Berichtsprinzip des Controllers

Obwohl sprachlich nicht sehr korrekt, passt es doch ziemlich gut, wenn man sagt: „Auf was hin soll
‚controlled’ werden?“ Für das Controlling-Berichtswesen braucht es Ziele, auf die hin das, was berichtet
werden soll, auszulegen ist. Nötig ist ein Ist-Stand, der „auf dem Weg zu einem Ziel“ entstanden ist.
Kernstück eines Controlling-Berichts ist die Aussage, inwieweit das Ziel nach jetziger Einschätzung –
„latest estimate“ – für erreichbar gehalten wird, überschritten wird, unterschritten werden muss und
welche Maßnahmen in der täglichen Steuerung zu ergreifen sind. Controllers Berichtswesen soll
veranlassend wirken. Es soll Handlungsbedarf auslösen und nicht nur zur Vergangenheitsbewältigung
beitragen. Gewiss braucht man auch die Orientierung über das, was geschehen ist. Vor die Therapie ist
die Diagnose gesetzt. Aber sie ist Mittel zum Zweck. Was gebraucht wird, ist ein Rezept zur Bewältigung
dessen, was täglich passiert.

Der Soll-Ist-Vergleich ist das Spalten-Trio eines Berichts von Soll/Ist-Abweichung als Vergleichsgröße.
Dies macht man monatlich, Monate aufgelaufen: „year to date“. Vorteil ist die auf diese Weise
erreichbare Planverfolgung, Nachteil ist die Einladung zu Fragen, die nach rückwärts gehen. Wie kommt
es zu der Abweichung? Wie erklärt sich dieser Unterschied? Jedes Mal würde sich jemand, so
angesprochen, in der Rolle von jemandem fühlen, der sich rechtfertigen und verteidigen soll. Dann ist
Controlling als Kontrolle empfunden. Das Orientierungsmuster des „SIV“ ist auszutauschen gegen
den „ZIV“.

Mit ZIV ist gemeint Ziel/Ist-Vorschaubericht. Der schaut nach vorwärts, fragt nicht, wie etwas gewesen
ist, sondern überlegt, wie ein Ziel, das vor einem liegt, besser erreicht werden kann. Controller also nicht
wie bei einem Schiff am Heck stehend und diskutierend, wieso jetzt das Wasser so bewegt ist. Ein
Controller steht am Bug des Schiffes – orientiert sich nach dem, was als Zielhafen bestimmt ist und
berichtet zur Frage, mit welchen Maßnahmen am besten das Ziel trotz Turbulenzen erreicht werden kann.

Das ganze Controller-Handbuch widmet sich, streng genommen, dem Berichtswesen. Deshalb sei unter
diesem Stichwort des Berichtswesens nur das gebracht, was ein paar typische „highlights“ sind zu Art und
Stil, wie ein Controller zu berichten hätte. Soll nur ein Gesichtspunkt gesagt werden dürfen zur Frage,
was denn typisch sei für einen Controllerbericht, so könnte man darauf antworten:  „Typisch ist, dass er
dann, wenn man ihn liefert als Controller, nicht fertig ist“. Die Maßnahmen nämlich, die sich als Folge des
Controlling-Signals als nötig herausstellen, kann nicht der Controller treffen und entscheiden, sondern die
sind von den Entscheidungsträgern, den Managern, selber in Gang zu setzen. Der Controller tut es
anregen, wirkt veranlassend, hat die Rolle des Katalysators, sorgt via Hausbesuchspraxis mit
liebenswürdiger Penetranz und ungefragter Beratung dafür, dass etwas auf Grund dessen, was er zu
berichten hat, geschieht. Es ist dieses „durch andere hindurch wirken“, was Controllers Berichtswesen
erreichen soll. Darin besteht auch der Führungsbeitrag zum Unternehmen. Berichtswesen im Controlling-
Stil ist gleichzeitig Informationskultur im Unternehmen. Berichten kann auch als „richten“ gehandhabt
werden. Das wäre etwas anderes als das arbeitsbegleitende Orientieren. Also gehört zum
Controllerbericht immer das Protokoll dessen, was auf die zu berichtenden Informationen hin geschehen
soll.

Controlling als Orientierungsbild im Sinne des unterwegs sein zu Zielen kann man auch grafisch gut
veranschaulichen:
Der Controller begleitet das Management auf dem Weg zu seinem Ziel. Er sie wirkt als  Zielfindungs- und
Zielerreichungsbegleiter. Der Manager-„Pilot“ am Cockpit seines Unternehmens-„Autos“ und Controller als
ökonomischer Reisebegleiter. Dazu gehört auch, dass der Controller ins (vernetzte) Cockpit ausgewählt
die Informationen aus dem Datawarehouse hereinholt, die für Steuerungsentscheidungen relevant sind.
Umso mehr kann sich der Manager – dank Controller den Kopf freihabend – auf das Fahren
konzentrieren. Das heißt aber auch, dass der Controller ins Management-„Automobil“ mit einsteigt.

Berufsbild / Rollenbild Controller

Das Informations- und Rechnungswesen war Anfang der 70er Jahre die Arbeitsbezeichnung, um die
Controllerfunktion deutschsprachig zu umschreiben. Es wird aber nicht einfach nur gerechnet, weil man
es gesetzlich muss – nach handelsrechtlichen oder steuerrechtlichen Vorschriften. Gerechnet wird zum
Zweck, dem Management ergänzende Informationen zu beschaffen, die der Normengeber erst gar nicht
fordert oder in anderer Form aufbereitet haben will, als es für unternehmensinterne Zwecke nötig ist. Das
Informations- und Rechnungswesen drückt aus, was sinngemäß die amerikanischen Kollegen
mit „Management Accounting“ umschreiben – also das Accounting for the Management. Im Klartext:
Informationen sind vom Umfang und der Art her mehr als nur (externes) Rechnungswesen. Die
Informationen werden um weitere Informationen angereichert und zu Kennzahlen verdichtet. Viele
Kennzahlen, nicht nur z. B. in einer Balanced Scorecard, sind zwar Zahlen ‒ wie etwa ein Index für
Kundenzufriedenheit oder die Anzahl beantworteter E-Mails oder eine Auslieferung am selben Tag ‒, aber
sie werden nicht allein aus dem Rechnungswesen, sondern auch aus anderen Datenerfassungswerken
generiert. Typische Quellen wären beispielsweise Informationen über den Kunden aus dem Customer
Relationship Management (CRM) oder BDE (Betriebsdatenerfassung)-Daten aus der Produktion. Der Typ
Information, der durch ein management-geeignetes Rechnungswesen zu liefern ist, kann in zwei große
Kategorien eingeteilt werden:

• Information/Rechnung als Entscheidungshilfe: Welche Alternative lohnt sich mehr? Dies betrifft den
Komplex des „Decision Accounting“.

• Rechnung zur Konkretisierung persönlicher Ziele. Das „Responsibility Accounting“ fragt nach der

Zuständigkeit und nach dem Kümmerer um die in den Zahlen ausgedrückten Sachverhalte; damit werden
es Ziele. Kümmern kommt übrigens von Kummer: Es braucht also Menschen, die sich Kummer machen.

Der Aspekt Führung durch Ziele in der Anwendung des Rechnungswesens liefert die Methodik und
Denkweise für „Management by objectives“ – MbO. Dieses Führungsmodell im Informations- und
Rechnungswesen ist ein Controlling-Führungsmodell mit den Spielregeln des Self-Controllings.
Mitarbeitern kann eine eigenverantwortliche Selbststeuerung umso eher gewährt werden, je seriöser sie
planen, je eher sie sich an getroffene Vereinbarungen halten und sich bei Abweichungen schnellstmöglich
melden. Ein anderer Begriff als MbO, der aktuell mehr in Mode ist, aber im Kern auf gleichen Ideen
basiert, wäre Objectivs & Key Results (OKR). Egal ob MbO oder OKR – beide haben eine enge Verbindung
zum Gedanken des Self Service BI. Auch das Informations- und Rechnungswesen drückt eine
Rollenbeziehung aus. Der Beruf des Controllers besteht darin, die Rolle des Informierenden, des
Sparringspartners, des In-Frage-Stellenden, des „Advocatus Diaboli“ zu übernehmen. Er sieht und findet
die Schwächen und Risiken im Voraus. Gute Controllerarbeit ist damit immer auch Risiko-Management.

Auftrag und Rolle des Controllers

• Das Aufgabenbild betrifft den Sachaspekt, das „WAS“. Was muss man gelernt haben und können, um
eine Aufgabe zu erfüllen? • Die Rolle hingegen zielt auf das Verhalten, während diese Aufgabe ausgeführt
wird, ab ‒ also das persönliche „WIE“.

In seiner Rolle ist der Controller als ökonomischer Begleiter für das Management eingesetzt; d. h., er
mischt sich ein. Nur so kann er situationsgeprägt und entscheidungsrelevant beraten. Controller müssen
in der Lage sein, ungefragt zu beraten. Damit ein Controller eine Auswahl im Bericht treffen kann, muss
er wissen, woraufhin er auswählen soll. Das setzt den regelmäßigen Dialog mit dem Management voraus
– und zwar immer wieder nach dem „Jour-fixe-Prinzip“.

Um die Controllerfunktion auszufüllen, muss man nicht zwingend aus dem Rechnungswesen kommen. Ein
Produktmanager kann ebenso die Rolle des Controllers einnehmen – besonders geeignet ist er z. B. als
Marketing-Controller. Auch Mitarbeiter/-innen, die aus der technischen Arbeitsvorbereitung kommen,
können in die Controllerrolle hineinwachsen, z. B. über die Kalkulation als Zwischenstation aus
Produktion, Einkauf, Konstruktion oder Verkauf. Die Kernkompetenz des Controllers liegt wohl im
Rechnungswesen oder/und der IT. Ein dezentraler Controller kann aber in den Bereich heranwachsen,
den er betreut. Für einen Controller z. B. im Bereich der Forschung dürfte dies sogar empfehlenswert
sein. Je spezifischer die Tätigkeit einer Abteilung ist, desto wichtiger ist es für das Controller-Team, für
die Sachthemen (WAS) das nötige Know-how in gleichem Maße, d. h. in ähnlicher Detailtiefe, wie die
Manager zu besitzen. Das ist zugleich der Hauptunterschied zur zentralen Controller-Abteilung, die vor
allem über Methoden-Kompetenz verfügen muss, weil sie Richtlinienkompetenz ausübt.

Entwicklungen im Berufsbild – Spezialisten vs. Generalisten

Wie andere Berufsbilder auch hat sich das Controlling über die letzten Jahrzehnte erheblich gewandelt.
Ausgehend vom Kernthema Kostenrechnung, insbesondere im Bereich der Produktion, sind über die
Jahre die unterschiedlichsten Themenfelder hinzugekommen. Damit war über Jahre eine erhebliche
Spezialisierung im Controlling zu beobachten. So finden sich heute in großen Unternehmen Kolleginnen
und Kollegen, die ausschließlich Einkaufs-Controlling, Produktions-Controlling, F&E-Controlling, Vertriebs-
Controlling, Risiko-Controlling usw. betreiben. Gelegentlich wird an dieser Stelle auch vom sogenannten
„Bindestrich-Controlling“ gesprochen. Diese Entwicklung kann als positiver Beleg dafür gewertet werden,
dass Controller-Leistung vom Management anerkannt wird und flächendeckend alle Bereiche der Firma
umfasst. Andererseits führt zunehmende Spezialisierung aber auch dazu, dass es zumindest in
Zentralbereichen eine Controlling-Abteilung braucht, die den Überblick über das Gesamte behält. Nur so
können das sogenannte „Silo-Denken“ unterbunden und nicht miteinander kompatible Bereichslösungen
(insbesondere im Bereich der Kennzahlen) verhindert werden. Zu einer guten Controlling-Arbeit gehört
daher immer auch die Fähigkeit, Sachverhalte im Zusammenhang beurteilen zu können. Beispielsweise
kann ein eiliger Zusatzauftrag eines Kunden erhebliche Mehrkosten im Rahmen der Produktion
verursachen. Ein guter Vertriebs-Controller braucht damit auch Grundkenntnisse im Produktions-
Controlling. Vor jeder Spezialisierung steht daher gutes Generalistenwissen.

Generalisten-Know-how ist zudem auch wichtig, um die von anderen Abteilungen erhaltenen Daten
richtig einschätzen zu können. Das simple Wort „Umsatz“ ist dafür ein schönes Beispiel. Unter den
IFRS/US-GAAP ist das Problem der sogenannten „revenue recognition“ zu nennen. Aber auch im lokalen
Handelsrecht (HGB, UGB, OR) genügt schon der Hinweis auf unterschiedliche Umsatz-Definitionen
(mit/ohne USt, mit/ohne Erlösminderungen bzw. Sondereinzelkosten des Vertriebs oder
Handelsvertreterprovisionen), um klarzumachen, dass viele abgeleitete Kennzahlen – in diesem Beispiel
die Umsatzrendite – keineswegs eine triviale Größe darstellen. Kenntnisse über vor- oder nachgelagerte
Abteilungen, von denen Zahlen bezogen oder an die Zahlen weitergegeben werden, sind darum eine
unabdingbare Bedingung für eine gute Controlling-Tätigkeit.

Entwicklungen im Berufsbild – Harmonisierung des Rechnungswesens

In Großkonzernen kam Ende der 90er Jahre / Anfang der 2000er der Gedanke auf, das Rechnungswesen
zu vereinfachen und die Trennung in externes (= handelsrechtliche Informationen) und internes (=
steuerungsrelevante Informationen) Rechnungswesen zu verhindern. Heute beschreibt man dies mit „es
wächst zusammen, was zusammen gehört“. Allerdings hat sich das Verständnis gewandelt. Ursprünglich
ging es darum, die Kosten im Rechnungswesen zu senken und die Anforderungen der (vor allem
angelsächsischen) Shareholder umzusetzen, alle internen Steuerungsinformationen ausschließlich aus
dem handelsrechtlichen Abschluss zu beziehen – also keine zweite, den Shareholdern nicht nachprüfbare,
Informationsquelle zu verwenden.

Diese Sicht gilt heute nicht mehr als angemessen. Sogar die IFRS haben indirekt die prinzipielle
Überlegenheit interner Steuerungskennzahlen anerkannt. Als Beispiel können die Regeln zur
Segmentberichterstattung, IFRS 8 „Operative Segmente“, dienen. Darin ist festgelegt, dass auch im
Geschäftsbericht die vom Unternehmen verwendete Steuerungssicht darzustellen ist, selbst wenn diese
nicht nach den Regeln des IFRS 8 erstellt wurde.

Dies spiegelt sich auch in großen Softwarelösungen, wie zum Beispiel SAP S4/Hana wieder. Mit dem
sogenannten „universal ledger“ sind zwar beide Welten vereint aber auch weiterhin beide Welten
vorhanden. Das gesetzliche Rechnungswesen hat nicht die Controlling-Sicht verdrängt. Eher umgekehrt
wird erwartet, dass Controller weitreichende Kenntnisse im Rahmen von Bilanzierungsfragen oder
Cashflow mitbringen. Auch wenn sie die Buchungen weiterhin (typischerweise) nicht selbst durchführen,
so liefern sie doch häufig benötigte Informationen an die Finanzbuchhaltung. Dies gilt umso mehr, da
Abschlüsse nach dem lokalen Handelsrecht für Tochterunternehmen von Großkonzernen weiterhin
erforderlich sind und es meist keine mathematische Überleitung der Zahlen in die Logik des
Konzernabschlusses nach internationalem Handelsrecht gibt. Die Sachverhalte müssen daher in der
Buchhaltung oft auch zweimal verbucht werden. Als typische Beispiele können Pensionsrückstellungen
oder die Bilanzierung von Leasingverträgen (IFRS 16) genannt werden.
Kalkulatorische Größen bestehen damit weiterhin neben den bilanziellen Wertansätzen des Gesetzgebers.
In manchen Branchen, wie zum Beispiel der Automobilindustrie, wird dies im Rahmen der sogenannten
„Open-Book-Kalkulation“ sogar explizit gefordert, weil die tatsächliche Nutzungszeit vieler Maschinen
wesentlich länger ist, als die nach lokalem Handelsrecht vorgesehene Abschreibungsdauer. Daraus
resultieren Differenzen in der Abschreibungshöhe, die angesichts der hohen Stückzahlen in der Branche
einen erheblichen Unterschied in den Herstellungskosten ausmachen. Es gibt aber auch
Wirtschaftszweige, für die diese Unterschiede nicht relevant sind, sodass diese Branchen ohne
kalkulatorische Größen rechnen.

Entwicklungen im Berufsbild – Digitalisierung

Das Berufsfeld des Controllers verändert sich in jüngster Zeit auch aufgrund höherer Volatilität der
Märkte, Internationalisierung und nicht zuletzt durch die Digitalisierung. Während die ersten beiden
hauptsächlich das Risiko-Management und entsprechende Sicherungsmaßnahmen (insbesondere im
Rahmen des Finanz-Controllings, wie zum Beispiel Hedging) betreffen, stellte Digitalisierung eine
komplette Veränderung der künftigen Controller-Tätigkeiten und Controller-Aufgaben in Aussicht. Es ist
davon auszugehen, dass die oft als „nächste industrielle Revolution“ bezeichnete Digitalisierung massive
Auswirkungen auch auf das im Controlling benötigten Skill-Set haben wird. Kenntnisse in den Bereichen
Process Mining, Business Intelligence (BI), Big Data oder Information Design dürften dazu gehören.
Einfache Methoden bzw. Instrumente der fortgeschrittenen Datenanalyse kennen MS-Excel-Anwender z.
B. in der Form von „PowerPivot“ und „Get and Transform“ (vormals „PowerQuery“). Die Anwendung
dieser Lösungen (oder entsprechender eigenständiger Software-Lösungen) sind schon heute auf dem
Vormarsch. Vermutlich werden aber auch Kenntnisse in Predictive and Advanced Analytics bis hin zu
Machine Learning (z. B. mit „R“ oder „Python“) für analytisch ausgerichtete Kolleginnen und Kollegen zum
Repertoire dazu gehören müssen, wenn man die Schnittstelle zum Data Scientist bildet oder Teile des
Berufsbildes als sogenannter Citizen Data Scientist selber ausfüllen möchte.

Nach heutiger Einschätzung betrifft die Veränderung aber nicht nur direkte Fähigkeiten im Bereich
Statistik oder IT, sondern auch Kompetenzen an „Soft Skills“. Insbesondere das Change-Management ist
hier zu nennen, weil die Veränderung von Soft- und Hardware gegen den Widerstand von Mitarbeitern
nicht nur die Kosten der Projekte erhöht, sondern vor allen Dingen auch deshalb, weil das heute in den
Köpfen der Mitarbeiter vorhandene Know-how in die digitalen Prozesse einfließen soll. Die
Grundvoraussetzung dafür ist aber, dass die Mitarbeiter freiwillig den Prozess mitgestalten. Dazu gehört,
dass man bei den Mitarbeitern Veränderungsblockaden lösen lernt und gleichzeitig die Stakeholder
erfolgreich mitnimmt. Das verlangt nicht nur Moderationsfähigkeit, sondern gelegentlich auch kreatives
Querdenken, um ein Projekt agil betreiben zu können. Um Change-Kompetenz zu erwerben, muss man
sich mit der eigenen Persönlichkeit und der daraus resultierenden Kommunikation[sfähigkeit]
auseinandersetzen. Die Sachebene zu beherrschen und die „richtigen“ Argumente zu haben ist nur selten
der Weg, eine andere Person zu überzeugen und zu motivieren.

Würdigung und Zusammenfassung

Die Veränderungen im Berufsbild werden erhebliche Auswirkungen auf die künftige Arbeitsweise haben.
Der Trend geht eindeutig zu höherer Automatisierung und Spezialisierung. Damit dies zu sinnvollen
Unternehmenslösungen führt, ist eine Ausbildung zum Generalisten unerlässlich. Außerdem wird es nicht
möglich sein, sowohl in Finanz /Rechnungswesen als auch Change-Management und Digitalisierung
gleichermaßen „zu Hause zu sein“. Es wird zu einer weiteren Ausdifferenzierung des Berufsbildes
kommen.
Controller-Kompetenzmodell

Ein Controller-Kompetenzmodell beschreibt, über welche Kompetenzen Controller heutzutage verfügen

müssen, um ihre Tätigkeiten erfolgreich ausüben zu können. Valide Kompetenzmodelle sind zentraler
Bestandteil einer erfolgreichen Personalentwicklung – konsequent angewendet stellen sie einen wichtigen
Hebel von der Auswahl bis hin zu einer nachhaltigen Entwicklung der Mitarbeiter dar.

Anforderungen an ein Controller-Kompetenzmodell

Ein valides Kompetenzmodell für Controller sollte folgende Kriterien erfüllen:

- Es sollte zukunftsorientiert sein,

- die zunehmende Dynamik und Volatilität im Wirtschaftsleben berücksichtigen,

- die Kompetenzen ausreichend operationalisieren,

- unterschiedliche Rollenbilder von Controllern berücksichtigen und

- unternehmensübergreifend gültig sein.

Controller-Kompetenzmodell der Horváth Akademie

Um den Kern tatsächlich notwendiger Kompetenzen von Controllern zu erfassen, wurde für die
Entwicklung des Controller-Kompetenzmodells der Horváth Akademie ein mittlerweile etablierter hybrider
Ansatz gewählt, der die Anforderungsanalyse mit einer Kompetenzmodellierung kombiniert (Sonntag &
Schmidt-Rathjens, 2004; Cheng, Dainty & Moore, 2005) und sich im Sinne der strategie- und evidenz-
basierten Vorgehensweise als Best Practice erwiesen hat.

Die Ergebnisse zeigen, dass in der Praxis vier charakteristische Rollenbilder bestehen, die sich in dieser
oder ähnlicher Form ebenfalls in der Fachliteratur wiederfinden:

- Der Controller als Analyst/Informationsspezialist, der Informationen auswertet und empfänger-, also

führungskräfteorientiert aufbereitet.

- Der Controller als Kontrolleur/kaufmännisches Gewissen, bei dem die operative Überwachung von
Leistungsindikatoren im Vordergrund steht.

- Der Controller als Business Partner/Berater der Führungskräfte, der auf Basis valider Informationen
Führungskräfte aktiv im Entscheidungsprozess unterstützt.

- Der Controller als Change Agent/Veränderungstreiber, der eigeninitiativ Veränderungspro-zesse im

Unternehmen anstößt.

Für diese vier Rollen wurden auf Basis der fachlichen, methodischen, persönlichen und sozialen
Kompetenzfelder vier Kompetenzprofile entwickelt. Dabei zeigt sich, dass über die vier Rollenbilder
hinweg ein Entwicklungsprozess stattfindet, der sich vom Analyst zum Kontrolleur und weiter über den
Business Partner zum Change Agent erstreckt. Dieser Entwicklungsprozess ist gekennzeichnet durch
einen klaren sukzessiven Anforderungsanstieg in allen für den Controller relevanten Kompetenzfeldern
(vgl. Abb. 1). Mit Ausnahme des methodischen Kompetenzfeldes, das für Business Partner und Change
Agent eine nahezu ähnliche Bedeutung hat, steigen die Anforderungen der anderen drei Kompetenzfelder
stetig. Der größte Entwicklungsschritt ist dabei der vom Kontrolleur zum Business Partner, der mit
erheblichen Anforderungen an die Ausbildung zusätzlicher Kompetenzen im sozialen und persönlichen
Bereich verbunden ist.

Abb. 1: Kompetenzanforderungen an die vier Rollenbilder im Controlling in den einzelnen

Kompetenzkategorien [Skala von 1 bis 5; 1 = niedrig, 5 = hoch]

Das Kompetenzprofil des Analysten

Der Schwerpunkt der Aufgaben des Analysten liegt in der Analyse führungsrelevanter,
betriebswirtschaftlicher Informationen und deren adressaten- und managementgerechter Aufbereitung.
Die Kompetenzanforderungen an den Controller als Analysten liegen demnach in den fachlichen und
methodischen Kompetenzfeldern, wobei insbesondere ein ausgeprägtes Controlling-Fachwissen und eine
gut entwickelte analytische Kompetenz von Bedeutung sind. Aufgrund der Funktion als administrativer
Dienstleister sind jegliche Informationen adressatengerecht aufzubereiten. Dies erfordert vom Analysten
ein gewisses Maß an Kundenorientierung. Eine Informationsaufbereitung, die nicht den spezifischen
Bedürfnissen des in aller Regel internen Auftraggebers entspricht, ist wenig zweckdienlich.
Konfliktfähigkeit sowie kommunikative Stärke sind grundlegende Anforderungen eines Controllers, da
Informationen immer auch kommentiert und argumentativ vermittelt werden müssen. Diese liegen somit
auch im Anforderungsprofil des Analysten. Eine Kompetenz aus dem persönlichen Kompetenzfeld, die mit
Ausnahme des Kontrolleurs bei allen Controller-Rollen jeweils sehr hohe Werte aufweist, ist die
Belastbarkeit. Controlling-Aufgaben sind meistens führungsrelevant und zeitkritisch. Entscheidungen
werden im Unternehmen in der Regel auf der Grundlage von Controlling-Informationen getroffen. Eine
oftmals zeitkritische Entscheidungsfindung erfordert eine schnelle Informationsbereitstellung. Dies kann
zu temporär hohen Belastungen des Controllers führen.

Das Kompetenzprofil des Kontrolleurs

Der Controller als Kontrolleur ist das kaufmännische Gewissen eines jeden Unternehmens. Ihm obliegt die
operative Überwachung der Leistungsindikatoren sowie der ausgewerteten und aufbereiteten
Informationen. Im Fokus stehen sowohl die Prüfung verschiedener Entscheidungsvorlagen als auch die
Überwachung und Messung der Zielerreichung bereits getroffener Maßnahmen sowie festgelegter Ziele
und Strategien. Die Entwicklung vom Analyst zum Kontrolleur ist vor allem durch eine Herausbildung
verbesserter Kompetenzen innerhalb des methodischen Kompetenzfelds gekennzeichnet. Dabei ist
besonders die analytische Kompetenz zu erweitern. Zudem erfordert die Rolle des Kontrolleurs
Umsetzungskompetenz. Der Kontrolleur soll nicht nur passiv überwachen und berichten, sondern
eigenverantwortlich geeignete Messinstrumente und verfahren entwickeln und implementieren. Da eine
Leistungsüberwa-chung immer auch zu einer Beurteilung der Arbeit anderer Abteilungen und Mitarbeiter
im Unternehmen führt, sind Gewissenhaftigkeit und Neutralität unerlässlich für den Kontrolleur. Im
Bereich des sozialen Kompetenzfelds sind insbesondere die Kompetenzdimensionen Teamorientierung
und Kooperation gefragt. Eine Auslegung der Kontrolleurs-Rolle im Sinne eines „Wachhundes“, der
Fehlentscheidungen und falsches Handeln im Unternehmen aufdeckt, ist wenig zielführend. Stattdessen
müssen Fehlentwicklungen in der Zusammenarbeit von Controller und Fachabteilung analysiert und
Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden.

Das Kompetenzprofil des Business Partners

Der Controller als Business Partner ist der Sparringspartner des Managements und betrachtet dessen
Entscheidungen aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive. Er berät Führungskräfte im
Entscheidungsfindungsprozess und ist an der Entwicklung neuer Lösungen aktiv beteiligt. Wie anhand
Abbildung 1 erkennbar ist, ist die Weiterentwicklung vom Kontrolleur zum Business Partner mit den
stärksten Kompetenzzuwächsen verbunden. Diese sind insbesondere in den persönlichen und sozialen
Kompetenzfeldern erforderlich. Selbstverständlich muss der Controller als Business Partner wie die
anderen identifizierten Controller-Rollen über ausgeprägte Kompetenzen in den fachlichen und
methodischen Kompetenzfeldern verfügen. Im Vergleich zum Kontrolleur beruht eine höhere Fertigkeit im
fachlichen Kompetenzfeld im Wesentlichen in der Kenntnis und dem Verständnis der Geschäftsstrategie,
der Vision und der Unternehmensziele sowie -prozesse des Unternehmens. Die analytische Kompetenz
erfährt im Vergleich zum Kontrolleur keinen Bedeutungszuwachs, ist aber trotzdem die wichtigste
Eigenschaft des Busi-ness Partners. Dazu bedarf es einer Steigerung im methodischen Kompetenzfeld in
den Kategorien „Lösungsorientierung“ und „Umsetzungskompetenz“. Dies alles ist erforderlich, damit der
Business Partner die Akzeptanz der Führungskräfte gewinnt und diese auf Augenhöhe beraten kann.

Im Bereich der persönlichen Kompetenzen sind es vor allem die Proaktivität, aber auch die
Leistungsorientierung und Belastbarkeit, die zu einem Kompetenzanstieg beitragen. Der
Führungskompetenz des Controllers wird in allen vier Rollen eine eher untergeordnete Bedeutung
zugewiesen. Allerdings ist der Bedeutungszuwachs vom Kontrolleur zum Business Partner in dieser
Kategorie enorm, weshalb hier eine aktive Förderung der Führungskompetenz ratsam ist. Insgesamt
erfahren auch die sozialen Kompetenzdimensionen, allen voran die
Beratungskompetenz/Kundenorientierung, einen erheblichen Zuwachs. Die Untersuchungsergebnisse
zeigen deutlich, dass mit dem Business Partner das soziale Kompetenzfeld zu einem erfolgskritischen
Faktor für den Controller wird. Nur in einem gemeinsamen Team mit einem Manager stellt der Controller
einen Mehrwert im Entscheidungsprozess dar. Dies erfordert sowohl vom Manager als auch vom
Controller gut ausgebildete soziale Kompetenzen. Bei der Weiterbildung vom Kontrolleur zum Business
Partner sollte dieser Kompetenzbereich daher besonders berücksichtigt werden.

Das Kompetenzprofil des Change Agents

Der Change Agent ist die Antwort des Controllings auf sich stetig ändernde externe Einflüsse und
Herausforderungen des Unternehmens und immer volatiler und komplexer werdende
Unternehmensumfelder. Der Controller als Change Agent soll proaktiv und eigenverantwortlich
Veränderungsprozesse im Unternehmen einleiten. Die in Relation zum Business Partner leicht geringer
eingestufte Anforderung an die Führungskompetenz kann auf Grund des niedrigen Wertes vernachlässigt
werden. Vor dem Hintergrund zunehmender Komplexität und Volatilität im Umfeld ist dazu dessen
frühzeitige Einbindung in die Entscheidungsprozesse notwendig. Die Aufgaben des Change Agent
verlangen im Vergleich zum Business Partner nochmals höhere Anforderungen bei der Fachkompetenz.
Dies gilt sowohl für das Controlling-Fachwissen als auch für Geschäftskenntnisse und
Geschäftsverständnis. Nur wer fundiertes Wissen über das Unternehmen, dessen Produkte und die
Wertschöpfungsabläufe hat und die Wirkungen von Veränderungen kennt, kann effektive
Veränderungsprozesse initiieren. Da Veränderungen in den seltensten Fällen ohne Widerstände
durchführbar sind, verlangt die Rolle des Change Agent dem Controller neben hohen Fachkenntnissen
auch Gewissenhaftigkeit und Neutralität, ein hohes Maß an Konfliktfähigkeit sowie Empathie und
Sensitivität ab. Die Tatsache, dass Veränderungen nur gemeinsam erzielt werden können, spiegelt sich in
der Bewertung der Kompe-tenzkategorie „Teamorientierung und Kooperation“ wider. Diese Eigenschaft
wird als wichtigste Kompetenz des Change Agent eingestuft.

Anwendungsbereiche eines Controller-Kompetenzmodells

Um das unternehmens- und branchenübergreifend gültige Kompetenzmodell in der Praxis anwenden zu

können, müssen die einzelnen Kompetenzprofile bis auf die Verhaltensebene detailliert und opera-
tionalisiert werden. Die Anwendungsbereiche erstrecken sich über den gesamten Mitarbeiter-
Lebenszyklus eines Controllers - von der Auswahl neuer Mitarbeiter bis hin zu einer gezielten
Nachfolgeplanung. Insbesondere die Aus- und Weiterbildung von Controllern lässt sich hierdurch wirksam
gestalten.

Controller-Leitbild

Das durch die IGC International Group of Controlling definierte Controller-Leitbild lautet:

Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und
tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung.

Das heißt:

Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozeßtransparenz und tragen somit zu höherer
Wirtschaftlichkeit bei.

Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend

das zukunftsorientierte Berichtswesen.

Controller moderieren und gestalten den Management-Prozeß der Zielfindung, der Planung und der
Steuerung so, daß jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann.
Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und
Informationsversorgung.

Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als
Navigator zur Zielerreichung.

Die Verantwortung der Controller ergibt sich aus diesen Aufgaben.

Im Prozess der Zielvereinbarung zwischen Chef und Mitarbeiter übernimmt der Controller/Controllerdienst
die Rolle eines Zielfindungs- und Zielerreichungsbegleiters, so dass eine Schnittmenge entsteht, die
folgendermaßen skizziert sein kann und das gemeinsame Erarbeiten der „Objectives“ veranschaulicht.

Controlling im Führungskreislauf

Folgende Ausführungen stammen aus dem: Controller-Leitfaden, CZSG Controller Zentrum St. Gallen

Controlling ist eine Summe von Tätigkeiten, die man tut oder wahrnimmt, um den Betrieb, das
Unternehmen "im Griff" zu haben. Dies wird alleine schon offensichtlich, wenn man vom amerikanischen
Tätigkeitswort "to control" ausgeht. Übersetzt bedeutet "to control" steuern, lenken, regeln. Wir sprechen
somit von eindeutigen Führungstätigkeiten. Die Konsequenz daraus ist, dass, um Controlling zu
verstehen, vom Führungsprozess auszugehen ist. Dazu hilft die Darstellung in Abbildung 1, die den
Führungsprozess so stark abstrahiert, dass sie für jede Person, die führt, zutrifft. Sie stammt aus dem
international bekannt gewordenen und in Praxis und Wissenschaft breit eingesetzten St. Galler
Management-Modell (Ulrich/Krieg, 2001, 34).
Abb. 1: Der Führungskreislauf

Wer führen und Aufträge erteilen will sowie Verantwortung tragen muss, hat dafür zu sorgen,
dass Resultate erreicht werden. Dazu muss die führende Person wissen, was zu erreichen ist, d.h. sie
muss Ziele festlegen. Ziele bedürfen einer starken Konkretisierung, damit sie mess- oder überprüfbar
werden.

Ziele sind vorweggenommene Resultate.

Aus den Zielen sind Massnahmen oder Handlungen abzuleiten; es ist der Weg der Zielerreichung zu

bestimmen. Zum Bestimmen von Massnahmen gehört das gegenseitige Abstimmen von verfügbaren
Ressourcen (Mitteln) und Verfahren (Vorgehensweisen) mit den ins Auge gefassten Zielen. Ressourcen
sind dabei Mitarbeiter, Zeit, Produkt, Daten und Geld. Die Tätigkeiten der Zielbestimmung und der
Massnahmenbestimmung werden allgemein als Planung bezeichnet. Dabei ist zu beachten, dass zur
Planung immer auch der Entscheid über das zu erreichende Ziel und die wichtigsten Massnahmen gehört.
Entscheiden wird ja auch immer wieder als eine der wichtigsten Führungstätigkeiten bezeichnet.

planen = Ziele entscheiden und den Weg ihrer Erreichung festlegen.

Sind Ziele und Massnahmen bekannt, wird die Ausführung in Gang gesetzt, d.h. die Führungskraft gibt
Anordnungen. Diese Anordnungen führen dazu, dass in der nächsten Stufe eine ausführende Tätigkeit
angefangen wird oder dass der Führungskreislauf auf der nächsten Stufe in der beschriebenen Weise neu
gestartet wird. Da das Ist, d.h. die Ausführung, selten genauso eintrifft, wie geplant, ergibt sich die
Notwendigkeit, das Geschehene zu messen und mit dem Ziel zu vergleichen. Störungen, die man in der
Planung nicht voraussehen konnte, treten immer wieder ein und verhindern oder verunmöglichen die
Erreichung der angestrebten Resultate. Die Führungskraft, die eine Differenz zwischen Ziel und Ist
feststellt, hat drei grundlegende Handlungsmöglichkeiten:

nichts tun und damit der Entwicklung ihren Lauf zu lassen,

Korrekturmassnahmen bestimmen und versuchen, das Ziel trotzdem zu erreichen oder

das Ziel im nächsten Durchlauf anpassen.

In den meisten Fällen ist das Finden und Bestimmen von Korrekturmassnahmen die richtigere
Handlungsweise, da die Führungskraft schlussendlich nach der Erreichung ihrer Ziele eingeschätzt wird.
Nichts zu tun ist dann richtig, wenn vorauszusehen ist, dass sich die Abweichung zwischen Soll und Ist
automatisch aufheben wird. Das Ziel anzupassen ist schliesslich dann richtig, wenn man feststellen muss,
dass eine grundlegende Fehlplanung oder Fehleinschätzung vorliegt. Der skizzierte Führungskreislauf ist
endlos; er geht immer weiter, da es immer wieder neue Ziele zu erreichen gilt und da in der Wirklichkeit
selten etwas genauso läuft, wie man es geplant hat. Er ist aber auch allgemeingültig. Führung
funktioniert - vom Vorarbeiter bis zum Aufsichtsrats- oder Verwaltungsratspräsidenten - immer in diesem
Kreislauf, wenn sie richtig gemacht wird. Dass das Verständnis des Führungskreislaufes sehr viel mit
Controlling zu tun hat, zeigt die Definition von Controlling, wie sie von der IGC International Group of
Controlling (vgl. Controller- Wörterbuch) festgelegt und mittlerweile international breit angewendet wird.

Controlling ist der gesamte Prozess der ZIELFESTLEGUNG, PLANUNG UND STEUERUNG
im erfolgs- und leistungswirtschaftlichen Bereich.

Controlling umfasst somit Tätigkeiten wie definieren, planen, entscheiden, steuern und regeln. Daraus
kann man ganz klar folgenden Merksatz ableiten:

Das Controlling zu machen, ist Sache jeder Führungskraft!

Controlling ist nicht die ganze Führungsarbeit, aber es ist allgegenwärtig im Führungskreislauf. Controlling
umfasst nicht alle sachlichen Aspekte einer Führungsposition, aber alle finanz- und
leistungswirtschaftlichen. Um Controlling betreiben zu können, bedarf es nicht nur finanzwirtschaftlicher
Daten, sondern es sind je nach Fragestellung viele Datenelemente aus Verkauf und Marketing, aus
Produktion und Beschaffung, aus Informatik und Personal zu berücksichtigen. Die meisten
finanzwirtschaftlichen Informationen gewinnen ihren wirklichen Wert erst dann, wenn sie mit Leistungen
verglichen werden. Controlling ist damit ein sehr umfassendes Führungsaufgabe, das der Vernetzung im
Unternehmen und zwischen Unternehmen und Umwelt in vielfacher Hinsicht Rechnung trägt.

Center-Konzepte

Center sind Konzepte, bei denen autonome Organisationseinheiten mit Marktorientierung und
dezentralisierter Verantwortung ausgestaltet werden. Sie erbringen Leistungen für interne oder externe
Kunden und übernehmen dafür unterschiedliche Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung. Sie können
als Cost-, Umsatz-, Profit- oder Investment-Center ausgebildet sein, mit jeweils unterschiedlichen
organisatorischen Kompetenzen, Ergebnisverantwortungen und Unterausprägungen.

Definition von Centern

Zentralisierung versus Dezentralisierung ist ein Grundproblem organisatorischer Gestaltung, bei der
Aufgaben, Entscheidung und Verantwortung (Kompetenzen) auf Organisationseinheiten, unabhängig von
der rechtlichen Struktur, verteilt werden. Ein Unternehmen wird dazu intern in einzelne Einheiten bzw.
Center aufgeteilt. Diese sind somit unterschiedlich ausgestaltete autonome (Interdependenz)
unternehmerische Organisationseinheiten mit eigener Zielorientierung und Zuordnung von Kompetenzen.
Center sind Organisationseinheiten, die definierte Leistungen erbringen und dafür Aufgaben wahrnehmen
sowie Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung tragen.

Center erbringen meist Leistungen für mehrere (interne) oder auch externe Kunden und basieren daher
auf einer Marktorientierung innerhalb eines Unternehmens nach einem internen Kunden-Lieferanten-
Prinzip. Erbrachte Leistungen werden für interne Kunden transparenter und z.T. vergleichbar zur
Beschaffung am externen Markt. Daraus entsteht Druck auf die erbrachten Leistungen und die damit
verbundenen Kosten, wodurch Effizienzsteigerungen insbesondere in Gemeinkostenbereichen erzielt
werden sollen.

Arten von Centern

Je nach Verantwortungsbereich, Leistung und Erfolgsindikator werden unterschiedlich autonome und

interdependente Center-Konzepte als Gestaltungsvarianten unterschieden:

• Cost-Center (englisch expense center) sind für die Einhaltung von Kostenbudgets für die zu
erbringenden Leistungen verantwortlich. Damit liegen die Entscheidungsautonomie und der
Verantwortungsbereich auf der Steuerung des Ressourcenverbrauchs bzw. Inputs und dem
Leistungserstellungsprozess. Kosten dienen dann als Erfolgsindikator für die Effizienz der
Leistungserstellung. Die Erfolgsgröße kann auch als Kosten-Leistungsverhältnis definiert sein, z.B. in der
Buchhaltung als Kosten je Buchungsvorgang. Cost Center kommen zum Einsatz, wenn Art und Menge der
erbrachten Leistungen sowie die einzusetzenden Kapazitäten weitestgehend durch die Entscheidungen
anderer organisatorischer Einheiten festgelegt sind oder kaum messbar sind. Dazu werden häufig neben
den Kostenzielen auch die zu erbringenden Leistungen in Aufgabenkatalogen oder Leistungs- bzw.
Servicevereinbarungen definiert. Auch sind sie keinem direktem Druck aus dem (externen) Markt
ausgesetzt. Sie erbringen häufig Stabsaufgaben oder Aufgaben in kernkompetenzrelevanten Bereichen
(Competence-Center). Eine besondere Form der Cost-Center unterstützt mit ihren Leistungen die
Unternehmensführung. Sie nehmen hoheitliche Aufgaben wahr, verfügen über Richtlinienkompetenz
(Corporate-Center) oder sind beratend als Stabsfunktion (Service-Center) tätig.

• Umsatz-Center (englisch: revenue center) sind für Umsätze bzw. Erlöse verantwortlich, die unter
gegebenen Bedingungen und Kapazitäten zu erreichen sind. Entscheidung über den Ressourcenverbrauch
sind in einer feststehenden Kosten-Erlös-Relation definiert, so dass auch eine Cost-Center
Verantwortlichkeit mitenthalten ist. Dieser Centertyp wird vor allem im Vertriebsbereich eingesetzt. Kann
die erbrachte Leistung nicht eindeutig monetär bewertetet und zugeordnet werden, so können auch
andere Outputgrößen zur Steuerung herangezogen werden (Output-Center).

• Profit-Center übernehmen für eine Organisationseinheit nicht nur Input- oder Outputverantwortung,

sondern einen größeren Verantwortungsbereich gemessen am Erfolg unter Berücksichtigung von Kosten
und Erlösen. Erfolgsgrößen sind daher an die Gewinn- und Verlustrechnung angelehnte Kennzahlen, z.B.
EBIT oder Deckungsbeiträge. Insofern sind Profit-Center Organisationseinheiten mit gesondertem
Erfolgsausweis und dezentralisieren die Gewinnverantwortung des Gesamtunternehmens. Ihre
Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse ermöglichen die Steuerung der Ressourcen, Prozesse und des
Leistungsprogramms.

In Profit-Centern wird der Erfolg einer Organisationseinheit unmittelbar sichtbar und kann intern oder mit
dem externen Markt verglichen werden. Damit wird Effizienz transparent und auch im Innenverhältnis soll
marktorientierte Denkweise gefördert werden, indem Leistungen kundengerecht gestaltet und Kosten
dem Marktdruck unterstellt werden. Handelt es sich um Organisationseinheiten, die ihre Leistungen am
externen Markt anbieten, so umfasst der Verantwortungsbereich auch die Gestaltung der Verkaufspreise
und eignet sich für die Steuerung von Geschäftsbereichen. Agieren die Organisationseinheiten nicht am
externen Markt, so können interne Märkte geschaffen werden. Die Center sollen durch
unternehmensinterne Preise für ihre Leistungen Effizienz- und Transparenzvorteile des Marktes auf Cost-
Center übertragen (Service Level Agreements).

Interne Preise können durch Verrechnungspreise, plankostenorientierte Kalkulationssätze,

Prozesskostensätze oder benchmark-orientierte Vergleichspreise gebildet werden. Eine besondere Form
der Profit-Center sind Shared-Service-Center. Sie führen zuvor durch verschiedene Organisationseinheiten
wahrgenommene interne Dienstleistungen in einer wirtschaftlich und z.T. auch rechtlich eigenständigen
Einheit zusammen (Internes Outsourcing). Insbesondere administrative und unterstützende Prozesse mit
hohem Transaktionsvolumen eignen sich hierfür, wie z.B. Personalabrechnung, Finanzbuchhaltung oder
Datenverarbeitung. Aus der Bündelung des Transaktionsvolumens können Kostensenkungen und
Leistungssteigerungen erzielt werden. Wesentliche Effekte sind dabei die Standardisierung und
Professionalisierung von Prozessen und Informationssystemen, der Abbau von Redundanzen sowie
Kostensenkungen durch Standortverlagerung.

• Investment-Center tragen neben der Ergebnisverantwortung zusätzlich auch Verantwortung für

Investitionsentscheidungen innerhalb der Organisationseinheit. Sie besitzen die höchste Autonomie unter
den gesamten Center-Konzepten und stellen damit die konsequenteste Umsetzung dezentraler
Unternehmungsführung dar. Zusätzlich zu den Befugnissen von Profit-Centern, sind sie auch für den
Kapitaleinsatz verantwortlich und tragen Ergebnis- und Investitionsverantwortung und damit auch
Verantwortung für die Aktiva der Bilanz.

Als Erfolgsmaßstab dienen Rentabilitätsgrößen wie der Return on Investment. Da diese Kennzahlen
Fehlsteuerungen erwirken können (z.B. Unterinvestitionen), kommen zunehmend wertorientierte
Ergebnisgrößen zum Einsatz, wie z.B. der ökonomische Wertbeitrag (Economic Value Added).
Investment-Center eignen sich für die Steuerung von (strategischen) Geschäftsbereichen, Divisionen und
Einheiten, die quasi gleich einer rechtlichen Einheit abgegrenzte Aufgaben wahrnehmen. Die Grenzen
zwischen Profit und Investment-Centern sind jedoch fließend. So können in Profit-Centern in der
Erfolgsdefinition Investitionen mit berücksichtigt werden, andererseits verfügen Entscheidungsträger in
Investment-Centern meist nur eingeschränkt über die Entscheidungsbefugnis bereichsbezogener
Investitionen.
Voraussetzungen und Vorteilhaftigkeit

Für eine erfolgreiche Umsetzung des Center-Konzepts sind mehrere, sich überschneidende
Voraussetzungen wesentlich:

• Organisatorische Voraussetzung für die Center-Steuerung sind definierte Lieferbeziehungen mit

abgestimmten Eigenschaften der Leistungen nach Qualität, Menge und ggf. Preis. Zudem sind die
Abstimmungen zwischen den Centern sowie deren aufbauorganisatorische Ein- und Unterordnung zu
regeln. Für jedes Center ist schließlich die Kongruenz zwischen Entscheidungsautonomie und
Verantwortung einerseits und die weitgehende Unabhängigkeit des Center von Einflussnahme des
übergeordneten Managements oder anderer Center andererseits herzustellen.

• Rechnungstechnische Voraussetzung ist die Abbildung der Center mit den Erfolgsgrößen. Dies bedeutet
eindeutige Kostenzuordnung sowie ggf. Zuordnung von Erlösen bzw. Investitionen, insbesondere auch
bei komplexen Leistungsverflechtungen oder der Zuordnung von Verbundeffekten. In einer
Centererfolgsrechnung sollten die Entscheidungskompetenzen möglichst direkt mit dem Erfolgsmaßstab
verknüpft und als Führungsinformation transparent sein. Zudem sind die Zielsetzungen der Center
untereinander auf ihre Vereinbarkeit horizontal und vertikal abzustimmen, insbesondere um zu
vermeiden, dass eine Einheit motiviert wird ihr Ergebnis zu Lasten anderer Center zu verbessern.

• Personelle Voraussetzung ist je eine zugeordnete Führungskraft für jedes Center, welche über die
Fähigkeiten verfügt Erfolgsverantwortung zu tragen. Neben funktionsspezifischem Wissen wird auch
Management-Wissen für die Centersteuerung erforderlich, wozu die Bereitschaft, die Fähigkeit und der
Anreiz zu unternehmerischem Denken und Handeln erforderlich sind. Zudem ist auch die Anreizgestaltung
zwischen dezentraler und übergeordneter Führungsebene, z.B. in Form von variablen bzw.
erfolgsabhängigen Vergütungen, zu regeln.
Zusammenfassend sind mit Centern auch grundlegende Vor- und Nachteile verbunden, welche
abzuwägen sind:

Der Begriff Change Management

Unter Change Management wird im Folgenden die bewusste, zielorientierte Gestaltung von geplanten
organisationalen Veränderungsprozessen verstanden. Veränderungsprozesse stellen dabei – abstrakt
ausgedrückt – den intendierten Wandel von Organisationen oder Organisationsteilen von einem heutigen
Zustand A zu einem zukünftigen, gewünschten Zielzustand B dar.

Bedeutung von Change Management für Unternehmen

Die ausgesprochen hohe Dynamik in verschiedenen Feldern der Unternehmensumwelt erfordert einerseits
eine Adaption des ökonomischen Handelns eines Unternehmens und löst damit organisationale
Veränderungsprozesse aus. Unternehmen werden vor allem aufgrund nachstehender Tatbestände
gezwungen, Veränderungen einzuleiten, um an den Märkten bestehen zu können:

• Schnelle und tiefgreifende Veränderungen in Produktions- und Produkttechnologien

• fortschreitende internationale mikro- und makroökonomische Verflechtungen, zunehmend auch

weltüberspannende Wirkungsketten krisenhafter Ereignisse

• globale politische Veränderungen

• steigende Wettbewerbsintensitäten

• die Notwendigkeit zur Ökologisierung der Industrienationen

• demografische bzw. sonstige gesellschaftliche Wandlungsprozesse

Andererseits stellt das Gelingen geplanter Veränderungen keineswegs einen Automatismus dar. Eine
Vielzahl von Studien kommt zu dem Ergebnis, dass intendierte Veränderungsprozesse mehrheitlich
scheitern oder erheblich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurückbleiben [vgl. Plag 2012, S. 44 u.
S. 47]. Aus der hohen Bedeutung der Veränderungsprozesse einerseits und der hohen Wahrscheinlichkeit
ihres Scheiterns andererseits resultiert die Notwendigkeit, sich in Wissenschaft und Praxis systematisch
mit Change Management auseinander zu setzen. Change Management kann also durchaus als
Schlüsselkompetenz für das Überleben von Unternehmen angesehen werden.

Bedeutung von Change Management für Controller

Durch moderne Rollenbilder des Controllers als Consultant bzw. als Business-Partner ergibt sich, dass
Change Management zu einer wichtigen Aufgabe für Controller wird. Zum einen erstreckt sich die
Beratungsfunktion des Controllers auch auf die Unterstützung des Managements bei der Umsetzung
zentraler Veränderungsprozesse. Controller sind häufig intensiv in umfassende Veränderungsprojekte des
Managements eingebunden und beraten hierbei. Zum anderen ist der Controllerbereich mitunter selbst
Gegenstand starker Veränderungen, die sich auf das Rollenbild des Controllers, seine Aufgaben, die
verwendeten Instrumente und die hierfür erforderlichen Fähigkeiten/Qualifikationen sowie die
Organisation des Controllerbereichs beziehen können. Damit wird Change Management insgesamt zu
einer ausgesprochen wichtigen Aufgabe für Controller.

Widerstände in Veränderungsprozessen

Würden im Veränderungsprozess keine Barrieren auftauchen, wäre das Change Management obsolet und
der Veränderungsprozess würde sich ohne Friktionen und ohne weiteres Zutun auf den Zielzustand
zubewegen. Er verhielte sich ähnlich einem Gegenstand, der im Weltraum – einmal in Richtung eines
Zieles angeschoben – ohne atmosphärische Reibung oder Gravitationskräfte diesem Ziel ungebremst
entgegenfliegt. Somit geht es beim Change Management darum, die Veränderungsziele gegen Barrieren
bzw. Widerstände durchzusetzen. Es muss herausgefunden werden, welche Akteure den
Veränderungsprozess behindern, weil sie

a) diesen aufgrund ihrer Präferenzen / individuellen Ziele nicht mittragen wollen,

b) ihnen die notwendigen Fähigkeiten fehlen oder

c) inwiefern der vorliegende Handlungsrahmen ein konstruktives Agieren der Akteure behindert.

Elemente des Handlungsrahmens können z. B. die personelle Ausstattung, das Budget, die rechtlichen
Rahmenbedingungen, das Verhalten von Führungskräften oder die Unternehmenskultur darstellen.

Es ist dabei von besonderer Bedeutung zu untersuchen, aus welchen Gründen ein Akteur den
Veränderungsprozess nicht mittragen will und inwiefern seine persönlichen Ziele hierdurch berührt
werden. Diese Akteure stellen „Verlierer“ eines Veränderungsprozesses und damit potenzielle
Opponenten dar. Andererseits sollten auch potenzielle „Gewinner“ und damit mögliche Promotoren
identifiziert werden.

Phasen eines Veränderungsprozesses

Um Veränderungsprozesse, die mitunter sehr komplex sind, in überschaubareren, inhaltlich strukturierten

Einheiten analysieren zu können, hat es sich im Change Managements durchgesetzt, diese in Phasen
einzuteilen.

(1) Phase Unfreeze: Bevor eine Veränderung umgesetzt werden kann, muss die Organisation „aufgetaut“,
d. h. von der Neuerung überzeugt werden. Bezogen auf die Machtverhältnisse einer Organisation muss
eine „kritische Masse“ generiert werden, die den Veränderungsprozess mitträgt, d. h. die Macht der
Befürworter muss größer sein als die der Opponenten. Nur unter dieser Voraussetzung hat eine
Entscheidung für die Veränderung eine Aussicht auf Erfolg.

(2) Phase Move: In dieser Phase findet das erstmalige „Ausprobieren“ der Veränderung statt, d. h. eine
Organisation nutzt z. B. erstmalig ein neues ERP-System oder ein neues Anreizinstrumentarium. Das
Verhalten wird verändert und es wird (vorläufig) der angestrebte Zielzustand B eingenommen.

(3) Phase Refreeze: Das neue Handlungsmuster muss stabilisiert werden, da es noch nicht den „üblichen
Ansatz“ in der Organisation darstellt. In dieser Phase besteht noch immer die Gefahr, dass die
Organisation in das alte Muster und damit in den Ausgangszustand zurückfällt. Vielfach scheitern
Veränderungsprozesse, weil die nachhaltige Stabilisierung des neuen Handlungsmusters nicht ernsthaft
genug betrieben und der Veränderungsprozess frühzeitig als Erfolg deklariert wird.

Zyklus des Change Managements

Das Change Management sollte in einem Zyklus erfolgen, der sich an den Akteuren des
Veränderungsprozesses orientiert und zu einem spezifischen, d. h. „maßgeschneiderten“ Projektplan für
jeden Veränderungsprozess führt.

(1) Phasen inhaltlich spezifizieren: Zunächst ist zu spezifizieren, welche inhaltlichen Aktivitäten, d. h.

Teilprojekte oder Arbeitspakete, im Rahmen eines Veränderungsprojektes in den verschiedenen Phasen
durchgeführt werden müssen.

(2) Akteure identifizieren: Der nächste Schritt besteht darin festzustellen, welche Akteure für das
Gelingen der identifizierten Aktivitäten von hoher Bedeutung sind. Dies können innerhalb der
Gesamtorganisation Gruppen oder Individuen sein. Jedes Individuum und jede Gruppe innerhalb der
Organisation, die benötigt wird, um eine Aufgabe innerhalb der drei Phasen des Veränderungsprozesses
zu erfüllen, stellt einen Akteur im Sinne des Change Managements dar.

(3) Erfolgsfaktoren / Widerstände ermitteln: Für die wichtigsten Akteure ist zu ermitteln, ob und warum
sie den Veränderungsprozess (nicht) unterstützen wollen (Präferenzen), ob sie fähig sind, ihre Aufgaben
im Veränderungsprozess wahrzunehmen (Fähigkeiten) und inwiefern der Handlungsrahmen die Akteure
dabei unterstützt oder behindert.

(4) Instrumente / Maßnahmen ableiten: Hierauf aufbauend sind Maßnahmen zu identifizieren, die

sicherstellen, dass die relevanten Akteure den Veränderungsprozess (mehrheitlich) wollen, dass sie die
notwendigen Fähigkeiten besitzen und dass die notwendigen Rahmenbedingungen vorliegen, so dass die
Phasen Unfreeze, Move und Refreeze erfolgreich durchlaufen werden können. Das Change Management
kennt dabei eine Reihe von Standardinstrumenten (z. B. Kommunikationskonzepte, Schulungsprogramme
etc.), die in ihrer Bedeutung jedoch hinter der Vielzahl stark projektbezogener Maßnahmen deutlich
zurückstehen. Jeder Veränderungsprozess weist andere „Stolpersteine“ auf, die durch sehr spezifische
Maßnahmen aus dem Weg zu räumen sind.

(5) Projekt-/Maßnahmenplan erstellen: Die Veränderungsprozesse sind zumeist zeitlich begrenzt,

verfügen über ein definiertes Ziel, befassen sich mit Inhalten, die für die Organisation neuartig sind und
weisen zumeist eine hohe Komplexität auf. Damit liegen zentrale Merkmale vor, die auch für Projekte
Gültigkeit haben, d. h. Veränderungsprozesse weisen häufig einen klaren Projektcharakter auf. Für die
koordinierte Durchführung der unter (4) abgeleiteten Maßnahmen und Instrumente sollten daher (wie bei
allen Projekten) Zeiten und Meilensteine sowie Ressourcen und Verantwortlichkeiten geplant werden.
Dies entspricht den zentralen Merkmalen eines Projektplanes.

(6) Maßnahmen durchführen, evaluieren und steuern: Die geplanten Maßnahmen müssen durchgeführt
und der erstellte Projektplan umgesetzt werden. Auf Basis der Projekt- bzw. Maßnahmenpläne sind
anschließend Evaluierungen vorzunehmen. Die Feststellung von Soll-/Ist-Abweichungen sollte zu
entsprechenden Anpassungen in der Umsetzung der Maßnahmen führen, um eine verbesserte
Zielerreichung zu gewährleisten (Feedback) oder zur Anpassung der Zielgrößen (Feed forward).

Quelle: Plag (2012), S. 61

Compliance

Der Begriff Compliance stammt aus dem Angloamerikanischen. Das englische Verbum „to comply [with]“
bedeutet u. a. „einhalten“, „befolgen“, „sich nach etwas richten“, aber auch „sich unterwerfen“, „sich
schicken“, „sich fügen“ und „nachgeben“. Im Unternehmens- und Organisationsbereich bedeutet
Compliance somit die Befolgung der Gesetze und regulatorischen Anforderungen, der
Organisationsgrundsätze, interner Kodizes und Richtlinien, der Prinzipien einer guten Unternehmens-
bzw. Organisationsführung (Good Governance) sowie allgemein akzeptierter ethischer Normen
(Grüninger, 2014).

Compliance als Sorgfaltspflicht der Geschäftsleitung

Die Vorstandsmitglieder einer Aktiengesellschaft haben bei ihrer Geschäftsführung die Sorgfalt eines
ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters anzuwenden (§93 Abs. 1 S. 1 AktG). Für den
Geschäftsführer einer GmbH wird nach §43 Abs. 1 GmbHG für seine Pflichterfüllung der gleiche Maßstab
bzgl. der Sorgfalt angelegt. Welche konkreten einzelnen Sorgfaltspflichten nun allerdings dem
Vorstand/Geschäftsführer obliegen, regelt das Gesetz nur unzureichend. Insoweit ist vor allem auf die
Rechtsprechung zurückzugreifen. Die sogenannte Legalitätspflicht der Geschäftsleitung verlangt von
dieser dafür Sorge zu tragen, dass sich die Gesellschaft in ihren Außenbeziehungen rechtmäßig verhält,
d.h. sämtliche Rechtsvorschriften einhält, die das Unternehmen als Rechtssubjekt treffen (hierzu zählen
z.B. die Vorschriften des Zivil- und Wirtschaftsrechts, namentlich des Bilanz-, Kartell- und
Wettbewerbsrechts, die Vorschriften des Arbeits-, Sozial- und Steuerrechts, die Regelungen des
Verwaltungsrechts sowie die Bestimmungen des Straf- und Ordnungswidrigkeitsrechts) (vgl. BGHZ 129,
236, Fleischer, 2010).
Um dieser Legalitätspflicht gerecht zu werden, wird die Geschäftsleitung eines Unternehmens schwerlich
umhin kommen, ein Compliance-Management-System (CMS) im Unternehmen zu errichten, welches die
Begehung von Gesetzesverstößen durch Mitarbeiter der Gesellschaft verhindern bzw. aufdecken soll.

Ziel eines Compliance-Management-Systems (CMS)

Ein CMS dient damit der Sicherstellung von Compliance im Unternehmen durch geeignete Maßnahmen,
mit dem Ziel der Herstellung und Erhaltung einer integren und regeltreuen Unternehmensführung. Für
Unternehmen besteht jedoch die Schwierigkeit in der Beantwortung der Frage nach dem konkreten „Wie“
bzgl. der erforderlichen Compliance-Maßnahmen. Es stellt sich hierbei insbesondere die Frage, wann die
Geschäftsleitung ihrer Sorgfaltspflicht im Rahmen eines CMS Genüge getan hat.

Den Risikofaktor Mensch wird es immer geben. Es dürfte auf der Hand liegen, dass selbst das
sorgfältigste und umfassendste CMS nicht in der Lage sein wird, sämtliche möglichen Verstöße durch
Mitarbeiter gegen Recht und Gesetz zu verhindern. Ein solches CMS darf von einem Unternehmen auch
nicht erwartet werden. Diesen Umstand berücksichtigen z.B. auch die US Sentencing Guidelines. Bei
diesen handelt es sich um Richtlinien, die in den USA von Richtern bei der Festsetzung des Strafmaßes
verwendet werden. Die US Sentencing Guidelines, die bereits im Jahre 1991 geschaffen wurden und
damit wohl als der älteste CMS-Standard gelten, fordern, dass Unternehmen mittels eines „Effective
Compliance and Ethics Program” in der Lage sind, strafbares Verhalten (criminal conduct) zu vermeiden
(prevent), aufzudecken (detect) und bei Vorliegen von strafbarem Verhalten angemessen zu reagieren
(respond appropriately). Hierbei ist von Bedeutung, dass es bei einem Unternehmen im Falle von
Verstößen zu einer Verringerung des Strafmaßes führen kann, wenn das Unternehmen entsprechend
Kapitel 8 der USSG ein solches Programm zur Verhinderung und Aufdeckung von Gesetzesverstößen (also
ein Compliance-Programm) vorweisen kann.

Wesentliche Compliance-Themen eines CMS

Von einem CMS werden vor allem die Themen wie Korruptionsbekämpfung und Fairness im Wettbewerb
(insbesondere Kartellrecht) adressiert, die aufgrund zahlreicher Fälle in diesen Bereichen im Fokus der
öffentlichen Debatte stehen. Dass diese Themen die Unternehmen umtreiben belegt eine aktuelle Studie
der zufolge 75 % der befragten mittelständischen Unternehmen angaben, dass die Vermeidung von
Bestechung ein relevantes Thema im Bereich Compliance ist (Grüninger/Schöttl/Quintus, 2014).
Wettbewerbsdelikte hielten 68 % für relevant. Aber auch, Themen wie Umweltschutz, Menschenrechte,
Arbeit- und Sozialstandards (Social Compliance) spielen bei den Unternehmen eine Rolle. So äußerten
65 % der befragten Unternehmen, dass Arbeits- und Sozialstandards relevante Compliance-Themen
seien, bezüglich des Umweltschutzes konstatierten dies immerhin noch 48 % der Unternehmen
(Grüninger/Schöttl/Quintus, 2014). Themen wie Produktsicherheit, IT-Compliance, Marken- und
Patentrechtsschutz und Financial Accounting, Reporting & Taxes hingegen werden in der Praxis
überwiegend von anderen Fachabteilungen wahrgenommen.
Die grün markierten Themen werden üblicherweise von einer Compliance-Abteilung betreut, während die
grauen Compliance-Themenfelder von anderen Funktionen in Unternehmen betreut werden.

Die drei Kernfunktionen eines CMS

Um seine Ziele zu erreichen, hat ein CMS drei Funktionen zu erfüllen: An erster Stelle steht die
Vermeidung von Fehlverhalten und die Förderung integren Verhaltens im Unternehmen
(Präventionsfunktion, „Prevent“). Präventionsmaßnahmen stellen beispielsweise die Erstellung interner
Richtlinien für die Mitarbeiter dar, die festlegen, welche Handlungen gewünscht, gefordert oder
unzulässig sind sowie diesbezügliche Schulungs- und Sensibilisierungsmaßnahmen. Zweitens umfasst ein
CMS Maßnahmen zur Aufdeckung von Fehlverhalten (Aufdeckungsfunktion, „Detect“), z.B. durch die
Implementierung von Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen. Und drittens erfordert ein CMS eine
reaktive Komponente, die eine angemessene Sanktion entdeckter Compliance-Verstöße beinhaltet
(arbeitsrechtliche Sanktionen wie Abmahnung und Kündigung, strafrechtliche Sanktion wie Erstattung von
Strafanzeige gegen den Mitarbeiter und schließlich zivilrechtliche Sanktionen wie z.B. die Geltendmachung
von Schadensersatzansprüchen der Gesellschaft gegen den Mitarbeiter) und einen (kontinuierlichen)
Verbesserungsprozess anstößt (Reaktionsfunktion, „Respond“).

Anforderungen an ein funktionierendes CMS

Aus den Anforderungen relevanter Gesetze sowie verschiedener anerkannter einschlägiger Standards im
Bereich Compliance und Integrity Management (z.B. Prüfungsstandard PS 980 des Instituts der
Wirtschaftsprüfer (IDW PS 980); Red Book der Open Compliance and Ethics Group (OCEG); US
Sentencing Guidelines; Guidance des britischen Justizministeriums zum UK Bribery Act;
ComplianceProgramMonitor des Zentrum für Wirtschaftsethik) lassen sich verschiedene zentrale Aspekte
eines funktionsfähigen CMS identifizieren und zu den folgenden Elementen verdichten, die ein CMS
umfassen muss, damit es die ihm zugewiesenen Funktionen der Prävention, Aufdeckung und Reaktion
erfüllen kann:

- Risikoidentifikation und -bewertung

- Compliance-Organisation und Governance-System

- Verhaltensgrundsätze und -richtlinien

- Geschäftspartnerprüfung

- Compliance-Kommunikation und Schulung

- Integration in HR-Prozesse

- Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen

- Führung und Unternehmenskultur

In der nachfolgenden Abbildung 2 sind zu jedem dieser Elemente die Zielsetzungen aufgeführt, die
jeweils mit dem einzelnen CMS-Element verfolgt werden.
Für die Unternehmen stellt sich hierbei die wesentliche Frage, welche Compliance-Maßnahmen und
Strukturen tatsächlich im Unternehmen notwendig sind, um die Zielsetzungen der einzelnen CMS-
Elemente zur erfüllen und damit ein wirksames Compliance Management sicherzustellen? Gibt es
bestimmte Voraussetzungen, die Einfluss darauf nehmen, wie umfangreich eine Compliance-Organisation
für ein bestimmtes Unternehmen auszugestalten ist? Denn in der Unternehmenslandschaft findet sich
eine große Bandbreite an Ausgestaltungen von Compliance-Organisationen, die von relativ „schlanken“
Strukturen (d.h. dass z.B. Auf-gaben im Bereich des Compliance-Managements durch Führungskräfte und
Mitarbeiter zusätzlich zu bestehenden Rollen und Verantwortlichkeiten übernommen werden) bis hin zu
umfassend angelegten Compliance-Strukturen in Großunternehmen und Konzernen reichen, in deren
unternehmensweiter Compliance-Organisation eine Vielzahl von Mitarbeitern tätig sind.

Im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Forschungsprojektes
„Leitlinien für das Management von Organisations- und Aufsichtspflichten“ hat das Konstanz Institut für
Corporate Governance (KICG) der Hochschule Konstanz für Unternehmen unterschiedlicher Größe und
Compliance-Komplexität insgesamt vier Leitlinien erstellt, die zu jedem dieser Elemente sowohl die
Zielsetzungen beschreiben, die jeweils mit dem einzelnen CMS-Element verfolgt werden, als auch
spezifische Handlungsemp-fehlungen enthalten, mit welchen Compliance-Maßnahmen sich diese Ziele
erreichen lassen. Begleitet werden die vier Leitlinien von einer übergeordneten Guidance und einem
Annex (Grüninger/Jantz/Schweikert/Steinmeyer, 2014b)

Fazit

Ein CMS kann dann als funktionierend angesehen werden, wenn im Unternehmen einerseits die
angeführten acht CMS-Elemente umgesetzt sind und andererseits die implementierten CMS-Maßnahmen
und -Instrumente geeignet sind, die Zielsetzung des jeweiligen entsprechenden Elements zu erreichen
und von den Mitarbeitern auch tatsächlich gelebt werden.

Das Thema Compliance hat insbesondere aufgrund größerer Korruptions- und Kartellrechtsskandale in
der jüngeren Vergangenheit an Brisanz gewonnen und ist für jedes Unternehmen – unabhängig von der
Größe und Komplexität – von Bedeutung.

Controlling

Controlling / Controlling
Controlling passiert, wenn Manager und Controller zusammenarbeiten.

Controlling ist der gesamte Prozeß der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung

im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich.

Controlling umfaßt Tätigkeiten wie Entscheiden, Definieren, Festlegen, Steuern, Regeln. Demzufolge
müssen Führungskräfte Controlling betreiben, da sie über die zu erreichenden Ziele sowie die Zielhöhe
entscheiden und den Plan im Inhalt festlegen. Sie sind für das erreichte Resultat verantwortlich.
Controlling als Führungsarbeit ist somit in jedem Unternehmen, auch im kleinsten, zu betreiben.
Controlling ist auch nicht an eine Controllerperson gebunden.
Controllinggerechte Führung ist ziel- und planungsorientiert, antizipativ, adaptiv und dezentral.
Controllerdienste sind nur in jenen Unternehmen sinnvoll installierbar, die über controllinggerechte
Führung verfügen.

Operatives Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die Zielbildung, Planung und Steuerung im
mittelfristigen und im einjährigen Zeithorizont umfaßt. Zielgrößen sind Liquidität, Gewinn und Stabilität.
Strategisches Controlling ist die Tätigkeit der Führungskräfte, die das Entwerfen, Prüfen, Durchsetzen und
Überwachen von Strategien beinhaltet. Der Zeithorizont ist unbeschränkt, und ergibt sich durch die mit
den Strategien abzudeckenden Zeiträume. Zielgrößen sind bestehende und
zukünftige Erfolgspotentiale, Marktanteile sowie (Free)Cash Flow.

aus: IGC-Controller-Wörterbuch, International Group of Controlling (Hrsg.)

Zusammenfassung

Um sein Unternehmen erfolgreich durch die schnelllebigen globalen Märkte der westlichen
Industrienationen zu steuern, benötigt der Unternehmer umfangreiche Informationen und Systeme, die
frühzeitig auf mögliche Risiken und Chancen aufmerksam machen. Das traditionelle Rechnungswesen mit
der Finanzbuchhaltung für die Vorgänge, die externe Auswirkungen haben, und der Betriebsbuchhaltung
für die internen Vorgänge wird ergänzt um einen Aufgabenbereich, der die gesammelten Informationen
weiter verarbeitet und auswertet: das Controlling.

Auf welcher Grundlage funktioniert das Controlling?

Das Controlling ist auf die Daten aus der Buchführung und der Kostenrechnung angewiesen. Sie bilden
die Grundlage für die Arbeit des Controllers. Dieser fügt typische Controllinginformationen hinzu und
verarbeitet die Daten zu mehr oder weniger regelmäßigen Auswertungen, die einen globalen Überblick
über die Situation des Unternehmens, seiner Bereiche und Produkte ermöglichen. Beispiele für solche
Berichte sind:

Einmalige Berichte: Wirtschaftlichkeitsberechnungen für Investitionen, Make-or-Buy-Entscheidungen etc.

Wiederkehrende Berichte: ABC-Analysen für Artikel und Kunden, Gemeinkostenwertanalysen etc.

Regelmäßige Berichte: Budgetüberwachung, Kundenerfolgsrechnung, Balanced Scorecard etc.

Mit der Arbeit im Controlling werden sowohl der Unternehmer mit den notwendigen Informationen des
gesamten Unternehmens als auch die übrigen Mitarbeiter mit den Daten für den jeweiligen
Verantwortungsbereich versorgt. Über die Planungskomponente wird der Zukunftsaspekt berücksichtigt
und eine Steuerung aller Bereiche vereinfacht.
Was sind die Ziele des Controllings?

Mit dem Einrichten des Controlling werden im Unternehmen verschiedene Ziele verfolgt, die alle das
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit verbessern sollen. Zum einen soll durch die Verbesserung der
Informationen die Entscheidungsfindung auf allen Ebenen gesichert werden. Die Unternehmensleitung
will z. B. entscheiden, in welchem Werk das neue Produkt gefertigt wird. Dazu versorgt das Controlling
die verantwortlichen Personen mit Daten über Produktivität, Lohnkosten, Kapazitäten usw. Auch auf der
Ebene der Sachbearbeiter werden täglich Entscheidungen getroffen, die in der Gesamtbetrachtung
ebenso wichtig sind. Hier muss eine ebenso gründliche Vorbereitung das Entscheidungsverhalten der
Mitarbeiter positiv beeinflussen. So kann z. B. die Zeit, die der Verkäufer mit einem Kunden telefoniert,
abhängig gemacht werden von der Wichtigkeit des Kunden für das Unternehmen. Das Controlling hat
dazu eine ABC-Analyse erstellt und aktualisiert die entsprechenden Kennzahlen monatlich. Neben dem
Ziel, die Informationslage und damit die Entscheidungen zu verbessern, soll das Controlling auch
Analysen der Daten vornehmen. Die ermittelten Daten beschreiben eine Situation, die mehr oder weniger
stark vom gewünschten Ziel abweicht. Der Controller deckt diese Abweichungen auf und gibt bereits
erste Erklärungen. Dazu werden rechnerische Abweichungen, die sich auf Preise oder Mengen beziehen
und die nicht in der betreffenden Stelle zu verantworten sind, herausgerechnet. Für den verbleibenden
Rest wird gemeinsam eine Erklärung gesucht.

Praxis-Tipp

Damit wird klar, dass das Controlling nicht die Ursache für die schlechten Nachrichten ist, sondern
lediglich deren Überbringer. Sie sollten den betroffenen Mitarbeitern klar machen, dass das Ziel nicht
darin besteht, möglichst viele negative Abweichungen zu entdecken. Vielmehr soll jeder die Möglichkeit
haben, möglichst schnell auf diese Entwicklungen reagieren zu können.

Nicht zuletzt sorgt das Controlling dafür, dass die Arbeit der einzelnen Stellen, an denen Leistungen
erbracht werden und Kosten entstehen, für das Unternehmen optimal eingesetzt wird. Dies wird erreicht,
indem das Controlling mittels einer Überwachungsfunktion die Zielvereinbarungen und
Nebenbedingungen mit den übergeordneten Unternehmenszielen abstimmt. Dadurch werden die
verantwortlichen Führungskräfte angehalten, Entscheidungen zu treffen oder zu akzeptieren, die u. U. für
ihren Bereich nicht optimal sind. Das Controlling bildet somit die übergeordnete Instanz, die auf das
Gesamtziel achtet und dessen Erreichen gewährleistet.

Welche Instrumente stehen im Rahmen des Controllings zur Verfügung?

Um die anspruchsvollen Ziele des Controllings zu erreichen, stehen den Mitarbeitern dieser Abteilung
umfangreiche Instrumente zur Verfügung. Je nach den Anforderungen des Unternehmens werden diese
unterschiedlich eingesetzt. Als Grundlage benutzen alle Werkzeuge die Datenbasis, die in der
Buchhaltung und der Kostenrechnung erfasst wurde.

Planung

Das wichtigste Instrument für eine effektive Steuerung des Unternehmens ist die Planung aller
Unternehmensaktivitäten. Der Controller baut zu diesem Zweck ein Planungssystem auf, das alle Bereiche
abdeckt. Beginnend mit der Absatzplanung wird aus dieser eine Produktionsplanung errechnet. Diese
führt, gemeinsam mit den Handelsartikeln aus der Absatzplanung, zu einer Beschaffungsplanung. Aus der
Produktionsplanung kommen auch die wichtigsten Anstöße für die Personalplanung. Alle Pläne führen
gemeinsam zur Kostenplanung, die mit der aus der Absatzplanung entwickelten Erlösplanung die Planung
des Betriebsergebnisses ergibt.
Aus diesen Daten ergeben sich weitere Pläne wie die Investitionsplanung und die Finanzplanung. Das Ziel
ist es, für die Planperiode eine Planbilanz und eine Gewinn- und Verlustrechnung aufzustellen. Daraus
können dann die erwarteten Kennziffern errechnet werden. Der Controller vergleicht diese mit den von
der Unternehmensleitung gewünschten Werten. Werden die Werte nicht erreicht, muss der Planvorgang
wiederholt werden.

Praxis-Tipp

Die Planung ist kein linearer Vorgang. Wegen der vielfältigen Abhängigkeiten der Pläne untereinander
müssen Sie mit Rückkopplungen rechnen und mehrere Planungsrunden vorsehen. Das ist normal. Sollte
in Ihrem Fall die Planung ohne Anpassung möglich sein, hat Ihr Unternehmen keinen Engpass. Das
vereinfacht zwar die Planung, ist jedoch sehr selten und gleichzeitig ein Zeichen für Überkapazitäten.

Über die Vorgabe der gewünschten Kennziffern aus der Planbilanz und der geplanten GuV nimmt die
Unternehmensleitung Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Gleichzeitig werden Nebenbedingungen
(z. B. Mindestumsatz, Fertigung im Ausland etc.) vorgegeben, deren Einhaltung der Controller überprüft.
Über die Planung und mit Hilfe des Controlling wird das Unternehmen gesteuert. Das gilt nicht nur für die
oberste Managementebene. Das gleiche Vorgehen kann auch auf Bereichsebene und in den Abteilungen
gewählt werden, um eine effektive Steuerung zu erreichen.

Praxis-Tipp

Bauen Sie mehrere Planungssysteme mit unterschiedlichen Planungshorizonten auf. Sie benötigen für die
aktuelle Steuerung eine Planung der nächsten 12 Monate. Für die strategische Planung liegt der
Planungshorizont zwischen 3 und 5 Jahren. Die Systeme unterscheiden sich auch in der Genauigkeit. Je
näher der Planungshorizont ist, desto genauer muss die Vorhersage erfolgen.

Budgetierung

Die Planung ist die Voraussetzung für die Budgetierung. Diese übernimmt nach der Genehmigung der
Planwerte die Verteilung auf die Kostenstellen und die regelmäßige Überwachung. Dazu werden
verschiedene Schritte durchgeführt:

Tab. 1: Vorgehensweise der Budgetierung

Die Planung wird durch die Budgetierung den Verantwortungsbereichen zugeordnet. Die
Budgetvereinbarungen, die neben den Kosten auch die Leistungen der einzelnen Kostenstellen umfassen,
versetzen den Controller in die Lage, eine regelmäßige Überwachung der gesteckten Ziele durchzuführen.
Die wichtigste Aufgabe in diesem Zusammenhang ist die Analyse der Abweichungen, die eine Erklärung
für positive oder negative Entwicklungen abseits vom Plan liefern soll. Während eine Abweichung, die z.
B. auf Veränderungen der Preise oder der Leistung zurückzuführen ist, vom Controller allein erklärt
werden kann, müssen für weitergehende Analysen die verantwortlichen Fachleute hinzugezogen werden.
Gemeinsam mit diesen werden Maßnahmen gesucht und ergriffen, die eine Zielerreichung sicherstellen.

Praxis-Tipp

Bei der Abweichungsanalyse werden Sie auch positive Abweichungen finden. Analysieren Sie auch diese,
damit Sie erkennen, wie der positive Trend unterstützt und verstärkt werden kann. Auch hier müssen Sie
Maßnahmen ergreifen, um die gebotenen und durch die Abweichung angezeigten Chancen zu nutzen.
Wird z. B. das Umsatzziel übertroffen, müssen die Pläne in der Produktion und in der Beschaffung
angepasst werden.

Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein System von Kennzahlen, die regelmäßig vom Controller berechnet werden.
Dabei wird nicht mehr nur ein rein materielles Augenmerk auf die Unternehmenssituation gelegt.
Vielmehr werden auch längerfristige Gesichtspunkte, die zunächst eine Investition bedeuten,
berücksichtigt. Ein gutes Beispiel dafür ist der Ausbildungsstand der Mitarbeiter, der als eine der
Kennzahlen in das System einfließen kann. Der Controller errechnet aus den Planwerten die Sollwerte für
die Balanced Scorecard und ermittelt monatlich mit den Budgets die Istwerte. Die betroffenen Mitarbeiter,
die für die Erreichung der Werte verantwortlich sind, werden regelmäßig über die Daten informiert und
können ihre Maßnahmen entsprechend ausrichten.

Prozesskostenrechnung

Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung kann der Controller die Kosten betrieblicher Abläufe permanent
überwachen. Dazu werden die Gemeinkosten auf die einzelnen Prozesse (z. B. Auftragsbearbeitung,
Bestellvorgang, Reklamationsbearbeitung) verteilt. Geschieht dies durch wiederholbare Regeln, können
die Kostenentwicklungen für jeden Vorgang regelmäßig berechnet werden. Die Verantwortlichen erhalten
somit die Gelegenheit, schnell und effektiv einzugreifen.

Neben den genannten Instrumenten kann der Controller noch viele weitere einsetzen. Werkzeuge wie die
Wirtschaftlichkeitsberechnung, die Liquiditätsplanung oder die ABC-Analyse werden regelmäßig genutzt,
um die notwendigen Informationen zu ermitteln. Dabei sind den Mitarbeitern im Controlling keine
Grenzen der individuellen Gestaltung gesetzt. Vielmehr müssen die Instrumente den
unternehmensspezifischen Gegebenheiten angepasst werden.

Welchen Anforderungen steht der Controller gegenüber?

Ein erfolgreicher Controller hat die unterschiedlichsten Aufgaben zu erfüllen. Dabei kommt er immer mit
Menschen in Kontakt, denen er Vorgänge und Zahlen erklären muss. Auch die Übermittlung von
negativen Daten und das Einfordern von Verantwortung gehört zu seinen Aufgaben. Daher sind neben
den fachlichen Qualitäten auch einige menschliche Anforderungen zu erfüllen.
Menschliche Qualitäten

Zunächst muss ein Controller kommunikativ sein. Er muss Ziele, Pläne, Bedingungen und Istsituationen
mit den Betroffenen diskutieren. Das darf ihm nicht schwer fallen. Um die Vorgaben der
Unternehmensleitung, deren Beauftragter er ist, im Unternehmen zu verwirklichen, benötigt er außerdem
ein starkes Durchsetzungsvermögen. Logisches Denken hilft bei der Lösung der im Controlling
anstehenden mathematischen und logischen Probleme. Unternehmerisches Handeln wird benötigt, um
die Zusammenhänge in den Kosten- und Leistungsstrukturen zu erkennen und richtig umzusetzen.

Fachliche Qualitäten

Menschliche Qualitäten machen noch keinen erfolgreichen Controller aus, wenn die fachlichen
Voraussetzungen fehlen. Eine kaufmännische Ausbildung bildet die Grundlage für die tägliche
Interpretation der Unternehmensdaten bezüglich ihrer Relevanz für das Unternehmensergebnis und die
individuellen unternehmerischen Ziele. In Produktionsbetrieben ist technisches Verständnis daneben
unverzichtbar. Ergänzt wird beides durch eine Ausbildung, in der das Controllingwissen vermittelt wird.
Dort hat der Controller gelernt, wie er die einzelnen Instrumente einsetzt und welche logischen Schlüsse
er aus den Ergebnissen ziehen kann. Ein Controlling ohne IT-Unterstützung ist heute unvorstellbar. Daher
muss der Controller über intensive Kenntnisse der PC-Standardprogramme und der im Unternehmen
genutzten Anwendungssoftware verfügen. Die Kenntnisse der modernen Kommunikationsmedien werden
vorausgesetzt.

Controlling-Panorama als Dreifelderbild

Im ganzheitlichen Controlling müssen drei Algorithmen oder systematische Rechenmethoden simultan

gehandhabt werden, die dem Typ und Stil nach verschieden sind; sich aber gegenseitig bedingen. Die
eine Methodik in der Planung und Steuerung der Finanzen ist die der doppelten Buchhaltung. Jede
Buchung im Soll kennzeichnet eine Mittelverwendung; jede Buchung im Haben eine Mittelherkunft. Dass
Soll und Haben links und rechts auf den Konten stimmen müssen, ist nicht einfach ein Formalismus,
sondern die Geschlossenheit des Finanz-Controlling: Man kann Geld nicht verwenden, wenn es nicht
irgendwo herkommt. Die Kapitalflussrechnung über Wohin und Woher ist der Berichtstyp. Der zweite
Algorithmus in der Ergebnisplanung und - steuerung ist das Zusammenhangschema der Bauteile
der Management-Erfolgsrechnung. Dazu gehören die stufenweise Deckungsbeitragsrechnung, die
Kalkulation der Produkte und Dienstleistungen (Kostenträger) und die Kostenstellen- sowie
Kostenartenrechnung. Kosten und Leistungsbezugsgrößen sind zu verknüpfen in der Stellenrechnung und
Artikelkalkulation. Es ergeben sich Kostensätze. Die Ergebnisrechnung verknüpft Umsatz mit Kosten zum
Gewinn. Der dritte Algorithmus ist der Beurteilungsbogen für Potenziale.

Dabei handelt es sich um nichts anderes als das zum Zweck des Controlling entdeckte Schulzeugnis. Da
tritt eine Branche als Schulklasse an. Wer ist der Klassenprimus (Marktführer)? Auf welche Fächer kommt
es in dieser Schule an; wie viel zählt Mathematik und wie viel zählt Singen? Das ist die Bewertung der
Fächer auf dem Markt. Dann kommt die Note, die ausdrückt in einer Zahl, wie die Unternehmungen
innerhalb der Branche jeweils als Schüler dastehen – besser als der Klassendurchschnitt oder schlechter.

Jeder dieser drei Controlling-Algorithmen verlangt auch einen unterschiedlichen Arbeitsstil. Am

geschlossensten ist dieser Stil mit dem Werkzeug der Buchhaltung. Entweder stimmen nämlich Soll und
Haben – oder sie stimmen nicht. Da gibt es dann nicht mehr viel zu palavern. Der Algorithmus der
Deckungsbeitrags- und Produktkostenrechnung führt zur Talk Show im Spannungsfeld zwischen dem
Nötig und Möglich, dem Förderungswürdig und Förderungsfähig. Das führt in die Konferenz mit den
Zahlen als Schrittmacher. Der dritte Algorithmus ist ganz offen. Er geht skalierend, positionierend über
die Bühne. Der Arbeitsstil ist am besten gekennzeichnet mit einem Sich – heran - Meinen im Team; oft
mit schriftlicher Diskussion, die schwache Signale besser einfängt.
Ganzheitliches Controlling-Schema

Das folgende Controlling-Panorama auf drei Feldern illustriert, wie dies im Zusammenhang gemeint ist.

Start könnte sein das Codewort Profit Center. Was ist das? Es handelt sich um eine marktorientierte
Aufgabenstellung, in der nicht allein Umsatz, sondern ein Ergebnis-Beitrag – ein Contribution – den
Zielmaßstab bildet. Ein »Profit Center« hat zweierlei: eine organisatorische Kompetenz und eine
Ergebnisrechnung.

Eine Strategic Business Unit hat auch eine Kompetenz – aber keine organisatorische, sondern eine
kundenbezogene Marktkompetenz; also eine Fähigkeit. Diese Kompetenz ergibt sich durch Vergleich des
Angebots mit einem Mitbewerber. Wessen Fähigkeit – wessen Potenzial – zur Problemlösung ist die
größere? Wer hat die größere SEP = Strategische Erfolgsposition? Ortsbestimmungs-Instrument ist der
Beurteilungsbogen. Eine Strategic Business Unit hat zweierlei: eine Marktkompetenz, vielleicht ein
Alleinstellungsmerkmal, und einen Beurteilungsbogen für dieses Potenzial, verglichen mit anderen
typischen Mitbewerbern.

Symbole der drei Felder sind das T-Konto, das Break-even- Bild, das WEG -Zeichen.

Abb.: Controlling-Panorama auf drei Feldern

Die Verbindungs-Brücken zwischen den drei Controlling-Landschaften Verbindungsbrücken sind, wie in

obiger Abbildung veranschaulicht, zuerst einmal die Zielkennzahlen. So verknüpft die
Zielgröße Marktanteil die Potenzialanalyse mit dem Ergebnis-Controlling. Vor der Planung der eigenen
Absatzmengen steht die Entwicklung des gesamten Marktvolumens – und dazwischen drin der absolute
oder relative Marktanteil. Soll in der (operativen) Mehrjahresplanung als Ziel festgelegt sein, dass ein
Marktanteil auszubauen oder ein schon hoher Marktanteil zu halten ist, dann kann dies nur plausibel sein,
wenn die Noten in der strategischen Controllingbahn deutlich links von der Mitte gleich gut (wie der
Durchschnitt der Branche) liegen. Oder man ist sich klar, welchem Wettbewerbskollegen man Marktanteil
abnehmen will. Dann ist die Beurteilung im Vergleich zu diesem einen Mitbewerber zu sehen.

Unabhängig stellt sich die Controlling-Frage, ob man durch immer wieder durchgeführte
Lagebeurteilungen im strategischen Beurteilungsbogen schon heute Signale dafür empfangen kann, dass
manche Noten nach rechts hin abrutschen. Dann lässt sich vorausberechnen, dass auch der Marktanteil
abrutschen muss und wieder im Gefolge davon auch die Ergebniszahlen nicht mehr stimmen können.

Also ist das strategische Potential zu sichern. Folglich liegen zwischen dem linken Flügel und der Mitte
auch die Maßnahmen zu Stärkensicherung und Schwächenabbau. Sie müssen heute realisiert und mit
Deckungsbeiträgen gedeckt (Ergebnis-Controlling) bzw. bezahlt (Finanz-Controlling) werden, wenn sie
morgen zu neuen Positionen geführt haben sollen.

Ein anderes Verbindungsstück zwischen strategischer Potenzial- planung und operativer Realisierung ist
die Erfahrungskurve über Chancen in der Kostenreduktion. Beherrscht man ein Verfahren, eine
Technologie inklusive auch des administrativen Handlings, so müsste es möglich sein – so sagt die
Erfahrungskurve – bei Verdoppelung der Stückzahl die Stückkosten um 20 bis 30% zu senken. Das stellt
die Frage nach der dieser Erfahrungskurve folgenden Preispolitik; und das hängt wieder mit dem
Marktanteil zusammen.

Oder die Verbindungsbrücke zwischen strategischem Potenzial und operativer Realisierung ist ein
Preisbonus gegenüber einem Mitbewerber, ein strategisch erlaubter Preisabstand.

Zwischen Ergebnisbudget und Bilanzrechnung steht die Zielkennzahl Return on investment ROI oder, bei
Sparten, der Contribution on investment COI. Dies ist eine operative Zielkennzahl (die Dinge richtig tun);
Marktanteil bildet eine strategische Zielkennzahl (die richtigen Dinge tun).

Im Panoramabild der obigen Abbildung geht die Logik des Entscheidens von links nach rechts. Ergebnisse
folgen aus Ergebnispotentialen; aus den Fähigkeiten (strategischen Erfolgspositionen); finanzielle
Stabilität folgt aus den Ergebnissen (Gewinnen). Die Methodenentwicklung hingegen lief von rechts nach
links. Rechts – im Radarbild der Finanzen – sind die harten Signale. Da, wo es am meisten und
eindeutigsten weh tut, werden zuerst Heilmethoden entwickelt. Links – im Radarbild der Potentiale –
würden Anlässe erkennbar sein zur strategischen Vorsorgetherapie des still doing the right thing; wenn
eben nicht die schwachen Signale dort lediglich ein »Das kriegen wir später«  auslösten. Vor allem sind
die Signale »links« solange besonders schwach, wie die Zahlen in Mitte und rechts des Controlling-
Altarbildes gut aussehen.

Der Stil, schwache Signale beherrschbar zu machen, ist anders als jener der operativen Planung. Man
kann nicht einfach vormachend eine strategische Bilanz ziehen. Der Arbeitsstil ist der
im Problemlösungsteam. Es ist das skalierende Sich-heranmeinen-im-Team – oft unter Diskussionsverbot
– also mit schriftlicher Diskussion (Brainwriting). Schriftlich diskutiert lassen sich die »weak
signals« besser einsehbar machen.

Das Dreifelderbild und die Kasuistik des Alltags

Das Controlling-Panorama kann auch als eine Art Altarbild hinter der Entscheidungsfindung dienen.
Relevant für eine Entscheidung ist immer, was sich durch diesen Entscheid verändert. Die Veränderungen
lassen sich simultan durch alle drei Felder hindurch darstellen. Nehmen wir zum Beispiel eine Investition.
Die Veränderung, die am härtesten meist zuerst gesehen wird, ist jene in der Bilanz. Es bewegt sich
etwas im Anlagevermögen – und wie soll das finanziert werden. Welche Wirtschaftlichkeitsveränderung
wird erbracht durch die Investitionsmaßnahme? Wie sieht das – mittleres Altarbild des Panoramas – in
der Bewegungs-Ergebnisrechnung aus? Und was verändert sich in den strategischen Potenzialen? Gibt es
bessere Qualitäten, schnellere Lieferfähigkeit, Zugang zu neuen Kundentypen, einen besseren
Fertigungsfluss, bessere Informationsqualität, more just in time, solidere Infrastruktur, entlastetere
Umwelt?

Oder ein Produkt oder eine Beteiligungsgesellschaft kommen dazu. Was gewinnt das Unternehmen an
Fähigkeiten, an Synergien? Welche Deckungsbeiträge und welche Veränderungen bei den Strukturkosten
(Fixkosten) sind zu planen, und wie finanziert sich das Projekt (sind die Beteiligungsverhältnisse)? Das
Dreifelderbild soll den Controller in seiner integrierten Beratungsfähigkeit beim Management
unterstützen.

Suchschema in drei Fragen

Auch ohne Methodik zu brauchen, hilft das Dreifelderbild, als Frage-Trio ständig vor (auch dem geistigen)
Auge zu haben:

kommen wir im Ergebnis hin?

stimmen die Potenziale noch immer?

können wir’s finanzieren?

Wer vorausdenkt, gewinnt den Tag ... (dies von Goethe).

Performance Measurement in Controllingprozessen

Controller haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in
Controlling-Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen sowie die Performance der Prozesse
kontinuierlich überwachen und verbessern zu können, ist ein aktives Performance Measurement nötig.
Controlling-Prozesskennzahlen in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten schaffen Transparenz in
Controlling-Prozessen und ermöglichen eine Messung der Performance der Controlling-Prozesse und der
Controller-Organisation.

Grundlagen des Performance Measurements

Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der
International Group of Controlling (IGC), welches insgesamt zehn Controlling-Hauptprozesse umfasst
(International Group of Controlling, 2011, S. 19ff). Die Verantwortung für diese Prozesse kann
prozessabhängig im Management, in der Controller-Organisation oder als gemeinsame Verantwortung
verankert sein.
Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung

Um Prozesse umfassend zu messen, erfolgt das Performance-Measurement der Controlling-Prozesse in

den Dimensionen (International Group of Controlling, 2012, S. 19ff):

- Qualität

- Zeit und

- Kosten.

Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierungen ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden
und eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdi-
mensionaler Kennzahlen gefördert. Das Performance Measurement der Controlling-Prozesse geht damit
über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrößen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller
Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nicht-finanziellen
Dimensionen „Qualität“ und „Zeit“ werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen)
Ergebnisgrößen abgedeckt.

Die Prozessziele in diesen Dimensionen können konfliktär sein, so besteht ein trade-off zwischen hoher
Prozessqualität (z.B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher
Verfügbarkeit („fast close“). Prozessbezogene Ziele werden vielfach auch nicht auf eine Maximierung oder
Minimierung abstellen, so kann z.B. die Minimierung von eingesetzten Ressourcen Qualitätsprobleme
verursachen (z.B. Anhebung der Grenze, ab der die Durchführung einer Investitions-rechnung
vorgegeben ist). Eine Maximierung verfügbarer Ressourcen macht aufgrund eines abnehmenden
Grenznutzens keinen Sinn (z.B. Erweiterung der Kapazitäten der Controller-Organisation, um
nachgelagerte organisatorische Einheiten persönlich intensiv zu betreuen). Der Nutzen eines
strukturierten und institutionalisierten Performance Measurements liegt im systematischen Erkennen
dieser Zielkonflikte. Es können dabei zwar auch einzelne Kennzahlen in den Fokus genommen werden
(z.B. Durchlaufzeit der Planung), wesentlich ist jedoch, dass sich in Summe ein auf den jeweiligen
Controlling-Prozess bezogenes, plausibles Bild ergibt (z.B. Durchlaufzeit der Planung in Kombination mit
Anzahl der Planungsschleifen, dem Ressourceneinsatz und der Qualität der Ergebnisse).

Trotz des Anspruchs, Prozessperformance mehrdimensional zu messen, muss die Messung pragmatisch
möglich sein und konkrete nutzbare Messergebnisse liefern. Es ist zu beachten, dass: - Kennzahlen
intuitiv verständlich sind - Prozesse mit möglichst wenigen Kennzahlen gemessen werden - Kennzahlen
pragmatisch definiert sind - die Messfrequenz aus den Steuerungsanforderungen abgeleitet wird -
prozessübergreifend relevante Inhalte mit identen Kennzahlen gemessen werden (Inter-national Group of
Controlling, 2012, S. 13f).

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen

Um die Leistungsmessung der Controlling-Prozesse möglichst durchgängig zu gestalten, ist es sinnvoll,

wesentliche Ziele prozessübergreifend zu formulieren und zu deren Messung einheitliche KPIs zu
verwenden. Einzelne Aspekte der Dimensionen Qualität (z.B. die Erfüllung der Kundenbedürfnisse) und
die Dimension Kosten (z.B. der Einsatz kapazitativer und finanzieller Ressourcen) eignen sich für eine
prozessübergreifend konsistentes Performance Measurement. Beispielhaft werden nachfolgend
Kennzahlen dargestellt, die für alle Controlling-Prozesse relevant sind und daher in allen Controlling-
prozessen Anwendung finden (International Group of Controlling, 2012, S. 27ff):

Kundenzufriedenheit als Qualitätskennzahl

Die Controller-Organisation ist ein zentraler Dienstleister für vorwiegend interne Kunden. Die Erfüllung
der Kundenbedürfnisse stellt ein wesentliches Ziel dar und kann nur über eine regelmäßige Erhebung der
Fremdsicht beurteilt werden. Es ist daher notwendig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controlling-
Hauptprozesse herunter zu brechen.

Der KPI „Kundenzufriedenheit (Wert)“ kann über eine Befragung ermittelt und als Mittelwert auf einer
Skala von 1…sehr zufrieden bis 5…sehr unzufrieden gemessen werden.

Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz als Kostenindikator

Der KPI „Gesamtkapazität (FTE)“ misst den absoluten Kapazitätseinsatz je Controllingprozess in FTE und
dient dem internen Plan-Ist-Vergleich.

Der KPI „relative Prozesskapazität (%)“ setzt die FTEs je Controlling-Hauptprozess in Relation zu den FTE
der Controller-Organisation gesamt. Der relative Kapazitätsanteil ist damit ein Indikator für die Effizienz
bzw. relative Bedeutung des jeweiligen Controlling-Hauptprozesses und kann auch für ein Benchmarking
herangezogen werden.

Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahlen zu differenzieren, z.B. „Kapazität“ -
fokussiert auf die Controller-Organisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-
Service-Kapazitäten - reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controller-
Organisation, etc. Kapazitätskennzahlen können analog in EUR geplant bzw. gemessen werden.

Prozessspezifisch relevante Kennzahlen

Prozessübergreifend relevante Kennzahlen werden durch prozessspezifische KPIs ergänzt. Nachfolgend

sind beispielhaft prozessspezifische KPIs einzelner Controlling-Hauptprozesse (vgl. Abb. 1) dargestellt.

- Prozessspezifische Kennzahlen – Dimension Qualität Im Prozess Operative Planung und Budgetierung ist
es für die Beurteilung der Qualität der Planung relevant zu überprüfen, ob herausfordernde Ziele gesetzt
werden.
Der KPI „Anpassungsgrad (%)“ vergleicht Planwerte
zugrundeliegenden Forecasts (z.B. EBIT Budget /
plausibilisiert, wie Budgetziele sich im Vergleich zu
verhalten. Ein hoher Anpassungsgrad bedeutet, dass
übertrifft.
des Budgets mit Werten des der Budgetierung
EBIT FC Q3 *100). Diese Qualitätskennzahl
dem, der Planung zugrundeliegenden Forecast,
z.B. das budgetierte EBIT den Forecast deutlich

- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Zeit Im Prozess Management Reporting ist es wichtig zu

messen, wie rasch Berichte nach Monatsab-schluss verfügbar sind.

Der KPI „Zeitnähe (Arbeitstage)“ misst die Durchlaufzeit von Monatsultimo bis zur Fertigstellung des
Standardberichts in Arbeitstagen und ermöglicht damit eine qualifizierte Einschätzung, ob Management
Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Diese Kennzahl ermöglicht auf einen Außenvergleich über
Benchmarks.

- Prozessspezifische Kennzahlen - Dimension Kosten

Kosten werden prinzipiell prozessübergreifend einheitlich gemessen. Im Prozess „Weiterentwicklung der

Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme“ ist es aber ergänzend relevant zu überprüfen, ob
Budgets für Controlling-Innovationen zur Verfügung stehen.

Der KPI „Innovationsintensität (%)“ misst, welcher Anteil des Budgets der Controller-Organisation für
Weiterentwicklung zur Verfügung steht und ermöglicht eine Aussage, welche relative Bedeutung
Investitionen in Weiterentwicklung haben. laufende Investitionen ermöglichen es, die Controlling-
Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen.

Sowohl bei prozessübergreifend einsetzbaren als auch prozessspezifischen Kennzahlen ist bei der
Anwendung im Unternehmen darauf zu achten, dass Unternehmensspezifika berücksichtigt werden.

Prozess – Begriff und Definition

Der Begriff „Prozess“ (lat. Vorgang, Verlauf) wird hier im betriebswirtschaftlichen Sinne definiert. Damit
werden die Begriffe Prozess und Geschäftsprozess synonym verwendet.

Allgemein wird unter einem Prozess eine definierte Kette von Aktivitäten verstanden, die zu einem
gewünschten Ergebnis führt bzw. führen soll. Anders herum sind improvisierte Aktivitäten, die ad hoc,
einmalig und ohne festgelegte Verantwortlichkeiten ablaufen, nur in einem sehr weiten Verständnis als
Prozess zu sehen und keine Prozesse im Sinne dieser Definition. Ein Prozess ist Gegenstand
des Prozessmanagement und erfordert damit ein Prozesscontrolling. Prozesse können
mit Prozesskennzahlen gemessen werden. Diese sind Kern der Prozessplanung,
der Prozesskostenrechnung und des Prozessreporting. Die Prozessoptimierung ist ein Set von
Maßnahmen zur zielorientierten Gestaltung von Prozessen.

Inhalt

Abgrenzung

Bestandteile eines Prozesses

Prozessebenen

Prozessmodell

Prozesse als Steuerungsobjekt

Abgrenzung

Technische Prozesse werden verstanden als Umsetzung eines definierten Inputs in einen definierten
Output. Dies lässt sich grundsätzlich auch auf die betriebswirtschaftlichen Prozesse übertragen. In der
technischen Definition ist der Weg vom Input zum Output definitionsgemäß eine „black box“, d.h., dass
die genaue Vorgehensweise der Umsetzung nicht beschrieben sein muss. Sicherlich muss dies in der
Praxis in den meisten Fällen gegeben sein, da sonst der definierte Output nicht erreicht werden könnte.
In der betriebswirtschaftlichen Prozessdefinition liegt der Schwerpunkt auf dem Vorgehen des Erreichens
des Outputs. Die Festlegung der einzelnen Prozessschritte mit klaren Verantwortlichkeiten ist zwingender
Bestandteil des Geschäftsprozesses.

Bestandteile eines Prozesses

Ein betrieblicher Prozess erhält seine Existenzberechtigung dadurch, dass es einen (internen oder
externen) Kunden gibt, der das Prozessergebnis, den Output, abnimmt und dafür bereits ist, Geld zu
bezahlen. Dieser Kunde definiert damit die Anforderungen an den Output (Kundenanforderungen). Die
diesen Output erzeugenden Vorgänge/Arbeitsschritte sind in der betriebswirtschaftlichen Definition der
Prozess. Der Beginn des Prozesses ist ein klar definierter Auslöser (englisch Trigger); jedes Mal, wenn
dieses Ereignis eintritt, startet der Prozess. Bestandteile des Prozesses sind daher:

- Auslöser / Trigger,

- Input (ggf. auch als Output eines Vorgängerprozesses)

- Leistung (die eigentlichen Prozessschritte) und

- Output.

Der Output in der definierten/geforderten Qualität stellt das Prozessziel dar, welches durch jeden
Durchlauf erreicht werden soll. Die Erreichung dieses Prozesszieles wird durch klare Kenngrößen
gemessen. Die Information über die Zielerreichung zeigt evtl. Handlungsbedarf zur Veränderung des
Prozesses an.

Die beschriebenen Elemente des Prozesses lassen sich auf verschiedenen Ebenen darstellen:

- Kundenebene

- Inhalts- oder Leistungsebene und

- Managementebene.

Prozessebenen

Ein Prozess lässt sich in verschiedenen Detaillierungsebenen betrachten. Die detaillierteste Ebene ist
Prozessschritt bzw. eine konkrete Aktivität. Diese Prozessschritte lassen sich zusammenfassen zu
Teilprozessen oder Subprozessen in mehreren Aggregationsebenen, je nach Bedarf des Unternehmens.
Eine Zusammenfassung erfolgt zum Prozess und zum Hauptprozess (Ebene des Prozessmodells). Letztlich
ist das gesamte Prozessmodell des Unternehmens in eine Wertschöpfungskette eingebunden und zeigt
damit vor- und nachgelagerte Prozessmodelle anderer Unternehmen an.

Prozessmodell

Ein (betrieblicher) Prozess ist Teil eines Prozessmodells. Das Prozessmodell beschreibt vollständig und
redundanzfrei alle im Unternehmen definierten Prozesse. Dabei werden die Prozesse in Prozesstypen
unterteilt und gruppiert. In der häufigsten Gruppierung werden unterschieden

- Managementprozesse

Steuern das Gesamtunternehmen

Legen generelle Richtlinien fest

Koordinieren zwischen den Hauptprozessen

- Kern- oder Leistungsprozesse

Erbringen externe Kunden-/Marktleistungen

Operativ (i.W. Auftragsabwicklung)

Strategisch (i.W. Produktentwicklung)

Erzielen damit (direkt oder indirekt) Umsatz

und Liquidität

- Unterstützungsprozesse

Schaffen erforderliche Rahmenbedingungen

(IT, Personal, ...)

Erfüllen gesetzlicher Auflagen (Rechnungswesen, ...)

Die konkrete Prozessgliederung muss unternehmensspezifisch festgelegt werden; eine allgemeingültige

Prozessstruktur kann es nicht geben.

Prozesse als Steuerungsobjekte

Prozesse sind die Werte schaffenden Objekte in Unternehmen. Die heute vorherrschenden
Managementobjekte sind Organisationseinheiten, also Elemente der Aufbauorganisation. Dem
entsprechend gibt es Abteilungsleiter, Bereichsleiter, etc. Diese Struktureinheiten wiederum schaffen
selbst keinerlei Werte, sondern helfen bei der Beherrschung der organisatorischen Komplexität. Wenn
Prozesse die Leistungen erbringen und Werte schaffen, müssen diese durch Manager gesteuert werden.
Dies geschieht heute implizit durch die Bereichsmanager. Zunehmend erhalten die Prozesse in
Unternehmen eine dominierende Bedeutung und entwickeln sich zu den primären Managementobjekten.
Dies erfordert dann auch ein prozessorientiertes Controlling mit den wesentlichen Instrumenten
- Prozesskennzahlen

- Prozessplanung

- Prozesskostenrechnung

- Prozessreporting

- Prozessverbesserung/-optimierung

Prozessmodelle bilden Geschäftsprozesse und deren Aufbau in Unternehmen ab und strukturieren deren
Abfolge. Ziel von Prozessmodellen ist die Dokumentation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation von
Prozessen welche im betriebswirtschaftlichen Kontext häufig als Geschäftsprozesse bezeichnet werden.
Prozessmodelle können in Ist-, Soll- und Referenzprozessmodelle als Untergruppe der Soll-Modelle
unterschieden werden und liefern die Grundlage für eine Vielzahl an Einsatzzwecken wie beispielsweise
dem Prozessbenchmarking, der Einführung von ERP Systemen und der Prozesskostenrechnung.

Begriffliche Grundlagen und Aufbau von Prozessmodellen

Die Verringerung der Komplexität von Systemen stellt die zentrale Aufgabe von Modelle dar. Im Sinne der
Modelltheorie welche auf Stachowiak zurück beinhaltet eine Modell drei zentrale Merkmale. Demnach hat
ein Modell die Aufgabe ein komplexes System repräsentativ abzubilden, die einfließenden Informationen
zu selektieren und den Grundgedanken des Pragmatismus zu beinhalten. Der Allgemeine Modellbegriff
legt den Grundstein für das Verständniss von Prozessmodellen.

Ein Geschäftsprozess ist eine strukturierte Abfolge von betrieblichen Aktivitäten, um von Kunden
erwartete Leistungen zu erzeugen. Nach dieser Definition hat ein Geschäftsprozess einen definierten Start
und ein definiertes Ende. Ein Geschäftsprozess verfolgt ein oder mehrere Ziele und es existieren
messbare Inputs und messbare Outputs, die sowohl materieller als auch immaterieller Art sein können.
Die Erzeugung der Outputs erfolgt durch den Einsatz von Ressourcen (z.B. Arbeitszeit etc.).

Der Aufbau von Geschäftsprozessen lässt sich in eine horizontale und eine vertikale Struktur einteilen. Die
horizontale Dimension definiert einzelne Prozesse aus der Kette von Prozessen und identifiziert die
Schnittstellen zwischen den jeweiligen Prozessen. Eine Prozessarchitektur entsteht durch die vertikale
Gliederung der Geschäftsprozesse in über- und untergelagerte Prozesse. Die Geschäftsprozesse bestehen
aus mehreren Haupt- und darunter liegenden Teilprozessen. Ein Hauptprozess ist in der Regel
funktionsübergreifend und setzt sich aus mehreren Teilprozessen zusammen. Die Teilprozesse wiederum
lassen sich in eine Kette homogener Aktivitäten zerlegen.

Die Aufgabe und Struktur von Geschäftsprozessen lehnt sich an die zuvor dargestellten allgemeinen
Modelle an und spezifiziert diese für den Kontext der Unternehmen. Die Prozessmodelle bilden somit die
Ablauforganisation der Unternehmen ab und stehen im Gegensatz zur Aufbauorganisation. Da es sich bei
Prozessmodellen um eine spezielle Form von Modellen handelt dienen sie der Dokumentation, Analyse
und Gestaltung sowie zur Unterstützung der Kommunikation über Geschäftsprozesse. Die Eigenschaften
von Prozessmodellen werden nachfolgend vorgestellt.

- Abbildungsmerkmal: die Prozessstruktur einer Organisation wird in der Regel grafisch und in Form von
Symbolen dargestellt

- Verkürzungsmerkmal: je nach Verwendungszweck beinhaltet eine Modell nur notwendige Elemente, um

die Komplexität zu reduzieren, was dem erwähnten Zweck von Modellen entspricht
- Pragmatisches Merkmal: Modelle dienen jeweils einem bestimmten Zweck, der ihre Form determiniert
und diese zeitlich begrenzt. Aufgrund der schnellen Veränderungen sind Prozessmodelle in Unternehmen
schnell überholt.

Die genannten Merkmale bestimmen die genaue Ausgestaltung von Prozessmodellen, welche stets vor
dem Hintergrund des Einsatzzweckes geprüft werden müssen. Es gibt daher keine allgemein gültige bzw.
ideale Ausgestaltung von Prozessmodellen.

Nutzen von Prozessmodellen

Abbildung 1 zeigt einen Überblick über die verschiedenen Verwendungszwecke von Prozessmodellen.

Abbildung 1: Verwendungszwecke von Prozessmodellen

Die Auswahl einer geeigneten Software für das Unternehmen stellt einen primären Verwendungszweck
von Prozessmodellen dar. Anbietern von sogenannten ERP Systemen (Enterprise Ressource
Planning)bieten Lösungen zur Unterstützung von Kern- und Supportprozesse einer Unternehmung an.
Anbieter von ERP Software sind beispielsweise ORACLE oder SAP. Eine Anpassung an das Unternehmen
erfolgt häufig in Form von Referenzprozessmodellen. Dies erlaubt die Auswahl einer passenden Software
unter Abgleich der unternehmenseigenen Prozessmodelle mit den softwarespezifischen
Referenzprozessmodellen. je höher die Übereinstimmung der Prozessmodelle (Referenzprozessmodell
und unternehmensspezifisches Prozessmodell) desto besser ist die jeweilige Software für das
Unternehmen geeignet.

Die operative Implementierung von strategischen Zielen der Unternehmen erfolgt im Rahmen des
Workflowmanagements unter Einsatz von IT-gestützter Methoden zur Analyse, Planung, Simulation,
Steuerung und Überwachung der Prozessabläufe im Unternehmen. Diese Workflowmodelle basieren auf
Prozessmodellen und dienen der Simulation von Verbesserungsmaßnahmen auf die Unternehmung ohne
die reale Systemlandschaft ändern zu müssen. Dies birgt enomre Einsparpotentiale aufgrund der
geringeren Komplexität und entspricht dem Ziel der Vereinfachung von Modellen. Anhand von
Simulationen werden vorrangig Schwachstellen in Abhängigkeit auf unterschiedlche Szenarien getestet
werden. Beispielsweise kan die Veränderung der Durchlaufzeiten in Abhängigkeit einer Maßnahme wie
der Einführung einer neuen Software untersucht werden.

Die Organisationsgestaltung beinhaltet die Organisationsdokumentation, prozessorientierte

Organisationsverbesserung, Zertifizierung des Qualitätsmanagement, Wissensmanagement,
Prozesskostenrechnung und Prozessbenchmarking. Die Organisationsdokumentation dient zentral der
Erhöhung von Transparenz in den Unternehmen,was Grundlage für eine Steigerung der Effizienz bei der
Kommunikation und bei den Mitarbeiterschulungen bzw. -einarbeitungen.

Die Identifizierung von Schwachstellen wird durch die prozessorientierten Organisationsverbesserung

unterstützt. Der Abgleich von Ist-, Soll- sowie von Referenzmodellen, dient einer nachhaltigen Steuerung
von Prozessen. Eine Zertifizierung nach ISO-Norm DIN ISO 9000ff bestätigt eine stringente
Dokumentation der Prozesse anhand von Prozessmodellen und einer durchgehenden
Modellierungssprache.

Das Wissensmanagement sorgt für Transparenz über die Unternehmensressource Wissen und dient der
Identifizieren, Gewinnung, Nutzung, Weiterentwickelung und Verteilung von Wissen. Dies stellt in den
immmer komplexer werdenenden Unternehmen eine zentralen Erfolgsfaktor dar. Bei der
Prozesskostenrechnung dienen Prozessmodelle als Grundlage für die Allokation der Kosten insbesondere
in Gemeinkostenbereichen. Hiebei werden die komplexe Prozessabläufe in möglichst einfach strukturierte
Prozesse überführt, welche sich in Geschäfts-, Haupt- und Teilprozesse untergleidern. Die Allokation der
Prozesskosten erfolgt über Kostentreiber. Auf diese Weise kann eine Verursachungsgerechte Verteilung
der Kosten erfolgen. Im Rahmend er Zuschlagskalkulation werden die Kosten hingegen nach dem
Tragfähigkeitsprinzip allokiert, was zu falschen Ergebnissen in der Produktpolitik führen kann. Auch im
Falle des Prozessbenchmarking dienen Prozessmodelle der Schaffung von Transparenz bilden damit die
Grundlage für die lesitungssteigerung der Prozesse. Das Prozessmodell dient der einhaitlichen Grundlage
für die Erhebung der Kennzahlen bei den Benchmark Partnern. Ohne eine einheitliche Grundlage wäre die
Vergleichbarkeit der Werte nicht gegeben und eine fundierte Datenerhebung über mehrere
organisationellen Einheiten nicht möglich.

Arten von Prozessmodellen und Methoden der Prozessmodellierung

Hinsichtlich der Art könenn Prozessmodelle grundsätzlich in Ist- und Soll-Modelle gegliedert werden. Ist-
Modell bilden den Status Quo der Prozesslandschaft in einem spezifischen Unternehmen ab. Basierend
auf dieser Ist-Situation kann ein Handlungsbedarf im Sinne eine Reorganisation identifiziert werden.
Darüber hinaus werden Schwachstellen und Schnittstellen visualisiert. Im Sinne einer
Prozesskostenrechnung kann eine monetäre Betrachtung der Prozesse und ihrer Schwachstellen erfolgen.
Das Soll-Modell hingegen stellt den gewünschten zukünftigen Zustand der Prozesse dar. Die Differnenzen
zwischen Ist-Modellen und Soll-Modellen identifizieren den Handlungsbedarf zur Ereichung des
gewünschten Zustands. Sie dienen bei der Ableitung von konkreten Handlungsmaßnahmen.

Das Referenzmodell stellt eine spezielle Form des Soll-Modells dar und bildet eine „Best Practice“ ab.
Referenzprozessmodelle sind oft branchenbezogen und besitzen eine Empfehlungscharakter für die
Umsetzung der unternehmensspezifischen Prozessmodelle. Dementsprechend dienen Referenzmodellen
wie die zuvor beschriebenen Soll-Modelle dem Abglich mit der aktuellen Situation, welche in Form der Ist-
Modelle abgebildet ist. Die Referenzmodelle dienen daher in erster Linie als eine State-of-the-Art
Prozessmodell zur Ableitung von unternehmensindividuellen Prozessmodellen. Desweiteren dienen sie als
transparente Basis für ein Prozessbenchmarking, da sie oft auch Kennzahlen enthalten. Die zahl der
Referenzprozessmodelle in der Praxis steigt in den letzten Jahren stark. Hierbei handelt es sich
überwiegend um branchenspezifische wie dem Technology Infrastructure Library (ITIL) oder dem
Branchenprozessmodell .Funktionsspezifische Modelle, wie z.B. das von der Supply Chain Council (SCC)
im Jahre 1996 entwickelte Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR) dienen dem
Informationsaustausch zwischen Unternehmen in einer Supply Chain. Das SCOR Modell wir dim
Folgenden kurz beschrieben. Es handelt sich um ein weit verbreites und anerkanntes
Referenzprozessmodell.

Das SCOR-Modell wurde mit dem Ziel der Beschreibung aller unternehmensinternen und
unternehmensübergreifenden Prozesse entwickelt um einen transparente Basis für die Zusammenarbeit
von Unternehmen in der Supply Chain zu ermöglichen. Das SCOR-Modell basiert auf den fünf
wesentlichen Supply-Chain-Management-Prozessen (Planung, Beschaffung, Herstellung, Lieferung und
Rückgabe) und verknüpft sie mit Ansätzen des Business Process Reengineering (BPR),
Prozessbenchmarking und Best-Practices. Abbildung 2 zeigt den Grundaufbau und die vier Ebenen des
SCOR-Modells.

Abb.2: Die Hierarchieebenen des SCOR Modells

Das SCOR-Modell unterstützt die Interaktion zwischen Unternehmen einer Supply Chain auf Basis
standardisierter Prozesse. Eine detaillierte Spezifikation der Prozesse erfolgt lediglich auf den drei oberen
Ebenen (Top-Level-Prozesse, Prozesskategorien und Prozesselemente). Die darunter liegende Ebene ist
unternehmensspezifisch zu definieren. Anhand vordefinierter In- und Outputfaktoren,
Leistungskennzahlen sowie Best-Practices bereit ermöglicht das SCOR-Modell eine prozessorientierte
lesitungsmessung. Hier dient es als Grundlage und Ausgangsbasis für ein Prozessbenchmarking im Sinne
der oben angeführten Erläuterung.

Zur Unterstützung einer Modellierung von Prozessmodellen wurden die Grundsätze ordnungsmäßiger
Modellierung wurden in Anlehnung an die Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung entwickelt. Sie
dienen der Steigerung der Qualität von Prozessmodellen im Falle einer Bearbeitung an dezentralen Stellen
durch mehrere Mitarbeiter eines Unternehmens. Auf diese Weise werden subjektive Einflüsse bei der
Erstellung der Prozessmodelle vermieden.

Bezüglich der Modellierung von Prozessen existiert eine Vielzahl an Methoden, welche sich grundsätzlich
in Skriptsprachen und Diagrammsprachen differenzieren lassen. Skriptsprachen sind mit
Programmiersprachen vergleichbar und sind daher sehr detailliert. Die Anschaulichkeit der
Prozessmodelle wird allerding vermindert und die Reduktion der Komplexität der Prozessabläufe nur
schwer erreciht. Dies ist jedoch eine zentrale Aufgabe von Modellen. Beispiele für häufig genutzte
Diagrammsprachen in Deutschland sind Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) sowie die Business
Process Model and Notation (BPMN, siehe auch das BPMN-Poster als Referenz).

Zur Erstellung von Prozessmodellen dient eine Vielzahl an Modellierungswerkzeugen unterschiedlicher

Anbieter. Durch den Einsatz von Modellierungssoftware wird die Qualtität der Prozessmodelle erhöht und
die Erstellung und Bearbeitung der Modelle vereinfacht und beschleunigt. Schnell ändernde
Organisationen erfordern die flexible Abbildung dieser Änderungen in den Prozessmodellen. In der Praxis
werden Prozessmodell häufig in Form von Standardflussdiagrammen abgebildet und in MS Visio
umgesetzt. Dies ermöglicht eine einfache Kommunikation der Ergebnisse.

Controlling und Controller

Das Wort Controlling ist 1970 (Deyhle) auf deutschsprachigem Boden entstanden – eben in den Anfängen
der Controller Akademie AG und des Internationalen Controller-Verein e.V. auf die Welt gekommen. Es ist
ein Parallel-Wort zu Marketing. Controlling als Wort selber ist in den USA, wo viele der Namensgebungen
in Methoden-Arsenal herstammen, kein so gebräuchliches Wort. Das liegt wahrscheinlich daran, dass in
der englischen Sprache mit Control keine Probleme entstehen. Control heißt regeln, steuern, lenken und
nicht kontrollieren. In unserer deutschen Sprache ist Controller ein härteres Wort; deshalb bevorzugt man
oft das weichere, rundere, geschmeidigere Wort Controlling. Zumal in englisch-deutschen Wörterbüchern
bei Controller noch immer die Übersetzung mit Aufseher zu finden ist. Allerdings in den jetzigen
Wörterbüchern (z.B. Langenscheidt) findet sich das Wort »Controller« auch (kaufmännisch) als gar nicht
übersetzt.

Und beide Wörter - Controller und Controlling - stehen heute unter der neuen deutschen Rechtschreibung
auch im Duden; als zwei Wörter der deutschen Sprache.

Das Controlling ist der Prozess von Zielsetzung, Planung und Steuerung. Für das Controlling zuständig ist
jeweils der Manager in seinem / ihrem Aufgabengebiet. Das Controlling gegen das Ziel: z.B. Umsatz,
Marktanteil oder Deckungsbeitrag betreibt der für eine Produktgruppe oder für seine Region zuständige
Verkaufsmanager. Das Controlling gegen Kosten – gegliedert nach Ausbeuten, Stundenverbrauchen,
Terminen – macht der Produktionschef. Oder ein Projektmanager kümmert sich um das Controlling bei
Investitionsprojekten im Sinne von Investitionsetat und Fertigstellungstermin, Iststand und
Erwartungsrechnung mit Ankündigung des voraussichtlichen Endes oder des voraussichtlich nötigen
Mittelbedarfs.
Der Controller ist zuständig, das Controlling zu instrumentieren und in der täglichen Anwendung zu
interpretieren, also Controlling zu managen. Natürlich kann man auch das Controlling ohne Noten singen.
Das hat man immer schon gemacht. Nur ist es im Sinne arbeitsteiligen Zusammenwirkens nicht mehr so
leicht möglich, drauflos zu singen - jedenfalls nicht unisono. Außerdem ist das nicht lernfähig. Also ist
jeder mit seiner eigenen, für ihn sichtbaren und im Benutzen lernfähigen Controlling-Uhr auszurüsten.

Solche Controlling-Uhren bauen, richtig einstellen und die Anwendung trainieren – das ist Controller’s
Job. Und der Controller müsste gelegentlich darauf aufmerksam machen, dass es fällig ist, auf die Uhr zu
schauen. Dieses ist der dafür sorgende Controllerdienst. Es bildet eine Servicefunktion, damit jeder sein
Controlling in seinem Bereich betreiben kann – eben auf Ziele hin planen und steuern. Und dabei muss
sichergestellt sein, dass die Ziele eines jeden einzelnen und die Ziele des gesamten Unternehmens in
Einklang sind.

Deshalb ist es eine professionelle, eben den ganzen Mann (oder die ganze Frau) fordernde Aufgabe,
dieses sicherzustellen. Das grundsätzliche Ordnungsbild ist ausgeborgt aus der Mengenlehre.
Schnittmenge ist die Menge jener Elemente, die in beiden Mengen-»Schachteln«, dargestellt durch die
Kreise, enthalten sind. Der Manager betreibt etwas mit Kunden, Produkten, Verfahren, Stoffen,
Logistiken, Dienstleistungen. Dazu kommt das Element, ob es auch wirtschaftlich betrieben wird.
Betriebswirtschaftliches Handeln umschreibt deutschsprachig das Controlling.

Wer die wirtschaftliche Mess- und Regeltechnik bietet, ist der zentrale und dezentral begleitende
Controllerdienst. Nennt man diese Stellen Controlling, so nicht deshalb, weil diese das Controlling
machen. Die Controlling-Anwender sind die Manager der Linie selber. Der Controller sorgt dafür, dass die
Manager Controlling machen können.

Controller ist, wer das Controlling managt. Dazu muss man sich aber das, was im Management relevant
und ausgewählt berichtswürdig erscheint, auch selber als Controller zu eigen machen. Das erzeugt die
Schnittmenge, das sich Einmischen. Dieser Prozess ist es, der mit Controlling bezeichnet ist.

Ich bin das Controlling, ist keine sinnvolle Bemerkung. Als Controller sorge ich dafür, dass Controlling
gemacht wird. Das passt. „Gemacht wird“ soll nicht heißen, nach Gefühl und jeder für sich selber im Kopf
und in der Nase. Controlling heißt nachvollziehbar gemacht, einsehbar, so dass man im Bilde ist.

Der Controller ist ergebnis-transparenzverantwortlich. Er bietet die Aussageformen – die operativen wie
strategischen Strukturen. Das Management ist ergebnisverantwortlich; macht die Aussagen. Beides muss
sich finden. Das veranschaulicht die Schnittmenge in der folgenden Abbildung.

Management-Techniken, die der Controller einsetzt, um das Controlling zu managen

Dies sei eine Aufzählung der hauptsächlichen Techniken, die es dem Controller ermöglichen, das
Controlling zu managen:

Termine – Terminen machen fleißig. Das gilt auch für das Managen des Controlling selber. Die
Schnittmenge meint immer, dass man sich persönlich sieht und begegnet. Mit Schnittmenge ist nicht
gemeint Berichtswesen auf dem Korrespondenz-Weg. Schnittmenge bedeutet auch nicht Füllen einer
electronic mail-box, also Schreiben einer E-Mail. Schnittmenge heißt hingehen an die Basis, rausgehen ins
Feld – wie ein guter Verkäufer eben auch ins Feld hinausgeht. All business is local, gilt auch für
Controlling. Will es der Controller organisieren, muss er/sie sich Marktplätze erobern. Dann braucht man
Termine. Wenn mehrere simultan dabei sein sollen, ist Termin-Management umso wichtiger. Außerdem
gehört dazu auch Pünktlichkeit. Nie open-end-discussions – stets Start und Landung angeschnallt. Präzise
ferner einhalten die Gesprächszeit und die Pausen.
Jour-fixe-Prinzip – Abgemacht ist abgemacht; am besten Controller’s Hausbesuche bei Planung und
Berichterstattung, bei Vorschau I und Vorschau II gehen nach einem regelmäßig wiederkehrenden
Terminfahrplan. Jour-fixe heißt, dass man sich auf jeden Fall sieht – auch wenn es zunächst den Eindruck
macht, als gäbe es nichts besonders Besprechungs - Bedürftiges. Jeden zweiten Dienstag jeden zweiten
Monat ist Controlling-Kaffeeklatsch zwischen 2 und 4 Uhr. Dann kann das Allfällige besprochen werden;
Abweichungen sind zu diskutieren, die bevorstehen könnten; wenn - dann-Fragen wären einzufügen.
Anwendungs - Training kann geleistet werden vor Ort, damit der Controllinganwendende Manager
größere Fähigkeit haben mag zur Selbst-Medikation spontan, wenn benötigt. Eintrittskarte des Controllers
in ein Gespräch ist der Termin. Er muss nicht erst begründen, warum er gerade jetzt kommt. Vor allem
wäre es für Manager ein Negativ-Erlebnis, wenn ein Controller immer dann käme, wenn eine ungünstige
Abweichung zumelden ist.

Sprachgebung – Schnittmenge ist Kommunikation. Zur Kommunikation gehört Sprache. Wahrscheinlich

ist es das Typische an der Controller-Funktion, dass mit dem betriebswirtschaftlichen Angebot etwas
rübergebracht werden soll an das Management, das von Haus aus etwas anderes gelernt hat.
Kommunikation braucht Sprache. Die babylonische Sprachverwirrung haben wir heutzutage auch in den
Fachsprachen. Also bewährt sich ein Hauslexikon, um Controlling zu managen. Die unité de doctrine ist
zu formulieren – und das Controller-Team habe sich daran zu halten, auch neue Mitglieder in diesem
Team oder extern dazugeholte Berater. Sonst entsteht keine Erfahrungskurve oder Lernkurve in dieser
Methodik, die auch aus Erfahrung ganz erheblich lernt und speditiver dann über die Bühne geht.

Ein Büchlein machen – Erklärungsbedürftige Produkte brauchen eine Gebrauchsanleitung. Auch

Controlling ist etwas Erklärungsbedürftiges; deshalb sollte außer großen Controller-Handbüchern für die
Pfarrerstöchter oder Pastorenbuben eine Gebrauchsanleitung existieren für die anwendenden Manager
selber. Ein Controlling-Leitfaden, der auch nachher bei jedem Kostenstellenleiter liegt, wäre eine ganz
brauchbare Management-Technik, mit der Controller das Controlling auch als Selbstgänger managen
können. Getting things done by people – getting controlling done by managers.

Zahlen mit Sprechblasen bringen – Der Controller liefert die Aussage-Form, die Struktur der Verknüpfung
von Zahlen und Sprachtexten, gerade auch bei der strategischen Planung. Art der Zahl und Art des
Wortes gehören dann zueinander. Die Höhe der Zahl liefert das Management. Das sind die Inhalte. Was
geplant wird dem Inhalt nach, sagt der Manager. Dass aufschreibend geplant wird, dies zu managen ist
Sache des Controllers. Also müssen die Zahlen auffordern zu Nachdenk-Punkten. Zahlen kriegen
Sprechblasen; sie soufflieren wie im Theater. Z. B. der Deckungsbeitrag I je Stunde formuliert, welches
Produkt das förderungswürdigere sei. Die Preiskalkulation drückt aus, welcher Verkaufspreis nötig wäre
zur Kostendeckung. Ob ein Produkt förderungsfähig ist und ein Verkaufspreis möglich ist im Markt, da hat
der Manager the first opinion.

So – da - Formulare machen – In einer mathematischen Formel sind die Buchstaben die Platzhalter. Der
Controller formuliert in diesem Sinn Terme; wohl aber weniger in der Art der Buchstaben in der
Mathematik, sondern Platzhalter in der Controller-Arbeit sind leere Zeilen/Spalten – sei es auf einem
normalen Blatt Papier, auf einem Flipchart, in einem Tabellenprogramm des Personal Computers; etwa in
einem Excel Sheet. Da ist jetzt was reinzuschreiben/reinzutippen. Leere Felder wirken wie Magnete. Sie
saugen das an, was reingehört. Um das Controlling zu managen, muss der Controller solche Saugnäpfe
möglichst selber wirken lassen.

Nebeneinander arbeiten; nicht gegenüber – Dieses Saugen passiert besser, wenn man thema -
zentriertes Arbeiten erzeugt durch Nebeneinander. Die Sitzordnungen der Konferenzräume und
Besprechungsecken sind meist auf Gegenüber und damit auf Konfrontation ausgelegt. Dann passiert es
immer, dass Sender und Empfänger sich nicht verstehen. Also mehr thema - zentriert und nicht personen
- zentriert arbeiten. Organisieren, dass entschieden wird, was richtig ist, dass es nicht darum geht, wer
recht hat. Das Nebeneinander - Managen braucht Werkzeuge wie Flipcharts, Pinwände oder auch den
Personal Computer mit seinem Bildschirm. Da kann man auch nicht gegenüber arbeiten, sondern muss
nebeneinander reinschauen. Nebeneinander muss aber anlass - orientiert gemanagt sein, sonst ist es
einfach Masche. Nebeneinander ist immer funktional und für den zu begleitenden Manager einsehbar,
wenn z.B. ein Noch so - da-Papier oder So – da - Menü zu komplettieren ist. Man muss noch etwas
hineinschreiben; das geht gegenüber nicht so gut, wie wenn man es nebeneinander tun kann. Das
erzeugt mehr die win - win - Lösung als das win and lose - Gespräch. Deshalb muss man auch nicht
lernen, auf dem Kopf schreiben zu können.

Nester organisieren – Das Nesterprinzip erzeugt auch in größeren Gruppen thema-zentriertes Arbeiten.
Also muss man managen, dass gerade bei emotionalen, bewertungsbedürftigen Entscheidungs –
Tatbeständen (etwa bei der strategischen Planung) die Problemlösungsteam - Mitglieder sich auch
wirklich zusammen arbeitend verhalten. Das erzeugen öfter kleine Räume analog dem Autoklaven -
Prinzip von Druck und Hitze besser als große. Und wenn man in so einem kleinen Raum um den harten
Kern eines Problemlösungs - Teams herumsteht, kommt dieses Vernähen von Gruppe und Plenum – dann
managt der Controller die Selbstüberzeugung, die Lösung einer Frage; bringt der Controller die
Entscheidungsfindung näher dorthin, wo es sich praktisch entscheidet, weil es für jeden einsehbar ist.

Ziele vor Augen haben – Noch kaum hat jemand gesagt, er habe sein Ziel vor Ohren. Ziele vor Augen
haben. Also müssen sie aufgeschrieben sein. Der Controller ist ergebnisdarstellungs - verantwortlich; das
Management ergebnisinhalts - verantwortlich. Nur wenn es aufgeschrieben ist, sieht man es ein; ist man
im Bild oder im Bildschirm. Dann ist das, was ein Controller managt, auch eine produktive Sache .Der
berühmte Satz von Mark Twain »Als wir das Ziel aus dem Auge verloren hatten, verdoppelten wir unsere
Anstrengungen« lässt sich im Controller-Sinne auch umkehren: Wenn die Manager dank gut gemanagtem
Controlling ihre Ziele stets vor Augen haben, den Ist-Stand sehen, die Vorschau gemeinsam erarbeiten,
Abweichungen ankündigen – sei es günstig oder ungünstig – dann halbieren sich die Anstrengungen. Also
ist es effektiv und effizient, wenn es dem Controller gelingt, das Controlling gut zu managen.

Keine Rückspiegel-Fragen; keine Wertungen – Was ärgert und das Management am Controlling stört,
sind nach rückwärts zielende Fragen in der Art von »Warum haben Sie Ihre Kosten überschritten, das
Umsatzziel nicht erreicht, den Termin nicht bewältigt?« So angesprochen, erzeugt es Rechtfertigungs -
Verhalten und löst beat the system aus. Also nicht Heckschrauben-Controller spielen, der am Heck des
Schiffes diskutiert, was die Wellen so bewegt hat. Sondern am Bug stehen, nach dem Ziel Ausschau
halten, eine Vorschau-/Erwartungsrechnung erarbeiten – dies ist gut gemanagte Zielfindungs- und
Zielerreichungs-Begleitung. Der Controller / die Controllerin als ökonomischer Lotse/Navigator an Bord
des Unternehmens-Schiffes. Die Spannung, die das Management kraft Motivation induziert – wie beim
Strom, dessen Spannung auch durch Bewegung erzeugt wird – führt zu größerer Ergebnisstärke
(größerer Stromstärke), wenn dank gut gemanagtem Controlling der Widerstand im Leiter (im System der
Organisation und Zusammenarbeit) kleiner ist. Dann erzeugt dieselbe Spannung eine größere Stärke.
Oder für das Erreichen einer Ergebnis-Stärke ist eine kleinere Spannung – größere Gelassenheit –
möglich. Können Controller das Controlling so managen, dass es jeder im Management selber macht –
auch in der Hierarchie möglichst weit delegiert nach unten – dann kann motivierend locker-straff in guter
Mischung aus Freiraum und Bindung geführt und das Unternehmen mit Schwung gemanagt werden.
Jede(r) hat den Kopf besser frei.

Controller- Rolle: Geschichten, Merkbilder und Gleichnisse

Mit leicht nachvollziehbaren und verständlichen Geschichten und Gleichnissen wollen wir Ihnen die
Aufgabengebiete eines Controllers und die an ihn gestellten Anforderungen deutlich machen. Dem ein
oder anderen hier aufgeführten Argument sind Sie in Ihrem Berufsalltag vielleicht sogar schon begegnet.
Lassen Sie sich inspirieren und schöpfen Sie aus unserem Erfahrungsschatz, um diesem Gegenwind
souverän zu begegnen.

Der Break-even-Punkt als Ausgangspunkt

Das Break-even-Diagramm in seiner modernen Darstellungsform ist zunächst einmal lediglich die Grafik
eines Instruments. Es ist aber zugleich auch ein Sinnbild für die Rolle des Controllers. Er kann einerseits
vergangenheitsorientiert abbilden, was passiert ist; also die Daten aus der Buchhaltung analysieren,
aufbereiten und dann dem Management grafisch präsentieren. Er kann dieses Bild aber auch
zukunftsorientiert interpretieren, d. h., er erstellt einen Forecast, wie sich die Sachverhalte unter der
Ergreifung von Maßnahmen entwickeln, um den gegenwärtigen Stand zu verbessern. Es geht also darum,
nicht nur einen Break-even-Punkt als Zahl zu ermitteln, sondern aktiv darauf hinzuarbeiten, diesen auch
zu realisieren bzw. ein möglichst großes (Brutto-)Betriebsergebnis ‒ gerne auch in Form des Ebits
(earnings before interest and taxes) ‒ zu erreichen. „To control“ bedeutet, aktiv zu steuern und auf einen
Ziel-Zustand hinzuarbeiten (anders als to check = kontrollieren). Die Rolle des Businesspartners verlangt
somit, aktiv Einfluss zu nehmen, sich einzumischen und auch Vorschläge zu unterbreiten. Eine Analyse
allein ist zu wenig.

Abb.: Controller-Funktion: Die Lotsen sind an Bord

Trotz dieser Erklärung ist es für Berufsgruppen außerhalb der BWL oft nicht einfach, einen Bezug zur
Tätigkeit herzustellen. Controller-Funktion – was ist das? Immer wieder begegnet einem diese Frage.
Weil das Wort nicht ausreichend selbst erklärend ist, empfehlen sich Merkbilder und
Analogien/Vergleiche. Am besten ist es natürlich, wenn man einen Bezug zur beruflichen Tätigkeit des
Gegenübers (oder zu seinen Hobbies) herzustellen. Vielleicht kann die eine oder andere folgende
Anregung dabei hilfreich sein.

Wie die Lotsen

Fachfremde haben oft keine Vorstellung vom Beruf eines Controllers. Verdeutlichen kann man seine
Aufgabe mit der Tätigkeit eines Lotsen. Vereinfacht lässt sich sagen, dass der Controller mit seinem
Lotsendienst dafür zu sorgen hat, dass das Unternehmens-Schiff heil ankommt – das heißt, beim Gewinn
und nicht beim Verlust landet. Der Controller kennt die Untiefen sowie die zu umschiffenden
Gefahrenstellen, findet alternative Wege, kommuniziert dies an den Kapitän ‒ die Geschäftsleitung ‒ und
geleitet das Schiff sicher an das vorgesehene Ziel. Er „kommt an Bord“ als ökonomischer Lotse, sodass
das Unternehmens-Schiff auf dem Weg, den es zurücklegt, im Hafenbecken der Gewinnzone ankommt;
wenigstens an der Kaje des Break-even-Punktes festmacht.

Pilot und Navigator

Auch der Vergleich zum Fluglotsen zeigt sehr einleuchtend, wie ein Controller anhand seiner
Berechnungen und der ihm zur Verfügung stehenden Informationen die zu ergreifenden Maßnahmen
immer aktuell anpasst, um das in einer bestimmten Situation beste Ergebnis zu erzielen.

Ein Flugzeug mit Pilot (Manager) und Navigator (Controller) ist unterwegs zur Landebahn eines
Flughafens. Es kommt zu einem Unfall an einem Triebwerk und Treibstoff geht verloren. Die
Hochrechnung ergibt, dass bei den knapp gewordenen Ressourcen der Flughafen nicht erreicht werden
kann. Die Maschine befindet sich über dem Meer und der Pilot beschließt (als dispositive Alternative),
möglichst in der Nähe der Küste auf dem Wasser zu landen. Wegen der hohen Wellen sind jedoch die
Überlebenschancen nicht sehr groß. Eine andere Möglichkeit gibt es aber nicht. Deswegen leitet der
Pilot/Manager entsprechende Maßnahmen ein. Plötzlich bringt der Navigator/Controller die Nachricht, das
Flugzeug habe ‒ wegen günstiger Windverhältnisse ‒ 11 Minuten aufgeholt und insistiert, man könne
somit versuchen, das Ziel doch noch zu erreichen. Der Pilot/Manager folgt dem Rat des
Navigators/Controllers aufgrund dessen Informationsmethodik und das (Unternehmens-)Flugzeug erreicht
sein Ziel gerade noch mit dem letzten Rest an Treibstoff. An diesem Beispiel kann man gut sehen, dass
das Controlling auf viele Lebensbereiche übertragbar ist; es ist ein alltägliches Prozedere. Controlling ist
als Managementprozess unabdingbar.

Und wer in unserm Fluglotsenbeispiel hat die neuerliche Korrekturzündung entschieden?

Entscheidungsfindung ist oft eine Kuppelproduktion, bei der die Urheberrechte nachher nicht mehr
separat feststellbar sind. Manager und Controller arbeiten im Team, indem sie sich die
Entscheidungselemente teilen. Dies ist das Bild der Schnittmenge aus der Mengenlehre. Der Controller
sorgt durch Methodik und Anwendungstechnik nachhaltig dafür, dass die Unternehmung das Gewinnziel
erreicht (Verlust verhindert; ihre Kosten deckt). Wesentlicher Bestandteil des Controller-
Instrumentenkastens ist besonders das Rechnungswesen mit Informationen über Umsätze,
Deckungsbeiträge, Kosten, Investitionen sowie über Mittelherkunft und Mittelverwendung bei der Planung
und Steuerung der Finanzen. Controlling bedeutet steuern oder regeln ‒ das heißt, ein Führen zum
praktischen Erreichen vereinbarter Ziele. Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich selber kontrollieren
kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne. Controllerarbeit ist ökonomische Begleitung – der
Controller übernimmt die Rolle des Sparring-Partners und unterstützt das Management dabei, Ziel zu
definieren und sie dann zu erreichen.

Abb.: Controlling als Schnittmengenpraxis aus Manager und Controller im Team

Das Controlling betreibt als Führung durch Ziele (management by objectives) jeder Manager selber. Dass
die Zahlen „stimmen“, ist auch im Kreis des Managers enthalten. Der Controllerdienst organisiert das
Controlling durch Werkzeuge oder „Denkzeuge“ sowie durch Anwendungsberatung.
Das Controlling als Prozess und Denkweise liegt in der Schnittmenge – entsteht also dort, wo Manager
und Controller als Team arbeiten; es bildet den größten gemeinsamen Teiler (Algebra). Controllerarbeit
ist sozusagen das Marketing des Rechnungswesens. Wie überall ist auch hier Transparenz gefragt. Am
Beispiel der Ergebnistransparenz heißt das: Man muss Ergebnisse aufschreiben, damit sie nachvollziehbar
sind. Man muss sie (für manche Zuhörer vielleicht auch) herleiten können. Vor allem aber muss dem
Empfänger klar sein, wie das Ergebnis beeinflusst wird, d. h., welche Maßnahmen welche Effekte
erzeugen. Der Controller managt das Controlling – im Sinn von getting controlling done by the managers.

Controlling als Reiseerlebnis

Sehr einleuchtend und griffig ist es, sich Controlling als eine Urlaubsreise mit dem Auto an einen
bestimmten Ort zu einem bestimmten Termin vorzustellen. Ort und Termin sind das Ziel. Die
Verständigung über das Ziel ist schon der Anfang eines guten Controllingprozesses. Bei einem
Familienurlaub stünde man hier bereits vor der ersten Herausforderung, wenn zwischen den
Familienmitgliedern unterschiedliche Vorstellungen bestehen: Der eine möchte sich am Strand erholen,
der andere lieber in den Bergen wandern, der Sohn erhofft sich einen Urlaub im Sportcamp, während die
Tochter das alles viel zu langweilig findet.

In einem Unternehmen ist das ähnlich: Die Produktion möchte große Losgrößen fertigen, ohne von
Kundenwünschen gestört zu werden; der Vertrieb möchte die Kunden begeistern, egal ob die Entwicklung
das leisten kann oder nicht. Münden all diese Vorstellungen in einem gemeinsamen Ziel, stellt dies im
Sinne des Controllings bereits einen ersten Erfolg dar.

Sind die Ziele vereinbart, folgt die Planung. Zu bestimmen wären die Maßnahmen – z. B. solche, die sich
auf das Auto und sonstige Ausrüstungsgegenstände beziehen. Nun gilt es ein Budget an Zeit aufzustellen.
Aus diesem Budget an Zeitbedarf ergibt sich, wann man sich zur Abfahrt begeben muss. Hinter der
Planung steckt eine Prognose über voraussichtliche Verkehrsverhältnisse, Wettersituationen und
dergleichen. Dazu benutzt man als Annahmequelle die eigene Erfahrung. Kennt man die Strecke, fällt es
leichter, das Zeitbudget abzuschätzen, als wenn man die betreffende Reise zum ersten Male macht. Wie
Verkehrsnachrichten könnte man Konjunkturnachrichten hören; wobei auch bei diesen das Problem
besteht, dass sie Informationen aus der Vergangenheit liefern. Erforderlich sind aber Informationen über
das, was sein wird. Aber: Planung heißt nicht, die Zukunft vorhersehen ‒ Planung heißt Zukunft
gestalten. Auch bei der Autoreise wird es nicht möglich sein, vorher schon zu planen, wo man bremsen
muss oder einen anderen Verkehrsteilnehmer überholen kann. Das ist für jeden selbstverständlich und
vielleicht ein gutes Argument, falls man dem Einwand standhalten muss, dass man doch gar nicht planen
könne, weil man vieles gar nicht weiß. Die Steuerung der Reise läuft so, dass der Istzustand laufend
verfolgt und mit Sollpunkten aus dem Budget verglichen wird. Aus dem Soll-Ist-Vergleich erfolgt als
Korrekturzündung die Steuerung der Fahrweise. Es gibt steuernde, revidierende Maßnahmen – z. B.
Verzichte auf Pausen, falls man später dran ist als gedacht. Oder eine zusätzliche Pause bietet sich an,
falls sich der Verkehr flüssiger gestaltet als zuvor angenommen. Die Abweichung von einem Etappenziel
ist ein Steuerungssignal, d. h., hier läuft etwas nicht, wie geplant ‒ es muss schnellstmöglich eine
Korrektur erfolgen. Fehlentwicklungen rechtzeitig zu erkennen, ist für Controller ganz wesentlich, denn
dann können Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

Vor allem aber macht jeder von uns bei der Autoreise etwas, was typisch ist für eine Controlling-
Berichterstattung: Man macht sich fortlaufend Gedanken darüber, wie viele Kilometer es noch bis zum
Ziel sind und wie viel Zeit gemäß Budget noch zur Verfügung steht. Diese Hochrechnung würde auch
dazu führen, eine sich abzeichnende Verspätung beizeiten demjenigen, der am Zielort auf einen wartet,
anzukündigen. Eine angekündigte Abweichung ist aus der Sicht „Führung durch Ziele“ immer noch eine
Zielerfüllung.

Früher ging’s doch auch so

Das ist ein Beispiel für eine Killerthese. Hier bietet sich ein Vergleich aus der Autobranche an. Man könnte
erwidern, dass ein Cockpit eines Autos heute auch anders aussieht als früher und moderne Instrumente
das Fahren sicherer und einfacher machen. Es gibt Sicherheitsgurte und Airbags sowie Regensensoren
und Navigationssysteme. Controlling ist sozusagen in größerem Ausmaß systematisch bewusstes
Alltagsbegleiten; auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Wieder aufs Auto angewandt: Ein
Benzinverbrauchszähler – ein Economy-Scale-Geber – ist permanent fahrbegleitend sichtbar. Auf diese
Weise hat man es „vor Augen“ und nicht nur im Gefühl. Genau dieses Vor-Augen-Haben organisiert der
Controller. Damit tagtäglich umzugehen, ist wiederum die Aufgabe des Managers. Nach dem Jour-fixe-
Prinzip erfolgt eine Anwendungsberatung durch den Controller, um der Kasuistik des Manageralltags
standzuhalten und die Systematik versorgend einsetzbar zu machen. Durch die
verschiedensten Entwicklungen im Controlling ist es dem Controller heutzutage möglich, das
wirtschaftliche Agieren situationsspezifisch immer besser zu begleiten.

Die Geschichte vom Hasen und dem Igel

Hase und Igel machen ein Wettrennen. Der Hase, seiner Sache sicher, will gleich losstürzen. Der Igel
sagt: „Moment noch.“ Er holt seine Frau, die ihm gleicht wie ein Ei dem anderen, und beide postieren
sich jeweils an einem Ende des Feldes. Der Igel ist controlling-minded. Er denkt erst, bevor er handelt.
Der Hase hingegen stürzt sich, ohne nachzudenken, in seine Arbeit. Er rennt ständig hin und her und
merkt gar nicht – er hat auch keine Zeit zur Analyse –, dass immer ein anderer Igel am Zielpunkt steht.
Während der Igel etwas Zeit investiert, um darüber nachzudenken, mit welchen Mitteln er als Erster das
Ziel erreichen kann, agiert der Hase nur. Das kopflose Agieren kostet den Hasen, obwohl er eigentlich die
wesentlich besseren Voraussetzungen hatte, den Sieg.

Es ist also ratsam, zunächst etwas Zeit zu investieren, alle Gegebenheiten zu analysieren und
Überlegungen darüber anzustellen, welche Wirkung mit welcher Maßnahme erzielt wird, um dann
entscheiden zu können, welche Vorgehensweise die sinnvollste in dieser Situation ist. Wie zuvor bereits
erwähnt, sollte dem Unternehmen immer transportiert werden, welche Effekte mit den einzelnen
Maßnahmen erzielt werden. Nur so kann das Unternehmen wirkungsvolle Entscheidungen im Sinne ihres
anvisierten Ziels treffen. (Einen weiterführenden Artikel über eine gelungene Kommunikation mit
Unternehmen finden Sie hier.)

Parallelen zwischen Controller und Jurist

Greifen wir zur weiteren Verdeutlichung einige Begriffe aus der Jurisprudenz heraus. So gibt es auch für
das Controlling fortgesetzt Fälle. Diese fordern auf zu kasuistischem Denken (Casus = der Fall). Für den
jeweiligen Fall sind jeweils die Zahlen heranzuziehen, die relevant sind. Was wir brauchen, sind
Informationen, die relevant sind – nicht solche, die interessant sind. Diese Informationen sind entweder
ein Deckungsbeitrag I pro Stück oder pro Stunde; oder es sind die Produktkosten für
Verfahrensvergleiche; oder es ist ein discounted Cashflow bei Investitionsentscheidungen; oder es ist das
Kalkulationspapier für das konsequente Durchleuchten von Wertanalysemaßnahmen; oder es ist
insgesamt ein Veränderungsprotokoll. Alle diese Zahlen kann man verstehen wie Paragrafen aus einem
Gesetzbuch. So wie ein Jurist für den zu entscheidenden Fall Paragrafen aus dem Gesetzbuch holen und
interpretieren muss, muss auch der Controller wissen, wo im Rechnungswesen die relevanten Paragrafen
stehen. Und sinngemäß muss auch er dieses Informationsangebot des Rechnungswesens auf den Fall
bezogen interpretieren können. Auch da gilt, Vorbeugen ist besser als streiten. Ein Controller ist also wie
ein vorsorgetherapeutisch tätiger Rechtsbeistand, der die zu findenden Entscheidungen sichern hilft und
die Gesetzeswerke ganzheitlich anwenden kann ‒ auch mit Paragrafen aus dem strategischen Bereich.

Vorgehen wie in der Medizin

Auch zwischen der Medizin und dem Controlling gibt es viele Parallelen. Das Controlling-Berichtswesen
kann wie ein medizinisches Vorgehen mit Anamnese, Diagnose und Therapie gehandhabt werden.
Zunächst muss die Diagnose erstellt werden, damit eine wirksame Therapie gefunden werden kann.
Andererseits ist es psychologisch motivierend therapeutisch zu fragen: Was ist das Ziel. Die Review ist
somit Mittel zum Zweck der Preview. So ist auch die Diagnose Mittel zum Zweck der Therapie. Die
entscheidende Frage ist, was bekomme ich als Rezept. Die Diagnose allein bringt noch keine
Verbesserung.

Auch im Controlling ist man auf eine Polypragmasie angewiesen – also auf eine Vielfalt von
Heilmethoden. Mit einer nur Zahl allein, können nicht alle Sachverhalte geklärt werden. Auch ist für einen
Sachverhalt nicht nur ein und dieselbe Zahl gültig. Situativ ist immer wieder eine andere
Darreichungsform z. B. für den Deckungsbeitrag zu wählen. Also braucht es den Controller als
ökonomisch-ärztlichen Anwendungsexperten sowie als Orientierungsautorität, der mit seinen Wenn-dann-
Fragen auch einmal synthetische Not zu erzeugen versteht. Not macht bekanntlich erfinderisch. Zu
Planung und Controlling gehört es, Erfindungsreichtum dann zu erzeugen, solange noch keine direkte
Notwendigkeit besteht. Um den Vergleich mit der Medizin noch einmal zu bemühen: Blutdruck und
Kostendruck sind sich doch sehr ähnlich. Ist beides zu hoch, sind Maßnahmen nötig; diese können sein,
etwas dagegen einzunehmen (operativ) oder die Verhaltensweisen zu ändern (strategisch).

Psycho-Logik im Controlling

Controller sind logische Leute. Folglich sind sie der Meinung, dass es völlig genügen müsste, wenn ein
Sachverhalt nach betriebswirtschaftlicher Logik ausreichend dargestellt ist. Das reicht indessen nicht. Um
jemanden zu überzeugen, genügt nicht bloß die Einsicht im Kopf. Überzeugt sein muss der andere nach
dem Bild der Abbildung 1 sozusagen auch unter dem Tisch.

Abb. 1: Psycho-Logik und Logik unter und auf dem Tisch

Eigentlich finden zwei Gespräche statt. Das eine hört man. Das sind die Dinge, die einer sagt. Aber was
er sagt, ist nicht immer auch das, was er meint. Es findet noch ein zweites Gespräch statt – sozusagen
unter dem Tisch. Das eine ist logisch; das andere psycho-logisch. Erwin Küchle spricht hier von einem
Quadrilog. Dieses zweite Gespräch hört man nicht, man muss es fühlen –social sensitivity.
Wenn man als Controller hängen bleibt und nicht überzeugend weiterkommt, so liegt es in der Regel
daran, dass logisch-absenderorientiert die Emotionen unter dem Tisch übersehen werden.
Der Controller sagt zum Beispiel: Sie müssen jetzt planen. Der Verkaufsleiter erwidert, dass man

 gar nicht planen könne, weil sich immer soviel ändert;

 bei 10 000Artikeln eine genaue Planung nicht möglich sei;
 im Verkauf für die Planung keine Zeit habe, sondern verkaufen müsse.
Versucht der Controller, ein Argument nach dem anderen logisch zu widerlegen – durch die
Erwartungsrechnung, die mit Änderungen gegenüber dem Geplanten von vornherein rechnet; durch die
ABC-Analyse; durch die Marktforschung usw. – so wundert er sich nach einiger Zeit, warum die
Geschichte nicht weitergeht. Meist rettet er sich dann in den Autoritätsbeweis: Die Geschäftsleitung hat
angeordnet, dass ... Damit wird der Deckel auf dem kochenden Topf erst noch richtig zugeschraubt.
Was der Verkaufsleiter meint, ist wahrscheinlich, dass er nicht gerne festgelegt sein will. Soll
er in Zahlen planen, gibt es nachher nicht mehr wegzudiskutierende Abweichungen und einen Controller,
der sich darüber hermacht, diese Abweichungen zu analysieren.
Im Grunde genommen gefährdet das Controller-Handwerk die Sicherheit des Partners. Er soll im
Soll-Ist-Vergleich gerade stehen. Also rettet man sich gerne in Sphären, die auch mit beyond
budgeting bezeichnet werden. Da gibt es keine so nachvollziehbaren Verpflichtungen.
Deshalb ist es für den Erfolg bei Planung und Budgetierung, beim Controlling und bei der Führung durch
Ziele so wichtig, dass nicht nur Formulare und Ablaufrichtlinien aufgestellt werden, sondern
auch Spielregeln definiert und ausdrücklich bekannt gemacht und anerkannt sind.
Hauptregel: Keine Sorge; man darf sich irren. Don’t worry – be happy. Abweichungen gibt es eben;
machen wir was draus. Grüß Gott, Abweichung, das bist du ja. Durch die ständige Präsenz des
Inhalts dieser Spielregeln sollte es möglich sein, die Überzeugung auch unter dem Tisch zu erreichen,
ohne dass im Einzelfall stets davon geredet werden muss. Dazu kommt das Geschick des Controllers, im
einzelnen Gespräch sich empfängerorientiert auf den Partner einzustellen. Manchmal hilft es auch weiter,
wenn ein Mann/eine Frau mit Controller-Funktion für sich definiert, dass er/sie eine Rolle spielt – wie bei
einem Rollenspiel im Seminar. Über diese Eselsbrücke gelingt es manchmal besser, die Diskussion auf
dem Tisch zu halten.
Im übrigen sei betont: Das Bild der Abbildung 1 gilt sinngemäß, wenn man die Person des Controllers
austauscht mit der Person eines Vorgesetzten und die des Verkaufsleiters mit der eines Mitarbeiters
dieses Vorgesetzten. Das Bild des Quadrilogs gilt für die Führungsaufgabe im Management generell
und ist auch zuhause anzutreffen. Wie war es heute in der Schule? Darauf kommt eigentlich nie eine
sinnvolle Aussage von Kindern. Gehst du morgen wieder hin? Das ist zu fragen durch die Führungskraft
Eltern. Und was ist es, das hindert, dies auch gerne zu tun?
Ein Gespräch führen

Die Sprache sagt das auch schon. Ein Gespräch betrifft ein Sachthema – z.B. im Vergleich von Plan und
Ist oder eine sich schon abzeichnende Abweichung. Dazu kommt das Führen. Diese Ausdrucksweise teilt
mit, dass Führen eine zweite Aufgabenstellung ist, die sich durch Kenntnis der Sachlage nicht schon von
selber erledigt. Das ist in Abb. 2 mit Denk- und Sprechblase gemeint. Das analytische Denken mit der
Frage, warum sich der Sache nach etwas ereignet hat, besitzt Priorität in der Gesprächsvorbereitung.
Diagnosen kommen in der sach-logischen Reihenfolge vor der Therapie.
Im persönlichen Führen motiviert es aber mehr, nicht soviel warum zu fragen. Das kann man auf
dem Tisch so ehrlich machen, wie immer man will.

Abb. 2: Frageverhalten des Controllers bei Abweichungen

Durch das, was unter dem Tisch ist, kommt der Gesprächspartner in das Gefühl, er müsse Rede und
Antwort stehen. Das erzeugt Kontrolliert sein und nicht Hilfe zur Selbsthilfe im Controlling-Sinn. Also
therapeutisch fragen in der Art, wie es jetzt weitergeht. Sind die Ziele erreichbar?
Wie viele Maßnahmen und Kosten noch nötig? Therapeutisch fragen, diagnostisch denken. Kommt
auf das Therapie erzeugende Fragen keine klare Lösung, lässt sich die Reihenfolge wieder umdrehen.
Wenn dann Schutzbehauptungen und Rechtfertigungen kommen, muss man in Controller-
Verhaltenskenntnis wissen, dass dies so geschehen muss – von dem her eben, was unter dem Tisch liegt.
Das ist Selbstwertgefühl, Sicherheitsgefühl; Nicht-das-Gesicht-verlieren-müssen-Wunsch.
Beyond Budgeting

Dieser Fragestil, wie es weitergeht, lässt sich auch fördern, wenn man auf das sogenannte  phased
budget verzichtet, also auf das Saisonalisieren des Jahresbudgets in die Monate. Dann gibt es immer
die aufgelaufene Abweichung im year to date, die zum analytischen Rückwärtsfragen veranlasst. Also
Fragen zu bringen in der Art: erklären Sie mal, wieso es im 1. Quartal anders gekommen ist als geplant.
Dann ist doch sogleich auch das Gefühl ausgelöst, dass man am besten gar nicht hätte budgetieren
sollen.
Also ließe sich doch nur eine Jahres-Zielvereinbarung treffen, der gegenüber das kumulierte Ist
dargestellt wird. Die Abweichung besteht dann zwischen dem Ist, aufgelaufen bis heute, und
dem am Jahresende zu erreichenden Ziel. Dann kann man immer nur sinnvoll fragen, ob das Ziel
nach jetziger Einschätzung wohl noch erreicht werden wird. Daraus ergäbe sich der zu
erwartende Zielerreichungsgrad als das Voraussichtliche Ist. Dorthin gehört auch die Ampel im
Signalsystem des Controllerberichtswesens. Dann bestehen noch Chancen, etwas zu unternehmen bis
Ende Jahr.