services
logistisch perfekte
Cheap Fun
Convenience-
Preis-Erlebnisangebote
Dienstleistungen
Zeit
Erlebnis

Preis

High Services – Top-Dienstleistungen aus einer Hand In großen Metropolen wie New York oder London sind heute bereits komplexe Hausdienstleistungen verfügbar – zu erschwinglichen Preisen. Bei Hire Intelligence in London z. B. kann man eine Haus- haltshilfe mieten – sie oder er kümmert sich um den Haushalt, bringt die Kinder zur Schule, organi- siert die Bürokratie. Die Berliner Agentur Media- worx.de schlug im Jahre 2001 einen ungewöhnli- chen Weg ein, um die Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern: Sie beschäftigt ein Bestgirl – einen Dienstleister, der sich darum kümmert, dass bei den Angestellten zu Hause alles in Ordnung ist. Das Lu- xushotel Ritz-Carlton hat mit einem Service-Ange-

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bot begonnen, das wir alle dringend auch zu Hause benötigen: Der Technik-Butler, der uns die An- schluss- und Kompatibilitätsprobleme unserer Com- puter stilvoll löst, wird uns zunächst in Flughäfen und Luxus-Appartmenthäusern zur Seite stehen, bevor er in fünf Jahren auch für den „Normalmen- schen“ zu buchen ist.

Smart Services – schnell, preiswert, convenient Schließlich der große Sektor der eher schnellen, aber auch preiswerten Dienstleistungen: Smart Services. Neben den elektronisch geprägten Systemen (z. B. www.amazon.com) entstehen eine Fülle von Take- it-easy-Services. Etwa Handwerker-Services, die immer dann renovieren, wenn die Bewohner in Urlaub sind. 24-Stunden-Services, die besonders im Wäschereibereich das Single-Dasein erst mög-

Österreichs Probleme und Potenziale

In Österreich ist die Konsum-/Handelslandschaft stark von zunehmenden Konzentrationsprozessen und Europäisierungs-Tendenzen gekennzeichnet. Gleichwohl haben sich starke nationale und über- regionale Player entwickelt, die wichtige Trends klug bedienen.

In den komplexeren Konsummärkten ist Österreich hervorragend aufgestellt. Eine Vielzahl von agilen Nischen-Playern und Marken im Bereich Design (Swarovski), Mode (Palmers), Möbel (Wittmann), ja! Natürlich (Billa) oder Natur Pur (Spar) sind gerade- zu prototypisch für die geschilderten Trends. Öster- reichs Nahrungs- und Genussmittelprodukte ex- pandieren derzeit auf europäische und Welt-Märk- te (Beispiel Wein). Verbindungen von Tourismus und authentischer Bio-Landwirtschaft (wie in der Region Harbach und in vielen Gegenden Tirols) bie- ten vielversprechende Modelle touristischer Qua- litätsmärkte. Die „Inszenierung Alpen“, die von

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Der störrische Konsument

lich machen (Zwo24 steht ihren Kunden 24 Stun- den am Tag zur Verfügung [www.zwo24.de]. In Wien entwickeln sich heute Bring-Services im Ge- schenk- und Genussbereich zu Erfolgen (z. B. www.hausfreund.at).

> Netflix, ein US-Startup mit erstaunlich gesunden Wachstumsraten, kombiniert die Vertrautheit des Post-Systems mit der Convenience des Webs. Es schickt DVDs im Abo-System nach Hause – Grund- gebühr 20 Dollar pro Monat. Entsprechend einer Liste mit der gewünschten Reihenfolge, die man auf der Netflix-Seite unterhält, bestellt man Filme, die man gerne sehen möchte, im Netz. Wenn man die alte DVD mit einem mitgelieferten und voll frankierten Rückumschlag zurückschickt, bekommt man die nächste.

Ischgl ausgehend neues touristisches Erlebnismar- keting formulierte (mit Theaterstücken oder Pop- konzerten auf Gletschern), steht erst am Anfang. In der Thematisierung der historischen Stadt Wien bil- den sich Chancen für viele Comebacks und „Retro- Handwerks-Produkte“ (z. B. Ludwig-Reiter-Schuhe).

Der Standort Österreich ist zudem durch seine neue Schlüsselrolle in Kerneuropa begünstigt. Handel und Banken könnten in den kommenden Jahrzehnten die Märkte der Neu-Beitrittsländer zur EU dominieren. Dies gilt auch und gerade für den Discountsektor – die Eröffnung eines großen Outlet-Centers in Klein- haugsdorf an der tschechisch-österreichischen Grenze ist ein Beispiel für grenz-überschreitende Handelsaktivitäten mit hohem „Trendwert“ für die Konsumenten.

Der störrische Konsument

Innovation delivered. Accenture’s strategische Imperative für die Konsumgüterindustrie

Wie die Studie aufzeigt, findet der Wettbewerb um die Ausgaben des „störrischen Konsumenten“ auf neuen Spielfeldern und nach neuen Spielregeln statt. Daraus leiten sich folgende strategische Impe- rative für die Konsumgüterindustrie (Hersteller und Handel) ab:

Eine Kosteneffizienz in allen nur denkbaren Berei- chen ist unabdingbar für den sicheren Fortbestand der eigenen Unternehmung: Aufgrund der sich ver- ändernden Umgebung ist in zunehmendem Maße ein internationales Benchmarking mit vergleichba- ren Unternehmen nicht sinnvoll – vielmehr ist ein lateraler Vergleich ähnlicher Funktionen angebracht:

Die Kunden-/Beschwerdehotline eines Handels- unternehmens ist möglicherweise Best-in-Class, wird aber von den Anrufern z. B. mit der eines Tele- komunternehmens verglichen. Nur der Beste in der eigenen Industrie zu sein reicht in Zukunft nicht aus, um ein führendes Unternehmen zu sein.

Auch aus Sicht der Finanz- und Kapitalmärkte wird deshalb die Bedeutung des Fokussierens auf die ei- genen Stärken deutlich zunehmen. Damit einher geht die stark gestiegene Bedeutung des Ausla- gerns jener unternehmerischen Teilfunktionen, die erfolgskritisch im Sinne der Kosten/Nutzen-Rela- tion sind, die man jedoch vor allem aufgrund man- gelnder kritischer Größe (Skaleneffekte) sinnvoller- weise nicht mehr allein betreiben möchte: Out- sourcing-Konzepte, wie etwa Transformational Partnering von Accenture, gehen dabei noch einen Schritt weiter und berücksichtigen auch die allen- falls notwendige Finanzierung.

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In ähnlicher Weise entbrennt ein Kampf um Markt- anteile in der „Geldbörse der Konsumenten“: Aus- gaben für Lebensmittel stehen dabei im Wettbe- werb mit jenen für Unterhaltung, Fernreisen oder (Tele-)Kommunikationsdienstleistungen. Dieser Share-of-Wallet-Gedanke leitet nahtlos zu den wachsenden Schwierigkeiten der Marketing-/Wer- beindustrie über, mittels Aufmerksamkeit erregen- den Konzepten im allgemeinen „Geräuschpegel“ unterzugehen: Hier sind wieder simple Methoden, die zielgruppengerecht stimmige Botschaften ver- mitteln können, gefragt. Die Höhe des Mitteleinsat- zes wird an Signifikanz verlieren: Efficient Marke- ting wird im Stande sein, originär den Wirkungsgrad der jeweils gewählten Mittel im kompetitiven Kon- text zu messen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Nur einzigartige, dem Einzelnen (oder einigen we- nigen) zugängliche Produkte/Dienstleistungen wer- den in Zukunft ein Preis-Premium erzielen können; austauschbare Produkte verlieren in doppelter Be- deutung an Boden: Sie werden im Rahmen des omnipräsenten Preiswettbewerbs substituiert oder generell – auch bei einer Alleinstellung im Rahmen der jeweiligen Warengruppe – einfach nicht mehr nachgefragt. Zielgruppenadäquate Produktent- wicklung, die sich weitestgehend moderner Metho- den und Techniken bedienen, sind gefordert, um die industriellen Flopraten bei der Neuprodukt-Ein- führung nicht noch weiter ansteigen zu lassen; die eingesparten Mittel können zur Markenstärkung eingesetzt werden und helfen, die Entwicklung zunehmender Eigenmarken-Produkte respektive Diskont-Vertriebsschienen zu umgehen; in diesem Zusammenhang kommt dem eCommerce wachsen- de Bedeutung zu.

Smart Communications The New Mediasphere 16

Smart Communications

The New Mediasphere

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Nach dem großen Computer-Boom der Jahrtau- sendwende befindet sich die Informations- und Kommunikations-Branche in einer

Nach dem großen Computer-Boom der Jahrtau- sendwende befindet sich die Informations- und Kommunikations-Branche in einer harten Adapti- onsphase. Obwohl die Leistung der heutigen Com- puter-Technologie beeindruckend ist und der tech- nische Fortschritt weiter voranschreitet, haben sich viele Versprechungen der digitalen Revolution in den Märkten nicht realisiert.

Das Firmen- und Technologiesterben in diesem Sektor wird in den nächsten Jahren zunächst wei- tergehen. Das Internet ersetzt nicht, wie erwartet, alle anderen Kommunikationskanäle, es entwickelt sich vielmehr zu einem machtvollen eigenständi- gen Kanal – und zu einem existentiellen Tool für Wissensarbeiter.

Am Ende dieser Evolution kristallisiert sich eine differenzierte Welt der Kommunikation und Infor- mation heraus:

> In den Unternehmen geht es zunehmend darum,

die fantastischen Möglichkeiten des „harten“ IT-Ein- satzes mit den „weichen“ Faktoren der innerbetrieb- lichen Kommunikation zu synchronisieren: Kein Intranet ohne veränderte Organisationsstrukturen!

> Der eCommerce nimmt in den nächsten Jahren

einen rapiden Aufschwung, wobei es zunehmend um die nahtlose Integration von analogen und

digitalen Handelskanälen gehen wird.

> Im Konsumenten-Markt setzen sich am Ende

Smart Gadgets durch: Kommunikations-Tools, deren Gebrauch instinktiv erlernt werden kann und deren Einfachheit klare Antworten auf die digitale All- tagsverwirrung bietet.

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Das informelle Paradox oder die Grenzen der ITK-Welt

Die Anwendung von ITK-Systemen (Informations- technologie und Kommunikationstechnik) ist von folgenden Schwierigkeiten bzw. Paradoxien geprägt:

Das Informations-Wissens-Paradox. Computer- netzwerke haben eines ihrer zentralen Versprechen durchaus erfüllt: Sie stellen uns an jedem beliebigen Ort heute jede beliebige Information zur Verfügung. Dies führt jedoch zu einem tendenziell abnehmen- den Grenznutzen von Information: Je mehr Daten ein System generiert, desto mehr müssen diese Da- ten interpretiert und zu lebendigem Wissen trans- formiert werden. Wachsender Computereinsatz führt nicht zu Rationalisierungseffekten, son- dern zu massiven Investitionsanforderungen bei teuren Humanressourcen!

Das Komplexitäts-Paradox. Computer sollten primär Zeit für Routine-Arbeiten sparen und Busi- ness und Alltagsleben vereinfachen! Computer heutiger Bauart sind und bleiben jedoch komplexe Maschinen, und diese Komplexität explodiert regel- recht, je schneller die Technologie voranschreitet. Das Moor’sche Gesetz, nach dem sich innerhalb von 18 Monaten die Speicher-Kapazitäten verdop- peln, bedeutet für den Endverbraucher eine schier unbewältigbare Eskalation von Anwendungen und Anforderungen. Auch in den Unternehmen steigt die Technologie-Komplexität ständig, Service-, Wartungs- und Beratungskosten steigen steil an. Damit sinkt die Produktivität bei hohem IT- Einsatz, statt zu steigen.

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Das Kommunikations-Hierarchie-Paradox. Mo- derne Kommunikationsmittel (Fax, Handy, E-Mail, Web) haben Geschäftsabläufe beschleunigt und Netzwerk-Lebensstile befördert. Gleichzeitig erzeu- gen sie jedoch neue Hierarchieprobleme. Viele par- allel angewandte Kommunikationsmittel erzeugen eine „Illusion der Erreichbarkeit“ und neue „Strate- gien des Verbergens“. Folge: Im Business-Alltag ver- bringen wir immer mehr Zeit mit sinnlosen Kon- taktversuchen. ITK-Anwendungen erhöhen nicht den Vernetzungsgrad, sondern komplizieren Kommunikation.

Das Die-Kunden-merken-es-Paradox: Viele Un- ternehmen sind in der New-Economy-Phase auf den Internet-Zug aufgesprungen, weil sie ihre Kos- tenbilanz in der Kundenkommunikation verbessern wollten. Man wollte die Kunden aus Kostengründen in den virtuellen Raum abdrängen: an Automaten, den Bildschirm zu Hause, in Call-Center. Die Kun- den haben dies jedoch gemerkt und reagieren ärgerlich bis verweigernd.

Das Virtualitäts-Paradox. Menschen sind sinnliche Wesen. Kaufakte sind viel mehr als reine Rechen- und Bestell-Operationen. Lustvoller Konsum ist eben nicht elektronisch substituierbar, sondern bei den meisten Kaufakten von Sinnlichkeit, von Hap- tik, von sozialen Erlebnis-Faktoren geprägt (z. B. Mode, Interior, Design, Naturprodukte). Je mehr sich eCommerce durchsetzt, desto mehr ent- wickelt sich auch eine Gegenwelt, in der Men- schen ihre Sinnlichkeits- und Genussbedürfnisse realisieren.

Die Evolution der Kommunikations- und Informati- onswelt wird sich mit diesen Paradoxien auseinan- der setzen und Antworten auf die dabei offenen Fragen finden müssen: Wie gelingt es, Technolo- gien in der Lebenswelt der Menschen so zu veran- kern, dass deren Zeit- und Aufmerksamkeitsvorteile nicht durch Komplexitätseffekte und „technologi- sche Zumutungen“ konterkariert werden?

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Die Evolution der Human-Kommunikation

Die Entwicklung der elektronischen Kommunikation ist von drei wesentlichen „Driving Forces“ gekenn- zeichnet:

> Steigende Bandbreite der Übertragung: ISDN,

ADSL, Glasfaser etc. haben die wachsende Daten- flut der neuen Medien in immer breitere Flussbet- ten fließen lassen. Damit wird der schnellere Breit- bandanschluss für jedermann nun zugänglich und erschwinglich.

> Steigende Interaktivitätsgrade: Die elektronischen Massenmedien („One-to-Many“) wurden um die in- teraktiven Rückkanal-Medien des Internets ergänzt. Dies hat der Medienwelt eine neue Dimension hin- zugefügt.

> Steigende Mobilität: Vom stationären Gerät geht der Trend zur permanenten Mobilität.

In der Fortschreibung dieser Trends scheinen die nächsten Phasen der ITK-Entwicklung linear deter- miniert:

> UMTS wird hochmobile Breitband-Kommunikati-

on für alle ermöglichen und einen Breitband-Mas- senmarkt erzeugen.

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> Interaktive Mediensysteme werden sich durch-

setzen und Zentral-Medien wie Fernsehen, Tages- zeitungen etc. auf Dauer substituieren.

> mCommerce ergänzt eCommerce, bzw. löst diesen mittelfristig ab.

Am Beispiel einer bereits schon historischen „Killer- Applikation“, dem Bildtelefon, kann man studieren, dass diese Zukunfts-Annahmen höchstwahrschein- lich falsch sind:

Das Bild-Komplexitätsdilemma Obwohl ein Bildtelefon heute nur an die 500 Euro kostet und der Ruckeleffekt mit ISDN nur noch mi- nimal ist, hat es sich in den Weltmärkten nur als Marginalie durchgesetzt. Warum? Weil Bildübertra- gung das Einfache des Telefons um eine Dimension der Komplikation erweitert. Es verändert das Set- ting des Telefonierens in Richtung auf soziale Ver- pflichtungen. Während das Telefonieren im engen akustischen Kanal körperliche Distanz bei stimm- licher Nähe ermöglicht, erzwingt Video-Telefonie eine Einbeziehung des Standorts: Man muss auf Aussehen, Umgebung, Kleidung etc. achten.

Damit geht ein wichtiger komparativer Vorteil des Telefonierens verlustig: Gerade im Fehlen der opti- schen Komponente liegt ja der Vorteil der stimmli- chen Kommunikation, die nun weitaus virtuoser und taktischer eingesetzt werden kann. Bei der Bildüber- tragung sind dagegen unzählige Dinge gleichzeitig zu kontrollieren, was von der eigentlichen Intention ablenkt: Körperhaltung, Mimik, Gestik, Kleidung, Einrichtung des Büros, Lichtgebung etc. Direkte Bildübertragung erzeugt eine Nähe, die soziale Un- schärfen und Unsicherheiten begünstigt und leicht zu Stress-Situationen führt.

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Auch wenn Breitband-Bildübertragung sich in Zukunft in der betrieblichen Realität – schon aus Kostengründen – oder im Rahmen der Telemedizin durchsetzen mag: Im Massenmarkt wird sie eine Ausnahmeerscheinung bleiben. Sie steht einerseits in scharfer Konkurrenz mit der nicht zu schlagen- den sinnlichen Dimension der One-to-One-Kom- munikation, andererseits unter Konkurrenzdruck der „Distanz-Kommunikationsformen“, die ihren Charme gerade durch die minimalistische Band- breite gewinnen: SMS, E-Mail und Web-Chats er- fordern noch weniger zeitliches und sinnliches „Involvement“ durch den Einzelnen, haben aber dennoch die gewünschte soziale Wirkung des Verbindens und Vernetzens.

Die humane „Mediasphäre“

kognitive intentional steuernde Information Kommunikation lernen vernetzen bilden bewegen kompetent sein managen
kognitive
intentional
steuernde
Information
Kommunikation
lernen
vernetzen
bilden
bewegen
kompetent sein
managen
dabei sein
kennen lernen
mitkommen
vergleichen
Bescheid wissen
flirten/verbinden
anschließende
passiv
soziale
Information
Kommunikation
informativ
kommunikativ

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Die kulturelle Übertragung von Freizeitgewohnhei- ten aus anderen Kulturen ist ein schwaches Argu- ment für die „Killer-Applikation“ Bildübertragung. Zwar stimmt es, dass japanische urbane Jugendli- che sich immer mehr Fotos statt SMS-Botschaften über das Handy schicken, dies ist aber nicht ohne weiteres auf den europäischen Kulturkreis über- tragbar. Japanische „Kids“ benutzen das Handy als zentrales Status-Symbol, weil Wohnung und Auto für diesen Zweck nicht zur Verfügung stehen. Die japanische Kultur ist weitaus verspielter und „Gad- get-orientierter“ als unsere europäische, eher ratio- nale und vom Nutzen geprägte User-Mentalität.

Die nahe liegende Idee, dass „je mehr Bandbreite existiert, desto mehr Kommunikation“ stattfindet, ist also grundlegend falsch. Kommunikation dient äußerst unterschiedlichen sozialen und ökonomi- schen Zwecken, und jeder dieser Zwecke verlangt nach einer anderen, angemessenen Bandbreite und Interaktionstiefe.

Die vier Haupt-Intentionen der Kommunikation

Anschließende Information ist jener Informations- akt, den wir zum „Dranbleiben“ am öffentlichen Dis- kurs benötigen. Ihr sozialer Wert besteht in einem „Aufschließen“ zum allgemeinen Wissens- oder Meinungsstand, zum Verbinden des Einzelnen mit dem Kollektiv. In diesem Sektor haben traditionelle One-to-Many-Medien wie Radio und Zeitung, auch das „alte“ Fernsehen ihren Stammplatz; interaktive Medien können jedoch auch eine Rolle spielen.

Kognitive Information: Hier wird Information vom Einzelnen als komparativer Wissens-Vorteil definiert. Es geht um Lernen und Kompetenzgewinn und das Verbreitern der eigenen Erkenntnis- und Handlungs- grundlage. Diese Art von Information ist immer in- dividuell. Primär-Medium ist hier das Buch, aber auch das Fernsehen (in seinen Informationen ver- mittelnden Aspekten). Das Web, Tele-Learning, aber auch Datenbanksysteme und Intranet-Anwendungen haben die Bandbreite der Medien in diesem Sektor stark erweitert.

Soziale Kommunikation zielt auf unser „Drinblei- ben“ – auf Orientierung und Positionierung des In- dividuums im sozialen Raum. Auf Kennenlernen, Flirten und „soziales Netzwerken“ in Cliquen oder Familienverbänden, zu erotischen oder schlicht so- zialen Selbstvergewisserungs-Zwecken. Obwohl die- se Kommunikation viele diverse Aktivitäten kennt, dient sie in erster Linie dem Absichern und Erwei-

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tern des sozialen Radius. Zu dieser Kommunikation gehört ein verschwenderischer Umgang mit Redun- danz: Es geht oft um Bestätigen, Rückbestätigen, Vergewissern etc. Hier dominieren Trägermedien mit enger Bandbreite, aber hoher Interaktion.

Steuernde Kommunikation ist eine Kommunikati- onsart, in der Dinge bewegt und „gemanagt“ werden sollen. Sie verbindet Informationsaufnahme mit so- zialer Interaktion, die wiederum mit Intentionen ver- knüpft wird. „Königsmedium“ ist hier nach wie vor der menschliche Körper, also One-to-One-Kommuni- kation. E-Mail hat sich in diesem Sektor als ein wich- tiges Tool entwickelt, das in der Steuerung und Ab- wicklung von Gruppen-Wissensprozessen sinnvoll ist – aber eben nur zur Steuerung, nicht zur Iniziierung.

In diesen vier Grund-Sektoren existieren nun be- stimmte Primär-Medien, die sich für den Alltags- gebrauch bewährt haben:

Die Primär-Medien in den Segmenten

intentional

Buch Telefon Zeitschrift Web Lehrer Konferenz Zeitung Chats Radio SMS TV Mail informativ kommunikativ
Buch
Telefon
Zeitschrift
Web
Lehrer
Konferenz
Zeitung
Chats
Radio
SMS
TV
Mail
informativ
kommunikativ

passiv

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Umgekehrt kann man die jeweilige „Grammatik“ eines Mediums an der folgenden Liste ablesen und damit eine ihr spezifische Charakteristik definieren:

Die Medienkanäle und ihre Funktionen

 

Komplexität

Interaktivität

primäre Funktionalität

Telegraf

sehr niedrig

One-Way

nur Kommandozwecke

Telefon

gering

One-to-One

Mitteilung/Abstimmung

Radio

mittel,

One-to-Many

Entspannung,

sehr emotional

soziale Anbindung

TV

hoch,

One-to-Many

Lern-Aspekte, dennoch

sehr sinnlich

sehr passivierend

 

Komplexität

Interaktivität

primäre Funktionalität

mittel, symbol-

Information/Bildung,

Zeitung

analytisch hoch

One-to-Many

diskursive Anbindung

Fax

Verifizierung,

 

gering

One-Way

Absicherung

SMS

sehr gering

variabel

soziale Anbindung/ Flirten auf Distanz

Mail

niedrig bis

Many-to-Many

koordinieren und

mittel

kooperieren

 

Komplexität

Interaktivität

primäre Funktionalität

mittel

One-to-One

soziale Vernetzung,

Handy

informelle Erreichbarkeit

Online-

Zugriff zu geteilten Informationen

Intranet

hoch

Primär One-Way

Bild-

unangenehm

Some-to-Some

absichern, formal

konferenz

hoch

beschließen

 

Kreativität,

One-to-One

extrem hoch

flexibel

soziale Intensität

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Eine ähnliche Auffächerung entsteht, wenn wir eine Landkarte wichtiger Kommunikationsmedien in ihrer örtlichen und zeitlichen Synchronizität entwickeln. In der Diagonale entsteht eine Komplexitätsachse, die uns zur guten alten One-to-One-, oder Face-to- Face-Kommunikation führt. Hier sind die Orts- und Zeitgleichheit 100 Prozent, aber auch die mögliche Komplexität und Interaktivität am höchsten.

Das Verdienst des Internets ist das Erschließen der komplexeren Kommunikationswege mit hoher In- teraktivität. In der „Websphäre“ ist eine Vielfalt von asynchronen und mittel-interaktiven Kommunika- tionsformen möglich – dies erklärt den Erfolg des Internets. Wir können aber auch sehen, dass nur noch wenige Kommunikationsarten im Diagramm „unbesetzt“ bleiben.

Die Zukunft des eCommerce

Nach einer Schwächephase wird das Thema eCommerce in den nächsten Jahren wieder an Schwung gewinnen. Dabei werden sich folgende Sektoren als profitabel erweisen:

Amaterieller eCommerce: Wo kein physisches Produkt vonnöten ist (Beispiele Flugtickets, Thea- terkarten etc.), entstehen profitable eCommerce- Plattformen. Heute schon werden in den USA z.B. 15 Prozent aller Reisen über das Internet gebucht, bei stark steigender Tendenz auch in Europa.

Preissensibler eCommerce: Wenn ein starker Preis- vergleichsfaktor bei Standard-Produkten gegeben ist, kann das Netz seine Preisvergleichs-Funktion voll ausspielen. Deshalb werden sich Schnäppchen- Plattformen über kurz oder lang auch gegen den Widerstand des Handels durchsetzen.

Virtuelle Mikromarkt-Handelsplattformen: Der „große Versteigerer“ eBay hat sich eine fundamen- tale Potenz des Web tief in die unternehmerische Vision geschrieben: Networking. Er bietet nichts anderes als „Framing“: den Rahmen, in dem jeder seine Schnürsenkel oder seinen Papagei verkaufen kann. Ein endloser Markt mit gewaltigen Zuwachs- raten.

Real-eCommerce: Kombinationen von eCommerce mit Hardware-Geschäften können lukrativer sein als reiner „virtueller“ eCommerce. So bietet etwa die US-Firma Netflix einen schnellen Postversand von DVD-Filmen – bestellt wird über eine extrem kundenfreundliche Website.

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Mass Customizing: Auch wenn nicht in allen Pro- duktregionen maßgeschneiderte „Ich-Produkte“ ei- nen Sinn machen: Das Beispiel Dell hat gezeigt, dass bei höherwertigen Konsumsektoren ein bran- chenweiter „Taylor-Markt“ möglich ist, wenn die Web-Oberfläche perfekt mit der Produktionslogik verknüpft ist.

Stecknadel-im-Heuhaufen-Anbieter: Erfolg im eCommerce winkt auch da, wo ein starker „Steck- nadel-im-Heuhaufen“-Effekt herrscht, etwa im Buchsektor (siehe auch www.amazon.com), im Antiquitäten-Sammlermarkt, Gebrauchtwagen- oder Immobilien-Markt. Hier fungiert das Netz vor allem als vollendete große Datenbank.

Community-Plattformen: Lostamigos.com und Friendsreunited.com sind typische Beispiele für die neuen Social-Networking-Portale: Hier zeigt sich fundamental die soziale Netzwerk-Logik des Inter- nets. Auf diesen Sites kann man seine verlorenen Liebschaften / Schulfreunde / Arbeitskollegen wie- derfinden. Die Abschlussklasse von 1973 bleibt so auf Ewigkeit im Netz vereint! Amihot.com und Binichsexy.de reflektieren den „Wer-bin-ich-Markt“.

Die Zukunft der ITK-Endgeräte: Smart Gadgets

IT- und Kommunikations-Anwendungen sind in Zu- kunft keine Spielwiesen mehr, auf denen experimen- tiert und vorbeugend investiert wird. Es beginnt die Zeit der knappen Investitionen, die sofortige Resul- tate zeigen müssen. Somit neigt sich die unsichere, teure, spekulative Suche nach zukünftigen „Killer- Applikationen“ dem Ende zu. Die IT-Evolution geht in die Ausdifferenzierungs-Phase. In dieser Phase (die alle neuen Technologien durchlaufen) sind es nicht mehr Massen- und Megamärkte, die den Takt angeben, sondern Nischen-Lösungen und Feinjus- tierungen.

Bei den Endgeräten im Consumer-Markt wird sich der Markterfolg in den nächsten Jahren an folgen- den Kriterien entscheiden:

Rightsizing: Geräte mit zu vielen Funktionen wer- den von den Endverbrauchern abgelehnt. Die Her- ausforderung entsteht in der Verschlankung der Bedieneroberflächen. Größte Herausforderung wer- den Technik-Produkte mit einer „Upgrading“-Mög- lichkeit.

Calm Technologies: Geräte mit zu viel „Aufmerk- samkeitswert“ verschwinden in der Versenkung. So wie das Handy bereits über weite Strecken durch die stille Anwendung SMS ergänzt oder sogar ab- gelöst wurde, enden auch andere „laute“ Technolo- gien in der Schublade des Verbrauchers. Die Erfolgs- technologien der Zukunft sind diskret, wirken im Hintergrund, stellen keine Ansprüche und erfüllen ihre Aufgaben weitgehend autonom.

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Redundanz: Viele komplexe IT-Anwendungen sind immer noch störanfällig. Besonders im Autobau wird sich in den nächsten Jahren die Abneigung des Konsumenten vor allzu viel technischer Ab- hängigkeit zeigen. Der Trend geht zu robusten, störungsresistenten, teilweise sogar simplizisti- schen Technologien mit hoher Bedienungs-Ein- fachheit.

Nischen-Evolutionen: Die wichtigsten erfolgrei- chen IT-Applikationen der Zukunft werden nicht in den linearen Fortsetzungen heutiger Trends zu fin- den sein (also noch schnellere Computer, Handys etc.), sondern eher in den heutigen Nebenpfaden. Systemische Hauselektronik, mobile Biometrie-Ge- räte, GPS-Anwendungen („Tracking-Tools“), Heim- Medizinanwendungen dominieren die nächste Runde der IT-Entwicklungen.

Retro-Tech: Viele technische Geräte der mechani- schen Ära und schon vergessene Teil-Technologien erleben in den nächsten Jahren eine Rückkehr. Beispiel ist etwa das „Aufziehradio“ der südafrika- nischen Firma Freeplay, das Druckluftauto oder der überraschende Erfolg des Einfach-Computers „Alphasmart“, eine leichte Speicherschreibmaschine für Autoren, die die Komplexität des Computers scheuen.

Primat des Designs: Generell gilt das Design- Primat immer mehr auch für technologische Pro- dukte. Schönheit und Eleganz, also die ästhetische Message der Produkte, schlagen in den nächsten Jahren die Wichtigkeit der technischen Funktionen um Längen.

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Die Zukunft von IT-Applikationen: Das „Megaprojekt Integration“

1 Umsetzungsstand von Wissensmanagement in Unternehmen, von Prof. Christoph Müller, Uni Hohemheim, cmueller@ uni-hohenheim.de.

Integration, nicht Expansion, ist das herausragende Stichwort für die firmenbasierten IT- und Kommu- nikationstechnik-Märkte der kommenden Jahre. Dabei sind folgende große Integrationsherausfor- derungen zu bewältigen:

Im internen Unternehmensbereich: Integration der Informationssysteme in humane Wissens- Architekturen. Die Investitionen in Wissens-Ma- nagement werden in den nächsten Jahren von der technologischen Ebene auf die eher soziale Ebene wandern: Es geht nicht mehr so sehr um größere Intranets als vielmehr um das kommunikative Ver- halten der Mitarbeiter, das durch IT unterstützt werden kann. Deshalb werden Intranet-Angebote in Zukunft das Verhalten der Mitarbeiter zu berück- sichtigen haben. Neben der Implementierung der Technologie muss auch neues Informationsverhal- ten geübt werden! Eine Studie an der Universität Hohenheim wies nach, dass „Kommunikationsritua- le“ zwischen Mitarbeitern mehr bringen als die Aufrüstung des Intranets („Kaffeemaschine schlägt Bildschirm“). 1

In der Kundenbindung: Integration von Web- mit Voice-Anwendungen. Der Kunde der Zukunft wird nicht ein spezifisches Medium bevorzugen, er erwartet vielmehr eine von ihm als Kunden beein- flussbare Konvergenz, bei der Voice-, Internet- und traditionelle Kanäle leichter wechselbar sind. Das Unternehmen Land‘s End etwa bietet seinen Kun- den direkte Telefonhilfe und Katalogberatung aus dem Call-Center.

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In der Logistik: Integration von eCommerce in Logistiksysteme. Die perfekte Verbindung von Back-End- mit Front-End-Systemen ist die wirkliche Herausforderung. Große Versender profitieren von den Möglichkeiten einer durchgängigen Informati- ons-, Kommunikations- und Wertschöpfungskette. Beispiel: Otto-Versand. Die Belohnung: hohe Click- anteile und ein komfortabler neuer Vertriebskanal.

Im Endconsumer-IT-Bereich: Integration von IT in Service-Strukturen des Alltags. Der Vormarsch der PCs in den Privatbereich ist in allen Industrie- nationen weitgehend zum Erliegen gekommen (Po- tenziale ergeben sich hier noch in den Schwellen- ländern). Für einen Privatmenschen ist es heute zu aufwändig, zu Hause ein ständig aktualisiertes Computersystem mit Web-Zugang zu haben. Des- halb werden in den nächsten Jahren All-in-One-IT- Dienstleister entstehen, die in den Städten „Media- Providing“ auch für den Privatsektor anbieten – ähnlich den Mobilitäts-Services der großen Autoher- steller werden hier individuelle Systeme errichtet und „provided“.

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Die Zukunft der Media-Sphere: Ergänzender Medienmix

Die Versprechungen der „großen Substitution“ aller anderen Medien durch das Internet haben sich nicht erfüllt – und werden sich nicht erfüllen. Eine diffe- renzierte Betrachtung der Medien- und Computer- märkte ergibt vielmehr folgendes Bild:

Die große Konvergenz findet nicht statt. Fern- sehen und Internet z. B. folgen weiter getrennten Evolutionspfaden, weil sie komplementären mensch- lichen Verhaltensformen und Bedürfnissen entspre- chen: Das Fernsehen wandert in Richtung Heimkino und „Lagerfeuerfernsehen“ (der Fernseher läuft im Hintergrund, niemand schaut mehr zu). Das Inter- net wird ein mächtiges Zusatzmedium, substituiert aber kaum ein anderes.

Traditionelle Medien erleben Renaissancen. In der Medienüberflutung entsteht ein starker Retro- Trend zu „autoritären Medien“. Das Radio etwa passt in die modernen Mediengewohnheiten in vielerlei Hinsicht besser als das Fernsehen: es eignet sich zum „Nebenbei-Konsum“ und erlebt deshalb eine Aufwertung. Generell können wir von einer „Re- Thematisierung“ von Medienkanälen ausgehen:

Durch weiter sinkende Grenzkosten beim Medien- betrieb werden sich vielfältige Spartenkanäle für Bildung, Hobby, Konsum, Erotik etc. bilden. Auf diesem Wege wird es auch plattformübergreifende Lösungen geben: So werden die Zeitungsverleger etwa zunehmend Kooperationen auf dem Feld von webgestützten Anzeigenmärkten eingehen, gerade im Bildungs- und Naturwissenschaftsbereich kön- nen Web- und Print-Medien interessante Kombina- tionen bilden.

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Mobile Kommunikation wird von einer Genera- tion von Integrationsgeräten unterhalb der UMTS-Schwelle dominiert. So wird sich etwa das Smartphone – als Kombination von Handy und Or- ganizer – zum Massenprodukt entwickeln. UMTS- Anwendungen und mobiler Datenverkehr werden sich dagegen eher in den professionellen Bereichen etablieren.

Das Internet wird ein Power-Medium für die Bildungsklasse. Bei der Anzahl der Internet-Teil- nehmer zeichnet sich weltweit eine deutliche Ver- flachung der Kurve bei 40 bis 50 Prozent der Be- völkerung ab. Eine unsichtbare Grenze, gezogen durch Alter, Bildung, berufliches Interesse – und die Komplexität des Mediums, das eine „Wissensinten- tion“ bedingt. Nach einer Studie von Emnid im Sommer 2001 haben 37 Millionen Deutsche keinen Internet-Anschluss und wollen sich auch „mit Sicherheit“ keinen zulegen. In der ersten Hälfte des Jahres 2001 haben 29 Millionen Amerikaner damit aufgehört, das Internet zu benutzen – so eine Stu- die von Cyberdialogue. Ein großes Forschungs- projekt der Universität Oxford untersuchte im Jahr 2000 das Netz-Verhalten der jungen Generation und stellte fest: Viele Jugendliche in den OECD- Ländern surfen ein-, zwei-, dreimal – und lassen es dann wieder bleiben! „Sie kamen, sie surften und gingen zum Strand.“

Es erfolgt eine Ausdifferenzierung der Kommu- nikationsgewohnheiten der Bevölkerung. Diese Ausdifferenzierung erfolgt entlang der Mobilitäts- und Bildungspotenziale.

> 30 Prozent medienkompetente Multi-User:

Die jüngere, mobile Bildungsschicht nutzt alle Me- dien, sowohl im Beruf wie in der Freizeit. Das Inter- net ist für diese Schicht ein wichtiges Produktions- mittel und Bildungs-Tool. Aber auch alle anderen Medien werden, je nach „medialer Convenience“, eingesetzt.

Österreichs Probleme und Potenziale

Da der Anteil reiner IT-Firmen in Österreich eher gering ist, wirkt sich hier die IT-Krise nur wenig aus. Internet-Zugang und Handy-Nutzung sind in der österreichischen Bevölkerung im internationa- len Vergleich hoch. Das bietet gute Voraussetzun- gen für das Erschließen neuer IT- und Kommunika- tionsmärkte.

Negativ wirkt sich die eher schwache, von Deutsch- land aus bestimmte Medienlandschaft aus. Die do- minante Stellung der öffentlich-rechtlichen Sender wird die weitere Entwicklung des medialen Sektors eher behindern.

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> 30 Prozent Medien-Opportunisten: Der „kom-

munikative Mittelbau“ nutzt selektiv die einfache- ren Mobil-Medien wie Handy und simple/passive Internet-Anwendungen. Ihre passive Mediennut- zung stagniert oder geht leicht zurück.

> 40 Prozent Medien-Konservative: Diese

Schicht präferiert nach wie vor die zentralistischen Medien. Sie verweigert sich interaktiven Medien- formen teils aus Mangel an Interesse, teils aus Überforderungsgründen.

Durch die relativ starken Kontraste zwischen Land und Stadt ist der nationale ITK-Markt in Österreich eher sehr komplex und schwer zu bedienen.

Chancen könnte Österreich in folgenden Sektoren haben:

> Entwicklung von „Smart Devices“.

> Entwicklung von Pionier-Kommunikations- Applikationen im Testmarkt Wien.

> Entwicklung von Sprach- und Übersetzungs-

applikationen im vielsprachigen mitteleuropäischen Raum (tschechisch/polnisch/ungarisch/slowakisch/ slowenisch/deutsch/englisch)

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Innovation delivered. Silent Commerce in den Accenture Technology Labs

Silent Commerce und Technologien der Radiofre- quenz-Identifikation (RFID) revolutionieren zuneh- mend die Organisationsabläufe in der Wertschöp- fungskette.

Das Internet der Zukunft wird ausgedehnter, engma- schiger und ungebundener. Immer mehr mobile und stationäre internetfähige Endgeräte werden ohne Unterbrechung über eine Vielzahl von drahtlosen und leitungsgebundenen Übertragungstechnologien verbunden sein. Neue sensorische Komponenten und Technologien machen es möglich, dass Informatio- nen bei Bedarf unmittelbar empfangen und unter den Anwendern geteilt werden können. Das können beispielsweise intelligente Chips in Konsumgütern und persönlichen Planungsinstrumenten wie Ein- kaufshilfen sein sowie multimediale Breitbandpor- tale bis hin zu mobilen Verkaufssystemen.

Diese Entwicklung wird in eine neue Stufe der Nut- zungsmöglichkeiten des Internets münden. Accen- ture bezeichnet diese Evolution als „uCommerce“ (ubiquitous – jederzeit und überall). uCommerce erlaubt den ununterbrochenen Austausch von Kom- munikation, Inhalten und Dienstleistungen mit und zwischen Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten und Systemen. uCommerce wird das Resultat einer nahtlosen Verknüpfung der uns bereits bekannten und zukünftiger Einzelplattformen im Internet sein:

Er verbindet den PC-basierten eCommerce, den Handy-gestützten mCommerce, Transaktionen über stationäres interaktives Fernsehen, Spracherken- nung und die Kommunikation von Maschine zu Maschine, die Accenture als „Silent Commerce“ bezeichnet.

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RFID Tags (Radio Frequency Identification) und EPC (Electronic Product Codes) werden zunehmend Or- ganisations- und Geschäftsabläufe verändern. Ba- sierend auf einer Evaluierung der Einsatzmöglich- keiten dieser Technologien und dem daraus zu rea- lisierenden Nutzen entwickelt Accenture einen Lö- sungsansatz, der den Einsatz von Silent Commerce in die Wertschöpfungskette integriert. Im nächsten Schritt werden im Rahmen einer Pilotanwendung Wirksamkeit und Anwendungsmöglichkeiten eva- luiert, anschließend erfolgt die Adaption oder die Implementierung im großen Umfang, wobei auch die Kunden bzw. Lieferanten eingebunden werden.

Die Accenture Technology Labs sind für die Techno- logieforschung und –entwicklung bei Accenture zuständig. In den Forschungszentren Chicago (Illi- nois, USA), Palo Alto (Kalifornien, USA) und Sophia Antipolis (Frankreich) arbeiten derzeit 150 Forscher an der Entwicklung neuer Prototypen und techno- logischer Innovationen. Die Zentren sind ein wich- tiger Teil der Entwicklungstätigkeit von Accenture, für die das Unternehmen weltweit im Geschäfts- jahr 2002 rund 2 Prozent des Umsatzes – 219 Mil- lionen US-Dollar – aufwendete.

Die Forschungsaktivitäten der Accenture Technolo- gy Labs befinden sich an der Schnittstelle zwischen Technologie und Geschäftsprozessen, wobei inno- vative Technologien in kommerzialisierbare Lösun- gen umgewandelt werden. Die Accenture-Forscher entwickeln neue Geschäftsanwendungen und Pro- totypen, um das Potenzial von Technologien bezo- gen auf einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren zu analysieren. Durch kontinuierliche Zusammenar- beit mit Unternehmen werden die Einsatzmöglich- keiten neuer Anwendungen auf ihre Alltagstaug- lichkeit getestet. Die aktuellen Prototypen des Accenture Technology Lab sind auf der Webpage www.accenture.com unter der Rubrik „Research & Insights“ abrufbar.

Die neue Gesundheitswelt The New Health Universe 32

Die neue Gesundheitswelt

The New Health Universe

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Der krisengeschüttelte Gesundheits-Sektor wächst zum Kern-Sektor der kommenden Ökonomie heran. Rund um einen

Der krisengeschüttelte Gesundheits-Sektor wächst zum Kern-Sektor der kommenden Ökonomie heran. Rund um einen erweiterten Gesundheitsbegriff entwickeln sich neue, expandierende Märkte und Produkt-Welten, vom Health-Food über Feng-Shui- Architektur bis zum neuen Wellness-Urlaub. Gleich- zeitig wird der Gesundheitsbegriff umgedeutet: Im Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft entwickelt sich Gesundheit von „Abwesenheit von Krankheit“ zu einer Metapher für die geistig-physi- sche Integrität des modernen Individuums.

Eine alternde Bevölkerung erzeugt einen Wertewan- del hin zu mehr Gesundheitsvorsorge und einem aktiveren körperlichen Verhalten. Neue Lebensqua- litäts-Märkte entwickeln sich rund um die existen- tiellen Fragen der Gesundheit und der seelischen Integrität.

Nach dem Wellness-Boom beginnt eine zweite Pha- se, in der Wellness von der „passiven Entspannung“ zum aktiven „Empowerment-Lebensstil“ wird.

Die Alltagsmedizin erweitert ihren Raum durch die Integration von alternativen und „magischen“ Heil- methoden in Richtung auf eine ganzheitlichere Sicht des Menschen.

In der staatlichen Gesundheitsversorgung beginnt ein harter Sanierungsprozess, der vom professiona- lisierten Krankenhausmanagement schließlich zum generellen Health Care Management führt.

Die neue Gesundheitswelt

Der kommende Gesundheits-Boom: Eine Anatomie

Gesundheit wird Zentrum eines generellen Nach- fragebooms, der die nächste Konjunktur-Welle nach der IT-Welle antreibt. Dabei steigen die gesell- schaftlichen und privaten Investitionen in den Kernsektor selbst – den traditionellen Gesundheits- sektor – stark an. Gleichzeitig entstehen in einer Art „Überlauf-Effekt“ Nachfrageströme in praktisch allen Märkten:

> Im Food-Sektor wächst die Nachfrage nach ge-

sundheitserhaltenden und gesundheitsfördernden Produkten: Functional Food steht erst am Anfang seiner Entwicklung. Aber auch der (in Österreich besonders starke) Bio-Nahrungsmittel-Boom ist gesundheitsorientiert.

> Im Reisesektor geht der Wellness-Boom in die

zweite Runde: Nach der passiven Wohlfühlent- spannung kommen immer mehr aktivierende „Em- power-Angebote“ auf den Markt (Aktivkuren, Trai- ning, Ernährungsveränderung).

Die Nachfrage-Spirale des Megatrend Gesundheit

Health FoodDie Nachfrage-Spirale des Megatrend Gesundheit Megatrend Health Boom of the Health Sector 34 OTC New

Megatrend Health Boom of the Health Sector
Megatrend
Health
Boom of
the Health
Sector

34

OTCFood Megatrend Health Boom of the Health Sector 34 New Medicines Health Resorts New Therapies +

New Medicines
New
Medicines
Health Resorts New Therapies + Personal Health Services
Health
Resorts
New
Therapies +
Personal Health
Services
Wellness Products Anti-aging Products
Wellness
Products
Anti-aging
Products

> In der Freizeitindustrie hält der Trend zur Fitness

weiter an. Im Jahr 1990 waren 1,7 Millionen Men- schen in Deutschland Mitglieder in Fitness-Studios. Im Jahr 2000 waren es viereinhalb Millionen in 6500 Fitness-Studios. Im Jahr 2010, so die Schät- zungen des Deutschen Sportstudio-Verbandes, werden es acht bis neun Millionen sein. In Öster- reich erlebt besonders der Großraum Wien einen Sport- und Fitness-Boom: Lifestyle-Fitness-Zentren wie „Holmes Place“ markieren die zweite Phase der Fitness-Bewegung.

> Im Pharmasektor kommen in den nächsten Jah-

ren immer mehr Lifestyle-Medikamente auf den Markt. Gleichzeitig werden in der Bevölkerung zu- nehmend diffuse Diagnosen als „behandlungsbe- dürftig“ angesehen (typisches Beispiel: Ritalin als Medikament gegen „zappelige Kinder“). Dabei steigt der Hang zur Selbstmedikation. Nach der Studie „Gesundheitstypologie 2002“ (Marktforschungsin- stitut Psychonomics) stieg der Anteil derjenigen, die regelmäßig rezeptfreie Medikamente einneh- men, von 23 auf über 27 Prozent (1998 bis 2002).

> Auch andere Bereiche sind direkt oder indirekt

vom Kernwert Gesundheit beeinflusst. Alternativ- energien, nachhaltige Bauweise, Bio-Stoffe in der Architektur, die erhöhte Sensibilität für Umwelt- skandale aller Art etc. sind ebenfalls Resultate einer höheren Aufmerksamkeit für das Mega-Thema Gesundheit.

> Im Gesundheitssektor selbst entwickeln sich neue medizinische Methoden wie die „Pharmakogenetics“ – zielgruppenspezifische Diagnostik und Therapie.

Die neuen Lebensqualitäts-Märkte

In einem noch breiteren Gesundheitsbegriff werden aber auch die „neuen Lebensqualitäts-Märkte“ von der Nachfrage nach Gesundheit gesteuert:

Longevity Markets – die Märkte für Lebensverlängerung und Altersfitness Die verlängerte Lebenserwartung – bald werden es in Europa 80 Jahre im Schnitt sein – erzeugt neue Lebensphasen und biographische (Selbst-)Bilder. Da- mit wird der „neue Altersmarkt“ gleichzeitig auch ein Fitness-Markt und erzeugt neue Berufsbilder, Pro- duktfelder, Lebensmuster – und Wertewandelpro- zesse. Lebensverlängernde Lebensweisen setzen sich auf breiter Front durch. Die Langlebigkeit wird als kulturelles Leitmotiv definiert, sowohl im Sport als auch in der Medizin entstehen gewaltige neue Ab- satzmärkte.

Relax Markets – der Markt für Stille, Kontemplation und Lessness Stress-bezogene Krankheitssymptome, von der Allergie über die Migräne bis zu psychischen Pro- blemen, erzeugen einen Gegentrend. Im Rahmen der Wellness-Euphorie entwickelten sich in den letzten Jahren die Keimzellen der Relax-Märkte. Hier finden wir auch die Einfallstore für fernöst- liche Strömungen: Körper, Geist und Psyche suchen nach Leere und Loslassen.

Einflusstrends für den „Megacluster Gesundheit“

Alterung Femini- hedonistische sierung Werte Megatrend Gesundheit technischer Individua- Fortschritt lisierung
Alterung
Femini-
hedonistische
sierung
Werte
Megatrend
Gesundheit
technischer
Individua-
Fortschritt
lisierung

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Die neue Gesundheitswelt

Fear Markets – der Markt für Angst- Kompensation und Sicherheits-Sehnsucht Die globale Zivilisation erweist sich als verletzlich, Terrorangst und Kriegsgefahren beunruhigen die Menschen. Deshalb steigen die Angst-Potenziale und die Menschen legen zunehmenden Wert auf Sicherheit und Absicherung. Das Spektrum der neuen Sicherheitsmärkte reicht vom Siegeszug bio- metrischer Techniken über die Flucht in „Gated Communities“ bis hin zu neuen Sicherheitssyste- men für die Kinderüberwachung und den Schutz der eigenen Wohnung.

Companion Markets – der Markt für Freund- schaft, Liebe und Begleitung Freundschafts-Netzwerke begleiten uns in der Wissensgesellschaft durchs Leben – sie stützen uns, helfen uns, berufliche oder private Ziele zu errei- chen, und geben uns seelischen Halt in Krisenzeiten. Gleichzeitig werden die Beziehungen zwischen Mann und Frau immer schwieriger. Mega-Thema:

Die Suche nach dem Partner fürs Leben und die Fähigkeit, langfristige Beziehungen zu leben. In der sensuellen Gesellschaft entsteht eine Professionali- sierung sozialer Beziehungen, vom Clubbing – ge- wählt nach Geschlecht, Leidenschaft, Abhängigkeit, Interesse – bis hin zu neuen Partnerschafts- und Flirt-Agenturen für Singles.

Der Markt für Transformationen, Transitionen und Abschiede Für das aufgeklärte, sensible und selbst-bewusste Individuum ist der Tod der letzte, große Skandal, das finale Rätsel. Das Sterben wird nun ebenso ge- formt, gestaltet, „emanzipiert“ wie die Sexualität und das Kinderkriegen. Sterbehilfe, Sterbeassistenz, ja Sterbegestaltung sind längst zu gesellschafts- fähigen Themen geworden, die in den Medien und Talkshows verhandelt werden. Auf dem Weg über die Auseinandersetzung mit dem Tod gelangen vie- le Menschen heute auch wieder zu anderen Transi- tions-Prozessen ihres Lebens. Übergänge, Krisen, die in den archaischen Kulturen einen festen Platz und eine feste Ordnung hatten, werden neu wahr- genommen und ritualisiert. Die Menopause, der Eintritt ins Vatersein, Trauerperioden, Lebenskrisen werden zu Metamorphosen, in denen der sensuelle Mensch eine neue Bewusstseinsstufe erreicht.

Eine kleine Geschichte des „Wellness“-Begriffs

Auf einer profanen Ebene meint der Begriff der „Wellness“ nichts anderes als ein allgemeines und kulturell variables „Wohlfühlen“. Wir sind „well“, wenn es uns gut geht. Dieses Wohlfühlen unter- liegt jedoch sehr stark den Zeiteinflüssen und Zeit- geist-Wandlungen:

50er-Jahre: Sehnsucht nach Normalität und Wohlstand Ein sicherer Arbeitsplatz und eine funktionierende Familie bildeten den Wesenskern des Wohlfühlens in der Frühphase der Wohlstandsentwicklung: Es ging sehr stark um das Erfüllen gesellschaftlicher Normen, um die Erreichung materiellen Wohl- stands. Besonders in den Kernstaaten Europas war das Lebensgefühl grundlegend an die Sehnsucht nach Normalität, Frieden und Sicherheit gekoppelt.

60er- und 70er-Jahre: Aufbruch und Erlebnis- intensität „Sex, Drugs and Rock’n’Roll“ lautete nicht nur das Motto einer Minderheit. Die 60er und 70er waren die Jahrzehnte des hedonistischen Aufbruchs, der Entdeckung des Individuums, der Jugend als eigen- ständige, intensive Lebensphase. Rebellionsgefühle und sexueller Aufbruch werden gegen die eher re- striktiven Tugenden (Fleiß, Ordnung) der Nach- kriegsära gesetzt. Es war gleichzeitig die Pionier- phase der sinnlichen Entdeckungen: des eigenen Körpers, der eigenen Sexualität, des „Eigen-Sinns“ und der Genussfähigkeit des Einzelnen.

38

Die neue Gesundheitswelt

80er- und 90er-Jahre: Die Ich- und Fun-Ära In den Städten entstand im oberen Angestellten- Milieu ein rasch wachsendes Potenzial „neuer urba- ner Individualisten“, die sich der Stilkompetenz und dem Lebensgenuss verschrieben. Die Konsumland- schaft differenzierte sich stark aus, im raschen Wohlstandszuwachs und in dominanten Jugend- märkten sprangen hedonistische Werteeinstellun- gen auf breite Teile der Bevölkerung über. Lebens- genuss wird zum Kernwert der Mittelschichten, „Wellness“ ist im Wesentlichen durch Genussfähig- keit und Genusskompetenz definiert.

90er-Jahre: Erste Anzeichen der Entspannungs- sehnsucht In den 90ern wurde der Begriff „Stress“ zu einem Codewort des öffentlichen Raums – und wir erleb- ten die Geburtsstunde des heutigen Wellness-Be- griffs. Wellness basierte im öffentlichen Sprachge- brauch vor allem auf Entspannungstechniken und Selbstverwöhnung. Assoziiert wurden Bad, Kur, Mas- sage, Entschlackung, Ausspannen, „Pause machen“.

Wellness Entspannung, Verwöhnung, Verschönerung, Genuss- und Gesundheitssteigerung Wellness Plus gesteigerte
Wellness
Entspannung, Verwöhnung,
Verschönerung,
Genuss- und Gesundheitssteigerung
Wellness Plus
gesteigerte Selbstkompetenz
Lebensbalance
Lernkompetenz
Reifung

Die neue Gesundheitswelt

2000–2010: Wellness Plus – Wohlfühlen als erweitertes Kompetenz-Phänomen Unsere moderne Kultur entwickelt weitere „Stres- soren“, die einen starken Einfluss auf unsere Welt- und Körperbilder haben:

> Durch steigende Scheidungsraten, das neue

Selbstbewusstsein der Frauen und das steigende Familiengründungsalter wächst die Zeitspanne, in der Menschen auf dem Beziehungsmarkt auf Part- nersuche sind. Sexuelle Attraktivität wird zum „Le- bensthema“, das auch für 50-Jährige noch akut ist. Schlankheit und Fitness sind im neuen Beziehungs- spiel entscheidende „Assets“ – wobei besonders die Männer starke Aufholtendenzen haben.

> Durch längere Arbeitszeiten, vor allem an Bild-

schirmen, steigt die Notwendigkeit körperlicher Kompensation.

> Durch die Alterung der Gesellschaft entsteht

eine verstärkte Diskussion um Vorbeugeverhalten, Ernährung, Sport etc. Eine alternde Gesellschaft codiert sich in Richtung auf Langlebigkeit um: Je- der Einzelne spürt, dass er etwas dafür tun muss,

gesund zu altern!

Wissens- Empowerment kognitiv Neue Spiritualität mental mentale Erweiterung aktive lebenslanges Gesundheit
Wissens-
Empowerment
kognitiv
Neue
Spiritualität
mental
mentale
Erweiterung
aktive
lebenslanges
Gesundheit
Lernen
soziale
Technik
Wellness
Selbst-
aktiv
Plus
gestaltung
gestalten
politisch
Teilhabe-
Gestaltung der
Konsum-
Gesellschaft
politischen
kompetenz
Gestaltung
Umwelt
des Arbeits-
umfeldes +
Der
erfüllte
Portfolios
Körper
ökonomisch
körperlich
ooperativerK
Individualismus
konsumatorisch
sozial
Genussfähigkeit
technisch
Hightech
ompetenzK

39

Ich AG

Der Evolution des Wellness-Begriffs liegt also ein fundamentaler Wertewandel zugrunde: Das Indivi- duum stellt zunächst sein Selbst-Erleben in den Mit- telpunkt. Es entdeckt höhere Selbst-Kompetenz und Genussfähigkeit. In einem weiteren Schritt sucht der Einzelne nach mehr Eigenkompetenz, um sein leib- seelisches Gleichgewicht erhalten und entwickeln zu können. Wellness hat damit zwei Stufen: Zunächst die eher narzisstische, auf Entspannung und Ver- wöhnung abzielende „Passiv-Wellness“. In einer wei- teren Stufe aber die auf aktive Selbstkompetenz ab- zielende „Empowerung“, in der Körper, Geist und Seele auf einer höheren, aktiveren Ebene ins Gleich- gewicht gebracht werden können.

Damit ergibt sich im direkten Fitness- und Wellness- Bereich folgende Evolutionkette der Angebote:

1. Wellness-Kuren. Viele traditionelle Medizinan-

gebote im Heil- und Rehab-Bereich werden im Wellness-Sinne umdefiniert. Es erfolgt ein freizeit- orientiertes „Upgrading“ der Kur-Institutionen.

2. Wellness-Genusstempel. Wellness wird, vor al-

lem im Rahmen der Tourismus-Angebote, im Sinne

gesteigerten Genusses und sinnlicher Entspan- nungstechniken definiert.

3. Urbane Wellness-Lifestyle-Center. Fitness-,

Kosmetik- und Schönheitsangebote wachsen zu städtischen Gesundheitsoasen zusammen. Jüngere Schichten werden für einen „ganzheitlichen Fitness- Lebensstil“ gewonnen (Beispiel „Holmes Place“).

Die neue Gesundheitswelt

4. Urbane „Holistic Health“-Center. In der nächs- ten Stufe entstehen integrierte Zentren, in denen von der Schönheitsverbesserung über die gesunde Ernährung, Stress-Management, Fitness, bis zur psy- chologischen Lebensberatung das ganze Spektrum pro-aktiver Lebensveränderung angeboten wird.

Solche Zentren wird es sowohl geschlechts- als auch altersspezifisch geben. In Zusammenarbeit mit medi- zinischen Institutionen entsteht daraus ein flächen- deckendes Netz von „Healthstyle Facilities“, in denen Vorbeugung und Behandlung verschmelzen.

Entwicklung der Wellness-Angebote

Wellness- Kuren
Wellness-
Kuren
Wellness- Genuss- tempel
Wellness-
Genuss-
tempel
Wellness- Lifestyle- Center
Wellness-
Lifestyle-
Center
Holistic- Health- Center
Holistic-
Health-
Center

Gesundheit als Produktivitäts-Ressource

Die Produktivitätsreserven durch den Einsatz von Informationstechnologien sind bis auf Weiteres weitgehend erschöpft. Nach dem Ende der Info- tech-Welle wird die „psychosoziale Gesundheit“ der Mitarbeiter den nächsten Investitionskern zukunfts- orientierter Unternehmensplanung darstellen. Denn nur mit einer körperlich und psychisch gesunden Belegschaft kann man die Produkti- vität weiter steigern.

Nach Leo A. Nefiodow stehen im Kern einer „sub-

stanziellen“ Wellness („psychosoziale Gesundheit“) folgende Faktoren:

> ein stabiles Selbstwertgefühl;

> ein positives und aktives Verhältnis zum eigenen Körper;

> die Fähigkeit zu Freundschaft und sozialen Beziehungen;

> eine intakte Umwelt;

> eine sinnvolle Arbeit und gute Arbeitsbe- dingungen;

> eine lebenswerte Gegenwart und die begründete Hoffnung auf eine lebenswerte Zukunft.

Unternehmen werden in den nächsten Jahren auf breiter Front in die psychosoziale Gesundheit ihrer Mitarbeiter investieren:

> durch Work-Life-Balance-Angebote;

> durch Gesundheits- und Aktivierungsprogram- me für die Mitarbeiter;

> durch sinnstiftende Corporate-Identity-Maß-

nahmen;

> durch Veränderung („Vitalisierung“) der Arbeits- platz-Ergonomie.

40

Die neue Gesundheitswelt

Kern-Evolutionen der Medizin 2000–2010

Erlebnismedizin: Was Patienten wollen und warum – diese Fragestellung steht im Zentrum einer neu- en, patientenorientierten Medizin, deren erste An- sätze wir heute sowohl in den Spitälern wie bei den niedergelassenen Ärzten erleben. Dabei differen- ziert sich das Einkommen der Ärzte stark aus, un- abhängig davon, ob sie im privaten oder öffentli- chen Sektor tätig sind.

Alternativmedizin: Die seit den 1980er-Jahren er- kennbaren Elemente der Heil- und Naturmedizin entwickeln sich weiter. Der Trend geht hierbei in den nächsten Jahren von den eher obskuren Ex- trem-Theorien zu ganzheitlich orientierten Thera- pien mit fernöstlichen Elementen.

Do-it-Yourself-Medizin: Das Misstrauen gegen- über den Ärzten steigt, ebenso wie die durch die neuen Medien geförderte Eigen-Kompetenz. Ein boomender Sektor im Medizinwesen ist das „Selbst-Monitoring“: Technologische Angebote werden hier den Patienten weitere „Tools“ in die Hand geben und Kostensenkungen begünstigen.

Modewellen der Selbstmedikation

Die Firma Lifeshirt.com z. B. hat ein Hemd mit ein- gebauten Sensoren entwickelt, das permanent Pulsfrequenz und Atmung seines Trägers überwacht. Bei kritischen Werten wird automatisch der Haus- arzt informiert. Das Lifeshirt kostet rund 250 Euro, hinzu kommen ungefähr 30 Euro Überwachungs- kosten für jeden einzelnen Tag (weitere Informa- tionen unter www.lifeshirt.com).

Beauty-Boom: Immer mehr medizinische Dienst- leistungen ranken sich um die Verbesserung des Aussehens. Junge Frauen sind wesentlich schneller bereit als ältere, sich für eine Schönheitsoperation unters Messer zu legen. 82 Prozent der unter 30- Jährigen würden sich gerne auf diese Weise ver- schönern lassen, bei den über 60-Jährigen sind es nur 38 Prozent. Das ergab eine repräsentative Um- frage des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Zeitschrift „Journal für die Frau“ im Jahr 2002. Insgesamt zeigten sich in der Erhebung nur 27 Prozent der Befragten wirklich glücklich mit ihrem Körper.

Vorsorge-Medizin: Sport, Fitness und Vorsorge werden in der alternden und weiblicheren Gesell- schaft zu Mega-Themen. Weibliches Gesundheits- und Ernährungsverhalten gewinnt an Einfluss (nicht zuletzt in den Partnerschaften).

Vitamin C & E Melatonin Prozac und Hormone Natur- Anti-Alterungs- Viagra Energizer Enzyme Johanniskraut
Vitamin C & E
Melatonin
Prozac und
Hormone
Natur-
Anti-Alterungs-
Viagra
Energizer
Enzyme
Johanniskraut
Eiweiß
Grüner Tee
1995
2000

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High Health: Ein Luxus-Sektor der Medizin ent- wickelt sich in Europa nach dem Vorbild der USA:

hoch spezialisierte Gesundheits-Zentren mit kurzen Verbleibzeiten und hotelähnlichem Serviceangebot. (Beispiel: Euromed-Klinik in Fürth bei Nürnberg).

Erlebnis-Pharmazie: Ein gutes Beispiel dafür ist Sani-Plus, die „Wohlfühl-Apotheke“ im Einkaufs- zentrum PEP nahe München (www.saniplus.de):

Auf einer Fläche von 400 qm können sich die Kun- den umfangreichen Check-ups hingeben oder sich zu einer Kurzmassage, Fußpflege, Kosmetik-Bera- tung oder Sauerstoffdusche niederlassen. Eine Kundenkarte mit Rabattsystem sowie eine Eigen- marke mit 30 Produkten stärken zudem die Positio- nierung als Service-Fachmarkt.

Die neue Gesundheitswelt

Gesundheits-Tourismus: In vielen Schwellenlän- dern, auch in den Reformländern Osteuropas, ha- ben sich inzwischen blühende Gesundheits-Cluster entwickelt, in denen von Bädern bis zu komplexen Herzoperationen, von der künstlichen Befruchtung (Schwerpunkt Prag) bis zu kunstvollen Zahnopera- tionen alles angeboten wird. England „versendet“ derzeit Operationspatienten auf den Kontinent, Kuba offeriert „Operationsurlaube“, Südafrika bietet Schönheitschirurgie auf Skalpell-Safaris an.

Elitäre High-Tech-Medizin: Auf gentechnischen Verfahren basierende Behandlungsmethoden wer- den in den nächsten Jahren einen neuen Medizin- sektor erzeugen, bei denen z. B. hoch riskante, aber auch bahnbrechende Methoden angewandt wer- den. Diese Therapien werden zunächst sehr teuer und nur privat bezahlbar sein.

Managed Care oder die Wiedererfindung des Gesundheitswesens

Die Entwicklung im Gesundheitswesen wird in den nächsten Jahren in den Grundzügen wie folgt ver- laufen:

Phase 1: Krise und Zwei-Klassen-Medizin Steigende Gesamtkosten, technische Durchbrüche und die alternde Bevölkerung werden in den kom- menden Jahren das Kostenproblem des Gesund- heitswesens zwangsläufig weiter zuspitzen. Damit beginnt eine Phase hektischer, politisch ungesi- cherter und wenig durchdachter Rationalisierungs- maßnahmen. Diese führen zu Qualitätsproblemen im Gesundheitssektor.

Damit beginnt die Phase der „Englandisierung“ der österreichischen und deutschen Gesundheitsver- sorgung. Kassenpatienten im unteren Einkommens- bereich werden von teuren Dienstleistungen ausge- schlossen. Ältere Patienten werden nicht mehr ope- riert. Wartelisten für Operationen verlängern sich.

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Phase 2: Wachstum alternativer Systeme und Angebote Im Bereich der Qualitäts- und Erfahrungsmedizin bilden sich starke inländische und ausländische Cluster, die mit hoher Effizienz marktgängige Alter- nativen entwickeln. Diese Modelle werden nun auch als Modelle für die Versorgungskassen lukrativ, da es ihnen gelingt, kostengünstiger als innerhalb des bestehenden Systems Leistungen anzubieten.

Im allgemeinen medizinischen Angebot findet eine „Guruisierung“ der Medizin statt. Alternative oder High-Tech-Heilmethoden werden individualisiert. Den Medizinern geht es ähnlich wie den Managern in den 90er-Jahren: Sie geraten mehr und mehr ins Licht der Öffentlichkeit und werden Kommunikato- ren und Marketeers ihrer Leistungen.

Phase 3: Re-Integration Positivlisten und Fallpauschalen sowie ein langsam entstehender politischer Konsens ermöglichen schließlich eine Umkehr in der Kostenbilanz. Im weiteren Verlauf kommt es zu einer Management- Offensive im staatlichen Gesundheitswesen, in dem die Erfahrungen der Alternativ- und Vorbeugeme- dizin mit den Möglichkeiten des öffentlichen Sys- tems verschmolzen werden.

Krankenhäuser in zehn Jahren werden folgende Eigenschaften haben (müssen):

> Ganzheitlicher Diagnoseansatz: Alle Spezialisten unter einem Dach, schnelle Bildung von Experten- teams.

> Kurze Wege und hoch effektive Verwaltungsab-

läufe.

> Patientenzentrierte Medizin-Erlebniswelten mit Eigenanteilen an den Kosten für die Patienten.

Alte Gesundheitswelt

Neue Gesundheitswelt

Symptom-orientiert

Vorsorge-orientiert

Pharmakologische Medizin

Komplementäre Medizin (+ alternative Heilmethoden)

Streng fachdisziplinär

Ganzheitlich

Institutions-basiert

Patienten-zentriert

Krankenhaus als zentraler Ort

Dezentral

Informationskontrolle

Informationskontrolle

durch Ärzte

durch Patienten

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Die neue Gesundheitswelt

> Kürzeste Liegezeiten: Minimalinvasion als vor- herrschende Operationsmethode.

> Hoher Anteil an externem Personal auf Vertrags- basis.

> Standardisierte, landesweite Intensivmedizin- Strukturen: Stroke-Units, Krebs-Units etc.

> Professionalisiertes Krankenhaus-Management

mit großen Outsourcing-Potenzialen.

> Krankheitsspezifisches Gesamt-Management in

Kombination ambulant / Heimbehandlung / Kran- kenhaus / Mobil (besonders bei chronischen Krank- heiten).

Damit eröffnet sich der Weg für:

> Privates Sponsoring von medizinischer Forschung.

> Private Investoren.

> Aktive „Gatekeeper“ und Management-Rolle für die Gesundheitskassen.

Die neue Gesundheitswelt

Ausblick: Das Zeitalter der Bio-Potenziale

Diese Entwicklung führt auf mittlere Sicht zu ei- nem Gesundheitswesen mit grundlegend anderen Parametern, die den Einzelnen zu gesundheitlichem Vorbeugeverhalten im Sinne von „Bio-Effizienz“ motivieren. Im Kern steht schließlich die Verhal- tensänderung in Bezug auf Ernährung, Risikover- halten und Eigenbeteiligung am Heilungsprozess. Im weiteren Verlauf werden sich neue „Screening“- Methoden durchsetzen, in denen sowohl die gene- tischen Potenziale eines Patienten (im Sinne von Risiken) gemessen werden, als auch die Resultate des Lebenswandels.

Die Versicherungssysteme – staatlich oder privat – werden zunehmend Risikoklassen einführen, in de- nen das gesundheitliche Risiko eines Patienten öko- nomisch bewertet wird. Die Logik der pro-aktiven Selbstverantwortung löst in einem längeren Prozess damit die kollektive Risiko-Umverteilung ab.

Ergebnis wird eine „Active-Health-Gesellschaft“ sein, in der Gesundheitsrisiken zu „Bio-Potenzialen“ umformuliert werden können: Wer Sport treibt, sich gesund ernährt, Vorbeugemaßnahmen ergreift und schließlich das genetische Risiko seiner Nach- kommen minimiert, entwickelt ein Bio-Potenzial, das sich mit seinem Humankapital addiert. In der letzten Stufe könnten Risiken und Bio-Potenziale sogar eine freie Handelsware auf dem Markt wer- den (analog zu Schadstoffemissionen oder Lebens- versicherungen).

Dieser Umdeutungsprozess wird nicht ohne gesell- schaftliche Konflikte verlaufen. Er ist jedoch keines- wegs nur ein Prozess „von oben“. Das explosionsar- tige Anwachsen der Fitness-, Ernährungs- und Anti- Aging-Trends ist vielmehr eine notwendige Reaktion auf eine alternde und individualisierte Gesellschaft. Das Wissen über Körperfunktionen und „Lenkung der Lebensprozesse“ nimmt auf breiter Front zu. Ge- sundheitsrisiken werden nun zu Potenzialen. Die ferne Konsequenz ist eine Kultur der „biotechni- schen Selbstkontrolle“ – eine gesündere, aktivere und langlebigere Gesellschaft als jemals zuvor.

Bio-Landbau in Europa 2001 Bioflächenanteil an landwirtschaftlicher Nutzfläche in Prozent

12 11,3 10 9,7 7,9 8 6,8 6,5 6,3 6 4 3,7 1,8 2 1,4
12
11,3
10
9,7
7,9
8
6,8
6,5
6,3
6
4
3,7
1,8
2
1,4
0
A
CH
FIN
DK
S
I
D
P
F
Ökoflächen in %

45

Umsatz von Bioprodukten im Jahr 2000 und Veränderung gegenüber 1999

3000 25 2500 2560 20 20 2000 15 14 1500 11 10 1000 5 500
3000
25
2500
2560
20
20
2000
15
14
1500
11
10
1000
5
500
490
320
0
0
A
D
CH
Mio. Euro
Prozent

Umsatz in Mio. Euro2560 20 20 2000 15 14 1500 11 10 1000 5 500 490 320 0 0

Zunahme in Prozent2560 20 20 2000 15 14 1500 11 10 1000 5 500 490 320 0 0

Österreichs Probleme und Potenziale

Im Gesundheitssektor liegen in Österreich enorme Potenziale – nicht nur durch den relativ starken Pharma-Forschungssektor und die reiche Tradition medizinischer Forschung (um 1900 gab es einen intensiven medizinischen „Cluster“ zwischen Wien und Budapest). Neben einem ständig wachsenden Wellness-Angebot im Tourismus haben sich in Österreich bedeutende Gesundheits-Cluster-Regio- nen gebildet, die heute zwar noch heftig um das gleiche Potenzial konkurrieren, sich aber zuneh- mend ausdifferenzieren.

Typische Beispiele hierfür sind:

> die steirische Thermenregion,

> das Gesundheitszentrum Kamptal,

> die Thermenregion westliches Oberösterreich (Hausruckwald),

> die Gesundheitsregion oberes Waldviertel (Harbach),

> die Biotech/Pharma-Cluster in Wien und Innsbruck.

Gesundheitsausgaben in Österreich

18.000 15.000 12.000 9.000 6.000 3.000 0 1997 1998 1999 2000 Staat Private „Non-Profit“- Organisationen
18.000
15.000
12.000
9.000
6.000
3.000
0
1997
1998
1999
2000
Staat
Private „Non-Profit“-
Organisationen und
Private Haushalte
Investitionen

Gesundheitsausgaben,Organisationen und Private Haushalte Investitionen 46 insgesamt Die neue Gesundheitswelt Der immer noch starke

46

insgesamt

Die neue Gesundheitswelt

Der immer noch starke staatliche Medizinsektor wäre ein weiteres mögliches Potenzial für den in- ternationalen Gesundheitstourismus.

Hinzu kommen große Potenziale im gesundheitsbe- zogenen Nahrungsmittel- und Tourismusbereich. Gerade die „Slow Sports“-Angebote wie Wandern, Walken, Ski-Langlaufen etc. werden einen großen Boom erleben. Österreich kann sich weiter zur Fit- ness-Wellness-Kernregion Europas entwickeln, al- lerdings bedarf es dazu noch weiterer Professiona- lisierung und Internationalisierung von Marketing und Angebotsstruktur.

Besonders im sportmedizinischen Sektor sowie in der Krebsforschung können die österreichischen Potenziale in den nächsten Jahren zur Blüte ge- bracht werden.

Die neue Gesundheitswelt

Innovation delivered. LBK Hamburg und Accenture: Kostensenkung durch Reorganisation

Der Landesbetrieb der Krankenhäuser (LBK) Ham- burg ist ein öffentlicher Gesundheitskonzern mit sieben Krankenhäusern und mehreren Servicebetrie- ben im Stadtgebiet von Hamburg. LBK Hamburg verfügt über insgesamt ca. 7000 Betten und erwirt- schaftet mit 13.000 Mitarbeitern einen Jahresum- satz von mehr als 750 Millionen Euro.

Die Herausforderung für das LBK Hamburg bestand unter anderem darin, dass die Organisation 17 Ein- kaufsorganisationen ohne konsolidierte Volumina umfasst, mehrere Dutzend Lager an neun Standor- ten und mehr als 1000 Anlieferstellen mit mangel- haft geführten Lagerbeständen. Es gab mehrere un- terschiedliche Finanz- und Rechnungswesen-Orga- nisationen, verschiedene dezentrale SAP-Systeme sowie eine Vielzahl abhängiger Subsysteme. Weiters gab es keine standardisierten Prozesse, es bestand eine reaktive Berichterstattung auf Krankenhaus- und Konsolidierungsebene auf Basis von Quartals- abschlüssen sowie unkoordinierte und ineffiziente Prozesse im primär-klinischen Bereich.

Gemeinsam mit Accenture wurde folgende Heran- gehensweise gewählt: Die Reorganisationsmaß- nahmen erstreckten sich über alle Bereiche und be- inhalteten unter anderem die Reorganisation klini- scher Kernprozesse (Primärleistungsbereich) sowie die Zentralisierung und Ausgründung der Sekun- där- und Basisbereiche in Servicebetriebe (Logistik und Finanzen). Im primär-klinischen Bereich erfolg- te der Aufbau von prozessorientierten Zentrums- strukturen und die Einführung von Kompetenz- gruppen. Basierend auf Richtlinien zum Aufbau von IT-Kompetenzen wurde die IT-Architektur neu kon- zipiert. Durch den Aufbau eines Servicebetriebs zur Konsolidierung der Einkaufs-, Lager- und Waren- verteilungsprozesse innerhalb des LBK Hamburg

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sowie den Aufbau der strategischen Beschaffungs- gruppe konnte eine schrittweise Überführung der dezentralen Einheiten in eine funktionsfähige Or- ganisation erfolgen und der Aufbau des operativen Einkaufs zur zentralen Abwicklung von Bestellvor- gängen und Kreditorenbuchhaltung vorgenommen werden. Durch die Umsetzung eines integrierten Transportkonzeptes, basierend auf einem Zentral- lager und Einführung des modularen Systems zur Versorgung der Stationen und Funktionsbereiche, konnte die Logistik optimiert werden. Die Einführung eines „Patientenorientierten Arzneimittelversor- gungs-Systems“ (PAV) generierte weitere Synergie- effekte. Der Aufbau eines Servicebetriebs zur Konso- lidierung der Finanz- und Kostenrechnungsprozesse sowie der Forderungsabrechnung, die Entwicklung einer zentralen Organisation inklusive Kunden- managementfunktionalität und die Entwicklung und Einführung eines neuen Controlling-Verständ- nisses führten zu grundlegenden Veränderungen der Organisationsabläufe, die durch die Implemen- tierung eines unternehmensweit einheitlichen SAP- Systems unterstützt werden.

Durch die Zentralisierung und Systemintegration wurden Kostensenkungen im Logistikbereich um ca. 20 Millionen Euro sowie ein einmaliger Bestands- senkungseffekt von 13,3 Millionen Euro erzielt. Im Finanzwesen wird mit Etablierung des Servicebetrie- bes und der Einführung eines zentralen Software- produkts (SAP) für das Finanz- und Rechnungs- wesen eine Kosteneinsparung von ca. 20 bis 25 Pro- zent prognostiziert. Eine erhebliche Qualitätssteige- rung der Serviceleistungen durch Integration von Prozessen und Systemen ist zu erwarten. Die Reor- ganisation im primären Klinikbereich führte mit einer Kosteneinsparung von 10 bis 15 Prozent zu signifikanten Reduktionen der Verweildauer sowie zu besseren Kapazitätsauslastungen.

Der balancierte Mitarbeiter The Balanced World of Work 48

Der balancierte Mitarbeiter

The Balanced World of Work

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In der kurzen Blüte der New Economy entstand zum ersten Mal ein neues Bild des

In der kurzen Blüte der New Economy entstand zum ersten Mal ein neues Bild des Mitarbeiters: als Mit-Unternehmer, als „Intrapreneur“, als kreativer Team-Player. Der Paradigmenwechsel von der An- gestelltenwelt zur „Ich-&-Co“-Welt kündigte sich an. Aber die New Economy hat diese Energien auch zynisch ausgebeutet – sie missbrauchte und „ver- brannte“ die Motivations-Energien der Mitarbeiter für das Hochputschen des Börsenwerts.

In der kommenden Wissensökonomie rückt die Frage des nachhaltigen Humankapitals nun endgültig ins Zentrum des Wertschöpfungsprozesses. Innovation, Wissen und Beweglichkeit des geistigen Kapitals sind in den unruhigen globalen Märkten der Zu- kunft das entscheidende Asset. Unternehmen wer- den sich zunehmend in Fragen der Bildungsreform einmischen und sich selbst als Bildungsinstitutio- nen begreifen müssen.

Die kommenden Jahre bringen trotz steigender Arbeitslosigkeit einen neuen „War for Talents“. Die Verknappung des Humankapitals, bedingt durch Alterung und Bildungsdefizite, verschärft sich.

Neue Denkweisen und Tools der Personalpolitik werden zu strategischen Kernelementen des unter- nehmerischen Erfolgs:

> Bei weiter steigender weiblicher Bildung und

Erwerbsbeteiligung wird die Frage der Ausbalancie- rung von Familie und Beruf ein gesellschaftliches Mega-Thema: Work-Life-Balance-Hilfestellungen entscheiden über die Attraktivität eines Arbeit- gebers.

> Die Ausrangierung der älteren Arbeitskräfte

wird zugunsten einer „Erfahrungs-Renaissance“ rückgängig gemacht. Senior Potentials prägen die Arbeitskulturen.

> In der Belegschaft der Zukunft steigt die Diver-

sität von Geschlecht, Nationalität und Alter. Dies erfordert neue Tools für das Diversity Management.

Die Motivationskrise

Reengineering und Outsourcing, Lean Manage- ment, Mergers und Mega-Mergers: Kaum ein Un- ternehmen, in dem in den letzten Jahren nicht um- gebaut, ausgelichtet, in großem Stil Mitarbeiter ab- gebaut wurden. Akquisitionen, Aufspaltungen und Verkäufe, Chefwechsel und Kurskorrekturen am laufenden Band – die turbulente Baustelle der glo- balen Wissensökonomie hat die Arbeitswelt radikal verändert. Sicherheiten existieren größtenteils nur noch auf dem Papier. Vereinbarungen und Unter- nehmensziele sind oft nur kurzfristig haltbar. Die Motivation der Mitarbeiter hat auf breiter Front darunter gelitten. „Wozu“, so denken viele, „soll ich mich für ein Unternehmen engagieren, das keine Kontinuität und Stabilität mehr kennt?“

Die kommende Personalpolitik wird Antworten auf diese Fragen finden müssen: Wie lassen sich die po- sitiven Ansätze einer humanzentrierteren Arbeits- welt, wie sie sich in den letzten Jahren angedeutet haben, auch in schwierigeren Zeiten aufrechterhal- ten? Wie können wir mit unseren Mitarbeitern ehr- liche „New Deals“ abschließen, die den unruhigen Marktumfeldern und Dynamiken globaler Märkte Rechnung tragen, die beiden Seiten sowohl Flexibi- lität als auch gewisse Sicherheitspotenziale geben?

50

Der balancierte Mitarbeiter

In der gesamten Wirtschaft verschieben sich die Kernprozesse kontinuierlich weiter in Richtung Wissensarbeit und Dienstleistung. Gleichförmige industrielle Arbeit nimmt ab, kreative Arbeit nimmt zu. Anders als in der industriellen Wertschöpfungs- kette, lassen sich Wissensprozesse jedoch nicht auf „austauschbarer und gleichförmiger Arbeit“ auf- bauen. Da Wissen immer an konkrete Individuen gebunden ist (und nur begrenzt in Computern ab- gebildet werden kann), steigt die Bedeutung des Einzelnen im Unternehmen ständig an. Der Verlust von kreativen Talenten kann für die Unternehmen der Zukunft lebensbedrohend sein. Der Mangel an „New Skills“ wie Teamfähigkeit, Selbstverantwortung und Selbst-Lernfähigkeit, wird zum existenziellen Handicap.

New Work: Zunehmende Wissensarbeit 100 90 80 körperliche Arbeit 70 60 50 40 „knowledge work“
New Work: Zunehmende Wissensarbeit
100
90
80
körperliche Arbeit
70
60
50
40
„knowledge work“
30
20
10
0
1900 1930
1960
1994
17%
83%
30%
70 %
49%
51 %
62%
38%

Der balancierte Mitarbeiter

Die kommende Knappheit des Humankapitals

1 Siehe auch „Wie viel Bildung brauchen wir? – Humankapital in Deutschland und seine Erträge“, Alfred-Herrhau- sen-Gesellschaft 2002.

Das Human-Kapital einer Gesellschaft, also das Po- tenzial des Wissens und der Fähigkeiten der Men- schen, ist messbar und darstellbar. Wissens-Kapital entsteht zunächst aus drei „Wissensquellen“, die in etwa gleich stark und gleich unverzichtbar sind: 1

Elternerziehung: Der „Eintrag“ des Wissens und der Kompetenzen durch das Elternhaus. Diese Kategorie wurde in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten meist vernachlässigt, erlebt aber derzeit zumindest im öffentlichen Diskurs eine Renaissance.

Schul- und Ausbildungserziehung: Das Bildungs- potenzial der europäischen Bevölkerung hat in den vergangenen Jahrzehnten stetig zugenommen. Die Bildung hat dabei, wie die jüngsten internationalen PISA-Studien zeigen, von Land zu Land äußerst un- terschiedliche Qualität.

Erwachsenenlernen: Die Bedeutung von Lernpro- zessen im Erwachsenenalter nimmt in der Wissens- gesellschaft ständig zu. Erwachsenenlernen muss einerseits den natürlichen Wissensverfall kompen- sieren, andererseits das Wissenspotenzial an neue Bedingungen anpassen.

Aus diesen drei Quellen setzt der Einzelne sein Wis- senspotenzial zusammen, in der Multiplizierung entsteht dabei das verfügbare Humankapital einer Gesellschaft. Das individuell verfügbare Humanka- pital steigt bis zu einem Alter von 20 Jahren stetig an und stagniert dann in den meisten Fällen oder baut sich im Laufe des Lebens zu etwa 75 Prozent ab (wobei es hier deutliche Abweichungen nach oben gibt: „High Performer“ lernen ihr Leben lang und entwickeln ihre vollen Humankapital-Potenzia- le eher in der zweiten Lebenshälfte).

In Westeuropa hat es noch nie so viel Humankapi- tal gegeben wie heute – geburtenstarke und „bil- dungsstarke“ Jahrgänge, die in den 1970er und 1980er-Jahren Schulen und Universitäten durch- liefen, befinden sich heute in ihren produktivsten Jahren. Das enorm gestiegene weibliche Bildungs- potenzial hat dieses Kapital weiter erhöht.

Für die kommende Zeit lässt sich jedoch unschwer ein Verfall dieses Potenzials diagnostizieren. Bei nur wenig steigenden oder gar rückläufigen Bildungsin- vestitionen (Ausnahme: skandinavische Länder) und stark schrumpfender junger Alterskohorte verschiebt sich das Angebot immer mehr in die älteren Kohor- ten. In den Ländern, in denen die Geburtenrate gleich niedrig bleibt wie in Österreich oder Deutschland, kommt es spätestens im nächsten Jahrzehnt zu einem massiven Unterangebot, ja einer Humankapital-Krise!

Akkumuliertes Humankapital je Alter

Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002

250 200 Erwachsenenlernen 150 100 Schule + Universität 50 Elternerziehung 0 Tsd. Euro
250
200
Erwachsenenlernen
150
100
Schule + Universität
50
Elternerziehung
0
Tsd. Euro

Humankapital nach Kohorten

Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002 350 300 250 Gesamtes Humankapital
Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002
350
300
250
Gesamtes
Humankapital
200
Erwerbstätiges
Humankapital
150
100
50
0

10

20

30

40

50

60

70

80

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

 

Alter

Alter

51

Die Zukunft bringt also reverse Arbeitslosigkeit mit sich: Während in der Fertigung und der „industriel- len“ Dienstleistung weiterhin große Freisetzungs- wellen bevorstehen, entwickeln sich in den Kernbe- reichen der Unternehmen große Talent-Lücken, in denen verzweifelt Mitarbeiter gesucht werden. Die- ser Mangel betrifft drei wesentliche Bereiche:

1. den Billiglohnbereich der Service-, Dienstleis-

tungs- und Basic-Worker, in dem vor allem staat- liche Restriktionen für eine künstliche Verknappung sorgen;

2. den Spezialistenbereich vor allem in technischen

oder hoch spezialisierten Berufen wie Controller, Programmierer, Techniker etc.;

3. den „New Skill“-Bereich der neuen Wissensar-

beiter. Hier geht es vor allem um Führungskräfte, hoch qualifizierte Teamplayer und produktive Uni- versalisten, die in den Wissens- und Moderations- prozessen der Zukunft verstärkt gebraucht werden. Im Zentrum der Qualifikation stehen emotionale Intelligenz, kreatives Denken und „Networking- Kompetenz“.

Produktives Humankapital, Prognose 2050

Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002

250 200 150 1960 2000 2050 100 50 0 10 20 30 40 50 60
250
200
150
1960
2000
2050
100
50
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Mrd. Euro

52

Der balancierte Mitarbeiter

Der „War for Talents“, in der derzeitigen Konjunk- turkrise scheinbar abgesagt, wird in den kommen- den zehn Jahren also eher an Bedeutung gewinnen. Wie kann man ihn gewinnen?

Entwicklung der Personal-Marke. Während sich Unternehmen bei der Bildung einer Marke bislang auf die Konsumenten konzentrierten (und sich in Bezug auf ihr Mitarbeiter-Recruiting auf ihren „guten Namen“ verließen), werden sie sich in Zu- kunft auch auf dem Personalmarkt wie ein Marken- produkt darstellen und entwickeln müssen.

Relationship Recruiting. Große Unternehmen bil- den eine „soziale Aura“ um sich herum, in der sie sich mit anderen Firmen und dem Milieu der Einzel- selbstständigen vernetzen. Das Ziel ist u. a., Wech- selbedürfnisse rechtzeitig beantworten zu können.

Bildungssponsoring bekommt in diesem Zusam- menhang eine völlig neue Bedeutung: Immer mehr Unternehmen warten nicht mehr am Ende der Bil- dungs-Pipeline auf Bewerber, sie sind bereits in der Ausbildung präsent. Oder sie gründen gleich ihre eigenen Schulen und Universitäten – virtuell oder aus Stein und Glas, innerhalb oder außerhalb des Unternehmens.

Talententwicklung im Unternehmen wird zu einem der zentralen strategischen „Assets“. Immer weniger Unternehmen können bei ihrer Humankapital-Ent- wicklung allein auf externe Ressourcen zurückgrei- fen. Besonders in hochtechnologischen Bereichen verschwimmen deshalb Bildungs- und Arbeitswel- ten (es ist kein Zufall, dass Unternehmen wie Infi- neon ihre Firmenzentralen „Campus“ nennen).

Der balancierte Mitarbeiter

Die wichtigsten Trends für die Arbeitswelt von morgen

Der Vormarsch der Frauen In allen industrialisierten Nationen, aber auch in der überwiegenden Zahl der Schwellenländer, hat in den letzten Jahrzehnten ein historischer Umverteilungs- prozess eingesetzt. Besonders in der höheren Bil- dung, bei den Abiturs- und Studiengängen, haben wir heute weltweit mehr Mädchen als Jungen, mit besseren Abschlüssen und kürzeren Studienzeiten. (Währenddessen dominiert das männliche Geschlecht in den unteren Bildungsabschlüssen: Volksschulen und Sonderschulen sind „männliche“ Domänen.)

Junge Frauen sind bei vielen wissensorientierten Qualifikationen inzwischen stark im Vorteil. Vor al- lem in den kommunikativen Berufsbildern erweisen sie sich nicht nur als gebildeter, sondern auch als motivierter und ausdauernder. Auf dieses weibliche Talentpotenzial werden die Unternehmen in Zu- kunft zugehen müssen – mit einem verstärkten An- gebot an Flexwork, Frauenförderung und Work- Life-Balance-Angeboten.

Das Comeback der Seniors Industrielle Arbeit, die Arbeit der Vergangenheit, nutzt ab. Sie ist monoton, macht müde, und allzu oft sorgte sie für körperlichen Verschleiß. In der Wissensgesellschaft hingegen ist Alter kein Argu- ment mehr für Berufsunfähigkeit – im Gegenteil!

Erwerbsquote Männer/Frauen in Österreich:

Annäherung der Kurven 100 90 86 90 85 81 79 80 Männer 70 Frauen 60
Annäherung der Kurven
100
90
86
90
85
81
79
80
Männer
70
Frauen
60
62
58
50
54
53
49
40
30
20
Anteil der Erwerbspersonen an der
gesamten Wohnbevölkerung im Alter
10
von 15 bis 64 Jahren in Prozent
0
1951
1961
1971
1981
1991
2000

53

Die Märkte der Zukunft sind Reife-Märkte, und deshalb erfordern sie in den Unternehmen höhere Erfahrungspotenziale. Vor diesem Hintergrund ist heute ein Paradigmenwechsel zu beobachten: Die Personalabteilungen versuchen, die „Senior Perfor- mer“ wieder zu umwerben bzw. zu finden. Dabei stellt sich heraus, dass Leistungskriterien eine se- kundäre Rolle spielen. Zentrale Punkte sind die Lernfähigkeit und -willigkeit älterer Menschen.

In Österreich hat sich entgegen diesen Trends eine Tendenz zur teilweise extremen Frühpensionierung durchgesetzt. Besonders in den staatlichen Sekto- ren liegt heute das Pensionierungsalter im Schnitt deutlich unter 60 Jahren. Dies wird auf Dauer nicht nur zu makroökonomischen Problemen führen, es bedeutet auch eine „falsche Signalschaltung“ in Bezug auf die kommende Talente-Knappheit.

Das Diversity-Prinzip Diversität in Firmenkulturen wird heute von den meisten Unternehmen noch als Problem wahrge- nommen. In ihr steckt jedoch in wissensbasierten Prozessen der Schlüssel zum Erfolg. Da die Märkte selbst (im Zuge von Globalisierung und Europäisie- rung) „diversifizierter“ werden, ist vor allem im Mar- ken-Management und im Marketing eine multikul- turelle Sichtweise sehr wichtig. Teams, deren Diver- sitätsgrad hoch ist, sind, sofern die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert, auch innovativer, energi- scher und kreativer als monokulturelle Gruppen.

Die Diversität der betrieblichen Kulturen steigt auch über die Geschlechter- und Alters-Achse hin- aus stark an:

> Ethnische Minoritäten wachsen über eine lang-

fristige Zunahme der Migration und Akquisition von Arbeitskräften im Ausland sowie über den „Management-Mix“ multinationaler Konzerne.

> Kulturelle Minoritäten, die sich früher in der

Mehrheit verbargen, outen sich oft in Anti-Diskri- minierungs-Kampagnen und innerbetrieblichen Konflikten: So sind etwa Schwule und Lesben heu- te in den Arbeitskulturen der USA, Frankreichs und Benelux eigenständige und durchaus wahrgenom-

mene Gruppen.

2 Amerikanische Wissen- schaftler haben bereits Ende der 80er-Jahre be- rechnet, dass arbeitsbe- dingter Stress den Unter- nehmen in den USA jähr- lich rund 150 Milliarden Dollar kostet. Das briti- sche Gesundheitsministe- rium und der britische In- dustrieverband schätzen die Kosten stressbeding-

ter Fehlzeiten in den Fir- men auf jährlich 5 Milli- arden Pfund. Eine deut- sche Untersuchung zu diesem Thema von den

Wirtschaftswissenschaft-

lern Winfried Panse und Wolfgang Stegmann von der Fachhochschule Köln geht von einem Schaden von 50 Milliarden Euro aus. Dabei gehen allein durch die Bekämpfung von Stress mit Medika- menten 10 Milliarden Euro verloren. Wer z. B. Schlafmittel nimmt, ist auch am nächsten Mor- gen nicht topfit und muß mit mindestens 20 Pro- zent Leistungseinbußen rechnen.

3 Agenturen wie Ceridian, Working Family Direc- tions (Boston) und Wor- king Solutions betreuen heute Millionen von ame- rikanischen Angestellten rund um die Uhr in Call- Centers. In Deutschland und Österreich entwickelt die Firma Familienservice (www.familienservice.at) diese Angebote.

> Lebensstil-Ausdifferenzierungen, die sich aus

dem Megatrend der Individualisierung ergeben, führen zu differenzierten „Work-Life-Stilen“.

In Österreich mit seinem kleinen Binnenmarkt und seinen Chancen in Richtung auf die osteuropäischen Märkte wird in den nächsten Jahren vor allem die „mitteleuropäische Diversität“ im Zentrum stehen. Es gilt, den Kulturbruch zwischen östlichen und westli- chen Europa-Gesellschaften zu überbrücken.

Patricia Digh, Autorin und Spezialistin für Vielfalt am Arbeitsplatz in den USA, betont, dass Human- Resources-Professionals, um einen vielfältigen Mix an Spitzentalenten zu nutzen und zu erhalten, un- ter anderem Folgendes tun müssen:

> demographische Veränderungen im Unter-

nehmensumfeld verstehen;

> sicherstellen, dass Minderheiten nicht an den Rand gedrängt werden;

> die Belegschaft darüber aufklären, dass Vielfalt kein Synonym für „Minderheit“ ist;

> lernen, wie man vielfältige Gruppen effektiv miteinander in Kommunikation bringt;

> der bevorzugte Arbeitgeber für eine vielfältige Belegschaft werden;

> langfristige Beziehungen mit Organisationen von Minderheiten aufbauen.

Work-Life-Balance Zwei Mitarbeiter-Typologien werden primär die Ar-

beitswelt – und die Konflikte – der Zukunft prägen:

> Die ungebundenen Ehrgeizigen: Immer mehr

Menschen verwirklichen sich nun im Berufsleben „mit Haut und Haaren“, finden dort ihre Wahlfami- lie und ihren Lebenssinn – und bleiben dabei allein-

stehend oder nur lose gebunden. Die Anzahl der Mitarbeiter, die in der Arbeit einen regelrechten Fa- natismus entwickeln, nimmt deshalb zu.

> „Family-Wellness“-Mitarbeiter: Als Gegenpol

entwickelt sich eine neue Familienkultur, die der betrieblichen Sphäre Konkurrenz macht: Die fami- lienzentrierten Mitarbeiter finden irgendwann ihren Lebenssinn in der kleinen Maria oder dem kleinen Martin. Diese Mitarbeiter verweigern zu- meist berufliche Mobilität, sie beharren auf strikten

54

Der balancierte Mitarbeiter

Gleitzeit- oder Teilzeitmodellen. Sie sind jedoch oft hervorragende, fleißige Mitarbeiter, solange ihr Le- ben im Gleichgewicht bleibt. Und es sind zuneh- mend auch Männer!

In der Lebenswelt der Zukunft entsteht immer mehr Reibungshitze zwischen diesen beiden Grup- pen – und zwischen privater und beruflicher Sphä- re. Da sich die familiären Rollenzuweisungen auflö- sen, da immer mehr Frauen sich in der Arbeitswelt behaupten, häufen sich die familiären Konflikte. Es kehren sich die klassischen Sortierungen des Ar- beit/Freizeit-Modells um: Die Sphäre der Arbeit wird spannend und begehrt, die häusliche Sphäre wird mühsam und stressend. Um die Erwerbsarbeit entsteht ein Konkurrenzkampf. „Home becomes work, work becomes home.“

Für das Humankapital liegen hier gewaltige verbor- gene Kostenrisiken: Innerbetriebliche Konkurrenz, Burn-Out-Syndrom, Mobbing-Potenziale steigen an. Scheidungen und Gesundheitskrisen bei Mana- gern, „uneingereichte Kündigungen“ häufen sich. 2

Work-Life-Balance-Angebote bieten deshalb die

Basis eines neuen „Employability-Vertrags“, der die psychosozialen Potenziale der Mitarbeiter erhalten und erweitern möchte. In den USA ist der Markt der Employee Assistance Programs (EAPs) längst ein Milliardenmarkt. 3 Unternehmen externalisieren individualisierte Dienstleistungen rund um die Komplexität der Life-Balance-Probleme. Ein ganzes Bündel von persönlichen Hilfestellungen wird von den Agenturen dieser neuen Branche geboten:

> Organisation von Kinderbetreuungsplätzen

für berufstätige Mütter und Väter bzw. von „Be- treuungs-Feuerwehren“ für Notfälle. Neuestes Modell: Schecks für die Kinderbetreuung.

> Hilfeleistungen bei „Elder-Care“-Problemstellun-

gen.

> Krisenintervention bei Scheidung und Krankheit,

Rechts- und Finanzberatung, Partnerschaftsbera- tung, Suchtberatung, Schuldenberatung.

> Gesundheitsberatung bei Problemen mit Über- gewicht, Rückenleiden etc. bis hin zu firmeninter- nen

> Gesundheitsberatung bei Problemen mit Über-

gewicht, Rückenleiden etc. bis hin zu firmeninter- nen Gesundheitsprogrammen und „Health Scree- ning“, nicht nur für das obere Management.

> „Biographische Hilfestellung” bei schwierigen

Entscheidungen in Bezug auf den Beruf oder die Kindererziehung (Educational Assistance).

> Beratung bei Konflikten mit Vorgesetzten oder Mobbing.

> Hilfestellungen beim Übergang in den Ruhe- stand.

Beispiele für solche Initiativen gibt es viele:

> Unter dem Motto „Je gesünder die Mitarbeiter,

desto gesünder das Unternehmen” kümmerte sich die Firma Ravensburger seit 1996 – zunächst befris- tet auf drei Jahre – um den Gesundheitszustand ih- rer Mitarbeiter. Sie kontrollierten den Vitaminhaus- halt und joggten gemeinsam. Weitere Veranstal- tungen beschäftigten sich mit Ernährung, Hygiene, Rückenschulung und Sicherheit beim Skifahren.

Über 200 Mitarbeiter haben freiwillig ihr Blut un- tersuchen lassen, in den Abteilungen hing Monat für Monat der Krankenstand aus.

> Die in der internationalen Wirtschaftspresse ge- feierte Pionierfirma SAS Institute Inc. (www.sas.com), eine Software-Firma in North Caro- lina, hat durch konsequente Elternpolitik eine der geringsten Fluktuationsquoten in den USA erreicht. Die Firma, auch als Sanity Inc. („Gesundheits GmbH“) bekannt, unterstützt das gemeinsame Essen von Familien im Betrieb, betreibt Montessori-Kinder- gärten und hat von sich aus die Arbeitszeit re- duziert. Der 7-Stunden-Tag bzw. die 5-Tage-Woche sind Teil einer konsequent familienfreundlichen (in den USA eher ungewöhnlichen) Politik – und ging bei diesem Unternehmen mit einer enorm gestiege- nen Produktivität einher.

> Die österreichische Firma Darbo bietet eine Viel- zahl von Flextime-Modellen für Eltern sowie Zu- schüsse für Kinderbetreuung – Führungspositionen sind hier ausdrücklich auch für Mütter mit Teilzeit- kontrakten verfügbar. Neckermann Austria bietet eine firmeneigene Kinderkrippe und flexible Arbeits- zeiten für Eltern. Die Wiener Städtische betreibt einen Ganztags-Kindergarten für 130 Kinder.

Die neue Teilhabe-Politik Die New Economy brachte auch erste experimen- telle Modelle für eine neue Teilhabe-Politik von Un- ternehmen mit sich. Mitarbeiter wurden Mitbesit- zer. Auch dieses Experiment ist gescheitert – vor al- lem am rapiden Wertverfall der Aktien. Die Grund- überlegung dahinter wird jedoch auch die „Next Economy“ beschäftigen:

Die fünf Kern-Paradigmen der neuen Arbeitswelt

Comeback der Seniors Neue Vormarsch Teilhabe- der Frauen Politik Balanced World of Work Diversity- Work-Life
Comeback
der Seniors
Neue
Vormarsch
Teilhabe-
der Frauen
Politik
Balanced World
of Work
Diversity-
Work-Life
Prinzip
Balance

56

Der balancierte Mitarbeiter

Peter Drucker formuliert es so: „Wissensarbeiter fühlen sich nicht als Angestellte, sondern als „Pro- fessionals”. Die Wissensgesellschaft ist keine Gesell- schaft von Bossen und Befehlsempfängern mehr, sondern von Juniors und Seniors. Wenn die ent- scheidende Frage der Zukunft darin besteht, wie wir Wissensarbeiter anziehen, halten und motivieren können, dann geht dies nicht mehr, indem wir ver- suchen, ihre Geldgier zu befriedigen – um sie uns in anderen Fragen vom Leib zu halten. Wir werden es tun müssen, indem wir ihre Werte respektieren – in- dem wir ihnen soziale Anerkennung und soziale Macht geben. Wir werden dies tun müssen, indem wir sie von Angestellten und Untergebenen zu ech- ten Partnern machen und indem wir sie von Abhän- gigen zu echten Managern wachsen lassen.“

Das Unternehmen der Zukunft wird ein geschicktes und moderates Modell für die Teilhabe seiner dyna- mischen Mitarbeiter finden müssen, das einerseits nicht seine Entscheidungsfreiheiten beschränkt, andererseits dem Mit-Unternehmer tatsächlich Leistungsanreize bietet. Viele dieser Modelle sind bereits heute auf dem Weg, sie reichen von Bonus- zahlungen bis zu stillen Beteiligungen, die aber nur langfristig, in Fünf-Jahres-Rhythmen abgelöst wer- den können. Langfristig werden Unternehmen in Zukunft nicht dem Kapitalmarkt oder den Banken gehören, sondern zu einem wesentlichen Teil auch dem produktiven Kernbereich der Belegschaft.

Österreichs Probleme und Potenziale

Durch die mittelständische Struktur der österreichi- schen Wirtschaft werden viele Konflikte in der Le- bens- und Arbeits-Sphäre hierzulande „von Mensch zu Mensch“ geregelt – Grund für eine noch relativ hohe Zufriedenheit der Angestellten und eine recht flexible Arbeitswelt. Eine relativ geringe Erwerbsbe- teiligung der Frauen (in den höheren Positionen) und ein recht professioneller Arbeitsmarktservice halten die Arbeitslosigkeit derzeit noch gering.

Schwächen hat die österreichische Personal-Kultur vor allem an folgenden Punkten:

> Eine im europäischen Durchschnitt niedrige Er-

werbsbeteiligung der Frauen in den gut qualifizier- ten Berufen.

> Massive Frühverrentungen und dadurch eher ein

gesellschaftlicher Hang zur Frühpensionierung und zum frühen „Opting Out“.

> Geringer Selbstständigenanteil (der allerdings

seit einigen Jahren stark wächst!).

> Hoher Beamten- und Pragmatisiertenanteil.

> Die Abschlüsse im tertiären Bildungsbereich sind

im Vergleich zu anderen Ländern immer noch viel zu

gering. Zusammen mit Deutschland und der Schweiz hat Österreich deutlich weniger Hochschulabsolven- ten als vor zehn Jahren – dies bedeutet, dass alle drei Länder im Bereich der Humanressourcen de- investieren!

58

Der balancierte Mitarbeiter

Auffällig ist, dass im Vergleich zum letzten Jahr- zehnt in den nicht deutschsprachigen Ländern eine massive Zunahme der Studenten zu verzeichnen ist, während diese Zahl in den deutschsprachigen Ländern eher sinkt!

Für den kommenden „War for Talent“ ist Österreich also noch nicht wirklich gerüstet. Das Land leidet unter einem starken „Brain Drain“ in westlicher Richtung – vor allem in den Wissenschafts- und Medienberufen. Für ausländische Leistungsträger ist das Land aufgrund seiner restriktiven Einwande- rungspolitik (dies führt u. a. zu mangelnder Dienst- leistungsstruktur in den Großstädten) und der rela- tiv starren institutionellen Struktur noch nicht sehr attraktiv.

Mögliche Handlungsfelder:

> Das Erwachsenenlernen in den Unternehmen

stärken: „Lifelong learning“ als Standortfaktor und Unternehmenscredo ausbauen.

> Talentmanagement vorantreiben: Networking

mit ausländischen Universitäten verstärken, eigene Universitäten näher an die Unternehmen binden.

> Diversity-Beauftragte in den Unternehmen

schaffen: Die Vielfalt der personellen Unterneh- menskultur ist besonders im zentraleuropäischen Raum die Herausforderung der kommenden Jahr- zehnte!

Der balancierte Mitarbeiter

Innovation delivered. „The Art of Work“ – ein Forschungsprojekt des Accenture Institute for Strategic Change

Wie können Unternehmen ihre hoch qualifizierten, anspruchsvollen und mobilen Mitarbeiter – ihre wertvollste Ressource – mit den passenden Rah- menbedingungen, Technologien und Infrastrukturen ausstatten, um den Wert der Unternehmensleistun- gen zu maximieren? Dieser Frage geht ein aktuelles Forschungsprojekt des Accenture Institute for Stra- tegic Change nach.

Wissensarbeiter sind eine schwer zu beschreibende „Spezies“, denn sie finden sich in allen Branchen und allen strategischen Bereichen einer Organisation. Kleinstes gemeinsames Merkmal ist, dass Wissen ihr Rohstoff ist, aus dem sie neues Wissen, neue Produkte, Veränderungsprozesse – kurzum: Innova- tionen aller Art – schaffen, indem sie dieses Wissen mit anderen Wissensarbeitern teilen, anwenden und weiterentwickeln. Ein weiteres Merkmal ist, dass Wissensarbeiter in zunehmend interdependen- ten Umgebungen – geographischen, kulturellen, sozialen u. dgl. – miteinander interagieren können müssen. Die Kernfragen des Forschungsprojektes „Art of Work“ lauten daher: Welche Eigenschaften charakterisieren die Wissensarbeiter? Welche Fak- toren beeinflussen ihre Produktivität? Und wie misst man die Effizienz von Wissensarbeitern? Das Studienprojekt fokussiert sich auf drei Einflussfak- toren: die technologische Infrastruktur, die Arbeits- platzumgebung und die Organisationsstruktur.

Die technologische Infrastruktur ist einer der Haupt- treiber für Produktivität und eines der wichtigsten Kriterien für Wissensarbeiter. Laptops, Mobiltelefone, Speicherkapazitäten und dergleichen mehr ermög- lichen es Wissensarbeitern, von jedem Ort und zu jeder Zeit ihre Aufgaben zu erledigen. Und obwohl Technologien auch das Teamwork unterstützen, ist noch wenig bekannt über die Zusammenhänge zwi- schen Technologie und deren Auswirkungen auf die Wissensarbeiter. Können Technologien tatsächlich Distanzen zwischen Teams überbrücken? Brauchen Wissensarbeiter tatsächlich keinen fixen physischen Arbeitsplatz mehr?

59

Auch die Gestaltung des physischen Arbeitsplatzes unterliegt massiven Veränderungen. Durch die zu- nehmende Aufgabenteilung in „virtuellen Teams“ rund um den Globus, unterstützt durch die dafür notwendigen Technologien, und nicht zuletzt oft auch getrieben durch Kostensparmaßnahmen ent- stehen neue Formen des „virtual office“ wie Desk Sharing, Teleworking usw.

Weniger offensichtlich sind die Veränderungen in den Organisationsstrukturen für Wissensarbeiter. Hier bilden sich insbesondere „Communities“ unter spezialisierten Wissensarbeitern heraus, die zuneh- mend an Relevanz gewinnen. Wesentlichen Einfluss hat die Organisationsstruktur aber auch auf die optimale Infrastruktur der Technologie und die Ge- staltung des physischen Arbeitsplatzes. Moderne Ar- beitsplatzgestaltung berücksichtigt die unterschied- lichen Arbeitssituationen von Räumen für Teamar- beit bis hin zu Einzelarbeitsplätzen und Erholungs- zonen, was jedoch möglichst flache Organisations- strukturen bedingt.

Das „Art of Work“-Forschungsprojekt ist jedoch nur eines von vielen Themen, mit denen sich das Accenture Institute for Strategic Change befasst. Seit seiner Gründung im Jahr 1996 in Cambridge (Massachusetts/USA) erforscht das Institut unter- schiedlichste Bereiche der Unternehmensstrategie mit dem Ziel, konkrete Handlungsempfehlungen aus den Erkenntnissen abzuleiten. In enger Zusam- menarbeit mit Unternehmensleitern und Professo- ren publizieren die Strategie-Experten, die an re- nommierten Universitätsinstituten wie der Harvard Business School oder dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) eine Lehrtätigkeit ausgeübt ha- ben, Studien und Forschungsberichte. Die aktuellen Studien des Accenture Institute for Strategic Chan- ge sind auf der Webpage www.accenture.com unter der Rubrik „Research & Insights“ abrufbar.

Living Companies Die „atmenden“ Organisationen der Zukunft 60

Living Companies

Die „atmenden“ Organisationen der Zukunft

60

Die New Economy ist vorbei, doch die Old Economy kehrt nicht zurück. Vor den Unternehmen

Die New Economy ist vorbei, doch die Old Economy kehrt nicht zurück. Vor den Unternehmen stehen unruhige Zeiten, in denen sich die alten Loyalitäten von beiden Seiten auflösen. Gute Mitarbeiter orien- tieren sich zunehmend an ihren eigenen Plänen und entwickeln eigensinnige Berufsbiographien jenseits von Posten und Beförderungen. Die Unternehmen hingegen müssen mehr und mehr Bindungsrisiken verringern, um in den globalen Märkten beweglich und flexibel zu bleiben.

Die Organisationsformen der Zukunft müssen die- sem Paradox Rechnung tragen: Unternehmen wie Mitarbeiter benötigen höhere Flexibilität und höhere Loyalität! Nach der großen Merger-Welle, die nicht immer die gewünschten Resultate brach- te, entsteht eine Business-Welt, in der sich Unter- nehmen zunehmend in kleineren operativen Kernen organisieren – und dann zu größeren „Schwärmen“ vernetzen. Am Ende entstehen virtuell integrierte Unternehmens-Netzwerke, die sowohl flexibel als auch „mächtig“ genug sind, in volatilen Märkten zu überleben.

> Statt großartiger „Visionen“ spielen in Zukunft

eher mentale Spielregeln eine Rolle, die dem Unter- nehmen eine Seele geben: Die „weichen Werte“ der Unternehmenskultur erleben eine Renaissance.

> In volatileren Marktumfeldern wird Früherken-

nung zum zentralen Business-Tool. Interne Strate- gie-Think-Tanks, Monitoring-Systeme und „Zu- kunftsagenten“ gehören zunehmend zum Instru- mentarium des Managements.

> Innovationsprozesse werden in Zukunft weniger

als „sensationelle Neuerfindung“ denn als konti- nuierlicher Verbesserungsprozess organisiert.

> In vielen Märkten haben frontale Konkurrenz-

Situationen zu zerstörerischen Effekten geführt. Die Wirtschaft der Zukunft wird mehr auf Koope-

rationen und Win-Win-Situationen zwischen di- versifizierten Marktteilnehmern basieren.

> Nicht den „globalen Riesen“ gehört die Zukunft,

sondern den glokalisierten Unternehmen, die ihre Produkte und Organisationsstrategien an regionale Unterschiede anpassen.

Die wichtigsten Irrtümer der „New Economy“

Größe ist alles: Viele Unternehmen haben in der vergangenen Dekade ihre Energien in schnellen, globalen Wachstumsstrategien erschöpft. Dabei wurden Mergers und schnelle Zukäufe als All- zweckstrategie eingesetzt. Die damit verbundenen Integrationsprobleme wurden unterschätzt, die Synergieeffekte eher überbewertet. Die schiere Größe eines Unternehmens, so wurde deutlich, sagt nichts über seine Gesundheit und Vitalität aus.

Schnelligkeit ist alles: Der Mythos des „First Mo- vers“ prägte die Hoch-Zeit der New Economy:

Wer zuerst einen Markt eroberte, dem schienen alle Wertschöpfungen möglich. Aber die Realität zeigte, dass die Ersten oft das Lehrgeld zahlen mussten und in Markt-Räume vorstießen, die sich als Sack- gassen und Illusionen erwiesen.

Marktanteil ist alles: Schließlich erwies sich auch die „Economy of Scale“ als ein oftmals fataler An- satz. In den extremen Konkurrenzen der „Neuen Märkte“ verbrannten Unternehmen nicht nur im Übermaß Kapital, sie hinterließen oft auch nach Preiskämpfen verödete Markt-Wüsten mit frus- trierten Kunden und zerstörten Margen.

Essentials der „Next Economy“

Das „mentale Kapital“ – authentische Kultur statt „Vision“ Die dramatischen Konkurse der vergangenen Jahre – zum Beispiel Tyco, Global Crossing, Worldcom, Enron – fanden nicht zufällig in Firmen-Konglo- meraten statt, die hastig durchgeführten Mergers and Acquisitions entstammten. Diesen Unterneh- mungen mangelte es an Seele, an gewachsenem „Spirit“. In ihnen brachen die Immunsysteme zu- sammen, die jeden Organismus mit seiner Umwelt (und sich selbst) im Reinen halten.

62

Living Companies

Vision ist alles: Der Begriff der „Vision“ prägte die börsenorientierte Unternehmenskultur der Jahr- tausendwende. Visionen können zwar Sinn und Perspektive stiften, sie haben aber, wenn sie zu starren Langfrist-Beschreibungen einer Strategie werden, durchaus auch problematische Nebenwir- kungen. Visionäre Zielvorgaben stellen eine ent- fernte Zukunft als unverrückbar und idealisiert dar. Sie mutieren deshalb leicht zu „fixen Ideen“, die dann, wenn sich das Marktumfeld ändert, nicht mehr revidiert werden können. „Visionaritis“ führt in letzter Konsequenz zu einem verzerrten Bild der Wirklichkeit, in dem keine humanen Lernprozesse mehr möglich sind.

Der CEO bekommt alles: Viele Unternehmen ha- ben sich auf die Fähigkeiten ihrer Star-CEOs ver- lassen. Seit dem großen Erfolg von Jack Welch bei der Sanierung von General Electric trat eine neue Generation von „Guru-CEOs“ auf die Bühne. Die Pleiten und Skandale der jüngsten Vergangenheit zeigen: Die totale Zentrierung auf eine einzige Person ist strategisch falsch und führt zu proble- matischen Abhängigkeiten.

Besonders für die Bindung der Talente werden die „Aura“ und die authentische Missioneines Un- ternehmens in Zukunft von entscheidender Bedeu- tung sein – hier bildet sich das „mentale Kapital“. Eine Mission kann von Mobilität, Verbindung, Schönheit, Lebenserleichterungen, Freude (Disneys Mission: „To make the people of the world happy“) handeln – was immer das zentrale Thema des Un- ternehmens ist. Wichtig ist, dass eine Sinngebung über Marge und Mehrwert hinaus formuliert und gelebt wird – und damit das Unternehmen geistig und seelisch „ankert“.

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1 Gerhard Tellis, Peter

Golder, Will and Vision – How Latecomers Grow to Dominate Markets, McGraw Hill, New York,

2002

2 Arie de Geus, The Li- ving Company – Habits for Survival in a Turbu- lent Business Environ- ment, Harvard Business Press, 2001

Die neue Unternehmenskultur hat wenig mit den Verhaltenskatalogen in der Eingangshalle der Fir- menzentrale zu tun. Es geht um einen gelebten und erlernten Ethos des täglichen Verhaltens, um Fairness, Transparenz, offene und ehrliche Um- gangsformen, in denen Krisen und Probleme nicht verschwiegen werden dürfen. Wirkliche, tief emp- fundene Werte sind simpel. Bei der US-Firma Nord- strom steht in der Eingangshalle in großen Lettern an der Wand: „Nutzen Sie immer Ihr eigenes Ur- teilsvermögen. Weitere Regeln gibt es nicht.“

Auch in Sachen Innovation entscheidet die Firmen- kultur mehr als die „Vision“ über den Markterfolg. Gerard Tellis und Peter Golder weisen in ihrem Buch „Will and Vision“ nach, dass Unternehmen, die als „visionäre Newcomer“ begannen, fast nie zum Er- folg kamen. Heutige Marktführer betraten meistens mehr als eine Dekade später als die „First Mover“ einen Pionier-Markt. Ihr Geheimrezept war eine stetige, im Alltag gelebte Kultur der ständigen Verbesserung. 1

In Österreich wird das Thema „Firmenkultur“ vor allem von den „Hidden Winners“, den marktbe- herrschenden KMUs, vorangetrieben. Beispiele:

> Stiegl, die größte Privatbrauerei, setzt vor allem auf das Thema Umwelt – ein jährlicher akribischer Umwelt-Report sieht die Umweltproblematik nicht nur als „Vermeidung von Schäden“, sondern als ak- tives Umweltqualitäts-Management.

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> Der weltweit expandierende Kristallglas-Anbieter

Swarovski sieht sein Produkt nicht nur als „Kon- sumprodukt“, sondern auch als Träger von Emotio- nen und Erlebniswelten. „Kristall ist zu einem Teil der Beziehungen zwischen Menschen geworden – ein funkelndes Universum.“ Swarovski engagiert sich durch seine „Kristallwelten“, gestaltet von André Heller, auch im Standort-Tourismus.

> Bei der Handelskette Billa gelang es z. B., über

den Ökologie- und Nachhaltigkeitsgedanken einen moderaten Kulturwechsel einzuleiten. Der Erfolg der Biomarke „ja! Natürlich“ führte zu einer Re- Strukturierung auch der Handelsbeziehungen. Re- gionale Anbindungen und Kooperationen stehen nun für ein wichtiges Standbein der Unterneh- menskultur. Abfallvermeidung und -recycling wur- den von einer lästigen Pflicht zu einem lukrativen

Geschäft ausgebaut.

Corporate Governance – balancierte Führung Arie de Geus, ein Business-Philosoph und Szenario- Experte, der die Lebensspannen großer Unternehmen über Jahrhunderte verfolgte, fand vier Faktoren als Voraussetzung für die Langlebigkeit und Nachhal- tigkeit von Unternehmen:

> Sensibilität gegenüber dem sozialen und poli- tischen Umfeld;

> Kohäsion und Identität, im Sinne der Fähigkeit, eine Firmenkultur aufzubauen;

> Toleranz und Dezentralisierung der inneren

Strukturen;

> konservative Finanzierung, die nicht über Risiko- kapital abläuft. 2

Zukunftsfähige Unternehmen sind im Kern von innen, aus ihren eigenen Motiven und Zielen ge- trieben. Sie sind keine Sklaven eines Börsenkurses, der sie zu komplizierten Bilanzoperationen zwingt. Sie sind nicht abhängig von einer Investorengruppe oder einzelnen Interessen.

Bei steigender Komplexität der Eigentümerstruk- turen geht es für das zukunftssichernde Manage- ment um die Ausbalancierung der drei Inkarnatio- nen des Unternehmens, die seinen Organismus ausmachen:

Die ökonomische Organisation – jener Organis- mus, der für die Optimierung des Geldverdienens zuständig ist. Hier geht es um die Optimierung von Geschäftsprozessen, um Verbesserung von Margen, um ständige Weiterentwicklung der Produktivität.

Die Human-Organisation: die Organisation der „lebenden Menschen“, also gleichsam die „Com- munity“ des Unternehmens. Hier geht es um Fair- ness, Kommunikation, um die Verträge, die das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern schließt.

Die soziale Organisation: jener Teil des Unterneh- mens, der Verantwortung nach außen wahrneh- men kann und muss. Hier geht es um weit mehr als um Spenden an die örtliche Feuerwehr, auch nicht um PR-Maßnahmen, sondern um die Gestaltung der Beziehungen, den Beitrag zum Gemeinwohl, zu Kunst und Kultur. (Bei globalen Unternehmen führt dies zwangsläufig bis in Fragestellungen hinein, die um eine nachhaltige Entwicklungspolitik kreisen.)

Adaptivität und Zukunfts-Sensibilität In den unruhigen und risikoreichen Marktumfel- dern der Zukunft müssen Unternehmen neue In- strumente entwickeln, um ihre Zukunftsfähigkeit zu erhöhen. Gleichzeitig müssen diese „Early- Warning“-Instrumente besser in die strategische Unternehmensführung integriert werden.

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In vielen amerikanischen Unternehmen existieren seit einigen Jahren seltsame Posten und Positionen, deren Funktionen im Management aber äußerst ernst genommen werden:

> Innovation Agent

> Chief Envisioner

> Irritation Manager

> Enlightment Specialist

> Agent for Complexity

> Chief Evolution Organizer (CEO)

Um solche „Zukunfts-Stabsstellen“ zu organisieren, gibt es mehrere Modelle:

Der interne Forecasting-Dienstleister. Großunter- nehmen wie Daimler-Chrysler leisten sich große, professionelle Zukunfts-Think-Tanks, in denen zweistellige Millionenbeträge jährlich ausgegeben werden. Diese Think Tanks arbeiten teilweise auch als externe Dienstleister für andere Firmen. Nach- teil: Der „kreative Störfaktor“ ist oft zu gering. Es entsteht ein „Spielwiesen-Effekt“. Oft kopieren diese internen Think Tanks die Tunnel-Sichtweisen ihrer Mutterfirmen, weil sie aus „demselben Holz ge- schnitzt sind“.

Marketing-Visions-Events. Die österreichische Mobilkom veranstaltet einmal im Jahr einen Kon- gress mit Top-Speakern aus der internationalen Zukunfts-Szene. Diese spektakulären Events fördern den Zukunfts-Diskurs zwischen Unternehmen und seinen Kunden, bleiben aber meist Insel-Lösungen ohne strategische Konsequenz.

Interne strategische Zukunfts-Agentur mit ex- terner Vernetzung. Dieser Konstellation gehört die Zukunft. Unternehmen benennen ein internes Zu- kunfts-Team (das bei kleineren Firmen auch aus einer Person bestehen kann), das mit externen Trendforschern zusammenarbeitet. Das Zukunfts- Team ist direkt der Firmenleitung unterstellt und wird an den wichtigen strategischen Entschei- dungsprozessen beteiligt.

Die drei Sphären der neuen Organisation Die ökonomische Die Human- Organisation Organisation Corporate Governance
Die drei Sphären der neuen Organisation Die ökonomische Die Human- Organisation Organisation Corporate Governance
Die drei Sphären der neuen Organisation
Die ökonomische
Die Human-
Organisation
Organisation
Corporate
Governance
Die soziale
Organisation

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Co-opetition statt Frontalkonkurrenz Wirklich zukunftsfähige Unternehmen wissen, dass bei bedingungsloser Frontalkonkurrenz, bei der mit gleichen Produkten und gleichen Strategien ein und derselbe Markt beackert wird, eine Lose-Lose- Situation droht. Jüngstes Beispiel: der Telekommu- nikationsmarkt. Nach verlustreichen Preiskämpfen bleibt am Ende nur eine Markt-Trümmerlandschaft übrig.

Statt nach Größe um jeden Preis suchen zukunfts- fähige Unternehmen nach einer spezifischen Markt- lücke, in der sie einen nachhaltigen komparativen Vorteil herausarbeiten können. Aus der fokussierten Position – die oft auch in der Kernkompetenz einer starken Marke besteht – sucht das Unternehmen dann die Kooperation mit Partnern, die seine Mög- lichkeiten erweitern, ohne seine Ressourcen anzu- greifen. So entsteht eine Co-opetition-Wirtschaft, in der Konkurrenz und Zusammenarbeit fusio- nieren.

> Im Flugverkehr zeigt das Beispiel „Star Alliance“, wie durch Verzicht auf Fusionen und Aufkäufe bei gleichzeitiger intensiver Kooperation eine Win- Win-Situation für alle Beteiligten entsteht.

> Die Beispiele Autocluster/Gesundheitscluster/

Thermenregionen in Österreich zeigen, wie das Prinzip der „Co-opetition“ bis in den mittelstän- dischen Bereich, ja sogar in Bezug auf Handwerks- und Bauernbetriebe realisiert werden kann.

Ähnliche Win-Win-Prozesse zeichnen sich auch in anderen Bereichen ab:

Co-Marketing: Immer mehr Unternehmen koope- rieren auf der Ebene des Vertriebs und des Marke- ting, um die Marketing-Durchschlagskraft zu er- höhen.

Co-Producing: Die Autoindustrie zeigt, dass man sich durchaus Fabriken auch über Herstellergrenzen hinweg teilen kann.

Old Economy

New Economy

Next Economy

Produkte

Information

Wissen

Marktanteil

Börsenwert

Produktivität

Innen-orientiert

Web-zentriert

Kundenorientiert

Kapital

Risikokapital

Humankapital

Hierarchisch

Guru-orientiert

Team-orientiert

Passive Konsumenten

Investoren

Aktive Kunden

Rationalistisch

Idealistisch

Realistisch

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Co-Management: Die Rolle der Consultants wan- delt sich vom „Außenberater“ zum Geschäftspart- ner: Das Risiko wird gemeinsam mit den Kunden getragen, Honorare werden erfolgsabhängig gezahlt; zunehmend kommt es sogar zu gemeinsamen Neu- Unternehmensgründungen in Innovations-Consul- tingprozessen.

Glokalisierung statt Globalisierung Auch die Visionen globaler Einheits-Konzerne sind ausgeträumt. In der Telekommunikationsbranche hat sich erwiesen, dass eine nahtlose Bedienung aller Weltmärkte nur sehr schwer zu realisieren ist. In der Banken- und Finanzdienstleisterbranche werden nur hoch spezialisierte, globale Konzepte Bestand haben (Citibank). Die neue Strategie heißt „Glokalisierung“. Während sich die TK-Konzerne aus dem globalen Abenteuer wieder zurückziehen, ent- wickeln auch die Autokonzerne neue Allianzen- Systeme. Globale Unternehmen, die alle Weltmärkte bedienen, diffenzieren zunehmend ihre Produkte und Marketingkonzepte nach regionalen Gepflogen- heiten aus (siehe McDonalds, Autobranche, Tief- kühlgerichte).

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Organizational Structures

Traditional Organisation

Future Organisation

Core Employees
Core
Employees
Outsourced Functions
Outsourced
Functions
Core Employees
Core
Employees
Outsourced Functions
Outsourced
Functions

Supplemental

Employees

Das Netzwerk-Unternehmen der Wissensökonomie

Employees Das Netzwerk-Unternehmen der Wissensökonomie 67 Führungskräfte Kreative Performer Soziale Performer

67

FührungskräfteEmployees Das Netzwerk-Unternehmen der Wissensökonomie 67 Kreative Performer Soziale Performer Mitarbeiter Vollzeit

Kreative Performerder Wissensökonomie 67 Führungskräfte Soziale Performer Mitarbeiter Vollzeit Teilzeit

Soziale Performerder Wissensökonomie 67 Führungskräfte Kreative Performer Mitarbeiter Vollzeit Teilzeit „Over-Achiever“

Mitarbeiterder Wissensökonomie 67 Führungskräfte Kreative Performer Soziale Performer Vollzeit Teilzeit „Over-Achiever“

Vollzeitder Wissensökonomie 67 Führungskräfte Kreative Performer Soziale Performer Mitarbeiter Teilzeit „Over-Achiever“

Teilzeit

„Over-Achiever“

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Die Netzwerk-Unternehmenswelt: Virtuelle Integration dezentraler Einheiten

3 Michael Hammer, The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade, Random House Audio Assets (Oktober 2001)

Die letzte Konsequenz dieses Prozesses hat Michael Hammer, der Erfinder des „Reengeering“, in seinem jüngsten Werk prognostiziert: das Ende der Un- ternehmen der alten territorialen Art. Hammer argumentiert dabei mit dem Joghurt. Zwei Joghurt- Firmen, so seine Analogie, schicken ihre Joghurts mit zwei eigenen Lastwagen-Unternehmen in die Läden. Dies wird immer teurer und ruinöser, bis sie sich schließlich zusammentun und eine gemein- same Logistikfirma gründen. „Schließlich“, so Ham- mer, „konkurrieren wir ja nicht um Lastwagen oder gefahrene Kilometer, sondern um den Geschmack des Joghurts, seine Frische, die Marke“. 3

Atmende Unternehmen ähneln in vielerlei Hinsicht organischen Netzwerk-Strukturen: Sie können wachsen und schrumpfen, weil sie in kleineren und flexibleren Einheiten organisiert sind. Sie sind inno- vativer, schneller und wandlungsfähiger, weil sie auf kostspielige Overheads und träge vertikale Hierarchien verzichten. Sie sind „unschärfer“ im Sinne organisatorischer Strukturen, aber dennoch „konkreter“ im Sinne der inhaltlichen Firmenziele.

Führung in Netzwerk-Unternehmen wird nicht durch Positionen und Titel, sondern durch dyna- mische Handlungen definiert. Führungs-Persön- lichkeiten wissen, dass sie Komplexität in solchen Organisationen delegieren müssen, wenn sie zum Gesamterfolg kommen wollen. Das bedeutet: Sie müssen andere empowern, anstatt alles zu kon- trollieren.

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Die New Economy ist vorbei – und sie hat eben erst angefangen. Während ihre technologischen Ver- sprechungen an ihre Grenzen gerieten, entwickelt sie ihren Geist nun in neuen, innerbetrieblichen Kontrakten, die die Humanressource in den Mittel- punkt rücken. Im Idealfall folgt einer krisenhaften „Zerlegungs-“ und „Outsourcing“-Phase eine Re- Integrationsphase, in der die autonomen und nun weitaus produktiveren Einheiten eines Unterneh- mens auf neue Weise effektiv „verwoben“ werden. Die Konsequenz dieses Prozesses ist die virtuelle Integration.

Ein Beispiel: Das High-Tech-Unternehmen GoreTex, mit seinem Hauptsitz in Delaware und 400 Nieder- lassungen weltweit, ist seit 35 Jahren hoch profi- tabel. Keine Einheit, kein Standort weist eine Kopf- größe von mehr als 150 Personen auf. Formale Hierarchien lehnt dieses Unternehmen ab. Eine Visi- tenkarte von Gore wird immer nur den Titel Associ- ate aufweisen. Bei Gore nennen sich die Führungs- personen „Sponsoren“ und „Mentoren“. Und dieses Unternehmen ist sehr erfolgreich. Es wächst, indem es sich zerlegt. Es wächst mikrobakteriell.

Auf dem Weg zu diesen neuen Strukturen müssen sich kleine und große Unternehmen von vielen lieb gewordenen Gewissheiten verabschieden. Weder Konsumenten noch Märkte noch Mitarbeiter lassen sich in Zukunft „steuern“. Statt strategischer Meis- terleistungen wird die Wirtschaftswelt der Zukunft vielmehr von vielen kleinen evolutionären Anpas- sungsschritten handeln. Dabei gilt es, die Basis der Lernprozesse in die gesamte Organisation hinein zu verbreitern und einen Organismus zu erzeugen, der sich in angemessener Geschwindigkeit ständig neu erfinden kann.

Österreichs Probleme und Potenziale

In der österreichischen Firmenlandschaft liegen Modernität und Struktur-Konservativismus nahe beieinander. Das hat seine Gründe in der Geschich- te des Landes und seinen Standort-Spezifika.

> Während der Nachkriegszeit entwickelte die

österreichische Industrie schnell eine moderne Pro- duktivitätsstruktur. Der großen Montan- und Indus- triekrise der späten 70er Jahre wurden „Vorzeige- werke“ entgegengesetzt, wie etwa das Voest-Stahl- werk in Linz. Im Grazer Automobilcluster kann man heute noch den Vorteil einer gut ausgebildeten Facharbeiterschaft erkennen.

> Im Bankenwesen und der Dienstleistungsstruk-

tur herrschen derweil bis heute große Probleme. Banken und Versicherungen sind stark in der Struk- tur von Besitzständen organisiert; die jüngste Fu- sionswelle hat an den internen Strukturen wenig geändert.

> Der Tourismussektor, der immerhin ein Fünftel

des österreichischen Bruttosozialprodukts garantiert, ist extrem kleinteilig organisiert und krisenanfällig durch Verschiebungen der Nachfrage in den High-

Service-Bereich. Durch neue Kooperationen wird hier der Versuch einer Vernetzung unternommen, dieser Versuch muss aber durch Internationalisierung und weitere Fokussierungen ergänzt werden, um ein großes Hotelsterben zu vermeiden.

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> Der Handelssektor wird nur durch eine konse-

quente Ost-Öffnung in den mitteleuropäischen Raum ein komplettes Aufkaufen durch supranatio- nale Ketten vermeiden können.

> Die vielen agilen mittelständischen Nischenplay-

er mit Produkt-Unikaten spielen auch hier wieder eine Avantgarde-Rolle. Sie öffnen den österreichi- schen Marktraum nach außen, sorgen für Innovati- onspotenzial und Dynamik.

Mögliche Handlungsfelder für Österreich:

> Entwicklung einer innovativ-magischen Herstel-

lermarke „Made in Austria“ oder einer entsprechen- den Standort-Marke.

> Weiterentwicklung kooperativer Netzwerk-Mo-

delle in kreativen Branchen (Tourismus, Gastrono- mie, Design, Food).

> Entwicklung eines Unternehmens-Leitkulturbil-

des für österreichische Unternehmen im Sinne der „Next Economy“: Unternehmen mit Herz, Verstand und Phantasie.

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Innovation delivered. Avaya und Accenture: Outsourcing der Aus- und Weiterbildung

Avaya lagert seine Aus- und Weiterbildungsmaß- nahmen im Rahmen der Avaya Corporate University an Accenture aus.

Avaya gilt als der führende Anbieter von Sprach- und Datennetzwerken sowie Kommunikationssyste- men und -services für Unternehmen, Behörden und andere Organisationen. Das Unternehmen, ein Spin- out von Lucent, entwickelt, baut und managt Kom- munikationsnetzwerke für mehr als eine Million Un- ternehmen weltweit, darunter auch 90 Prozent der „Fortune 500“. Auf der Grundlage der Avaya-Lösun- gen können Unternehmen aller Größenordnungen ihre Netze optimieren und unter den Aspekten der Sicherheit und Zuverlässigkeit produktiver nutzen.

Im Rahmen der Avaya Corporate University werden derzeit rund 2000 Kurse angeboten. Das Aus- und Weiterbildungsangebot für Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner umfasst sowohl die berufliche als auch persönliche Weiterentwicklung, IT-Know-how sowie Anwenderkenntnisse für Avayas Sprach- und Datenapplikationen.

Die Herausforderung für Avaya bestand unter an- derem darin, die Wertschöpfung der Corporate University zu steigern, die Investitionen und Teil- nehmerzahlen zu optimieren und die Abhängigkeit von externen Anbietern in Bezug auf Entwicklung und Erbringung von Ausbildungsleistungen zu re- duzieren. Gleichzeitig galt es, Prozesse zur Budget- transparenz zu implementieren und die hohe Ab- hängigkeit von durch Trainer persönlich durchge- führte Trainings zu minimieren, um dadurch Kos- tendegression zu ermöglichen.

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Die gemeinsam mit Accenture entwickelte Lösung bestand unter anderem darin, die gesamte Aus- und Weiterbildung, einschließlich des Managements der Corporate University, des globalen Netzwerks an Trainern und externen Partnern, an Accenture aus- zulagern. Im Rahmen des Outsourcing-Vertrages wurden 230 Avaya-Mitarbeiter von Accenture über- nommen, der Mehrjahresvertrag führt zu Einsparun- gen von 15 Prozent der Kosten für Avaya. Das An- gebot an eLearning-Maßnahmen konnte von einem bis dato geringem Anteil auf rund 80 Prozent des gesamten Trainingsangebotes erhöht werden. Die Entwicklung der Trainingsinhalte erfolgt nunmehr nach einheitlichen Standards und die globale Aus- und Weiterbildungsinfrastruktur wurde harmoni- siert. Das Lehrangebot umfasst rund 900 produkt- und technisch-orientierte Trainings sowie 900 Kurse für Business Skills und es ist nunmehr gewährleistet, dass das Trainingsangebot auf die strategischen Er- fordernisse des Unternehmens abgestimmt ist.

Durch diese Maßnahmen konnten insbesondere die Servicequalität und Flexibilität der Nutzung gestei- gert werden – bei gleichzeitiger Senkung der Kos- ten. Der Zeitaufwand, insbesondere für Reisezeiten und Administration, konnte signifikant reduziert werden. Durch das vermehrte Angebot an eLear- ning-Kursen konnte sowohl das Ausmaß der ver- mittelten Inhalte als auch die Zahl der erreichten Teilnehmer gesteigert werden. Die Investitionen für Aus- und Weiterbildung wurden auf die Kernkom- petenzen des Unternehmens fokussiert, dadurch kann auch flexibel auf veränderte Erfordernisse ein- gegangen werden. Nicht zuletzt bieten sich auch für das Lehrpersonal der Avaya University attrakti- vere Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.

Ansprechpartner:

Österreich

Dr. Doris Ladewig, Marketing & Communications Schottenring 16 (Börsegebäude) A-1010 Wien Tel. +43 1 20502-33860 doris.ladewig@accenture.com

Deutschland

Sonja Fink, Media Relations Campus Kronberg 1 D-61476 Kronberg Tel. +49 6173 94 66273 sonja.fink@accenture.com

Schweiz

Dr. Daniel M. Frey, Marketing & Communications Fraumünsterstraße 16 CH-8001 Zürich Tel. +41 1 219-5513 daniel.m.frey@accenture.com

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Accenture ist einer der weltweit führenden Management- und Technologie-Dienstleister. Mit seinem Unternehmens- netzwerk, das die Beratungs- und Outsourcing-Expertise des Unternehmens durch strategische Allianzen, Betei- ligungen und andere Leistungsbereiche erweitert, liefert Accenture innovative Lösungen, mit denen Kunden aller Branchen ihre Visionen schnell und erfolgreich umsetzen können. Mit über 75.000 Mitarbeitern in 47 Ländern erwirtschaftete das Unternehmen im vergangenen Fiskal- jahr (zum 31. 8. 2002) einen Nettoumsatz von 11,57 Milli- arden US-Dollar.

www.accenture.at

www.accenture.ch

www.accenture.de

www.accenture.com

Copyright © 2003 Accenture. All rights reserved. Accenture, its logo and Accenture Innovation Delivered are trademarks of Accenture

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Wien

Börsegebäude

Schottenring 16

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