Accent on the Future

Die Zukunftsstudie von Accenture und Matthias Horx

• Beratung • Technologie • Outsourcing • Allianzen

Diese Studie wurde von Matthias Horx (Zukunfts-
institut) in Zusammenarbeit mit DDr. Ayad Al-Ani
und Wolfgang Gattermeyer (Accenture) erstellt.

Medieninhaber & Herausgeber: Accenture GmbH, Schottenring 16,

1010 Wien. Konzeption und Umsetzung: communication matters.
Gestaltung: Buero 16, Corporate Branding and Graphic Design.
Fotos: Thomas Rzehak. Druck: Produktionswerkstatt.
Vom Trend zur Innovation

Wir leben in einer Zeit weitreichender Veränderun- Als Partner dafür konnten wir mit Matthias Horx
gen – die Globalisierung hat zu einer weltumspan- den wohl bedeutendsten Trend- und Zukunftsfor-
nenden Vernetzung unserer Ökonomie geführt, die scher im deutschsprachigen Raum gewinnen, der
durch neue Technologien und Organisationsformen seit der Gründung des Zukunftsinstituts im Jahr
noch begünstigt wird. Daraus resultiert auch ein 1996 die weltweiten Ergebnisse der Trend- und Zu-
permanenter Wandel der Marktbedingungen. Die kunftsforschung auswertet und Grundlagenrecher-
wesentliche Herausforderung für Unternehmen be- chen über den sozialen und ökonomischen Wandel
steht nun darin, die entscheidenden Trends zu er- mit Schwerpunkt Westeuropa betreibt.
kennen, um rechtzeitig entsprechende Ideen und
Lösungen entwickeln zu können. Gemeinsam mit ihm haben wir die Hauptanforde-
rungen an die Untersuchung definiert. Die Fest-
Dies ist auch das Kerngeschäft von Accenture: Un- legung der letztlich zu untersuchenden Schlüssel-
ternehmen bei ihrer Suche nach den notwendigen themen erfolgte im Dialog mit Spitzenvertretern
Innovationen und – vor allem – bei deren Umset- der österreichischen Wirtschaft. In diesem Rahmen
zung zu unterstützen. Es geht darum, bei der Ge- wurden fünf Kernthemen identifiziert, deren zu-
staltung der Zukunft die richtigen Akzente zu set- künftiger Entwicklung Matthias Horx nachgehen
zen. Unser Garant, diesem Anspruch auch gerecht sollte: Wie werden die Konsumenten von morgen
zu werden, ist eine im internationalen Vergleich aussehen, über welche Kanäle werden sie kommu-
einzigartige Erfahrung: Mit mehr als 75.000 Mitar- nizieren? Welches wirtschaftliche Potenzial steckt
beitern in 47 Ländern unterstützt und berät Accen- in ihrem zunehmenden Gesundheitsbewusstsein?
ture weltweit über 4500 Unternehmen und Organi- Welche Rolle werden sie als Mitarbeiter spielen
sationen – sei es bei der Formulierung erfolgreicher und wie werden die Unternehmen organisiert sein,
Unternehmens- und Technologiestrategien, der Er- die sie beschäftigen?
schließung neuer Märkte oder bei der Auslagerung
von Geschäftsbereichen – um nur einige Beispiele Jedes dieser Themen wird die Wirtschaft von mor-
zu nennen. gen maßgeblich beeinflussen, aber erst die richtige
Verknüpfung der unterschiedlichen Aspekte wird
Um der laufenden Veränderung der wirtschaftli- der Schlüssel zu jenen innovativen Lösungen sein,
chen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, die man für wirtschaftlichen Erfolg in der Zukunft
wenden wir bei Accenture erhebliche Mittel auf, benötigt. Die Basis dafür soll die vorliegende Studie
um neue Trends mit Geschäftspotenzial für unsere liefern. Die hier aufgezeigten Trends bieten Impulse
Kunden aufzuspüren – dies wird durch eine Viel- für die Entwicklung neuer Ideen und Visionen. Diese
zahl an eigenen Schwerpunktstudien untermauert. gilt es auf die wirtschaftliche Realität des einzelnen
In der vorliegenden Studie geht es nun erstmals Unternehmens herunterzubrechen und die erforder-
darum, branchenübergreifend die wichtigsten Wirt- lichen Innovationen zu entwickeln und umzusetzen.
schaftstrends der kommenden Jahre zu erheben. Bei Accenture nennen wir das „Innovation delivered“.

Wolfgang Gattermeyer DDr. Ayad Al-Ani

Country Managing Director Österreich Partner
Der störrische Konsument
The Vigilant Consumer

2
Der Absatzeinbruch im Einzelhandel, das „Teuro“- Die Evolution des Konsums verläuft in Richtung
Phänomen, die Krise der Werbebranche – diese auf:
Phänomene signalisieren mehr als nur eine vor- > Konsequente und logistisch virtuose Discount-
übergehende Konjunkturdelle. Es sind Anzeichen Konzepte.
für einen fundamentalen Paradigmenwechsel in > Hoch professionelle Dienstleistungen für zeit-
der Welt des Konsums. knappe Konsumenten.
> Kostbare und authentische, oft handwerklich
Die Konsumkultur verabschiedet sich von der alten gefertigte Luxus-Produkte.
Produkt-Logik. Aus dem Versorgungskonsum der > Sinnliche Inszenierungen und Erlebnis-Welten.
Nachkriegszeit und dem Genuss-Konsum der 90er-
Jahre entsteht ein „post-materieller Konsum“, in
dem die knappen Ressourcen von Zeit und Auf-
merksamkeit eine primäre Rolle spielen. Bei dieser
Entwicklung spaltet sich das Konsumverhalten auf:
Kaufverweigerung und Preisbetonung einerseits,
Suche nach außergewöhnlichen Status- und Sinn-
Produkten andererseits. Hierbei verschwindet auf
mittlere Sicht die „Konsum-Mitte“.

3
 Der störrische Konsument

Der Zukunfts-Konsument im Spiegel der Mega-Trends

Der weibliche Konsument. Das Einkommen der
Frauen wächst in allen Industrienationen stark an.
Erbschafts-Transfers, steigende weibliche Erwerbs-
tätigkeit und die höheren Bildungspotenziale der
Frauen lassen das Erwerbseinkommen zu den Frau-
en herüberwandern. Frauen konsumieren jedoch
anders als Männer: Sie tun dies einerseits rationa-
ler, nüchterner, aber auch Service-, Beratungs- und
Erlebnis-orientierter. Sie kaufen deutlich Technik-
skeptischer und Ästhetik-orientierter ein.
Der ältere Konsument. Während der Höhepunkt
des persönlichen Konsums früher um die 40 Jahre
lag – im Zenit der männlichen Erwerbskarriere – ,
entsteht in der alternden Gesellschaft eine andere
Logik der Lebensphasen. Der aktivste Konsument
von morgen ist der „Master Consumer“ zwischen
50 und 60 Jahren, der sowohl über Zeit- als auch
Geldpotenziale für verfeinerten Konsum verfügt.
Der kompetentere Konsument. Konsumenten
haben in den letzten Jahren durch elektronische
Medien, aber auch durch Erfahrungsprozesse, ihr
Kompetenzpotenzial stark erhöht. Sie sind miss-
trauischer geworden, was Werbebotschaften be-
trifft, preiskompetenter und selbstbewusster. Dort,
wo Produkte und Marken sie wirklich interessieren,
entwickeln sich Konsumenten zu „Connaisseuren“.
Sie diktieren zunehmend die Nachfrage.
Der individuellere Konsument. Die Ausdifferen-
zierung der Gesellschaft in kleinere Gruppen und
„Identitäten“ geht weiter. Die soziale Mobilität der
Bevölkerung steigt, besonders in den einkommens-
stärkeren und gebildeteren Schichten. Eine weitere
„Versingelung“ der Gesellschaft wird durch vielfäl-
tige „Patchwork-Lebensstile“ ergänzt.
Der genervte Konsument. Bei steigenden Stress-
Potenzialen und einer fortschreitenden Deregulie-
rung des Alltags wird Konsum von einem lustvollen
Akt zu einer lästigen Begleiterscheinung unseres
Lebens. Die Rollen-Unsicherheit zwischen Mann
und Frau kompliziert die Dinge weiter: Pflege und
Gebrauch von Gebrauchsgegenständen – vor allem
im Haushaltsbereich – unterliegen komplexen Ab-
stimmungsprozessen. Die Aufmerksamkeitspoten-
ziale für Produkte und Werbung sinken rapide. Die
Folge ist auf breiter Front ein „leapfrog“-Verhalten:
Der Konsument wartet störrisch auf die nächste,
ausgereiftere Produkt-Generation. Man verschiebt
Investitionen in die Zukunft. Man verweigert den
Erwerb des Neuen, weil man keinen Vorteil sieht.

Alter Konsument Neuer Konsument KONSUMENTEN DER ZUKUNFT =

Markentreu Marken-Hopper LEAN CONSUMER + HIGH DEMANDER
Verlässliches Kaufverhalten Volatiles Kaufverhalten
Rationales Kaufverhalten Eklektizistisches Kaufverhalten
Zielgruppentreu Individualistisch
Happy Shopper Smart Shopper
Produktorientiert Nutzenorientiert
Neu-gierig Genervt
Geldknapp Zeitknapp
Sammler Shredder

4
Der störrische Konsument

Das Verschwinden der Mitte

Seit den 80er-Jahren polarisieren sich die Konsum-
Märkte: Während die preisliche und qualitative
Mitte deutlich ausdünnt und eine tote Mitte ent-
steht, wachsen die Peripherien – Discount und
Luxus – überproportional. In den letzten Jahren ist
dieses Phänomen von den Food-Märkten auf viele
andere Märkte übergesprungen:
> Möbel: IKEA gegen italienisches Design
> Mode: H&M und ZARA gegen Gucci
> Unterhaltungselektronik: Billig-Anlagen aus
Fernost gegen Loewe, B&O
> Flugverkehr: Billig-Carrier gegen die traditionellen
Airlines (und neu entstehende Business-Airlines).
Während in der Krise die beiden preislichen Achsen
besonders betont sind, entwickelt sich der Konsum
der Zukunft auf mittlere Sicht entlang von vier we-
sentlichen Evolutions-Achsen:
> In die Richtung auf Zeit- und Aufmerksam-
keitsmärkte, in denen es vor allem um Convenien-
ce, Service und Lebenserleichterung in allen Schat-
tierungen geht.
> In den Sektor Preis und Discount, in dem in
den nächsten Jahren die entscheidenden Schlach-
ten der Logistik geschlagen werden.

Während die Mitte-Angebote immer mehr in die
Krise rutschen, lassen sich in den polaren Konsum-
Segmenten immer noch gute Margen erzielen. Das
Reich von Porsche, Rolex und Gucci ist auch in der
Krise absatzstark, und allein im Jahr 2002 wuchs
der Umsatz von Aldi und Hofer um mehr als zehn
Prozent!
> In den Luxus- und Status-Sektor, also den Be-
reich der Kult- und Connaisseur-Gegenstände, der
Edelmarken und Prestigeobjekte.
> Und in den Sektor des Erlebniskonsums, in dem
Erlebnisse, Gefühle und Inszenierungen im Vorder-
grund stehen.

Polarisierung der Märkte

27%
28%

Qualitativ hochwertige
35%

36%

Spitzenprodukte
40-45%

Luxus

Mittleres
30%
49%

34%
49%

Marktsegment
Erlebnis
Zeit

Die tote Mitte

40-45%
34%
31%

Billigprodukte
24%
23%

Preis
1973 1981 1986 1990 2010

5
Pro-Sumer und No-Sumer

Der Konsument der Zukunft tendiert zu zwei fun- „Statt wie gewohnt immer bessere Produkte zu ent-
damentalen Verhaltensweisen: wickeln und auf den Markt zu werfen – in der Hoff-
nung, dass die Kunden ihre Qualität erkennen und
Der Pro-Sument: Einerseits entwickelt sich ein wir ein Maximum davon absetzen – kehren wir die
kompetenter, durch die neuen Wissens-Tools wie Sache um. Wir fragen den einzelnen Kunden, wel-
das Internet „empowerter“ Konsument, der sein chen Computer er haben möchte, damit wir ihn bei
Selbstbewusstsein gegenüber den Anbietern stark seinem Erfolg unterstützen können“ – so Michael
erhöht hat. Ein älterer, weiblicher, „reiferer“ Konsu- Dell von Dell Computer.
ment. Ein Experte, Liebhaber, Fan, Connaisseur. Er
tritt den Herstellern nicht mehr als Empfänger
(Kon-Sument), sondern auf gleicher Augenhöhe
gegenüber. Er fordert seine Rechte und Bedürfnisse
ein und präferiert individuelle, auf seine persönli-
chen Wünsche zugeschnittene Produkte.

6
Der störrische Konsument
Der No-Sument: Im materiellen Überfluss ent-
wickelt sich andererseits eine neue Konsum-Ab-
wehr. In den USA begann in den 90er-Jahren eine
Entwicklung, die auch unsere Konsummärkte be-
einflussen wird. Im so genannten „Downshifting“-
Prozess verzichten Menschen bewusst auf Karriere,
Erwerbseinkommen und Konsum, um ihre Zeit-
Souveränität und Lebens-Qualität zu erhöhen.
Bestseller wie „Simplify your life“ des Pfarrers Wer-
1 Siehe auch Gespräch ner Küstenmacher (im Jahre 2002 ganz oben auf
mit John Quelch, „Die
der Bestsellerliste) signalisieren das Aufkommen
Abstreifer“, GDI Impuls
2.02, S. 36. dieser Strömung auch in Europa.
Die neuen Zeit-Geld-Zielgruppen
Hintergrund dieser Evolutionen ist die neue Knapp-
heit amaterieller Ressourcen. Es geht in Zukunft
nicht mehr nur um Geld und materiell definierten
Wohlstand. Die Parameter der Gesellschaft richten
sich vielmehr auf die neuen Mangel-Ressourcen
Zeit und Aufmerksamkeit aus.
Luxus
Erlebnis
Pro-Sument
Zeit
No-Sument
Preis
7
John Quelch, ein Managementtheoretiker in Har-
vard, nennt diesen neuen Typus von Konsumver-
weigerer „Shredder“:
Dieser neue Konsumententypus, der sich schon seit
Jahren abzeichnet, wird von gut betuchten Leuten
mittleren Alters angeführt, die, umzingelt von all
dem Zeug, das sie sich über Jahre angeschafft ha-
ben, zu dem Schluss kommen, sie müssten ihr Leben
vereinfachen … Ich nenne sie Shredders, weil sie
darauf aus sind, Dinge, die sie für überflüssig oder
lästig halten, loszuwerden oder „abzustreifen.“ 1
In den großstädtischen Märkten tendiert die Käu-
ferschaft heute in zwei Grund-Gruppen von Konsu-
menten: „Time-poor, Money-rich“: Leute mit viel
Arbeit und einer Menge Geld, die aber keine Zeit
haben, dieses Geld auszugeben. Und „Money-poor,
Time-rich“: der eher unproduktive Teil der Bevölke-
rung, mit geringen und unsicheren Einkommen,
aber viel Freizeit. In unserem Achsensystem kom-
men hier noch zwei Kategorien hinzu:
Zeit als neuer „Klassenfaktor“
Struggling Upper Class Master Consumer
Luxus
Time-poor Time-rich
Money-rich Money-rich
Erlebnis
Zeit
Time-poor Time-rich
Money-poor Money-poor
Preis
Neue Unterschicht Shredder und Downshifter

> Im rechten oberen Sektor finden wir die eher
etwas älteren, wohlhabenden „Master Consumer“:
Sie machen die Kerngruppe einer stark wachsenden
Schicht aus, die genügend Geld hat – und Zeit, es
auch auszugeben. Altersschwerpunkt: zwischen 50
und 60 Jahren.
> Unten rechts die Downshifter, die „Shredders“,
die eher in Richtung Konsumverweigerung und
idealistische Lebens-Qualität optionieren.
Die Evolution des Preis-Konsums: Vom „Smart Shopping“ zum „Cheap Chic“
Preis-Psychologie setzt an unserem alten Jäger-
und Sammlerinstinkt an, an unserer Lust am Opti-
mieren von Situationen. Dabei findet Schnäppchen-
jagd inzwischen auch in den oberen Schichten und
in den oberen Produktklassen statt. In den allerwe-
nigsten Fällen geht es um Geldmangel, fast immer
um Psychologie. Eines der stärksten Argumente für
die Discounter war immer die „Widerlegung der
Unterschiedsbehauptung“: Hofer-Joghurt, so weiß
der „smarte“ Konsument, ist in Wirklichkeit von
Nestlé-Fabriken hergestellt worden!
In der nächsten Logik-Stufe führt Smart Shopping
schließlich zu einem Wertewandel-Prozess, der die
Ästhetik von Waren und Produkten umwertet. Das
Einfache, Rohe und „Billige“ wird nun plötzlich be-
gehrenswert und „hip“. Im modernen Design haben
wir bereits erlebt, wie Tische aus Wellpappe und
„arme Dinge“, wie rohe Glühbirnen an der Decke,
8
Der störrische Konsument
> Links unten findet sich die Klasse der neuen
„Unterschicht“: Menschen mit zwei, drei „McJobs“,
die von sozialen Transfers abhängig sind, aber z. B.
schwarz arbeiten.
> Und oben links finden sich die gut verdienenden
Mittelschichten, die aber zunehmend wieder länger
arbeiten und deren Stressfaktor (Freizeit, Familien-
und Arbeitsstress) nach oben tendiert: Ein hoher
Lebensstandard, aber oftmals extreme Zeitknapp-
heit sind die Folgen.
zum Kult mutierten. Das japanische Designlabel
„Muji“, mit inzwischen dreißig Läden in Europa,
verkauft allereinfachste Gebrauchsgegenstände
aus „armen“ Materialien zu unerhörten Preisen.
Der Möbeldesigner Nils Holger Moormann hat eine
komplette Ästhetik auf minimalistischen Motiven
aufgebaut. Im oberen Marktsegment übersetzt sich
dies schließlich in das Prinzip des Purismus – und
trifft sich mit dem „Zen-Luxus“, der das moderne
Design dominiert.
Für die Welt der Marken bedeutet dieser Effekt
Rückenwind für die No-Names und Handelsmar-
ken. Diese können, in einer Art trotziger Umwer-
tung durch die Konsumenten, nun mit ironisch-
kultigen, emotionalen Eigenschaften aufgewertet
werden. Sie übernehmen die Funktion von „Rebelli-
onssymbolen“, in denen der Konsument seine eige-
ne Schlauheit feiert.
 Der störrische Konsument

Die Evolution des Luxus: Vom Demonstrativ-Konsum zur „authentischen Kennerschaft“

In der Industriegesellschaft war es vor allem der Kult-Connaisseurship: Um Produkte mit Geschich-
Anteil kostbarer Materie, der ein Produkt zum Lu- te, Herkunft und Kultur – Rotwein, Olivenöl, Zigar-
xusprodukt machte. Man zeigte demonstrativ, was ren, altes Spielzeug, Oldtimer, Motorräder, Kaffee,
man hatte. In der Wissens-Gesellschaft bekommt Absinth – bilden sich regelrechte „Geschmacks-Ge-
Luxus eine andere, subtilere Bedeutung. Mit den meinden“. Das Demonstrative an diesem Konsum ist
sich wandelnden Knappheiten erodiert seine Roh- der kommunikative Ausschluss der Nicht-Kom-
stoff-Orientierung. Wissensökonomie bedeutet die petenten. Diesen Effekt können sich auch Marken
Knappheit und Kostbarkeit von „mentalen Ressour- vor allem im Bereich Design/Mode zunutze machen.
cen“. Luxus wird damit zu einer eher mentalen
Aussage, in die Bildungs-Behauptungen und kultu- Im neuen Kompetenz-Konsum entsteht eine Viel-
relle Kompetenzen eingehen. Exklusivität buchsta- zahl von codierten Waren-Kulten, die für die breite
biert sich nun nicht mehr als „So teuer, dass es sich Konsumentenmasse eher unzugänglich wirken. Auf
niemand anderer leisten kann“, sondern eher als diese Weise können im Marketing ganz neue Pfade
„So individuell, dass kein anderer es versteht“. David eingeschlagen werden, die mit „Werbung“ nichts
Brooks beschreibt in seinem Buch „Die Bobos“ die- mehr zu tun haben: Mischungen aus Kultursponso-
sen Wertewandel so: ring, Mentorenschaft, „Sekten“ und echter Kommu-
nikation, „Clubbing“- und Lounge-Formen dominie-
„10.000 Dollar für einen Freiluftwhirlpool rauszu- ren die Welt dieses neuen Connaisseur-Luxus.
schmeißen ist dekadent, aber nicht mindestens das
Doppelte für eine überdimensionale Dusche aus
Schiefer zu investieren gilt als sicheres Zeichen dafür,
dass man noch nicht gelernt hat, die einfachsten
Dinge im Leben zu genießen. Ebenso wird es gerne
gesehen, wenn man Hunderte von Dollars für Wan-
derschuhe ausgibt, als vulgär hingegen, denselben
Betrag für Lacklederschuhe auszugeben. 4400 Dollar
für ein Mountainbike hält man für angemessen,
denn Bewegung ist nun mal wichtig. Ein Motorboot
wäre hingegen ein sicheres Zeichen für Oberfläch-
lichkeit … Bobos wollen keine protzigen Besitztümer,
sie wollen niemanden beeindrucken. Sie wollen sel-
tene Kleinode, die von der Masse noch nicht ent-
2 David Brooks, Die

Bobos – Lebensstil der

deckt wurden, klug gestaltet sind und das Leben
neuen Elite, Ullstein 2001 abwechslungsreicher machen 2.“

CHEAPNESS > CLEVERNESS > SMART SHOPPING

>>> CHEAP CHIC > PURISMUS

GELDLUXUS > KULTURELLER LUXUS > KULT-CONNAISSEURSHIP

>>> CODIERTE AUTHENTIZITÄT

10
Der störrische Konsument
Die Evolution der Dienstleistung: Vom „Service“ zur Lebensbegleitung
Servicefunktionen und Dienstleistungen sind heute
in vielen Konsumbereichen eine Selbstverständlich-
keit geworden. Doch die Zeit- und Aufmerksam-
keitsknappheit fördert und erzwingt komplexere
Stufen von „Convenience“ – Service-Angebote, die
weit über Wartung oder Reparatur von Geräten
hinausgehen.
Concierge-Marketing. „Ich würde jeder Person,
die mir bei Anschaffungen – Autos, Essenskonsum,
Elektronik, Möbel, Reisen – jeweils das Beste, Aktu-
ellste, für meinen Geschmack Adäquateste und
Preiswerteste beschafft und prompt ins Haus
bringt, pauschal 25 Prozent meines Einkommens
zur Verfügung stellen.“ Dieser Wunsch ist das Ein-
fallstor für das, was der Autor Elliott Ettenberg
3 Elliott Ettenberg, Concierge-Marketing nennt3. Wir delegieren unse-
„Next Economy – Will
You Know Where Your
ren alltäglichen Konsum an „Vertraute“ – also Por-
Customers Are?“, Mc- tale oder Agenten unseres Vertrauens. Concierge-
Graw Hill 2002 Dienste würden sich auf Dauer selbst bezahlen,
wenn sie gleichzeitig durch Mengeneinkauf Preis-
vorteile bedeuten.
CONVENIENCE > CONCIERGE-MARKETING > SMART SERVICES
>>> FULL LIFE ASSISTANCE
11
Smart Services. „Ich würde für eine Person, die mir
die logistischen Probleme des Lebens vom Leibe hält
(Führerschein verlängern, elektronische Geräte wie
Computer aufbauen, einstöpseln, warten, Kochen,
Ernährung, Kleidung, saubere Energie, Elektronik,
Sicherheit, Mobilität garantiert), pauschal weitere
25 Prozent meines Nettoeinkommens zahlen.“ Dies
wäre die nächste Stufe: nicht nur „Providing“, son-
dern die Organisierung von Aufmerksamkeiten.
In den unsicheren Rollenkontrakten der modernen
Individual-Welt geht es zunehmend um Komplett-
Dienstleistungen, mit Hilfe derer wir uns um ganze
Lebensbereiche nicht mehr kümmern müssen.
Full-Life-Assistance. „Ich würde jeder Person, die
die Schulprobleme der Kinder lösen hilft, mit mei-
nem Lebenspartner und dem Finanzamt streitet,
entscheidet, wo wir hinziehen, entscheidet, in wel-
che Aktien wir investieren, wie unsere nächste
Wohnung und unsere wesentlichen Stilprägungen
aussehen sollen, die sich darum kümmert, dass wir
uns gut ernähren, Sport treiben, Erholungspausen
einlegen etc., weitere 25 Prozent meines Einkom-
mens geben.“ In dieser höchsten Komplexitätsebene
geht es um Entscheidungen und zentrale, wissens-
basierte Aufmerksamkeiten. Konsequente Antwort
wäre eine Mischung aus komplexer Beratung („Life
Coaching“) und Umsetzung („Lifestyle Providing“).
Im Finanzdienstleistungssektor (Privatbanken) sind
solche hoch komplexen Dienstleistungen Tradition.
Es ist zu erwarten, dass sich solche bislang noch
sehr elitären Angebote in Zukunft verbreitern und
demokratisieren werden.

Die Evolution der Erlebniskultur: Vom „Spaß haben“ zur persönlichen Transformation
In Chicago betreibt die Puppenfirma „The Pleasant
Company“ ein Restaurant mit dem Namen „The Girls
Place“. Kunden sind Großmütter und Mütter mit
ihren 4- bis 12-jährigen Töchtern. Angeboten wird
ein „Grown up Dining Experience“: Man speist und
übt Lady-Sein in klassisch-amerikanischer Art. Für
25 Dollar sieht man die „American Girls Revue“. Für
21 Dollar können sich die Mädchen fotografieren
lassen und ihr Bild auf dem Cover eines „American
Girl Magazine“ mitnehmen, in „The Hair Salon“
werden sogar ihre Puppen frisiert, und ein Laden
liefert von Kosmetik bis zum Tattoo alles für die
junge Dame von Welt.
Das Beispiel zeigt Möglichkeiten und Grenzen des
modernen Erlebnismarketing. Es ist ein Beispiel für
das, was James H. Gilmore und B. Joseph Pine II
4 Siehe auch Pine/Gil- „Erlebnis Hubs“ und „Imagination Center“ nennen.4
more, The Experience
Im Sportbereich, auch im Reich der Autos (Auto-
Economy – Work is
Theatre and Every Busi- Erlebnisparks), werden solche All-in-One-Kauf-
ness is a Stage. Harvard erlebnisse an Bedeutung zunehmen. Doch jenseits
Business School 1999.
Und von beiden Autoren der Erlebnisparks beginnt relativ schnell ein Terrain,
den Artikel„Das Erlebnis auf dem Menschen nicht mehr bereit sind, Künst-
ist das Marketing“, GDI
Impuls 2.02, S. 27. lichkeit zu akzeptieren. Der individuellere und reife-
re Kunde sucht nach etwas Substanziellerem: Er-
fahrungen, die ihn nicht nur unterhalten, sondern
auch beeindrucken und verändern.
„FUN“ > UNTERHALTUNG > ERLEBNIS > ERFAHRUNG
12
Der störrische Konsument
In Folge bildet sich in den nächsten Jahren ein
weites Feld von Erlebnis-Dienstleistungen, die im
Bereich Psychologie, Gesundheit, Reisen, Wellness
und Bildung tiefere Schichten des Menschen
berühren. Mittelfristig entsteht eine Kultur der
Transformationen. Transformationen begleiten
Übergänge – von einer Lebensphase in die andere.
Sie helfen uns bei Trauerprozessen, assistieren bei
Konfliktbewältigungen, führen uns auf die nächste
Stufe der mentalen Entwicklung. Die Motivations-
trainer-Welle war erst der Anfang einer Entwick-
lung, in der die ältere Gesellschaft einen neuen
„Ethos der Reifung“ hervorbringt. Transformationen
sind Erlebnisse, die nicht nur beeindrucken (wie
etwa eine Begegnung mit einer fremden Kultur),
sondern nachhaltig das Leben und das eigene
Verhalten verändern. Solche Erfahrungen und Er-
lebnisse sind der Kern einer neuen, hoch-individu-
ellen Dienstleistungsgesellschaft.
>>> TRANSFORMATION
ENTERTAINMENT > EXPERIENCE
>>> ENLIGHTMENT!
 Der störrische Konsument
Einige weitere Evolutionsfelder des Zukunfts-Konsums
Authentische Connaisseurprodukte
Viele handwerkliche Traditionen erleben in den
nächsten Jahren ein Comeback. Dabei wird ein fast
in Vergessenheit geratenes Qualitätsprodukt mit
Geschichte und „Tiefe“ angereichert – und mit neu-
er Marketing-Professionalität präsentiert. „Time
Magazine“ hat eine Titelgeschichte mit dem Titel
„The Quest for Quality“ gebracht, in dem die viel-
fältigen Handwerk-Renaissancen Europas vorge-
5TIME Special stellt werden. Einige Beispiele:5
20. August 2001
> Stradivari, der 600 Jahre alte Geigenbauer
> Ardbeg Whiskey Schottland, 1494 gegründet:
20 Prozent Umsatzrendite in den Jahren 2000–2002
> Aga, riesige englische Holzöfen für die Küche,
7000 Euro pro Stück: Umsatzsteigerung von
30 Prozent jährlich
> Valencia Ceramics und Herend (Ungarn): zwei
Porzellanfabriken expandieren in den Weltmarkt
> Olga-Berluti-Schuhe und Tods: stark expandie-
rende Handwerksmarken im Edelschuhsektor
> Uhren: Le Locle in Venedig – nur eine von unge-
fähr 20 Uhrmanufakturen, die einen sensationellen
Boom verzeichnen
> Brixlegg, eine österreichische Lodenmanufaktur,
beliefert den Weltmarkt
> Botanicus, eine tschechische Natur-Kosmetik-
Marke: 500 Prozent Wachstum in drei Jahren
Mögliche weitere Positionierungen
Luxus
High Services Authentische
erstklassige, persönliche Connaisseur-Produkte
Dienstleistungen
Erlebnis
Zeit
Smart Services
logistisch perfekte Cheap Fun
Convenience- Preis-Erlebnisangebote
Dienstleistungen
Preis
13
> Bulgarien wiederbelebt seine Rosenöl-Industrie.
In Belgrad entwickelt sich eine blühende Juwelier-
Branche mit exzellenten Spezialisten. Polens Re-
staurateur-Brigaden gehören heute zu den begehr-
testen Renovateuren weltweit.
> Waterford-Porzellan und Swarovski: Traditions-
geschirr und Wunderwelten mit Kristallen.
Alle diese Produkte sind eben mehr als Produkte.
Sie haben eine Story, eine gewachsene Tradition. Sie
verfügen über symbolische Orte (Fabriken, Manu-
fakturen etc.), an denen man ihre Entstehungsge-
schichte verfolgen kann. Erlebniskultur kann sich
hier authentisch auf das Produkt beziehen und muss
keine künstlichen „Thrills“ erzeugen.
Cheap Fun: Die neue Preis-Erlebnis-Kultur
Zwischen Schnäppchenkauf und Erlebniskultur ent-
wickeln sich interessante Spannungsbögen. Was der
2001-Versand schon seit vielen Jahren vorexerziert
(„Hochwertiger Jazz zu Supersonderpreisen“), kann
man getrost als evolutionäres Prinzip verwenden.
Die Outlet-Center machen es vor. Strauss Innovation
verbindet Entertainment-Elemente mit Schnäpp-
chenkultur. Outlet-Center sind nichts anderes als
eine Vermischung des Preis- mit dem Erlebnisele-
ment – in dieser Richtung werden sich in den nächs-
ten Jahren eine Vielzahl von Konzepten entwickeln.
High Services –
Top-Dienstleistungen aus einer Hand
In großen Metropolen wie New York oder London
sind heute bereits komplexe Hausdienstleistungen
verfügbar – zu erschwinglichen Preisen. Bei Hire
Intelligence in London z. B. kann man eine Haus-
haltshilfe mieten – sie oder er kümmert sich um
den Haushalt, bringt die Kinder zur Schule, organi-
siert die Bürokratie. Die Berliner Agentur Media-
worx.de schlug im Jahre 2001 einen ungewöhnli-
chen Weg ein, um die Motivation ihrer Mitarbeiter
zu steigern: Sie beschäftigt ein Bestgirl – einen
Dienstleister, der sich darum kümmert, dass bei den
Angestellten zu Hause alles in Ordnung ist. Das Lu-
xushotel Ritz-Carlton hat mit einem Service-Ange-

bot begonnen, das wir alle dringend auch zu Hause
benötigen: Der Technik-Butler, der uns die An-
schluss- und Kompatibilitätsprobleme unserer Com-
puter stilvoll löst, wird uns zunächst in Flughäfen
und Luxus-Appartmenthäusern zur Seite stehen,
bevor er in fünf Jahren auch für den „Normalmen-
schen“ zu buchen ist.
Smart Services – schnell, preiswert, convenient
Schließlich der große Sektor der eher schnellen, aber
auch preiswerten Dienstleistungen: Smart Services.
Neben den elektronisch geprägten Systemen (z. B.
www.amazon.com) entstehen eine Fülle von Take-
it-easy-Services. Etwa Handwerker-Services, die
immer dann renovieren, wenn die Bewohner in
Urlaub sind. 24-Stunden-Services, die besonders
im Wäschereibereich das Single-Dasein erst mög-
Österreichs Probleme und Potenziale
In Österreich ist die Konsum-/Handelslandschaft
stark von zunehmenden Konzentrationsprozessen
und Europäisierungs-Tendenzen gekennzeichnet.
Gleichwohl haben sich starke nationale und über-
regionale Player entwickelt, die wichtige Trends
klug bedienen.
In den komplexeren Konsummärkten ist Österreich
hervorragend aufgestellt. Eine Vielzahl von agilen
Nischen-Playern und Marken im Bereich Design
(Swarovski), Mode (Palmers), Möbel (Wittmann), ja!
Natürlich (Billa) oder Natur Pur (Spar) sind gerade-
zu prototypisch für die geschilderten Trends. Öster-
reichs Nahrungs- und Genussmittelprodukte ex-
pandieren derzeit auf europäische und Welt-Märk-
te (Beispiel Wein). Verbindungen von Tourismus
und authentischer Bio-Landwirtschaft (wie in der
Region Harbach und in vielen Gegenden Tirols) bie-
ten vielversprechende Modelle touristischer Qua-
litätsmärkte. Die „Inszenierung Alpen“, die von
14
Der störrische Konsument
lich machen (Zwo24 steht ihren Kunden 24 Stun-
den am Tag zur Verfügung [www.zwo24.de]. In
Wien entwickeln sich heute Bring-Services im Ge-
schenk- und Genussbereich zu Erfolgen (z. B.
www.hausfreund.at).
> Netflix, ein US-Startup mit erstaunlich gesunden
Wachstumsraten, kombiniert die Vertrautheit des
Post-Systems mit der Convenience des Webs. Es
schickt DVDs im Abo-System nach Hause – Grund-
gebühr 20 Dollar pro Monat. Entsprechend einer
Liste mit der gewünschten Reihenfolge, die man
auf der Netflix-Seite unterhält, bestellt man Filme,
die man gerne sehen möchte, im Netz. Wenn man
die alte DVD mit einem mitgelieferten und voll
frankierten Rückumschlag zurückschickt, bekommt
man die nächste.
Ischgl ausgehend neues touristisches Erlebnismar-
keting formulierte (mit Theaterstücken oder Pop-
konzerten auf Gletschern), steht erst am Anfang. In
der Thematisierung der historischen Stadt Wien bil-
den sich Chancen für viele Comebacks und „Retro-
Handwerks-Produkte“ (z. B. Ludwig-Reiter-Schuhe).
Der Standort Österreich ist zudem durch seine neue
Schlüsselrolle in Kerneuropa begünstigt. Handel und
Banken könnten in den kommenden Jahrzehnten die
Märkte der Neu-Beitrittsländer zur EU dominieren.
Dies gilt auch und gerade für den Discountsektor –
die Eröffnung eines großen Outlet-Centers in Klein-
haugsdorf an der tschechisch-österreichischen
Grenze ist ein Beispiel für grenz-überschreitende
Handelsaktivitäten mit hohem „Trendwert“ für die
Konsumenten.
Der störrische Konsument

Innovation delivered.
Accenture’s strategische Imperative für die Konsumgüterindustrie
Wie die Studie aufzeigt, findet der Wettbewerb um In ähnlicher Weise entbrennt ein Kampf um Markt-
die Ausgaben des „störrischen Konsumenten“ auf anteile in der „Geldbörse der Konsumenten“: Aus-
neuen Spielfeldern und nach neuen Spielregeln gaben für Lebensmittel stehen dabei im Wettbe-
statt. Daraus leiten sich folgende strategische Impe-werb mit jenen für Unterhaltung, Fernreisen oder
rative für die Konsumgüterindustrie (Hersteller und (Tele-)Kommunikationsdienstleistungen. Dieser
Handel) ab: Share-of-Wallet-Gedanke leitet nahtlos zu den
wachsenden Schwierigkeiten der Marketing-/Wer-
Eine Kosteneffizienz in allen nur denkbaren Berei- beindustrie über, mittels Aufmerksamkeit erregen-
chen ist unabdingbar für den sicheren Fortbestand den Konzepten im allgemeinen „Geräuschpegel“
der eigenen Unternehmung: Aufgrund der sich ver- unterzugehen: Hier sind wieder simple Methoden,
ändernden Umgebung ist in zunehmendem Maße die zielgruppengerecht stimmige Botschaften ver-
ein internationales Benchmarking mit vergleichba- mitteln können, gefragt. Die Höhe des Mitteleinsat-
ren Unternehmen nicht sinnvoll – vielmehr ist ein zes wird an Signifikanz verlieren: Efficient Marke-
lateraler Vergleich ähnlicher Funktionen angebracht: ting wird im Stande sein, originär den Wirkungsgrad
Die Kunden-/Beschwerdehotline eines Handels- der jeweils gewählten Mittel im kompetitiven Kon-
unternehmens ist möglicherweise Best-in-Class, text zu messen und gegebenenfalls zu korrigieren.
wird aber von den Anrufern z. B. mit der eines Tele-
komunternehmens verglichen. Nur der Beste in der Nur einzigartige, dem Einzelnen (oder einigen we-
eigenen Industrie zu sein reicht in Zukunft nicht nigen) zugängliche Produkte/Dienstleistungen wer-
aus, um ein führendes Unternehmen zu sein. den in Zukunft ein Preis-Premium erzielen können;
austauschbare Produkte verlieren in doppelter Be-
Auch aus Sicht der Finanz- und Kapitalmärkte wird deutung an Boden: Sie werden im Rahmen des
deshalb die Bedeutung des Fokussierens auf die ei- omnipräsenten Preiswettbewerbs substituiert oder
genen Stärken deutlich zunehmen. Damit einher generell – auch bei einer Alleinstellung im Rahmen
geht die stark gestiegene Bedeutung des Ausla- der jeweiligen Warengruppe – einfach nicht mehr
gerns jener unternehmerischen Teilfunktionen, die nachgefragt. Zielgruppenadäquate Produktent-
erfolgskritisch im Sinne der Kosten/Nutzen-Rela- wicklung, die sich weitestgehend moderner Metho-
tion sind, die man jedoch vor allem aufgrund man- den und Techniken bedienen, sind gefordert, um
gelnder kritischer Größe (Skaleneffekte) sinnvoller- die industriellen Flopraten bei der Neuprodukt-Ein-
weise nicht mehr allein betreiben möchte: Out- führung nicht noch weiter ansteigen zu lassen; die
sourcing-Konzepte, wie etwa Transformational eingesparten Mittel können zur Markenstärkung
Partnering von Accenture, gehen dabei noch einen eingesetzt werden und helfen, die Entwicklung
Schritt weiter und berücksichtigen auch die allen- zunehmender Eigenmarken-Produkte respektive
falls notwendige Finanzierung. Diskont-Vertriebsschienen zu umgehen; in diesem
Zusammenhang kommt dem eCommerce wachsen-
de Bedeutung zu.

15
Smart Communications
The New Mediasphere

16
Nach dem großen Computer-Boom der Jahrtau-
sendwende befindet sich die Informations- und
Kommunikations-Branche in einer harten Adapti-
onsphase. Obwohl die Leistung der heutigen Com-
puter-Technologie beeindruckend ist und der tech-
nische Fortschritt weiter voranschreitet, haben sich
viele Versprechungen der digitalen Revolution in
den Märkten nicht realisiert.
Das Firmen- und Technologiesterben in diesem
Sektor wird in den nächsten Jahren zunächst wei-
tergehen. Das Internet ersetzt nicht, wie erwartet,
alle anderen Kommunikationskanäle, es entwickelt
sich vielmehr zu einem machtvollen eigenständi-
gen Kanal – und zu einem existentiellen Tool für
Wissensarbeiter.
17
Am Ende dieser Evolution kristallisiert sich eine
differenzierte Welt der Kommunikation und Infor-
mation heraus:
> In den Unternehmen geht es zunehmend darum,
die fantastischen Möglichkeiten des „harten“ IT-Ein-
satzes mit den „weichen“ Faktoren der innerbetrieb-
lichen Kommunikation zu synchronisieren: Kein
Intranet ohne veränderte Organisationsstrukturen!
> Der eCommerce nimmt in den nächsten Jahren
einen rapiden Aufschwung, wobei es zunehmend
um die nahtlose Integration von analogen und
digitalen Handelskanälen gehen wird.
> Im Konsumenten-Markt setzen sich am Ende
Smart Gadgets durch: Kommunikations-Tools, deren
Gebrauch instinktiv erlernt werden kann und deren
Einfachheit klare Antworten auf die digitale All-
tagsverwirrung bietet.
 Smart Communications

Das informelle Paradox oder die Grenzen der ITK-Welt

Die Anwendung von ITK-Systemen (Informations- Das Kommunikations-Hierarchie-Paradox. Mo-

technologie und Kommunikationstechnik) ist von derne Kommunikationsmittel (Fax, Handy, E-Mail,
folgenden Schwierigkeiten bzw. Paradoxien geprägt: Web) haben Geschäftsabläufe beschleunigt und
Netzwerk-Lebensstile befördert. Gleichzeitig erzeu-
Das Informations-Wissens-Paradox. Computer- gen sie jedoch neue Hierarchieprobleme. Viele par-
netzwerke haben eines ihrer zentralen Versprechen allel angewandte Kommunikationsmittel erzeugen
durchaus erfüllt: Sie stellen uns an jedem beliebigen eine „Illusion der Erreichbarkeit“ und neue „Strate-
Ort heute jede beliebige Information zur Verfügung. gien des Verbergens“. Folge: Im Business-Alltag ver-
Dies führt jedoch zu einem tendenziell abnehmen- bringen wir immer mehr Zeit mit sinnlosen Kon-
den Grenznutzen von Information: Je mehr Daten taktversuchen. ITK-Anwendungen erhöhen nicht
ein System generiert, desto mehr müssen diese Da- den Vernetzungsgrad, sondern komplizieren
ten interpretiert und zu lebendigem Wissen trans- Kommunikation.
formiert werden. Wachsender Computereinsatz
führt nicht zu Rationalisierungseffekten, son- Das Die-Kunden-merken-es-Paradox: Viele Un-
dern zu massiven Investitionsanforderungen bei ternehmen sind in der New-Economy-Phase auf
teuren Humanressourcen! den Internet-Zug aufgesprungen, weil sie ihre Kos-
tenbilanz in der Kundenkommunikation verbessern
Das Komplexitäts-Paradox. Computer sollten wollten. Man wollte die Kunden aus Kostengründen
primär Zeit für Routine-Arbeiten sparen und Busi- in den virtuellen Raum abdrängen: an Automaten,
ness und Alltagsleben vereinfachen! Computer den Bildschirm zu Hause, in Call-Center. Die Kun-
heutiger Bauart sind und bleiben jedoch komplexe den haben dies jedoch gemerkt und reagieren
Maschinen, und diese Komplexität explodiert regel- ärgerlich bis verweigernd.
recht, je schneller die Technologie voranschreitet.
Das Moor’sche Gesetz, nach dem sich innerhalb Das Virtualitäts-Paradox. Menschen sind sinnliche
von 18 Monaten die Speicher-Kapazitäten verdop- Wesen. Kaufakte sind viel mehr als reine Rechen-
peln, bedeutet für den Endverbraucher eine schier und Bestell-Operationen. Lustvoller Konsum ist
unbewältigbare Eskalation von Anwendungen und eben nicht elektronisch substituierbar, sondern bei
Anforderungen. Auch in den Unternehmen steigt den meisten Kaufakten von Sinnlichkeit, von Hap-
die Technologie-Komplexität ständig, Service-, tik, von sozialen Erlebnis-Faktoren geprägt (z. B.
Wartungs- und Beratungskosten steigen steil an. Mode, Interior, Design, Naturprodukte). Je mehr
Damit sinkt die Produktivität bei hohem IT- sich eCommerce durchsetzt, desto mehr ent-
Einsatz, statt zu steigen. wickelt sich auch eine Gegenwelt, in der Men-
schen ihre Sinnlichkeits- und Genussbedürfnisse
realisieren.

Die Evolution der Kommunikations- und Informati-

onswelt wird sich mit diesen Paradoxien auseinan-
der setzen und Antworten auf die dabei offenen
Fragen finden müssen: Wie gelingt es, Technolo-
gien in der Lebenswelt der Menschen so zu veran-
kern, dass deren Zeit- und Aufmerksamkeitsvorteile
nicht durch Komplexitätseffekte und „technologi-
sche Zumutungen“ konterkariert werden?

18
Smart Communications

Die Evolution der Human-Kommunikation

Die Entwicklung der elektronischen Kommunikation > Interaktive Mediensysteme werden sich durch-
ist von drei wesentlichen „Driving Forces“ gekenn- setzen und Zentral-Medien wie Fernsehen, Tages-
zeichnet: zeitungen etc. auf Dauer substituieren.

> Steigende Bandbreite der Übertragung: ISDN, > mCommerce ergänzt eCommerce, bzw. löst diesen
ADSL, Glasfaser etc. haben die wachsende Daten- mittelfristig ab.
flut der neuen Medien in immer breitere Flussbet-
ten fließen lassen. Damit wird der schnellere Breit- Am Beispiel einer bereits schon historischen „Killer-
bandanschluss für jedermann nun zugänglich und Applikation“, dem Bildtelefon, kann man studieren,
erschwinglich. dass diese Zukunfts-Annahmen höchstwahrschein-
lich falsch sind:
> Steigende Interaktivitätsgrade: Die elektronischen
Massenmedien („One-to-Many“) wurden um die in- Das Bild-Komplexitätsdilemma
teraktiven Rückkanal-Medien des Internets ergänzt.Obwohl ein Bildtelefon heute nur an die 500 Euro
Dies hat der Medienwelt eine neue Dimension hin- kostet und der Ruckeleffekt mit ISDN nur noch mi-
zugefügt. nimal ist, hat es sich in den Weltmärkten nur als
Marginalie durchgesetzt. Warum? Weil Bildübertra-
> Steigende Mobilität: Vom stationären Gerät geht gung das Einfache des Telefons um eine Dimension
der Trend zur permanenten Mobilität. der Komplikation erweitert. Es verändert das Set-
ting des Telefonierens in Richtung auf soziale Ver-
In der Fortschreibung dieser Trends scheinen die pflichtungen. Während das Telefonieren im engen
nächsten Phasen der ITK-Entwicklung linear deter- akustischen Kanal körperliche Distanz bei stimm-
miniert: licher Nähe ermöglicht, erzwingt Video-Telefonie
eine Einbeziehung des Standorts: Man muss auf
> UMTS wird hochmobile Breitband-Kommunikati- Aussehen, Umgebung, Kleidung etc. achten.
on für alle ermöglichen und einen Breitband-Mas-
senmarkt erzeugen. Damit geht ein wichtiger komparativer Vorteil des
Telefonierens verlustig: Gerade im Fehlen der opti-
schen Komponente liegt ja der Vorteil der stimmli-
chen Kommunikation, die nun weitaus virtuoser und
taktischer eingesetzt werden kann. Bei der Bildüber-
tragung sind dagegen unzählige Dinge gleichzeitig
zu kontrollieren, was von der eigentlichen Intention
ablenkt: Körperhaltung, Mimik, Gestik, Kleidung,
Einrichtung des Büros, Lichtgebung etc. Direkte
Bildübertragung erzeugt eine Nähe, die soziale Un-
schärfen und Unsicherheiten begünstigt und leicht
zu Stress-Situationen führt.

19
Smart Communications

Auch wenn Breitband-Bildübertragung sich in Die kulturelle Übertragung von Freizeitgewohnhei-

Zukunft in der betrieblichen Realität – schon aus
Kostengründen – oder im Rahmen der Telemedizin
durchsetzen mag: Im Massenmarkt wird sie eine
Ausnahmeerscheinung bleiben. Sie steht einerseits
in scharfer Konkurrenz mit der nicht zu schlagen-
den sinnlichen Dimension der One-to-One-Kom-
munikation, andererseits unter Konkurrenzdruck
der „Distanz-Kommunikationsformen“, die ihren
Charme gerade durch die minimalistische Band-
breite gewinnen: SMS, E-Mail und Web-Chats er-
fordern noch weniger zeitliches und sinnliches
„Involvement“ durch den Einzelnen, haben aber
dennoch die gewünschte soziale Wirkung des
Verbindens und Vernetzens.
ten aus anderen Kulturen ist ein schwaches Argu-
ment für die „Killer-Applikation“ Bildübertragung.
Zwar stimmt es, dass japanische urbane Jugendli-
che sich immer mehr Fotos statt SMS-Botschaften
über das Handy schicken, dies ist aber nicht ohne
weiteres auf den europäischen Kulturkreis über-
tragbar. Japanische „Kids“ benutzen das Handy als
zentrales Status-Symbol, weil Wohnung und Auto
für diesen Zweck nicht zur Verfügung stehen. Die
japanische Kultur ist weitaus verspielter und „Gad-
get-orientierter“ als unsere europäische, eher ratio-
nale und vom Nutzen geprägte User-Mentalität.
Die nahe liegende Idee, dass „je mehr Bandbreite
existiert, desto mehr Kommunikation“ stattfindet,
ist also grundlegend falsch. Kommunikation dient
äußerst unterschiedlichen sozialen und ökonomi-
schen Zwecken, und jeder dieser Zwecke verlangt
nach einer anderen, angemessenen Bandbreite
und Interaktionstiefe.

Die vier Haupt-Intentionen der Kommunikation

Anschließende Information ist jener Informations-

akt, den wir zum „Dranbleiben“ am öffentlichen Dis-
kurs benötigen. Ihr sozialer Wert besteht in einem
„Aufschließen“ zum allgemeinen Wissens- oder
Meinungsstand, zum Verbinden des Einzelnen mit
Die humane „Mediasphäre“ dem Kollektiv. In diesem Sektor haben traditionelle
One-to-Many-Medien wie Radio und Zeitung, auch
kognitive intentional steuernde
das „alte“ Fernsehen ihren Stammplatz; interaktive
Information Kommunikation Medien können jedoch auch eine Rolle spielen.

lernen vernetzen
bilden bewegen
kommunikativ

kompetent sein managen

informativ

dabei sein kennen lernen

mitkommen vergleichen
Bescheid wissen flirten/verbinden

anschließende passiv soziale

Information Kommunikation

21

Kognitive Information: Hier wird Information vom
Einzelnen als komparativer Wissens-Vorteil definiert.
Es geht um Lernen und Kompetenzgewinn und das
Verbreitern der eigenen Erkenntnis- und Handlungs-
grundlage. Diese Art von Information ist immer in-
dividuell. Primär-Medium ist hier das Buch, aber
auch das Fernsehen (in seinen Informationen ver-
mittelnden Aspekten). Das Web, Tele-Learning, aber
auch Datenbanksysteme und Intranet-Anwendungen
haben die Bandbreite der Medien in diesem Sektor
stark erweitert.
Soziale Kommunikation zielt auf unser „Drinblei-
ben“ – auf Orientierung und Positionierung des In-
dividuums im sozialen Raum. Auf Kennenlernen,
Flirten und „soziales Netzwerken“ in Cliquen oder
Familienverbänden, zu erotischen oder schlicht so-
zialen Selbstvergewisserungs-Zwecken. Obwohl die-
se Kommunikation viele diverse Aktivitäten kennt,
dient sie in erster Linie dem Absichern und Erwei-
Die Primär-Medien in den Segmenten
informativ
22
Smart Communications
tern des sozialen Radius. Zu dieser Kommunikation
gehört ein verschwenderischer Umgang mit Redun-
danz: Es geht oft um Bestätigen, Rückbestätigen,
Vergewissern etc. Hier dominieren Trägermedien mit
enger Bandbreite, aber hoher Interaktion.
Steuernde Kommunikation ist eine Kommunikati-
onsart, in der Dinge bewegt und „gemanagt“ werden
sollen. Sie verbindet Informationsaufnahme mit so-
zialer Interaktion, die wiederum mit Intentionen ver-
knüpft wird. „Königsmedium“ ist hier nach wie vor
der menschliche Körper, also One-to-One-Kommuni-
kation. E-Mail hat sich in diesem Sektor als ein wich-
tiges Tool entwickelt, das in der Steuerung und Ab-
wicklung von Gruppen-Wissensprozessen sinnvoll ist
– aber eben nur zur Steuerung, nicht zur Iniziierung.
In diesen vier Grund-Sektoren existieren nun be-
stimmte Primär-Medien, die sich für den Alltags-
gebrauch bewährt haben:
intentional
Buch Telefon
Zeitschrift Web
kommunikativ
Lehrer Konferenz
Zeitung Chats
Radio SMS
TV Mail
passiv
Smart Communications

Umgekehrt kann man die jeweilige „Grammatik“ Eine ähnliche Auffächerung entsteht, wenn wir eine
eines Mediums an der folgenden Liste ablesen Landkarte wichtiger Kommunikationsmedien in ihrer
und damit eine ihr spezifische Charakteristik örtlichen und zeitlichen Synchronizität entwickeln.
definieren: In der Diagonale entsteht eine Komplexitätsachse,
die uns zur guten alten One-to-One-, oder Face-to-
Face-Kommunikation führt. Hier sind die Orts- und
Zeitgleichheit 100 Prozent, aber auch die mögliche
Komplexität und Interaktivität am höchsten.
Die Medienkanäle und ihre Funktionen
Das Verdienst des Internets ist das Erschließen der
Interaktivität primäre Funktionalität
komplexeren Kommunikationswege mit hoher In-
Komplexität
teraktivität. In der „Websphäre“ ist eine Vielfalt von
Telegraf sehr niedrig One-Way nur Kommandozwecke asynchronen und mittel-interaktiven Kommunika-
tionsformen möglich – dies erklärt den Erfolg des
Telefon gering One-to-One Mitteilung/Abstimmung Internets. Wir können aber auch sehen, dass nur
noch wenige Kommunikationsarten im Diagramm
Radio
mittel,
One-to-Many
Entspannung, „unbesetzt“ bleiben.
sehr emotional soziale Anbindung

hoch, Lern-Aspekte, dennoch

TV One-to-Many
sehr sinnlich sehr passivierend

Komplexität Interaktivität primäre Funktionalität

mittel, symbol- Information/Bildung,

Zeitung One-to-Many
analytisch hoch diskursive Anbindung

Verifizierung,
Fax gering One-Way
Absicherung

soziale Anbindung/
SMS sehr gering variabel
Flirten auf Distanz

niedrig bis koordinieren und

Mail Many-to-Many
mittel kooperieren

Komplexität Interaktivität primäre Funktionalität

soziale Vernetzung,
Handy mittel One-to-One
informelle Erreichbarkeit

Online- Zugriff zu geteilten

hoch Primär One-Way
Intranet Informationen

Bild- unangenehm absichern, formal

Some-to-Some
konferenz hoch beschließen

Kreativität,
One-to-One extrem hoch flexibel
soziale Intensität

23

Die Zukunft des eCommerce
Nach einer Schwächephase wird das Thema
eCommerce in den nächsten Jahren wieder an
Schwung gewinnen. Dabei werden sich folgende
Sektoren als profitabel erweisen:
Amaterieller eCommerce: Wo kein physisches
Produkt vonnöten ist (Beispiele Flugtickets, Thea-
terkarten etc.), entstehen profitable eCommerce-
Plattformen. Heute schon werden in den USA z. B.
15 Prozent aller Reisen über das Internet gebucht,
bei stark steigender Tendenz auch in Europa.
Preissensibler eCommerce: Wenn ein starker Preis-
vergleichsfaktor bei Standard-Produkten gegeben
ist, kann das Netz seine Preisvergleichs-Funktion
voll ausspielen. Deshalb werden sich Schnäppchen-
Plattformen über kurz oder lang auch gegen den
Widerstand des Handels durchsetzen.
Virtuelle Mikromarkt-Handelsplattformen: Der
„große Versteigerer“ eBay hat sich eine fundamen-
tale Potenz des Web tief in die unternehmerische
Vision geschrieben: Networking. Er bietet nichts
anderes als „Framing“: den Rahmen, in dem jeder
seine Schnürsenkel oder seinen Papagei verkaufen
kann. Ein endloser Markt mit gewaltigen Zuwachs-
raten.
Real-eCommerce: Kombinationen von eCommerce
mit Hardware-Geschäften können lukrativer sein
als reiner „virtueller“ eCommerce. So bietet etwa
die US-Firma Netflix einen schnellen Postversand
von DVD-Filmen – bestellt wird über eine extrem
kundenfreundliche Website.
24
Smart Communications
Mass Customizing: Auch wenn nicht in allen Pro-
duktregionen maßgeschneiderte „Ich-Produkte“ ei-
nen Sinn machen: Das Beispiel Dell hat gezeigt,
dass bei höherwertigen Konsumsektoren ein bran-
chenweiter „Taylor-Markt“ möglich ist, wenn die
Web-Oberfläche perfekt mit der Produktionslogik
verknüpft ist.
Stecknadel-im-Heuhaufen-Anbieter: Erfolg im
eCommerce winkt auch da, wo ein starker „Steck-
nadel-im-Heuhaufen“-Effekt herrscht, etwa im
Buchsektor (siehe auch www.amazon.com), im
Antiquitäten-Sammlermarkt, Gebrauchtwagen-
oder Immobilien-Markt. Hier fungiert das Netz vor
allem als vollendete große Datenbank.
Community-Plattformen: Lostamigos.com und
Friendsreunited.com sind typische Beispiele für die
neuen Social-Networking-Portale: Hier zeigt sich
fundamental die soziale Netzwerk-Logik des Inter-
nets. Auf diesen Sites kann man seine verlorenen
Liebschaften / Schulfreunde / Arbeitskollegen wie-
derfinden. Die Abschlussklasse von 1973 bleibt so
auf Ewigkeit im Netz vereint! Amihot.com und
Binichsexy.de reflektieren den „Wer-bin-ich-Markt“.

Die Zukunft der ITK-Endgeräte: Smart Gadgets
IT- und Kommunikations-Anwendungen sind in Zu-
kunft keine Spielwiesen mehr, auf denen experimen-
tiert und vorbeugend investiert wird. Es beginnt die
Zeit der knappen Investitionen, die sofortige Resul-
tate zeigen müssen. Somit neigt sich die unsichere,
teure, spekulative Suche nach zukünftigen „Killer-
Applikationen“ dem Ende zu. Die IT-Evolution geht
in die Ausdifferenzierungs-Phase. In dieser Phase
(die alle neuen Technologien durchlaufen) sind es
nicht mehr Massen- und Megamärkte, die den Takt
angeben, sondern Nischen-Lösungen und Feinjus-
tierungen.
Bei den Endgeräten im Consumer-Markt wird sich
der Markterfolg in den nächsten Jahren an folgen-
den Kriterien entscheiden:
Rightsizing: Geräte mit zu vielen Funktionen wer-
den von den Endverbrauchern abgelehnt. Die Her-
ausforderung entsteht in der Verschlankung der
Bedieneroberflächen. Größte Herausforderung wer-
den Technik-Produkte mit einer „Upgrading“-Mög-
lichkeit.
Calm Technologies: Geräte mit zu viel „Aufmerk-
samkeitswert“ verschwinden in der Versenkung. So
wie das Handy bereits über weite Strecken durch
die stille Anwendung SMS ergänzt oder sogar ab-
gelöst wurde, enden auch andere „laute“ Technolo-
gien in der Schublade des Verbrauchers. Die Erfolgs-
technologien der Zukunft sind diskret, wirken im
Hintergrund, stellen keine Ansprüche und erfüllen
ihre Aufgaben weitgehend autonom.
26
Smart Communications
Redundanz: Viele komplexe IT-Anwendungen sind
immer noch störanfällig. Besonders im Autobau
wird sich in den nächsten Jahren die Abneigung
des Konsumenten vor allzu viel technischer Ab-
hängigkeit zeigen. Der Trend geht zu robusten,
störungsresistenten, teilweise sogar simplizisti-
schen Technologien mit hoher Bedienungs-Ein-
fachheit.
Nischen-Evolutionen: Die wichtigsten erfolgrei-
chen IT-Applikationen der Zukunft werden nicht in
den linearen Fortsetzungen heutiger Trends zu fin-
den sein (also noch schnellere Computer, Handys
etc.), sondern eher in den heutigen Nebenpfaden.
Systemische Hauselektronik, mobile Biometrie-Ge-
räte, GPS-Anwendungen („Tracking-Tools“), Heim-
Medizinanwendungen dominieren die nächste
Runde der IT-Entwicklungen.
Retro-Tech: Viele technische Geräte der mechani-
schen Ära und schon vergessene Teil-Technologien
erleben in den nächsten Jahren eine Rückkehr.
Beispiel ist etwa das „Aufziehradio“ der südafrika-
nischen Firma Freeplay, das Druckluftauto oder der
überraschende Erfolg des Einfach-Computers
„Alphasmart“, eine leichte Speicherschreibmaschine
für Autoren, die die Komplexität des Computers
scheuen.
Primat des Designs: Generell gilt das Design-
Primat immer mehr auch für technologische Pro-
dukte. Schönheit und Eleganz, also die ästhetische
Message der Produkte, schlagen in den nächsten
Jahren die Wichtigkeit der technischen Funktionen
um Längen.

Die Zukunft von IT-Applikationen: Das „Megaprojekt Integration“
Integration, nicht Expansion, ist das herausragende
Stichwort für die firmenbasierten IT- und Kommu-
nikationstechnik-Märkte der kommenden Jahre.
Dabei sind folgende große Integrationsherausfor-
derungen zu bewältigen:
Im internen Unternehmensbereich: Integration
der Informationssysteme in humane Wissens-
Architekturen. Die Investitionen in Wissens-Ma-
nagement werden in den nächsten Jahren von der
technologischen Ebene auf die eher soziale Ebene
wandern: Es geht nicht mehr so sehr um größere
Intranets als vielmehr um das kommunikative Ver-
halten der Mitarbeiter, das durch IT unterstützt
werden kann. Deshalb werden Intranet-Angebote
in Zukunft das Verhalten der Mitarbeiter zu berück-
sichtigen haben. Neben der Implementierung der
Technologie muss auch neues Informationsverhal-
ten geübt werden! Eine Studie an der Universität
Hohenheim wies nach, dass „Kommunikationsritua-
le“ zwischen Mitarbeitern mehr bringen als die
Aufrüstung des Intranets („Kaffeemaschine schlägt
1 Umsetzungsstand von Bildschirm“).1
Wissensmanagement in
Unternehmen, von Prof.
Christoph Müller, Uni In der Kundenbindung: Integration von Web-
Hohemheim, cmueller@ mit Voice-Anwendungen. Der Kunde der Zukunft
uni-hohenheim.de.
wird nicht ein spezifisches Medium bevorzugen, er
erwartet vielmehr eine von ihm als Kunden beein-
flussbare Konvergenz, bei der Voice-, Internet- und
traditionelle Kanäle leichter wechselbar sind. Das
Unternehmen Land‘s End etwa bietet seinen Kun-
den direkte Telefonhilfe und Katalogberatung aus
dem Call-Center.
28
Smart Communications
In der Logistik: Integration von eCommerce in
Logistiksysteme. Die perfekte Verbindung von
Back-End- mit Front-End-Systemen ist die wirkliche
Herausforderung. Große Versender profitieren von
den Möglichkeiten einer durchgängigen Informati-
ons-, Kommunikations- und Wertschöpfungskette.
Beispiel: Otto-Versand. Die Belohnung: hohe Click-
anteile und ein komfortabler neuer Vertriebskanal.
Im Endconsumer-IT-Bereich: Integration von IT
in Service-Strukturen des Alltags. Der Vormarsch
der PCs in den Privatbereich ist in allen Industrie-
nationen weitgehend zum Erliegen gekommen (Po-
tenziale ergeben sich hier noch in den Schwellen-
ländern). Für einen Privatmenschen ist es heute zu
aufwändig, zu Hause ein ständig aktualisiertes
Computersystem mit Web-Zugang zu haben. Des-
halb werden in den nächsten Jahren All-in-One-IT-
Dienstleister entstehen, die in den Städten „Media-
Providing“ auch für den Privatsektor anbieten –
ähnlich den Mobilitäts-Services der großen Autoher-
steller werden hier individuelle Systeme errichtet
und „provided“.
Smart Communications
Die Zukunft der Media-Sphere: Ergänzender Medienmix
Die Versprechungen der „großen Substitution“ aller
anderen Medien durch das Internet haben sich nicht
erfüllt – und werden sich nicht erfüllen. Eine diffe-
renzierte Betrachtung der Medien- und Computer-
märkte ergibt vielmehr folgendes Bild:
Die große Konvergenz findet nicht statt. Fern-
sehen und Internet z. B. folgen weiter getrennten
Evolutionspfaden, weil sie komplementären mensch-
lichen Verhaltensformen und Bedürfnissen entspre-
chen: Das Fernsehen wandert in Richtung Heimkino
und „Lagerfeuerfernsehen“ (der Fernseher läuft im
Hintergrund, niemand schaut mehr zu). Das Inter-
net wird ein mächtiges Zusatzmedium, substituiert
aber kaum ein anderes.
Traditionelle Medien erleben Renaissancen. In
der Medienüberflutung entsteht ein starker Retro-
Trend zu „autoritären Medien“. Das Radio etwa passt
in die modernen Mediengewohnheiten in vielerlei
Hinsicht besser als das Fernsehen: es eignet sich
zum „Nebenbei-Konsum“ und erlebt deshalb eine
Aufwertung. Generell können wir von einer „Re-
Thematisierung“ von Medienkanälen ausgehen:
Durch weiter sinkende Grenzkosten beim Medien-
betrieb werden sich vielfältige Spartenkanäle für
Bildung, Hobby, Konsum, Erotik etc. bilden. Auf
diesem Wege wird es auch plattformübergreifende
Lösungen geben: So werden die Zeitungsverleger
etwa zunehmend Kooperationen auf dem Feld von
webgestützten Anzeigenmärkten eingehen, gerade
im Bildungs- und Naturwissenschaftsbereich kön-
nen Web- und Print-Medien interessante Kombina-
tionen bilden.
29
Mobile Kommunikation wird von einer Genera-
tion von Integrationsgeräten unterhalb der
UMTS-Schwelle dominiert. So wird sich etwa das
Smartphone – als Kombination von Handy und Or-
ganizer – zum Massenprodukt entwickeln. UMTS-
Anwendungen und mobiler Datenverkehr werden
sich dagegen eher in den professionellen Bereichen
etablieren.
Das Internet wird ein Power-Medium für die
Bildungsklasse. Bei der Anzahl der Internet-Teil-
nehmer zeichnet sich weltweit eine deutliche Ver-
flachung der Kurve bei 40 bis 50 Prozent der Be-
völkerung ab. Eine unsichtbare Grenze, gezogen
durch Alter, Bildung, berufliches Interesse – und die
Komplexität des Mediums, das eine „Wissensinten-
tion“ bedingt. Nach einer Studie von Emnid im
Sommer 2001 haben 37 Millionen Deutsche keinen
Internet-Anschluss und wollen sich auch „mit
Sicherheit“ keinen zulegen. In der ersten Hälfte des
Jahres 2001 haben 29 Millionen Amerikaner damit
aufgehört, das Internet zu benutzen – so eine Stu-
die von Cyberdialogue. Ein großes Forschungs-
projekt der Universität Oxford untersuchte im Jahr
2000 das Netz-Verhalten der jungen Generation
und stellte fest: Viele Jugendliche in den OECD-
Ländern surfen ein-, zwei-, dreimal – und lassen es
dann wieder bleiben! „Sie kamen, sie surften und
gingen zum Strand.“

Es erfolgt eine Ausdifferenzierung der Kommu-
nikationsgewohnheiten der Bevölkerung. Diese
Ausdifferenzierung erfolgt entlang der Mobilitäts-
und Bildungspotenziale.
> 30 Prozent medienkompetente Multi-User:
Die jüngere, mobile Bildungsschicht nutzt alle Me-
dien, sowohl im Beruf wie in der Freizeit. Das Inter-
net ist für diese Schicht ein wichtiges Produktions-
mittel und Bildungs-Tool. Aber auch alle anderen
Medien werden, je nach „medialer Convenience“,
eingesetzt.
Österreichs Probleme und Potenziale
Da der Anteil reiner IT-Firmen in Österreich eher
gering ist, wirkt sich hier die IT-Krise nur wenig
aus. Internet-Zugang und Handy-Nutzung sind in
der österreichischen Bevölkerung im internationa-
len Vergleich hoch. Das bietet gute Voraussetzun-
gen für das Erschließen neuer IT- und Kommunika-
tionsmärkte.
Negativ wirkt sich die eher schwache, von Deutsch-
land aus bestimmte Medienlandschaft aus. Die do-
minante Stellung der öffentlich-rechtlichen Sender
wird die weitere Entwicklung des medialen Sektors
eher behindern.
30
Smart Communications
> 30 Prozent Medien-Opportunisten: Der „kom-
munikative Mittelbau“ nutzt selektiv die einfache-
ren Mobil-Medien wie Handy und simple/passive
Internet-Anwendungen. Ihre passive Mediennut-
zung stagniert oder geht leicht zurück.
> 40 Prozent Medien-Konservative: Diese
Schicht präferiert nach wie vor die zentralistischen
Medien. Sie verweigert sich interaktiven Medien-
formen teils aus Mangel an Interesse, teils aus
Überforderungsgründen.
Durch die relativ starken Kontraste zwischen Land
und Stadt ist der nationale ITK-Markt in Österreich
eher sehr komplex und schwer zu bedienen.
Chancen könnte Österreich in folgenden Sektoren
haben:
> Entwicklung von „Smart Devices“.
> Entwicklung von Pionier-Kommunikations-
Applikationen im Testmarkt Wien.
> Entwicklung von Sprach- und Übersetzungs-
applikationen im vielsprachigen mitteleuropäischen
Raum (tschechisch/polnisch/ungarisch/slowakisch/
slowenisch/deutsch/englisch)
Smart Communications

Innovation delivered.
Silent Commerce in den Accenture Technology Labs
Silent Commerce und Technologien der Radiofre- RFID Tags (Radio Frequency Identification) und EPC
quenz-Identifikation (RFID) revolutionieren zuneh- (Electronic Product Codes) werden zunehmend Or-
mend die Organisationsabläufe in der Wertschöp- ganisations- und Geschäftsabläufe verändern. Ba-
fungskette. sierend auf einer Evaluierung der Einsatzmöglich-
keiten dieser Technologien und dem daraus zu rea-
Das Internet der Zukunft wird ausgedehnter, engma- lisierenden Nutzen entwickelt Accenture einen Lö-
schiger und ungebundener. Immer mehr mobile und sungsansatz, der den Einsatz von Silent Commerce
stationäre internetfähige Endgeräte werden ohne in die Wertschöpfungskette integriert. Im nächsten
Unterbrechung über eine Vielzahl von drahtlosen Schritt werden im Rahmen einer Pilotanwendung
und leitungsgebundenen Übertragungstechnologien Wirksamkeit und Anwendungsmöglichkeiten eva-
verbunden sein. Neue sensorische Komponenten und luiert, anschließend erfolgt die Adaption oder die
Technologien machen es möglich, dass Informatio- Implementierung im großen Umfang, wobei auch
nen bei Bedarf unmittelbar empfangen und unter die Kunden bzw. Lieferanten eingebunden werden.
den Anwendern geteilt werden können. Das können
beispielsweise intelligente Chips in Konsumgütern Die Accenture Technology Labs sind für die Techno-
und persönlichen Planungsinstrumenten wie Ein- logieforschung und –entwicklung bei Accenture
kaufshilfen sein sowie multimediale Breitbandpor- zuständig. In den Forschungszentren Chicago (Illi-
tale bis hin zu mobilen Verkaufssystemen. nois, USA), Palo Alto (Kalifornien, USA) und Sophia
Antipolis (Frankreich) arbeiten derzeit 150 Forscher
Diese Entwicklung wird in eine neue Stufe der Nut- an der Entwicklung neuer Prototypen und techno-
zungsmöglichkeiten des Internets münden. Accen- logischer Innovationen. Die Zentren sind ein wich-
ture bezeichnet diese Evolution als „uCommerce“ tiger Teil der Entwicklungstätigkeit von Accenture,
(ubiquitous – jederzeit und überall). uCommerce für die das Unternehmen weltweit im Geschäfts-
erlaubt den ununterbrochenen Austausch von Kom- jahr 2002 rund 2 Prozent des Umsatzes – 219 Mil-
munikation, Inhalten und Dienstleistungen mit und lionen US-Dollar – aufwendete.
zwischen Kunden, Geschäftspartnern, Lieferanten
und Systemen. uCommerce wird das Resultat einer Die Forschungsaktivitäten der Accenture Technolo-
nahtlosen Verknüpfung der uns bereits bekannten gy Labs befinden sich an der Schnittstelle zwischen
und zukünftiger Einzelplattformen im Internet sein: Technologie und Geschäftsprozessen, wobei inno-
Er verbindet den PC-basierten eCommerce, den vative Technologien in kommerzialisierbare Lösun-
Handy-gestützten mCommerce, Transaktionen über gen umgewandelt werden. Die Accenture-Forscher
stationäres interaktives Fernsehen, Spracherken- entwickeln neue Geschäftsanwendungen und Pro-
nung und die Kommunikation von Maschine zu totypen, um das Potenzial von Technologien bezo-
Maschine, die Accenture als „Silent Commerce“ gen auf einen Zeithorizont von drei bis fünf Jahren
bezeichnet. zu analysieren. Durch kontinuierliche Zusammenar-
beit mit Unternehmen werden die Einsatzmöglich-
keiten neuer Anwendungen auf ihre Alltagstaug-
lichkeit getestet. Die aktuellen Prototypen des
Accenture Technology Lab sind auf der Webpage
www.accenture.com unter der Rubrik „Research &
Insights“ abrufbar.

31
Die neue Gesundheitswelt
The New Health Universe

32
Der krisengeschüttelte Gesundheits-Sektor wächst
zum Kern-Sektor der kommenden Ökonomie heran.
Rund um einen erweiterten Gesundheitsbegriff
entwickeln sich neue, expandierende Märkte und
Produkt-Welten, vom Health-Food über Feng-Shui-
Architektur bis zum neuen Wellness-Urlaub. Gleich-
zeitig wird der Gesundheitsbegriff umgedeutet: Im
Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft
entwickelt sich Gesundheit von „Abwesenheit von
Krankheit“ zu einer Metapher für die geistig-physi-
sche Integrität des modernen Individuums.
33
Eine alternde Bevölkerung erzeugt einen Wertewan-
del hin zu mehr Gesundheitsvorsorge und einem
aktiveren körperlichen Verhalten. Neue Lebensqua-
litäts-Märkte entwickeln sich rund um die existen-
tiellen Fragen der Gesundheit und der seelischen
Integrität.
Nach dem Wellness-Boom beginnt eine zweite Pha-
se, in der Wellness von der „passiven Entspannung“
zum aktiven „Empowerment-Lebensstil“ wird.
Die Alltagsmedizin erweitert ihren Raum durch die
Integration von alternativen und „magischen“ Heil-
methoden in Richtung auf eine ganzheitlichere
Sicht des Menschen.
In der staatlichen Gesundheitsversorgung beginnt
ein harter Sanierungsprozess, der vom professiona-
lisierten Krankenhausmanagement schließlich zum
generellen Health Care Management führt.
 Die neue Gesundheitswelt

Der kommende Gesundheits-Boom: Eine Anatomie

Gesundheit wird Zentrum eines generellen Nach-
fragebooms, der die nächste Konjunktur-Welle
nach der IT-Welle antreibt. Dabei steigen die gesell-
schaftlichen und privaten Investitionen in den
Kernsektor selbst – den traditionellen Gesundheits-
sektor – stark an. Gleichzeitig entstehen in einer
Art „Überlauf-Effekt“ Nachfrageströme in praktisch
allen Märkten:
> Im Food-Sektor wächst die Nachfrage nach ge-
sundheitserhaltenden und gesundheitsfördernden
Produkten: Functional Food steht erst am Anfang
seiner Entwicklung. Aber auch der (in Österreich
besonders starke) Bio-Nahrungsmittel-Boom ist
gesundheitsorientiert.
> Im Reisesektor geht der Wellness-Boom in die
zweite Runde: Nach der passiven Wohlfühlent-
spannung kommen immer mehr aktivierende „Em-
power-Angebote“ auf den Markt (Aktivkuren, Trai-
ning, Ernährungsveränderung).
> In der Freizeitindustrie hält der Trend zur Fitness
weiter an. Im Jahr 1990 waren 1,7 Millionen Men-
schen in Deutschland Mitglieder in Fitness-Studios.
Im Jahr 2000 waren es viereinhalb Millionen in
6500 Fitness-Studios. Im Jahr 2010, so die Schät-
zungen des Deutschen Sportstudio-Verbandes,
werden es acht bis neun Millionen sein. In Öster-
reich erlebt besonders der Großraum Wien einen
Sport- und Fitness-Boom: Lifestyle-Fitness-Zentren
wie „Holmes Place“ markieren die zweite Phase der
Fitness-Bewegung.
> Im Pharmasektor kommen in den nächsten Jah-
ren immer mehr Lifestyle-Medikamente auf den
Markt. Gleichzeitig werden in der Bevölkerung zu-
nehmend diffuse Diagnosen als „behandlungsbe-
dürftig“ angesehen (typisches Beispiel: Ritalin als
Medikament gegen „zappelige Kinder“). Dabei steigt
der Hang zur Selbstmedikation. Nach der Studie
„Gesundheitstypologie 2002“ (Marktforschungsin-
stitut Psychonomics) stieg der Anteil derjenigen,
die regelmäßig rezeptfreie Medikamente einneh-
men, von 23 auf über 27 Prozent (1998 bis 2002).

> Auch andere Bereiche sind direkt oder indirekt

vom Kernwert Gesundheit beeinflusst. Alternativ-
energien, nachhaltige Bauweise, Bio-Stoffe in der
Die Nachfrage-Spirale des Megatrend Gesundheit Architektur, die erhöhte Sensibilität für Umwelt-
skandale aller Art etc. sind ebenfalls Resultate einer
höheren Aufmerksamkeit für das Mega-Thema
Gesundheit.
OTC

Health > Im Gesundheitssektor selbst entwickeln sich neue

Health Food
Resorts medizinische Methoden wie die „Pharmakogenetics“
– zielgruppenspezifische Diagnostik und Therapie.
New
Therapies +
Personal Health
Services

Wellness
Products
Megatrend
Health

Anti-aging
Products
Boom of
New
the Health
Medicines
Sector

34
 Die neue Gesundheitswelt

Die neuen Lebensqualitäts-Märkte

In einem noch breiteren Gesundheitsbegriff werden Fear Markets – der Markt für Angst-
aber auch die „neuen Lebensqualitäts-Märkte“ von Kompensation und Sicherheits-Sehnsucht
der Nachfrage nach Gesundheit gesteuert: Die globale Zivilisation erweist sich als verletzlich,
Terrorangst und Kriegsgefahren beunruhigen die
Longevity Markets – die Märkte für Menschen. Deshalb steigen die Angst-Potenziale
Lebensverlängerung und Altersfitness und die Menschen legen zunehmenden Wert auf
Die verlängerte Lebenserwartung – bald werden es Sicherheit und Absicherung. Das Spektrum der
in Europa 80 Jahre im Schnitt sein – erzeugt neue neuen Sicherheitsmärkte reicht vom Siegeszug bio-
Lebensphasen und biographische (Selbst-)Bilder. Da- metrischer Techniken über die Flucht in „Gated
mit wird der „neue Altersmarkt“ gleichzeitig auch ein Communities“ bis hin zu neuen Sicherheitssyste-
Fitness-Markt und erzeugt neue Berufsbilder, Pro- men für die Kinderüberwachung und den Schutz
duktfelder, Lebensmuster – und Wertewandelpro- der eigenen Wohnung.
zesse. Lebensverlängernde Lebensweisen setzen sich
auf breiter Front durch. Die Langlebigkeit wird als Companion Markets – der Markt für Freund-
kulturelles Leitmotiv definiert, sowohl im Sport als schaft, Liebe und Begleitung
auch in der Medizin entstehen gewaltige neue Ab- Freundschafts-Netzwerke begleiten uns in der
satzmärkte. Wissensgesellschaft durchs Leben – sie stützen uns,
helfen uns, berufliche oder private Ziele zu errei-
Relax Markets – der Markt für Stille, chen, und geben uns seelischen Halt in Krisenzeiten.
Kontemplation und Lessness Gleichzeitig werden die Beziehungen zwischen
Stress-bezogene Krankheitssymptome, von der Mann und Frau immer schwieriger. Mega-Thema:
Allergie über die Migräne bis zu psychischen Pro- Die Suche nach dem Partner fürs Leben und die
blemen, erzeugen einen Gegentrend. Im Rahmen Fähigkeit, langfristige Beziehungen zu leben. In der
der Wellness-Euphorie entwickelten sich in den sensuellen Gesellschaft entsteht eine Professionali-
letzten Jahren die Keimzellen der Relax-Märkte. sierung sozialer Beziehungen, vom Clubbing – ge-
Hier finden wir auch die Einfallstore für fernöst- wählt nach Geschlecht, Leidenschaft, Abhängigkeit,
liche Strömungen: Körper, Geist und Psyche suchen Interesse – bis hin zu neuen Partnerschafts- und
nach Leere und Loslassen. Flirt-Agenturen für Singles.

Der Markt für Transformationen,

Transitionen und Abschiede
Einflusstrends für den „Megacluster Gesundheit“ Für das aufgeklärte, sensible und selbst-bewusste
Individuum ist der Tod der letzte, große Skandal,
das finale Rätsel. Das Sterben wird nun ebenso ge-
formt, gestaltet, „emanzipiert“ wie die Sexualität
Alterung und das Kinderkriegen. Sterbehilfe, Sterbeassistenz,
ja Sterbegestaltung sind längst zu gesellschafts-
fähigen Themen geworden, die in den Medien und
Talkshows verhandelt werden. Auf dem Weg über
Femini- hedonistische die Auseinandersetzung mit dem Tod gelangen vie-
sierung Werte
le Menschen heute auch wieder zu anderen Transi-
Megatrend
Gesundheit
tions-Prozessen ihres Lebens. Übergänge, Krisen,
die in den archaischen Kulturen einen festen Platz
und eine feste Ordnung hatten, werden neu wahr-
genommen und ritualisiert. Die Menopause, der
technischer Individua- Eintritt ins Vatersein, Trauerperioden, Lebenskrisen
Fortschritt lisierung werden zu Metamorphosen, in denen der sensuelle
Mensch eine neue Bewusstseinsstufe erreicht.

36

Eine kleine Geschichte des „Wellness“-Begriffs
Auf einer profanen Ebene meint der Begriff der
„Wellness“ nichts anderes als ein allgemeines und
kulturell variables „Wohlfühlen“. Wir sind „well“,
wenn es uns gut geht. Dieses Wohlfühlen unter-
liegt jedoch sehr stark den Zeiteinflüssen und Zeit-
geist-Wandlungen:
50er-Jahre: Sehnsucht nach Normalität und
Wohlstand
Ein sicherer Arbeitsplatz und eine funktionierende
Familie bildeten den Wesenskern des Wohlfühlens
in der Frühphase der Wohlstandsentwicklung: Es
ging sehr stark um das Erfüllen gesellschaftlicher
Normen, um die Erreichung materiellen Wohl-
stands. Besonders in den Kernstaaten Europas war
das Lebensgefühl grundlegend an die Sehnsucht
nach Normalität, Frieden und Sicherheit gekoppelt.
60er- und 70er-Jahre: Aufbruch und Erlebnis-
intensität
„Sex, Drugs and Rock ’n’ Roll“ lautete nicht nur das
Motto einer Minderheit. Die 60er und 70er waren
die Jahrzehnte des hedonistischen Aufbruchs, der
Entdeckung des Individuums, der Jugend als eigen-
ständige, intensive Lebensphase. Rebellionsgefühle
und sexueller Aufbruch werden gegen die eher re-
striktiven Tugenden (Fleiß, Ordnung) der Nach-
kriegsära gesetzt. Es war gleichzeitig die Pionier-
phase der sinnlichen Entdeckungen: des eigenen
Körpers, der eigenen Sexualität, des „Eigen-Sinns“
und der Genussfähigkeit des Einzelnen.
38
Die neue Gesundheitswelt
80er- und 90er-Jahre: Die Ich- und Fun-Ära
In den Städten entstand im oberen Angestellten-
Milieu ein rasch wachsendes Potenzial „neuer urba-
ner Individualisten“, die sich der Stilkompetenz und
dem Lebensgenuss verschrieben. Die Konsumland-
schaft differenzierte sich stark aus, im raschen
Wohlstandszuwachs und in dominanten Jugend-
märkten sprangen hedonistische Werteeinstellun-
gen auf breite Teile der Bevölkerung über. Lebens-
genuss wird zum Kernwert der Mittelschichten,
„Wellness“ ist im Wesentlichen durch Genussfähig-
keit und Genusskompetenz definiert.
90er-Jahre: Erste Anzeichen der Entspannungs-
sehnsucht
In den 90ern wurde der Begriff „Stress“ zu einem
Codewort des öffentlichen Raums – und wir erleb-
ten die Geburtsstunde des heutigen Wellness-Be-
griffs. Wellness basierte im öffentlichen Sprachge-
brauch vor allem auf Entspannungstechniken und
Selbstverwöhnung. Assoziiert wurden Bad, Kur, Mas-
sage, Entschlackung, Ausspannen, „Pause machen“.
Wellness
Entspannung, Verwöhnung,
Verschönerung,
Genuss- und Gesundheitssteigerung
Wellness Plus
gesteigerte Selbstkompetenz
Lebensbalance
Lernkompetenz
Reifung
Die neue Gesundheitswelt

2000–2010: Wellness Plus – Wohlfühlen als Der Evolution des Wellness-Begriffs liegt also ein
erweitertes Kompetenz-Phänomen fundamentaler Wertewandel zugrunde: Das Indivi-
Unsere moderne Kultur entwickelt weitere „Stres- duum stellt zunächst sein Selbst-Erleben in den Mit-
soren“, die einen starken Einfluss auf unsere Welt- telpunkt. Es entdeckt höhere Selbst-Kompetenz und
und Körperbilder haben: Genussfähigkeit. In einem weiteren Schritt sucht der
Einzelne nach mehr Eigenkompetenz, um sein leib-
> Durch steigende Scheidungsraten, das neue seelisches Gleichgewicht erhalten und entwickeln zu
Selbstbewusstsein der Frauen und das steigende können. Wellness hat damit zwei Stufen: Zunächst
Familiengründungsalter wächst die Zeitspanne, in die eher narzisstische, auf Entspannung und Ver-
der Menschen auf dem Beziehungsmarkt auf Part- wöhnung abzielende „Passiv-Wellness“. In einer wei-
nersuche sind. Sexuelle Attraktivität wird zum „Le- teren Stufe aber die auf aktive Selbstkompetenz ab-
bensthema“, das auch für 50-Jährige noch akut ist. zielende „Empowerung“, in der Körper, Geist und
Schlankheit und Fitness sind im neuen Beziehungs- Seele auf einer höheren, aktiveren Ebene ins Gleich-
spiel entscheidende „Assets“ – wobei besonders die gewicht gebracht werden können.
Männer starke Aufholtendenzen haben.
Damit ergibt sich im direkten Fitness- und Wellness-
> Durch längere Arbeitszeiten, vor allem an Bild- Bereich folgende Evolutionkette der Angebote:
schirmen, steigt die Notwendigkeit körperlicher
Kompensation. 1. Wellness-Kuren. Viele traditionelle Medizinan-
gebote im Heil- und Rehab-Bereich werden im
> Durch die Alterung der Gesellschaft entsteht Wellness-Sinne umdefiniert. Es erfolgt ein freizeit-
eine verstärkte Diskussion um Vorbeugeverhalten, orientiertes „Upgrading“ der Kur-Institutionen.
Ernährung, Sport etc. Eine alternde Gesellschaft
codiert sich in Richtung auf Langlebigkeit um: Je- 2. Wellness-Genusstempel. Wellness wird, vor al-
der Einzelne spürt, dass er etwas dafür tun muss, lem im Rahmen der Tourismus-Angebote, im Sinne
gesund zu altern! gesteigerten Genusses und sinnlicher Entspan-
nungstechniken definiert.

3. Urbane Wellness-Lifestyle-Center. Fitness-,

Kosmetik- und Schönheitsangebote wachsen zu
städtischen Gesundheitsoasen zusammen. Jüngere
Neue Schichten werden für einen „ganzheitlichen Fitness-
Spiritualität Lebensstil“ gewonnen (Beispiel „Holmes Place“).
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aktive lebenslanges
Gesundheit Lernen
Individualismus
Kooperativer

Kompetenz
Hightech
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soziale Technik
Wellness
sozial

Selbst- aktiv
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Gestaltung der Konsum-

politischen kompetenz
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Umwelt
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nu

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Ge

Ich AG

39
 Die neue Gesundheitswelt

4. Urbane „Holistic Health“-Center. In der nächs-
ten Stufe entstehen integrierte Zentren, in denen
von der Schönheitsverbesserung über die gesunde
Ernährung, Stress-Management, Fitness, bis zur psy-
chologischen Lebensberatung das ganze Spektrum
pro-aktiver Lebensveränderung angeboten wird.
Solche Zentren wird es sowohl geschlechts- als auch
altersspezifisch geben. In Zusammenarbeit mit medi-
zinischen Institutionen entsteht daraus ein flächen-
deckendes Netz von „Healthstyle Facilities“, in denen
Vorbeugung und Behandlung verschmelzen.

Entwicklung der Wellness-Angebote

Wellness- Wellness- Holistic-

Wellness-
Genuss- Lifestyle- Health-
Kuren
tempel Center Center

Gesundheit als Produktivitäts-Ressource

Die Produktivitätsreserven durch den Einsatz von > die Fähigkeit zu Freundschaft und sozialen
Informationstechnologien sind bis auf Weiteres Beziehungen;
weitgehend erschöpft. Nach dem Ende der Info- > eine intakte Umwelt;
tech-Welle wird die „psychosoziale Gesundheit“ der > eine sinnvolle Arbeit und gute Arbeitsbe-
Mitarbeiter den nächsten Investitionskern zukunfts- dingungen;
orientierter Unternehmensplanung darstellen. > eine lebenswerte Gegenwart und die begründete
Denn nur mit einer körperlich und psychisch Hoffnung auf eine lebenswerte Zukunft.
gesunden Belegschaft kann man die Produkti-
vität weiter steigern. Unternehmen werden in den nächsten Jahren auf
breiter Front in die psychosoziale Gesundheit ihrer
Nach Leo A. Nefiodow stehen im Kern einer „sub- Mitarbeiter investieren:
stanziellen“ Wellness („psychosoziale Gesundheit“) > durch Work-Life-Balance-Angebote;
folgende Faktoren: > durch Gesundheits- und Aktivierungsprogram-
> ein stabiles Selbstwertgefühl; me für die Mitarbeiter;
> ein positives und aktives Verhältnis zum eigenen > durch sinnstiftende Corporate-Identity-Maß-
Körper; nahmen;
> durch Veränderung („Vitalisierung“) der Arbeits-
platz-Ergonomie.

40
Die neue Gesundheitswelt
Kern-Evolutionen der Medizin 2000–2010
Erlebnismedizin: Was Patienten wollen und warum
– diese Fragestellung steht im Zentrum einer neu-
en, patientenorientierten Medizin, deren erste An-
sätze wir heute sowohl in den Spitälern wie bei den
niedergelassenen Ärzten erleben. Dabei differen-
ziert sich das Einkommen der Ärzte stark aus, un-
abhängig davon, ob sie im privaten oder öffentli-
chen Sektor tätig sind.
Alternativmedizin: Die seit den 1980er-Jahren er-
kennbaren Elemente der Heil- und Naturmedizin
entwickeln sich weiter. Der Trend geht hierbei in
den nächsten Jahren von den eher obskuren Ex-
trem-Theorien zu ganzheitlich orientierten Thera-
pien mit fernöstlichen Elementen.
Do-it-Yourself-Medizin: Das Misstrauen gegen-
über den Ärzten steigt, ebenso wie die durch die
neuen Medien geförderte Eigen-Kompetenz. Ein
boomender Sektor im Medizinwesen ist das
„Selbst-Monitoring“: Technologische Angebote
werden hier den Patienten weitere „Tools“ in die
Hand geben und Kostensenkungen begünstigen.
Modewellen der Selbstmedikation
Vitamin C & E Melatonin Prozac und Hormone Natur-
Viagra Energizer
Johanniskraut
Grüner Tee Eiweiß
1995 2000
41
Die Firma Lifeshirt.com z. B. hat ein Hemd mit ein-
gebauten Sensoren entwickelt, das permanent
Pulsfrequenz und Atmung seines Trägers überwacht.
Bei kritischen Werten wird automatisch der Haus-
arzt informiert. Das Lifeshirt kostet rund 250 Euro,
hinzu kommen ungefähr 30 Euro Überwachungs-
kosten für jeden einzelnen Tag (weitere Informa-
tionen unter www.lifeshirt.com).
Beauty-Boom: Immer mehr medizinische Dienst-
leistungen ranken sich um die Verbesserung des
Aussehens. Junge Frauen sind wesentlich schneller
bereit als ältere, sich für eine Schönheitsoperation
unters Messer zu legen. 82 Prozent der unter 30-
Jährigen würden sich gerne auf diese Weise ver-
schönern lassen, bei den über 60-Jährigen sind es
nur 38 Prozent. Das ergab eine repräsentative Um-
frage des Meinungsforschungsinstituts Forsa im
Auftrag der Zeitschrift „Journal für die Frau“ im
Jahr 2002. Insgesamt zeigten sich in der Erhebung
nur 27 Prozent der Befragten wirklich glücklich mit
ihrem Körper.
Vorsorge-Medizin: Sport, Fitness und Vorsorge
werden in der alternden und weiblicheren Gesell-
schaft zu Mega-Themen. Weibliches Gesundheits-
und Ernährungsverhalten gewinnt an Einfluss
(nicht zuletzt in den Partnerschaften).
Anti-Alterungs-
Enzyme

High Health: Ein Luxus-Sektor der Medizin ent-
wickelt sich in Europa nach dem Vorbild der USA:
hoch spezialisierte Gesundheits-Zentren mit kurzen
Verbleibzeiten und hotelähnlichem Serviceangebot.
(Beispiel: Euromed-Klinik in Fürth bei Nürnberg).
Erlebnis-Pharmazie: Ein gutes Beispiel dafür ist
Sani-Plus, die „Wohlfühl-Apotheke“ im Einkaufs-
zentrum PEP nahe München (www.saniplus.de):
Auf einer Fläche von 400 qm können sich die Kun-
den umfangreichen Check-ups hingeben oder sich
zu einer Kurzmassage, Fußpflege, Kosmetik-Bera-
tung oder Sauerstoffdusche niederlassen. Eine
Kundenkarte mit Rabattsystem sowie eine Eigen-
marke mit 30 Produkten stärken zudem die Positio-
nierung als Service-Fachmarkt.
Managed Care oder die Wiedererfindung des Gesundheitswesens
Die Entwicklung im Gesundheitswesen wird in den
nächsten Jahren in den Grundzügen wie folgt ver-
laufen:
Phase 1: Krise und Zwei-Klassen-Medizin
Steigende Gesamtkosten, technische Durchbrüche
und die alternde Bevölkerung werden in den kom-
menden Jahren das Kostenproblem des Gesund-
heitswesens zwangsläufig weiter zuspitzen. Damit
beginnt eine Phase hektischer, politisch ungesi-
cherter und wenig durchdachter Rationalisierungs-
maßnahmen. Diese führen zu Qualitätsproblemen
im Gesundheitssektor.
Damit beginnt die Phase der „Englandisierung“ der in den 90er-Jahren: Sie geraten mehr und mehr ins
österreichischen und deutschen Gesundheitsver-
sorgung. Kassenpatienten im unteren Einkommens- ren und Marketeers ihrer Leistungen.
bereich werden von teuren Dienstleistungen ausge-
schlossen. Ältere Patienten werden nicht mehr ope-
riert. Wartelisten für Operationen verlängern sich.
42
Die neue Gesundheitswelt
Gesundheits-Tourismus: In vielen Schwellenlän-
dern, auch in den Reformländern Osteuropas, ha-
ben sich inzwischen blühende Gesundheits-Cluster
entwickelt, in denen von Bädern bis zu komplexen
Herzoperationen, von der künstlichen Befruchtung
(Schwerpunkt Prag) bis zu kunstvollen Zahnopera-
tionen alles angeboten wird. England „versendet“
derzeit Operationspatienten auf den Kontinent,
Kuba offeriert „Operationsurlaube“, Südafrika bietet
Schönheitschirurgie auf Skalpell-Safaris an.
Elitäre High-Tech-Medizin: Auf gentechnischen
Verfahren basierende Behandlungsmethoden wer-
den in den nächsten Jahren einen neuen Medizin-
sektor erzeugen, bei denen z. B. hoch riskante, aber
auch bahnbrechende Methoden angewandt wer-
den. Diese Therapien werden zunächst sehr teuer
und nur privat bezahlbar sein.
Phase 2: Wachstum alternativer Systeme und
Angebote
Im Bereich der Qualitäts- und Erfahrungsmedizin
bilden sich starke inländische und ausländische
Cluster, die mit hoher Effizienz marktgängige Alter-
nativen entwickeln. Diese Modelle werden nun auch
als Modelle für die Versorgungskassen lukrativ, da
es ihnen gelingt, kostengünstiger als innerhalb des
bestehenden Systems Leistungen anzubieten.
Im allgemeinen medizinischen Angebot findet eine
„Guruisierung“ der Medizin statt. Alternative oder
High-Tech-Heilmethoden werden individualisiert.
Den Medizinern geht es ähnlich wie den Managern
Licht der Öffentlichkeit und werden Kommunikato-
 Die neue Gesundheitswelt

Phase 3: Re-Integration > Kürzeste Liegezeiten: Minimalinvasion als vor-

Positivlisten und Fallpauschalen sowie ein langsam
entstehender politischer Konsens ermöglichen
schließlich eine Umkehr in der Kostenbilanz. Im
weiteren Verlauf kommt es zu einer Management-
Offensive im staatlichen Gesundheitswesen, in dem
die Erfahrungen der Alternativ- und Vorbeugeme-
dizin mit den Möglichkeiten des öffentlichen Sys-
tems verschmolzen werden.
Krankenhäuser in zehn Jahren werden folgende
Eigenschaften haben (müssen):
herrschende Operationsmethode.
> Hoher Anteil an externem Personal auf Vertrags-
basis.
> Standardisierte, landesweite Intensivmedizin-
Strukturen: Stroke-Units, Krebs-Units etc.
> Professionalisiertes Krankenhaus-Management
mit großen Outsourcing-Potenzialen.
> Krankheitsspezifisches Gesamt-Management in
Kombination ambulant / Heimbehandlung / Kran-
kenhaus / Mobil (besonders bei chronischen Krank-
heiten).

> Ganzheitlicher Diagnoseansatz: Alle Spezialisten
unter einem Dach, schnelle Bildung von Experten-
teams.
> Kurze Wege und hoch effektive Verwaltungsab-
läufe.
> Patientenzentrierte Medizin-Erlebniswelten mit
Eigenanteilen an den Kosten für die Patienten.
Damit eröffnet sich der Weg für:
> Privates Sponsoring von medizinischer
Forschung.
> Private Investoren.
> Aktive „Gatekeeper“ und Management-Rolle
für die Gesundheitskassen.

Alte Gesundheitswelt Neue Gesundheitswelt

Symptom-orientiert
Pharmakologische Medizin
Streng fachdisziplinär
Institutions-basiert
Krankenhaus als zentraler Ort
Informationskontrolle
durch Ärzte
Vorsorge-orientiert
Komplementäre Medizin
(+ alternative Heilmethoden)
Ganzheitlich
Patienten-zentriert
Dezentral
Informationskontrolle
durch Patienten

44
Die neue Gesundheitswelt
Ausblick: Das Zeitalter der Bio-Potenziale
Diese Entwicklung führt auf mittlere Sicht zu ei-
nem Gesundheitswesen mit grundlegend anderen
Parametern, die den Einzelnen zu gesundheitlichem
Vorbeugeverhalten im Sinne von „Bio-Effizienz“
motivieren. Im Kern steht schließlich die Verhal-
tensänderung in Bezug auf Ernährung, Risikover-
halten und Eigenbeteiligung am Heilungsprozess.
Im weiteren Verlauf werden sich neue „Screening“-
Methoden durchsetzen, in denen sowohl die gene-
tischen Potenziale eines Patienten (im Sinne von
Risiken) gemessen werden, als auch die Resultate
des Lebenswandels.
Die Versicherungssysteme – staatlich oder privat –
werden zunehmend Risikoklassen einführen, in de-
nen das gesundheitliche Risiko eines Patienten öko-
nomisch bewertet wird. Die Logik der pro-aktiven
Selbstverantwortung löst in einem längeren Prozess
damit die kollektive Risiko-Umverteilung ab.
Bio-Landbau in Europa 2001
Bioflächenanteil an landwirtschaftlicher
Nutzfläche in Prozent
12
11,3
10 9,7
Ökoflächen in %
8 7,9
6,8 6,5
6,3
Mio. Euro
6 1500
4 3,7
2 1,8
1,4
0 0
A CH FIN DK S I D P F A
45
Ergebnis wird eine „Active-Health-Gesellschaft“
sein, in der Gesundheitsrisiken zu „Bio-Potenzialen“
umformuliert werden können: Wer Sport treibt,
sich gesund ernährt, Vorbeugemaßnahmen ergreift
und schließlich das genetische Risiko seiner Nach-
kommen minimiert, entwickelt ein Bio-Potenzial,
das sich mit seinem Humankapital addiert. In der
letzten Stufe könnten Risiken und Bio-Potenziale
sogar eine freie Handelsware auf dem Markt wer-
den (analog zu Schadstoffemissionen oder Lebens-
versicherungen).
Dieser Umdeutungsprozess wird nicht ohne gesell-
schaftliche Konflikte verlaufen. Er ist jedoch keines-
wegs nur ein Prozess „von oben“. Das explosionsar-
tige Anwachsen der Fitness-, Ernährungs- und Anti-
Aging-Trends ist vielmehr eine notwendige Reaktion
auf eine alternde und individualisierte Gesellschaft.
Das Wissen über Körperfunktionen und „Lenkung
der Lebensprozesse“ nimmt auf breiter Front zu. Ge-
sundheitsrisiken werden nun zu Potenzialen. Die
ferne Konsequenz ist eine Kultur der „biotechni-
schen Selbstkontrolle“ – eine gesündere, aktivere
und langlebigere Gesellschaft als jemals zuvor.
Umsatz von Bioprodukten im Jahr 2000
und Veränderung gegenüber 1999
3000 25
2500
2560 20
20
2000
15
Prozent
14
11 10
1000
5
500
490
320
0
D CH
Umsatz in Mio. Euro
Zunahme in Prozent
 Die neue Gesundheitswelt

Österreichs Probleme und Potenziale

Im Gesundheitssektor liegen in Österreich enorme
Potenziale – nicht nur durch den relativ starken
Pharma-Forschungssektor und die reiche Tradition
medizinischer Forschung (um 1900 gab es einen
intensiven medizinischen „Cluster“ zwischen Wien
und Budapest). Neben einem ständig wachsenden
Wellness-Angebot im Tourismus haben sich in
Österreich bedeutende Gesundheits-Cluster-Regio-
nen gebildet, die heute zwar noch heftig um das
gleiche Potenzial konkurrieren, sich aber zuneh-
mend ausdifferenzieren.
Typische Beispiele hierfür sind:
Der immer noch starke staatliche Medizinsektor
wäre ein weiteres mögliches Potenzial für den in-
ternationalen Gesundheitstourismus.
Hinzu kommen große Potenziale im gesundheitsbe-
zogenen Nahrungsmittel- und Tourismusbereich.
Gerade die „Slow Sports“-Angebote wie Wandern,
Walken, Ski-Langlaufen etc. werden einen großen
Boom erleben. Österreich kann sich weiter zur Fit-
ness-Wellness-Kernregion Europas entwickeln, al-
lerdings bedarf es dazu noch weiterer Professiona-
lisierung und Internationalisierung von Marketing
und Angebotsstruktur.

> die steirische Thermenregion, Besonders im sportmedizinischen Sektor sowie in

> das Gesundheitszentrum Kamptal, der Krebsforschung können die österreichischen
> die Thermenregion westliches Oberösterreich Potenziale in den nächsten Jahren zur Blüte ge-
(Hausruckwald), bracht werden.
> die Gesundheitsregion oberes Waldviertel
(Harbach),
> die Biotech/Pharma-Cluster in Wien und
Innsbruck.

Gesundheitsausgaben in Österreich

18.000

15.000

12.000

9.000

6.000

3.000

0
1997 1998 1999 2000

Staat Private „Non-Profit“-

Organisationen und
Private Haushalte Investitionen

Gesundheitsausgaben,
insgesamt

46
Die neue Gesundheitswelt

Innovation delivered.
LBK Hamburg und Accenture: Kostensenkung durch Reorganisation
Der Landesbetrieb der Krankenhäuser (LBK) Ham- sowie den Aufbau der strategischen Beschaffungs-
burg ist ein öffentlicher Gesundheitskonzern mit gruppe konnte eine schrittweise Überführung der
sieben Krankenhäusern und mehreren Servicebetrie- dezentralen Einheiten in eine funktionsfähige Or-
ben im Stadtgebiet von Hamburg. LBK Hamburg ganisation erfolgen und der Aufbau des operativen
verfügt über insgesamt ca. 7000 Betten und erwirt- Einkaufs zur zentralen Abwicklung von Bestellvor-
schaftet mit 13.000 Mitarbeitern einen Jahresum- gängen und Kreditorenbuchhaltung vorgenommen
satz von mehr als 750 Millionen Euro. werden. Durch die Umsetzung eines integrierten
Transportkonzeptes, basierend auf einem Zentral-
Die Herausforderung für das LBK Hamburg bestand lager und Einführung des modularen Systems zur
unter anderem darin, dass die Organisation 17 Ein- Versorgung der Stationen und Funktionsbereiche,
kaufsorganisationen ohne konsolidierte Volumina konnte die Logistik optimiert werden. Die Einführung
umfasst, mehrere Dutzend Lager an neun Standor- eines „Patientenorientierten Arzneimittelversor-
ten und mehr als 1000 Anlieferstellen mit mangel- gungs-Systems“ (PAV) generierte weitere Synergie-
haft geführten Lagerbeständen. Es gab mehrere un- effekte. Der Aufbau eines Servicebetriebs zur Konso-
terschiedliche Finanz- und Rechnungswesen-Orga- lidierung der Finanz- und Kostenrechnungsprozesse
nisationen, verschiedene dezentrale SAP-Systeme sowie der Forderungsabrechnung, die Entwicklung
sowie eine Vielzahl abhängiger Subsysteme. Weiters einer zentralen Organisation inklusive Kunden-
gab es keine standardisierten Prozesse, es bestand managementfunktionalität und die Entwicklung
eine reaktive Berichterstattung auf Krankenhaus- und Einführung eines neuen Controlling-Verständ-
und Konsolidierungsebene auf Basis von Quartals- nisses führten zu grundlegenden Veränderungen
abschlüssen sowie unkoordinierte und ineffiziente der Organisationsabläufe, die durch die Implemen-
Prozesse im primär-klinischen Bereich. tierung eines unternehmensweit einheitlichen SAP-
Systems unterstützt werden.
Gemeinsam mit Accenture wurde folgende Heran-
gehensweise gewählt: Die Reorganisationsmaß- Durch die Zentralisierung und Systemintegration
nahmen erstreckten sich über alle Bereiche und be- wurden Kostensenkungen im Logistikbereich um ca.
inhalteten unter anderem die Reorganisation klini- 20 Millionen Euro sowie ein einmaliger Bestands-
scher Kernprozesse (Primärleistungsbereich) sowie senkungseffekt von 13,3 Millionen Euro erzielt. Im
die Zentralisierung und Ausgründung der Sekun- Finanzwesen wird mit Etablierung des Servicebetrie-
där- und Basisbereiche in Servicebetriebe (Logistik bes und der Einführung eines zentralen Software-
und Finanzen). Im primär-klinischen Bereich erfolg- produkts (SAP) für das Finanz- und Rechnungs-
te der Aufbau von prozessorientierten Zentrums- wesen eine Kosteneinsparung von ca. 20 bis 25 Pro-
strukturen und die Einführung von Kompetenz- zent prognostiziert. Eine erhebliche Qualitätssteige-
gruppen. Basierend auf Richtlinien zum Aufbau von rung der Serviceleistungen durch Integration von
IT-Kompetenzen wurde die IT-Architektur neu kon- Prozessen und Systemen ist zu erwarten. Die Reor-
zipiert. Durch den Aufbau eines Servicebetriebs zur ganisation im primären Klinikbereich führte mit
Konsolidierung der Einkaufs-, Lager- und Waren- einer Kosteneinsparung von 10 bis 15 Prozent zu
verteilungsprozesse innerhalb des LBK Hamburg signifikanten Reduktionen der Verweildauer sowie
zu besseren Kapazitätsauslastungen.

47
Der balancierte Mitarbeiter
The Balanced World of Work

48
In der kurzen Blüte der New Economy entstand
zum ersten Mal ein neues Bild des Mitarbeiters: als
Mit-Unternehmer, als „Intrapreneur“, als kreativer
Team-Player. Der Paradigmenwechsel von der An-
gestelltenwelt zur „Ich-&-Co“-Welt kündigte sich
an. Aber die New Economy hat diese Energien auch
zynisch ausgebeutet – sie missbrauchte und „ver-
brannte“ die Motivations-Energien der Mitarbeiter
für das Hochputschen des Börsenwerts.
In der kommenden Wissensökonomie rückt die Frage
des nachhaltigen Humankapitals nun endgültig ins
Zentrum des Wertschöpfungsprozesses. Innovation,
Wissen und Beweglichkeit des geistigen Kapitals
sind in den unruhigen globalen Märkten der Zu-
kunft das entscheidende Asset. Unternehmen wer-
den sich zunehmend in Fragen der Bildungsreform
einmischen und sich selbst als Bildungsinstitutio-
nen begreifen müssen.
49
Die kommenden Jahre bringen trotz steigender
Arbeitslosigkeit einen neuen „War for Talents“. Die
Verknappung des Humankapitals, bedingt durch
Alterung und Bildungsdefizite, verschärft sich.
Neue Denkweisen und Tools der Personalpolitik
werden zu strategischen Kernelementen des unter-
nehmerischen Erfolgs:
> Bei weiter steigender weiblicher Bildung und
Erwerbsbeteiligung wird die Frage der Ausbalancie-
rung von Familie und Beruf ein gesellschaftliches
Mega-Thema: Work-Life-Balance-Hilfestellungen
entscheiden über die Attraktivität eines Arbeit-
gebers.
> Die Ausrangierung der älteren Arbeitskräfte
wird zugunsten einer „Erfahrungs-Renaissance“
rückgängig gemacht. Senior Potentials prägen die
Arbeitskulturen.
> In der Belegschaft der Zukunft steigt die Diver-
sität von Geschlecht, Nationalität und Alter. Dies
erfordert neue Tools für das Diversity Management.
 Der balancierte Mitarbeiter

Die Motivationskrise

Reengineering und Outsourcing, Lean Manage-
ment, Mergers und Mega-Mergers: Kaum ein Un-
ternehmen, in dem in den letzten Jahren nicht um-
gebaut, ausgelichtet, in großem Stil Mitarbeiter ab-
gebaut wurden. Akquisitionen, Aufspaltungen und
Verkäufe, Chefwechsel und Kurskorrekturen am
laufenden Band – die turbulente Baustelle der glo-
balen Wissensökonomie hat die Arbeitswelt radikal
verändert. Sicherheiten existieren größtenteils nur
noch auf dem Papier. Vereinbarungen und Unter-
nehmensziele sind oft nur kurzfristig haltbar. Die
Motivation der Mitarbeiter hat auf breiter Front
darunter gelitten. „Wozu“, so denken viele, „soll ich
mich für ein Unternehmen engagieren, das keine
Kontinuität und Stabilität mehr kennt?“
Die kommende Personalpolitik wird Antworten auf
diese Fragen finden müssen: Wie lassen sich die po-
sitiven Ansätze einer humanzentrierteren Arbeits-
welt, wie sie sich in den letzten Jahren angedeutet
haben, auch in schwierigeren Zeiten aufrechterhal-
ten? Wie können wir mit unseren Mitarbeitern ehr-
liche „New Deals“ abschließen, die den unruhigen
Marktumfeldern und Dynamiken globaler Märkte
Rechnung tragen, die beiden Seiten sowohl Flexibi-
lität als auch gewisse Sicherheitspotenziale geben?
In der gesamten Wirtschaft verschieben sich die
Kernprozesse kontinuierlich weiter in Richtung
Wissensarbeit und Dienstleistung. Gleichförmige
industrielle Arbeit nimmt ab, kreative Arbeit nimmt
zu. Anders als in der industriellen Wertschöpfungs-
kette, lassen sich Wissensprozesse jedoch nicht auf
„austauschbarer und gleichförmiger Arbeit“ auf-
bauen. Da Wissen immer an konkrete Individuen
gebunden ist (und nur begrenzt in Computern ab-
gebildet werden kann), steigt die Bedeutung des
Einzelnen im Unternehmen ständig an. Der Verlust
von kreativen Talenten kann für die Unternehmen
der Zukunft lebensbedrohend sein. Der Mangel an
„New Skills“ wie Teamfähigkeit, Selbstverantwortung
und Selbst-Lernfähigkeit, wird zum existenziellen
Handicap.
New Work: Zunehmende Wissensarbeit

100

90
38 %

80
körperliche Arbeit
51 %

70
70 %
83 %

60

50

40
„knowledge work“
62 %

30
49 %

20
30 %
17 %

10

0
1900 1930 1960 1994

50
 Der balancierte Mitarbeiter

Die kommende Knappheit des Humankapitals

1 Siehe auch „Wie viel
Bildung brauchen wir?
– Humankapital in
Deutschland und seine
Erträge“, Alfred-Herrhau-
sen-Gesellschaft 2002.
Das Human-Kapital einer Gesellschaft, also das Po- Aus diesen drei Quellen setzt der Einzelne sein Wis-
tenzial des Wissens und der Fähigkeiten der Men- senspotenzial zusammen, in der Multiplizierung
schen, ist messbar und darstellbar. Wissens-Kapital entsteht dabei das verfügbare Humankapital einer
entsteht zunächst aus drei „Wissensquellen“, die in Gesellschaft. Das individuell verfügbare Humanka-
etwa gleich stark und gleich unverzichtbar sind:1 pital steigt bis zu einem Alter von 20 Jahren stetig
an und stagniert dann in den meisten Fällen oder
Elternerziehung: Der „Eintrag“ des Wissens und der baut sich im Laufe des Lebens zu etwa 75 Prozent
Kompetenzen durch das Elternhaus. Diese Kategorie ab (wobei es hier deutliche Abweichungen nach
wurde in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten oben gibt: „High Performer“ lernen ihr Leben lang
meist vernachlässigt, erlebt aber derzeit zumindest und entwickeln ihre vollen Humankapital-Potenzia-
im öffentlichen Diskurs eine Renaissance. le eher in der zweiten Lebenshälfte).

Schul- und Ausbildungserziehung: Das Bildungs-
potenzial der europäischen Bevölkerung hat in den
vergangenen Jahrzehnten stetig zugenommen. Die
Bildung hat dabei, wie die jüngsten internationalen
PISA-Studien zeigen, von Land zu Land äußerst un-
terschiedliche Qualität.
Erwachsenenlernen: Die Bedeutung von Lernpro-
zessen im Erwachsenenalter nimmt in der Wissens-
gesellschaft ständig zu. Erwachsenenlernen muss
einerseits den natürlichen Wissensverfall kompen-
sieren, andererseits das Wissenspotenzial an neue
Bedingungen anpassen.
In Westeuropa hat es noch nie so viel Humankapi-
tal gegeben wie heute – geburtenstarke und „bil-
dungsstarke“ Jahrgänge, die in den 1970er und
1980er-Jahren Schulen und Universitäten durch-
liefen, befinden sich heute in ihren produktivsten
Jahren. Das enorm gestiegene weibliche Bildungs-
potenzial hat dieses Kapital weiter erhöht.
Für die kommende Zeit lässt sich jedoch unschwer
ein Verfall dieses Potenzials diagnostizieren. Bei nur
wenig steigenden oder gar rückläufigen Bildungsin-
vestitionen (Ausnahme: skandinavische Länder) und
stark schrumpfender junger Alterskohorte verschiebt
sich das Angebot immer mehr in die älteren Kohor-
ten. In den Ländern, in denen die Geburtenrate gleich
niedrig bleibt wie in Österreich oder Deutschland,
kommt es spätestens im nächsten Jahrzehnt zu einem
massiven Unterangebot, ja einer Humankapital-Krise!

Akkumuliertes Humankapital je Alter Humankapital nach Kohorten

Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002 Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002

250
350

200 300

250
Gesamtes
150 Erwachsenenlernen Humankapital
Tsd. Euro

200
Erwerbstätiges
Humankapital
100 150
Schule + Universität
100
50
50
Elternerziehung

0 0
10 20 30 40 50 60 70 80 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Alter Alter

51
 Der balancierte Mitarbeiter

Die Zukunft bringt also reverse Arbeitslosigkeit mit Der „War for Talents“, in der derzeitigen Konjunk-
sich: Während in der Fertigung und der „industriel- turkrise scheinbar abgesagt, wird in den kommen-
len“ Dienstleistung weiterhin große Freisetzungs- den zehn Jahren also eher an Bedeutung gewinnen.
wellen bevorstehen, entwickeln sich in den Kernbe- Wie kann man ihn gewinnen?
reichen der Unternehmen große Talent-Lücken, in
denen verzweifelt Mitarbeiter gesucht werden. Die- Entwicklung der Personal-Marke. Während sich
ser Mangel betrifft drei wesentliche Bereiche: Unternehmen bei der Bildung einer Marke bislang
auf die Konsumenten konzentrierten (und sich in
1. den Billiglohnbereich der Service-, Dienstleis- Bezug auf ihr Mitarbeiter-Recruiting auf ihren
tungs- und Basic-Worker, in dem vor allem staat- „guten Namen“ verließen), werden sie sich in Zu-
liche Restriktionen für eine künstliche Verknappung kunft auch auf dem Personalmarkt wie ein Marken-
sorgen; produkt darstellen und entwickeln müssen.

2. den Spezialistenbereich vor allem in technischen
oder hoch spezialisierten Berufen wie Controller,
Programmierer, Techniker etc.;
3. den „New Skill“-Bereich der neuen Wissensar-
beiter. Hier geht es vor allem um Führungskräfte,
hoch qualifizierte Teamplayer und produktive Uni-
versalisten, die in den Wissens- und Moderations-
prozessen der Zukunft verstärkt gebraucht werden.
Im Zentrum der Qualifikation stehen emotionale
Intelligenz, kreatives Denken und „Networking-
Kompetenz“.
Relationship Recruiting. Große Unternehmen bil-
den eine „soziale Aura“ um sich herum, in der sie
sich mit anderen Firmen und dem Milieu der Einzel-
selbstständigen vernetzen. Das Ziel ist u. a., Wech-
selbedürfnisse rechtzeitig beantworten zu können.
Bildungssponsoring bekommt in diesem Zusam-
menhang eine völlig neue Bedeutung: Immer mehr
Unternehmen warten nicht mehr am Ende der Bil-
dungs-Pipeline auf Bewerber, sie sind bereits in der
Ausbildung präsent. Oder sie gründen gleich ihre
eigenen Schulen und Universitäten – virtuell oder
aus Stein und Glas, innerhalb oder außerhalb des
Unternehmens.

Talententwicklung im Unternehmen wird zu einem

der zentralen strategischen „Assets“. Immer weniger
Unternehmen können bei ihrer Humankapital-Ent-
Produktives Humankapital, Prognose 2050 wicklung allein auf externe Ressourcen zurückgrei-
Quelle: „Wie viel Bildung brauchen wir?“ Alfred-Herrhausen-Gesellschaft 2002
fen. Besonders in hochtechnologischen Bereichen
verschwimmen deshalb Bildungs- und Arbeitswel-
250 ten (es ist kein Zufall, dass Unternehmen wie Infi-
neon ihre Firmenzentralen „Campus“ nennen).
200

150
Mrd. Euro

1960
2000
2050
100

50

0
10 20 30 40 50 60 70 80

52
Der balancierte Mitarbeiter

Die wichtigsten Trends für die Arbeitswelt von morgen

Der Vormarsch der Frauen Die Märkte der Zukunft sind Reife-Märkte, und
In allen industrialisierten Nationen, aber auch in der deshalb erfordern sie in den Unternehmen höhere
überwiegenden Zahl der Schwellenländer, hat in den Erfahrungspotenziale. Vor diesem Hintergrund ist
letzten Jahrzehnten ein historischer Umverteilungs- heute ein Paradigmenwechsel zu beobachten: Die
prozess eingesetzt. Besonders in der höheren Bil- Personalabteilungen versuchen, die „Senior Perfor-
dung, bei den Abiturs- und Studiengängen, haben mer“ wieder zu umwerben bzw. zu finden. Dabei
wir heute weltweit mehr Mädchen als Jungen, mit stellt sich heraus, dass Leistungskriterien eine se-
besseren Abschlüssen und kürzeren Studienzeiten. kundäre Rolle spielen. Zentrale Punkte sind die
(Währenddessen dominiert das männliche Geschlecht Lernfähigkeit und -willigkeit älterer Menschen.
in den unteren Bildungsabschlüssen: Volksschulen
und Sonderschulen sind „männliche“ Domänen.) In Österreich hat sich entgegen diesen Trends eine
Tendenz zur teilweise extremen Frühpensionierung
Junge Frauen sind bei vielen wissensorientierten durchgesetzt. Besonders in den staatlichen Sekto-
Qualifikationen inzwischen stark im Vorteil. Vor al- ren liegt heute das Pensionierungsalter im Schnitt
lem in den kommunikativen Berufsbildern erweisen deutlich unter 60 Jahren. Dies wird auf Dauer nicht
sie sich nicht nur als gebildeter, sondern auch als nur zu makroökonomischen Problemen führen, es
motivierter und ausdauernder. Auf dieses weibliche bedeutet auch eine „falsche Signalschaltung“ in
Talentpotenzial werden die Unternehmen in Zu- Bezug auf die kommende Talente-Knappheit.
kunft zugehen müssen – mit einem verstärkten An-
gebot an Flexwork, Frauenförderung und Work- Das Diversity-Prinzip
Life-Balance-Angeboten. Diversität in Firmenkulturen wird heute von den
meisten Unternehmen noch als Problem wahrge-
Das Comeback der Seniors nommen. In ihr steckt jedoch in wissensbasierten
Industrielle Arbeit, die Arbeit der Vergangenheit, Prozessen der Schlüssel zum Erfolg. Da die Märkte
nutzt ab. Sie ist monoton, macht müde, und allzu selbst (im Zuge von Globalisierung und Europäisie-
oft sorgte sie für körperlichen Verschleiß. In der rung) „diversifizierter“ werden, ist vor allem im Mar-
Wissensgesellschaft hingegen ist Alter kein Argu- ken-Management und im Marketing eine multikul-
ment mehr für Berufsunfähigkeit – im Gegenteil! turelle Sichtweise sehr wichtig. Teams, deren Diver-
sitätsgrad hoch ist, sind, sofern die Zusammenarbeit
reibungslos funktioniert, auch innovativer, energi-
scher und kreativer als monokulturelle Gruppen.
Erwerbsquote Männer/Frauen in Österreich:
Annäherung der Kurven Die Diversität der betrieblichen Kulturen steigt
auch über die Geschlechter- und Alters-Achse hin-
100 aus stark an:
90
90 86 85
81 79 > Ethnische Minoritäten wachsen über eine lang-
80 Männer
fristige Zunahme der Migration und Akquisition
70
von Arbeitskräften im Ausland sowie über den
Frauen
60 „Management-Mix“ multinationaler Konzerne.
62
58
50
53 54 > Kulturelle Minoritäten, die sich früher in der
49 Mehrheit verbargen, outen sich oft in Anti-Diskri-
40
minierungs-Kampagnen und innerbetrieblichen
30
Konflikten: So sind etwa Schwule und Lesben heu-
20 Anteil der Erwerbspersonen an der
gesamten Wohnbevölkerung im Alter te in den Arbeitskulturen der USA, Frankreichs und
10 von 15 bis 64 Jahren in Prozent Benelux eigenständige und durchaus wahrgenom-
0 mene Gruppen.
1951 1961 1971 1981 1991 2000

53
 Der balancierte Mitarbeiter

2 Amerikanische Wissen- > Lebensstil-Ausdifferenzierungen, die sich aus Gleitzeit- oder Teilzeitmodellen. Sie sind jedoch oft
schaftler haben bereits
dem Megatrend der Individualisierung ergeben, hervorragende, fleißige Mitarbeiter, solange ihr Le-
Ende der 80er-Jahre be-
rechnet, dass arbeitsbe- führen zu differenzierten „Work-Life-Stilen“. ben im Gleichgewicht bleibt. Und es sind zuneh-
dingter Stress den Unter- mend auch Männer!
nehmen in den USA jähr-
lich rund 150 Milliarden In Österreich mit seinem kleinen Binnenmarkt und
Dollar kostet. Das briti- seinen Chancen in Richtung auf die osteuropäischen In der Lebenswelt der Zukunft entsteht immer
sche Gesundheitsministe-
rium und der britische In- Märkte wird in den nächsten Jahren vor allem die mehr Reibungshitze zwischen diesen beiden Grup-
dustrieverband schätzen „mitteleuropäische Diversität“ im Zentrum stehen. Es pen – und zwischen privater und beruflicher Sphä-
die Kosten stressbeding-
ter Fehlzeiten in den Fir-
gilt, den Kulturbruch zwischen östlichen und westli- re. Da sich die familiären Rollenzuweisungen auflö-
men auf jährlich 5 Milli- chen Europa-Gesellschaften zu überbrücken. sen, da immer mehr Frauen sich in der Arbeitswelt
arden Pfund. Eine deut-
behaupten, häufen sich die familiären Konflikte. Es
sche Untersuchung zu
diesem Thema von den Patricia Digh, Autorin und Spezialistin für Vielfalt kehren sich die klassischen Sortierungen des Ar-
Wirtschaftswissenschaft- am Arbeitsplatz in den USA, betont, dass Human- beit/Freizeit-Modells um: Die Sphäre der Arbeit
lern Winfried Panse und
Wolfgang Stegmann von Resources-Professionals, um einen vielfältigen Mix wird spannend und begehrt, die häusliche Sphäre
der Fachhochschule Köln an Spitzentalenten zu nutzen und zu erhalten, un- wird mühsam und stressend. Um die Erwerbsarbeit
geht von einem Schaden
von 50 Milliarden Euro ter anderem Folgendes tun müssen: entsteht ein Konkurrenzkampf. „Home becomes
aus. Dabei gehen allein > demographische Veränderungen im Unter- work, work becomes home.“
durch die Bekämpfung
von Stress mit Medika-
nehmensumfeld verstehen;
menten 10 Milliarden > sicherstellen, dass Minderheiten nicht an den Für das Humankapital liegen hier gewaltige verbor-
Euro verloren. Wer z. B.
Rand gedrängt werden; gene Kostenrisiken: Innerbetriebliche Konkurrenz,
Schlafmittel nimmt, ist
auch am nächsten Mor- > die Belegschaft darüber aufklären, dass Vielfalt Burn-Out-Syndrom, Mobbing-Potenziale steigen
gen nicht topfit und muß kein Synonym für „Minderheit“ ist; an. Scheidungen und Gesundheitskrisen bei Mana-
mit mindestens 20 Pro-
zent Leistungseinbußen > lernen, wie man vielfältige Gruppen effektiv gern, „uneingereichte Kündigungen“ häufen sich.2
rechnen. miteinander in Kommunikation bringt;
3 Agenturen wie Ceridian, > der bevorzugte Arbeitgeber für eine vielfältige Work-Life-Balance-Angebote bieten deshalb die
Working Family Direc- Belegschaft werden; Basis eines neuen „Employability-Vertrags“, der die
tions (Boston) und Wor-
king Solutions betreuen
> langfristige Beziehungen mit Organisationen psychosozialen Potenziale der Mitarbeiter erhalten
heute Millionen von ame- von Minderheiten aufbauen. und erweitern möchte. In den USA ist der Markt
rikanischen Angestellten
der Employee Assistance Programs (EAPs) längst
rund um die Uhr in Call-
Centers. In Deutschland Work-Life-Balance ein Milliardenmarkt.3 Unternehmen externalisieren
und Österreich entwickelt Zwei Mitarbeiter-Typologien werden primär die Ar- individualisierte Dienstleistungen rund um die
die Firma Familienservice
(www.familienservice.at) beitswelt – und die Konflikte – der Zukunft prägen: Komplexität der Life-Balance-Probleme. Ein ganzes
diese Angebote. > Die ungebundenen Ehrgeizigen: Immer mehr Bündel von persönlichen Hilfestellungen wird von
Menschen verwirklichen sich nun im Berufsleben den Agenturen dieser neuen Branche geboten:
„mit Haut und Haaren“, finden dort ihre Wahlfami- > Organisation von Kinderbetreuungsplätzen
lie und ihren Lebenssinn – und bleiben dabei allein- für berufstätige Mütter und Väter bzw. von „Be-
stehend oder nur lose gebunden. Die Anzahl der treuungs-Feuerwehren“ für Notfälle. Neuestes
Mitarbeiter, die in der Arbeit einen regelrechten Fa- Modell: Schecks für die Kinderbetreuung.
natismus entwickeln, nimmt deshalb zu. > Hilfeleistungen bei „Elder-Care“-Problemstellun-
> „Family-Wellness“-Mitarbeiter: Als Gegenpol gen.
entwickelt sich eine neue Familienkultur, die der > Krisenintervention bei Scheidung und Krankheit,
betrieblichen Sphäre Konkurrenz macht: Die fami- Rechts- und Finanzberatung, Partnerschaftsbera-
lienzentrierten Mitarbeiter finden irgendwann tung, Suchtberatung, Schuldenberatung.
ihren Lebenssinn in der kleinen Maria oder dem
kleinen Martin. Diese Mitarbeiter verweigern zu-
meist berufliche Mobilität, sie beharren auf strikten

54
> Gesundheitsberatung bei Problemen mit Über-
gewicht, Rückenleiden etc. bis hin zu firmeninter-
nen Gesundheitsprogrammen und „Health Scree-
ning“, nicht nur für das obere Management.
> „Biographische Hilfestellung” bei schwierigen
Entscheidungen in Bezug auf den Beruf oder die
Kindererziehung (Educational Assistance).
> Beratung bei Konflikten mit Vorgesetzten oder
Mobbing.
> Hilfestellungen beim Übergang in den Ruhe-
stand.
Beispiele für solche Initiativen gibt es viele:
> Unter dem Motto „Je gesünder die Mitarbeiter,
desto gesünder das Unternehmen” kümmerte sich
die Firma Ravensburger seit 1996 – zunächst befris- bei diesem Unternehmen mit einer enorm gestiege-
tet auf drei Jahre – um den Gesundheitszustand ih- nen Produktivität einher.
rer Mitarbeiter. Sie kontrollierten den Vitaminhaus-
halt und joggten gemeinsam. Weitere Veranstal-
tungen beschäftigten sich mit Ernährung, Hygiene,
Rückenschulung und Sicherheit beim Skifahren.
55
Über 200 Mitarbeiter haben freiwillig ihr Blut un-
tersuchen lassen, in den Abteilungen hing Monat
für Monat der Krankenstand aus.
> Die in der internationalen Wirtschaftspresse ge-
feierte Pionierfirma SAS Institute Inc.
(www.sas.com), eine Software-Firma in North Caro-
lina, hat durch konsequente Elternpolitik eine der
geringsten Fluktuationsquoten in den USA erreicht.
Die Firma, auch als Sanity Inc. („Gesundheits GmbH“)
bekannt, unterstützt das gemeinsame Essen von
Familien im Betrieb, betreibt Montessori-Kinder-
gärten und hat von sich aus die Arbeitszeit re-
duziert. Der 7-Stunden-Tag bzw. die 5-Tage-Woche
sind Teil einer konsequent familienfreundlichen (in
den USA eher ungewöhnlichen) Politik – und ging
 Der balancierte Mitarbeiter

> Die österreichische Firma Darbo bietet eine Viel-

Peter Drucker formuliert es so: „Wissensarbeiter
zahl von Flextime-Modellen für Eltern sowie Zu-
fühlen sich nicht als Angestellte, sondern als „Pro-
schüsse für Kinderbetreuung – Führungspositionen
fessionals”. Die Wissensgesellschaft ist keine Gesell-
sind hier ausdrücklich auch für Mütter mit Teilzeit-
schaft von Bossen und Befehlsempfängern mehr,
kontrakten verfügbar. Neckermann Austria bietet
sondern von Juniors und Seniors. Wenn die ent-
eine firmeneigene Kinderkrippe und flexible Arbeits-
scheidende Frage der Zukunft darin besteht, wie wir
zeiten für Eltern. Die Wiener Städtische betreibt
Wissensarbeiter anziehen, halten und motivieren
einen Ganztags-Kindergarten für 130 Kinder. können, dann geht dies nicht mehr, indem wir ver-
suchen, ihre Geldgier zu befriedigen – um sie uns in
Die neue Teilhabe-Politik anderen Fragen vom Leib zu halten. Wir werden es
Die New Economy brachte auch erste experimen- tun müssen, indem wir ihre Werte respektieren – in-
telle Modelle für eine neue Teilhabe-Politik von Un- dem wir ihnen soziale Anerkennung und soziale
ternehmen mit sich. Mitarbeiter wurden Mitbesit- Macht geben. Wir werden dies tun müssen, indem
zer. Auch dieses Experiment ist gescheitert – vor al- wir sie von Angestellten und Untergebenen zu ech-
lem am rapiden Wertverfall der Aktien. Die Grund- ten Partnern machen und indem wir sie von Abhän-
überlegung dahinter wird jedoch auch die „Next gigen zu echten Managern wachsen lassen.“
Economy“ beschäftigen:
Das Unternehmen der Zukunft wird ein geschicktes
und moderates Modell für die Teilhabe seiner dyna-
mischen Mitarbeiter finden müssen, das einerseits
nicht seine Entscheidungsfreiheiten beschränkt,
andererseits dem Mit-Unternehmer tatsächlich
Leistungsanreize bietet. Viele dieser Modelle sind
bereits heute auf dem Weg, sie reichen von Bonus-
zahlungen bis zu stillen Beteiligungen, die aber nur
langfristig, in Fünf-Jahres-Rhythmen abgelöst wer-
den können. Langfristig werden Unternehmen in
Zukunft nicht dem Kapitalmarkt oder den Banken
gehören, sondern zu einem wesentlichen Teil auch
Die fünf Kern-Paradigmen der neuen Arbeitswelt dem produktiven Kernbereich der Belegschaft.

Comeback
der Seniors

Neue
Vormarsch
Teilhabe-
der Frauen
Politik
Balanced World
of Work

Diversity- Work-Life
Prinzip Balance

56

Österreichs Probleme und Potenziale
Durch die mittelständische Struktur der österreichi-
schen Wirtschaft werden viele Konflikte in der Le-
bens- und Arbeits-Sphäre hierzulande „von Mensch
zu Mensch“ geregelt – Grund für eine noch relativ
hohe Zufriedenheit der Angestellten und eine recht
flexible Arbeitswelt. Eine relativ geringe Erwerbsbe-
teiligung der Frauen (in den höheren Positionen)
und ein recht professioneller Arbeitsmarktservice
halten die Arbeitslosigkeit derzeit noch gering.
Schwächen hat die österreichische Personal-Kultur
vor allem an folgenden Punkten:
> Eine im europäischen Durchschnitt niedrige Er-
werbsbeteiligung der Frauen in den gut qualifizier-
ten Berufen.
> Massive Frühverrentungen und dadurch eher ein
gesellschaftlicher Hang zur Frühpensionierung und
zum frühen „Opting Out“.
> Geringer Selbstständigenanteil (der allerdings
seit einigen Jahren stark wächst!).
> Hoher Beamten- und Pragmatisiertenanteil.
> Die Abschlüsse im tertiären Bildungsbereich sind
im Vergleich zu anderen Ländern immer noch viel zu
gering. Zusammen mit Deutschland und der Schweiz
hat Österreich deutlich weniger Hochschulabsolven-
ten als vor zehn Jahren – dies bedeutet, dass alle
drei Länder im Bereich der Humanressourcen de-
investieren!
58
Der balancierte Mitarbeiter
Auffällig ist, dass im Vergleich zum letzten Jahr-
zehnt in den nicht deutschsprachigen Ländern eine
massive Zunahme der Studenten zu verzeichnen
ist, während diese Zahl in den deutschsprachigen
Ländern eher sinkt!
Für den kommenden „War for Talent“ ist Österreich
also noch nicht wirklich gerüstet. Das Land leidet
unter einem starken „Brain Drain“ in westlicher
Richtung – vor allem in den Wissenschafts- und
Medienberufen. Für ausländische Leistungsträger
ist das Land aufgrund seiner restriktiven Einwande-
rungspolitik (dies führt u. a. zu mangelnder Dienst-
leistungsstruktur in den Großstädten) und der rela-
tiv starren institutionellen Struktur noch nicht sehr
attraktiv.
Mögliche Handlungsfelder:
> Das Erwachsenenlernen in den Unternehmen
stärken: „Lifelong learning“ als Standortfaktor und
Unternehmenscredo ausbauen.
> Talentmanagement vorantreiben: Networking
mit ausländischen Universitäten verstärken, eigene
Universitäten näher an die Unternehmen binden.
> Diversity-Beauftragte in den Unternehmen
schaffen: Die Vielfalt der personellen Unterneh-
menskultur ist besonders im zentraleuropäischen
Raum die Herausforderung der kommenden Jahr-
zehnte!
Der balancierte Mitarbeiter

Innovation delivered.
„The Art of Work“ – ein Forschungsprojekt des Accenture Institute for Strategic Change

Wie können Unternehmen ihre hoch qualifizierten,
anspruchsvollen und mobilen Mitarbeiter – ihre
wertvollste Ressource – mit den passenden Rah-
menbedingungen, Technologien und Infrastrukturen
ausstatten, um den Wert der Unternehmensleistun-
gen zu maximieren? Dieser Frage geht ein aktuelles
Forschungsprojekt des Accenture Institute for Stra-
tegic Change nach.
Auch die Gestaltung des physischen Arbeitsplatzes
unterliegt massiven Veränderungen. Durch die zu-
nehmende Aufgabenteilung in „virtuellen Teams“
rund um den Globus, unterstützt durch die dafür
notwendigen Technologien, und nicht zuletzt oft
auch getrieben durch Kostensparmaßnahmen ent-
stehen neue Formen des „virtual office“ wie Desk
Sharing, Teleworking usw.

Wissensarbeiter sind eine schwer zu beschreibende Weniger offensichtlich sind die Veränderungen in
„Spezies“, denn sie finden sich in allen Branchen und den Organisationsstrukturen für Wissensarbeiter.
allen strategischen Bereichen einer Organisation. Hier bilden sich insbesondere „Communities“ unter
Kleinstes gemeinsames Merkmal ist, dass Wissen spezialisierten Wissensarbeitern heraus, die zuneh-
ihr Rohstoff ist, aus dem sie neues Wissen, neue mend an Relevanz gewinnen. Wesentlichen Einfluss
Produkte, Veränderungsprozesse – kurzum: Innova- hat die Organisationsstruktur aber auch auf die
tionen aller Art – schaffen, indem sie dieses Wissen optimale Infrastruktur der Technologie und die Ge-
mit anderen Wissensarbeitern teilen, anwenden staltung des physischen Arbeitsplatzes. Moderne Ar-
und weiterentwickeln. Ein weiteres Merkmal ist, beitsplatzgestaltung berücksichtigt die unterschied-
dass Wissensarbeiter in zunehmend interdependen- lichen Arbeitssituationen von Räumen für Teamar-
ten Umgebungen – geographischen, kulturellen, beit bis hin zu Einzelarbeitsplätzen und Erholungs-
sozialen u. dgl. – miteinander interagieren können zonen, was jedoch möglichst flache Organisations-
müssen. Die Kernfragen des Forschungsprojektes strukturen bedingt.
„Art of Work“ lauten daher: Welche Eigenschaften
charakterisieren die Wissensarbeiter? Welche Fak- Das „Art of Work“-Forschungsprojekt ist jedoch
toren beeinflussen ihre Produktivität? Und wie nur eines von vielen Themen, mit denen sich das
misst man die Effizienz von Wissensarbeitern? Das Accenture Institute for Strategic Change befasst.
Studienprojekt fokussiert sich auf drei Einflussfak- Seit seiner Gründung im Jahr 1996 in Cambridge
toren: die technologische Infrastruktur, die Arbeits- (Massachusetts/USA) erforscht das Institut unter-
platzumgebung und die Organisationsstruktur. schiedlichste Bereiche der Unternehmensstrategie
mit dem Ziel, konkrete Handlungsempfehlungen
Die technologische Infrastruktur ist einer der Haupt- aus den Erkenntnissen abzuleiten. In enger Zusam-
treiber für Produktivität und eines der wichtigsten menarbeit mit Unternehmensleitern und Professo-
Kriterien für Wissensarbeiter. Laptops, Mobiltelefone, ren publizieren die Strategie-Experten, die an re-
Speicherkapazitäten und dergleichen mehr ermög- nommierten Universitätsinstituten wie der Harvard
lichen es Wissensarbeitern, von jedem Ort und zu Business School oder dem Massachusetts Institute
jeder Zeit ihre Aufgaben zu erledigen. Und obwohl of Technology (MIT) eine Lehrtätigkeit ausgeübt ha-
Technologien auch das Teamwork unterstützen, ist ben, Studien und Forschungsberichte. Die aktuellen
noch wenig bekannt über die Zusammenhänge zwi- Studien des Accenture Institute for Strategic Chan-
schen Technologie und deren Auswirkungen auf die ge sind auf der Webpage www.accenture.com unter
Wissensarbeiter. Können Technologien tatsächlich der Rubrik „Research & Insights“ abrufbar.
Distanzen zwischen Teams überbrücken? Brauchen
Wissensarbeiter tatsächlich keinen fixen physischen
Arbeitsplatz mehr?

59
Living Companies
Die „atmenden“ Organisationen der Zukunft

60
Die New Economy ist vorbei, doch die Old Economy
kehrt nicht zurück. Vor den Unternehmen stehen
unruhige Zeiten, in denen sich die alten Loyalitäten
von beiden Seiten auflösen. Gute Mitarbeiter orien-
tieren sich zunehmend an ihren eigenen Plänen und
entwickeln eigensinnige Berufsbiographien jenseits
von Posten und Beförderungen. Die Unternehmen
hingegen müssen mehr und mehr Bindungsrisiken
verringern, um in den globalen Märkten beweglich
und flexibel zu bleiben.
Die Organisationsformen der Zukunft müssen die-
sem Paradox Rechnung tragen: Unternehmen wie
Mitarbeiter benötigen höhere Flexibilität und
höhere Loyalität! Nach der großen Merger-Welle,
die nicht immer die gewünschten Resultate brach-
te, entsteht eine Business-Welt, in der sich Unter-
nehmen zunehmend in kleineren operativen Kernen
organisieren – und dann zu größeren „Schwärmen“
vernetzen. Am Ende entstehen virtuell integrierte
Unternehmens-Netzwerke, die sowohl flexibel als
auch „mächtig“ genug sind, in volatilen Märkten
zu überleben.
61
> Statt großartiger „Visionen“ spielen in Zukunft
eher mentale Spielregeln eine Rolle, die dem Unter-
nehmen eine Seele geben: Die „weichen Werte“ der
Unternehmenskultur erleben eine Renaissance.
> In volatileren Marktumfeldern wird Früherken-
nung zum zentralen Business-Tool. Interne Strate-
gie-Think-Tanks, Monitoring-Systeme und „Zu-
kunftsagenten“ gehören zunehmend zum Instru-
mentarium des Managements.
> Innovationsprozesse werden in Zukunft weniger
als „sensationelle Neuerfindung“ denn als konti-
nuierlicher Verbesserungsprozess organisiert.
> In vielen Märkten haben frontale Konkurrenz-
Situationen zu zerstörerischen Effekten geführt.
Die Wirtschaft der Zukunft wird mehr auf Koope-
rationen und Win-Win-Situationen zwischen di-
versifizierten Marktteilnehmern basieren.
> Nicht den „globalen Riesen“ gehört die Zukunft,
sondern den glokalisierten Unternehmen, die ihre
Produkte und Organisationsstrategien an regionale
Unterschiede anpassen.
 Living Companies

Die wichtigsten Irrtümer der „New Economy“

Größe ist alles: Viele Unternehmen haben in der Vision ist alles: Der Begriff der „Vision“ prägte die
vergangenen Dekade ihre Energien in schnellen, börsenorientierte Unternehmenskultur der Jahr-
globalen Wachstumsstrategien erschöpft. Dabei tausendwende. Visionen können zwar Sinn und
wurden Mergers und schnelle Zukäufe als All- Perspektive stiften, sie haben aber, wenn sie zu
zweckstrategie eingesetzt. Die damit verbundenen starren Langfrist-Beschreibungen einer Strategie
Integrationsprobleme wurden unterschätzt, die werden, durchaus auch problematische Nebenwir-
Synergieeffekte eher überbewertet. Die schiere kungen. Visionäre Zielvorgaben stellen eine ent-
Größe eines Unternehmens, so wurde deutlich, sagt fernte Zukunft als unverrückbar und idealisiert dar.
nichts über seine Gesundheit und Vitalität aus. Sie mutieren deshalb leicht zu „fixen Ideen“, die
dann, wenn sich das Marktumfeld ändert, nicht
Schnelligkeit ist alles: Der Mythos des „First Mo- mehr revidiert werden können. „Visionaritis“ führt
vers“ prägte die Hoch-Zeit der New Economy: in letzter Konsequenz zu einem verzerrten Bild der
Wer zuerst einen Markt eroberte, dem schienen alle Wirklichkeit, in dem keine humanen Lernprozesse
Wertschöpfungen möglich. Aber die Realität zeigte, mehr möglich sind.
dass die Ersten oft das Lehrgeld zahlen mussten
und in Markt-Räume vorstießen, die sich als Sack- Der CEO bekommt alles: Viele Unternehmen ha-
gassen und Illusionen erwiesen. ben sich auf die Fähigkeiten ihrer Star-CEOs ver-
lassen. Seit dem großen Erfolg von Jack Welch bei
Marktanteil ist alles: Schließlich erwies sich auch der Sanierung von General Electric trat eine neue
die „Economy of Scale“ als ein oftmals fataler An- Generation von „Guru-CEOs“ auf die Bühne. Die
satz. In den extremen Konkurrenzen der „Neuen Pleiten und Skandale der jüngsten Vergangenheit
Märkte“ verbrannten Unternehmen nicht nur im zeigen: Die totale Zentrierung auf eine einzige
Übermaß Kapital, sie hinterließen oft auch nach Person ist strategisch falsch und führt zu proble-
Preiskämpfen verödete Markt-Wüsten mit frus- matischen Abhängigkeiten.
trierten Kunden und zerstörten Margen.

Essentials der „Next Economy“

Das „mentale Kapital“ –
authentische Kultur statt „Vision“
Die dramatischen Konkurse der vergangenen Jahre
– zum Beispiel Tyco, Global Crossing, Worldcom,
Enron – fanden nicht zufällig in Firmen-Konglo-
meraten statt, die hastig durchgeführten Mergers
and Acquisitions entstammten. Diesen Unterneh-
mungen mangelte es an Seele, an gewachsenem
„Spirit“. In ihnen brachen die Immunsysteme zu-
sammen, die jeden Organismus mit seiner Umwelt
(und sich selbst) im Reinen halten.
Besonders für die Bindung der Talente werden die
„Aura“ und die „authentische Mission“ eines Un-
ternehmens in Zukunft von entscheidender Bedeu-
tung sein – hier bildet sich das „mentale Kapital“.
Eine Mission kann von Mobilität, Verbindung,
Schönheit, Lebenserleichterungen, Freude (Disneys
Mission: „To make the people of the world happy“)
handeln – was immer das zentrale Thema des Un-
ternehmens ist. Wichtig ist, dass eine Sinngebung
über Marge und Mehrwert hinaus formuliert
und gelebt wird – und damit das Unternehmen
geistig und seelisch „ankert“.

62
Living Companies

Die neue Unternehmenskultur hat wenig mit den > Der weltweit expandierende Kristallglas-Anbieter
Verhaltenskatalogen in der Eingangshalle der Fir- Swarovski sieht sein Produkt nicht nur als „Kon-
menzentrale zu tun. Es geht um einen gelebten sumprodukt“, sondern auch als Träger von Emotio-
und erlernten Ethos des täglichen Verhaltens, um nen und Erlebniswelten. „Kristall ist zu einem Teil
Fairness, Transparenz, offene und ehrliche Um- der Beziehungen zwischen Menschen geworden –
gangsformen, in denen Krisen und Probleme nicht ein funkelndes Universum.“ Swarovski engagiert
verschwiegen werden dürfen. Wirkliche, tief emp- sich durch seine „Kristallwelten“, gestaltet von
fundene Werte sind simpel. Bei der US-Firma Nord- André Heller, auch im Standort-Tourismus.
strom steht in der Eingangshalle in großen Lettern
an der Wand: „Nutzen Sie immer Ihr eigenes Ur- > Bei der Handelskette Billa gelang es z. B., über
teilsvermögen. Weitere Regeln gibt es nicht.“ den Ökologie- und Nachhaltigkeitsgedanken einen
moderaten Kulturwechsel einzuleiten. Der Erfolg
Auch in Sachen Innovation entscheidet die Firmen- der Biomarke „ja! Natürlich“ führte zu einer Re-
kultur mehr als die „Vision“ über den Markterfolg. Strukturierung auch der Handelsbeziehungen. Re-
Gerard Tellis und Peter Golder weisen in ihrem Buch gionale Anbindungen und Kooperationen stehen
„Will and Vision“ nach, dass Unternehmen, die als nun für ein wichtiges Standbein der Unterneh-
„visionäre Newcomer“ begannen, fast nie zum Er- menskultur. Abfallvermeidung und -recycling wur-
folg kamen. Heutige Marktführer betraten meistens den von einer lästigen Pflicht zu einem lukrativen
mehr als eine Dekade später als die „First Mover“ Geschäft ausgebaut.
einen Pionier-Markt. Ihr Geheimrezept war eine
stetige, im Alltag gelebte Kultur der ständigen Corporate Governance – balancierte Führung
1
Verbesserung. Arie de Geus, ein Business-Philosoph und Szenario-
1 Gerhard Tellis, Peter Experte, der die Lebensspannen großer Unternehmen
Golder, Will and Vision – In Österreich wird das Thema „Firmenkultur“ vor über Jahrhunderte verfolgte, fand vier Faktoren als
How Latecomers Grow
to Dominate Markets, allem von den „Hidden Winners“, den marktbe- Voraussetzung für die Langlebigkeit und Nachhal-
McGraw Hill, New York, herrschenden KMUs, vorangetrieben. Beispiele: tigkeit von Unternehmen:
2002

> Stiegl, die größte Privatbrauerei, setzt vor allem > Sensibilität gegenüber dem sozialen und poli-
auf das Thema Umwelt – ein jährlicher akribischer tischen Umfeld;
Umwelt-Report sieht die Umweltproblematik nicht > Kohäsion und Identität, im Sinne der Fähigkeit,
nur als „Vermeidung von Schäden“, sondern als ak- eine Firmenkultur aufzubauen;
tives Umweltqualitäts-Management. > Toleranz und Dezentralisierung der inneren
Strukturen;
> konservative Finanzierung, die nicht über Risiko-
2 Arie de Geus, The Li- kapital abläuft.2
ving Company – Habits
for Survival in a Turbu-
lent Business Environ- Zukunftsfähige Unternehmen sind im Kern von
ment, Harvard Business innen, aus ihren eigenen Motiven und Zielen ge-
Press, 2001
trieben. Sie sind keine Sklaven eines Börsenkurses,
der sie zu komplizierten Bilanzoperationen zwingt.
Sie sind nicht abhängig von einer Investorengruppe
oder einzelnen Interessen.

63
 Living Companies

Bei steigender Komplexität der Eigentümerstruk- In vielen amerikanischen Unternehmen existieren

turen geht es für das zukunftssichernde Manage- seit einigen Jahren seltsame Posten und Positionen,
ment um die Ausbalancierung der drei Inkarnatio- deren Funktionen im Management aber äußerst
nen des Unternehmens, die seinen Organismus ernst genommen werden:
ausmachen:
> Innovation Agent
Die ökonomische Organisation – jener Organis- > Chief Envisioner
mus, der für die Optimierung des Geldverdienens > Irritation Manager
zuständig ist. Hier geht es um die Optimierung von > Enlightment Specialist
Geschäftsprozessen, um Verbesserung von Margen, > Agent for Complexity
um ständige Weiterentwicklung der Produktivität. > Chief Evolution Organizer (CEO)

Die Human-Organisation: die Organisation der Um solche „Zukunfts-Stabsstellen“ zu organisieren,

„lebenden Menschen“, also gleichsam die „Com- gibt es mehrere Modelle:
munity“ des Unternehmens. Hier geht es um Fair-
ness, Kommunikation, um die Verträge, die das Der interne Forecasting-Dienstleister. Großunter-
Unternehmen mit seinen Mitarbeitern schließt. nehmen wie Daimler-Chrysler leisten sich große,
professionelle Zukunfts-Think-Tanks, in denen
Die soziale Organisation: jener Teil des Unterneh- zweistellige Millionenbeträge jährlich ausgegeben
mens, der Verantwortung nach außen wahrneh- werden. Diese Think Tanks arbeiten teilweise auch
men kann und muss. Hier geht es um weit mehr als als externe Dienstleister für andere Firmen. Nach-
um Spenden an die örtliche Feuerwehr, auch nicht teil: Der „kreative Störfaktor“ ist oft zu gering. Es
um PR-Maßnahmen, sondern um die Gestaltung entsteht ein „Spielwiesen-Effekt“. Oft kopieren diese
der Beziehungen, den Beitrag zum Gemeinwohl, zu internen Think Tanks die Tunnel-Sichtweisen ihrer
Kunst und Kultur. (Bei globalen Unternehmen führt Mutterfirmen, weil sie aus „demselben Holz ge-
dies zwangsläufig bis in Fragestellungen hinein, die schnitzt sind“.
um eine nachhaltige Entwicklungspolitik kreisen.)
Marketing-Visions-Events. Die österreichische
Adaptivität und Zukunfts-Sensibilität Mobilkom veranstaltet einmal im Jahr einen Kon-
In den unruhigen und risikoreichen Marktumfel- gress mit Top-Speakern aus der internationalen
dern der Zukunft müssen Unternehmen neue In- Zukunfts-Szene. Diese spektakulären Events fördern
strumente entwickeln, um ihre Zukunftsfähigkeit den Zukunfts-Diskurs zwischen Unternehmen und
zu erhöhen. Gleichzeitig müssen diese „Early- seinen Kunden, bleiben aber meist Insel-Lösungen
Warning“-Instrumente besser in die strategische ohne strategische Konsequenz.
Unternehmensführung integriert werden.
Interne strategische Zukunfts-Agentur mit ex-
terner Vernetzung. Dieser Konstellation gehört die
Zukunft. Unternehmen benennen ein internes Zu-
kunfts-Team (das bei kleineren Firmen auch aus
einer Person bestehen kann), das mit externen
Trendforschern zusammenarbeitet. Das Zukunfts-
Team ist direkt der Firmenleitung unterstellt und
wird an den wichtigen strategischen Entschei-
dungsprozessen beteiligt.

64

Die drei Sphären der neuen Organisation
Co-opetition statt Frontalkonkurrenz
Wirklich zukunftsfähige Unternehmen wissen, dass
bei bedingungsloser Frontalkonkurrenz, bei der mit
gleichen Produkten und gleichen Strategien ein
und derselbe Markt beackert wird, eine Lose-Lose-
Situation droht. Jüngstes Beispiel: der Telekommu-
nikationsmarkt. Nach verlustreichen Preiskämpfen
bleibt am Ende nur eine Markt-Trümmerlandschaft
übrig.

Die ökonomische Die Human- Statt nach Größe um jeden Preis suchen zukunfts-
Organisation Organisation fähige Unternehmen nach einer spezifischen Markt-
Corporate lücke, in der sie einen nachhaltigen komparativen
Governance Vorteil herausarbeiten können. Aus der fokussierten
Position – die oft auch in der Kernkompetenz einer
starken Marke besteht – sucht das Unternehmen
dann die Kooperation mit Partnern, die seine Mög-
Die soziale lichkeiten erweitern, ohne seine Ressourcen anzu-
Organisation
greifen. So entsteht eine Co-opetition-Wirtschaft,
in der Konkurrenz und Zusammenarbeit fusio-
nieren.

65
 Living Companies

> Im Flugverkehr zeigt das Beispiel „Star Alliance“, Co-Management: Die Rolle der Consultants wan-
wie durch Verzicht auf Fusionen und Aufkäufe bei delt sich vom „Außenberater“ zum Geschäftspart-
gleichzeitiger intensiver Kooperation eine Win- ner: Das Risiko wird gemeinsam mit den Kunden
Win-Situation für alle Beteiligten entsteht. getragen, Honorare werden erfolgsabhängig gezahlt;
zunehmend kommt es sogar zu gemeinsamen Neu-
> Die Beispiele Autocluster/Gesundheitscluster/ Unternehmensgründungen in Innovations-Consul-
Thermenregionen in Österreich zeigen, wie das tingprozessen.
Prinzip der „Co-opetition“ bis in den mittelstän-
dischen Bereich, ja sogar in Bezug auf Handwerks-
und Bauernbetriebe realisiert werden kann. Glokalisierung statt Globalisierung
Auch die Visionen globaler Einheits-Konzerne sind
Ähnliche Win-Win-Prozesse zeichnen sich auch in ausgeträumt. In der Telekommunikationsbranche
anderen Bereichen ab: hat sich erwiesen, dass eine nahtlose Bedienung
aller Weltmärkte nur sehr schwer zu realisieren ist.
Co-Marketing: Immer mehr Unternehmen koope- In der Banken- und Finanzdienstleisterbranche
rieren auf der Ebene des Vertriebs und des Marke- werden nur hoch spezialisierte, globale Konzepte
ting, um die Marketing-Durchschlagskraft zu er- Bestand haben (Citibank). Die neue Strategie heißt
höhen. „Glokalisierung“. Während sich die TK-Konzerne aus
dem globalen Abenteuer wieder zurückziehen, ent-
Co-Producing: Die Autoindustrie zeigt, dass man wickeln auch die Autokonzerne neue Allianzen-
sich durchaus Fabriken auch über Herstellergrenzen Systeme. Globale Unternehmen, die alle Weltmärkte
hinweg teilen kann. bedienen, diffenzieren zunehmend ihre Produkte
und Marketingkonzepte nach regionalen Gepflogen-
heiten aus (siehe McDonalds, Autobranche, Tief-
kühlgerichte).

Old Economy New Economy Next Economy

Produkte Information Wissen
Marktanteil Börsenwert Produktivität
Innen-orientiert Web-zentriert Kundenorientiert
Kapital Risikokapital Humankapital
Hierarchisch Guru-orientiert Team-orientiert
Passive Konsumenten Investoren Aktive Kunden
Rationalistisch Idealistisch Realistisch

66
Living Companies

Organizational Structures

Traditional Organisation Future Organisation

Core Supplemental
Employees Employees Core
Employees

Outsourced
Outsourced Functions
Functions

Das Netzwerk-Unternehmen der Wissensökonomie

Führungskräfte
Kreative Performer
Soziale Performer
Mitarbeiter

Teilzeit
Vollzeit
„Over-Achiever“

67

Die Netzwerk-Unternehmenswelt: Virtuelle Integration dezentraler Einheiten
Die letzte Konsequenz dieses Prozesses hat Michael
Hammer, der Erfinder des „Reengeering“, in seinem
jüngsten Werk prognostiziert: das Ende der Un-
ternehmen der alten territorialen Art. Hammer
argumentiert dabei mit dem Joghurt. Zwei Joghurt-
Firmen, so seine Analogie, schicken ihre Joghurts
mit zwei eigenen Lastwagen-Unternehmen in die
Läden. Dies wird immer teurer und ruinöser, bis sie
sich schließlich zusammentun und eine gemein-
same Logistikfirma gründen. „Schließlich“, so Ham-
mer, „konkurrieren wir ja nicht um Lastwagen oder
gefahrene Kilometer, sondern um den Geschmack
3 Michael Hammer, The des Joghurts, seine Frische, die Marke“.3
Agenda: What Every
Business Must Do to
Dominate the Decade, Atmende Unternehmen ähneln in vielerlei Hinsicht
Random House Audio organischen Netzwerk-Strukturen: Sie können
Assets (Oktober 2001)
wachsen und schrumpfen, weil sie in kleineren und
flexibleren Einheiten organisiert sind. Sie sind inno-
vativer, schneller und wandlungsfähiger, weil sie
auf kostspielige Overheads und träge vertikale
Hierarchien verzichten. Sie sind „unschärfer“ im
Sinne organisatorischer Strukturen, aber dennoch
„konkreter“ im Sinne der inhaltlichen Firmenziele.
Führung in Netzwerk-Unternehmen wird nicht
durch Positionen und Titel, sondern durch dyna-
mische Handlungen definiert. Führungs-Persön-
lichkeiten wissen, dass sie Komplexität in solchen
Organisationen delegieren müssen, wenn sie zum
Gesamterfolg kommen wollen. Das bedeutet: Sie
müssen andere empowern, anstatt alles zu kon-
trollieren.
68
Living Companies
Die New Economy ist vorbei – und sie hat eben erst
angefangen. Während ihre technologischen Ver-
sprechungen an ihre Grenzen gerieten, entwickelt
sie ihren Geist nun in neuen, innerbetrieblichen
Kontrakten, die die Humanressource in den Mittel-
punkt rücken. Im Idealfall folgt einer krisenhaften
„Zerlegungs-“ und „Outsourcing“-Phase eine Re-
Integrationsphase, in der die autonomen und nun
weitaus produktiveren Einheiten eines Unterneh-
mens auf neue Weise effektiv „verwoben“ werden.
Die Konsequenz dieses Prozesses ist die virtuelle
Integration.
Ein Beispiel: Das High-Tech-Unternehmen GoreTex,
mit seinem Hauptsitz in Delaware und 400 Nieder-
lassungen weltweit, ist seit 35 Jahren hoch profi-
tabel. Keine Einheit, kein Standort weist eine Kopf-
größe von mehr als 150 Personen auf. Formale
Hierarchien lehnt dieses Unternehmen ab. Eine Visi-
tenkarte von Gore wird immer nur den Titel Associ-
ate aufweisen. Bei Gore nennen sich die Führungs-
personen „Sponsoren“ und „Mentoren“. Und dieses
Unternehmen ist sehr erfolgreich. Es wächst, indem
es sich zerlegt. Es wächst mikrobakteriell.
Auf dem Weg zu diesen neuen Strukturen müssen
sich kleine und große Unternehmen von vielen lieb
gewordenen Gewissheiten verabschieden. Weder
Konsumenten noch Märkte noch Mitarbeiter lassen
sich in Zukunft „steuern“. Statt strategischer Meis-
terleistungen wird die Wirtschaftswelt der Zukunft
vielmehr von vielen kleinen evolutionären Anpas-
sungsschritten handeln. Dabei gilt es, die Basis der
Lernprozesse in die gesamte Organisation hinein zu
verbreitern und einen Organismus zu erzeugen, der
sich in angemessener Geschwindigkeit ständig neu
erfinden kann.

Österreichs Probleme und Potenziale
In der österreichischen Firmenlandschaft liegen
Modernität und Struktur-Konservativismus nahe
beieinander. Das hat seine Gründe in der Geschich-
te des Landes und seinen Standort-Spezifika.
> Während der Nachkriegszeit entwickelte die
österreichische Industrie schnell eine moderne Pro-
duktivitätsstruktur. Der großen Montan- und Indus-
triekrise der späten 70er Jahre wurden „Vorzeige-
werke“ entgegengesetzt, wie etwa das Voest-Stahl-
werk in Linz. Im Grazer Automobilcluster kann man
heute noch den Vorteil einer gut ausgebildeten
Facharbeiterschaft erkennen.
> Im Bankenwesen und der Dienstleistungsstruk-
tur herrschen derweil bis heute große Probleme.
Banken und Versicherungen sind stark in der Struk-
tur von Besitzständen organisiert; die jüngste Fu-
sionswelle hat an den internen Strukturen wenig
geändert.
> Der Tourismussektor, der immerhin ein Fünftel
des österreichischen Bruttosozialprodukts garantiert,
ist extrem kleinteilig organisiert und krisenanfällig
durch Verschiebungen der Nachfrage in den High-
Service-Bereich. Durch neue Kooperationen wird hier
der Versuch einer Vernetzung unternommen, dieser
Versuch muss aber durch Internationalisierung und
weitere Fokussierungen ergänzt werden, um ein
großes Hotelsterben zu vermeiden.
70
Living Companies
> Der Handelssektor wird nur durch eine konse-
quente Ost-Öffnung in den mitteleuropäischen
Raum ein komplettes Aufkaufen durch supranatio-
nale Ketten vermeiden können.
> Die vielen agilen mittelständischen Nischenplay-
er mit Produkt-Unikaten spielen auch hier wieder
eine Avantgarde-Rolle. Sie öffnen den österreichi-
schen Marktraum nach außen, sorgen für Innovati-
onspotenzial und Dynamik.
Mögliche Handlungsfelder für Österreich:
> Entwicklung einer innovativ-magischen Herstel-
lermarke „Made in Austria“ oder einer entsprechen-
den Standort-Marke.
> Weiterentwicklung kooperativer Netzwerk-Mo-
delle in kreativen Branchen (Tourismus, Gastrono-
mie, Design, Food).
> Entwicklung eines Unternehmens-Leitkulturbil-
des für österreichische Unternehmen im Sinne der
„Next Economy“: Unternehmen mit Herz, Verstand
und Phantasie.
Living Companies

Innovation delivered.
Avaya und Accenture: Outsourcing der Aus- und Weiterbildung

Avaya lagert seine Aus- und Weiterbildungsmaß- Die gemeinsam mit Accenture entwickelte Lösung
nahmen im Rahmen der Avaya Corporate University bestand unter anderem darin, die gesamte Aus- und
an Accenture aus. Weiterbildung, einschließlich des Managements der
Corporate University, des globalen Netzwerks an
Avaya gilt als der führende Anbieter von Sprach- Trainern und externen Partnern, an Accenture aus-
und Datennetzwerken sowie Kommunikationssyste- zulagern. Im Rahmen des Outsourcing-Vertrages
men und -services für Unternehmen, Behörden und wurden 230 Avaya-Mitarbeiter von Accenture über-
andere Organisationen. Das Unternehmen, ein Spin- nommen, der Mehrjahresvertrag führt zu Einsparun-
out von Lucent, entwickelt, baut und managt Kom- gen von 15 Prozent der Kosten für Avaya. Das An-
munikationsnetzwerke für mehr als eine Million Un- gebot an eLearning-Maßnahmen konnte von einem
ternehmen weltweit, darunter auch 90 Prozent der bis dato geringem Anteil auf rund 80 Prozent des
„Fortune 500“. Auf der Grundlage der Avaya-Lösun- gesamten Trainingsangebotes erhöht werden. Die
gen können Unternehmen aller Größenordnungen Entwicklung der Trainingsinhalte erfolgt nunmehr
ihre Netze optimieren und unter den Aspekten der nach einheitlichen Standards und die globale Aus-
Sicherheit und Zuverlässigkeit produktiver nutzen. und Weiterbildungsinfrastruktur wurde harmoni-
siert. Das Lehrangebot umfasst rund 900 produkt-
Im Rahmen der Avaya Corporate University werden und technisch-orientierte Trainings sowie 900 Kurse
derzeit rund 2000 Kurse angeboten. Das Aus- und für Business Skills und es ist nunmehr gewährleistet,
Weiterbildungsangebot für Mitarbeiter, Kunden und dass das Trainingsangebot auf die strategischen Er-
Geschäftspartner umfasst sowohl die berufliche als fordernisse des Unternehmens abgestimmt ist.
auch persönliche Weiterentwicklung, IT-Know-how
sowie Anwenderkenntnisse für Avayas Sprach- und Durch diese Maßnahmen konnten insbesondere die
Datenapplikationen. Servicequalität und Flexibilität der Nutzung gestei-
gert werden – bei gleichzeitiger Senkung der Kos-
Die Herausforderung für Avaya bestand unter an- ten. Der Zeitaufwand, insbesondere für Reisezeiten
derem darin, die Wertschöpfung der Corporate und Administration, konnte signifikant reduziert
University zu steigern, die Investitionen und Teil- werden. Durch das vermehrte Angebot an eLear-
nehmerzahlen zu optimieren und die Abhängigkeit ning-Kursen konnte sowohl das Ausmaß der ver-
von externen Anbietern in Bezug auf Entwicklung mittelten Inhalte als auch die Zahl der erreichten
und Erbringung von Ausbildungsleistungen zu re- Teilnehmer gesteigert werden. Die Investitionen für
duzieren. Gleichzeitig galt es, Prozesse zur Budget- Aus- und Weiterbildung wurden auf die Kernkom-
transparenz zu implementieren und die hohe Ab- petenzen des Unternehmens fokussiert, dadurch
hängigkeit von durch Trainer persönlich durchge- kann auch flexibel auf veränderte Erfordernisse ein-
führte Trainings zu minimieren, um dadurch Kos- gegangen werden. Nicht zuletzt bieten sich auch
tendegression zu ermöglichen. für das Lehrpersonal der Avaya University attrakti-
vere Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten.

71
Ansprechpartner:

Österreich

Dr. Doris Ladewig, Marketing & Communications

Schottenring 16 (Börsegebäude)
A-1010 Wien
Tel. +43 1 20502-33860
doris.ladewig@accenture.com

Deutschland

Sonja Fink, Media Relations

Campus Kronberg 1
D-61476 Kronberg
Tel. +49 6173 94 66273
sonja.fink@accenture.com

Schweiz

Dr. Daniel M. Frey, Marketing & Communications

Fraumünsterstraße 16
CH-8001 Zürich
Tel. +41 1 219-5513
daniel.m.frey@accenture.com

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Accenture ist einer der weltweit führenden Management-
und Technologie-Dienstleister. Mit seinem Unternehmens-
netzwerk, das die Beratungs- und Outsourcing-Expertise
des Unternehmens durch strategische Allianzen, Betei-
ligungen und andere Leistungsbereiche erweitert, liefert
Accenture innovative Lösungen, mit denen Kunden aller
Branchen ihre Visionen schnell und erfolgreich umsetzen
können. Mit über 75.000 Mitarbeitern in 47 Ländern
erwirtschaftete das Unternehmen im vergangenen Fiskal-
jahr (zum 31. 8. 2002) einen Nettoumsatz von 11,57 Milli-
arden US-Dollar.

www.accenture.at

www.accenture.ch

www.accenture.de

www.accenture.com
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Österreich
Wien
Börsegebäude
Schottenring 16
A-1010 Wien

Deutschland
Frankfurt
Campus Kronberg 1
D-61476 Kronberg

Düsseldorf
Kaistraße 20
D-40221 Düsseldorf

München
Maximilianstraße 35
D-80539 München

Schweiz
Zürich
Fraumünsterstraße 16
CH-8001 Zürich