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1.

Einführung in das Business Development


Sehr en vogue in der Wirtschaft. Gibt sehr viele Jobs, fast so viele wie trad. Marketing.
Wird oft als „Notanker“ genutzt, wenn Wachstum stagniert.
Fehler: Liegt oft freischwebend in der Organisation oder wird als Marketing ausgelegt. Sollte jedoch aus der
Organisation heraus mit entsprechenden Kenntnissen geschehen und etwas „Neues“ machen.

Wachstum als Ausgangspunkt


Warum muss ein Unternehmen Wachsen?

• Um nachhaltig erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen wachsen.


• Zudem muss es den Ansprüchen seiner Stakeholder/ Interessensgruppen gerecht werden
• (Shareholder, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kunden, Staat, Öffentlichkeit…)
• Wollen immer mehr (Gehalt, Gewinne, Aufträfe, Steuern…)
• Weitermachen ohne Wachstum genügt nicht. Märkte sind dynamisch, sterben wenn sie nicht wachsen!
Warum ist Wachstum zunehmend schwierig
In 80ern gab es noch viel Wachstum von innen heraus, heute herrscht Stagnation.
In 70er Jahren gab es viel mehr Erfolgsgeschichten als heute (z.B. Siemens, Grundig, adidas, Puma).
Nicht mehr in der Nachkriegszeit, heute besteht schon viel
Märkte sind total gesättigt!!!
Produkte sind ausgereift; es gibt Maschinen/ Automatisierung etc.
ALLE Märkte stagnieren, nicht nur die großen. z.B. Baufirmen, Hi-Fi/ TV Geräte, Kaffeemaschinen …
Ursachen:
• Internationalisierung des Wettbewerbs
Ehem. Agrar- & Industrienationen sowie Entwicklungsländer holen auf, z.B. China
Ausländische Konkurrenten haben i.d.R. eine günstigere Kostenstruktur
Daher müssen Firmen:
• Kostenstruktur anpassen (senken)
• Standorte verlagern
• Über Produktinnovation solche anbieten, die höheren Preis zulassen
• Über Prozessinnovation Produkte mit geringen Stückkosten herstellen

• Marktsättigung
Ist das Wachstumspotential erschöpft, wird die Konkurrenz um Umsatzsteigerung zum Nullsummenspiel.
Verstärkt sich bei Homogenität der Produkte, hohen Fixkosten und begrenzter Mobilität.
Technik & Qualität weltweit immer homogener, alle bauen nach. Haben aber viel zu wenig Innovationskraft.
Häufig bei Produkten die nur wenige Male pro Haushalt gekauft werden (Fernseher, Auto).

• Digitalisierung
Prozesse und Produkte sind transparenter und vergleichbarer, Kunden haben mehr Macht
Unternehmen müssen massiv in digitale Infrastruktur investieren, nimmt finanzielle Mittel für z.B. BD
Kann aber auch BD fördernd wirken, da auch neue Prozesse und/oder Geschäftsmodelle erstellt werden
Digitale ersetzen aber oft nur traditionelle Produkte -> kein Zuwachs, Killer für viele Branchen
Nehmen viele Arbeitsplätze & Wertschöpfung weg.
Automatisierung erleichtert jedoch auch Wachstum mancher Firmen, die dadurch unabhängiger werden (z.B. 3D
Drucker). Neue junge Branchen haben noch keine Gewinne

• Allgemeine gesellschaftliche Veränderungstendenzen


Wir verändern uns, stetig ändernde Trends lösen alte Märkte ab, macht Wachstum für Firmen in vielen
Bereichen schwer. Durch die Digitalisierung ist die Veränderung noch schneller geworden.
Wenn Unternehmen nicht am Börsenmarkt durch kein Wachstum abgestraft werden, dann in der Praxis durch
den Kunden!!!
• Digitale Medien schaffen einen immer leichteren Zugang zu einer
wachsenden Wissensmenge.
Neues Lernen
• Beispiel: der Buchhandel stagniert, E-Books gewinnen immer mehr an
Bedeutung
• Die Städte der Zukunft werden vielfältiger, vernetzter, lebenswerter und in
Urbanisierung jeder Hinsicht „grüner“ sein als wir sie lange Zeit erlebt haben.
• Beispiel: Mieträder als günstiges grünes Fortbewegungsmittel
• Über das „Internet der Dinge“ kommunizieren nicht mehr nur Menschen,
sondern auch Maschinen miteinander.
Konnektivität
• Beispiel: Statusnachrichten von Transportgütern können von
Unternehmern und Endkunden in Echtzeit abgerufen werden
• Wachstum wird künftig als eine neue Mischung bestehend aus Ökonomie,
Ökologie und gesellschaftlichem Engagement verstanden.
Neo-Ökologie
• Beispiel: Trend zum moralischen Konsum, enormes Wachstum von fair
trade, zero waste
• Dank der Internationalisierung der Märkte partizipieren nun auch
Globalisierung
Schwellenländer am Wohlstand und wirtschaftlichen Wachstum.
• Kulturelle und wirtschaftliche Werte verändern sich aufgrund von
gesellsch. Individualisierungswunsch und pers. Entscheidungsdruck.
Individualisierung
• Beispiel: Trend zur individuellen Produktgestaltung, weg von einheitlichen
standardisierten Produkten, z.B. MyMüsli
• Gesundheit ist nicht mehr das Gegenteil von Krankheit, sondern ein
Bewusstsein für die Balance der individuellen Lebensenergie.
Gesundheit
• Beispiel: Großes Angebot von Medical Wellness zur Verbesserung der
Lebensqualität und des subjektiven Gesundheitsempfindens
• Berufliches- und privates Leben verschwimmen; als Kreativarbeiter müssen
New Work
wir zunehmend in Festanstellung selbstständig werden.
• Männer und Frauen finden ihre Lebensbalance nicht mehr nur im Beruf,
Female Shift
sondern in neuen Beziehungs- /Familienmodellen.
• Zum Älterwerden gesellt sich das „Downaging“, das Heraustreten aus
Silver Society traditionellen Altersrollen hin zur aktiven Teilnahme am
Gesellschaftsleben.
• Ein multimobiles Zeitalter steht bevor, um die neuen mobilen Wünsche
ökonomisch, komfortabel und nachhaltig umzusetzen
Mobilität • Beispiel: Früher wollten alle mit 18 eigenes Auto, heute nutzt man
Carsharing. Erhöht die Mobilität in Ballungsräumen und senkt
Verbraucherkosten.

Was droht Unternehmen, die kein Wachstum realisieren


Worst Case: sie verschwinden. Häufig schleichender Prozess (Buchhandel, Apotheken, Banken…)
Beispiel Kodak:
• 1976 lag der Marktanteil im Filmgeschäft bei 90% und bei Fotokameras 85 % (in USA)
• Bis Ende 1990 gehörte Kodak zu den wertvollsten Marken der Welt
• Zu spätes Engagement in der digitalen Fotografie
• Unternehmensstrukturen waren zu starr um Wandel zu realisieren
• Durch die neue Technologie traten neue Wettbewerber in den Markt, Bedrohung für das Kerngeschäft
Wie kann Wachstum realisiert werden
• Externes Wachstum (z.B. durch Übernahmen, Beteiligungen, Joint Ventures)
„Kauf“. Nicht originär, häufig als Schnellschuss. Treibt oft die Firma nicht voran. Eher
Sterbensfristverlängerung
Business
Development
• Internes Wachstum (durch Weiterentwicklung des bestehenden Geschäfts)
Viel besser! Hauptbestandteil von Business Development. Kontinuierliche
interne Veränderungsprozesse = Management & Marketing in bestehendem GM
2. Was ist Business Development
Thema steht noch am Anfang in der Forschung. Keine einheitliche Definition, ausschließlich qualitative Forschung,
wenig interdisziplinär. Gibt daher bisher wenig eigene theoretische Grundlagen. Eher BWL Klassiker in neuen Kontext
gesetzt.
Grund: Bisher ist die strategische Lücke noch ein neues Problem. Noch nie so notwendig wie zuvor.
Business Development ist…

• „Business Development zielt allgemein auf die Identifikation von Wachstumspotenzialen ab, um
Wettbewerbsvorteile weiterzuentwickeln und diese für die Zukunft zu sichern.“

• Business Development ist eine grundlegende Weiterentwicklung bisheriger Geschäftsaktivitäten auf


Geschäftsfeldebene ausgerichtet an der Unternehmensstrategie mit mittel- und langfristigem
Planungshorizont zur weitreichenden und nachhaltigen Verbesserung der ansonsten absehbaren
Geschäftsentwicklung über die Dimensionen: Produkte, Märkte, Prozesse und/oder Geschäftsmodelle.

Dimensionen gab es vorher auch schon, BD zeichnet sich aber hauptsächlich dadurch aus, dass meistens eines dieser
Felder im Fokus steht, aber andere mit tangiert werden. BD ist eine fundierte, nachhaltige und wesentliche
Änderung in einem Geschäftsfeld.

Was ist Business Development nicht?


• Business Development zielt nicht zwangsläufig auf die Gründung neuer Unternehmungen (Entrepreneurship)
ab. (Startups bauen sich erst auf und entwickeln sich erstmal nicht weiter)
• Business Development und Corporate Development sind nicht gleichzusetzen, da sie auf unterschiedlichen
Ebenen geschehen (Geschäftsfeldebene/ Company übergreifend)
• Business Development ist nicht die Aufgabe einzelner, bisheriger Funktionsbereiche im Unternehmen
Abgrenzung Innovationsmanagement & Strategisches Management
Innovationsmanagement widmet sich hauptsächlich der Verwertung von Ideen in Formen von Produkten und
Unternehmen.

Traditionelle Unternehmensführung wie z.B. das Strategisches Management genügend den neuen Wirtschaftlichen
Verhältnissen nicht mehr, da beispielsweise Märkte bereits erweitert sind und Produkte bereits regelmäßig
weiterentwickelt werden. Dennoch sind das unternehmerische Überleben und Wachstum nicht mehr langfristig
gesichert. Hierfür braucht es Business Development.

Verständnis in der Praxis


Business Development ist die Suche nach neuen…
• Prozessen
• Produkten
• Märkten
• Geschäftsmodellen

è WICHTIG: Einzeln gesehen sind Stoßrichtungen noch KEIN BD, aber in Kombination miteinander schon!
è ALLE zusammen am besten, min. 2 - 3 Dimensionen -> langfristige & nachhaltige Veränderung des GF
Formen von Business Development

New Business Development Proaktives Business Development Reaktives Business Development:

Entrepreneurship (Gründung einer „Idealfall“. Kommerzialisierung, Sanierung oder Exit (zu spät).
neuen Unternehmung) Anpassungen im initialen GM, Neue Tipping Point schon verpasst, auf
Wachstumsfelder Abwärtskurve.
Das Unternehmen verfügt zu diesem
Zeitpunkt über wenig Ressourcen und Man reagiert nicht passiv auf Man reagiert erst, wenn es die
ist noch nicht im Markt etabliert. Veränderungen, sondern formt aktiv Änderungen im Markt von einem
neue Geschäftsfelder. Das verlangen. Hat bereits den Höhepunkt
Unternehmen realisiert erste Erfolge, des Erfolges überschritten, macht
und kann diese freiwerdenden Mittel weiterhin Gewinne, aber weniger als
für die Beschleunigung des Wachstums zuvor. Muss jetzt versuchen, durch BD
einsetzen. neue Wachstumsimpulse zu setzen.
Gelingt das nicht, Gefahr seine
Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren und
letztendlich zu verschwinden.
• Empfindliches Geschäftsmodell • Wachstumsphase erlaubt die • Ressourcen-Markt-Fit nicht mehr
muss konsequent überprüft Verwendung von Mitteln für optimal
werden Business Development • Sinkender Grenzerfolg messbar
• Starke Marktdynamiken, oft • Bereitschaft und Kapazitäten für • Ressourcenausstattung noch
dynamische Wettbewerbsformen Business Development ausreichend, aber abnehmende
• Entwicklung/Kommerzialisierung • Wachstumspotenziale vorhanden Verfügbarkeit
von jungen Technologien • Wachsende Geschäftsfelder sind • Tipping Point entscheidend für
• Business Development als anfällig für den Markteintritt neuer Übergang in Revitalisierung oder
Investition in die Zukunftsfähigkeit Wettbewerber Degeneration
• Verknüpfung von Strategie und • Veränderung oder Verlassen des
Organisation Geschäftsfeldes

Vorteile Nachteile
New BD • Frühe Markterschließung • Wenig Ressourcen
• Große Marktanteile • Noch nicht im Markt etabliert
• Investition in Zukunftsfähigkeit • Hohes Risiko
• Unabhängigkeit von anderen • Oft hohe Investitionen nötig
Abteilungen und Interessen • Oft fehlende Integration in bestehendes
• Oft werden externe Wissensträger Geschäft
(z.B. Business Angels) einbezogen • Nur selten Synergieeffekte
• Mögliche Eintrittsbarrieren
• Core-Geschäft wird nicht verändert
Proaktives BD • Unternehmen verfügt bereits über • Anfällig für Markteintritt neuer
gewisses Kapital Wettbewerber
• Erwirtschaftete Mittel können für • Hohe F&E Kosten
Beschleunigung des Wachstums • Evtl. Hoher Mitarbeiterwiderstand
eingesetzt werden
• Viel Wachstumspotential
• Kapazitäten vorhanden
• Eher absehbare Kosten
Reaktives BD • Geringes Risiko bei neuen BD • Geringe Innovationskraft
Projekten • Oft zu spät, Turnaround nicht mehr
• Ressourcenausstattung noch möglich
ausreichend • Eher Schadensbegrenzung
• Geringer F&E Bedarf • Oft nur kurzfristiger Effekt
• Richtungsweisende Trends bei • Selten ganzheitliche BD Lösungen
Wettbewerbern abschaubar • Oft mit Imageschäden und KKV Verlust
(Benchmark Orientierung verbunden
• Geringerer Mitarbeiterwiderstand

Aufgaben, die den Formen zugeordnet werden können


New Business Development Proaktives Business Development Reaktives Business Development:

• Marktanalyse •
Geschäftsmodellanpassung • Fusionierung & Akquisition
• Produktentwicklung •
Prozessentwicklung • Wachstumsmöglichkeiten
• Business Model Set-up •
Wachstumsmöglichkeiten identifizieren
identifizieren • Kooperationsmanagement
• Produktweiterentwicklung • Turnaround Management
• Strategischer Ausblick • Neue Geschäftsmodelle
• Kooperationen initiieren • Umstrukturierungsmanagement
• Verkaufskanäle erweitern • Market-Exit-Strategien
• Revision Pricing Modell
è Unternehmen erkennen den richtigen Zeitpunkt oft zu spät, ruhen sich auf Reichtum aus
è Verschlafen den Tipping Point: Zeitpunkt wo man nicht mehr im Wachstum ist, sondern auf absteigendem Ast.
è Marktaustritt häufig günstiger als Turnaround
Bsp. Reaktives BD: Feuerlöscher Branche
Hersteller in den 80ern reich geworden (100 DM damals)
TÜV von Feuerlöscher reich geworden, weil muss man jährlich neu zahlen
Asiaten kamen auch drauf (40€), auf einmal war der deutsche Feuerlöscher Markt weg! TP verschlafen

BD als Integraler Bestandteil des Corporate Developments


• CD umfasst die Formulierung der Unternehmensstrategie, sowohl auf die geschäftliche als auch auf die
organisationale Entwicklung des Unternehmens bezogen.
• “Corporate strategy is the concept of the firm’s business – which provides a unifying theme for all its activities”.
• Corporate Development hat sowohl Geschäftsentwicklung als auch Organisationsentwicklung als Ziel
• Eine Firma renoviert sich jedoch durch ihre Geschäftsfelder. BD findet auf Geschäftsfeldebene statt!
• Business Development bezieht sich auf die Entwicklung auf Geschäftsfeldebene bzw. von einzelnen
Geschäftsfeldern, Corporate Development auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens.
• Corporate Development gibt bspw. die Erschließung eines neuen Geschäftsfeldes als Corporate Strategy vor,
Business Development setzt entsprechend um.

è In einer „one business firm “mit nur einem GF ist demnach Corporate Development gleichzusetzen mit Business
Development”
è In der Praxis wird BD & CD häufig gleichgesetzt. Ob unterschieden wird, hängt von Größe der Unternehmung &
Anzahl der GF ab
BD- Ein schillernder Begriff
RBV Resource-based View MBV Market-based View
• Wertschöpfung wird erzielt durch komplementäre/ • Der Markt gibt das Verhalten für die Unternehmung
spezifische Ressourcen & Fähigkeiten. vor (Anzahl der Wettbewerber, Kostenstruktur).
• Voraussetzung einer Ressource: • Begründet auf dem „Structure-Conduct-
Alleinstellungsmerkmal, immobil, nicht Performance“-Paradigma
substituierbar/imitierbar • Struktur bedingt das Verhalten (Conduct); das
• Ziel: Kostensenkung und Umsatzsteigerung durch Verhalten (u.a. Preisbildung, F&E usw.) bestimmt
unternehmensinterne Kompetenzen die Performance (Effizienz, Produktvielfalt usw.)
è Identifikation von wettbewerbsrelevanten è Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch Einsatz
Ressourcen als Grundlage für die BD-Forschung von Wettbewerbsstrategie und unter Beachtung
è Man guckt was man für Ressourcen hat. Was des herrschenden Wettbewerbs
Unternehmen gut kann = Ausgangspunkt è Man guckt nicht was Firma gut kann, sondern
welche Herausforderungen und Bedürfnisse der
Wer sind wir? Man beurteilt sich selbst anhand Markt hat
vorhandener Ressourcen & Kompetenzen Was passiert gerade im Markt?
è Business Development benötigt die Integration von RBV & MBV!

CBV Competence-based View DCV Dynamic Capability View


• Gedankliche Erweiterung des RBV. • Märkte entwickeln sich stetig weiter, daher müssen
• Unternehmen sind erst durch Kompetenzen in der auch Unternehmen ihre Ressourcen modifizieren,
Lage, Ressourcen einer geeigneten Nutzung um ihren Wettbewerbsvorteil erhalten oder
zuzuführen und das vorhandene ausbauen zu können.
Handlungspotenzial auszuschöpfen. è Dynamic capabilities ermöglichen es Unternehmen,
• Ressourcen müssen mithilfe von bestehende Ressourcen und Kompetenzen zu
unternehmensspezifischen Kompetenzen erneuern/ anzupassen. Liefern einen
zielgerichtet kombiniert werden. Erklärungshintergrund für die Veränderung der
è Kompetenzen geben darüber Aufschluss, ob und Ressourcenbasis.
inwieweit Unternehmen über Möglichkeiten è Verbindet unternehmensinterne und externe
verfügt, das eigene Ressourcenpotenzial zu nutzen Faktoren und eignet sich zur Erklärung von
nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in
dynamischen Märkten
è Man schaut wo Märkte sich hin entwickeln können.
Märkte sind dynamisch -> Firmen müssen
dynamisch denken

• Die verschiedenen Sichtweisen sind nach und nach entstanden, bauen teilweise aufeinander auf
beziehungsweise setzen andere Fokusse. Sie können zugleich verschiedene Ansatzpunkte für Business
Development aufzeigen.
• Der Resource-based View setzt die im Unternehmen vorhandenen Ressourcen in den Fokus
(Alleinstellungsmerkmal, immobil, nicht substituierbar/imitierbar)
• Der Market-based View begründet das Verhalten von Unternehmen durch die Anforderungen des Marktes.
Wettbewerbsstrategien werden angewandt um Vorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren
• Der Competence-based View beleuchtet neben der Nutzung von Ressourcen insbesondere die
Kompetenzen, die zur vollen Ausschöpfung des vorhandenen Handlungspotentials notwendig sind.
• Der Dynamic Capability View sieht sich verändernde Märkte als Grund für die sich verändernden Ressourcen
einzelner Unternehmen. Nur ein dynamisches Ausrichten der Ressourcen auf die Anforderungen führt zum
Erfolg

Interdisziplinäres Forschungsfeld

• Das Ziel von Business Development, neue Wachstumspotenziale für Unternehmen zu identifizieren, setzt eine
hohe Interdisziplinarität und damit die Integration verschiedener Forschungsrichtungen voraus, damit man in
der Lage ist im Sinne des DCV weiterzudenken (Marketing/Vertrieb, Innovationsmanagement, Strategisches
Management, Organisationsforschung, Corporate Entrepreneurship).
Zusammenfassung
• BD ist die Identifikation von lang- bis mittelfristigen Wachstumspotentialen
• Ist in einer strategischen Dimension verankert, findet kontinuierlich statt (weg vom operativen Marketing)
• Muss aus dem Unternehmen herauskommen, auf Basis der eigenen Fähigkeiten und orientiert am Markt
• Was kann ich eigentlich? Was wird davon gebraucht? Wo will ich tätig sein?
Beispiele
Nennen Sie ein konkretes Beispiel das 3 Dimensionen der strategischen Stoßrichtungen enthält, und nicht
Corporate Development/ Entrepreneurship ist

• UVEX ist Hersteller für Arbeitssicherheit (Helme, Schutzbrillen etc.).


• Geschäftsfeld Brille erweitert um einen neuen Geschäftsbereich: Sportbrillen. Hierzu wurden neue Produkte und
Herstellungsprozesse entwickelt. Zugleich betrat UVEX hiermit den Sport-Markt.
• Haben neue Märkte nicht räumlich gesucht, sondern sachlich (räumliche Märkte wären z.B. Indien)

Warum ist der Bau eines Autos von Apple kein Business Development, während der Markteintritt von UVEX auf
den Sportartikelmarkt als Business Development gilt?

• Business Development ist eine grundlegende Weiterentwicklung bisheriger Geschäftsaktivitäten auf


Geschäftsfeldebene.
• Der Bau eines Autos bei Apple erfolgt von Beginn an nicht aus einer Geschäftsfeldeinheit heraus, sondern wird
als neues separates Geschäftsfeld geführt.
• Bei UVEX entsteht der neue Geschäftsbereich aus einem bereits bestehenden Geschäftsfeld „Brillen“.
• Erst mit der Zeit etabliert sich ein neues eigenes Geschäftsfeld, zu Beginn kommt der Impuls allerdings aus einem
bestehenden Geschäftsfeld, dass durch die Veränderung von Produkten, Märkten, Prozessen und/oder
Geschäftsmodellen neue Wachstumsmöglichkeiten eröffnet.

Warum ist Digitalisierung kein Business Development?

• In der Praxis wird Digitalisierung zumeist als Überarbeitung und Digitalisierung bestehender Prozesse verstanden.
• In diesem Fall wird lediglich eine strategische Stoßrichtung angesprochen und somit handelt sich nicht um
Business Development.
• Erst wenn zu den Prozessen andere Stoßrichtungen hinzukommen wie neue Produkte (Dienstleistungen), neue
Märkte (Onlinehandel) oder gar neue Geschäftsmodelle, handelt es sich um Business Development.

Braucht es zur Herstellung neuer Produkte nicht immer auch neue Prozesse?

• Grundsätzlich ist es möglich neue Produkte ohne neue Prozesse zu etablieren, auch wenn in den meisten Fällen
neue Produkte, Märkte oder gar Geschäftsmodelle ebenfalls neue Prozesse erfordern.
• Ein Schuhhersteller, der aus denselben Materialien im selben Prozess einen neuen Schuh Typ herstellt, bedient
möglicherweise einen neuen Markt mit einem neuen Produkt (Vom Sport- zum Freizeitschuh), benötigt unter
Umständen allerdings keine neuen Prozesse.

Warum ist die Einführung des Verkaufs von Bio-Produkten bei Aldi kein BD?

• Die Forschung zeigt, dass Menschen in Discountern nicht wegen des Bio Angebots dort sind, sondern wegen der
günstigen Preise. Auch Kunden, die nicht zu Discountern gehen, stellen ihre Routinen und Gewohnheiten in der
Regel nicht wegen des Angebots um. Es kann also davon ausgegangen werden, dass keine neuen
Kundensegmente angesprochen werden.
• Viel mehr kann dies als Marktdurchdringungs – bzw. Produktentwicklungsaktivität betrachtet werden.
Bestehende Kunden sollen noch mehr bei Aldi kaufen. Aldi tritt nicht in den Biomarkt ein, sondern ergänzt sein
Lebensmittelsortiment.
• Das bedeutet, dass diese neuen Produkte in der Regel nicht zu neuen Kunden führen und der Markt in diesem
Fall eher nicht in Biomarkt und nicht Biomarkt gegliedert werden sollte, sondern eher in Discountmarkt und
Supermarkt.
3. Der Phasenansatz des Business Development
BD in der Praxis
In Praxis läuft Bis Dev oft wie Pokerspiel ab. Muss aber parallel laufen, zur Firma passen, systematisch sein.
Gibt keine Tools/Instrumentarium und keine Konzepte außer vlt Design Thinking, darum gibt es viele Fehler:

Starten BD oft zu spät oder zu früh, fehlender Markt, Selbstüberschätzung, kein Strategic Fit, falsche Mitarbeiter,
keine betriebswirtschaftlichen Instrumente, sondern Bauchentscheidungen, Umsetzung scheitert an der
Implementierung (Widerstand der MA) …

Wichtig, dass BD systematisch verfolgt wird, ist aber schwer planbar. Man sollte aber zumindest das
Managementinstrumentarium als Basis nutzen (Situationsanalyse, Ziele, Strategien, Instrumente, Controlling)

5 Phasen Ansatz
1. Tipping Point Analyse
2. Ressourcen Markt Fit
3. Entwicklung strategischer Stoßrichtungen
4. Bewertung von Business Development Strategien
5. Umsetzung und Kontrolle von Business Development Aktivitäten

Problem: Entscheider von heute haben dieses Denken nicht gelernt, denken sie müssen einfach junge Startups
kaufen

TP= (Wann) Muss ich was machen? IDEALER Initialzeitpunkt wo es notwendig wird, BD zu betreiben
RMF = Was könnte funktionieren? Was kann ich und wo wird das gebraucht?
SS: Wie kann es funktionieren? Was entwickle ich daraus?

Tipping Point Analyse


Idee: Überprüfung, ob & wann ein Geschäftsfeld Business Development braucht

(Wann) Bin ich an den Punkt gekommen wo neue Wachstumsfelder notwendig sind
Müssen wir überhaupt Bis Dev. Machen, habe ich noch ausreichend Wachstum oder nicht
Was muss ich tun um mehr Wachstum zu generieren.
Wie kann ich mein Geschäft langfristig weiterentwickeln

• Kennzahlen nutzen
Ökonomisch, relativ (Markt/größter Wettbewerber/interne Geschäftsfelder…)
Wie Marktanteile, Deckungsbeiträge, Cash-Flow, Qualitative Gründe (Indikatorenanalyse)
• Verdichtung der Informationen

Ressourcen Markt Fit


Idee: Was können wir richtig gut?

Was könnte ich tun, was könnte klappen


Was macht mein Markt und wo könnte er sich hin entwickeln
Welche Ressourcen, die ich habe passen überhaupt zum Markt

• Ressourcen/Kern-Kompetenzen ermitteln
• Spiegeln an Markterfordernissen und Kundenbedürfnissen (Ganz wichtig!)
Nur weil wir etwas können heißt das noch lang nicht, dass man das wirklich braucht.

Strategische Stoßrichtungen
Idee: Wie setzten wir unsere Business Development- Aktivitäten um?
Was ist meine grundsätzliche Handlung/Strategie? Wie kann ich diese Felder erschließen?
Muss ich dafür Prozesse ändern, neue Produkte entwickeln, in neue Märkte gehen?
Gehe ich mit Qualität-/ Preisstrategie rein oder mache ich neues Geschäftsmodell

• Neue Prozesse
(Effizienz verbessern um zu wachsen)

• Neue Produkte und Märkte


(i.d.R. werden hierfür auch neue Prozesse benötigt)

• Neue Geschäftsmodelle
(Alles verändern, wie kommt eigentlich Geld ins Haus/
neues Revenue Model, beinhaltet i.d.R. auch neue Märkte Produkte & Prozesse)

Strategiebewertung
Idee: „Welche Strategie bringt den größten ökonomischen Nutzen?“
Business Plan: Prognostizieren wie Einnahmen und Ausgaben verlaufen könnten

Wie gut sind diese Stoßrichtungen? Kann das funktionieren


Business Cases rechnen, Investitionsrechnungen (wie Startup innerhalb des Unternehmens)

• Beispiele Bewertungsverfahren: Checklisten, Scoring-Modelle, Nutzwertanalysen, Portfolioanalysen,


Investitionsrechnungen (Business Pläne)
• Wichtig: Business Pläne brauchen Sensitivitätsanalysen, Commitment der Vertriebler!

Implementierung
Idee: Wie kann Business Development operativ umgesetzt werden?
Sehr stark in die Organisation reingehen, HR und Leadership Probleme. Agile Teams, Projektgruppen…

Wie krieg ich das in meiner Organisation umgesetzt

• Organisation von Business Development


• Implementierung von Business Development
• Kontrolle von Business Development- Aktivitäten
3.1 Tipping Point Analyse

Der Tipping Point beschreibt den Initialzeitpunkt zur Initiierung von Business Development-Aktivitäten in
Geschäftsfeldern: Der Augenblick, an dem ein Unternehmen erkennt, dass es neues zusätzliches Wachstum gezielt
generieren muss.

è Hierfür muss die Unternehmens- und Marktsituation analysiert werden. Die Identifikation von Gaps (vor allem
den strategischen Lücken) ist hierfür essentiell. Sie ermöglichen es, aufzuzeigen ob und welche Art von Business
Development nötig und möglich ist.
è Situationsanalyse aus der hervorgeht, ob ich mein Geschäft verändern muss. Bewertung des Unternehmens im
Hinblick auf Profitabilität.

Notwendigkeit
Warum muss man zwingend JEDES JAHR eine TPA durchführen, nicht nur „on top“ mitmachen?
è Damit man nicht zu spät oder zu früh aus bestehendem Geschäftsmodell rausbricht.

• Veränderungen sind oft schleichend, kein offensichtlicher Startpunkt für BD


• Bei disruptiven Innovationen folgt BD möglicherweise zu spät
• Kein gesundes Geschäftsfeld unnötig kannibalisieren (unnötig in gesunden GF)
• Man verschläft TP, wenn mit Daily Business beschäftigt (Organisationsträgheit)

Der richtige Zeitpunkt


Wann in welchen Geschäftsfeldern BD Aktivitäten initiieren? Unterscheiden zwischen Soll- und Ist Tipping Point.
Soll Tipping Point: Idealzeitpunkt zur Initiierung von Business Development-Aktivitäten

Das Grundproblem: GAPs

Business
Development

Klassische
Unternehmensführung

• Operative Kurve:
Zeigt den Verlauf eines Geschäfts über Zeit, der mit klassischen Marketing Tools erreicht wird
Die Marktdurchdringung wird so z.B. erhöht. = klassische Unternehmensführung.
Lücke: Bestehendes Geschäft schlecht geführt (z.B. Verschlafen nach China zu expandieren)
Alles Kurzfristige (Preisaktion, neue Leute einstellen)
Rein operative Gaps: Kein BD notwendig, klassisches Marketinginstrumentarium nutzen.
• Strategische Kurve:
Wird erst durch strategische Maßnahmen (Business Development) erreicht
Proaktives BD notwendig.
Lücke: Wo man verpasst hat strategisch neues Geschäft zu erschließen. (z.B. neue Preismodelle)
Alles Gezielt & langfristig überlegt! (BD)
Tipping Point auf der Kurve?
• Der Tipping Point kann meist im Voraus nicht anhand einer Kurve abgelesen werden
• Ein geringeres Wachstum beziehungsweise eine endgültige Stagnation in den GF können jedoch Signale sein
• TP ist eine Beobachtung der letzten Jahre: Wie verläuft das Wachstum? (KEINE spezielle Kennzahl am Peak)

Analyse von Gaps in der Klausur:


Geschäftsfeld Ansatzpunkte/ GAP Operative Strategische
Handlungsmöglichkeiten Handlungsmöglichkeiten

Ursachen für Notwendigkeit von BD


Treiber die BD in einem Geschäftsfeld erforderlich machen: Treiber/ Notwendigkeit BD:

Durch Punktzahl der Aufgabe und


gegebenen Infos sehen wie
detailliert man beschreiben muss.

Marktanteil & Marktveränderung


Unzureichende Marktperspektiven (Markt bricht weg) oder endogen/exogen
§ Kodak und die Kameras, Markt wurde geschluckt
§ Coca-Cola: Verändertes Gesundheitsbewusstsein führt zu Kaufrückgang in etablierten Märkten
§ Marlboro: Großer Umsatzeinbruch bei Zigaretten, in letzten 50 Jahren mehr als halbiert

Verlust des Wettbewerbsvorteils (KKV bricht weg)


Neue Wettbewerber / Verschüttung / Verändertes Kundenverhalten
KKV bricht weg, wenn Qualität sich angleicht und Kunde keinen subjektiven Vorteil mehr sieht.
(Dann kann man immer noch im Preiskampf gewinnen aber macht langfristig keinen Sinn)
§ Nokia Paradebeispiel
§ Loewe Fernseher: Operative Basisfehler, haben nicht gesehen, dass Produkte nicht mehr Premium sind
§ Praktiker Baumarkt: Billig Strategie kam nicht mehr an

è Tipping Point ist erreicht, wenn Markt oder KKV weg ist. Kann aber auch parallel passieren

Exkurs KKV (Komparativer Konkurrenzvorteil):


Liegt vor, wenn ein Leistungsangebot in der Wahrnehmung der Nachfrager im Vergleich zu allen relevanten
Konkurrenzprodukten als überlegen eingestuft wird und zugleich für den Anbieter einen Ergebnisüberschuss erzeugt.
Auch USP oder Value Proposition genannt.

Merkmale:

Effektiv (die richtigen Dinge tun):


• Bedeutsam (Für den Kunden sinnvoll)
• Wahrgenommen (Besonderes Leistungsangebot wird von Kunden bemerkt)

Effizient (Die Dinge richtig tun):


• Wirtschaftlich (finanzieller Erfolg)
• Verteidigungsfähig (kann nicht leicht imitiert werden)

è Ich bin besser in den Augen der Kunden als die Konkurrenz
è Nutzen muss bedeutsam und wirtschaftlich sein (= USP oder Value Proposition)
è Wir tun dem Kunden gutes, aber nur wenn er uns dafür auch mehr zahlt = Netto-Nutzen-Differenz
Ursachen für KKV Verluste

§ Verändertes Kundenverhalten
Die Welt verändert sich, Kulturelle Vielfalt, Individualismus, Wertewandel etc.
Beispiel Carsharing: Eigenes Auto verliert an Bedeutung

§ Neue Wettbewerber
Globalisierung
Beispiel Lufthansa/ Ryanair: Flug Welt hat sich verändert
KKV „Komfort“ war weg auf Kurzstrecken

§ Verschüttung
Geschäftschancen werden nicht genutzt.
KKV wird nicht richtig nach innen und außen kommuniziert/ Org. macht KKV ferne Sachen
Der Kunde weiß nicht mehr, warum er bei diesem Unternehmen kaufen soll.
Beispiel Nokia: Kompetenzen/Ressourcen nicht ergriffen, verliert Technologieführerschaft

Vorgehen Tipping Point Analyse

§ Situativ/unsystematisch:
Auf Basis Intuition, Erfahrung. Muss nicht immer klappen, hohe Wahrscheinlichkeit zu scheitern.
§ Systematisch:
So sollte man es machen.
Über KPI’s, Marktanteile etc. jährlich/halbjährlich prüfen

Teilaufgaben der systematischen Tipping Point Analyse


Dafür braucht ein Unternehmen viele verschiedene endogene & exogene Daten, diese müssen zuvor erhoben &
verdichtet werden. Man nutzt bekannte Bewertungsmethoden mit der Fragestellung „Besteht Bedarf“? Ist der
Zeitpunkt für die Geschäftsentwicklung richtig?

Daten erheben
Für systematisches Vorgehen braucht man Daten. Je mehr Info man hat, desto besser.
Jede betriebswirtschaftliche Entscheidung ist nur so gut wie die ihr zugrunde gelegten Informationen!
Daher Datensammlung und Datenstrukturierung machen.

Typische BWL Daten:


• Branche: Branchentrends, Marktstrukturen, Wettbewerbsintensität
• Makroumwelt: Neue Technologien, Wirtschaft & Währung, Demographie
• Unternehmen: Kooperationen, Ressourcen, Bedeutung des KKV
• Geschäftsfeld: Marktattraktivität, Marktvolumen & Größe, Investitionen

Daten strukturieren
Unterschiedliche Methoden
Kommen i.d.R. alle zu unterschiedlichen Ergebnissen, müssen gewichtet werden (Chancen und Risiken), was könnte
denn herauskommen.
Gibt nicht die eine Methode, immer eine Interpretation. Braucht man Gespür und Menschlichkeit, Sensibilität für
Märkte und Mitarbeiter. Kein Geheimrezept.

Datenerhebung: PESTEL Umweltanalyse


(Porters 5 Forces geht auch, SWOT auch)

Methode zur ganzheitlichen Betrachtung externer Chancen und Risiken.


Mit Hilfe der PESTEL-Analyse ist es möglich, das Unternehmensumfeld (das Makroumfeld) in Hinblick auf spezifische
Marktgegebenheiten, (wahrscheinliche) Entwicklungen sowie deren Auswirkungen zu beschreiben und fundierte
Entscheidungsgrundlagen für das Management zu schaffen.

PESTEL steht dabei für die (englischen) Anfangsbuchstaben der Einflussfaktoren.

Political • Welche Gesetze betreffen uns und


wie sind diese zu bewerten?
• Welche Parteien/politischen Personen
beeinflussen uns? Und wie sind diese zu
Politische Stabilität und Gesetzeslage können
beurteilen?
wirtschaftliches Arbeiten schwermachen • Ansatzpunkte für politische Einflussnahme?
Economic • Wirtschaftszyklen
• Neue Wettbewerber (konjunkturbedingt)
• Arbeitslosigkeit
• Ressourcenverfügbarkeit
• Branchenstrukturen
• Trend wichtiger ökonomischer Indikatoren (Bsp.:
Kann sich auf Wachstum & Profitabilität auswirken
Inflationsrate)
• Entwicklung relevanter volkswirtschaftlicher
Indikatoren
Socio cultural • Aktuelle demographische Entwicklungen in der
Bevölkerung, wie die Veränderung der
Altersstruktur, die Geburtenrate und die
Zuwanderung.
• Wertewandel
Einblick in Wertevorstellungen, Normen, • Einkommensverteilung, Mobilität,
Bildungsniveaus und Konsumverhalten Bildungsniveau, Konsumentenverhalten,
Sparraten, „Konsumhunger“
Technological • Aktuelles technologisches Niveau der Wirtschaft,
der eigenen Branche, von Zuliefer- und
Kundenbranchen
• Staatliche und privatwirtschaftliche F&E-
Ausgaben
• Lebenszyklusphasen von Produkten
Entspricht der technologische Entwicklungsstand den • Patentrecht
Anforderungen • Förderungen und Subventionen
Ecological • Verfügbarkeiten von Rohstoffen und Energie
• Klimatische Bedingungen
• Topografische Verhältnisse
Muss Produkten entsprechen
Legal • Gesetze zur Produktsicherheit
• Verbraucherrechte und Gesetze
• Gesetzliche Regelungen zu Chancengleichheit,
Für viele Unternehmen einer der wichtigsten Punkte.
Gesundheit und Sicherheit
Nimmt oft Flexibilität für Produktgestaltung & Werbung
Beispiel Automobilbranche: Politische Faktoren als Ausgangspunkt für BD
Veränderung der regulatorischen Rahmenbedingungen:

• 2018 geplante Fahrverbote für Dieselfahrzeuge zur Reduktion der Umweltbelastung (EU Grenzwerte)
• Erteilung der blauen Plakette für schadstoffarme Fahrzeuge als mittel- und langfristige Maßnahme
• Allein in Stuttgart wären 73.000 Fahrzeuge betroffen, die nicht die Abgasnorm erfüllen

Weitreichende Folgen für Vielzahl an Branchen:


• Preissturz bei neuen und gebrauchten Dieselfahrzeugen
• Unsicherheit bei Investitionen von Gewerbetreibenden in neue Fahrzeuge
• „Diesel-Bashing“ führt zu starker Kaufzurückhaltung, da Verbraucher verunsichert werden

Umweltanalysen zu div. Branchen


Banken
Verschärfte Regulierungen, Erhöhter Bürokratieaufwand
Political Abhängig von der EU Zentralbank: Niedrigzinspolitik

Economic Imageschaden durch Finanzkrise 2008


Niedrige Zinsen, sinkende Gewinne
Hohe Kapitalrücklagen
Wachsender Preisdruck durch Direktbanken
Hohe Verwaltungskosten durch Filialen Struktur
Socio cultural Bargeld verliert an Bedeutung
Wunsch nach ständiger & mobiler Verfügbarkeit
Wunsch nach kostenlosem Konto, Geldabheben & Kreditkarte
Wegzug vom Land in Metropolregionen
Divergierende Ansprüche junger & älterer Generationen

Technologischer Fortschritt & Digitalisierung: Apps, KI, Chatbots, Sprachsteuerung, VR


Technological Wettbewerber haben umfangreiche Online-Banking Modelle
Digitale Geschäftsmodelle sind günstiger, Vorteil für Direktbanken
Innovationswettbewerb durch FinTechs und Vergleichsportale

Ecological Subventionen und kostengünstige Darlehen für grüne Unternehmen


Wechsel zur Digitalisierung spart Ressourcen
Investition in falsche, unökologische Unternehmen (z.B. Rüstungsindustrie)
Wenig Transparenz der Banken zur Nachhaltigkeit
Legal Hohe Eintrittsbarrieren im Bankenwesen (BaFin)
ISO Norm 9001 Zertifizierung
Sonderprüfungen sorgen für zusätzlichen Druck
Datenschutz (DSVGO), Sparkassengesetz (SpkG), EU-Finanzmarktrichtlinie MiFID
BGH untersagt Zusatzgebühren für bestimmte Dienstleistungen

Consumer Good Electronics


Spielehersteller
Höherer Wettbewerb durch Globalisierung
Economic Neue Zielgruppen erschließbar
Änderung des Freizeitverhaltens der Kunden
Socio cultural Rückgang der Anwendung traditioneller Gesellschaftsspiele
Besseres Gesundheitsbewusstsein
Neues Lernen
Individualisierung: Im Spiel mitwirken
Spielen im World Wide Web
Technological Schnellere Prozesse, bessere Grafik
Grafikintensivere Spiele mit komplexerer, längerer Entwicklung
Lebenszyklus der Spiele sehr kurz
Videospiele ersetzen traditionelle Spielwaren
Smartphone & App Boom

Methoden der Tipping Point Analyse


Zur Errechnung der Profitabilität und des erwarteten Wachstums
Sollen Informationen für Management handhabbar machen.
Große Unsicherheit: Wir werden nie alle Infos haben, und Methoden, die wir zur Berechnung nutzen liefern alle
versch. Ergebnisse. Können auch schöngerechnet werden, Zukunftsprognosen falsch deuten, andere
Abzinsungsmethoden verwenden usw.

è Man verwendet nie nur eine Methodik, sondern eine Mischung aus Daten und Methoden
è Immer vor dem Hintergrund wir müssen uns selber überprüfen & ein Verständnis für die Situation
entwickeln.

Quantitative Methoden Qualitative Methoden Mischformen

• Kennzahlensysteme • Szenarioanalysen • BCG Matrix


• Scoring Modelle • Forecasting • Balanced Scorecard
• Benchmarking • Experteninterviews • Business Case Analysis
• Delphi Methode

Klausur: Alle Methoden angeben und dazu schreiben, dass zu wenig Infos vorhanden sind. Welche Methodik man
verwendet kommt drauf an welche Infos man gegeben hat! Schauen welche Kennzahlen gegeben sind, dann
Methode auswählen.
Methoden der TPA Methode Datengrundlage
Kennzahlensysteme Rentabilitäten, Cashflows,
Umschlagshäufigkeiten, Absatzzahlen,
Umsatzstruktur, Innovationsraten …
Quantitative Methoden
Scoring Modelle Gewichtungen nötig
Benchmarking Wettbewerbsdaten
Szenario Analysen/ Forecasting Zukunftsorientierte Marktdaten
Qualitative Methoden Expertengespräche/ Delphi Einschätzungen von Externen
Methode
Portfolios Marktanteile und Marktveränderung
Balanced Scorecard Soll-Ist-Vergleich.
Mischformen Kunden, Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter –
weiche und harte Kennzahlen
Business Case Analysis Preise & Mengen, Zinsfaktor & Kosten
Erläuterung der Instrumente
Kennzahlenanalyse
• Kann unter anderem dazu genutzt werden, Geschäftsfelder zu vergleichen oder um betriebliche Prozesse zu
steuern
• Aufbauend darauf können Steuerungsinstrumente effektiv eingesetzt werden
• Aufdecken von Schlüsselindikatoren hilft negative Entwicklungen zu antizipieren
• Jede Kennzahl wird auf einer Bewertungsskala mit einem bestimmten Wert bewertet. Ggf. summiert man die
Werte aller Kennzahlen auf – liegt der Wert unter einem bestimmten vorgegebenen Wert, ist BD notwendig
• Relativ subjektive Bewertung
• Alle Kennzahlen sind gleich wichtig
• Beispiele für Kennzahlen: Rentabilitäten, Cashflows, Absatzzahlen, Umsatzstruktur, Innovationsraten, etc.

Scoring Modell
• Funktioniert nach dem gleichen Prinzip wie Kennzahlenanalyse, nur dass die Zahlen gewichtet werden
(unterschiedliche Bedeutung)
• Versuch eine optionale Entscheidung so rational wie möglich zu treffen
• z.B. politische Veränderungen höher werten als soziokulturellen Wandel
• Hilft mit Entscheidungsmodell auseinanderzusetzen und so bessere Entscheidung zu treffen.
• Definition der Kriterien -> Festlegung der Gewichtung -> Festlegung der Bewertungsskala -> Bewertung ->
Bestimmung des Gesamtpunktwerts -> Interpretation des Gesamtpunktwerts

Benchmarking siehe RMF

Szenario Analyse
• Entwicklung von unterschiedlichen, aber in sich konsistenten Zukunftsvisionen (Szenarien), auf deren Grundlage
unternehmerische Strategien und Stoßrichtungen abgeleitet werden.
• Es können drei Grundtypen von Szenarien entwickelt werden: ein positives Extremszenario (best-Case-Szenario),
ein negatives Extremszenario (Worst-Case-Szenario) und ein Realistisches Szenario
• In der Regel kommt keins davon in der Realität raus, dient nicht dazu Zukunft vorherzusagen, sondern dient der
Risikoabschätzung.

Experteninterviews
• Dient dazu Erfahrungen, Einsichten und Meinungen von Fachleuten zu erfragen
• Bei neuartigen Fragestellungen oftmals die einzige Möglichkeit, um neue Informationen zu erhalten
• Befragungen können in Einzel- oder Gruppeninterviews erfolgen
• Abschätzung von Potenzialen neuer Technologien oder Produkte
• Relativ geringer Erhebungsaufwand
• Risiko von Fehleinschätzungen oder politischen Aussagen
• Verschätzen sich häufig, dient eher dem Finden von Szenarios (Bsp. Car Sharing).
• Experten sind besser auf Produktebene!

Delphi Methode
• Strukturierter Prozess zur langfristigen Prognose durch Experten
• In mehreren Runden werden Experten anonym befragt, bis sich Konsens bildet
• Versuch, Nachteile von Expertengesprächen zu relativieren

1. Runde: Moderator verteilt Fragebögen, müssen anonym, einzeln und unabhängig voneinander beantwortet
werden
2. Runde: Auf Grundlage dieser Informationen wird neuer Fragebogen erstellt und Ergebnisse von 1. Runde werden
veröffentlicht; Gelegenheit, eigene Einstellung zum Gesamtbild zu überdenken

Vor- und Nachteile


• Anonymität der Teilnehmer fördert aufrichtiges Antworten und Bereitschaft auch kontroverse Positionen
einzunehmen
• Hoher Aufwand, Zeit- und kostenintensiv
BCG Portfolio (siehe auch KK)

• Darstellung von Marktanteil und Marktwachstum sowie Ableitung von vier Normstrategien.
• Zeigen in welchem Feld sich das Geschäft bewegt. Kennzahlenbasiert aber mit Einschätzung von Experten.
• Sollte am besten nicht alleine verwendet werden, da Portfolio meist objektiver wirken als sie sind
(Marktwachstum meist ebenfalls sehr subjektiv)

Kreisgröße ganz wichtig! Dazu


relativen Marktanteil berechnen.
Ein Marktanteil über 1,0 gilt als
überdurchschnittlich!

Strategienennung + Erläuterung wie


man sie umsetzten könnte

Question Marks Stars


Einführungsphase: Neues Produkt Wachstumsphase
Könnte zu Star werden (oder nicht) Umsatz deckt eigenen Finanzmittelbedarf
Kosten am Anfang hoch, kleine Margen Tragen sich eigentlich nur selbst.
Noch keine Erfahrungskurve & Fixkostendegression Keine Gewinne für andere Investitionen
Hoher Finanzmittelbedarf è Wachstumsstrategie
è Offensivstrategie oder Verkauf Kein BD notwendig!
Investitionsstrategie, falls Chancen bestehen eine
führende Marktposition zu erreichen
Poor Dogs Cash Cows
Degenerationsphase, Reifephase: Optimale Produktionsbedingungen, Optimale
Wenig Finanzmittelüberschuss (Cash Flow) Erfahrungskurven & Fixkostendegressionseffekte
Kann auf natürlichen Weg passieren, haben aber häufig Man muss nicht viel in F&E investieren, keine Kosten. ->
den Tipping Point verschlafen Finanzmittelüberschuss, man entnimmt nur Renditen
Nicht jedes Geschäftsfeld kann man noch umdrehen, oft è Abschöpfungsstrategie
einfach zu spät. Minimale Investition um Marktanteil zu halten.
è Desinvestitionsstrategie Nutzung zur Finanzierung von Question Marks.
Sofern keine Besserung in Sicht, sollte GF eingestellt
werden
Ausgewogene Portfolios bestehen bestenfalls sowohl aus Cash Cows als auch aus Question Marks!
Warum Fokus nicht auf Stars: Tragen sich eigentlich nur selber. Question Marks sind wichtig für Finanzierung
neuer Ideen
Balanced Score Card
• Soll-Ist Analyse (man bestimmt für alle Bereiche Soll-Werte und vergleicht sie mit dem IST)
• Kann man für alle Unternehmensebenen anwenden
• Leistung lässt sich anhand mehrerer Perspektiven messen (Kunden, Finanzen, Prozesse, Mitarbeiter)
• Versuch, weiche und harte Kennzahlen zu integrieren (Umsatz, Kosten / Image, Kundenzufriedenheit)
• Für jede der Perspektiven werden Ziele vorgegeben, werden von Mgmt gesetzt (daher alleine zu subjektiv)
• Hilft uns zu verdeutlichen und uns systematisch zu hinterfragen
• Wenn viele Bereiche schlechte Werte aufweisen -> BD

Business Cases & Benchmark siehe Strategiebewertung

Kritik Methode in Klausur: Wir betrachten nur Daten aus einem Land, würde international viel schlechter aussehen.
Man kann sich nicht nur auf eine Auswertung/ Methodik berufen, sonst besteht Gefahr der Misinterpretation!

Rolle der Entscheidungsträger


Führungskräfte müssen in der Lage sein, Ergebnisse zu interpretieren.
Man kann noch so viele Methoden anwenden und Daten sammeln, Manager entscheiden ob und wie auf die
wichtigen Veränderungen reagiert werden soll.
3.2. Ressourcen-Markt-Fit
Was können wir überhaupt und wie können wir damit Wachstum generieren.
Was habe ich für Ressourcen/Fähigkeiten, und was könnte ich damit machen, gespiegelt an Marktbedürfnissen

Grundaufgabe
Identifikation von zentralen Ressourcen und Kompetenzen, die als Grundlage zukünftiger Geschäftsaktivitäten
eingesetzt werden können. Dies setzt auch voraus, dass bestehende Ressourcen und Kompetenzen an
Markterfordernissen und Kundenbedürfnissen gespiegelt werden, da diese letztlich darüber entscheiden, welche
Ressourcen/Kompetenzen sich für zukünftiges Geschäft nutzen lassen.

Instrumente

Verschiedene klassische Instrumente mit unterschiedlichen Schwerpunkten:

1) Anbieter: Wertketten-Analyse:
Was können wir besonders gut, woher kommen meine Ressourcen?
2) Nachfrager: Ressourcen-Bedürfnis-Matrix:
Wie ist das aus Sicht des Marktes einzuschätzen. Ist das was ich kann nützlich für den Kunden?
3) Konkurrenz: Benchmarking:
Wie ist das im Vergleich zum Wettbewerb einzuschätzen?

Von Ressourcen zur Kernkompetenz

Unternehmens- Unternehmens- Kompetenzen Kern-Kompetenzen


Ressourcen Fähigkeiten

Ressourcen unterscheiden Die Fähigkeit eines Am Markt anerkannte Beherrscht das


sich in ihrer Relevanz, Unternehmens, seine Ressourcen und Fähigkeit Unternehmen etwas
einen Wettbewerbsvorteil Ressourcen zu nutzen. könnten als Kompetenz besonders gut und hebt sich
zu generieren beschrieben werden. damit von seinen
Wettbewerbern ab
Gebündelte Ressourcen.
(F&E, Marketing, Basieren häufig auf der Wenn Kompetenz einzigartig
Einkauf…) Integration von mehr als im Markt ist, man damit aus
einer Ressource. Hängen dem Wettbewerb
vom Markt ab heraussticht
è Die Ressourcen eines Unternehmens (materielle und immaterielle Ressourcen) werden in die Fähigkeiten eines
Unternehmens (F&E, Marketing, Einkauf, Vertrieb, etc.) umgewandelt.
è Daraus leiten sich, sobald sie vom Markt als diese anerkannt werden, die Kompetenzen eines Unternehmens ab.
Mit steigendem Wert und steigender Einzigartigkeit werden Kompetenzen zur Kernkompetenzen.

Bedeutung von Kernkompetenzen in der Praxis

• Kernkompetenzen sind die Fähigkeiten, Eigenschaften und Ressourcen, durch die ein Unternehmen von seinen
Wettbewerbern unterschieden werden kann.
• Sie stellen Treiber für Innovationen dar und sind der Ursprung für Wettbewerbsvorteile
• Eine Kernkompetenz wird dem Unternehmen immer vom Kunden zugesprochen.
• Stellen häufig die Basis bei der Suche nach neuen Wachstumsmöglichkeiten dar
• Spiele eine bedeutende, aber nicht alleinige Rolle im BD.

Vorteil: Wettbewerbsvorteil
Nachteil: Man ist eingeschränkt, nicht kreativ

è Deswegen heißt die Methode auch Ressourcen-Markt-Fit, nicht Kompetenz-Markt-Fit. Damit Unternehmen
neue Kernkompetenzen entwickeln und neue Wachstumschancen herausbilden.

Vielfältige Ressourcen
• Unternehmen sind mit einer Vielzahl unterschiedlicher Ressourcen ausgestattet.
• Aber die Ressourcen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Relevanz, einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

DB: Lokomotivführer sind wertvolle Ressource, findet man kaum mehr müssen sehr gut ausgebildet sein. Mangel
hindert weiteres Logistikwachstum, kann keine weiteren Fähigkeiten ausbilden.
Core-Kompetenz lässt DB nicht weiterwachsen.

Arten von Ressourcen


• Materielle Ressourcen (Geräte, Anlagen oder finanziell)
• Immaterielle Ressourcen (Patente, Marken, Erkenntnisse)
• Human Ressourcen (Wissen & Fähigkeiten der eigenen MA)

Da materielle Ressourcen leichter von Wettbewerbern imitiert werden können, sind vor allem die immateriellen
Ressourcen für einen langfristigen Unternehmenserfolg von Bedeutung.
Hauptdefizit in meisten Branchen liegt in Human Ressourcen.

Wichtige Ressourcen
Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich der Ressourcenausstattung voneinander.
Damit Ressourcen im Wettbewerb strategisch eingesetzt werden können, müssen diese einzigartig sein.

Einzigartige Ressourcen, die zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beitragen, sollten sich durch folgende
Charakteristika auszeichnen:

Wertvoll
▪ Ermöglichen sie es, Strategien zu implementieren, die die Effektivität und Effizienz steigern?
▪ Leisten sie einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung von aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen?
Selten
▪ Befinden sie sich nur im Besitz des Unternehmens bzw. verfügen nur wenige andere Unternehmen darüber?
▪ Ist die Seltenheit der Ressourcen ein dauerhafter Zustand?
Nicht imitierbar
▪ Gibt es hohe Kosten für deren Erwerb bzw. ist es gänzlich unmöglich, diese Ressourcen zu erwerben?
▪ Gibt es hohe „barriers to imitation“?
Spezifisch
▪ Ist die Firma intern entsprechend aufgestellt, um das Wettbewerbspotenzial vollends auszuschöpfen?
▪ Ressourcen können nur durch das Unternehmen genutzt werden, wenn Know-how vorhanden ist.

è Ressourcen, die diese Eigenschaften erfüllen, stellen für Unternehmen strategisch wichtige Ressourcen dar und
sind damit Kernressourcen für Business Development.

è Nicht alles was eine Ressource/ Fähigkeit ist, ist reif für den Markt und kann eine Kernkompetenz werden. Man
kann aber seine Kernkompetenzen nur auf wertvollen Ressourcen aufbauen.

Beispiel Abteilung Bayer Material Science:


Carbo-Nanotubes Erfindung hat 15 Jahre gedauert. Haben sämtlichen Überschuss in Entwicklung gesteckt, haben
Business Cases gerechnet, ob es sich auszahlt. Autolack kann z.B. nicht mehr verkratzen. Für Chemieindustrie war
das die Erfindung des Jahrhunderts.
Gibt keine andere Firma, die das kann. Haben Patent aber hat sich nicht im Markt durchgesetzt/ zu Kompetenz
entwickelt, weil Firmen Angst haben/ nicht Produktion verändern wollen.

Wertkettenanalyse
Eine gängige Methode um Kernkompetenzen zu bestimmen, in welcher alle Unternehmensfunktionen auf
bestehende Kernkompetenzen geprüft werden.

§ Funktion:
Stellt ein zentrales Instrument zur Analyse der Fähigkeiten bzw. Kernkompetenzen eines Unternehmens dar.
Wo könnten diese liegen? Was kann mein Unternehmen alles gut?

§ Grundgedanke:
Die Zuordnung von Kosten und das Ausmaß der Wert-Generierung eines Unternehmens zu seinen
Unternehmensbereichen bzw. -Aktivitäten.
(Wie viel Geld geben wir für Marketing aus und was ist der Return davon)

§ Ziel:
Grundsätzlich kann in jedem Bereich der Wertkette ein Ansatzpunkt für einen Wettbewerbsvorteil liegen
è Man muss sich alle Bereiche vorknöpfen nicht nur Produktion oder F&E. Woher können Kompetenzen kommen

Hilft bei BD vor allem bei der Suche nach neuen Prozessen (Wo haben wir mehr Kosten als Wert)
BD Aktivitäten dürfen aber nicht nur anhand der Wertkette bestimmt werden, da es nur eine interne Perspektive ist.
• Primäre Aktivitäten: Beziehen sich direkt auf die Schaffung, Produktion, Distribution und Verkauf eines
Produktes an den Kunden
• Unterstützende Aktivitäten: Notwendige Voraussetzung für die Ausübung der primären Aktivitäten

Beispiel Daimler
Extreme Profitabilität in letzten 3 Jahren, obwohl Automobilmarkt stagniert. Woran lag das, wo lagen
Kernkompetenzen? Einkauf hat extrem zu Profitabilität beigetragen, Einkaufsprozesse wurden zusammengelegt um
sich gegen VW & co. durchzusetzen, dadurch extrem hohe Einsparungen.

Beispiel Aldi
Kernkompetenz ist Beschaffung von Produkten. Können besonders gut günstig Beschaffen, weil von Anfang an auf
Einkauf konzentriert haben und daraus KK entwickelt. Führen Preisverhandlungen halbjährlich, nie lange
Jahresverträge wie oft in der Konkurrenz.

Identifizierung nicht-produktiver Ressourcen


Wertkettenanalyse dient als Grundlage. Sie zeigt die Wertschöpfung step-by-step und zeigt auf, welche Aktivitäten
nicht benötigt werden. In jedem Bereich der Wertkette kann ein Ansatzpunkt für einen Wettbewerbsvorteil liegen.
(Primäre & Unterstützende Aktivitäten)

Benchmarking würde auch gehen, messen uns in Prozessen oder Produkten an der Konkurrenz, schauen wo man noch
hingreifen kann. Ressourcen-Bedürfnis-Matrix eher nicht.

Ressourcen-Bedürfnis-Matrix

• Grundidee:
Überführen der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens und aktuellen bzw. zukünftigen
Kundenbedürfnissen in eine Ressourcen-Markt-Matrix.

• Ziel:
Einen strategischen Fit zwischen den Anforderungen des Marktes und den Ressourcen des Unternehmens
herzustellen, um auf dieser Basis (Kern-)Kompetenzen abzuleiten

è Was kann ich und was will der Kunde. Auf dieser Basis KKs ableiten.
è Kundenbedürfnisse & Ressourcen gewichten, und somit größte Chancen ermitteln. Ermitteln „was könnte
funktionieren“.

Beispiel Lidl/ Aldi:


Einführung von billigen Bio Produkten, vereint Bio Marktbedürfnis mit Kernkomptenz Discounterpreis.
Tipping Point gut erkannt. Führt zu Verschüttung von Kompetenz von Bio Company.

Beispiel:
Kann Konzept beibehalten werden?
• Ja, wenn alle Kundenbedürfnisse von internen Ressourcen abgedeckt werden (Match).
• Je mehr „Matches“ eine Ressource hat, desto besser.
• Wenn nur 1 Match, wäre zu überlegen wie diese Ressource noch effizienter eingesetzt werden kann.

Benchmarking

Definition:
§ kontinuierlicher Prozess, bei dem Strategien, Produkte, Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über
mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden
§ Merkmalsweiser Vergleich „mit dem Besten“ oder den Top 3 etc. in einem abgegrenzten Bereich (nicht
notwendigerweise Wettbewerber)

Ziel:
• Durch Orientierung an den jeweiligen Bestleistungen innerhalb oder außerhalb der Branche die eigenen
Leistungen des Unternehmens zu verbessern.

Fragestellungen
§ Warum und sind andere Unternehmen besser?
§ Wo genau sind andere Unternehmen besser?
§ Was können wir lernen?
§ Wo können wir aufholen?
§ Wie können wir die Besten in unserem Wettbewerb werden?
(Nicht für alle Org. relevant, bei manchen Branchen reicht es auch gleich gut zu sein, z.B. Versicherungen)

Was könnte funktionieren hängt alles davon ab was kann die Konkurrenz.
Benchmarking ist Stärken – Schwächen Vergleich mit der Konkurrenz entlang der Wertschöpfungskette

Arten des Benchmarkings

Unternehmensintern:
Benchmarking
• Direkt vergleichbare Unternehmenseinheiten
• prinzipiell alle Einheiten

Unternehmensextern:

Herkömmliche Konkurrenzanalyse
Vergleich selber Funktion mit direkten Wettbewerbern
Wenig Raum für BD, einfallslos

Externes branchenbezogenes Benchmarking


Vergleich andere Funktionen mit direkten Wettbewerbern

Externes Branchenübergreifendes Benchmarking


Vergleich selber Funktion mit anderer Branche

Generic Benchmarking
Vergleich völlig anderer Branchen & Funktionen
Kann vor allem bei Prozessen hilfreich sein

è Nicht nur in eigene Branche gucken, Branchenübergreifendes Benchmarking betreiben


Merkmale des Benchmarkings

• Kosten – Qualität – Flexibilität – Kundenzufriedenheit – Zeit


• Prozesse – Produkte
• Technologien – Verhalten
• Quantitativ – qualitativ
• Strategisch – operativ
• Partnerschaftlich offener – verdeckt indirekter Vergleich

Beispiele
Hat man ein Lieferproblem schaut man sich Liefersysteme in anderen Branchen an
Pricing Modelle anderer Branchen anschauen und auf eigene adaptieren
z.B. Fluggesellschaft schaut sich an wie läuft Essen etc. in Restaurants
Messe Stuttgart: Statt Preis pro qm über Flatrates oder Early booking oder Regio Marketing arbeiten (neben
gewünschten anderen Aussteller)

è häufig sehr weit hergeholt, ABER ES KLAPPT!

Beispiel: Kosten-Benchmarking

Identifikation von Kostentreibern

Berechnung der Werte

Grafische Darstellung

Einschätzung

• Die Automobil AG liegt auf Kostenposition drei hinter den Konkurrenten A und C.
• Gesamtkosten liegen bei 20.252 €. Damit fallen 22 % mehr Kosten an als bei Kostenführer
• Die größten Kostenunterschiede fallen beim Rohmaterial, Produktionsprozess und Marketing & Vertrieb an.
• Will die Automobil AG an Niveau des Kostenführer herankommen, könnten z.B. Einkaufskooperationen gebildet
werden, um günstiges Rohmaterial einzukaufen
• Beim Produktionsprozess könnte die Automobil AG über Standortverlagerungen nachdenken
• Beim Marketing & Vertrieb wären Effizienzmaßnahmen sowie Budgetkürzungen zu bedenken

Beispiel: Stärken – Schwächen Analyse

• Produkt der Automobil AG liegt mit 6 zu -1 bzw. im Durchschnitt mit + 0,67 zu -0,1 aus Kundensicht vorne
• Einsparungen beim Rohmaterial oder beim Produktionsprozess würden ggf. zu einer Verschlechterung der
Qualität und der Zuverlässigkeit führen.
• Einsparungen beim Marketing & Vertrieb könnten zu einer Verschlechterung des Images führen
è Auswirkungen genau überprüfen, bevor Maßnahmen zur Kostensenkung durchgeführt werden.
3.3. Strategien des Business Developments

Exkurs Wettbewerbsstrategien nach Porter

• Kostenführerschaft
• Differenzierung
• Fokussierung

Differenzierung Kostenführerschaft
• Setzt auf Qualität (Einzigartigkeit des Produkts) • Setzt auf Masse (bester Preis)
• Das eigene Unternehmen vom Wettbewerb • Aufbau eines Kostenvorsprungs im Vergleich zum
abgrenzen, in den Köpfen der Konsumenten einen Wettbewerb
Nutzenvorteil schaffen • Permanente suche nach Kostenursachen entlang der
• Anders oder besser sein als der Wettbewerb, gesamten Wertschöpfungskette
Alleinstellungsmerkmale schaffen • Wird oft durch große Produktionsmengen (Größen &
• Profitvorteile resultieren aus höherer Erfahrungskurveneffekte) erzielt
Zahlungsbereitschaft der Kunden (Spitzenpreise • Streben nach höchster Effizienz
möglich) • Produkte werden viel günstiger produziert, aber nur
• Schirmt gegen Wettbewerb ab, da Käufer an die unwesentlich günstiger verkauft
Marke gebunden werden und Preisempfindlichkeit • Nicht mit der Preisführerschaft gleichzusetzen!
gesenkt
• Lässt sich entlang der gesamten Wertschöpfungskette
durchführen
Fokussierung
• Fokussierung auf Nischenmarkt (kleinere Marktsegmente)
• Bestimmte Abnehmergruppe, Teil des Produktprogramms oder geografisch abgegrenzter Markt
• Kompetenzen voll auf den spezialisierten Nischenmarkt ausrichten, man kennt die Kundenbedürfnisse ganz genau,
kann sie gezielt erfüllen
• Dadurch entsteht eine sehr hohe Kundenbindung (Eintrittsbarriere)
• Zusätzlich Konzentration auf Kosten oder Differenzierungsführerschaft in der Nische

Differenzierungssstrategien
Zeitorientierte Wettbewerbsstrategien

„Zeitführerschaft“:
• Ein Anbieter verfolgt immer dann die Strategie der Zeitführerschaft, wenn Netto-Nutzenvorteile in den Augen
der Nachfrager durch den Faktor Zeit realisiert werden. So steigt der Nutzungswert für den Kunden.
• Eine im Markt erfolgreiche Zeitführerschaft kann dabei entweder darauf basieren, dass allein die Leistungen
eines Anbieters zu einem bestimmten Zeitpunkt lieferbar sind (Flexibilitätsstrategie)
• Oder Anbieter ihren Kunden zeitbasierte Opportunitätsnutzen bieten (Zeitreduktion oder parallele
Zeitverwendung)

Mögliche Pioniervorteile Mögliche Pioniernachteile


• Vorübergehende Monopolsituation, verbunden mit • Hoher Ressourceneinsatz im Rahmen der
hohen Preisen Markterschließung
• Kostenvorteile durch Erfahrungskurveneffekte • Unsicherheit bezüglich der Nachfrageentwicklung
• Image/ Präferenzbildung bei Nachfragern • Fehlende Erfahrung
• Aufbau von Kundenloyalität
• Aufbau von Wechselbarrieren
• Sicherung wichtiger Distributionskanäle

Beispiele für Differenzierungsquellen in der Wertekette

Unternehmensinfrastruktur: PR, Corporate Identity


Personalwirtschaft: Qualifikation der Mitarbeiter
Technologieentwicklung: Innovative Produkte
Beschaffung: Lieferantennetzwerk, Exklusivverträge
Eingangs-Logistik: Produktion: Marketing & Vertrieb: Ausgangs-Logistik: Kundendienst:

Qualität der Maßgeschneiderte Werbung, Image, Schnelle Händlerschulung,


Komponenten Produkte, Null Fehler persönlicher Verkauf Lieferung, Kulanz
Produkte Lieferfähigkeit

Zentralisierung vs. Dezentralisierung


Vorteile Nachteile
• Konsistenz in der • Zu langsame Reaktion auf Veränderungen
Unternehmensstrategie • Zeitverzug bei Entscheidungen
• Einfachere Koordination • Entwicklung einer übergroßen
• Einfachere Kontrolle & Unternehmenszentrale
Qualitätsmanagement • Koordinationsprobleme
Zentralisierung • Strategische Veränderungen können • Hohe Transportkosten
besser unterstützt werden • Zu wenig Kundennähe
• Klar geregelte Verantwortung • Unternehmen entwickelt keine Manager
• Effiziente Administation & Produktion mit echten strategischen Fähigkeiten
• Weniger Ressourcen & Personalbedarf
• Geringe Transportkosten
• Spezialisierung auf Kernkompetenz • Hoher zeitlicher und finanzieller
möglich Transportaufwand
• Hoher Qualitätsstandard einzelner Teile • Abstimmungs- und Koordinationsaufwand
• Risikostreuung • Unklare Verantwortlichkeiten
Dezentralisierung • Schnelle Anpassung an den Markt • Politische Interessenskonflikte
• Ausnutzung von Standortvorteilen • Effizienzverluste durch Duplikation von
• Kurze Transportwege Funktionen, besonders in der Admin
• Höhere Mitarbeitermotivation durch • Probleme, Entscheidungskompetenzen
mehr Eigenverantwortlichkeit einzelner Manager abzustimmen
Ansoff Modell
Klassisches strategisches Management Tool
Wohin können wir uns mit dem Unternehmen entwickeln?
Liest sich im Schwierigkeitsgrad & Erfolgswirksamkeit der Strategien wie ein Z.

Besagt: Unternehmen können nur wachsen durch:

• Marktdurchdringung:
In bestehenden Märkten bestehende Produkte besser zu vermarkten
(Prozesse & Operativ)
• Produktentwicklung:
In bestehenden Märkten neue Produkte entwickeln
(Marktinnovationen, schwieriger)
• Marktentwicklung:
Wir gehen mit bestehenden Produkten in neue Märkte rein
(Internationalisierung)
• Produktdiversifikation:
Neue Produkte & Neue Märkte

BD ist die logische Weiterentwicklung von Ansoff (BD min. 2 Dimensionen)


In BD kommt noch hinzu: Neue Geschäftsmodelle
(Geschäftsentwicklung gibt es schon lange, war aber eher eindimensional da Märkte noch nicht so gesättigt waren)

Markdurchdringung Produktentwicklung

• Vorhandenen Markt mit bestehenden Produkten • Produktangebot durch Anwendung neuer


besser ausschöpfen Technologien erweitern
• Z.B. Werbeeinsatz erhöhen: Entwicklung einer • Entwicklung neuer Innovationen/ Marktneuheiten
Werbekampagne auf vorhandenen Märkten
• Durchführung von Sonderaktionen am Point of Sale • Markt- bzw. Unternehmensinnovationen (z.B.
• Entwicklung eines neuen Designs Nachfolgemodell)
• Einführung eines Rabatt- oder Bonussystems • Neue Produktlinien

è Ziele: Abwerben von Kunden der Konkurrenz, è Ziele: Akquisition bisheriger Nichtverwender,
Akquisition bisheriger Nichtverwender Setzen neuer Standards, Profilierung vor
Konkurrenz
Marktentwicklung Diversifikation

• Bearbeitung weiterer Märkte im Ausland • Schaffung neuer Standbeine durch den Eintritt in
(Internationalisierung) unbekannte Märkte bzw. nicht zum Angebot
• Vertrieb über das Internet anbieten zählenden Produkten und Leistungen
(Distributionskanäle erweitern) • Horizontale Diversifikation (gleiche
• Kooperation mit einem Partner im Ausland Wertschöpfungsstufe, z.B. Herstellung von
Schneemobilen)
è Ziele: Erschließung neuer Marktsegmente) mit • Vertikale Diversifikation (Vorwärts-oder
bestehenden Produkten, Rückwärtsintegration, z.B. Rohstoffgewinnung,
Erhöhung der Produktion und des Absatzvolumens, Händlerintegration)
Risikostreuung und Anpassung an
Internationalisierungstendenzen der Konkurrenz è Ziele: Risikostreuung, Erschließung neuer
Geschäftsfelder
Horizont Modell
• Aufbauend auf Ansoff. Wie können wir Wachstumsfelder greifbar entwickeln.
• Unterscheidet drei Innovations- und Wachstumshorizonte
• In Horizont 1 findet das aktuelle Geschäft statt, in Horizont 2 werden die Produkte oder Geschäftsbereiche
entwickelt, die später Horizont 1 erweitern oder ersetzen sollen und in Horizont 3 werden viele Ideen mit
jeweils wenig Aufwand parallel bearbeitet. Es geht darum, mit wenig Aufwand und Kosten viele Optionen für
die Zukunft zu sichern und damit zukünftige Chancen zu erkennen und vorzubereiten.
• Methode um verschiedene Aufgaben in einem zeitlichen Rahmen zu überführen, diese damit überschaubar,
planbar und realisierbar zu machen und somit ein langfristiges Wachstum und Bestehen sicherzustellen.
• Kann und sollte insbesondere im Kontext mit anderen Methoden Verwendung finden

Stufe 1:
Produkte verbessern (aktuelles Geschäft)
Stufe 2:
Neue Produkte oder Geschäftsbereiche entwickeln
Stufe 3:
Visionen für das Geschäft von morgen entwickeln

Stoßrichtungen von Business Development Aktivitäten

Neue Prozesse:
Geringste Veränderung/ Herausforderung um Wachstum zu erschließen
Verbesserung der Effizienz & Effektivität
Meistens der erste Schritt
Ansätze zu Blue-Prints und zur Kundenintegration

Neue Märkte, Neue Produkte:


Baut auf neuen Prozessen auf
Neue Produkte für bestehende Märkte finden
(Basis, Pseudo, Unternehmens oder Marktinnovation)
Neue Märkte für bestehende Produkte
(räumliche, zeitliche & sachliche Sicht)
Ansoff Matrix mit 4 Strategieoptionen

Neue Geschäftsmodelle
Brauche i.d.R. Neue Produkte, Märkte & Prozesse
Grundlegende und nachhaltige Änderung, wie man Geld verdient
Changes in What How Why & Who
Schwerpunkt im BD

Nicht ganz trennscharf! Baut aufeinander auf! Mit neuen Prozessen gehen auch oft neue Märkte einher…
Sonst kann es sein, dass Produkt nicht in den Markt integriert werden kann und BD scheitert. Somit wird eine
Anpassung von Produkt und Prozess oft zwangsweise vorausgesetzt.

Beispiele für Stoßrichtungen ausdenken


Neue Prozesse
Aufnahme & Betrachtung bestehender Prozesse
Wie kann es mir gelingen, daraus Wachstum zu generieren?
Ableitung von Möglichkeiten zur Verbesserung von Effizienz und/oder Effektivität

§ Wachstum durch Effizienzsteigerung:


Interne Optimierung, für den Kunden meist nicht sichtbar
Geht um Kosteneinsparung durch z.B. Einkaufskooperation oder Lean Management (Verschlankung)
§ Wachstum durch Effektivitätssteigerung:
Externe Optimierung, für den Kunden sichtbar
Bei BD geht es mehr um Effektivitätssteigerung!
Customer Journey & Blue Prints

Wirf oft schon in Firmen betrachtet, ziehen aber zum Großteil auf Effizienz ab.
Im Bereich des BD versucht man aber nicht nur effizienter zu sein, sondern für Konsumenten bessere Produkte
anzubieten (Ressourcen-Markt-Fit)
Wir müssen viel mehr auf Kundenzufriedenheit achten, nicht nur auf Kostenoptimierung!
(Nur neue Prozesse allein sind noch kein BD, sondern Prozessoptimierung)

Möglichkeiten zur Effektivitätssteigerung


Customer Journey Mapping, Blueprints, Kundenintegration

Customer Journey Mapping


• Customer Journey Mapping ist eine Methode zur Untersuchung aller Kontaktpunkte zwischen einem
Unternehmen und einem Konsumenten und versucht aus dieser Analyse heraus eine Verbesserung der
Kundenerfahrung sicherzustellen
• „Reise“ eines potenziellen Kunden über verschiedene Kontaktpunkte zu einem Unternehmen beim Kauf eines
Produkts oder einer Leistung (sogenannte Touchpoints)
• Stellt „alle messbaren Kontaktpunkte eines Nutzers auf dem Weg zu einer definierten Aktion dar“
• Schaut sich Touchpoints/ Prozesse an, wie nimmt Kunde das wahr, konzentriert sich auf Effektivitätssteigerung
• Lässt sich nicht einer bestimmten Phase der Wertschöpfungskette zuordnen, sondern kann individuell je nach
angebotener Leistung in unterschiedlichen Phasen relevant sein.
• Beim Beispiel der Fluglinie wird der erste Kontaktpunkt wahrscheinlich beim Buchen der Reise beziehungsweise
des Fluges sein, der letzte Kontaktpunkt könnte beispielsweise eine nachgestellte Befragung zur Zufriedenheit
sein.

Beispiel SWISS Air


• Viel billige Konkurrenz, In der Wahrnehmung der Fluggäste sind Leistungen von Airlines austauschbar.
• Um Kommoditisierung von Flügen entgegenzuwirken hat Swiss Air Line lange Customer Journey analysiert.
• Kunden direkt nach Touchpoints befragt, z.B. Wie war der Sitz, der Wartebereich, das WLan
• Dadurch zentrale Handlungsmöglichkeiten abgeleitet, die die Customer Experience verbessern und Effektivität
steigern
• Ist zumindest schon mal Anfang von BD aber allein reicht nicht. Aber schon mal Schritt um sich von Wettbewerb
abzuheben.

Blueprints
• Stellt eine Methode zur Visualisierung von Dienstleistungsprozessen dar.
• Ermöglichen es, die Transparenz von Anbieterprozessen zu erhöhen und die Leistung in ihre Einzelbausteine zu
zerlegen und zu analysieren
è Wollen gesamten Prozess einer Dienstleistung optimieren
è Zusammenarbeit wird in Teilaufgaben zerlegt. Wer macht wann was, wo gibt es Schnittstellen, wie kann man
diese optimal gestalten?
è Soll sicherstellen, dass die Integration des Kunden effektiv und effizient erfolgt. Koordiniert
Leistungserstellungsprozess nach innen und außen
è Erweiterung des Konzepts der Customer Journey, hat aber auch Effizienz im Auge (interne Prozesse)

• Die Line of internal Interaction zeigt auf in welchem Hinblick interne Abstimmung und interne Zusammenarbeit
gebraucht werden, alles unterhalb der Linie läuft im Hintergrund und ist für den Kunden nicht zu sehen.
• Die Line of Visibility beschreibt welche Schritte für den Kunden einsehbar sind, der Kunde kann die Prozesse
unterhalb dieser Linie nachvollziehen und einsehen, hat aber keinerlei Kontaktpunkte damit.
• Die Line of Interaction beschreibt die Punkte, in welchen mit dem Kunden interagiert wird. Der Kunde muss bei
diesen Punkten selbst tätig werden und wird benötigt um, die Leistung zu erstellen (Zum Beispiel das
Aufschließen für den Handwerker).

Line of interaction:

Touchpoints

Line of visibility:

Sieht der Kunde, hat


aber keine Touchpoints

Line of internal interaction:

Sieht der Kunde nicht


Kundenintegration

• Nachfrager wirken an der Leistungserstellung des Anbieters mit.


• Das Instrument überhaupt um Prozesse besser an den Kunden anzupassen und effektiver zu werden
• Kunde soll Ideen für Nutzung von Produkten liefern
• Gesamter Wertschöpfungsprozess wird betrachtet, Leistungssteigerung kann an vielen Stufen stattfinden

Unterschiedliche Kundeninformationen

Bedürfnisinformation Lösungsinformation
Wünsche, Präferenzen und Anforderungen der Kunden Wissen um betriebliche Technologien zur Erfüllung von
an Neuentwicklung Kundenwünschen und Neuentwicklung von Produkten
(Leistungsfähigkeit, Qualität, Design, Preis)

Durch die volle Integration des Kunden innerhalb der Wertschöpfung lassen sich Wünsche und Präferenzen
(Bedürfnisinformation), aber auch konkrete Anforderungen von Kunden (Lösungsinformation) abbilden. Dies steigert
die Effektivität des Produktes / der Dienstleistung.

Unterschied zu Kundenbeobachtung / Beteiligung / Integration

• Früher eher Kundenbeobachtung & Befragung


• Neuer Ansatz auch im Rahmen des BD ist die Kundenintegration.
• Man muss darauf hören was Kunde will und das in die Produktentwicklung mitaufnehmen
Kundenbeobachtung Kundenbeteiligung Kundenintegration
• Passive Rolle, Empfänger des • Noch immer passive Rolle • Aktive Rolle, Partner im
Produkts • Kundenwünsche/ Wertschöpfungsprozess
• Datensammlung Bedürfnisse werden direkt • Volles Potenzial wird genutzt
• Indirekte Informationen bergen abgefragt • Wissen, Kreativität und
Gefahr von Fehlinterpretation Erfahrung des Kunden sind
gefragt
è Steigender Aktivitätsgrad des Kunden

Instrumente der Kundenintegration

Es gibt viele verschiedene Arten der Kundenintegration, je nach den beabsichtigten Zielen sollten die passenden
Methoden in den jeweils passenden Phasen des Unternehmens eingesetzt werden.

Konzeptentwicklung (neue Projektplanung Leistungserstellung Leistungsverwendung


Ideen finden)
Toolkits Mass Customization

Kunden bekommen Modulartige Prototypen,


Baukasten mit div. Utensilien, Blueprint Kunde darf sich Teile selbst Schulung
mit welchen sie versuchen aussuchen, so customized wie
sollen selbst ein Produkt bzw. nötig / möglich
Prototyp zu bauen
Open Innovation
Wettbewerb Quality Level Agreements
Unternehmensübergreifende
Crowdsourcing zur Reduzierung der Managementvorträge
Projektteams
Generation von neuen Ideen Qualitätsunsicherheit im B2B
z.B. wie sieht der Geschäft
Lieferprozess von morgen aus
QFD

Social Media/ Qualitätsmethode zur


Joint Venture Pay Per Use Model
Crowdsourcing Ermittlung der
Kundenanforderungen und
deren direkten Umsetzung

Probleme der Kundenintegration

Warum hat sich das in Praxis noch nicht wirklich etabliert?


Liegt oft am Kunden; häufig kann er sich nicht richtig einbringen, extremes Knowhow Gefälle. Besonders im B2B
Bereich

• Selbstüberschätzung des Kunden


• Principal-Agent-Probleme (strategisches Antwortverhalten)
Agent verhält sich opportunistisch, vertritt seine eigenen Interessen auf Kosten eines anderen.
Möglich aufgrund von Informations-Asymmetrie. Principal kann Verhalten nicht richtig einschätzen. Agent
macht signalling um Verhalten zu vertuschen.
Durch Kontrolle/Screening versucht man dieses Problem zu verhindern.
z.B. Warum sollte Kunde seine wahre Zahlungsbereitschaft preisgeben
• Schwierigkeit der Qualitätssynchronisation
• Kundenwünsche evtl. nicht für den großen Markt bestimmt
• Negative Auswirkung auf Zahlungsbereitschaft des Kunden
Wissen über den Entwicklungsprozess, die verwendeten Materialen oder andere Informationen bezüglich
der Kostenstruktur kann dazu führen
• Spannungsfeld Integrationsdurchsetzung/ Kundenzufriedenheit
Neue Märkte, Neue Produkte
Neue Märkte für bestehende Produkte finden
Neue Produkte für bestehende Märkte oder neue Märkte finden
Verbinde ich häufig mit neuen Prozessen
Neuer Markt immer aus Sicht des Unternehmens, muss kein Blue Ocean sein (wäre natürlich Traum)

Abgrenzung des relevanten Marktes


• Wo ich auf meine Wettbewerber und Kunden treffe
• Wo ich aus Kundensicht gegenüber meinen Konkurrenten substituierbar bin (hängt vom Kunden ab)
• Der relevante Markt lässt sich über die drei Dimensionen sachliche, räumliche und zeitliche Sicht definieren.
• Markt kann klein sein (Protz-SUVs) oder groß (Hauptsache ein Auto)
• Wichtig bei neuen Märkten: Nicht nur räumliche Sicht (Internationalisierung)

Beispiel räumliche Sicht Beispiel zeitliche Sicht Beispiel sachliche Sicht


Der deutsche Markt wird räumlich Typische Saisongeschäfte. Abgrenzung des PKW Marktes
unterschieden vom chinesischen
Markt (geografisch). Die Wintersaison wird zeitlich von Wird sachlich vom LKW- oder dem
der Sommersaison unterschieden Fahrradmarkt unterschieden.
Auch Online- und Offlinehandel (beispielsweise im Modehandel).
können räumlich unterschieden Märkte können auf
werden. Ein anderes Beispiel wäre der unterschiedlicher Ebene sachlich
Weihnachtsverkauf. definiert werden, so könnten die
oben genannten Märkte mit noch
Langnese steigt vom Eisverkauf ins weiteren Märkten den großen
Weihnachtsgebäckgeschäft ein Mobilitätsmarkt bilden.

Spezialist für Goldminen-Kühlung


entdeckt Wintersportgebiete als
neuen Markt, wo Bedarf an
Kunstschnee besteht

Marktsegmentierung
Aufteilung eines Gesamtmarktes in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen
(Marktsegmente), sowie die Bearbeitung eines oder mehrerer dieser Marktsegmente.

Wenn bislang nicht alle Segmente bearbeitet wurden, können neue Märkte für bestehende Produkte durch
Ausweitung der bearbeiteten Segmente erschlossen werden (räumliche, sachliche oder zeitliche Erweiterung des
Marktes).

è Nicht nur schauen wo kann mein Produkt abgewandelt in neuen Markt gehen, sondern auch wo haben wir
vielleicht verschiedene Zielgruppen
è Neuer Markt = Neue Zielgruppen

Beispiel Segmenterweiterung Kaffee:


Es gab hochpreisige Kaffeeanlagen auf Knopfdruck, klassische Filtermaschinen, und Gastonomiemaschinen.
Neuer Markt: Diejenigen die auch gern tassenweise Kaffee auf Knopfdruck hätten, aber nicht 2000 Euro dafür zahlen
wollen/können = Neues Segment mit neuem Produkt bearbeiten
Arten von Neuprodukten
Pseudoinnovation: Kein BD.
Muss aber auch nicht immer die Bahnbrechende Marktinnovation sein

Neuproduktplanungsprozess
aus 90ern, kein generisches Wachstum
Viel generischer sich zu fragen, wo gibt’s noch Zielgruppen und wo habe ich noch Ressourcen (Ressourcen Markt Fit)
Darauf aufbauend können dann Kreativitätstechniken angewendet werden

Design Thinking
• Kreativprozess zur Ideenfindung, der sich am Nutzer orientiert und auf Design-Methoden beruht.
• Wird erst angewendet, wenn man RMF gemacht hat und ich eine Idee habe was wir machen wollen!
• Soll zur Lösung von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen führen, die aus Nutzersicht überzeugend sind
• 3 Pillars: People, Process, Place
• Basiert auf der Annahme, dass Probleme besser gelöst werden können, wenn Menschen unterschiedlicher
Disziplinen in einem kreativitätsfördernden Umfeld zusammenarbeiten.
• Unterschiedliche fachliche Hintergründe und Funktionen sowie Neugier und Offenheit für andere Perspektiven
• Arbeiten simultan in iterativem Prozess an einer Lösung. Man integriert Kunden bei jeder ersten konzeptionellen
Idee:

• Verstehen: In der Phase des Verstehens steckt das Team den Problemraum ab.
• Beobachten: In der Phase des Beobachtens sehen die Teilnehmer nach außen und bauen Empathie für Nutzer
und Betroffene auf.
• Sichtweise definieren: In dieser Phase geht es darum, die Sichtweise zu definieren. Es werden die gewonnenen
Erkenntnisse zusammengetragen und verdichtet.
• Ideen finden: In der Phase Ideen finden entwickelt das Team zunächst eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten,
um sich dann zu fokussieren.
• Prototypen entwickeln: Das anschließende Prototypen dient der Entwicklung konkreter Lösungen, die an den
passenden Zielgruppen getestet werden können.

è Design Thinking braucht extrem viel Geduld und Zeit. Verstehen, beobachten & befragen. Keine singuläre
Sache, iterativ & interdisziplinär.
Neue Geschäftsmodelle
Wird oft als Königsweg des BD gesehen. Aber noch sehr oberflächlich in der Forschung thematisiert.
Muss nicht für den Markt etwas neues sein, sondern für das eigene Unternehmen.

Was ist ein Geschäftsmodell


• „A Blueprint of how a company creates and captures value”
• Wie kommt Geld ins unternehmen und wie wird es weiterverarbeitet
• Modellhafte Repräsentation der logischen Zusammenhänge, wie eine Organisation bzw. Unternehmen
Mehrwert für Kunden erzeugt und einen Ertrag für die Organisation sichern kann.
• Grundlage wie ein Unternehmen funktioniert, verbunden mit dem Ziel was ein Unternehmen erreichen will.
• Betriebsanleitung warum ein Geschäft in der Art und Weise operiert

§ What is offered to the customer (USP)


§ How is the Value proposition created & delivered (Value Chain)
§ Why is the business profitable (Revenue Model)
§ Who is the target customer segment

Geschäftsmodellveränderung (Business Model Innovation)


Change in the What, Who, How & Why mit Hilfe der Customer Integration
Völlig andere Art und Weise Geld zu verdienen.
Man macht etwas grundlegend anderes um langfristig Wachstum zu generieren

è Wenn Geld reinfließt über einen Weg, den man vorher noch nicht hatte, ist es neues GM
è Neuer USP & neue Revenue Streams

Beispiele: Carsharing, Pay per Use, Eintritt in E-commerce (Andere Zahlungsmöglichkeiten sind nur neuer Prozess)

Wann ist ein GM gut?


• Voraussetzung: Aufbau aus vorherigem GM
• Wenn es Mehrwert für den Kunden & Ertrag für die Organisation sichert (langfristiges Wachstum sichert)

• Wichtige Anforderungen sind die Vollständigkeit und eine geeignete Darstellung für das jeweilige
Geschäftsmodell, eine fehlerhafte oder unvollständige Analyse kann unzutreffende Schlüsse für den Status quo
begünstigen oder zu falschen nicht empfehlenswerten Weiterentwicklungen des Geschäftsmodells führen.

Manchmal ist das GM toll, aber der Markt ist einfach noch nicht reif (nicht genügend Nachfrage/
Umweltbedingungen), man hat die Funktionsweise des Marktes nicht richtig verstanden (Netzeffekte), oder aber
Firmen vergessen ihr klassisches Marketinginstrumentarium!

Beispiel Shareconomy
• Das Teilen und gemeinsame Nutzen von Wissen, Ressourcen und Erfahrungen
• Beispiel für neues GM

Warum teilen?
• Konjunkturrückgang, steigende Umweltverschmutzung, zu viele ungenutzte Güter
• Eine neue Generation mit neuen Werten entsteht (new consumer mindset)

Car Sharing
Früher Produkt (Automobil), heute interaktiver Service (DriveNow)
Probleme:
• Nutzen hängt von anderen Marktteilnehmern ab (wo sie das Auto parken)
• Da wo man‘s nutzen wollen würde gibt es oft keine Autos (ÖPNV Verfügbarkeit, Hotspots)
• Man kann es nicht fahren, wenn man es braucht, ersetzt normale Autos noch nicht
è Share Economy als Problem des Gruppengütermarketing

Gruppengütermarketing
• Beschäftigt sich mit Marketingsituationen, in denen das Kaufverhalten eines Individuums maßgeblich vom
Verhalten oder der Anzahl anderer Nachfrager abhängt.
• Nutzen/Value von meinem Produkt hängt von anderen Marktteilnehmern ab.
• Bei Carsharing hängt mein Nutzen z.B. davon ab, wo andere Leute das Auto parken.

Merkmale von Gruppengütern

Nachfragergruppen
• Anbieter stehen Gruppen auf der Nachfrager Seite gegenüber, die aus mehreren Individuen bestehen.
• Kaufentscheidungen der Gruppenmitglieder hängen zumindest partiell voneinander ab.
• Mitglieder verfügen stets über einen eigenständigen individuellen Bedarf.

Gruppennutzen
• Individuell wahrgenommener Gesamtnutzen einer Leistung wird durch andere Nachfrager/Gruppenmitglieder
beeinflusst.
• Gruppennutzen kann sowohl von der Anzahl der Gruppenmitglieder als auch von ihrem Verhalten abhängen.
• Hängt mit der Gruppengröße zusammen

Zusammenhang Gruppengröße & Gruppennutzen


a) Große TN Zahl nötig bis Nutzen sich entwickelt, steigt dann stark an
b) Nutzen steigt mit jedem Marktteilnehmer (optimal)
c) Nutzen entwickelt sich bei kleiner TN Zahl rasant aber stagniert dann
d) Nutzen wächst am Anfang rapide aber fällt dann stark ab (Volksfest)

Beispiel Car Sharing


Kurve a) Je mehr Teilnehmer, desto mehr Autos, desto mehr Nutzen (weil dann auch immer eins in meiner Nähe
steht). Gilt auch für Smartphones (Videotelefonie). Markt evtl. noch nicht reif, vllt. noch zu wenig Nachfrager!

Unterschied Systemgut und Gemeinschaftsgut


• Bei Gemeinschaftsgut kippt ab einer gewissen Gruppengröße der Nutzen wieder (Bsp. Freibad wird zu voll)
• Bei einem Systemgut steigt der Nutzen kontinuierlich mit der Zahl der Nutzer (Bsp. Kleiderkreisel)
Geschäftstypen im Gruppengütermarketing

Gruppenreise bei der Bahn

Einkaufskooperation

Familienurlaubsreise

Carsharing
Sammelbestellung
Videotelefonie
Powershopping
Volksfest

Netzgeschäft

Hauptmerkmale
• Die Nachfrager-Gruppe besteht am Beginn des Vermarktungsprozesses noch nicht und muss vom Anbieter erst
aufgebaut werden.
• Die Gruppenmitglieder nutzen die beschafften Leistungen gemeinschaftlich.
Der Gruppennutzen entsteht verwendungsbezogen.
è Der verwendungsbezogene Gruppennutzen wird für das einzelne Gruppenmitglied durch Anzahl und Verhalten
der übrigen Gruppenmitglieder determiniert

Hauptaufgaben des Anbieters im Netzgeschäft

• Netzaufbau (Management der Teilnehmerzahl, klassisches Marketing)


• Netzmanagement (Verhalten der Gruppenteilnehmer)
Verhinderung negativer Wirkungen auf den individuellen Gruppennutzen durch Richtlinien/ Kontrollen/ Prämien

Kritische Masse bei System- und Gemeinschaftsgütern

• bezeichnet eine bestimmte Menge von Teilnehmern oder Nutzern, welche erreicht werden muss, damit der
Gesamtnutzen für die entsprechenden Individuen positiv wird
• Notwendig damit das neue GM funktioniert! Wenn sie nicht schnell genug erreicht wird, kann auch ein gutes GM
floppen

Steuerung der Netznutzung

• Verhinderung negativer Wirkungen auf den individuellen Gruppennutzen durch Netzregeln.


• Initiierung positiver Wirkungen auf den individuellen Gruppennutzen.
Wie gelangt man zu neuen Geschäftsmodellen

• Geschäftsmodellinnovation ist noch sehr schwammiger Bereich, keiner weiß so richtig wie man vorgehen soll.
• Basis ist eigentlich immer bestehendes GM zu screenen und auf Basis von Neukombination und
Weiterentwicklung weiterzutreiben.
• Häufig werden Produzenten zu Dienstleistern (z.B. aus Verkauf wird Leasing)

• Schritt 1: Bestandsaufnahme (wie sieht mein derzeitiges GM aus)


• Schritt 2: Geschäftsmodellinnovation (auf Basis der Bestandsaufnahme)

Bestandsaufnahme mit dem Canvas Modell

• Ansatz von Osterwalder und Pigneur. Ist dem Bereich des strategischen Managements zuzuordnen. Beschreibt
Geschäftsmodell-Elemente und Stufen der Entwicklung von Geschäftsmodellen.

• Zielsetzung: Durch den 2010 entwickelten Ansatz sollen systematisch neue Geschäftsmodelle entwickelt und
implementiert werden. Der Ansatz ist für alle Industrien generalisierbar.

• Entwicklungsrichtungen für Geschäftsmodellinnovationen:

Voraussetzung:

Aufbau auf
bestehendem
Geschäftsmodell

• Wer kommt als Partner in Frage, welche Ressourcen haben wir etc.

• Daraus entstehen 9 Einheiten, die auf Nutzenversprechen aufbauen (Value Proposition) und die man durch
iterative Prozesse & Neukombination zu neuer Value Proposition weiterentwickeln kann (siehe KK)

Anwendung Canvas Modell am Beispiel von XING


Durch LinkedIn wurde eigentlich Untergang von XING prophezeit. Hat sich in DACH erfolgreich gehalten & etabliert.
Wie haben sie das eigentlich geschafft? Stetige Geschäftsmodellinnovation, Neukombination der Bausteine.

• Nutzenversprechen für User: Berufliche Präsentation


• Nutzen für Recruiter: Active Sourcing.
• Nutzen für Advertiser: Zielgruppen Targeting

• Kundenbeziehungen: Netzwerkeffekte
• Kundensegmente: User, Recruiter, Advertiser
• Kanäle: Website & App
• Schlüsselaktivitäten & Ressourcen: Plattform weiterentwickeln & große Userzahl (Netzwerkeffekt)
• Schlüsselpartner/Wertschöpfungskette: Infrastruktur
• Kostenstruktur: Webhosting & Marketing
• Umsatzströme: Premium Mitgliedschaften, Recruiting Gebühren, Werbung

Geschäftsmodellinnovation: Veränderung des Geschäftstyps


Änderung der Kundenbeziehung oder Änderung des Produkts.

4 Typen, unterscheiden sich nach:


• Einzeltransaktion vs. Kaufverbund
• Standardisierung vs. Customization
• Anbieter/ Nachfrager Quasirente

Beispiel vom Produkt zum Systemgeschäft:


Verkaufen die Maschinen nicht mehr, sondern verleihen sie
Leasing Vertrag, Kunde muss Maschine immer neu warten

Beispiel vom Produkt zum Projektgeschäft:


Keine Standardheizkessel mehr herstellen
Nur noch großflächige Heizprojekte (Flughäfen etc.)

Beispiel Servicetransformation
• Produzierende Unternehmen entwickeln sich immer weiter, aufgrund hoher Konkurrenz immer mehr im Bereich
Dienstleistung aktiv
• Hälfte aller BD Aktivitäten von Produktanbietern haben Dienstleistungsausrichtung
• Extreme Weiterentwicklung produzierender Geschäftsmodelle (Servicetransformationsprozess)
• Oft wird die Value Proposition nur noch im Rahmen einer Service Einheit definiert
• Extremer Shift für produzierende Unternehmen, geht nicht mehr darum zu verkaufen, sondern um den Service,
den die Sache anbietet

• Extrem schwierig für viele, haben oft erkannt aber nicht die Fähigkeiten dies umzusetzen, daher oft Zu/Einkäufe.
• Investieren oft in Bereiche die dem Verkauf widersprechen (Car sharing)
• Dienstleistungen sind oft ergänzend zum Kernprodukt, aber auch substituierend
• Services ersetzen langsam aber stetig die einzelnen Produkte, immer mehr im Vordergrund

What Makes Business Model Innovation Successful?


• Die richtigen Leute (Projektteam) Hindernisse & Widerstände
• Experimentieren & Lernen/ Trial & Error • Abweichen vom Gewohnten GM
• Transparenter Vorgang & Kommunikation (Mitarbeiterängste, Ignoranz etc.)
• Schnelle Erfolge • Risikoaversion
• Governance & Kultur • Knappe Ressourcen aus Daily
Hierarchische Unterstützung & Akzeptanz Business
Offenheit • Fehlender Management Support
Commitment & Freiraum
• Externe Faktoren
Kundenintegration!!
3.4 Bewertung von Business Development Strategien

Bevor man Strategie umsetzt, bewerten/berechnen, ob es sich lohnt

Allgemeine Strategie-Bewertungsmethoden

Einflussanalyse (Vorbewertung & Detailbewertung)

Prinzipiell kann man die gleichen Methoden verwenden wie beim Tipping Point, man bewertet nicht mehr das
bestehende Geschäft, sondern die zukünftige Strategie.

Zuerst Vorbewertung machen, da weniger komplex, danach Detailbewertung

è Man rechnet einen Business Case mit Investitionsrechnung

Vorbewertung: Methoden der TP Analyse

• Erst eine Vorbewertung machen, dafür Methoden von Tipping Point Berechnung nun für neues GM anwenden.
• Zuerst mit einfachen Modellen arbeiten bevor wir Business Case rechnen.

Detailbewertung: Business Case rechnen mithilfe des Net Present Values


Wenn ich Investition auf zukünftigen Tag anschaue, würde ich sie immer noch machen?
Einnahmen und Ausgaben werden unter Berücksichtigung von Einstiegsinvestition addiert/subtrahiert und mit
Abzinsungsfaktor belegt.
NPV: Was ist das Geschäftsmodell abgezinst auf den heutigen Zeitpunkt wert?

Startinvestition: Einstiegsausgaben wie z.B. F&E


Einnahmen und Ausgaben über einen bestimmten Zeitraum (5-10 Jahre)
Dann zinst man auf heutigen Zeitraum ab

è Eine Geschäftsfeldneuausrichtung ist immer dann vorteilhaft,


wenn der NPV > 0 relativ zu vergleichbaren Alternativen ist.
(BP sollte man immer mindestens in verschiedenen Szenarien rechnen, um Risiko zu erkennen)

Stellschrauben des NPV


Auch für TP Analyse

Welche Informationen habe ich denn im Unternehmen vorliegen um zu wissen ob sich Strategie lohnt? (auch schon
relevant für Bewertung des alten GM)

• Zinssatz: Ist vorgegeben


• Fixe & Variablen kosten: kennt man
• Preise: Iwelche Vergleichspreise haben wir immer, können uns jedoch nur annähern.
Preis hängt von Zahlungsbereitschaft der Kunden ab, hängt wiederum von Wettbewerbspreisen ab.
Können wir nicht genau wissen!
Abweichung hier wirkt sich jedoch stark auf Profitabilität aus. (1% Anhebung oder Senkung im Preis wirkt sich im
Durchschnitt 10% auf Profitabilität aus)
• Mengen: Hängt davon ab wie man den Preis setzt.

è Großes Dilemma: Preise & Menge hängen voneinander ab und können wir gar nicht genau wissen. Brauchen
wir aber dringend für Bewertung der Strategie!

Es ist sehr wichtig sich an den Zahlungsbereitschaften der Kunden zu orientieren, wenn man seine Preise für den
BP setzt (und nicht an einer Kosten-Marge-Rechnung)!

Beispiel iSe: Pricing ohne Infos zu Zahlungsbereitschaften

Preispolitik WM 2006: Tickets waren viel zu teuer & haben sich überhaupt nicht verkauft, besonders VIP Tickets.
Preissetzung der Fifa war katastrophal. Gewinne blieben weit hinter Erwartungen zurück. Eventorganisation iSe hat
sich für EM 2008 mehr mit Zahlungsbereitschaften auseinandergesetzt, haben aber wieder falsch bewertet und
mussten sich auflösen.

Methoden zur Ermittlung von Zahlungsbereitschaften


Kaufdaten-bezogene Verfahren Kaufangebot-basierte Verfahren Präferenzdaten-bezogene
(z.B. Vergangenheitsdaten) (z.B. Auktionen) Verfahren (z.B. direkte & indirekte
Befragungen)
Preise schwanken, hängen ab von Riskant, oftmals nicht seriös Eigentlich die beste Methode, kann
wirtschaftlicher Lage & Inflation aber problematisch sein da Kunden
strategisch antworten (Principal-
Sollte man sich nicht darauf Agent Problem) oder von
verlassen! Wunschdenken geprägt sind (stellen
sich Idealprodukt vor)

è Man fragt nicht kundendirekt, sondern auf Basis einer Conjoint Analyse.
è DAS gängige Marktforschungstool dafür
è Kein guter BP funktioniert ohne Conjoint Analyse, da man anders nicht den richtigen Preis setzen kann
Conjoint Analyse

Zahlungsbereitschaft wird „indirekt“ ermittelt, indem Kunden verschiedene realitätsnahe Angebote mit
unterschiedlichen Komponenten im Vergleich vorgelegt werden.

Kunde soll angeben, welche der vorgelegten Angebote sie für kaufenswert erachten, soll sie nach seiner Präferenz
sortieren.

Muss daher Trade-Offs machen und kann nicht mehr strategisch oder mit Wunschdenken antworten. Dadurch erhält
man die ehrliche Zahlungsbereitschaft.

Aus den Beurteilungen der Probanden wird anschließend retrograd auf die Zahlungsbereitschaft für Produkte und
Produktmerkmale geschlossen.

è Verschiedene Produktangebote mit unterschiedlichen Komponenten zu unterschiedlichen Preisen


è Kunde gibt Präferenz ab, d.h. man kann rückwärts ausrechnen warum ist Produktangebot A auf Platz 1
gekommen (Dekompositionelles Nutzungsverfahren)
è Man bekommt Nutzenwerte und Wichtigkeiten heraus, auf Grund derer man Zahlungsbereitschaft
berechnen kann

Beispiel Conjoint Analyse iSe:

Online-Befragung von 300 Entscheidungsträgern in Europa.

Merkmale der Untersuchung:

1) Produkte (oder Dienstleistungen) werden ganzheitlich und im Vergleich beurteilt:

2) Angabe bis zu welchem Rang Kaufbereitschaft besteht (Setzen der Limit-Card)


3) Berechnung der Nutzenwerte

Maßnahmen zur besseren Steuerung von Business Cases

• Die richtigen Analysen verwenden (BP anhand von Zahlungsbereitschaften machen)


• Frühzeitige Integration vieler Mitarbeiter, die das Produkt später verantworten
• Vertriebsarbeiter verpflichten sich, die Umsatzzahlen aus dem BD zu erreichen (an eigenen Angaben messen um
Principal Agent Probleme zu verhindern)
• Standardisierung der Quellen, die zu Business Case Erstellung herangezogen werden (Wenn wir in vielen
unterschiedlichen Geschäftsbereichen BD machen, sollten alle Abteilungen selbe Systematik und Methoden
verwenden)
• Beschreibung und Definition „unmöglicher Entwicklungen“: Immer sich die Frage stellen, was ist eigentlich der
Worst Case, wann ist das Risiko zu hoch (Job Stopper)

Sensitivitätsanalysen

• Ergebnisstabilität von Strategiebewertungen wird untersucht. Wie stabil sind meine Berechnungen?
• Kann mittels Monte-Carlo-Simulationen oder Trendprojektionen gemacht werden
• Man berechnet die Eintrittswahrscheinlichkeiten unterschiedlicher Szenarien
• Sollen aussagen mit welcher Wahrscheinlichkeit und mit welchen Schwankungen welche Ergebnisse eintreffen
werden. Was ist der absolute Worst Case & unser Traum Ergebnis und was erwarten wir realistischer Weise.
• Kann helfen, Chancen und Risiken von Business Cases aufzudecken. Senkung der Gefahr intuitiver
Entscheidungen
• Problem: Zielforschung sagt, dass wenn wir mit Most Probable Case arbeiten und nicht mit Traumergebnis, sorgt
die niedrige Erwartung des Managements dafür, dass man auch nicht mehr schafft

Strategic Choice

Ergebnisse der vorigen Analysen müssen interpretiert werden

Egal wie viel man rechnet, es bleibt die Interpretationsfrage: Wagen wir uns in neue Strategie rein oder nicht.

• Realisierungsoption: Ausdehnung des Geschäfts. Wie viele Optionen haben wir, und was hat Vorrang
• Aufschuboption: Bewusstes Verzögern, um neue Informationen einzubeziehen, z.B. weil Markt noch nicht reif ist
• Änderungsoption: Abweichung von ursprünglicher Planung, nochmal zurück gehen zu Ressourcen-Markt-Fit
• Abbruchoption: Beendigung einer Strategiealternative bei unbefriedigenden Ergebnissen

In der Praxis wird oft gewartet und aufgeschoben. Man traut sich häufig nicht.
3.5 Umsetzung und Kontrolle von Business Development Aktivitäten

Umsetzung und Implementierung der erarbeiteten Business Development-Ideen und - Strategien ist häufig die
schwierigste Phase im Business Development.

• Projekte scheitern in der Umsetzung überwiegend an Widerständen von Mitarbeitern:


Kann mir als Management ausdenken was ich will, wenn das von meinen Mitarbeitern nicht mitgetragen wird hat
man keine Chance.

è BD hat sehr viel mit Leadership & Changemanagement zu tun.

• Auch organisationale Verankerung des BD ist relativ schwierig:


Große Unterschiede wie Organisationen BD verankern. Einzelne Einheiten, direkt unter Top Management, Matrix
Strukturen, gibt aber bis dato keinen Königsweg, schwierig Umsetzung zu schaffen. Wenn ich keine Einheit habe, die
sich bewusst ist wie sie mit MA umgehen kann und die akzeptiert wird, führt es oft dazu, dass Projekte scheitern.

Beispiel Unilever

Im Jahr 2000 wollte Unilever innerhalb von 5 Jahren die Anzahl seiner 1600 Marken auf 450 reduzieren. Ressourcen
sollten auf weniger Marken verteilt werden.
Der CEO kündigte das in einem Meeting an. Reaktion auf Strategie ging wie Flächenbrand durchs Unternehmen.
• Manager bauten ihre Marketing-Budgets (künstlich) aus, um ihre Marke aufzuwerten
• Mitarbeiter wechselten intern zu Marken, die sie als besonders wertvoll einschätzten, um Kündigung zu
entgehen.
è Allein die Ankündigung führte dazu, dass Maßnahme nicht durchgesetzt werden konnte.

Hindernisse und Widerstände

2-3 Hindernisse für Klausur merken

Gründe für Mitarbeiter-Widerstände Konsequenzen aus Widerständen


Trägheit • Verneinen der Notwendigkeit von BD
• BD Projekte werden nach der Konzeption nicht
• Angst vor zusätzlicher Arbeit weitergeführt
• Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel • Ideenaustausch wird extrem gehemmt
• Fehlende Motivation • Zurückhaltung mit Verbesserungsprozessen und
mangelnde Bereitschaft am Projekt mitzuwirken
Unwissen • Akzeptanzprobleme:
o interne Gefahr: kein Mitarbeiter-
• Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter Commitment für BD- Aktivitäten
• Angst vor persönlicher Dequalifizierung (Prestige-/ o externe Gefahr: schlechte Marktumsetzung
Kompetenzverlust) von BD- Aktivitäten

Schlechte Erfahrung è BD durchdringt nicht die Organisation

è Konsequenzen, die daraus entstehen, sind dramatisch für BD.


è AKZEPTANZ sehr wichtig damit BD konsequent durchgesetzt werden kann!
Unterschiedliche Formen von Mitarbeiterwiderständen

1-2 Beispiele dazu raussuchen

Rationale Widerstände Rationaler Widerstand bezieht sich auf logische Argumente gegen den
Wandel.

è Objektive Gründe liefern warum wir uns weiterentwickeln


müssen. Relativ einfach zu beseitigen

Politische Widerstände Entsteht durch die Angst von Mitarbeitern, aufgrund von
Veränderungen im Unternehmen an Einfluss und Macht zu verlieren.

(Was passiert mit meinen Budgets & Mitarbeitern, persönlicher


Weiterentwicklung…)
Emotionale Widerstände Befürchtungen und Ängste der Mitarbeiter vor dem Wandel. Lässt sich
nicht mit logischen Argumenten klären.

è Schwierigste Herausforderung für Organisationen. Erfordert


extrem viele Ressourcen, muss in Vordergrund gesetzt werden
und MA müssen langsam herangeführt werden

Beispiel: Ersetzen des Ottokatalogs durch e-commerce

è Muss wirklich vermitteln warum BD notwendig ist. Darf MA auch nicht überfordern, man muss wirklich alle
abholen

(Tipps: Frühzeitige Ankündigung, Gründe darstellen, vergangene Arbeit würdigen, Mitarbeiter involvieren, kein big
bang – step by step, Storytelling, Trainingsprogramme, kleine Fortschritte würdigen)

Widerstand durch organisatorische Strukturen

Neue organisatorische Strukturen müssen eingeführt werden.

Lose Hierarchiestrukturen, Interdisziplinäre & Agile Teams, die sich punktuell zusammensetzen sind State of Art
(Scrum, Lean). Großes Thema womit sich BD aktuell zusammensetzt.
Bedeutung neuer Organisationsstrukturen
Damit BD erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen Widerstände auf Unternehmens- und Mitarbeiterebene
antizipiert werden und durch geeignete Maßnahmen entgegengewirkt werden

è Schaffung von organisatorischen Strukturen für BD

• Zuweisung von Verantwortlichkeiten für BD und Sicherstellung, dass das Thema ausreichend
Aufmerksamkeit im Unternehmen erhält
• Schaffung von innovativem Unternehmensklima und –Strukturen, die für ein langfristig erfolgreiches
Business Development notwendig sind
• „Schutz“ von BD Aktivitäten vor dem Tagesgeschäft und vor einer innovationshemmenden
Unternehmenskultur, die die Arbeit im BD behindert