Inhaltsverzeichnis Abkrzungsverzeichnis 1. Einleitung 1.1. Creating Shared Value Allgemein 1.1.1.

Die drei Ebenen von Shared Value 1.1.1.1. Neues Verstndnis von Produkten und Mrkten 1.1.1.2. Neudefinition der Produktivitt in der Wertschpfungskette 1.1.1.3. Aufbau lokaler Cluster 1.2. Abgrenzung CSV zu CSR 1.3. Definition KMU und groe Unternehmen 1.3.1. Quantitative Definition 1.3.2. Qualitative Definition 1.4. Einfhrung in die Problemstellung 1.5. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2. Hauptteil 2.1. Wie betreiben groe Unternehmen Shared Value? 2.1.1. Nestl 2.1.2 Yara 2.1.3. Thomson Reuters 2.1.4. Dow Chemical 2.1.5. Olam International 2.1.6. Vodafone 2.2. Wie knnen KMU Shared Value betreiben? 2.2.1. Neues Verstndnis von Produkten und Mrkten 2.2.2. Neudefinition der Produktivitt in der Wertschpfungskette 2.2.3. Aufbau lokaler Cluster 3. Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Eidesstattliche Erklrung II 1 1 2 2 3 4 5 5 5 5 6 6 6 6 6 7 7 7 8 8 8 8 8 9 10 III IV

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Abkrzungsverzeichnis CSV: Creating Shared Value CSR: Corporate Social Responsibility KMU: Kleine und mittlere Unternehmen

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1. Einleitung Das kapitalistische System steht in den letzten Jahren immer mehr in der Kritik. Unternehmen werden zunehmend fr soziale, wirtschaftliche und Umweltprobleme verantwortlich gemacht. Es heit, Unternehmen machen Gewinne auf Kosten der Allgemeinheit. Die Akzeptanz des Unternehmensdaseins ist innerhalb der Gesellschaft auf ein niedrigstes Level gesunken. Die Hauptursache dafr ist, dass Unternehmen die Wertschpfung nur einseitig betrachten. Sie legen Wert auf kurzfristige Profite, ohne auf Kundenbedrfnisse, ihre Mitarbeiter, Lieferanten und somit einen nachhaltigen Erfolg Rcksicht zu nehmen. Unternehmen mssen die Wirtschaft und die Gesellschaft einander wieder nher bringen. Shared Value bietet Anstze zur Lsung dieses Problems. (Porter, Kramer 2011, S.1) Im Grunde ist die Konkurrenzfhigkeit eines Unternehmens eng verknpft mit dem Wohlergehen der sie umgebenden Gesellschaft. Ein Unternehmen braucht eine erfolgreiche Gesellschaft nicht nur um eine Nachfrage nach seinen Produkten zu schaffen sondern auch als Kapitalgeber. Eine Gemeinschaft braucht erfolgreiche Unternehmen, die Arbeitspltze schaffen und diese angemessen vergten. (Porter, Kramer 2011, S.3) 1.1. Creating Shared Value Allgemein Shared Value frdert die Konkurrenzfhigkeit eines Unternehmens, whrend es gleichzeitig Werte fr die Gemeinschaft schafft, indem es deren Bedrfnisse und Herausforderungen annimmt. Unternehmen mssen ihren Erfolg mit dem sozialen Fortschritt verbinden. Shared Value ist nicht soziale Verantwortung, Menschenliebe oder Nachhaltigkeit. Es geht nicht um das Aufpolieren des Images der Firma, es ist eine Investition mit Renditeerwartung. konomen behaupten, dass das Untersttzen von sozialen Projekten den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens hemmt. Das soziale Verhalten stellt eine Einschrnkung fr das Unternehmen dar, das die Kosten erhht und Gewinne schmlert. hnlich verhlt es sich mit externen Kosten, z.B. durch Umweltverschmutzung Unternehmen verursachen hier soziale Kosten, die sie nicht tragen. Die Regierung erhebt Steuern, die die externen Kosten fr die Unternehmen internalisieren. Somit mssen die Unternehmen die Kosten doch tragen. (Porter, Kramer 2011, S.2) Shared Value fordert die Unternehmen auf, diese Probleme durch Verwendung neuer
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Technologien und Management Strategien mglichst zu vermeiden. Gleichzeitig fhrt der Einsatz von neuen Technologien zur Steigerung der Produktivitt und Erweiterung der Mrkte. Auerdem verwischt Shared Value die Grenzen zwischen Non-Profit und For-Profit Organisationen. Shared Value zeigt, wie ein aus erster Sicht Non-Profit Unternehmen Gewinne macht. Ein Beispiel hierfr ist WaterHealth International, ein schnell wachsendes For-Profit Unternehmen, das innovative Wasserklrungs-Techniken verwendet, um sauberes Wasser zu minimalen Kosten an ber eine Million Menschen in den lndlichen Gegenden Indiens, Ghanas und den Philippinen zu verteilen. (Porter, Kramer 2011, S.3) 1.1.1. Die drei Ebenen von Shared Value Unternehmen knnen wirtschaftlichen Wert schaffen, indem sie soziale Werte schaffen. Dies ist auf drei Ebenen mglich: Neues Verstndnis von Produkten und Mrkten, Neudefinition der Produktivitt in der Wertschpfungskette, Aufbau lokaler Cluster. 1.1.1.1. Neues Verstndnis von Produkten und Mrkten Die gesellschaftlichen Bedrfnisse sind gro weniger Gesundheit, bessere Viele Wohnmglichkeiten, bessere Nahrung, Umweltzerstrung.

Unternehmen fragen nicht, ob ihr Produkt gut fr ihre Kunden ist. In einer hochentwickelten Volkswirtschaft wchst die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen zur Deckung sozialer Bedrfnisse rasend schnell. Nahrungsmittelproduzenten, die sich ursprnglich auf Geschmack und Menge konzentrierten, legen nun Wert auf die Qualitt. Auf diese Weise entsteht Shared Value. Auerdem sind Unternehmen sehr erfolgreich deren Marketing Kunden nach Produkten mit sozialem Mehrwert nachfragen lsst. Weitere Mglichkeiten ergeben sich in Schwellen- und Entwicklungslndern wie Indien, China und Brasilien. Hier sind soziale Bedrfnisse noch grer. hnliche Bedrfnisse ergeben sich in armen Gegenden weiterentwickelter Lnder. Die gesellschaftlichen Vorteile durch den Verkauf von Produkten an Geringverdiener und benachteiligte Konsumenten sind enorm, whrend die daraus resultierenden Einnahmen fr die Unternehmen bedeutend sind. In armen Gemeinschaften
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bringt

der

Kapitalismus

neue

Mglichkeiten fr wirtschaftliche Entwicklung und den sozialen Fortschritt. Um diese Art von Shared Value umzusetzen muss ein Unternehmen die sozialen Bedrfnisse dieser Bevlkerungsschichten identifizieren um sie in seinen Produkten umzusetzen. Die Mglichkeiten in diesem Bereich sind nicht statisch; sie ndern sich mit neuen Technologien und wechselnden sozialen Bedrfnissen. Es erschlieen sich neue Mrkte fr die Unternehmen, die sie vorher bersehen haben. Um die Bedrfnisse in diesen unterversorgten Mrkten zu befriedigen sind neuentwickelte Produkte oder neue Vertriebsmglichkeiten notwendig. Oft werden diese Produkte und Vertriebswege erst durch neue Technologien mglich oder gewinnbringend. (Porter, Kramer 2011, S.5) 1.1.1.2. Neudefinition der Produktivitt in der Wertschpfungskette Die Wertschpfungskette eines Unternehmens wird von zahlreichen sozialen Themen wie natrlichen Ressourcen, die Nutzung von Wasser, Gesundheit und Sicherheit, Arbeitsbedingungen und der Gleichstellung am Arbeitsplatz beeinflusst. Mglichkeiten um Shared Value zu schaffen entstehen dadurch, dass soziale Probleme wirtschaftliche Kosten in der Wertschpfungskette bewirken. Durch viele dieser so genannten externen Kosten entstehen den Unternehmen interne Kosten. Einweg Verpackungen und Treibhausgase sind nicht nur schdlich fr die Umwelt sondern auch fr das Unternehmen. Wal Mart zum Beispiel ging beide Probleme an indem es 2009 seine Verpackungen reduzierte und die Auslieferungsrouten seiner LKWs neu organisierte. Dadurch wurden 100 Mio. Meilen eingespart. Das fhrte zu einer Ersparnis von $ 200 Millionen und das, obwohl mehr Produkte versandt wurden. Der neue Denkansatz zeigt, dass der soziale Fortschritt und die Produktivitt in der Wertschpfungskette eng zusammen hngen. Unternehmen knnen Produktivittsvorteile erzielen, indem sie soziale Aspekte bercksichtigen. Wenn ein Unternehmen zum Beispiel in ein Wellness Programm investiert, entstehen daraus zum Einen soziale Vorteile, da die Angestellten und ihre Familien fitter werden und zum Anderen senkt die Firma die Fehlzeiten ihrer Mitarbeiter und vermeiden dadurch entstehende Produktivittsverluste. Unternehmen sahen Aufwendungen fr den Umweltschutz ursprnglich nur als einen hohen Kostenfaktor, der nur aufgrund von Steuern und regulatorischen Manahmen ntig war. Heute ist man sich einig, dass die Umsetzung neuer Technologien im
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Rahmen des Umweltschutzes mit zustzlichen Vorteilen verbunden ist, wie zum Beispiel verbesserte Rohstoffnutzung, Prozesseffizienz und hherer Qualitt. Dadurch wird Geld eingespart. (Porter, Kramer 2011, S.5) 1.1.1.3. Aufbau lokaler Cluster Kein Unternehmen ist unabhngig. Der Erfolg eines Unternehmens hngt von seinen Zulieferern und der umliegenden Infrastruktur ab. Die Produktivitt und Innovationen werden stark von "Clustern", der lokalen Anhufung von Firmen mit hnlichen Geschftsfeldern, Zulieferern, Dienstleistern und der Infrastruktur in einem bestimmten Bereich beeinflusst - z.B. IT in Silicon Valley. Cluster enthalten nicht nur Unternehmen, sondern auch ffentliche Gter der umgebenden Gemeinschaft, wie Schulen und Universitten, sauberes Wasser, gerechte Wettbewerbsgesetze, Qualittsstandards und Markttransparenz. Cluster spielen eine bedeutende Rolle in allen erfolgreichen und wachsenden regionalen Wirtschaftsbereichen, der Steigerung der Produktivitt, Innovationen und der Wettbewerbsfhigkeit. Fhige lokale Zulieferer frdern die logistische Effizienz und eine einfache Zusammenarbeit. Ein groes regionales Potential in den Bereichen Ausbildung, Transport-Dienstleistungen und verwandte Industriezweige steigern ebenfalls die Produktivitt. Ein Hauptaspekt der Clusterbildung in Entwicklungs- und entwickelten Lndern zugleich ist die Bildung offener und transparenter Mrkte. In ineffektiven oder monopolistischen Mrkten, in denen Arbeiter ausgebeutet, Zulieferer keine fairen Preise erhalten und die Preistransparenz fehlt, leidet die Produktivitt. Offene und faire Mrkte zu gestalten sichert einem Unternehmen verlssliche Zulieferer und gibt ihnen bessere Anreize fr Qualitt und Effektivitt, whrend sie gleichzeitig das Einkommen und die Kaufkraft der regionalen Brger steigern. Das Wachstum eines Unternehmens hat viele Auswirkungen, neue Jobs entstehen, andere Firmen siedeln sich an und Zulieferdienste wachsen. Unternehmen mssen Lcken und Defizite in den Bereichen Logistik, Zulieferer, Vertrieb, Ausbildung, und dem Bildungssektor finden und in Zusammenarbeit mit den Beteiligten ihre Kompetenzen optimal einsetzen um die Produktivitt und das Wachstum zu steigern. Diese Initiativen, die an Cluster-Schwachstellen angreifen sind wesentlich effektiver als Corporate Social Responsibility Programme.
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Um die Infrastruktur und Institutionen einer Region zu verbessern sollte ein Unternehmen Partner gewinnen, mit denen es Kosten teilen, von denen es Untersttzung erhalten und mit denen es Fhigkeiten austauschen kann. Die erfolgreichsten Cluster-Programme sind die, welche die Zusammenarbeit sowohl mit dem Privaten Sektor als auch mit Handelsverbnden, Regierungsbehrden und NGOs beinhalten. (Porter, Kramer 2011, S.8, 9) 1.2. Abgrenzung Corporate Social Responsibility zu Creating Shared Value Bei CSR Programmen geht es nur darum etwas Gutes zu tun, fr die Gesellschaft, die Nachhaltigkeit etc., sie zielen hauptschlich auf den Ruf eines Unternehmens ab und haben nur einen geringen Bezug zum Geschft. Auerdem werden sie nur willkrlich oder auf Druck von auen angewandt. Das Budget fr CSR Programme ist begrenzt. Im Gegensatz dazu geht es beim CSV um die Erkenntnis, dass sozial relevante Themen auch Chancen zu Gewinnsteigerung und Verbesserung der Konkurrenzfhigkeit darstellen. Im Rahmen von CSV setzt ein Unternehmen seine Ressourcen und Kompetenzen so in seinem Kerngeschft ein, dass der Gewinn hchstmglich gesteigert werden kann. Dafr ist eine komplette Neuausrichtung des Budgeteinsatzes notwendig. (Porter, Kramer 2011, S.13) 1.3. Definition KMU und groen Unternehmen 1.3.1. Definition Quantitativ KMU sind Unternehmen die: weniger als 250 Mitarbeiter beschftigen, einen Jahresumsatz von hchstens 50 Mio. Euro oder eine Jahresbilanzsumme von weniger als 43 Mio. Euro aufweisen und zu weniger als 25% im Besitz eines anderen Unternehmens sind. Unternehmen die diese Kennzahlen berschreiten gelten als groe Unternehmen. (Icks, 2006, S.2) 1.3.2. Definition Qualitativ KMUs definieren sich ber ihren Unternehmer. Der Bei ihm ist laufen nicht alle nur unternehmerischen Ttigkeiten zusammen. Unternehmer

Eigentmer und Leiter des Unternehmens sonder trgt auch die Haftung und das Risiko. Inhabergefhrte Unternehmen haben eine grere Flexibilitt, eine hhere
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Innovations- und Risikobereitschaft sowie eine bessere Kundenorientierung und eine nachhaltigere Wirtschaftsaktivitt. Desweiteren herrschen in kleinen und mittleren Unternehmen geringer Hierarchien vor. (Icks, 2006, S. 3) 1.4. Einfhrung in die Problemstellung KMUs sind das Rckrat der deutschen Wirtschaft, sie machen 99,7% aller Unternehmen aus, sie erwirtschaften 40,8% aller steuerpflichtigen Umstze und ttigen rund 47% aller Investitionen. (Icks, 2006, S.5) Deshalb soll im Folgenden gezeigt werden wie KMU ihre Produktivitt mithilfe von Shared Value steigern knnen. 1.5. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Zuerst sollen Beispiele, wie groe Unternehmen Shared Value betreiben, genannt werden, um diese dann auf die KMU zu bertragen. Dabei wird betrachtet, was KMU den groen Unternehmen im Bereich Shared Value nachmachen knnen, was sie nicht umsetzen knnen und was KMU noch zustzlich machen knnen. 2. Hauptteil 2.1. Wie betreiben groe Unternehmen Shared Value? 2.1.1. Nestl Nestl hat Cluster gebildet um seine Beschaffungsmethoden effektiver zu machen. Es hat landwirtschaftliche, technische, Finanz- und Logistikfirmen in jeder Kaffeeregion gebildet um die Effizienz und Qualitt der lokalen Produktion zu frdern. Nestl hat den Bauern einen Zugang zu landwirtschaftlichem Input wie z.B. Pflanzen, Dnger, Bewsserung geschaffen. Auerdem hat es lokale Bauerngemeinschaften bei der Finanzierung von speziellen Anlagen zum Nass mahlen untersttzt, damit diese Bohnen von hherer Qualitt erzeugen knnen. Desweiteren hat Nestl eine Schulung fr Anbautechniken fr alle Farmer durchgefhrt. Zu guter Letzt arbeitete es mit der Rainforest Alliance, einer fhrenden internationalen Nichtregierungsorganisation, zusammen um die Bauern Nachhaltigkeitsaspekte zu lehren, die die Produktion seriser macht. Dadurch hat sich Insgesamt die Produktivitt von Nestl gesteigert. (Porter, Kramer 2011, S.9)

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2.1.2 Yara Ein gutes Beispiel fr ein Unternehmen, dass die Rahmenbedingungen in seinem Cluster verbessert hat ist Yara, das grte Mineraldnger Unternehmen der Welt. Yara hat erkannt, dass der Mangel an logistischer Infrastruktur in weiten Teilen Afrikas die Bauern von einem effizienten Zugang zu Dngemitteln und anderen notwendigen landwirtschaftlichen Input. Dieser Mangel hindert die Bauern auch am Transport ihrer Produkte zu den Mrkten. Daraufhin hat Yara $ 60 Mio. in ein Programm zur Verbesserung von Straen und Hfen investiert um landwirtschaftliche Wachstumskorridore in Mosambik und Tansania zu schaffen. Das Unternehmen arbeitet dabei mit der lokalen Regierung zusammen und wird von der Regierung Norwegens untersttzt. Allein in Mosambik wird angenommen, dass der Korridor mehr als 200.000 kleine Farmer begnstigt und 350.000 neue Arbeitspltze geschaffen hat. Yara kann so seinen Markt erweitern und untersttzt gleichzeitig das ganze landwirtschaftliche Cluster. (Porter, Kramer 2011, S.9) 2.1.3. Thomson Reuters Thomson Reuters, ein Medienkonzern der Informationsdienstleistungen vertreibt, hat einen monatlichen Dienst fr Bauern, die im Schnitt $ 2.000 im Jahr verdienen, entwickelt. Fr eine Gebhr von $ 5 pro Quartal, erhalten sie Informationen ber Wetter und Getreidepreise sowie landwirtschaftliche Ratschlge. Dieser Dienst erreicht geschtzte 2 Mio. Bauern und Nachforschungen ergaben, dass er das Einkommen von ber 60 % von ihnen steigerte in manchen Fllen sogar um das Dreifache. Thomson Reuters hat sich auf diese Weise einen neuen Markt geschaffen. (Porter, Kramer 2011, S.5) 2.1.4. Dow Chemical Dow Chemical, der zweitgrte Chemiekonzern der Welt, hat es geschafft an seinem grten Produktionsstandort den Bedarf an Frischwasser um eine Milliarde Gallonen zu reduzieren gengend Wasser um 40.000 U.S. Haushalte ein Jahr lang zu versorgen. Es hat damit nicht nur die Umwelt geschont sondern auch $ 4 Mio. eingespart. (Porter, Kramer 2011, S.6)

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2.1.5. Olam International Olam International, ein fhrender Erzeuger von Cashewnssen, verschiffte seine Nsse ursprnglich von Afrika nach Asien, um sie dort von produktiven asiatischen Arbeitern verarbeiten zu lassen. Aber indem Olam lokale Verarbeitungsbetriebe in Tansania, Mosambik Nigeria grndete und Arbeiter ausbildete, hat es die Verarbeitungs- und Verschiffungskosten um beinahe 25% reduziert sowie den Kohlenstoffdioxid Aussto gemindert und Arbeitspltze fr 17.000 Menschen geschaffen 95% davon Frauen. (Porter, Kramer 2011, S.8) 2.1.6. Vodafone Vodafone vertreibt in Kenia den mobilen Banking Dienst M-PESA, der bereits von 10 Mio. Kunden in drei Jahren abgeschlossen wurde. Dieser Dienst hilft den armen Bauern ihr Getreide anzubauen und zu verkaufen. Der Fond der es betreibt hat ein Umfang von 11% des Bruttoinlandsprodukts. (Porter, Kramer 2011, S.5)

2.2. Wie knnen KMU Shared Value betreiben? 2.2.1. Neues Verstndnis von Produkten und Mrkten Neue Mrkte in anderen Lndern, speziell in Entwicklungslndern zu erschlieen ist fr KMUs im Gegensatz zu groen Unternehmen schwierig, da sie nicht die ntige Reichweite bzw. das Kapital haben. Jedoch knnen KMUs unter Einsatz neuer Technologien, neue Produkte entwickeln und einfhren und so auf regionale nderungen der sozialen Bedrfnisse eingehen. 2.2.2. Neudefinition der Produktivitt in der Wertschpfungskette Mitarbeiter Bei KMUs bietet es sich an durch den Einsatz von Shared Value die Produktivitt ihrer Mitarbeiter zu steigern, da sie fr gewhnlich einen engeren Bezug zu ihren Mitarbeitern haben als groe Unternehmen. Dies kann in Form von Sport-Kursen, Kuren und sonstigen Gesundheitsprogrammen fr Mitarbeiter erfolgen. Die neu gewonnene Fitness der Mitarbeiter spiegelt sich wieder in weniger Krankheits-/ Fehlzeiten und geringeren Produktionsausfllen. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollte ein weiterer Schwerpunkt sein. Das Angebot von Pltzen in Kitas oder die Schaffung einer firmeneigenen

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Kindertagessttte mit verlngerten ffnungszeiten erhht die Familienfreundlichkeit des Arbeitsplatzes. Die Steigerung der Arbeitsflexibilitt durch Teilzeitarbeit, Gleitzeit, Arbeitszeitkonten ist auch mglich. Diese Manahmen steigern die Motivation und Unternehmensbindung der Mitarbeiter. Ein stndiger Mitarbeiterwechsel fhrt zu hohen Einarbeitungszeiten und geht mit hohen Kosten einher. Das Angebot von Schulungen und Fortbildungen fr Mitarbeiter fhren zu effektiverem Arbeiten und hherer Produktivitt. Energie Die Einsparung von Energie lsst sich bei KMUs besser umsetzen, da diese (vor allem bei inhabergefhrten Unternehmen) lngerfristig denken. In eine hhere Energieeffizienz zu investieren (in Form von neuen Maschinen oder Dmmung von Gebuden) rechnet sich erst nach Jahren. Dadurch wird gleichzeitig die Umwelt geschont. Groe Unternehmen hingegen denken eher kurzfristig, da sie den Ansprchen ihrer Aktionre gengen wollen. Nutzung von Ressourcen Auch die effektive Nutzung von Ressourcen stellt fr KMUs eine gute Mglichkeit dar Geld einzusparen. Das ist insbesondere mglich durch neue Technologien, Recycling und effektivere Maschinen. Verpackung und Logistik Gute Mglichkeiten haben KMUs im Verpackungsbereich. Der Verzicht auf aufwendige Verpackungen spart Kosten und reduziert den Mll. In der Transportlogistik gibt es keine spezifischen Vorteile fr KMUs, da diese eher regional produzieren und keine weiten Transportwege haben. 2.2.3. Aufbau lokaler Cluster Fachkrfte KMUs sollten mit Berufsschulen, Hochschulen usw. kooperieren und diese untersttzen mit Geld oder indem sie Praktikumspltze anbieten. Dadurch erhalten sie einen besseren Zugriff auf qualifizierte Fachkrfte. Eine weitere Mglichkeit um qualifizierte Fachkrfte zu erhalten ist es lokale Arbeiter auszubilden. Das Anwerben von Fachkrften ist fr KMUs wichtiger als fr groe Unternehmen, da diese
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aufgrund ihrer Beliebtheit und Bekanntheit von alleine mehr Fachkrfte anziehen. Zulieferer Auf die Zulieferer knnen KMUs im Gegensatz zu groen Unternehmen kaum Einfluss ausben, da sie eine zu schwache Machtstellung haben. Somit ist es fr die KMUs nicht mglich, den Zulieferern Vorschriften ber die Qualitt oder hnliches zu machen. Sie sind von den Zulieferern abhngig. Infrastruktur Eine Vernderung der Infrastruktur wie es Yara im obigen Beispiel tat ist fr KMUs kaum mglich, da sie nicht das ntige Kapital besitzen.

3. Zusammenfassung und Ausblick Wie diese Ausfhrungen gezeigt haben sind die Mglichkeiten Shared Value zu schaffen sehr unterschiedlich. Nicht jedes Unternehmen hat alle Mglichkeiten in jedem Bereich. Aber Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen mehr und mehr Mglichkeiten fr den Einsatz von Shared Value finden, je besser das Unternehmen dieses Konzept versteht. Shared Value kann auf jede wesentliche Unternehmensentscheidung angewendet werden. (Porter, Kramer 2011, S.11) Nicht jeder Gewinn ist gleichwertig ein Gedanke, der durch die einseitige und kurzfristige Betrachtung verloren ging. Gewinne die eine soziale Absicht verfolgen stellen eine hhere Form des Kapitalismus dar eine Varinate, welche die Gesellschaft schneller voranbringt, wodurch sie den Unternehmen ermglicht noch mehr zu wachsen. Es entsteht ein positiver Kreislauf in der die Gesellschaft und die Unternehmen gedeihen. Das fhrt zu nachhaltigen Gewinnen. (Porter, Kramer 2011, S.9) Nicht jedes soziale Problem lsst sich durch Shared Value lsen. Aber es gibt Unternehmen die Mglichkeit, ihre Fhigkeiten, Ressourcen und ihr Fhrungsvermgen zu nutzen um den sozialen Fortschritt in die Wege zu leiten, wie es sozialen und Regierungsorganisationen mit besten Absichten nicht mglich wre. Nebenbei kann das Unternehmerdasein den Respekt der Gesellschaft wiedergewinnen. (Porter, Kramer 2011, S.13)
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Die Mglichkeit wirtschaftliche Werte durch soziale Werte zu schaffen wird auch in Zukunft eine der strksten Krfte sein um das Wachstum in der globalen Wirtschaft anzutreiben. (Porter, Kramer 2011, S.9)

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