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2005
1. Einführung
Die Wissenschaftliche Gesellschaft für Krankenhaustechnik (WGKT) hat im Jahr 2005 vier
Empfehlungen - eine Basisempfehlung und drei spezielle Ergänzungen - zur Verbesserung
logistischer Prozesse im Krankenhaus fertig gestellt und veröffentlicht. Beteiligt war ein
Arbeitskreis hochkarätiger Fachleute aus Kliniken, der Wissenschaft und aus
Dienstleistungs- und Beratungsunternehmungen unter Leitung des Verfassers dieses
Artikels. Die Empfehlungen zeigen Verbesserungspotenziale für den gesamten
Logistikprozess von der Nutzeranforderung über die Stufen Einkauf, Lieferung, Transport,
Lagerung, Verbrauch und Dokumentation bis zur Entsorgung von Medizinprodukten und
allgemeinen Wirtschaftsgütern auf. Sie beinhalten sowohl grundsätzliche Ansätze wie z.B.
die Entwicklung des operativen Einkaufs zu einem strategischen Einkauf als auch
praxisorientierte und konkret umsetzbare Verbesserungsvorschläge für alle Stufen des
Logistikprozesses.
Unter Logistikkosten ist der Aufwand an Dienstleistungen sowie an Lager-, Transport und
Organisationsmitteln zu verstehen, der erforderlich ist, die gesamte Materialbeschaffung und
-bereitstellung sicherzustellen. Der Materialwert selbst zählt nicht zu den Logistikkosten.
Moderne Logistik im Krankenhaus muss heute sowohl den funktionellen als auch den
betriebswirtschaftlichen Anforderungen gerecht werden und die einzelnen Leistungen und
Aufgabenbereiche transparent gestalten:
Zur Optimierung des logistischen Gesamtprozesses ist auf alle Glieder der Kette Einfluss zu
nehmen. Zielsetzung ist die Ablauf- und Kostenoptimierung der gesamten Prozesskette
Krankenhauslogistik, insbesondere durch eine weitgehend papierlose Verknüpfung aller
Glieder in einer geeigneten IT-Struktur.
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Krankenhäuser haben die Möglichkeit, durch konsequenten strategischen Einkauf und durch
Prozessverbesserungen schnell Kosteneinsparungen zu realisieren und die
Beschaffungsabläufe zu verschlanken. Die Möglichkeiten des strategischen
Beschaffungsmanagements in deutschen Krankenhäusern sind jedoch nicht immer
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- Die Ziele des Einkaufs mit den Zielen des Krankenhauses in Einklang zu bringen
- Die Prüfung und Entscheidung für einen eigenen strategischen Einkauf oder für
eine Einkaufskooperation zu treffen
- Die Teilevielfalt und die Anzahl der Lieferanten zu reduzieren
- Sich auf die Materialien zu konzentrieren, die einen hohen Einfluss auf
die medizinischen Leistungen haben.
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Nicht nur die anfallende Müllmenge im Krankenhaus ist ein Problem, auch deren
Zusammensetzung hat sich stark geändert. Grundsätzlich muss angestrebt werden,
unnötiges Müllaufkommen zu vermeiden, verwertbare Bestandteile zu verwerten (z.B.
Recycling, Leergutnutzung, Kompost, Rückgewinnung von Metallen). Besondere Relevanz
erhält das Thema Entsorgung im Krankenhaus durch die Tatsache, dass ein Patient die
doppelte bis dreifache Menge an Abfall verursacht und gleichzeitig die dreifache Menge an
Energie und Wasser verbraucht wie zu Hause.
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Das Klinikum Augsburg wurde Ende der 70iger Jahre in Kompaktbauweise errichtet. Es hat
heute rund 1.400 Betten und 4.900 Beschäftigte, davon 170 im Bereich Logistik (ohne
Technik, aber incl. Zentralapotheke). Das gesamte Beschaffungsvolumen (incl. Technik,
Baumaßnahmen und Apotheke) betrug im Jahr 2004 Mio 93,2 €und gliedert sich wie folgt:
Beschaffungsvolumen 2004
Einkauf 22.325.172,07 €
Apotheke 31.547.764,65 €
Technik 36.444.460,93 €
Diagnostika 2.920.460,06 €
SUMME 93.237.857,71 €
In dem Projekt analysiert und optimiert wurde ein engerer Bedarf an Medizin- und
Wirtschaftsgütern (ohne Baumaßnahmen und Technik) mit mehr als 20.000 Produkten und
einem finanziellen Jahresvolumen von rund 44 Mio €.Rund ¾ davon sind Durchläufer, d.h.
Artikel, die nicht im Lager vorgehalten, sondern extern eingekauft werden. Diese
Bestellungen erfolgten bisher in Papierform von den Stationen über die Einkaufsabteilungen
(per Hauspost) zu den Lieferanten; der damit verbundene Aufwand an Papier, Kopier- und
Ablagevorgängen war immens. Nur die rd. 13% Lagerartikel können bereits per EDV von
den Stationen im Lager abgerufen werden.
Die Einkaufs- und Logistikprozesse blieben seit Gründung des Klinikums nahezu
unverändert. Eine Ist-Analyse im Jahr 2004 zeigte Handlungsbedarf in vielen Punkten:
Logistik-Organisation
Einkauf
Optimierung nach Artikelgruppen, Standardisierung der Artikelstammdaten,
Bedarfsmeldung Stationen
Belieferung Interne Lagerung / Transport AWT
Optimierung Lagerartikel / Zentrallager
Transporte und Umpackvorgänge
Externe Beschaffung / Durchläufer
Daraus wurden –zusammen mit einer Arbeitsgruppe des Klinikums - folgende Zielsetzungen
zur Optimierung der gesamten Materiallogistik entwickelt:
Die Umsetzung dieser Maßnahmen läuft erfolgreich seit Jan. 2005 und ist weitestgehend
abgeschlossen. Die größten Probleme bestanden in der Anpassung der EDV, da die
vorhandene Software zunächst nicht alle Anforderungen erfüllen konnte. Insgesamt zeigten
sich aber innerhalb weniger Monate erhebliche Rationalisierungseffekte in der gesamten
Materiallogistik in Form wesentlich schnellerer und zuverlässigerer Beschaffungs- und
Belieferungsvorgänge, in einer höheren Transparenz der Verfügbarkeit und erheblichen
Reduzierungen in der Personalbelastung und des Papieraufkommens in der Logistik und auf
den Stationen. Die Einspareffekte in den Prozesskosten betreffen somit nicht nur die
Logistikabteilungen, sondern nahezu alle medizinischen Stationen.
Verfasser