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Beschaffungsmanagement für
Medizintechnik und Medicalprodukte
I VORWORT 5
II ZUSAMMENFASSUNG 7
BCG
The Boston Consulting Group (BCG) ist der Pionier und führende Vertreter der
strategischen Unternehmensberatung. In enger Zusammenarbeit mit unseren
Kunden arbeiten wir an der Schaffung und Durchsetzung von Wettbewerbs-
vorteilen.
BCG wurde 1963 in Boston gegründet und arbeitet heute in 58 Ländern mit
36 Büros weltweit.
Wenn Sie mehr über uns erfahren möchten, besuchen Sie unsere Webseite
www.bcg.de.
Für Auskünfte und Nachdruckgenehmigungen wenden Sie sich bitte an BCG unter
folgender Adresse:
BCG
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I VORWORT
Die Kosten für die stationäre Versorgung in Deutschland stellen mit 34 % den
größten Block der Ausgaben der gesetzlichen Krankenkassen dar. Gesetzgeber
und Krankenkassen versuchen seit längerer Zeit, durch Budgetierung der
Krankenhausausgaben sowie durch strengere Qualitätsanforderungen die
Kosten der stationären Versorgung zu begrenzen.
Bei der vorliegenden Studie der Boston Consulting Group stand daher die
Frage im Vordergrund, inwieweit Krankenhäuser heute die Potenziale im
Beschaffungsmanagement der Medizinprodukte ausschöpfen. – Welche
Ansätze haben sich bewährt und sind gängige Praxis, welche neuen Ansätze
versprechen zusätzliches Potenzial? Zu diesem Zweck haben wir in einer
umfassenden Stichprobe insgesamt 80 Krankenhausmanager zu diesem
Thema befragt.
Wir möchten uns an dieser Stelle sehr herzlich bei allen Krankenhäusern sowie
zahlreichen Experten aus der Industrie und Krankenhauseinkaufsgemein-
schaften bedanken, die sich an dieser Untersuchung beteiligt haben.
Besonderer Dank gilt dabei auch den BCG-Mitarbeitern Dr. Milena Sovric,
Dr. Markus Rechlin, Christian Mathesius und Britta Wöhlcke für ihren Einsatz
bei der Konzeption und Durchführung der Untersuchung.
Für Anregungen und Rückmeldungen zu dieser Studie sind wir Ihnen sehr
dankbar. Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an
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II EXECUTIVE-SUMMARY
DEUTSCHENKRANKENHÄUSERN
EINGESETZTEN EINKAUFSHEBEL
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BESONDERS HERAUSZUHEBEN:
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Obwohl die Höhe der Einsparungen durchaus beträchtlich ist, machen diese
Berechnungen deutlich, dass professionelles Beschaffungsmanagement allein
nicht ausreichend ist als Antwort auf die sich verändernden Rahmenbedingun-
gen. Krankenhäuser müssen sich auch sehr intensiv mit der Überprüfung ihrer
strategischen Positionierung und ihres Leistungsportfolios befassen, um dauer-
haft wettbewerbsfähig zu bleiben.
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Gegenwärtig wird der Einfluss der ärztlichen und der kaufmännischen Seite in
etwa gleich groß eingeschätzt. Erwartungsgemäß ist der ärztliche Einfluss bei
speziellen Medicalprodukten mit 48 % am höchsten. Mit 15 % ist der Einfluss
der Technik bei der Medizintechnik größer als der Einfluss des Pflegepersonals.
Für die Zukunft erwarten 62 % der Studienteilnehmer, dass in Summe die
Bedeutung der Verwaltung und damit der kaufmännische Aspekt für das
Beschaffungsmanagement noch weiter zunehmen wird.
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Abbildung 3: Kaufkriterien
Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung der Prozesskosten für die
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Krankenhäuser ist allerdings zu erwar-
ten, dass die Bedeutung von Prozess-/Lebenszykluskosten für die
Entscheidungsfindung weiter zunehmen wird.
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Nach Einschätzung der Studienteilnehmer ist allerdings das Potenzial der ein-
zelnen Einkaufshebel noch lange nicht ausgeschöpft – in allen Bereichen wird
weiteres Verbesserungspotenzial für möglich gehalten.
An der Spitze der Prioritätenliste steht hierbei die interne Prozessoptimierung
durch den Lieferanten mit 80 % der Nennungen. Darunter fallen insbesonde-
re die Kosten der Beschaffung, die mit Bestellung, Logistik und Lagerung ver-
bunden sind.
An die zweite Stelle wird mit etwa 78 % die partnerschaftliche Entwicklung an
der Kunden- und Lieferantenschnittstelle gesetzt. Mit diesem Hebel zielen die
Krankenhäuser insbesondere auf eine Produktivitätsverbesserung der klini-
schen Prozesse ab.
Abbildung 6: Ausblick
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Nach den Ergebnissen der Studie werden Prozesskosten heute in nur geringem
Umfang bei der Kaufentscheidung berücksichtigt.
In zahlreichen Fällen würde jedoch eine stärkere Betrachtung der
Prozesskosten für das Krankenhaus in Summe Vorteile bringen. Ein Beispiel
hierfür ist die minimal-invasive Behandlung von Leistenhernien, die nach
Studien des British Medical Journal mit Hilfe der laparoskopischen Technik nie-
drigere Gesamtprozesskosten für ein Krankenhaus verursacht als konventio-
nelle offene OP-Verfahren. Die höheren Materialkosten für Medizinprodukte
werden hierbei durch kürzere Verweildauern und geringeren Personaleinsatz
mehr als ausgeglichen.
Volkswirtschaftlich gesehen, unter Einbeziehung von Arbeitsausfallszeiten, fällt
der Vergleich sogar noch günstiger zugunsten der minimal-invasiven Verfahren
aus. Einige US-Krankenversicherungen tragen dieser Tatsache bereits
Rechnung, indem sie höhere Vergütungen für minimal-invasive Verfahren an
Kliniken zahlen.
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Für die Hersteller von Medizinprodukten bedeutet dies, dass sie ihre Geschäfts-
strategien und ihr jeweiliges Produkt- und Leistungsportfolio auf die sich ver-
ändernden Kundenanforderungen ausrichten müssen.
Aus unserer Sicht bieten sich für die Medizinproduktehersteller drei wesentli-
che Handlungsfelder:
1. Differenziertere Vertriebsstrategien: ein auf die sich wandelnden
Entscheidungsstrukturen abgestimmter Vertriebsansatz.
2. Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios: systema-
tische Überprüfung und Schärfung der strategischen Positionierung
(z. B. Kostenführer, Innovationsführer, Systemanbieter, Konsolidie-
rungsführer) des Produkt- und Leistungsportfolios.
3. Stärkung der Produktivität der Vertriebsmitarbeiter: Stärkung der
Eigenverantwortung und Eigeninitiative der Vertriebsmitarbeiter.
1 DIFFERENZIERTERE VERTRIEBSSTRATEGIEN
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Als zweites Handlungsfeld ist die systematische Überprüfung des Produkt- und
Leistungsportfolios zu nennen. Als Methodik kann hierbei auf die eingangs ver-
wendete Segmentierung der Beschaffungsgüter entlang der beiden
Dimensionen Produktkomplexität und Beschaffungsmarktcharakteristik
zurückgegriffen werden.
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Zahlreiche Studien haben sich in den letzten Jahren mit dem sich ändernden
Einkaufsverhalten von Krankenhäusern beschäftigt. Unseres Wissens handelt
es sich bei der vorliegenden Studie um die erste Studie, die differenziert nach
den drei Hauptsegmenten von Medizinprodukten das Einkaufsverhalten unter-
sucht hat. Wie eingangs beschrieben, wurden dabei Medizinprodukte im
Hinblick auf ihre unterschiedlichen Anforderungen an das Beschaffungs-
management in drei Gruppen unterteilt:
• Medizintechnik – Investitionsgüter medizinischer Geräte und Systeme
inkl. Zubehör aller Art wie beispielsweise Ultraschall, Röntgengeräte,
Labordiagnostikasysteme.
• Spezielle Medicalprodukte – Hochtechnologieprodukte wie beispielsweise
Schrittmacher, Herzklappen, Implantate, Katheter etc.
• Einfache Medicalprodukte – typische Einweg- und Verbrauchsmaterialien
wie beispielsweise Verbandsmaterial, Tupfer und Spritzen.
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BCG Deutschland
Tel.: 069 91 50 20
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