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Aktuelle Trends im

Beschaffungsmanagement für
Medizintechnik und Medicalprodukte
I VORWORT 5

II ZUSAMMENFASSUNG 7

III MEDIZINPRODUKTE AUS SICHT DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS 11

IV ERGEBNISSE DER STUDIE 13

V HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR KRANKENHÄUSER 17

VI HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR MEDIZINPRODUKTEHERSTELLER 23

VII METHODIK DER STUDIE 27

BCG
The Boston Consulting Group (BCG) ist der Pionier und führende Vertreter der
strategischen Unternehmensberatung. In enger Zusammenarbeit mit unseren
Kunden arbeiten wir an der Schaffung und Durchsetzung von Wettbewerbs-
vorteilen.

BCG wurde 1963 in Boston gegründet und arbeitet heute in 58 Ländern mit
36 Büros weltweit.

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Aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für Medizintechnik


und Medicalprodukte

I VORWORT

Die Kosten für die stationäre Versorgung in Deutschland stellen mit 34 % den
größten Block der Ausgaben der gesetzlichen Krankenkassen dar. Gesetzgeber
und Krankenkassen versuchen seit längerer Zeit, durch Budgetierung der
Krankenhausausgaben sowie durch strengere Qualitätsanforderungen die
Kosten der stationären Versorgung zu begrenzen.

Mit der geplanten Einführung der DRG (Diagnosis-Related Groups) in 2004


erreichen die gesetzgeberischen Maßnahmen eine neue Qualität. Bei fixen
Erlösen für definierte medizinische Leistungen geraten Krankenhäuser unter
noch stärkeren Produktivitätsdruck. Auf der strategischen Seite werden sich
Krankenhäuser verstärkt mit Zusammenschlüssen und einer Neuausrichtung
ihres Leistungsportfolios befassen müssen. Auf der operativen Seite rückt
neben Verbesserung der internen Abläufe eine Professionalisierung des
Beschaffungsmanagements stärker in den Vordergrund. Innerhalb der zu
beeinflussenden Beschaffungskosten eines Krankenhauses stellen die
Medizinprodukte mit etwa 15 % und einem Gesamtvolumen von ca. € 8 Mrd.
p. a. in Deutschland ein bedeutsames Feld für Optimierungsbemühungen dar.
Das Potenzial ist noch größer zu veranschlagen, rechnet man die internen
Prozesskosten im Zusammenhang mit Medizinprodukten mit ein.

Bei der vorliegenden Studie der Boston Consulting Group stand daher die
Frage im Vordergrund, inwieweit Krankenhäuser heute die Potenziale im
Beschaffungsmanagement der Medizinprodukte ausschöpfen. – Welche
Ansätze haben sich bewährt und sind gängige Praxis, welche neuen Ansätze
versprechen zusätzliches Potenzial? Zu diesem Zweck haben wir in einer
umfassenden Stichprobe insgesamt 80 Krankenhausmanager zu diesem
Thema befragt.

Wir möchten uns an dieser Stelle sehr herzlich bei allen Krankenhäusern sowie
zahlreichen Experten aus der Industrie und Krankenhauseinkaufsgemein-
schaften bedanken, die sich an dieser Untersuchung beteiligt haben.
Besonderer Dank gilt dabei auch den BCG-Mitarbeitern Dr. Milena Sovric,
Dr. Markus Rechlin, Christian Mathesius und Britta Wöhlcke für ihren Einsatz
bei der Konzeption und Durchführung der Untersuchung.

Für Anregungen und Rückmeldungen zu dieser Studie sind wir Ihnen sehr
dankbar. Bei Rückfragen wenden Sie sich bitte an

Dr. Alexander Kirstein


Vice President

The Boston Consulting Group


Stadttor 1
40219 Düsseldorf
E-Mail: kirstein.alexander@bcg.com

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Aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für Medizintechnik


und Medicalprodukte

II EXECUTIVE-SUMMARY

1 ZUNEHMENDE PROFESSIONALISIERUNG DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS IN

DEUTSCHENKRANKENHÄUSERN

1.1 INTERDISZIPLINÄRE EINKAUFSTEAMS SIND ETABLIERT

Einkaufsentscheidungen für Medizinprodukte werden heute überwiegend in


interdisziplinären Teams von Ärzten, Pflegepersonal, Verwaltung, Technik und
Einkaufsgemeinschaften getroffen. Der Einfluss der Ärzte ist mit 48 % bei spe-
ziellen Medicalprodukten am höchsten, bei einfachen Medicalprodukten ist der
Einfluss der Verwaltung mit 41 % am höchsten.

1.2 DIFFERENZIERTE KAUFKRITERIEN WERDEN FÜR MEDIZINTECHNIK, SPEZIELLE

UND EINFACHE MEDICALPRODUKTE ANGELEGT

Im Rahmen dieser Studie werden die Medizinprodukte in drei Gruppen unter-


teilt: Medizintechnik in Form von Geräten und Systemen als Investitionsgüter,
spezielle Medicalprodukte als Hochtechnologieprodukte und einfache
Medicalprodukte als typisches Einweg- und Verbrauchsmaterial.

Aufgrund des allgemeinen Kostendrucks spielt auch bei Medizinprodukten der


Preis mit 44 % die dominante Rolle bei Kaufentscheidungen. Allerdings wen-
den Krankenhäuser differenziert nach Medizinproduktsegmenten eine unter-
schiedliche Gewichtung der Kriterien an. Während bei der Medizintechnik
Produkteigenschaften und Service mit 50 % zusammen eine große Rolle spie-
len, dominiert bei einfachen Medicalprodukten mit 58 % eindeutig der Preis die
Kaufentscheidungen.

1.3 LIEFERANTENMANAGEMENT UND EINKAUFSBÜNDELUNG SIND DIE AM HÄUFIGSTEN

EINGESETZTEN EINKAUFSHEBEL

Reduzierung des Lieferantenportfolios, regelmäßige Überprüfung der Qualität


und Konditionen sowie eine stärkere Zentralisierung und Bündelung des
Einkaufs werden von den Kliniken derzeit bei etwa 60 % der Medizinprodukte
eingesetzt. Einfache Medicalprodukte werden hierbei am aktivsten gemanagt
und erreichen auch die höchsten Werte hinsichtlich der Standardisierung des
Produktportfolios.

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und Medicalprodukte

2 DAS POTENZIAL IM BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IST JEDOCH


REALISIERBARE

NOCH NICHT AUSGESCHÖPFT. DREI ANSATZPUNKTE SIND FÜR DIE ZUKUNFT

BESONDERS HERAUSZUHEBEN:

2.1 STÄRKERE BÜNDELUNG DES EINKAUFSVOLUMENS IN ÜBERREGIONALEN EINKAUFS-


GEMEINSCHAFTEN

Nur etwa 35 % der Krankenhäuser nutzen Einkaufsgemeinschaften in nen-


nenswertem Umfang. Zusätzliches Potenzial ist vorhanden, sollten
Krankenhäuser konsequenter als zurzeit mit Einkaufsgemeinschaften koope-
rieren und dadurch zusätzliche Bündelungseffekte realisieren.

2.2 STÄRKERE BERÜCKSICHTIGUNG VON PROZESSKOSTEN BEI KAUFENTSCHEIDUNGEN

Prozesskosten werden in Summe mit 8 % zurzeit zu wenig in den Entschei-


dungsprozess mit einbezogen. In zahlreichen Fällen würde jedoch eine stärke-
re Gewichtung der Prozesskosten für das Krankenhaus in Summe Vorteile brin-
gen. Daraus eventuell entstehende höhere Kosten für Medizinprodukte werden
oftmals durch Einsparungen bei den Prozesskosten aufgewogen.

2.3 AUSBAU DER KOOPERATIONEN MIT LIEFERANTEN

Kooperationen mit Lieferanten sollten entlang von zwei Dimensionen ausge-


baut werden:
• Kooperationen zur Senkung der Beschaffungskosten insbesondere bei
einfachen und speziellen Medicalprodukten. Im Vordergrund stehen hier
etwa der Einsatz von elektronischen Bestellplattformen und modernen
Logistikdienstleistungen.
• Partnerschaften mit Medizintechniklieferanten zur Optimierung der klini-
schen Prozesse. Im Vordergrund stehen hier integrierte Produkte-,
Dienstleistungs- und IT-Konzepte, die die Produktivität von einzelnen
Funk-tionsbereichen deutlich steigern können.

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3 WEITERREICHENDE EINSPARPOTENZIALE VON CA. € 2,6 MRD. P. A. SIND REA-


LISIERBAR

In Summe ergeben erste Abschätzungen, dass eine weitergehende


Professionalisierung des Einkaufs zusätzliche Einsparpotenziale von € 2,6 Mrd.
p. a. bietet.
Die Einsparungen lassen sich dabei überwiegend durch verringerte
Prozesskosten erzielen. Bei Medizinprodukten liegt das Einsparpotenzial bei
etwa € 0,9 Mrd. p. a.

4 FAZIT: PROFESSIONELLES BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IST EIN WICHTIGER


HEBEL – ISOLIERT ALLERDINGS NICHT AUSREICHEND

Obwohl die Höhe der Einsparungen durchaus beträchtlich ist, machen diese
Berechnungen deutlich, dass professionelles Beschaffungsmanagement allein
nicht ausreichend ist als Antwort auf die sich verändernden Rahmenbedingun-
gen. Krankenhäuser müssen sich auch sehr intensiv mit der Überprüfung ihrer
strategischen Positionierung und ihres Leistungsportfolios befassen, um dauer-
haft wettbewerbsfähig zu bleiben.

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und Medicalprodukte

III MEDIZINPRODUKTE AUS SICHT DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS

Aus Sicht des Beschaffungsmanagements stellen Medizinprodukte eine sehr


heterogene Produktgruppe dar. Um zu verlässlichen Aussagen über das
Einkaufsverhalten von Krankenhäusern zu kommen, ist daher eine differen-
zierte Betrachtung einzelner Segmente erforderlich. Für diese Studie haben wir
auf eine Systematik aus der Privatwirtschaft zurückgegriffen, die sich in zahl-
reichen Einkaufsinitiativen bewährt hat.
Diese Segmentierung unterscheidet Produktgruppen anhand der Dimensionen
Produktkomplexität und Beschaffungsmarktcharakteristik. Produktkomplexität
umfasst hierbei beispielsweise die technische Komplexität, Qualitätsanforde-
rungen sowie Handhabbarkeit. Beschaffungsmarktcharakteristik beschreibt
beispielsweise den Konsolidierungsgrad der Lieferantenstruktur und Kosten für
einen Lieferantenwechsel.

Angewandt auf Medizinprodukte ergibt sich hieraus vereinfacht eine Einteilung


in drei wesentliche Hauptgruppen:

• Medizintechnik – Investitionsgüter medizinischer Geräte und Systeme


inkl. Zubehör aller Art wie beispielsweise Ultraschall, Röntgengeräte,
Labordiagnostikasysteme.

• Spezielle Medicalprodukte – Hochtechnologieprodukte wie beispiels-


weise Schrittmacher, Herzklappen, Implantate, Katheter etc.

• Einfache Medicalprodukte – typische Einweg- und Verbrauchsmateri-


alien wie beispielsweise Verbandsmaterial, Tupfer und Spritzen.

SEGMENTIERUNG VON MEDIZINPRODUKTEN

Abbildung 1: Segmentierungsansatz von Medizinprodukten

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und Medicalprodukte

IV ERGEBNISSE DER STUDIE

INTERDISZIPLINÄRE EINKAUFSTEAMS SIND ETABLIERT

Die Zeiten, zu denen Ärzte einsame Kaufentscheidungen von Medizinprodukten


trafen, scheinen in deutschen Krankenhäusern weitestgehend vorbei zu sein.
Heute überwiegen Gruppenentscheidungen unter Einbeziehung von Ärzten,
Pflegepersonal, Verwaltung, Technik und Einkaufsgemeinschaften. In vielen
Häusern haben sich mittlerweile interdisziplinäre Einkaufsteams gebildet, die
als Schaltzentrale für das Krankenhaus die Beschaffungsstrategie und das täg-
liche Beschaffungsmanagement definieren. Diese interdisziplinären
Einkaufsteams beschränken sich nicht nur auf das jeweilige Krankenhaus; viel-
fach haben sich hier bereits krankenhausübergreifende Kooperationen gebil-
det.
INTERDISZIPLINÄRE EINKAUFSTEAMS SIND ETABLIERT

Abbildung 2: Einfluss der einzelnen Funktionen auf Kaufentscheidungen

Gegenwärtig wird der Einfluss der ärztlichen und der kaufmännischen Seite in
etwa gleich groß eingeschätzt. Erwartungsgemäß ist der ärztliche Einfluss bei
speziellen Medicalprodukten mit 48 % am höchsten. Mit 15 % ist der Einfluss
der Technik bei der Medizintechnik größer als der Einfluss des Pflegepersonals.
Für die Zukunft erwarten 62 % der Studienteilnehmer, dass in Summe die
Bedeutung der Verwaltung und damit der kaufmännische Aspekt für das
Beschaffungsmanagement noch weiter zunehmen wird.

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und Medicalprodukte

DIFFERENZIERTE KAUFKRITERIEN FÜR MEDIZINTECHNIK, SPEZIELLE UND EINFACHE


MEDICALPRODUKTE

Über alle Medizinprodukte hinweg stellt aufgrund des allgemeinen


Kostendrucks der Preis mit 44 % das dominante Kaufkriterium dar. Allerdings
ist bemerkenswert, dass Krankenhäuser sehr wohl zwischen einzelnen
Medizinprodukte-Segmenten differenzieren. Bei der Medizintechnik beispiels-
weise hat der Preis mit 33 % relativ zu den anderen Segmenten das geringste
Gewicht. Hier haben Produkteigenschaften und insbesondere auch Service und
Zusatzleistungen einen hohen Stellenwert. Dies ist sicherlich verständlich bei
den teilweise 5- bis 10-jährigen Investitionszyklen bei diesen Produkten. Bei
den einfachen Medicalprodukten hingegen dominiert eindeutig der Preis mit
58 % – andere Kriterien, wie Produkteigenschaften und Service spielen hier
nur eine untergeordnete Rolle. Hier sind vergleichbare Qualitäten bei vielen
Anbietern erhältlich, sodass die Differenzierung primär über den Preis erfolgt.

DIFFERENZIERTE KAUFKRITERIEN FÜR UNTERSCHIEDLICHE MEDIZINPRODUKTE

Abbildung 3: Kaufkriterien

Vor dem Hintergrund der hohen Bedeutung der Prozesskosten für die
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Krankenhäuser ist allerdings zu erwar-
ten, dass die Bedeutung von Prozess-/Lebenszykluskosten für die
Entscheidungsfindung weiter zunehmen wird.

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und Medicalprodukte

LIEFERANTENMANAGEMENT UND EINKAUFSBÜNDELUNG DIE AM HÄUFIGSTEN EINGESETZ-


TEN EINKAUFSHEBEL

Über alle drei Produktgruppen hinweg, sind gegenwärtig das systematische


Lieferantenmanagement und die Bündelung von Einkaufsvolumina die am wei-
testen verbreiteten Einkaufshebel. Über alle Kliniken hinweg werden diese bei-
den Hebel bei etwa 60 % der Medizinprodukte eingesetzt. Im Vordergrund ste-
hen hier eine Reduzierung der Anzahl der Lieferanten, eine regelmäßige Über-
prüfung der Qualität und Konditionen sowie eine stärkere Zentralisierung der
Einkaufsverhandlungen zur Realisierung von günstigeren Staffelpreisen.
Die geringste Bedeutung nimmt gegenwärtig der Bezug von Medizinprodukten
aus Niedriglohnländern (Asien, Osteuropa) mit etwa 15 % des Einkaufsvolu-
mens ein. Vielfach ist hier die Verfügbarkeit der Produkte für deutsche
Krankenhäuser das größte Problem.

LIEFERANTENMANAGEMENT UND EINKAUFSBÜNDELUNG


DIE AM WEITESTENS VERBREITETEN EINKAUFSHEBEL

Abbildung 4: Instrumente des Beschaffungsmanagements

Eine Betrachtung nach den drei Medizinprodukt-Segmenten macht deutlich,


dass insbesondere einfache Medicalprodukte bisher am stärksten im Fokus des
Beschaffungsmanagements des Krankenhauses liegen. Das betrachtete
Einkaufsvolumen ist hierbei etwa 30 % höher als z. B. in der Medizintechnik
oder bei speziellen Medicalprodukten. Dies ist verständlich vor dem
Hintergrund, dass einfache Medicalprodukte stärker für die klassischen
Einkaufshebel geeignet sind.

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und Medicalprodukte

EINFACHE MEDICAL-PRODUKTE AM STÄRKSTEN IM FOKUS


DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS

Abbildung 5: Instrumente des Beschaffungsmanagements nach Produktsegmenten

Nach Einschätzung der Studienteilnehmer ist allerdings das Potenzial der ein-
zelnen Einkaufshebel noch lange nicht ausgeschöpft – in allen Bereichen wird
weiteres Verbesserungspotenzial für möglich gehalten.
An der Spitze der Prioritätenliste steht hierbei die interne Prozessoptimierung
durch den Lieferanten mit 80 % der Nennungen. Darunter fallen insbesonde-
re die Kosten der Beschaffung, die mit Bestellung, Logistik und Lagerung ver-
bunden sind.
An die zweite Stelle wird mit etwa 78 % die partnerschaftliche Entwicklung an
der Kunden- und Lieferantenschnittstelle gesetzt. Mit diesem Hebel zielen die
Krankenhäuser insbesondere auf eine Produktivitätsverbesserung der klini-
schen Prozesse ab.

PROZESSOPTIMIERUNG MIT DEM GRÖSSTEN ZUKUNFTSPOTENZIAL

Abbildung 6: Ausblick

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V HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR KRANKENHÄUSER

Zusammengefasst zeigen die Ergebnisse der Studie, dass professionelleres


Beschaffungsmanagement in den deutschen Krankenhäusern weiter auf dem
Vormarsch ist.
Wesentliche organisatorische Voraussetzungen wie etwa die Zentralisierung
des Einkaufs und die Einrichtung von interdisziplinären Einkaufsteams sind in
vielen Krankenhäusern bereits Standard. Zudem findet das aus anderen
Branchen bewährte Instrumentarium des Beschaffungsmanagements immer
größere Akzeptanz.
Die Studie zeigt allerdings auch deutlich, dass die deutschen Krankenhäuser
das vollständige Potenzial noch nicht ausgeschöpft haben.
Insbesondere sind hier drei wesentliche Ansatzpunkte für die Zukunft heraus-
zuheben:

1 STÄRKERE BÜNDELUNG DES EINKAUFSVOLUMENS IN ÜBERREGIONALEN


EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN

KRANKENHÄUSER HABEN NOCH POTENZIAL, EINEN GRÖSSEREN ANTEIL IHRES MEDIZINPRODUK-


TEBEDARFS ÜBER EINKAUFSGEMEINSCHAFTEN ZU BEZIEHEN

Nach Aussagen der Einkaufsverantwortlichen in dieser Studie nutzen erst 35 %


der Krankenhäuser Einkaufsgemeinschaften in nennenswertem Umfang im
Beschaffungsmanagement.
Dies spiegelt sich auch im Beschaffungsmix der jeweiligen Kliniken wider.

DEUTLICHE UNTERSCHIEDE IM BESCHAFFUNGSMIX DER KLINIKEN

Abbildung 7: Einkaufskanäle von Medizinprodukten

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und Medicalprodukte

Bei Kliniken, die eng mit Einkaufsgemeinschaften kooperieren, erreichen


Einkaufsgemeinschaften im Durchschnitt einen Anteil von 37 % des Einkaufs-
volumens. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um vermitteltes
Volumen. Die Krankenhäuser bestellen in der Regel nach Abfrage der verhan-
delten Konditionen direkt bei den Herstellern oder Fachhändlern. Bei den bei-
den großen Einkaufsgemeinschaften Sana und Prospitalia ist der Anteil sogar
noch wesentlich höher. Hier werden bis zu 90 % des Volumens inklusive der
Medizintechnik in Zusammenarbeit mit den Einkaufsgemeinschaften beschafft.
Bei Krankenhäusern, die nur in geringem Umfang mit Einkaufsgemeinschaften
kooperieren, ergibt sich ein völlig anderes Bild. Hier dominieren Hersteller mit
69 % die Beschaffungskanäle. Einkaufsgemeinschaften spielen hier nur eine
geringe Rolle.
Zur Realisierung von zusätzlichen Einkaufsvorteilen ist daher eine intensivere
und umfassendere Kooperation der Krankenhäuser mit den einzelnen
Einkaufsgemeinschaften anzustreben. Einzelne Einkaufsgemeinschaften, wie
beispielsweise die AGKAMED/Med4com verpflichten ihre Mitglieder bereits zu
verbindlichen Bestellungen und Lieferabnahmen. Dies hilft der AGKAMED für
ihre Mitglieder günstigere Mengenrabatte auszuhandeln, andererseits schafft
es ausreichende Planungssicherheit für die jeweiligen Hersteller.

2 STÄRKERE GEWICHTUNG VON PROZESSKOSTEN ALS KAUFKRITERIUM

PROZESSKOSTEN SOLLTEN BEI BESCHAFFUNGSENTSCHEIDUNGEN STÄRKER BERÜCKSICHTIGT WER-

DEN

Nach den Ergebnissen der Studie werden Prozesskosten heute in nur geringem
Umfang bei der Kaufentscheidung berücksichtigt.
In zahlreichen Fällen würde jedoch eine stärkere Betrachtung der
Prozesskosten für das Krankenhaus in Summe Vorteile bringen. Ein Beispiel
hierfür ist die minimal-invasive Behandlung von Leistenhernien, die nach
Studien des British Medical Journal mit Hilfe der laparoskopischen Technik nie-
drigere Gesamtprozesskosten für ein Krankenhaus verursacht als konventio-
nelle offene OP-Verfahren. Die höheren Materialkosten für Medizinprodukte
werden hierbei durch kürzere Verweildauern und geringeren Personaleinsatz
mehr als ausgeglichen.
Volkswirtschaftlich gesehen, unter Einbeziehung von Arbeitsausfallszeiten, fällt
der Vergleich sogar noch günstiger zugunsten der minimal-invasiven Verfahren
aus. Einige US-Krankenversicherungen tragen dieser Tatsache bereits
Rechnung, indem sie höhere Vergütungen für minimal-invasive Verfahren an
Kliniken zahlen.

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PROZESSKOSTEN SOLLTEN BEI EINKAUFSENTSCHEIDUNGEN


STÄRKER BERÜCKSICHTIGT WERDEN
BEISPIEL: LEISTENHERNIEN

Abbildung 8: Prozesskosten im Beschaffungsmanagement

Um diese Systematik stärker im deutschen Klinikalltag zur verankern, ist


jedoch zunächst eine bessere Transparenz über die tatsächlichen Behand-
lungskosten in den Kliniken erforderlich. Darüber hinaus sind dann auch ent-
sprechende Veränderungen in den Controlling- und Incentive-Strukturen für
den Krankenhauseinkauf vorzunehmen.

3 AUSBAU DER KOOPERATIONEN MIT LIEFERANTEN

KOOPERATIONEN ZUR SENKUNG DER BESCHAFFUNGSKOSTEN SOLLTEN INSBESONDERE FÜR EIN-

FACHE UND SPEZIELLE MEDICALPRODUKTE AUSGEBAUT WERDEN.

Zahlreiche Studien beziffern die Beschaffungskosten pro Bestellvorgang auf


umgerechnet € 80 – 100. Gerade bei häufig bestellten, einfachen Medicalpro-
dukten führt dies oft zu unnötig hohen Beschaffungskosten. Aber auch bei spe-
ziellen Medicalprodukten lohnen sich Initiativen zur Senkung der
Prozesskosten. Mittlerweile haben sich sowohl auf der Seite der elektronischen
Bestellplattformen als auch auf Seiten der Logistikdienstleister verlässliche
Kooperationspartner etabliert. Entscheidend für die Akzeptanz von derartigen
Kooperationen wird allerdings die Bereitschaft der Krankenhäuser sein, die sich
daraus ergebenden notwendigen Personaleinsparungen zur Senkung der
Beschaffungskosten umzusetzen.

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und Medicalprodukte

PARTNERSCHAFTEN ZUR OPTIMIERUNG DER KLINISCHEN PROZESSE SOLLTEN INSBESONDERE BEI

DER MEDIZINTECHNIK AUSGEBAUT WERDEN

Die Leistungsfähigkeit moderner Medizintechnik nimmt immer weiter zu.


Beispielsweise auf dem Gebiet der MR- oder CT-Technologie wurden die
Untersuchungszeiten durch neue Technologien und Software in den letzten
Jahren kontinuierlich verkürzt. Heute ist die optimale Auslastung der Geräte
das eigentliche Problem. Hier setzen Kooperationen mit Herstellern an, die auf
eine durchgängige Optimierung des gesamten klinischen Behandlungsprozes-
ses abzielen.
Häufig ist dabei eine Kombination von Produkten, neuartigen Dienstleistungen
(Applikationstraining, vorbeugende Wartung), Software (Patientenverwal-
tungsysteme) oder neuen IT-Produkten (Dokumentarchivierungssysteme)
erforderlich, um beste Ergebnisse zu erzielen.

Voraussetzung für eine breitere Umsetzung von derartigen Kooperations-


modellen ist allerdings eine stärkere Transparenz über Kosten und
Ergebnisbeitrag einzelner Abteilungen und Diagnosegruppen. Darüber hinaus
sollte sichergestellt werden, dass die Ärzte als Hauptentscheider für
Medizintechnik auch stärker in die wirtschaftliche Verantwortung genommen
werden.

FAZIT: EINE KONSEQUENTE UMSETZUNG ALLER RELEVANTEN HEBEL DES BESCHAF-


FUNGSMANAGEMENTS KANN ZU WEITEREN EINSPARUNGEN VON ETWA € 2,6 MRD. FÜR
DIE KRANKENHÄUSER FÜHREN

Eine orientierende Abschätzung von möglichen Einsparpotenzialen ergibt ein


jährliches Einsparpotenzial von ca. € 2,6 Mrd. Etwa € 900 Mio. (etwa 11 % der
heutigen Beschaffungskosten für Medizinprodukte) entfallen dabei auf
Einsparungen bei Medizinprodukten. Im internationalen Vergleich sind die
Preise in Deutschland bereits auf einem sehr niedrigen Niveau. Weitere
Einsparungen sind sicherlich durch eine stärkere Nutzung der einzelnen
Einkaufshebel Überprüfung der Lieferantenbeziehung und Einkaufsbündelung
zu erreichen, allerdings ist in vielen Fällen bereits eine Bodenbildung beim
Preisniveau erreicht. Der größere Teil der Einsparungen mit etwa € 1,7 Mrd.
p. a. entfällt dabei nach unseren Schätzungen auf krankenhausinterne, admi-
nistrative und klinische Prozesskosten. Hierin finden sich Einsparpotenziale
durch eine vermehrte elektronische Beschaffung und neue Logistikkonzepte
für Krankenhäuser. Zum anderen gehen wir davon aus, dass sich von den
€ 1,7 Mrd. Prozesskosten etwa € 1,1 Mrd. p. a. bei klinischen Prozessen reali-
sieren lassen. Dies wird in einzelnen Bereichen insbesondere auch durch

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und Medicalprodukte

moderne Medizinprodukte ermöglicht.


GESCHÄTZTES EINSPARPOTENZIAL VON € 2,6 MRD. DURCH
INTENSIVIERUNG DES BESCHAFFUNGSMANAGEMENTS

Abbildung 9: Geschätztes Einsparpotenzial

Dennoch darf bei der Stärkung des Beschaffungsmanagements in den Kliniken


nicht vergessen werden, dass sich die notwendigen Kosten- und
Kapazitätsanpassungen im Krankenhausbereich nicht alleine durch das
Beschaffungsmanagement erreichen lassen. Das errechnete Potenzial von
€ 2,6 Mrd. p. a. entspricht gerade 5 % der Gesamtkosten der deutschen Kran-
kenhäuser. Vielmehr ist eine umfassende klinikspezifische, strategische
Analyse der Marktsituation und des Wettbewerbsumfeldes erforderlich. Erst
daraus lassen sich dann Konsequenzen für eine Neuausrichtung des
Leistungsportfolios der jeweiligen Krankenhäuser ziehen. Alle Krankenhäuser
werden daher vor diesem Hintergrund ihre grundsätzliche Ausrichtung und
Managementstruktur überprüfen müssen.

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und Medicalprodukte

VI HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR MEDIZINPRODUKTEHERSTELLER

Vor dem Hintergrund des weiterbestehenden Kostendrucks und der


Finanzierungsengpässe im Gesundheitswesen ist davon auszugehen, dass das
Beschaffungsmanagement sich in den nächsten Jahren weiter professionalisie-
ren wird. Spätestens mit dem geplanten Scharfschalten der DRG-Pauschalen
in 2006 werden Krankenhäuser weitere Einsparpotenziale mobilisieren müs-
sen, um im Wettbewerb bestehen zu können.
Es ist daher zu erwarten, dass der Einfluss der Einkaufsgemeinschaften weiter
zunimmt und damit der Druck auch auf die Medizinproduktehersteller wächst.

Für die Hersteller von Medizinprodukten bedeutet dies, dass sie ihre Geschäfts-
strategien und ihr jeweiliges Produkt- und Leistungsportfolio auf die sich ver-
ändernden Kundenanforderungen ausrichten müssen.

Aus unserer Sicht bieten sich für die Medizinproduktehersteller drei wesentli-
che Handlungsfelder:
1. Differenziertere Vertriebsstrategien: ein auf die sich wandelnden
Entscheidungsstrukturen abgestimmter Vertriebsansatz.
2. Weiterentwicklung des Produkt- und Leistungsportfolios: systema-
tische Überprüfung und Schärfung der strategischen Positionierung
(z. B. Kostenführer, Innovationsführer, Systemanbieter, Konsolidie-
rungsführer) des Produkt- und Leistungsportfolios.
3. Stärkung der Produktivität der Vertriebsmitarbeiter: Stärkung der
Eigenverantwortung und Eigeninitiative der Vertriebsmitarbeiter.

1 DIFFERENZIERTERE VERTRIEBSSTRATEGIEN

Auf Grund der stärkeren Bündelung und krankenhausübergreifenden


Zusammenarbeit von Krankenhäusern bei der Beschaffung werden die
Entscheidungsstrukturen komplexer.
Neben ärztlichen Vertretern, Pflegepersonal und Krankenhausverwaltung
gewinnen gerade klinikübergreifende Einkaufsgemeinschaften an Bedeutung
und müssen in die Vertriebsaktivitäten der Hersteller mit einbezogen werden.
Die Bündelung des Einkaufsvolumens erfolgt zunehmend auf drei Ebenen – auf
der Abteilungsebene, der Krankenhausebene und der Ebene der Einkaufs-
gemeinschaften.

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Aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für Medizintechnik


und Medicalprodukte

KOMPLEXERE ENTSCHEIDUNGSSTRUKTUREN ERFORDERN


DIFFERENZIERTE VERTRIEBSANSÄTZE

Abbildung 10: Drei Ebenen der Bündelung des Einkaufsvolumens

Die typischerweise nach Produktgruppen und regionalen Verkaufsgebieten


ausgerichteten Vertriebsstrukturen vieler Medizinproduktanbieter bilden diese
veränderten Entscheidungsstrukturen nicht vollständig ab. Hier bieten sich als
mögliche Lösungsansätze die Einrichtungen von Key-Account-Management-
Strukturen für die jeweiligen Entscheidungsebenen an. Abteilungsspezifische
Key-Account-Manager (KAM) betreuen hierbei eine gesamte Abteilung über
verschiedene Produktgruppen hinweg (z. B. Chirurgie, Kardiologie), kranken-
hausspezifische KAMs betreuen ein gesamtes Krankenhaus und einkaufsge-
meinschaftsspezifische KAMs betreuen diese Kundengruppen und verhandeln
gegebenenfalls auch bundesweit das jeweilige Produktportfolio und die
Einkaufskonditionen.

2 WEITERENTWICKLUNG DES PRODUKT- UND LEISTUNGSPORTFOLIOS

Als zweites Handlungsfeld ist die systematische Überprüfung des Produkt- und
Leistungsportfolios zu nennen. Als Methodik kann hierbei auf die eingangs ver-
wendete Segmentierung der Beschaffungsgüter entlang der beiden
Dimensionen Produktkomplexität und Beschaffungsmarktcharakteristik
zurückgegriffen werden.

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Aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für Medizintechnik


und Medicalprodukte

KONSEQUENTE WEITERENTWICKLUNG DES PRODUKT- UND LEISTUNGSPORTFOLIOS

Abbildung 11: Ansätze für Neupositionierung


Am Beispiel der wenig differenzierten Produktgruppen in einem offenen
Beschaffungsmarktumfeld (linker unterer Quadrant) sollen die möglichen
Ansätze zur Stärkung der eigenen Positionierung erläutert werden.
Grundsätzlich ergeben sich hierbei vier unterschiedliche Ansätze:

• Kostenführer: Ist die eigene Kostenposition wettbewerbsfähig bzw. sind


konkrete Lösungsansätze vorhanden, wie eine führende Kostenposition
erreicht werden kann, um in einem Preiswettbewerb zu bestehen?

• Innovationsführer: Ist die Produktgruppe am Beginn/in der Mitte ihres


Lebenszyklus und sind konkrete Lösungsansätze vorhanden, wie weitere
Produktverbesserungen und größerer Kundennutzen erreicht werden
können?

• Systemanbieter: Besteht ein tiefes Verständnis der krankenhausinter-


nen Prozesse und ist das Produktportfolio breit genug, dass ein System-
ansatz erfolgsversprechend ist?

• Konsolidierungsführer: Sind Marktanteile und kritische Masse ausrei-


chend, um erfolgreich in dem Segment zu bestehen, oder ist ein
Zusammenschluss/eine Kooperation mit anderen Anbietern erforderlich?

Eine derartige systematische Überprüfung des Produkt- und Leistungsportfo-


lios ist jeweils auf die spezifische Unternehmenssituation anzupassen und zeigt
damit Handlungsfelder für eine Neupositionierung auf.

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und Medicalprodukte

3 STÄRKUNG DER PRODUKTIVITÄT DER VERTRIEBSMITARBEITER

Gemäß eigener Projekterfahrung verbringen Vertriebsmitarbeiter typischer-


weise nur etwa 7 % der Arbeitszeit mit direktem Kundenkontakt. Der Rest ent-
fällt auf Vorbereitungszeit, andere administrative Tätigkeiten sowie Fahr- und
Wartezeiten. Typische Hebel zur Verbesserung der Produktivität sind in der
nachfolgenden Abbildung dargestellt:

TYPISCHE HEBEL ZUR STEIGERUNG DER VERTRIEBSPRODUKTIVITÄT

Abbildung 12: Ansätze zur Vertriebsoptimierung

Bei der Ausgestaltung des Produktivitätssteigerungsprogrammes sind insbe-


sondere die individuellen Fähigkeiten und Motivatoren der jeweiligen
Vertriebsmitarbeiter zu berücksichtigen. Die einzelnen Hebel müssen hierbei
sehr eng aufeinander abgestimmt sein, um die gewünschten Effekte zu erzie-
len. Beispielsweise werden straffere und ambitionierte Vorgaben im Hinblick
auf Zielgruppenselektion und Umsatzziele pro Mitarbeiter vielfach nur dann
wirksam sein, wenn gleichzeitig begleitende, individuell abgestimmte
Qualifikationsmaßnahmen für die Mitarbeiter eingeleitet werden.

Zusammengefasst werden in den nächsten Jahren verstärkte Anstrengungen


seitens der Medizinproduktehersteller zu unternehmen sein, um die
Profitabilität und Wachstumskraft der einzelnen Unternehmen unter erschwer-
ten Rahmenbedingungen zu gewährleisten.

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und Medicalprodukte

VII METHODIK DER STUDIE

Zahlreiche Studien haben sich in den letzten Jahren mit dem sich ändernden
Einkaufsverhalten von Krankenhäusern beschäftigt. Unseres Wissens handelt
es sich bei der vorliegenden Studie um die erste Studie, die differenziert nach
den drei Hauptsegmenten von Medizinprodukten das Einkaufsverhalten unter-
sucht hat. Wie eingangs beschrieben, wurden dabei Medizinprodukte im
Hinblick auf ihre unterschiedlichen Anforderungen an das Beschaffungs-
management in drei Gruppen unterteilt:
• Medizintechnik – Investitionsgüter medizinischer Geräte und Systeme
inkl. Zubehör aller Art wie beispielsweise Ultraschall, Röntgengeräte,
Labordiagnostikasysteme.
• Spezielle Medicalprodukte – Hochtechnologieprodukte wie beispielsweise
Schrittmacher, Herzklappen, Implantate, Katheter etc.
• Einfache Medicalprodukte – typische Einweg- und Verbrauchsmaterialien
wie beispielsweise Verbandsmaterial, Tupfer und Spritzen.

Im Mittelpunkt der Studie stand der aktuelle Einsatz von verschiedenen


Instrumenten im Beschaffungsmanagement. Im Einzelnen wurden hierbei sie-
ben Hebel unterschieden:
• Systematische Überprüfung der Lieferantenbeziehungen, z. B.
Reduzierung der Anzahl Lieferanten, regelmäßige Überprüfung der
Lieferkonditionen und ggf. Neuverhandlung der Konditionen, aktives
Auffinden alternativer Lieferanten und Abschluss von Rahmenverträgen.
• Einkaufsbündelung, z. B. Zentralisierung des Einkaufs im Krankenhaus
oder in einem übergeordneten Verbund, zentrales Aushandeln von
Lieferbedingungen, Spezialisierung von Einkäufern.
• Partnerschaftliche Entwicklung der Kunden-/Lieferantenbeziehungen,
z. B. gemeinsame Kostenreduzierungsprogramme, gemeinsame Produkt-
entwicklungen, neue gemeinsame Garantiemodelle (z. B. für die
Haltbarkeit von Implantaten).
• Beschaffung aus Niedrigkostenländern, z. B. Asien, Osteuropa, direkt
oder über Lieferanten.
• Standardisierung/Design-to-Cost und Units/Sets, z. B. Anpassen der
internen Prozesse zur Nutzung von Standardprodukten, gemeinsame
Neu-/Weiterentwicklung von Produkten mit Herstellern zur Minimierung
der eigenen Prozesskosten, Beschaffung von Produktpaketen und
Systemlösungen.
• Outsourcing und gemeinsame Gesellschaften mit Lieferanten, z. B.
Betrieb und Service von Medizintechnik, Aufbereitung und Sterilisation
von Medizintechnik und Medicalprodukten.

BCG
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Aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement für Medizintechnik


und Medicalprodukte

• Prozessoptimierung (Kosten, Bestellzeiten, Qualität), z. B. Reduzierung


der gesamten Kosten durch Reduktion der internen Prozesskosten,
Lieferung an den Verbrauchsort, Verkürzung von Bestell-/Lieferzeiten,
Training und Weiterbildung der Mitarbeiter im Einkauf.

Die Studienergebnisse wurden mit Hilfe eines strukturierten Fragebogens in


Form einer schriftlichen Befragung erhoben und in Einzelstichproben durch
Telefoninterviews verifiziert. Bundesweit repräsentativ wurden die kaufmänni-
schen Leiter von 1.200 Kliniken im Zeitraum März bis Juni 2003 angeschrie-
ben. Insgesamt wurden 83 Fragebogen vollständig ausgefüllt zurückgesandt
und davon 80 in die Analyse eingeschlossen. Dies entspricht einer für derarti-
ge Untersuchungen durchaus üblichen Rücklaufquote von 7 %. Dabei entfielen
33 % auf öffentliche, 46 % auf gemeinnützige und 21 % auf private Kliniken.
Zusätzlich zu den Fragebogen wurden zahlreiche Einzelinterviews mit
Vertretern der Krankenhäuser, Hersteller und Einkaufsgemeinschaften geführt.

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