Personalentwicklung 2014 - Mit Arbeitshilfen Onlin... - (Bildungsmanagement Und Bildungscontrolling)

Bildungsmanagement und
Bildungscontrolling
Copyright © 2013. Haufe Lexware Verlag. All rights reserved.
Gutmann, Joachim, and Karlheinz Schwuchow. Personalentwicklung 2014 - mit Arbeitshilfen online : Themen, Trends, Best Practices 2014,
421
Haufe Lexware Verlag, 2013. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/slub/detail.action?docID=1458339.
Created from slub on 2020-01-25 01:00:54.
Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der Personalentwicklung
Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der

Personalentwicklung
Prof. Dr.-Ing. Christine Marina Münch, Leiterin

Wegerich, Hochschule für Personalcontrolling,
angewandte Wissenschaften Stadtwerke München GmbH
Würzburg-Schweinfurt (SWM), München
In diesem Beitrag wird zunächst der Prozess der strategischen Personalentwicklung entlang
der einzelnen Umsetzungsschritte aufgezeigt. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf
die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle und der Transfersicherung gelegt. Das Praxisbeispiel
der Stadtwerke München GmbH greift diesen systematischen Ansatz anschließend auf und
erläutert den Einsatz verschiedener Evaluationsinstrumente in der Praxis.
Definition und Ableitung von Unternehmenszielen
Um einen strategischen Fokus der Personalentwicklungsaktivtäten sicher zu stellen, ist ein pro-
zessorientierter Ansatz notwendig, der sich an der Erreichung der Unternehmensziele orien-
tiert. Gerade die Ableitung aller Aktivitäten aus den Unternehmenszielen stellt sicher, dass Per-
sonal- und Organisationsentwicklung einen messbaren Beitrag leisten kann. Grundgedanke ist
hier die Orientierung aller eingesetzten Maßnahmen an den Lernbedürfnissen der Mitarbeiter.
Ausgangspunkt aller Aktivitäten sind die Unternehmensziele des jeweils kommenden Geschäfts-
jahrs. In der Praxis hat sich für die Umsetzung der gesteckten Ziele in allen Unternehmensberei-
chen das Instrument der Balanced Scorecard (Müller-Stewens/Lechner, 2011, 708 f.) als praktika-
bel herauskristallisiert. So kann die Balanced Scorecard (BSC) als ein Management-, Führungs-,
Steuerungs- und Kontrollinstrument aller Unternehmensaktivitäten verstanden werden, das
zielorientiert die Ausrichtung der abgeleiteten und definierten Maßnahmen steuert. In diesem
abgestimmten Zielsystem werden neben den Finanzzielen auch Kunden-, Prozess- und Mit-
arbeiterziele berücksichtigt und messbar definiert. Ein systematischer Geschäftsprozess geht
davon aus, dass sich die definierten Unternehmensziele in den jeweiligen Geschäftsbereichen
und Abteilungen wiederfinden.
Als Führungsinstrument ist die BSC dahingehend zu verstehen, dass aus den Mitarbeitergesprä-
chen herausgefiltert wird, welchen Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels der einzelne
Mitarbeiter in seinem eigenen Handlungsfeld leisten kann. Die für die Mitarbeiter definierten
fachlichen und persönlichen Ziele dienen als Basis für die Analyse von möglichem Personalent-
423
Bildungsmanagement und Bildungscontrolling
wicklungsbedarf bei Mitarbeitern. Hier wird die Bedarfsorientierung von Personalentwicklung

deutlich, die sich in der Ableitung aus den Unternehmenszielen und dem Beitrag des einzelnen
Mitarbeiters zur Zielerreichung zeigt.
Bedarfsgespräch und Umsetzung von Personalentwicklungs-

aktivitäten
Im nächsten Prozessschritt ist ein Abgleich aller in den Mitarbeitergesprächen eruierten Per-
sonalentwicklungsbedarfe vorgesehen. Bei den Bereichsverantwortlichen werden alle Perso-
nalentwicklungsbedarfe gesammelt und zusammen mit den zuständigen Vertretern der Per-
sonal- und der Personalentwicklungsabteilung abgeglichen. Für die Entscheidung, welche
Maßnahmen sinnvollerweise realisiert werden sollen, wird über geplante strategische Projekte
in den Geschäftsbereichen gesprochen. Im Abgleich mit den Bereichszielen und dem Personal-
entwicklungsbedarfen der Mitarbeiter wird die Relevanz ermittelter Lernbedarfe abgestimmt.
Gleichzeitig wird in einem sogenannten Review über noch nicht realisierte Lernbedarfe gespro-
chen und auch deren Relevanz zur Umsetzung ermittelt (Becker, 2005, 177 f.). Klar ist, dass
nicht alle Lernbedarfe befriedigt werden müssen, sondern bezogen auf die Wichtigkeit für die
Erreichung des Beitrags zu den Unternehmenszielen entschieden wird. Die in diesem Prozess
festgelegten Aktivitäten der Personalentwicklung werden abgestimmt und konzipiert.
Parallel zu Realisierung und Umsetzung der festgelegten Maßnahmen erfolgt zum Ende des
Geschäftsjahres die Budgetierung. Diese umfasst die Ermittlung aller Kosten für Personalent-
wicklungsaktivitäten aus dem aktuellen Jahr und der Planung notwendiger Maßnahmen für
das nächste Geschäftsjahr. In dem zuvor genannten Review wird diese Budgetplanung den
Gesprächen zu Grunde gelegt. Ein jährlicher Abgleich zwischen budgetierten und realisierten
Maßnahmen ist so sicher gestellt.
Evaluation und Transfersicherung im strategischen

Personalentwicklungsprozess
Im Nachgang jeder Personalentwicklungsmaßnahme soll durch eine „Evaluation“ – auch Erfolgs-

und Wirkungskontrolle genannt – der Lernerfolg des einzelnen Mitarbeiters gemessen werden.
Dabei können verschiedene Instrumente eingesetzt werden, die unterschiedliche Zielsetzun-
gen verfolgen. Aber auch eine Transfersicherung, um den Einsatz des Gelernten in der Berufs-
praxis zu überprüfen, ist ein relevanter Punkt. Diese Transfersicherung erfolgt sinnvollerweise
erst nach einiger Zeit im Anschluss an eine Lernaktivität.
424
Aus den dargestellten Schritten der Evaluation und Transfersicherung wird deutlich, wie ent-
scheidend es ist, Lernziele mit den Mitarbeitern aus den Mitarbeitergesprächen zu definieren.
Fachliche Ziele lassen sich hierbei leichter überprüfen als notwendige Verhaltensänderungen.
Aber auch Verhaltensänderungen können durch das Beschreiben von konkreten Situationen aus
dem Berufsalltag festgelegt und später überprüft werden (Wegerich, 2011, 251 ff.). Die folgende
Abbildung zeigt den strategischen Personalentwicklungsprozess in der Übersicht (vgl. Abb. 1):
Abb. 1: Die Einbindung der Personalentwicklung in den strategischen Unternehmensprozess
Evaluation und Transfersicherung nach Kirkpatrick
Um die Erfolgsmessung einzelner Maßnahmen zu realisieren, kann das Vier-Ebenen-Modell nach

Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2006) ein gutes Fundament darstellen. Die vier Stufen beziehen sich
auf die Lernebenen, anhand derer der Lernerfolg gemessen werden kann. Die erste Stufe er-
fasst den „Zufriedenheitserfolg“ eines Teilnehmers nach der Teilnahme an einer Weiterbildungs-
maßnahme. Die zweite und dritte Stufe behandeln den „Lernerfolg“ sowie den „Transfer“ des
Gelernten in den Berufsalltag. Welchen finanziell messbaren Erfolg eine Personalentwicklung
bringen kann, soll in der vierten Stufe gemessen werden. Die Stufen werden im Folgenden kurz
erläutert.
425
Der Zufriedenheitserfolg der Teilnehmer einer Personalentwicklungsmaßnahme wird direkt im

Anschluss an einzelne Maßnahme erfragt. Dabei sollen die Teilnehmer eine Einschätzung der
Veranstaltung insgesamt, des Trainers, der Methodik, Arbeitsmaterialien oder beispielsweise
auch der technischen Ausstattung abgeben. In der Regel wird dies über Fragebögen, die soge-
nannten Seminarbeurteilungsbögen, realisiert.
Anhand von Wissenstests, Simulation oder Vorgesetztenbeurteilungen kann in der zweiten

Stufe der Zuwachs von Fachwissen, Fertigkeiten oder und Fähigkeiten eines Teilnehmers nach
einer Veranstaltung gemessen werden. Hilfreich ist es, in diesem Zusammenhang schon vor
einer Maßnahme Pre-Tests durchzuführen, um eine Einschätzung über den direkten Lernerfolg
messbar machen zu können (Häring, 2003, 29 ff.).
In der dritten Stufe wird der Erfolg dessen gemessen, was der Teilnehmer nachhaltig bei einer
Personalentwicklungsmaßnahme gelernt hat und was er von diesem Gelernten in der Praxis an-
wendet. Als Messverfahren eigenen sich in der Unternehmenspraxis dazu am besten Gespräche
mit dem Vorgesetzten sowie Supervisionen im Team. Diese drei Stufen lassen sich unter dem
Begriff der „Bildungsevaluation“ zusammenfassen.
Die größte Herausforderung liegt in der Messung des Beitrags am Geschäftserfolg, den eine
Personalentwicklungsmaßnahme bei einem Mitarbeiter gebracht hat. Dies erfolgt in der vierten
Stufe. Der Return-on-Investment lässt sich schwer in Erlös- und Ertragssteigerungen messen.
Hilfreich sind hier Kennzahlen wie etwa:
▪ Können Prozesse effektiver gestalten werden?

▪ Kann eine höhere Arbeitsqualität erreicht werden?
▪ Gibt es ein einheitliches Verständnis über die Unternehmenswerte?
Diese vierte Stufe lässt sich unter dem Begriff des „Bildungscontrollings“ zusammenfassen, un-
ter dem eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle aller Personalentwicklungsmaß-
nahmen zu verstehen ist, die sich insbesondere auf den Aufwand und den Ertrag einzelner
Maßnahmen bezieht (Münch, 1995, 134 f.).
Instrumente einer systematischen Bildungsevaluation bei der

Stadtwerke München GmbH
Die Stadtwerke München GmbH (SWM) handeln nach dem Grundsatz, nachhaltige Ergebnisse zu
erzielen und dauerhaft Werte zu schaffen. Dies lässt sich nur mit qualifizierten und leistungsbe-
reiten Mitarbeitern erreichen. Die arbeitsmarktpolitischen und demografischen Rahmenbedin-
gungen werden zur Folge haben, dass der Unternehmenserfolg in zunehmendem Maße von
der Fähigkeit abhängt, Wissen in das Unternehmen zu holen, es zu erhalten, zu entwickeln und
426
effizient einzusetzen. Ein systematisches und effizientes Kompetenzmanagement ist deshalb

ein wesentliches Element modernen Personalmanagements und in der Wissensgesellschaft ein
wettbewerbsrelevanter Erfolgsfaktor.
Nach- und werthaltig sollen deshalb auch die in Bildungsmaßnahmen vermittelten Inhalte sein.
Ob und wie es gelingt, zukunftsorientiert, zielgerichtet und kostenorientiert in den Erhalt und
Ausbau von Qualifikationen in strategisch relevanten Bereichen zu investieren, macht ein Bil-
dungscontrolling transparent.
Bildungscontrolling bei den SWM wird in vier Schritten realisiert:
▪ Bildungsbedarf ermitteln,
▪ Maßnahmen durchführen,
▪ Lern- und Transfererfolg messen sowie
▪ Kosten-Nutzen-Betrachtung.
Diese vier Schritte werden entlang des im ersten Teil vorgestellten Prozesses einer strategi-
schen Personalentwicklung systematisch umgesetzt. Während die Ableitung der Qualifizie-
rungsschwerpunkte aus der Unternehmens- beziehungsweise der Personalstrategie schon seit
Jahren gängige Praxis ist, ist ein Verfahren, die Effizienz und Effektivität der Weiterbildung auf-
zuzeigen, noch nicht flächendeckend etabliert.
Mittelfristige Qualifizierungsschwerpunkte und -bedarfe werden bei den SWM im Rahmen der
Personalplanung im dritten Quartal eines jeden Geschäftsjahres in bereichsspezifischen Ge-
sprächsrunden zwischen Führungskraft und Personalmanager erörtert. Zu diesem Zeitpunkt
geht es weniger um konkrete Trainings oder Seminare, sondern um Themenschwerpunkte wie
beispielsweise um Projektmanagementkenntnisse als Lernbedarfe. Durch die Zusammenfüh-
rung dieser bereichsspezifischen Bedarfe ergibt sich der SWM-weite Bildungsbedarf, der mit der
Geschäftsführung abgestimmt wird. Auf dieser Basis erfolgt die Kosten- und Budgetplanung
der Bereiche.
In einem kaskadierenden Verfahren werden anschließend Zielvereinbarungsgespräche geführt.

So wird sichergestellt, dass die strategischen und operativen Unternehmensziele bis auf die
Mitarbeiterebene heruntergebrochen werden. Nachdem im Rahmen der Planungsgespräche
der grundsätzliche Qualifikationsbedarf für den Bereich bereits ermittelt wurde, geht es hier
darum, Maßnahmen für den einzelnen Mitarbeiter zu konkretisieren, etwa im Themenbereich
des Projektmanagements sich auf das Projektcontrolling zu fokussieren. Führungskraft und
Mitarbeiter legen gemeinsam fest, was der Mitarbeiter können beziehungsweise wissen soll
und wie er sich dieses Wissen aneignen kann.
427
Die Basis hierfür ist das SWM Kompetenzmodell. Auf Grundlage dieses Modells, das gleichzeitig
auch für alle anderen Personalentwicklungsinstrumente eingesetzt wird, wird ein Bewertungs-
raster zu Grunde gelegt, anhand dessen alle Bewerber individuell beurteilt werden (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Übersicht der unternehmensweiten Kernkompetenzen der SWM
Führungskraft und Mitarbeiter treffen eine Lernzielvereinbarung für das laufende und kom-
mende Jahr. Nach dem Mitarbeitergespräch meldet sich der Mitarbeiter zu geeigneten Trainings
an.
Ziel: Evaluation
Der Schritt nach der Realisierung der auf diese Weise ermittelten bedarfsorientierten Personal-
entwicklungsmaßnahmen der systematischen Personalentwicklung ist die Evaluation. Bei der
SWM wird dazu das Kirkpatrick-Modell als Grundlage genutzt. Dabei wird der Schwerpunkt auf
der Ermittlung der Stufe eins „Zufriedenheit“ für die Trainings und Seminare aus dem SWM-
Bildungsprogramm gelegt. Im Anschluss an jede Personalentwicklungsmaßnahme erhält jeder
Teilnehmer einen Fragebogen. Schwerpunktmäßig bewerten die Teilnehmer so die Trainingsun-
terlagen und -methoden, die fachliche und soziale Kompetenz des Trainers sowie Rahmenbe-
dingungen wie Verpflegung und Unterkunft.
Die Stufen „Lernen“, „Transfer“ und „Erfolg“ werden ansatzweise eingesetzt, finden jedoch bis-
her noch nicht in einer ausgereiften Form statt. Zwar werden Lernziele beschrieben, aber nicht
428
mit messbaren Kriterien versehen. Transfervereinbarungen werden derzeit nur in Ausnahmefäl-

len getroffen. Die Praxis zeigt: Wenn die Lernziele nicht im Rahmen des Mitarbeitergesprächs
festgelegt und damit auch nicht im Formular Mitarbeitergespräche vereinbart werden, erhält
der Personalbereich in der Regel davon auch keine Kenntnis. Da die Mitarbeitergespräche noch
ohne Unterstützung durch einen elektronischen Work Flow ablaufen, gibt es keine systema-
tische Erfassung, keine schnelle Auswertungsmöglichkeit und wenig Transparenz (Wegerich,
2013, 158 ff.).
Seit einiger Zeit befasst sich das Personalcontrolling damit, ein systematisches und standardi-
siertes Verfahren zu entwickeln, das alle vier Stufen nach Kirkpatrick umfasst. Um eine hohe
Akzeptanz bei den Führungskräften zu erreichen, sollte das Verfahren möglichst wenig zusätz-
lichen bürokratischen Aufwand erzeugen. Da in der Regel jeder umfassenderen Personalent-
wicklungsmaßnahme ein Auftragsklärungsgespräch voraus geht, bei dem Personalentwickler
und Führungskraft im Detail besprechen, was der Mitarbeiter nach der Maßnahmen können
soll, setzt der künftige Standard hier an. Im Kern geht es darum, bei der Auftragsklärung für alle
Stufen nach Kirkpatrick messbare Kriterien zu definieren, Messzeitpunkte festzulegen und sich
auf die Methodik zur Datenerhebung zu verständigen (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Datenerfassungsplan für Messung auf den Stufen 1 bis 4
429
Evaluation beim Qualifizierungsprogramm „Talentmanagement“
Nach einem qualitativen Benchmark wurde der Personalbereich umstrukturiert und inhaltlich
auf dem Grundgedanken des ganzheitlichen Talentmanagements neu ausgerichtet. Das ganz-
heitliche Talentmanagement der SWM stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Alle Leistungen
und Angebote – von lebensphasenorientierter Personalpolitik, Betrieblichem Gesundheitsma-
nagement, Aus- und Weiterbildung, bis hin zu Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Pri-
vatleben – sind konsequent an der Personalstrategie ausgerichtet. Alle Personalprozesse sind
an die neue Struktur angepasst und auf Übereinstimmung mit dem Talentmanagementansatz
überprüft worden.
Um die Beschäftigten im Personalbereich für den neuen Ansatz zu sensibilisieren und ihn ver-
ständlich zu machen, ist ein Entwicklungsprogramm mit wissenschaftlicher Begleitung konzi-
piert und aufgesetzt worden. Ziel des Programms ist es, im Personalbereich ein einheitliches
Verständnis von ganzheitlichem Talentmanagement herzustellen und dieses nachhaltig im Per-
sonalbereich zu verankern.
Neben einem grundlegenden Überblick über Themen und Phasen des Talentmanagements sol-
len die Teilnehmer auch die Bedeutung der Leistungen und Angebote des Personalbereichs für
die einzelnen Phasen sowie den Beitrag des Personalbereichs und seiner Mitarbeiter zum Kon-
zernerfolg verstehen. Darüber hinaus soll die Maßnahmen zu einer besseren Zusammenarbeit
und Vernetzung innerhalb des Personalbereichs beitragen.
Rund 70 Mitarbeiter aus dem Personalbereich durchlaufen das Entwicklungsprogramm, das sich
aus 14 zweitägigen Modulen zusammensetzt. Das Programm läuft über ein Jahr und ist so kon-
zipiert, dass sich wissenschaftliche Inhalte und Praxiserfahrungen ergänzen. So führt beispiels-
weise ein Wissenschaftler in das jeweilige Schwerpunktthema ein und stellt den Stand der For-
schung zu seinem Fachgebiet dar. Eine Führungskraft oder ein Experte aus dem Personalbereich
vermittelt, wie die Umsetzung in die SWM-Praxis erfolgt.
Das Evaluationskonzept umfasst in diesem Zusammenhang die Stufen eins bis drei. Dabei
werden sowohl der Zufriedenheits- als auch der Lernerfolg bei jedem Teilnehmer pro Modul
gemessen.
▪ Der Lernerfolg, den das gesamte Programm leistet, wird über eine Gruppenpräsentation
am Ende des Programms festgestellt. Während die Befragung nach jedem Modul die Selbst-
einschätzung der Teilnehmer widerspiegelt, wird die Abschlusspräsentation von dem Lei-
ter des wissenschaftlichen Teils sowie einem Leiter erster Ebene aus dem Personalbereich
eingeschätzt und bewertet. Eine ursprünglich angedachte Einzelprüfung ist in diesem Fall
mitbestimmungsrechtlich nicht durchsetzbar.
430
▪ Die Lern- und Transferziele wurden vor Beginn des Programms von einer Arbeitsgruppe ope-
rationalisiert, die sich aus Experten aus den Bereichen Personalentwicklung, Weiterbildung
und Personalcontrolling zusammensetzte. Die Schwerpunkte liegen auf dem Verständnis
und der Bedeutung der Themen des jeweiligen Moduls für das Talentmanagement. Um die
Befragungen auf ein Minimum zu reduzieren, wurden die Stufen eins und zwei zusammen-
gefasst. Die Teilnehmer werden zu jedem Modul online befragt. Wenn Module zeitlich rasch
aufeinander folgen, werden beide Module in einer Befragung abgedeckt.
▪ Die Abschlusspräsentation findet etwa sechs Wochen nach dem letzten Modul statt. Pro
Staffel präsentieren bis zu fünf Gruppen ein selbst gewähltes Thema, das mindestens drei
Schwerpunkte aus dem Programm beinhalten muss. Die Gruppen sollen sich zudem mög-
lichst heterogen zusammensetzen. Bewertet wird die Gruppe als Ganzes. Falls gewünscht,
erhalten die einzelnen Gruppenmitglieder vom Leiter des wissenschaftlichen Teils, der alle
Module begleitet, ein persönliches Feedback zu ihrer Leistung.
Da die Teilnehmer aus unterschiedlichen Abteilungen kommen, unterschiedliche fachliche Hin-

tergründe mitbringen und unterschiedliche Tätigkeitsschwerpunkte haben, war ein Verfahren
für die Messung des Transfers schwer zu finden. Es konnten keine einheitlichen Kriterien für
die Messung identifiziert werden. Schließlich wurde ein zweiteiliger Fragebogen entwickelt. Der
erste, allgemeine Teil hebt auf die Rolle des Mitarbeiters aus dem Personalbereich und Schnitt-
stellen in den Arbeitsabläufen ab. Im zweiten Teil schätzen die Teilnehmer ein, wie sich ihre Rolle
beziehungsweise ihre Haltung durch das Qualifizierungsprogramm verändert hat.
Die Erhebung läuft in zwei Schritten: Vor Beginn des Programms erhalten die Teilnehmer den
ersten Teil des Fragebogens (Nullmessung). Etwa sechs Monate nach Ende des Programms (also
knapp zwei Jahre später) füllen sie den ersten Teil noch einmal aus und zusätzlich den zweiten
Teil. Die Ergebnisse werden sowohl hinsichtlich der Unterschiede zwischen den Vorher-Nachher-
Werten, als auch durch den Vergleich der Bewertung der Gruppen analysiert.
Auf eine Evaluation der Stufe vier wird bewusst verzichtet. Die Umstrukturierung des Personal-
bereichs geht zum einen nicht auf einen kostenorientierten, sondern auf einen qualitativen
Benchmark zurück, und zum anderen sind Abteilungen, Prozesse und Aufgaben umfassend neu
geordnet und ausgerichtet worden. Es gab weder ein konkret beziffertes Einsparvolumen noch
lagen Werte vor, anhand derer eine verbesserte Effizienz hätte nachgewiesen werden können,
wie etwa die Bearbeitungsdauer einer Bewerbung.
Zudem denken bisher in kaum einem Unternehmen weder die Personaler noch die Führungs-
kräfte bei Qualifizierungsmaßnahmen an messbare Ziele und Kriterien im Hinblick auf die Stufen
zwei und drei. Da bei den SWM-Trainings und Personalentwicklungsmaßnahmen Finanzziele
nicht unmittelbar im Vordergrund stehen, fehlt für eine Kosten-Nutzen-Betrachtung oder die
Ermittlung eines Return-on-Investment (ROI) oft die Basis.
431
Fazit und Lessons Learned
Personal- und Bildungscontrolling kommt zunehmend eine große Bedeutung zu, da auch im
Rahmen der Unternehmensbewertung eine Messung des intellektuellen Kapitals im Unterneh-
men immer wichtiger wird. Dabei gilt es zu beachten, dass ein reiner Kennzahlenvergleich immer
schwierig ist, da sich in der Praxis häufig zeigt, dass die Vergleichsbasis unterschiedlich sein kann.
Aus den Praxiserfahrungen bei der SWM lassen sich folgende Lessons Learned zusammenfassen:
▪ Vor Beginn der Maßnahme muss ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch zwischen Auf-
traggeber und Personalentwickler stattfinden.
▪ Beide Seiten müssen sich bei der Auftragsklärung darauf verständigen, was auf welcher
Stufe wie gemessen wird, um spätere Akzeptanzprobleme zu vermeiden (das Datenerfas-
sungsblatt soll vollständig ausgefüllt vorliegen).
▪ Die Formulierung der Ziele und die Definition messbarerer Kriterien sind sehr zeitintensiv.
▪ Bei Trainings und Seminaren, die nicht mit einer Prüfung abschließen, kommt als Methode
zur Datenerhebung für die Stufe „Lernen“ fast ausschließlich eine quantitative Erhebung in
Frage.
▪ Befragungen sollten online durchgeführt werden können, sonst ist mit einem hohen manu-
ellen Aufwand für die Datenerfassung zu rechnen.
▪ Das beschriebene Verfahren ist sinnvoll, wenn eine Maßnahme unter (weitgehend) stabilen
Rahmenbedingungen regelmäßig durchgeführt wird und von strategischer oder besonderer
operativer Relevanz ist.
▪ Alle erforderlichen Methoden müssen für alle Stufen vor Beginn der Maßnahme definiert
und alle damit zusammenhängenden Instrumente wie Fragebögen fertig gestellt und ein-
satzbereit sein.
▪ Harte Daten sind schwer zu ermitteln. Einflussfaktoren sind nicht einfach zu isolieren.
▪ Für eine flächendeckende Einführung sollte man die Erreichung des Lern- und Transfer-
erfolgs nicht auf der Basis von Einzelzielen, sondern insgesamt durch die Teilnehmer und
gegebenenfalls auch durch die Führungskräfte auf einer Skala (0 Prozent bis 100 Prozent)
einschätzen lassen.
▪ Elektronisch unterstützte Work Flows erleichtern die Evaluation und erhöhen die Beteili-
gung. Erhobene Daten müssen strukturiert in ein Business Warehouse überführt werden,
damit Auswertungen und Vergleiche über einen längeren Zeitraum möglich sind.
Abschließend lässt sich festhalten, dass ein Bildungscontrolling die Ausrichtung des Weiterbil-
dungsangebots an den strategischen und operativen Unternehmenszielen sicherstellt und den
zielgerichteten Mitteleinsatz aufzeigt. Ziel sollte es sein, mindestens die Stufen eins bis drei
des Kirkpatrick-Modells zu realisieren, um den Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen
aufzeigen zu können.
432
Literatur
Becker, M. (2009): Personalentwicklung, 5. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Bröckermann R./Müller-Vorbrüggen M./Witten E. (Hg.) (2007): Qualitätskonzepte im Personal-

management, Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Häring, K. (2003): Evaluation der Weiterbildung von Führungskräften, Anspruch und Realität
des Effektivitätscontrolling in deutschen Unternehmen, Wiesbaden: Gabler Verlag
Kirkpatrick, D. L./Kirkpatrick, J. D. (2006): Evaluating Training programs: the four levels, Third
edition, San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc.
Müller-Stewens G./Lechner C. (2011): Strategisches Management, 4. Auflage, Stuttgart:

Schäffer-Poeschel
Münch, J. (1995): Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmens-

führung, Bielefeld: W. Bertelsmann
Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (Hg.) (2008): Moderne Personalentwicklung, Mitarbeiter-

potenziale erkennen, entwickeln und fördern, 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler Verlag
Wegerich, C. (2007): Top-Performance in der Personalbildung, in: Bröckermann R./Müller-

Vorbrüggen M./Witten E. (Hg.): Qualitätskonzepte im Personalmanagement – Grundlagen und
Fallbeispiele, Stuttgart, 269‒284
Wegerich, C. (2013): Handbuch Traineeprogramme, Stuttgart: Schäffer-Poeschel
Wegerich, C. (2011): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Auflage, Weinheim: Wiley
Internetlinks
www.swm.de/privatkunden/karriere.html
www.4managers.de/management/themen/balanced-scorecard/
www.bildung-controlling.de/
433
Einführung und Steuerung von

Personalentwicklungsprozessen in der Weiterbildung
Annette Rudat, Spezialistin

im Center of Expertise
Kompetenz- und Nachfolge-
management, AkzoNobel
Deutschland, AkzoNobel
Service GmbH, Hannover
Eine Betrachtung der Entwicklung der Personalabteilungen zeigt, dass in den letzten zehn
Jahren der Trend zur Umsetzung des HR-Business-Partner-Modells zu verzeichnen ist. Des
Weiteren wird zunehmend vom Personalbereich gefordert, seinen Beitrag zum geschäftli-
chen Unternehmenserfolg nachzuweisen. Im Rahmen von Effizienzinitiativen muss auch der
Personalbereich oft seinen Beitrag leisten. Der folgende Artikel zeigt auf, wie vor dem Hin-
tergrund der Umsetzung des HR-Business-Partner-Modells Prozesse der Personalentwick-
lung effizient eingeführt und die Grundlagen für ein Reporting und somit zur Steuerung der
Kosten gelegt werden können.
Neue Herausforderungen für die Personalabteilungen
Vor dem Hintergrund schneller wirtschaftlicher Veränderungen und der damit einhergehenden
konjunkturellen Schwankungen wächst der wirtschaftliche Druck auf Unternehmen stetig.
Dabei stellt sich jedes Unternehmen die Frage, welche Investitionen in der Zukunft getätigt
werden sollen und welchen Beitrag die jeweilige Investition zum Unternehmensergebnis leistet.
Des Weiteren ist in Deutschland der Trend von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft
zu beobachten: Somit werden gut qualifizierte Mitarbeiter ein Wettbewerbsfaktor für Unter-
nehmen, um auf dem Markt bestehen zu können (vgl. Hasebrook, 2004), was gleichzeitig die
Diskussion der Investitionen in die Kompetenzen und das Wissen der Mitarbeiter weiter in den
Mittelpunkt rückt (vgl. Kromrei, 2006).
Ferner nimmt in den letzten Jahren der wirtschaftliche Druck auf die Personalabteilungen zu.
So war in der Vergangenheit die Personalarbeit durch Kontinuität geprägt und die Betrachtung
bzw. Optimierung von HR-Prozessen spielte eher eine untergeordnete Rolle. Oft sind Personal-
administrationsprozesse nur auf einen Standort konzentriert und über Jahre hinweg unverän-
derlich (vgl. Gontrad, 2006). Mittlerweile wirken Kostenzwänge zunehmend auch auf Personal-
434
Einführung und Steuerung von Personalentwicklungsprozessen in der Weiterbildung
abteilungen und die Erwartungen haben sich deutlich verändert: So sollen Personalabteilungen
nun
▪ strategische und steuernde Partner sein (vgl. Olesch, 2012),

▪ aussagefähige Kennzahlen vorlegen und ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg transpa-
rent machen (Schönenberg, 2010) sowie
▪ ihren Beitrag zu Kostensenkungen leisten (Blume, 2006).
So stellte Cap Gemini in seinem HR-Barometer 2011 folgende zukünftige Handlungsfelder im HR-
Umfeld fest (vgl. Cap Gemini 2011):
▪ Standardisierung und Verbesserung der HR-Prozesse,

▪ Optimierte IT-Systeme,
▪ Organisationsdesign und -entwicklung.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personalbereiche diametralen Herausforderungen

ausgesetzt sind: Einen höheren Wertbetrag bei sinkenden Budgets und weniger Ressourcen zu
liefern und dies auch in aussagekräftigen Kennzahlen belegen zu können (vgl. Schönenberg,
2010).
Insbesondere vor dem wachsenden Kostendruck stehen regelmäßig Budgets des HR-Bereiches
auf dem Prüfstand. Umso wichtiger ist es für Unternehmen herauszufinden, welche Investition
im Bereich der Personalentwicklung und insbesondere bei den Fortbildungsbudgets rentabel ist.
Doch um den Wertbeitrag von Personalentwicklungsmaßnahmen darlegen zu können, bedarf
es einer systematischen Erfassung von personalentwicklungsrelevanten Daten. „No reporting,
no investment“ (vgl. Meier/Kramer/Springer, 2006) fasst die Notwendigkeit der Messung von
Personalentwicklungsmaßnahmen hervorragend zusammen. Um eine zuverlässige Aussage
über nachhaltigen Nutzen und über den Beitrag zu den Unternehmenszielen von Personal-
entwicklungsmaßnahmen machen zu können, muss ein zuverlässiges Reporting aufgebaut

werden, um zukünftige Investitionen in den Personalentwicklungsmaßnahmen, insbesondere
im Bereich „Learning“, zu rechtfertigen.
HR-Organisation als Voraussetzung für einheitliche

Weiterbildungsprozesse
AkzoNobel ist ein weltweit führender Hersteller von Farben und Lacken und ein bedeutender
Produzent von Spezialchemikalien. Der Hauptsitz des Unternehmens ist in Amsterdam, Nieder-
lande. AkzoNobel beschäftigt rund 50.000 Mitarbeiter in über 80 Ländern.
435
Für die neun größten Länder, in denen AkzoNobel tätig ist, wurde beschlossen ein Projekt zu
starten, welches die komplette Reorganisation der lokalen HR-Bereiche umfasste. Für Deutsch-
land bedeutete dies mit Start im Jahr 2010 eine Entwicklung von einer lokalen, standort-
orientierten Ausrichtung der HR-Arbeit hin zu einer Zentralisierung der personalwirtschaftlichen
Aktivitäten. Aus lokalen Personalabteilungen wurde eine Zentralorganisation für Deutschland
geschaffen. In Anlehnung an das „Drei-Säulen-Modell“ von Dave Ulrich (vgl. Ulrich, 1996) wurde
in der ersten Hälfte des Jahres 2012 die neue HR-Organisation bestehend aus folgenden Rollen
bzw. Abteilungen implementiert:
▪ HR-Business-Partner: Sie beraten und unterstützen die Führungskräfte hinsichtlich aller

geschäfts- und führungsspezifischen Personalthemen und sind Ansprechpartner für die lo-
kalen Betriebsräte und Sprecherausschüsse. Sie sind das „Gesicht und der Single-Point-of-
Contact der Personalabteilung“ zu den Fachbereichen und den Führungskräften. Als fachli-
che Generalisten werden sie bei den HR administrativen Prozessen durch das Shared Service
Center und bei Spezialthemen durch die Center of Expertise unterstützt. Darüber hinaus
repräsentieren sie in der funktionalen Organisation die Interessen der HR-Organisation bei
der Strategieumsetzung.
▪ Shared Service Center: Es bietet Service und Unterstützung für die gesamte Organisation
und besteht aus folgenden Abteilungen: Die Personalbetreuung ist Ansprechpartner für
alle Mitarbeiter hinsichtlich persönlicher Fragen. Der Bereich HR-Services führt die HR-Un-
terstützungsprozesse aus, u. a. in den Bereichen: Entgeltadministration und -abrechnung,
Altersvorsorge, Trainingsadministration, HR-IT.
▪ Center of Expertise: Sie bestehen aus Spezialisten. Diese entwickeln, implementieren und
überarbeiten HR-Instrumente, Prozesse und Richtlinien zur Unterstützung der Geschäfte.
Es wurden zwei Center of Expertise eingeführt: Compensation und Benefits sowie Kompe-
tenz- und Nachfolgemanagement. Das CoE-Kompetenz- und Nachfolgemanagement hat
Richtlinienkompetenz für die Themen Ausbildung, Weiterbildung, Personalentwicklung und
Rekrutierung.
▪ Steuerung und Planung: Diese Abteilung wurde ergänzend zum Drei-Säulen-Modell einge-
führt. Sie ist verantwortlich für Strategie und Governance im HR-Bereich, die Projektsteue-
rung in der Aufbauphase sowie das Personalmarketing für AkzoNobel in Deutschland (vgl.
Abb. 1).
436
Abb. 1: HR-Organisation von AkzoNobel in Deutschland
In der Blueprinting-Phase der neuen Organisation wurden für jeden Bereich die Kernprozesse
identifiziert. Die zu beschreibenden und im Ergebnis standardisierten Prozesse sollten folgende
Kriterien erfüllen (vgl. Blume, 2006):
▪ Periodizität: Periodische Gleichverteilung des Prozesses, Belastungsspitzen sind planbar und

kommen selten vor.
▪ Häufigkeit: Der Prozess kommt häufig vor.
▪ Variabilität: Die Prozessabfolge ist gleich und Abweichungen sind sehr selten.
▪ Technologie: Der Prozess wird ganz oder in Teilschritten durch IT unterstützt.
▪ Sensibilität: Der Prozess kann von unterschiedlichen Mitarbeitern bearbeitet werden.
▪ Bearbeitungsdauer: Die Bearbeitungsdauer ist relativ kurz (wenige Stunden, Tage).
▪ Vollständigkeit in der Bearbeitung: Möglichst wenige Prozessbeteiligte können den Prozess
bearbeiten.
Im Laufe des Projektes wurden auch die Kernprozesse für den Bereich Personalentwicklung be-
schrieben. Die wesentliche Herausforderung hierbei war, aus den Best Practice der Vielzahl der
bisherigen lokalen Prozesse zu lernen und diese an die Aufgaben und Strukturen der neuen Or-
ganisation anzupassen. Eine Vereinheitlichung der Prozesse sollte dabei Effizienzpotenziale ge-
nerieren. Bei der Prozessbeschreibung wurde darauf geachtet, dass alle Prozessschritte eindeu-
tig beschrieben und klare Verantwortlichkeiten festgelegt wurden. Die Prozesse wurden durch
die Entwicklung von Formularen sowie die Einführung eines einheitlichen IT-Systems unterstützt.
437
Ziel für den Bereich CoE-Kompetenz- und Nachfolgemanagement war es im ersten Jahr, die Er-
gebnisse der Blueprinting-Phase zu implementieren und die Prozesse weiterzuentwickeln. Am
Ende des ersten Jahres sollten die Kriterien für exzellente Prozesse (vgl. Schönenberg, 2010) im
Bereich der Personalentwicklung erreicht werden.
Vorgehen bei der Implementierung der Prozesse
Bei der Einführung der Prozesse der HR-Organisation stand lokale Umsetzbarkeit und globale
Anschlussfähigkeit im Mittelpunkt. Bei AkzoNobel existieren weltweit gültige Konzernstandards
im Bereich Personalentwicklung, die auf Erreichung der Konzernstrategie ausgerichtet sind.
Diese Standards wurden bei der Implementierung in Deutschland mit umgesetzt.
Ein weltweit geltendes Kompetenzmodell beschreibt Verhaltensweisen, die von den Mitarbei-
tern erwartet werden, um einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Dieses ist aus den
Unternehmenswerten abgeleitet und in entsprechende Verhaltensanker operationalisiert. Das
Kompetenzmodell existiert in differenzierter Form für die unterschiedlichen Hierarchieebenen:
Topmanagement, Führungskräfte und Mitarbeiter (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Das Kompetenzmodell von AkzoNobel
Der Performance-&-Development-Dialog ist weltweit das zentrale Führungsinstrument und in-

kludiert zwei Schwerpunkte. Zum einen beinhaltet das Instrument den Aspekt der Zielsetzung
und -erreichung sowie eine Performance-Beurteilung, die auf Basis des Kompetenzmodells vor-
genommen wird. Zum anderen werden in diesem Gespräch Entwicklungsziele und -maßnahmen
vereinbart.
438
Aufbau eines deutschlandweiten Trainingskataloges
Im Rahmen des Vorhabens wurde erstmals ein einheitlicher deutschlandweit gültiger Trainings-
katalog aufgebaut, der den laufenden und den zukünftigen Trainingsbedarf der Mitarbeiter
und Führungskräfte deckt. Bei der Auswahl der Trainingsinhalte wurde das Kompetenzmodell
herangezogen. Somit wird ersichtlich, welches Training zur Entwicklung der jeweiligen Kom-
petenz beiträgt. Dies unterstützt die Mitarbeiter und die Führungskräfte bei der Auswahl von
Trainingsmaßnahmen im Performance-&-Development-Dialog.
Das CoE-Kompetenz- und Nachfolgemanagement entwickelte Standards, die eine hohe Trai-
ningsqualität sicherstellen:
▪ Definition von Kriterien, die ein gutes Training charakterisieren

▪ Beschreibung von Anforderungen an Trainerqualifikationen
▪ Strukturierte Auswahlprozesse von Trainern und Coaches
▪ Erstellung von entsprechenden Leitfäden und Checklisten
▪ Einführung von Beurteilungsbögen.
Mit der Entwicklung eines einheitlichen Verständnisses von Qualität im Trainingsbereich wurde
deutschlandweit die Grundlage für Messbarkeit und Benchmarking geschaffen.
Vor dem Hintergrund der definierten Qualitätskriterien und des Aufbaus eines deutschlandweit
gültigen Trainingskataloges wurden Lieferanten ausgewählt. Hierzu wurde ein strukturiertes
Ausschreibungsverfahren durchgeführt:
▪ Beschreibung des Leistungsumfangs,

▪ Sichtung und Bewertung der Angebote anhand der vorher definierten Anforderungskrite-
rien,
▪ Qualitätsorientierte Vertragsgestaltung durch Aufnahme von Qualitätskriterien und gemein-
samen Prozessbeschreibungen.
Durch die Bündelung der kaufmännischen Kompetenz im Bereich Personalentwicklung konnten

durch Verhandlung und Abschluss von entsprechenden Rahmenverträgen Kosteneinsparungen
in Höhe von ca. 15 Prozent erzielt werden, wobei die Qualität der Lieferantenleistungen defi-
niert und messbar gemacht wurden. Des Weiteren wurden Vereinbarungen getroffen, welche
die Erreichung der finanziellen Ziele des Konzerns unterstützen, wie zum Beispiel Zahlungsfris-
ten etc.
439
Optimierung der Prozessbeschreibungen
Während des ersten Jahres wurden die Prozessbeschreibungen regelmäßig an die realen Gege-
benheiten und gewonnenen Erfahrungen innerhalb der Landesorganisation angepasst. Darüber
hinaus wurde überprüft, ob weitere Aktivitäten in standardisierte Prozesse überführt werden
sollten. So wurden aus anfangs 15 am Ende des ersten Jahres 21 beschriebene Kernprozesse im
Bereich Personalentwicklung.
Sämtliche Prozessbeschreibungen sind für Mitarbeiter des HR-Bereiches zugänglich und trans-
parent. Insbesondere die Mitarbeiter der Personalbetreuung und die HR-Business-Partner sind
die Multiplikatoren zur Umsetzung der Prozesse. Sie kommunizieren die neuen Prozesse zu
den Mitarbeitern und Führungskräften und sind Informationsgeber hinsichtlich Qualität und
Optimierungsbedarf. Zusätzlich werden im Intranet den Mitarbeitern und Führungskräften ziel-
gruppengerecht Prozesse und Formulare zur Verfügung gestellt.
Insbesondere im ersten Jahr der Implementierung wurde auf die konsequente Umsetzung der
Prozesse im Bereich Personalentwicklung geachtet. Denn nur durch stetige Einhaltung der
Prozesse können tatsächliche Daten für ein Reporting erfasst und eine valide Datenbasis für
vergangene Aktivitäten aufgebaut werden, die als Grundlage für zukünftige Entscheidungen
herangezogen werden kann.
Bilanz nach einem Jahr
Bewertet man nach einem Jahr die Umsetzung der Personalentwicklungsprozesse anhand von
Kriterien exzellenter Prozesse ist folgendes Ergebnis zu verzeichnen: Durch eine offene und
konstruktive zielgruppengerechte Kommunikation wurde eine hohe Prozessqualität erreicht.
Dadurch dass die beschriebenen Prozesse auch im Arbeitsalltag umgesetzt werden, sind so-
wohl die Mitarbeiter aus dem Shared Service Center, die die Prozesse abwickeln, als auch die
internen Kunden (HR-Business-Partner, Personalbetreuer, Führungskräfte sowie Mitarbeiter)
mit den Prozessen vertraut, welches den Reifegrad der Prozesse in der Personalentwicklung
umfassend unterstützt. Durch die Bewertung der Prozesse nach den oben genannten Kriterien,
lassen sich Optimierungsmaßnahmen für die Zukunft definieren.
Um Personalentwicklungsprozesse zu steuern, bedarf es einer vollständigen und erfolgreichen

Implementierung. Nach den Erfahrungswerten lassen sich folgende Erfolgsfaktoren zusammen-
fassen:
▪ Bei der Auswahl der Prozesse ist darauf zu achten, dass die für die Erreichung der Unterneh-
mensziele relevanten Prozesse beschrieben werden. Sie sollten gekennzeichnet sein durch
eine angemessene Häufigkeit und eine hohe Kontinuität sowie eine geringe Durchfüh-
rungsdauer und eine vollständige Bearbeitung durch eine reduzierte Anzahl von Personen.
440
▪ Ein einheitliches IT-System, welches die Dokumentation und die Umsetzung der Prozesse
unterstützt, sollte implementiert sein bzw. werden. Dadurch wird eine valide Datenbasis
aufgebaut, auf deren Grundlage zukünftige Entscheidungen, insbesondere vor dem Hinter-
grund von Investitionen im Weiterbildungsbereich, getroffen werden können.
▪ Konzernstandards, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet sind, sollten in einem integ-
rierten Personalentwicklungssystem institutionalisiert werden.
▪ Die Schaffung einheitlicher Standards beschreibt die Qualität im Bereich Personalentwick-
lung und unterstützt die Messbarkeit.
▪ Bei der Implementierung von Prozessen ist insbesondere in der ersten Phase darauf zu ach-
ten, dass die gelebte Umsetzung und die Prozessbeschreibungen identisch sind. Aktivitä-
ten, die in der Praxis gelebt werden und die die oben genannten Kriterien erfüllen, sollten in
weiteren Prozessbeschreibungen dokumentiert werden.
▪ Die landesweite Bündelung der kaufmännischen Kompetenz generiert erhebliche Einspa-
rungspotenziale. Es empfiehlt sich, die Lieferanten und Schnittstellen aktiv mit in die Pro-
zesse einzubeziehen und deren Beitrag zum Prozesserfolg transparent zu machen.
▪ Eine offene Kommunikation mit den Stakeholdern – insbesondere den HR-Business-Part-
nern und Personalbetreuern – unterstützt den Prozessreifegrad und sichert eine gemein-
same Sprache innerhalb der Organisation.
Genauso gibt es bei der Implementierung nach unseren Erfahrungswerten aber auch Grenzen:
▪ Eine vollständige Umsetzung aller neu beschriebenen Prozesse im Bereich Personalentwick-

lung ist im ersten Jahr schwer zu erreichen, eine „Übungsphase“ ist einzurechnen.
▪ Die Kommunikation der neuen Prozesse bedarf eines größeren Zeitraums sowie einer Regel-
mäßigkeit und Konstanz.
▪ Ein umfassendes Change Management ist notwendig, um auch Kritikern den Mehrwert dar-
zustellen. Eine Überzeugung aller Beteiligten ist fraglich.
▪ Auch wenn ein hohes Maß an Standardisierung angestrebt wird, müssen lokale Anforderun-
gen, die vom Standard abweichen auch mit umgesetzt werden.
Nächste Schritte bei der nachhaltigen Implementierung
Die nächsten Schritte beinhalten den Aufbau eines ganzheitlichen Controllings von Personal-
entwicklungsmaßnahmen. Hierzu werden neben der weiteren qualitativen Überprüfung der
Trainings auch deren Kosten evaluiert und gesteuert. Als Vergleichsdatenbasis dienen die im
Einführungsjahr gesammelten Daten. Hierbei wird die Nachhaltigkeit von Maßnahmen in Bezug
auf das Verhalten der Mitarbeiter und den dadurch erbrachten Beitrag zum Unternehmens-
erfolg und zur Strategie ermittelt. Um dies zu unterstützen und um gezielte Investitionen im
Bereich Personalentwicklung zu rechtfertigen, wird ein Konzept zur Errechnung eines Return-
on-Investment entwickelt und implementiert. Somit wird der HR-Bereich den Anforderungen
gerecht, Investitionen zu begründen.
441
Des Weiteren werden Key Performance Indicators (KPI) definiert, anhand derer die Leistung des
HR-Bereiches gemessen werden kann. Diese KPIs werden in die Service Level Agreements für
den HR-Bereich aufgenommen. Mit diesen Maßnahmen erhöht die HR-Organisation ihre Effekti-
vität und ihre Effizienz und kann einen transparenten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Literatur
Blume, P./Gontrad, M. (2004): Einführung eines Shared Service Center für standardisierte
HR-Produkte, in: Scheer et. al (Hg.): Innovation durch Geschäftsprozessmanagement, Berlin:
Springer
Blume, P. (2006): HR Service Delivery Maturity Model, in: Kruppke, H./Otto, M./Gontrad, M. (Hg.)
(2006): Human Capital Management: Personalprozesse erfolgreich managen, Berlin/Heidelberg/
New York: Springer
Gontrad, M. (2006): Der Lebenszyklus im HR-Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Design,

Implementierung und Controlling, in: Kruppke, H. (Hg.) (2006): Human Capital Management:
Personalprozesse erfolgreich managen, Berlin/Heidelberg/New York: Springer
Hasebrook, J. (2005): Bildungs- und Prozesscontrolling, in: Ehlers, U.-D./Schenkel, P. (Hg.) (2005):
Bildungscontrolling im E-Learning: Erfolgreiche Strategien und Erfahrungen jenseits des ROI,
Berlin/Heidelberg/New York: Springer
Kromrei, S. (2006): Zur Bedeutung und Praxis von Kompetenzmodellen für Unternehmen, in:
Müller-Vorbrüggen, M. (Hg.) (2006): Personal- und Organisationsentwicklung, Band 3, Mün-
chen/Mering: Hampp
Meier, C./Kraemer, W./Sprenger, P. (2006): Zur Umsetzung von systematischem Bildungscontrol-

ling auf der Grundlage von Learning-Management-Systemen, in: Kruppke, H./Otto, M./Gontrad,
M. (Hg.) (2006): Human Capital Management: Personalprozesse erfolgreich managen, Berlin/

Heidelberg/New York: Springer
Olesch, G. (2013): Steering Partner statt Business Partner, in: Schwuchow, K./Gutmann, G. (Hg.)
(2013): Personalentwicklung 2013: Themen, Trends, Best Practice, Freiburg im
Breisgau: Haufe Verlag
Schönenberger, U. (2010): Prozessexzellenz im HR Management, Professionelle Prozesse mit

dem HR Maturity Model, Berlin/Heidelberg: Springer
Ulrich, D. (1996): Human Resource Champions, Boston: Harvard Business Review Press
Internetlink
www.de.capgemini.com/news/hr-barometer-2011
442
Qualitätssicherung im betrieblichen Bildungsmanagement
Qualitätssicherung im betrieblichen
Bildungsmanagement
Anne Dreyer, Referentin

Bildungsmanagement,
TÜV SÜD Akademie GmbH,
München
Wie kann man Bildungsprozesse in den Unternehmen steuern und lenken? Und wie kann
man dabei eine möglichst hohe Qualität und eine direkte Anbindung an die Unterneh-
mensziele erreichen? Das sind die zentralen Fragen des betrieblichen Bildungsmanagements.
Lösen kann man sie nur, wenn man das Thema Bildung tatsächlich als Gegenstand eines
Managementsystems begreift und aufbaut. Orientierung für die zu schaffenden Prozesse
und Strukturen bietet das in diesem Beitrag vorgestellte Qualitätsmodell des Deutschen
Bildungspreises.
Betriebliche Bildung ist Aufgabe des Unternehmens
Das zentrale Motiv für die Weiterbildung ist die Qualifizierung der Mitarbeiter für den Umgang
mit neuen Techniken und die Sicherung des Fachkräftebedarfs (Weiß, 1990). Da sich das Ar-
beitsfeld laufend weiterentwickelt und die Anforderungen des Marktes sich dynamisch ändern,
benötigt jeder Mitarbeiter nach der Erstausbildung regelmäßige Weiterbildung, um seinen Wis-
sensstand zu halten, auf den neuesten Stand der Technik und Forschung zu bringen oder neue
Erkenntnisse und Fähigkeiten hinzufügen.
Betriebliche Bildung umfasst nach Fredrich alle zielgerichteten Maßnahmen, Instrumente und
Verfahren, die zu Verhaltensänderungen der Mitarbeiter führen, sei es durch Vermehrung des
Wissens und/oder durch Veränderung von Wissen und Einstellungen. (Fredrich, 2003). In der
betrieblichen Bildung stehen also Fähigkeiten und Kenntnisse im Fokus, die zur Erbringung der
Arbeitsleistung direkt, in einer möglichen erweiterten Betrachtung auch indirekt, beitragen, die
„primär auf die Bewältigung betrieblicher Anforderungen gerichtet sind“ (Diesner, 2008). Es sind
beruflich relevantes Wissen und Inhalte zur Förderung menschlichen Verhaltens in Sach-, Sozial-
und Selbstkompetenzen (Bünger, 2009).
In Unternehmen wird Bildung heute als entscheidender Beitrag zur Wertschöpfung gesehen
und soll damit im wirtschaftlichen Kontext nutzbar gemacht werden. Mehr Bildung soll den
Mitarbeiter immer bei der praktischen Arbeit unterstützen. Das Unternehmen sichert damit sei-
443
nen Fortbestand. Investition in betriebliche Weiterbildung ist eine Investition in die Mitarbeiter.
Bildung ist in der Regel immer auch mit Kosten verbunden. Im Zuge der Debatte zum Bildungs-
controlling besteht daher immer stärker die Notwendigkeit, die Erfolge der Bildungsaktivitäten
und den Beitrag der Maßnahmen zum Unternehmenserfolg darzustellen und nachzuweisen.
Die Bildungsaktivitäten sollen direkt zur Umsetzung der Unternehmensziele beitragen, um die
Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Das Ziel betrieblicher Lernprozesse muss es
deshalb sein, das Gelernte an den Arbeitsplatz zu übertragen und auf konkrete Fragestellungen
anzuwenden. Es ermöglicht jedoch auch, dass Bestehendes in Frage gestellt und Suchprozesse
nach (besseren) Alternativszenarien initiiert werden. Lernen ist somit ein Vorgang im Unterneh-
men, der Reflexion ins System einblendet. Das Lernen der Mitarbeiter erlaubt dem Unternehmen
eine Rückkopplung mit sich selbst zur Optimierung der eigenen Entwicklungsoptionen (Gütl,
2006). Bildungsmanagement stellt damit eine funktional relevante Leistung für lernende Sys-
teme dar (Gütl, 2006). Umfassende Transfermöglichkeiten und der Austausch mit Vorgesetzten
und Kollegen über das Gelernte und den Bezug zu bestehenden Strukturen sind deshalb be-
sonders wichtig.
Bildungsmanagement ist jedoch heute auch aus anderen Gesichtspunkten für Unternehmen
entscheidend. Der demografische Wandel hat zu einer großen Sensibilität gegenüber Gesund-
heitsfragen am Arbeitsplatz geführt. Jedoch ist die körperliche Leistungsfähigkeit der Mitarbei-
ter nur eine Seite der Medaille. Das geistige Vermögen ist die andere, die ebenfalls langfristig
und mit Weitblick gesteuert werden sollte. Das gilt zum Beispiel auch für Nachfolgeplanung und
die Sicherung des Wissens ausscheidender Mitarbeiter. Nicht zuletzt profitiert ein Unternehmen
auch in der Öffentlichkeit und auf dem Arbeitsmarkt von großem Engagement für die Aus- und
Weiterbildung, indem gute Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter positiv auf die Arbeit-
gebermarke zurückstrahlen im Sinne des Employer Brandings.
Was managt Bildungsmanagement?
Zuerst ist zu klären, was beim Bildungsmanagement überhaupt gemanagt werden kann. Bil-
dung selbst, als innerer Prozess der Aneignung durch Lernende, kann nicht direkt gemanagt
werden (Müller, 2010). Lernen ist nicht von außen einlinig steuerbar (Faulstich, 1999). Das Bil-
dungsmanagement als interne Dienstleistung im Unternehmen steuert und unterstützt viel-
mehr Bildungsprozesse durch zielorientierte Leitung und die Bewirtschaftung knapper Ressour-
cen (Müller, 2010). Es geht um Regelungen der Rahmenbedingungen für betrieblich initiierte
und/oder finanzierte Lehr-/Lernprozesse (Bäumer, 1999) und das Organisieren von Lernkontex-
ten als Zyklus planenden Handelns von Bedarfsermittlung, über Vorbereitung, Durchführung,
Transfersicherung bis zur Erfolgskontrolle (Faulstich, 1999).
444
Das Bildungsmanagement umfasst alles, was mit betrieblichen Lernprozessen zusammenhängt,

berücksichtigt ökonomische Gestaltbarkeit, den Zusammenhang mit anderen Managementsys-
temen und die Erfolgsbedeutsamkeit (Gonschorrek, 2003). Es ist eine integrative Teilmenge des
allgemeinen Managements. In den Unternehmen ist der Stellenwert der strategischen Aufgabe
„Bildungsmanagement“ häufig noch nicht klar, das Thema noch nicht fest in Management und
Unternehmensleitung verankert. Die betriebliche Weiterbildung sollte als eigenständige Aktivi-
tät wahrgenommen werden, mit enger Verflechtung im Unternehmen. Nach dem Profit-Center-
Ansatz wird sie vom innerbetrieblichen Markt und den „Kunden“, also den Mitarbeitern, gesteu-
ert (Arnold, 1991).
Qualität in der betrieblichen Bildung
Die Qualität im Lehr-Lern-Prozess ist bei der Wissensvermittlung entscheidend. Damit betrieb-
liche Bildung jedoch tatsächlich Wirkung für das Unternehmen und den Mitarbeiter entfalten
kann, ist auch die Güte der organisationalen Rahmenbedingungen wichtig. Ein Management-
system für betriebliche Lernprozesse sollte deswegen folgende Aspekte berücksichtigen:
▪ Zielerreichung: Für die Bildungsaktivitäten müssen klare und nach Möglichkeit mess- oder
überprüfbare Ziele aufgestellt werden. Die betriebliche Bildung soll direkt zum Unter-
nehmenserfolg beitragen. Das bedeutet, dass die Bildungsziele direkt aus den Unterneh-
menszielen abgeleitet werden müssen.
▪ Bedarfsorientierung: Es müssen (genau die) Bildungsaktivitäten unternommen werden, die
für die Erreichung der Bildungsziele nötig sind. Das bedeutet, dass diese zum einem im Um-
fang richtig und passend dimensioniert sein müssen und zum anderen, dass die Inhalte so
ausgestaltet und didaktisch aufbereitet sind, dass sie die jeweilige Zielgruppe in der Mitar-
beiterschaft optimal erreichen und bei der Erfüllung ihrer Arbeitsleistung unterstützen. Das
heißt auch, dass das betriebliche Bildungsmanagement sowohl die betriebswirtschaftliche

Ausrichtung einbeziehen muss, als auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung tragen
soll.
▪ Kosten-Nutzen-Sensibilität: Bildungsmaßnahmen sind immer auch ein Kostenfaktor im
Unternehmen, vielfach kein unerheblicher. Deshalb muss das Bildungsmanagement genau
prüfen, welcher Nutzen zu welchem Aufwand erzielt wird und gegebenenfalls Angebot,
Planung und Organisation der Maßnahmen anpassen.
▪ Prozesseffizienz: Die Gestaltung und Abwicklung von Bildungsmaßnahmen ist ein umfang-
reicher Prozess mit vielen Stakeholdern und zahlreichen Schnittstellen. Deswegen ist es
besonders wichtig, dass er reibungsfrei und nach klaren Abläufen und Vorgaben umgesetzt
wird. Der Prozess sollte – soweit möglich und sinnvoll – standardisiert und nicht an Einzel-
personen des Bildungsmanagements gebunden sein.
▪ Ganzheitlichkeit: Bildungsmanagement muss ganzheitlich aufgefasst werden als Quer-
schnittsfunktion im Unternehmen. Die Aufgabe dieser Abteilung ist nicht nur die Organisa-
445
tion und Abwicklung von Seminaren. Vielmehr muss das Wissen der Mitarbeiter in das Zen-
trum der Überlegungen gerückt und analysiert werden, welche Bedeutung das Know-how
und die Erfahrungen der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg bedeuten. Die Umsetzung
kann dann zum Beispiel ein Seminar oder ein E-Learning sein. Es kann aber auch eine Wis-
sensdatenbank als sinnvoll erachtet werden, ein Mentoringprogramm entwickelt oder die
Nachfolgeplanung neu strukturiert werden.
▪ Nachhaltigkeit: Bildungsaktivitäten sollen zum Unternehmenserfolg beitragen. Bei dieser
Maßgabe wird deutlich, dass das Bildungsmanagement einen langfristigen Horizont haben
muss, denn es geht nicht um kurzzeitige Gewinnmaximierung, sondern um die langfristige
Sicherung der Geschäftsaktivität und Wettbewerbsfähigkeit.
Um diese Qualitätsziele und -vorgaben zu erreichen, benötigt das betriebliche Bildungsmanage-

ment einen umfassenden Rahmen, ein orientierendes System, das die einzelnen Komponenten
und die Kernprozesse vorgibt.
Der Prozess des Bildungsmanagements
Versteht man Bildungsmanagement zum einen als Managementsystem und zum anderen als
Prozess, liegt dem gesamten Ablauf im Wesentlichen der PDCA-Zyklus (Plan – Do – Check –
Act) zugrunde: Es werden Bildungsziele aufgestellt, die die Grundlage für die Planung und Um-
setzung konkreter Bildungsmaßnahmen bilden. Alle Maßnahmen werden evaluiert und über-
wacht. Die Erkenntnisse und Ergebnisse daraus fließen in die nächste Planungsrunde ein.
Zu diesem Grundgerüst kommen weitere Prozessschritte im Bildungskontext. So geht der Pla-

nung eine ausführliche Bildungsbedarfsanalyse voraus. Bei der Umsetzung spielen die Beratung
der Mitarbeiter sowie die interne und externe Abwicklung der Maßnahmen eine wichtige Rolle.
Bei der Evaluation geht es nicht nur um klassisches Controlling, sondern auch um den Transfer
des Wissens an den Arbeitsplatz. Außerdem ist die interne Kommunikation während des gesam-
ten Ablaufes sehr wichtig, um alle Informationen allen Beteiligten zugänglich zu machen und
positiv auf Stellenwert der Bildung und Lernmotivation einzuwirken. Zum Recruiting besteht
eine große Schnittstelle, da Fachkräftebedarf, der intern nicht gedeckt werden kann, vom Ar-
beitsmarkt rekrutiert werden muss und neue Mitarbeiter durch Bildungsmaßnahmen optimal ins
Unternehmen eingearbeitet werden können (vgl. Abb. 1).
446
Abb. 1: Ablauforganisation im Bildungsmanagement (Dreyer, 2013)
Qualitätsmodell für betriebliches Bildungsmanagement
Der Bildungsmanagementprozess ist Grundlage für das Qualitätsmodell des Deutschen Bil-
dungspreises. Wenn man unter Qualität versteht, dass ein Produkt oder ein Prozess fehlerfrei
ist und den Anforderungen entspricht (Hermann/Fritz, 2011), bedeutet das im Bildungsmanage-
ment, dass alle Bildungs-, Organisations- und Unterstützungsprozesse fehler- und reibungsfrei
ablaufen und dass das Ergebnis (die Qualifikation der Mitarbeiter) die Anforderungen aus der
strategischen Planung und der betrieblichen Wirklichkeit abdeckt.
Der Qualitätsbegriff betrifft dabei unterschiedliche Aspekte (Münch, 1996):
▪ Inputqualität bezeichnet Bedingungen, die im Vorfeld erfüllt sein müssen, damit eine hohe
Qualität in der Weiterbildung erzielt werden kann,
▪ Durchführungsqualität bezieht sich auf die einzelne Maßnahme und
▪ Output-Qualität betrifft das Endergebnis, das Resultat oder die bewirkte Veränderung.
Das Bildungsmanagement muss versuchen, die Rahmenbedingungen in allen drei Bereichen so

anzulegen, dass hohe Qualität erreicht werden kann.
447
Bei der Entwicklung des Modells wurden gängige bestehende Modelle und Konzepte aus den
Bereichen Qualitätsmanagement und Bildung untersucht, zum Beispiel
▪ die ISO 9000-Reihe,

▪ die ISO 29990,
▪ das DVWO-Modell oder
▪ CLIP.
Alle beschreiben verschiedene Schwerpunktfelder und geben unterschiedliche Inhalte auf un-
terschiedlichen Niveaus vor. Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises versucht, die
wichtigsten Felder aus allen Ansätzen zusammenzufassen (Dreyer/Nowak, 2012) und operatio-
nalisiert sie in einem Fragebogen. Dieser bildet die Grundlage für die Selbstauskunft der bewer-
benden Unternehmen und generiert darüber hinaus jedes Jahr eine Datenbasis zum Stand des
betrieblichen Bildungsmanagement in Deutschland. Die bewerbenden Unternehmen geben an,
zu welchem Grad sie die gestellten Anforderungen des Modells bereits erfüllen, und sie weisen
den einzelnen Fragepunkten eine Relevanz für den Erfolg des Bildungsmanagementsystems zu.
Grundlage des Qualitätsmodells ist der Prozessgedanke. Auch die drei großen Dimensionen des
Bildungsmanagements Strategie, Struktur und Leistungserbringung finden sich im Qualitätsmo-
dell des Deutschen Bildungspreises wieder (vgl. Abb. 2):
Abb. 2: 3-Säulen-Qualitätsmodell (Quelle: Deutscher Bildungspreis 2013, Dreyer/Nowak)
448
In der Revision 2013 des Modells wurden erstmals Kernbereiche definiert, die für die drei Säulen
besonders relevant sind. Zudem wurden Aspekte, die von den Bewerbern als „besonders rele-
vant“ oder als „nicht relevant“ eingeschätzt wurden, qualitativ hinterfragt und ausdifferenziert
oder aus dem Modell gelöscht.
Strategie
Während Weiterbildung im Unternehmen früher nur auf die praktische Durchführung von
Maßnahmen fokussiert war, gibt es heute einen „Ruf nach einer strategischen Einflussnahme“
(Diesner, 2008). Bildungsmanagement benötigt eine strategische Ausrichtung. Es soll die Unter-
nehmensstrategie reflektieren und zum Unternehmenserfolg beitragen (Loebe, 2003). Ange-
botsorientierter Kurs- und Seminarbetrieb ist nicht ausreichend, um Prozesse des lebenslangen
Lernens zu initiieren und zu unterstützen (Loebe/Severing, 2008). Vielmehr müssen Kompeten-
zen langfristig und zielgerichtet aufgebaut werden unter Einbeziehung der geplanten und an-
tizipierten Unternehmensentwicklung. Die strategische Ausrichtung des Bildungs- und Talent-
managements ist Grundvoraussetzung für das Gelingen nachhaltiger Personalpolitik. Zur Säule
Strategie gehören
▪ die Bildungsbedarfsanalyse mit dem Mitarbeitergespräch,

▪ die Bildungsplanung,
▪ das Controlling,
▪ die Transfersicherung,
▪ der flankierende Bereich der internen Kommunikation und
▪ die Schnittstelle Mitarbeiter-Rekruiting.
Struktur
Die strategische Zielsetzung des Bildungsmanagements wird über die Gestaltung und Etablie-
rung struktureller und formaler Rahmenbedingungen gesteuert. Die Strukturgestaltung richtet
sich zum einen auf die möglichen Organisationsformen des Bildungsmanagements und die Rol-
lenfixierungen des Bildungspersonals. Sie ist jedoch in erster Linie von der Gesamtstruktur des
Unternehmens und dem Umfang der Bildungsaufgaben abhängig. Die Struktur variiert von Un-
ternehmen zu Unternehmen, sie ist Resultat und wiederum Voraussetzung einer spezifischen
Art und Weise des Weiterbildungsmanagements (Bäumer, 1999).
Die strategieunterstützende Weiterbildung versorgt als zentrale Einheit die einzelnen Fachab-
teilungen mit Bildungsmaßnahmen und unterstützt sie durch Fach-Know-how bei der Erfül-
lung ihrer strategischen Vorgaben. Sie besitzt einen hohen Stellenwert im Unternehmen und
erfolgt inhaltlich und zeitlich in sehr engem Zusammenhang mit der unternehmensstrategi-
449
schen Planung. Sie wird als Dienstleistungsfunktion gesehen, die mit passenden Strukturen
als betriebliches Querschnittsthema agiert. Die Struktur unterstützt das ganze System mit der
entsprechenden Organisation und Infrastruktur sowie den Vorgaben für Führungskräfte und
Mitarbeiter.
Leistungserbringung
Im operativen Bildungsmanagement werden alle strategischen Vorgaben systematisch und

strukturiert umgesetzt. Es ist also die eigentliche Gestaltungs- und Umsetzungsfunktion, die
alle Aktivitäten und Maßnahmen für das Lernen im Unternehmen umfasst. Das betrifft alle Maß-
nahmen, die das Unternehmen von internem oder von fremdem Lehrpersonal externer Dienst-
leister durchführen lässt. Der organisatorische und verwaltungstechnische Arbeitsanteil ist
dabei vorrangig. Außerdem kommen im Zuge der neuen Lernformen immer stärker beratende
Tätigkeiten zum Tragen.
Bei der Leistungserbringung steht im Bildungsmanagement vor allem die Qualitätssicherung

nicht nur der Organisation, sondern auch der Lernmaßnahmen im Vordergrund. Zur Qualität im
Lehr-Lern-Prozess gibt es zahlreiche Ansätze und Publikationen, zum Beispiel das Angebots-
Nutzungs-Modell von Helmke (Helmke, 2008). Diese Grundlagen sollten im Bildungsmanage-
ment für die Gestaltung der Lernprozesse genutzt werden. Wichtig ist in diesem Zusammen-
hang zudem, zu reflektieren, welche Faktoren Einfluss auf den Lernerfolg haben (Wolf, 2013).
Auch Hilbert Meyer gibt mit seinen „Zehn Merkmalen guten Unterrichts“ einen gedanklichen
Rahmen vor (Meyer, 2007).
Empirische Ergebnisse
Die Initiative Deutscher Bildungspreis will mit einem Wettbewerb Exzellenz in der betrieblichen
Weiterbildung sichtbar machen. Basis für die Bewertung ist ein Qualitätsmodell. Dieses soll je-
doch nicht nur dem Vergleich im Wettbewerb dienen, sondern allen Unternehmen Denkan-
stöße, Orientierung und Hilfestellung geben.
Die 133 Bewerber der ersten Runde des Deutschen Bildungspreises haben mit ihren Bewerbun-
gen eine gute Datenbasis geschaffen und geben einen Einblick in die aktuelle Situation in den
deutschen Unternehmen. Die Bewerber waren zu 67 Prozent kleine und mittelständische Un-
ternehmen und zu 33 Prozent Großunternehmen, darunter sieben DAX-Unternehmen. Die Un-
ternehmen kamen aus zahlreichen verschiedenen Branchen, wobei insgesamt 72 Prozent in
Dienstleistungsbereichen tätig sind. Alle inhaltlichen Aussagen können natürlich nur auf Basis
dieser noch kleinen Stichprobe getroffen werden, die Auswertungsmöglichkeiten werden sich
bei wachsenden Teilnehmerzahlen in den Folgejahren noch erweitern.
450
Gut aufgestellt sind die Bewerber bereits in den Feldern Führungskräfte, Mitarbeiter und dem
zugehörigen Mitarbeitergespräch. Dort werden etwa 75 Prozent der Anforderungen des Qua-
litätsmodells erfüllt. Das ist insofern nicht verwunderlich, da es in diesen Bereichen häufig ver-
pflichtende Vorgaben zum Beispiel aus Betriebsvereinbarungen gibt (vgl. Abb. 3).
Strategie Umsetzungs- Struktur Umsetzungs- Leistungs- Umsetzungs-

grad grad erbringung grad
Bildungsbe- 69,19 % Organisation 66,63 % Beratungs- 69,13 %

darfsanalyse leistung
Bildungs- 61,58 % Infrastruktur 37,30 % Interne 70,51 %

planung Leistungs-
erbringung
Bildungs- 67,07 % Führungskräfte 74,33 % Externe 70,91 %

controlling Dienstleister
Praxistransfer 50,81 % Mitarbeiter 75,89 % Bildungs- 68,42 %

maßnahmen
Mitarbeiter- 78,42 %
gespräche
Interne 68,99 %
Kommunikation
Mitarbeiter- 63,50 %
recruiting
Abb. 3: Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises
In den meisten Bereichen bewegen sich die Unternehmen bei der Umsetzung im Mittelfeld. Dort
ist in der Regel eine gute Grundlage für die Aktivitäten im Bildungsmanagement geschaffen
worden. Elemente, die das System in Richtung Exzellenz entwickeln, fehlen aber häufig noch,
zum Beispiel Bildungskonzepte, die Ergebnisse der Demografieanalysen einbeziehen, Karriere-
modelle für Fach- und Führungskräfte, Potentialanalysen für alle Mitarbeiter oder ein ausgewie-
sener Steuerungskreis für das Bildungsmanagement.
Problemfelder
Bislang wird bei den Bewerbern des Bildungspreises kaum mit Zielerreichungssystemen gear-
beitet und auch das Management externer Dienstleister ist bisher wenig strukturiert. Problem-
felder sind eindeutig die Bereiche Praxistransfermanagement (Umsetzungsgrad 50,8 Prozent)
und die Infrastruktur (37,3 Prozent). Beim Transfer fehlt in den Unternehmen vielfach noch das
rechte Bewusstsein für die Relevanz dieser Fragestellung und Ansatzpunkte, wie man den Pra-
451
xistransfer unterstützen kann. Ein intensiver wissenschaftlicher Diskurs könnte die Praxis hier
sicherlich noch mit der fehlenden Substanz unterlegen.
Die Infrastruktur betrifft in erster Linie die IT-Ausstattung des betrieblichen Bildungsmanage-
ments. Nur wenige Bewerber haben bereits Spezialsoftware zur Seminarorganisation, zur Erfas-
sung von Stellenanforderungen und Kompetenzen oder zum Wissensmanagement implemen-
tiert. Teilweise ist das Bildungsmanagement schon gut in die allgemeine Personal-IT integriert.
Natürlich ist es nicht immer notwendig, vollständige und aufwändige Software-Lösungen auf-
zubauen. Auch eine Hinterlegung in Excel kann den Zweck bedarfsorientiert erfüllen. Wichtig ist
in jedem Fall die systematische Herangehensweise.
Vergleicht man bei den Bewerbern des Deutschen Bildungspreises Großunternehmen mit klei-
nen und mittelständischen Unternehmen (KMU) fällt auf, dass die Großunternehmen zwar ins-
gesamt etwas besser aufgestellt sind, aber keineswegs in allen Bereichen führen. Großunter-
nehmen arbeiten stärker konzeptionell, planen und überwachen Budgets sehr sorgfältig und
bieten Führungskräften und Mitarbeitern zahlreiche Leitfäden und Tools. Bildung ist als wich-
tige Aufgabe des Unternehmens häufiger in den Unternehmensleitlinien festgelegt als bei KMU.
Mittelständische Unternehmen tun sich hingegen leichter, klare Bildungsziele aufzustellen und
die Maßnahmen zu planen. Sie haben einen besseren Überblick über die Kompetenzen der Mit-
arbeiter und engagieren sich stärker für die Weiterbildung von Führungskräften. Die Mitarbeiter
können sich aktiv ins Bildungsmanagement einbringen.
Fazit
Bildungsmanagement ist ein komplexes Aufgabenfeld unternehmerischer Tätigkeit, das die

Bezeichnung Managementsystem in jedem Fall verdient und auch als ein solches gehandhabt
werden sollte. Ein planvolles, strategisches Vorgehen und die regelmäßige kritische Überprü-
fung aller Schritte und Maßnahmen sind dafür unerlässlich. Nur so kann das Bildungsmanage-
ment den Anspruch, aktiv zum Unternehmenserfolg beizutragen, nachhaltig erfüllen. Die Orien-
tierung an internationalen Normen, Standards oder Modellen kann Unternehmen helfen, dieses
Feld zu strukturieren und aufzubauen. In den Unternehmen sollten die bereits vorhandenen
Bemühungen in der beruflichen Bildung zu einem Managementsystem zusammengefasst und
ganzheitlich gesteuert werden.
452
Literatur
Arnold, R. (1991): Betriebliche Weiterbildung, Bad Heilbrunn/Obb.: Klinkhardt

Bäumer, J. (1999): Weiterbildungsmanagement, Eine empirische Analyse deutscher Unter-
nehmen, München/Mering: Rainer Hampp Verlag
Bünger, L. A. V. (2009): Strategisches Bildungsmanagement – Entstehung von Bildungsstra-
tegien in Unternehmen, Dissertation der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), Bamberg: Difo-Druck GmbH
Diesner, I. (2008): Bildungsmanagement im Unternehmen: Konzeptualisierung einer Theorie auf
der normativen und strategischen Ebene, Wiesbaden: Gabler/GWV Fachverlage
Dreyer, A./Nowak, M. (2012): Studienband Bildung- und Talentmanagement zum Deutschen
Bildungspreis, TÜV SÜD Akademie und EuPD Research, München/Bonn: Eigenverlag
Faulstich, P./Zeuner, C. (1999): Erwachsenenbildung, Eine handlungsorientierte Einführung in
Theorie, Didaktik und Adressaten, Weinheim und München: Juventa Verlag
Fredrich, B. (2003): Wissensmanagement und Weiterbildungsmanagement – Gestaltungs- und
Kombinationsansätze im Rahmen einer lernenden Organisation, Band 45, Göttingen: Cuvillier
Verlag
Gonschorrek, U. (2003): Bildungsmanagement – in Unternehmen, Verwaltungen und
Non-Profit-Organisationen, Berlin: BWR, Berliner Wissenschafts-Verlag GmbH
Gütl, B./Orthey, F. M. (2006): „Differenzen bilden“, in: Laske, S. (Hg.): Bildungsmanagement.
Differenzen bilden zwischen System und Umwelt, München/Mering: Rainer Hampp Verlag
Helmke, A. (2008): Unterrichtsqualität und Lehrerprofessionalität, Seelze: Kallmeyer Verlag
Hermann, J./Fritz, H. (2011): Qualitätsmanagement, München: Carl Hanser Verlag
Loebe, H./Severing, E. (Hg.) (2003): Qualitätssicherung in der betrieblichen Bildung, Eine Studie
in sechs Fallbeispielen, Bielefeld: Bertelsmann Verlag
Loebe, H./Severing, E. (2008): Führungskräfte als Lerngestalter: Flexible und individuelle

Kompetenzentwicklung im Betrieb, Bielefeld: Bertelsmann Verlag
Meyer, H. (2007), in: Endres, W. (Hg.) Lernen lernen, Weinheim/Basel: Beltz. 166‒187
Müller, U. (2010): Kann man Bildung managen? in: Schweizer, G./Müller, U./Adam, T. (2010): Wert
und Werte im Management, Bielefeld: Bertelsmann Verlag
Münch, J. (1996): Qualität und Qualitätssicherung betrieblicher Bildungsarbeit – Qualitäts-
begriffe und Qualitätsmodelle, in: Münch, J. (Hg.): Ökonomie betrieblicher Bildungsarbeit,
Berlin: Erich Schmidt Verlag
TÜV SÜD Akademie/EuPD Research Sustainable Management (2013): Jahrbuch Bildungs- und
Talentmanagement, München/Bonn: Eigenverlag
Weiß, R. (1990): Strukturen betrieblicher Weiterbildung, in: Informationen zur beruflichen
Bildung. Register 6, Blatt 22, Köln
453
Merkmale und Messung von Potenzialen
Michael Paschen,
Geschäftsführer, Profil M
Beratung für Human,
Resources Management
GmbH & Co. KG,
Wermelskirchen
In der Personalentwicklung wird laufend mit Begriffen wie Kompetenz, Potenzial, Entwick-
lung und Lernfähigkeit operiert. Viele Unternehmen tun sich schwer damit, Potenzialbeur-
teilung von Kompetenz- oder Leistungsbeurteilung abzugrenzen. Gute Talentmanagement-
prozesse setzen aber eine differenzierte Potenzialidentifikation und Potenzialbeurteilung
voraus, um Potenzialträger gezielt zu entwickeln. Dieser Artikel beleuchtet die psycholo-
gischen Unterschiede der Potenzial- und Kompetenzbeurteilung und zeigt auf, wie gute
Potenzialbeurteilungssysteme gestaltet werden können.
Mehr als nur Fähigkeit: Was ist eine Kompetenz?
Wenn man Menschen befragt, was sie unter einer Kompetenz verstehen, so erhält man ge-
meinhin die Antwort, dass es sich bei einer Kompetenz um eine Fähigkeit handeln würde. Sind
diese beiden Begriffe wirklich nur als Synonyme zu verstehen? Fähigkeiten verstehen wir als die
Möglichkeit, einen ganz bestimmten Ablauf im Verhalten zu vollziehen. Fähigkeiten implizieren
„Technik“, „Methodik“ oder „Skill“. Eine Kompetenz scheint aber mehr zu beinhalten, als nur
Fähigkeit. Um dieses „Mehr“ zu verstehen, wird folgende Definition vorgeschlagen: Eine Kom-
petenz ist ein bewusst wiederholbares Verhalten, welches in einem bestimmten Kulturraum mit
Erfolg verknüpft ist.
Bei Kompetenzen handelt es sich also zunächst einmal um bewusst wiederholbare Verhaltens-
weisen. Wer einer Geige zufällig einen schönen Ton entlockt, wird nicht als kompetenter Gei-
genspieler durchgehen. Nur wer das Entlocken schöner Töne bewusst wiederholen kann, wird
das Attribut „kompetent“ erhalten. Allerdings gilt nicht jedes wiederholbare Verhalten als kom-
petent. Wenn sich Verhalten wiederholt, definieren wir dies oft auch als „Persönlichkeitseigen-
schaft“. Nur dann, wenn das wiederholbare Verhalten mit dem Attribut der Erfolgsförderlichkeit
belegt ist, wird aus wiederholbarem Verhalten Kompetenz. Welches Verhalten das Attribut Er-
folgsförderlichkeit erhält, ist natürlich kulturell (sowohl landeskulturell wie auch organisations-
oder gruppenkulturell) sehr verschieden. Kompetenzen sind damit kulturelle Konventionen.
Niemand kommt mit unternehmerischem Denken auf die Welt. Diese Kompetenz wird erst in
einem bestimmten kulturellen Bezugsrahmen geformt.
454
Die Schrittfolge des Regentanzes mag bei bestimmten Urvölkern in bestimmten Regionen der
Welt eine wichtige Kompetenz gewesen sein, die in unserem gegenwärtigen kulturellen Bezugs-
rahmen allerdings nicht viel nützt. Umgekehrt besitzen Menschen bei uns viele Kompetenzen,
die für das Leben in freier Natur nicht bedeutsam wären und dementsprechend bei den Urvöl-
kern nicht als Kompetenz durchgegangen wären. Was aber ist der Unterschied zwischen einer
Kompetenz und Fähigkeit? Was ist das „Mehr“, was eine Kompetenz ausmacht (vgl. Abb. 1)?
Abb. 1: Dreieck Motivation-Erfahrung-Fähigkeit – Facetten von Kompetenz
Orientierungen und Motivationen
Zunächst einmal müssen wir uns für eine ganz bestimmte Verhaltensrichtung entscheiden.
Wenn wir uns entscheiden, an ein bestimmtes Problem bestimmte Lösungsstrategien anzule-
gen, dann hat unser Verhalten einen Richtungspfeil bekommen. Diese Richtung unseres Verhal-
tens sind unsere Orientierungen und Motivationen.
Unsere Orientierungen bedingen, welches Verhalten wir anlegen und sie bedingen damit auch,
welche Fähigkeiten sich letztlich besonders üben. Das Interessante ist nun, dass auf der Ebene
unserer Orientierungen letztlich immer antagonistische Pole betrachtet werden müssen. Wenn
wir in eine bestimmte Richtung sehr stark orientiert sind, sind wir natürlich in die Gegenrichtung
weniger stark orientiert. Vereinfacht könnte man sagen, dass auf der Ebene unserer Orientie-
rungen Stärken und Schwächen genau das Gleiche sind.
Ein Beispiel: Wenn eine Person als in hohem Maße analytisch orientiert bezeichnet wird, meinen
wir damit im Allgemeinen, dass sie dazu tendiert, mit Problemsituationen in einer planvollen,
konzeptionellen, detailorientierten und strukturierten Art und Weise umzugehen. Analytisch
orientierte Menschen sehen Probleme eben nicht ganzheitlich, sondern zerlegen Probleme in
455
ihre Elemente, weil sie vermuten, dass die Probleme noch etwas implizites enthalten, was sich
bei oberflächlichem Blick nicht offenbart, sondern was eine tiefgehende Betrachtung der De-
tails erfordert. Erst nach dieser grundsätzlichen Richtungsentscheidung des Verhaltens springt
die Fähigkeit überhaupt an.
Das Gegenteil zu einer hohen analytischen Orientierung wäre eine eher intuitive, ganzheitliche
oder emotionale Betrachtung von Problemen. Wer stärker in diese Richtung orientiert ist, wird
analytisches Verhalten weniger häufig applizieren. Selbstverständlich können die meisten Men-
schen ja beide Seiten in ihrem Verhalten abdecken. Aber je extremer man eine Seite als „Stärke“
beschreiben wird, umso deutlicher wird man typischerweise sehen, dass auf der anderen Seite
etwas fehlt. Das ist das Wesen von Stärken und Schwächen.
Ein anderes Beispiel, um diesen Antagonismus zu verdeutlichen: Wenn wir beispielsweise sagen,
eine Person sei sehr strategisch orientiert, so meinen wir damit, dass Probleme meist unter der
Perspektive betrachtet werden, bestimmte langfristige Werte und Prinzipien geben den Aus-
schlag für den Umgang mit den Problemen. Der Stratege fragt sich, was bestimmte langfristige
Prinzipien für die Lösung dieses situativen Problems verraten. Wenn die langfristigen Prinzipien
nun dazu führen, dass man bei einem gegebenen Problem situativ nicht erfolgreich sein kann,
opfert der Stratege lieber situativen Erfolg, als die Reinheit der Strategie. Eine sehr situativ
orientierte Person hält es genau umgekehrt: Wenn sie mit einem Problem umgeht, so geht es
ihr um eine pragmatische, situativ passende Problemlösung, und diese Person opfert dann lie-
ber die Reinheit der Strategie, als den situativen Erfolg. Diese Orientierung sieht man natürlich
nur, wenn sich situativer Erfolg und Reinheit von Prinzipien in einem Widerspruch zueinander
befinden.
Ein letztes Beispiel aus dem Bereich der sozialen Kompetenzen: In der Zusammenarbeit erlebt
man sehr häufig einen Konflikt zwischen der Durchsetzung bestimmter Ziele und der Aufrecht-
erhaltung eines harmonischen Miteinanders. Sehr teamorientierte Personen erkennen wir im
Allgemeinen daran, dass diese im Zweifel lieber ein paar Teile ihrer Ziele opfern, als Harmonie
und Integration im Team. Sehr durchsetzungsorientierte Personen halten es wieder umgekehrt:
Sie opfern im Zweifel lieber Harmonie als eigene Ziele.
Unser Charakter verbirgt sich also in unseren Orientierungen und nicht so sehr in unseren Fä-
higkeiten. Unsere Orientierungen geben unserem Verhalten die Richtung und so determinieren
unsere Orientierungen auch, welche Fähigkeiten sich im Verlauf des Lebens in einer besonders
überzeugenden Art und Weise entwickeln.
Und unser Charakter zeigt sich immer im inneren Konflikt. Der innere Konflikt zeigt unsere Prio-
ritäten und Orientierungen. Er zeigt damit aber auch unsere Stärken und Schwächen. Je stärker
jemand strategisch orientiert ist, umso mehr er also die konsequente Umsetzung klarer Werte
und Prinzipien in den Vordergrund rückt, umso weniger werden wir ihm Attribute, wie „spon-
456
tan“, „pragmatisch“, „flexibel“ und „wendig“ geben. Umso mehr jemand allerdings die letzt-
genannten Attribute auf sich vereint, umso weniger werden wir seine Stärken in nachhaltiger
Strategiekonsequenz auch bei Widerständen und schwierigen Rahmenbedingungen sehen.
Fähigkeit, Wissen und Erfahrung
In Abb. 1 waren Orientierung und Motivation zusammengefasst. Die Orientierung meint die pure
Richtung unseres Verhaltens. Die Motivation beinhaltet auch noch die Stärke, die Kraft und die
Energie, mit der unser Verhalten in die orientierte Richtung gezeigt wird. Analytisch orientierte
Personen mit extrem hoher analytischer Motivation zeigen z. B. oftmals eine gewisse Risikoaver-
sität, einen Hang zum Perfektionismus und eine extrem hohe Gründlichkeit und Detailorientie-
rung. Dies zeigt dann große Kraft, mit der die analytische Orientierung gelebt wird.
Die zweite Facette der Kompetenz ist die Fähigkeit, also der Prozess der Verhaltensausführung.
Kompetenzen haben aber noch eine dritte Facette: Jede Kompetenz beinhaltet auch Wissen
und Erfahrung. Wir können eine Kompetenz nicht nur „psychologisch“ definieren, sondern da-
durch, dass Kompetenzen untrennbar mit „Erfolg“ verknüpft sind, muss sich diese Verknüpfung
bereits im realen Leben gezeigt haben, sonst würden wir nicht das Siegel kompetent verlei-
hen. Rein psychologisch könnte man beispielsweise sagen, dass sich interkulturelle Kompetenz
durch Toleranz, Verhaltensflexibilität, Einfühlungsvermögen und Anpassungsfähigkeit konstitu-
iert. Mit dieser Definition könnte aber jemand auch als interkulturell gelten, der sein Heimatdorf
noch nie verlassen hat. Es wird schnell deutlich, dass für eine überzeugende Kompetenzzu-
schreibung Wissen und Erfahrung hinzugehören.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass wir Kompetenzen als bewusst wiederholbare Ver-
haltensweisen verstehen, die in einem bestimmten Kulturraum als erfolgsförderlich wahrge-
nommen werden. Kompetenzen brauchen eine Fähigkeitsfacette, weil natürlich ein ganz be-
stimmter Verhaltensprozess erfolgreich bedient werden muss. Kompetenzen beginnen aber
eigentlich bei unseren Orientierungen und Motivationen, weil unsere Sichtweise auf die Welt
und unser Charakter dazu führen, dass wir bestimmte Verhaltensweisen häufiger oder wenig
häufig anlegen und üben. Durch die Kulturverbundenheit einer Kompetenz müssen aber Wissen
und Erfahrung ebenfalls hinzugehören, denn wenn die Kompetenz sich noch nicht erfolgreich
realisiert hat, würde man sie nicht als solche anerkennen.
Kompetenzerwerb und -entwicklung: Wie lernen wir?
Wenn man sich den Charakter einer Kompetenz nun vor Augen geführt hat, so lässt sich auch
noch einmal etwas präziser nachvollziehen, wie genau eigentlich Lernen funktioniert. Lernen
hat immer etwas mit Struktur zu tun. Struktur bedeutet, dass bestimmte Elemente in einer ganz
457
bestimmten Art und Weise angeordnet sind. Jedes Wissen ist letztlich Strukturwissen. Betrach-
ten wir beispielsweise einmal den Kulturraum des Straßenverkehrs: Die zu diesem Kulturraum
gehörigen relevanten Elemente sind beispielsweise Straßenführungen, Regeln, Symbole (wie
Schilder), aber auch Technik (wie z. B. Ampeln).
Wer nun aus einem völlig anderen Kulturraum zu uns käme, könnte mit all diesen Dingen nichts
anfangen, weil sie sich für ihn nicht aufeinander beziehen und er die Ordnung in dieser Struktur
nicht sehen kann. Wenn wir zum vollwertigen Mitglied des Kulturraums Straßenverkehr werden
möchten, dann brauchen wir am Anfang eine Führungskraft oder einen Lehrer, der uns in diese
Struktur hineinführt, oder der die Welt dieses Kulturraums für uns strukturiert. Diese Aufgabe
spielt im Straßenverkehr der Fahrlehrer. Vereinfacht gesagt funktioniert der Prozess nun durch
Copy-and-Paste. Der Fahrlehrer kopiert die äußeren Strukturen des Straßenverkehrs in unser
psychisches System. Aus äußeren Strukturen werden innere Strukturen. Nach erfolgreichem
Abschluss der Fahrprüfung sind die inneren Strukturen in uns so stabil geworden, dass wir uns
sicher und kompetent durch den Straßenverkehr bewegen. Was anfangs unstrukturiert war,
hat nun ein zusammenhängendes Muster bekommen. Und wenn wir das in dem Kulturraum
nötige Verhalten nun zeigen können, sind wir zum kompetenten Autofahrer geworden.
Unsere inneren Strukturen lenken uns nun durch die Welt. Die äußeren Strukturen, die sich
eine Gruppe teilt, nennt man deren Kultur. Durch erfolgreiches Copy-and-Paste der äußeren
Strukturen in uns hinein und durch die Schaffung der analogen inneren Strukturen werden
wir zum kompetenten Teil einer Kultur. Wir werden in diesem Sinne „kultiviert“. Je mehr und je
intensiver bestimmte Strukturen eingeübt werden, umso stabiler werden sie. Dies gilt sogar auf
der hirnphysiologischen Ebene. Die inneren Strukturen repräsentieren sich in unseren Synapsen
der Nervenzellen.
Zusammenfassend lässt sich der Prozess von Lernen und Kompetenzentwicklung so beschrei-
ben: Wir werden in eine Welt hineingeboren, die schon vorstrukturiert ist. Sie enthält Sprache,
sie enthält Regelsysteme, Normen und Wissen. All das ist letztlich Struktur. Diese Strukturen
sind von Kultur zu Kultur unterschiedlich. Eltern, Lehrer, Führungskräfte kopieren die äußeren
Strukturen in uns hinein, und sie werden zu den inneren Strukturen, mit denen wir uns dann
durch unsere kulturelle Welt bewegen können. Wenn wir uns sehr erfolgreich in bestimmten
Strukturen bewegen können, dann erhalten wir hierfür das Attribut „besonders kompetent“.
Aber wie wir mit bestimmten Strukturen umgehen, ist nicht hundertprozentig vorgezeichnet.
Unsere spezifische Kompetenz (also das „Wie“) ist dann das Spiegelbild unseres Charakters. Un-
sere Orientierung und Motivation geben dem Verhalten den Richtungspfeil und determinieren,
in welcher Art und Weise wir uns mit bestimmten Strukturen auseinander setzen (z. B. strate-
gisch oder situativ, z. B. teamorientiert oder durchsetzungsorientiert). Die spannende Frage
ist nun, woran man das Potenzial erkennt, mit bestimmten Strukturen besonders erfolgreich
umgehen zu können.
458
Psychologische Grundlagen von Potenzial: Wie kann man das

beurteilen, was noch nicht ist?
Der Potenzialbegriff wird im Unternehmen mit etwas unterschiedlichen Akzenten benutzt.

Manchmal benutzt man das Wort Potenzial als eine nettere Umschreibung von Schwächen.
Das Wort Potenzial drückt hier eher Defizite aus, als die positive Prognose einer wahrschein-
lichen Entwicklung. Oft wird der Begriff Potenzial auch bezogen auf die Einschätzung eines
Karrieresprungs benutzt. Im ganz streng psychologischen Sinne kommt es bei Beförderungs-
entscheidungen nicht so sehr zu einer Potenzialbeurteilung, sondern meistens eher zu einer
Kompetenzbeurteilung. Befördert wird man ab einer gewissen Ebene nicht für sein Potenzial,
sondern für seine Kompetenzen. In der Potenzialfragestellung verbirgt sich dann die Frage, ob
die vorliegende Ausprägung der Kompetenzen ausreicht, um auch den nächsten Schritt zu tun.
Die Frage nach Potenzial im engeren Sinne bezieht sich ja letztlich auf die noch nicht realisierte
Kompetenz. Wir würden jemanden das Potenzial zu einer bestimmten Kompetenzentwicklung
zuschreiben, wenn wir begründen könnten, dass diese Kompetenz mit hoher Wahrscheinlichkeit
entwickelt wird, sie aber gegenwärtig noch nicht realisiert ist (oder nicht in dem Ausmaß reali-
siert, in dem wir sie uns wünschen). Potenzial gibt es also streng genommen eigentlich immer nur
innerhalb von Kompetenzen oder Kompetenzgruppen. Potenzial ist immer Potenzial für etwas.
Im Unternehmen bezieht sich die Zuschreibung von Potenzial fast immer auf Führungspotenzial.
Da der Begriff Potenzial sich ja auf die noch nicht realisierte Kompetenz bezieht, ist nun die
Frage, anhand welcher Aspekte Potenzial beurteilbar wäre. Viele Unternehmen nutzen ihre nor-
malen Mitarbeiterbeurteilungssysteme, die ja zumeist nach einem bestimmten Kompetenzmo-
dell aufgebaut sind, manchmal auch zur Potenzialanalyse. Das ist natürlich ein pragmatischer
Ansatz, aber den vorherigen Überlegungen entsprechend fällt es den Führungskräften in einem
solchen Ansatz verständlicherweise nicht ganz leicht, zwischen der Leistung oder dem Aus-
prägungsgrad einer Kompetenz und dem Potenzial für eine rasche Kompetenzentwicklung zu
unterscheiden.
Konsequenzen für die Potenzialbeurteilung und

Personalentwicklung
Aus den vorangegangenen Überlegungen folgen nun verschiedene Konsequenzen, die man in
der Etablierung interner Potenzialidentifikationsverfahren und bei der Gestaltung von Perso-
nalentwicklung berücksichtigen sollte. Diese Konsequenzen werden im Folgenden thesenartig
zusammengefasst:
Potenzialanalyseverfahren benötigen im Unternehmen eine eigene Systematik. Die beurteilen-

den Personen müssen dahin gelenkt werden, sich mit der gedanklichen Ausrichtung einer Per-
459
son zu beschäftigen (Orientierungen!) und vor allen Dingen Motivation und Willensstärke zu
beurteilen. Wenn nicht ausreichend Indikatoren dafür vorliegen, dass ein großer Wunsch nach
„Mehr“ gegeben ist, und dass ausreichend Selbstdisziplin und Konsequenz auch in den Anfor-
derungen an sich selber vorliegt, dann sind langfristig keine nachhaltigen Höchstleistungen zu
erwarten. Nur mit Leichtigkeit und Lust werden große Herausforderungen nicht bewältigt.
Viele Unternehmen definieren darum zusätzlich zu ihrem Kompetenzmodell auch noch ein Set
von Potenzialindikatoren, die diesem Umstand Rechnung tragen sollen. Das typische unterneh-
merische Kompetenzmodell wird dann z. B. für das jährliche Leistungsbeurteilungs- und Feed-
backgespräch benutzt und ist für alle Mitarbeiter relevant. Die Einschätzung der Potenzialindi-
katoren muss beispielsweise nur bei solchen Mitarbeitern erfolgen, bei denen überhaupt eine
Potenzialfragestellung im Raum steht. Es macht wenig Sinn, langjährige, richtig positionierte
und etablierte Mitarbeiter, die sich in einer bestimmten Aufgabe eingerichtet haben und dort
auch nicht weg möchten, jährlich einer Potenzialanalyse zu unterziehen.
Für die Führungskräfte ist eine Trennung zwischen Potenzialindikatoren und Kompetenzmodell
häufig sehr hilfreich, um den richtigen Fokus in der Einschätzung umzusetzen. In der Kompe-
tenzbeurteilung werden bereits realisierte Fähigkeiten und auf ihnen basierende Leistungen
beurteilt und zurückgemeldet. Die Potenzialeinschätzung beinhaltet die Vorhersage, welche
Leistungsfähigkeiten sich bei entsprechender Förderung noch entwickeln lassen.
Eine sehr wichtige Konsequenz für die Gestaltung von Personalentwicklung liegt darin, dass die
Bewältigung von Herausforderungen der zentrale und unverzichtbare Schlüsselmechanismus
der Entwicklung ist. Intuitiv verstehen wir, dass Kompetenzen sich erst in ihrer Anwendung und
Realisierung offenbaren. Führungskompetenzen lassen sich darum nicht im Seminar erwerben,
sondern erst am konkreten Mitarbeiter. Wissen und Selbstreflexion erwirbt man im Seminar.
Die eigentliche Erfahrung und der Nachweis, dass das eigene Vorgehen erfolgsförderlich ist,
braucht die entsprechende Bewährung und Herausforderung. Reiten lernt man nur auf dem
Pferd und nicht auf der Schulbank.
Dies belegt noch einmal sehr eindringlich, welche zentrale Rolle der jeweilige Vorgesetzte von
Potenzialträgern spielt. Führungskräfte müssen ihre Potenzialträger „challengen“. Sie müssen
Bewährungsmöglichkeiten und Übungsmöglichkeiten bereitstellen. Sie müssen solche Aufga-
ben delegieren, die die gegenwärtige Kompetenz überdehnen, damit sich neue Kompetenzen
etablieren können. Personalentwicklung handelt von der Bereitstellung von Herausforderun-
gen, die auf den ersten Blick zwei Schuhnummern zu groß sind. Wenn die Schuhe schon passen,
ist die Kompetenz ja schon da. Nur größere Schuhe geben die Möglichkeit, in sie hineinzu-
wachsen.
460
Literatur
Faerber, Yvonne/Borchardt, Anika (2012): Teamfähigkeit als Kompetenz, in: Handbuch

PersonalEntwickeln (2012), Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Fritz, Alexander/Dr. Gaiser, Steffen/Dr. Reinecke, Stefan (2012): Kundenorientierung als

Kompetenz, in: Handbuch PersonalEntwickeln (2012), Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland
GmbH
Fritz, Alexander/Dr. Gaiser, Steffen/Dr. Reinecke, Stefan (2012): Strategisches Denken als
Kompetenz Handbuch PersonalEntwickeln, Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Mühlena, Marko (2013): Selbstreflexion als Kompetenz, in: Handbuch PersonalEntwickeln (2013),
Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Paschen, Michael/Wilkes, Janet (09/2012): Führung als Kompetenz, in: Handbuch Personal
Entwickeln (2012), Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Paschen, Michael (2012): Potenziale und Kompetenzen beurteilen und entwickeln Handbuch
PersonalEntwickeln, Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Paschen, Michael/Dihsmaier, Erich (2011): Psychologie der Menschenführung: Wie Sie Führungs-
stärke und Autorität entwickeln, Wiesbaden: Springer Gabler Verlag
Paschen, Michael/Dihsmaier, Erich (2012): Wie entstehen Stärken? Kompetenz und Potenzial,
ManagerSeminare 174/2012
Seifert, Nicole (2012): Veränderungskompetenz, in: Handbuch PersonalEntwickeln (2012),

Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
Stöwe, Christian/Wiederhake, Patrick (2012): Entscheidungskompetenz, in: Handbuch Personal-

Entwickeln (2012), Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland GmbH
461
Literaturtipps
Blings, Jessica/Ruth, Laus: Transparenz menswissen von Mitarbeitern für Kollegen

und Durchlässigkeit durch den EQR?, Per- aufbereitet und weitergegeben. Diese ef-
spektiven zur Implementierung, 175 Seiten, fektiven Multiplikatorenkonzepte sind in der
34,00 Euro, W. Bertelsmann Verlag 2012, ISBN betrieblichen Weiterbildung branchenüber-
978-3-763948567 greifend sehr gefragt. Das von der Deutschen
Die Einführung des Europäischen Qualifika- Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGPF)
tionsrahmens (EQR) gehört zu den derzeit herausgegebene Handbuch zeigt, wie man
wichtigsten politischen Reformprojekten in die internen Trainings kompetent konzipiert
der Berufsbildung. Die Autoren geben einen und durchführt. Der zweite Schwerpunkt
Überblick über den aktuellen Stand der Im- liegt auf dem Thema externe Weiterbildung,
plementierung und erörtern Umsetzungs- besonders auf der Auswahl und Beurteilung
szenarien. Es werden berufsbildungswis- von Trainern und Trainings.
senschaftliche und berufsbildungspolitische
Perspektiven erörtert und mögliche Wirkun- DGFP (Hg.): Personalcontrolling für die Pra-
gen der EQR-Prozesse auf das Bildungssystem, xis, 306 Seiten, 29,00 Euro, W. Bertelsmann
Sektoren, Betriebe und Individuen aufgezeigt. Verlag 2013, ISBN 978-3-7639-3389-1
Seit den 90er Jahren nimmt der Anteil des Per-
Dehnbostel, Petra/Molzberger, Gabriele: sonalcontrolling als etablierter Funktionsbe-
Berufsbildung und betriebliches Bildungs- reich des Personalmanagements ständig zu:
management – eine Einführung, 240 Seiten, Viele Unternehmen beschäftigen hauptamt-
19,99 Euro, UTB Verlag, ISBN 978-3-825-28451-0 liche Personalcontroller, die mit Hilfe kenn-
Der Band führt systematisch in das betrieb- zahlenbasierter Steuerungssysteme Infor-
liche Bildungsmanagement ein. Dies wird mationen liefern, die für Unternehmensziele
für Unternehmen aller Betriebsgrößen und und -planungen entscheidungsrelevant sind.
Branchen zunehmend wichtig. Es bildet eine Das Buch trägt dieser Entwicklung Rechnung,
Schnittstelle aus pädagogisch, soziologisch, in dem es einen Standard für ein praktisches
betriebswirtschaftlich und psychologisch be- Personalcontrolling definiert. Die Publikation
gründeten Handlungsfeldern. stellt Konzept, Organisation und Handlungs-
felder des Personalcontrollings, von der Per-
DGFP e. V. (Hg.): Handbuch sonalplanung bis zur Personalfreisetzung,
Trainingskompetenz – Ein vor. Schwerpunkte sind Hilfestellungen zu
Multiplikatorenkonzept für aktuellen Themen des Personalcontrollings
die betriebliche Weiterbil- wie demografieorientierte Belegschaftsstruk-
dung, 318 Seiten, 39,00 Euro, turplanung, strategische Steuerungssysteme,
W. Bertelsmann Verlag 2012, internationales Personalcontrolling oder Per-
ISBN 978-3-7639-5123-9 sonalprozessmanagement. Unternehmens-
In Unternehmen – besonders im Mittelstand beispiele erläutern den Einsatz des Personal-
– wird immer mehr Prozess- und Unterneh- controllings in der Praxis.
462
Literaturtipps
Erpenbeck, John/von Rosenstiel, Lutz/ Bewertung von Human Capital vor und dis-
Grote, Sven: Kompetenzmodelle von Un- kutieren die Bedeutung von ethikorientierter
ternehmen – Mit praktischen Hinweisen Führung. Der Band sensibilisiert für die Mög-
für ein erfolgreiches Management von lichkeiten und Ansatzpunkte des Human Ca-
Kompetenzen, 69,95 Euro, 378 Seiten, Schäf- pital Managements im Unternehmen.
fer-Poeschel Verlag 2013, ISBN 9783799267038
In diesem Werk werden die sonst meist unter Fritz, Tina: Die monetäre Bewertung von
Verschluss gehaltenen Kompetenzmodelle Bildungsmaßnahmen als Teilaspekt des
von bedeutenden Unternehmen in Selbst- betrieblichen Bildungscontrollings – Dar-
darstellungen nebeneinander gestellt. Da- stellung, kritische Beurteilung und Wei-
durch ist ein Vergleich von Kompetenzmodel- terentwicklung des gegenwärtigen For-
len, beispielsweise der Unternehmen Airbus, schungsstandes, 394 Seiten, 98,00 Euro, Dr.
Bosch, Daimler, Porsche, Audi, E.ON, Siemens, Kovač Verlag 2012, ISBN 978-3-8300-6185-4
Deutsche Bundesbahn, Deloitte, Munich Re, Auch Personalverantwortliche stehen zuneh-
Salzgitter, der Bundesagentur für Arbeit so- mend unter Druck, den ökonomischen Erfolg
wie den Universitäten Steinbeis und St. Gallen ihrer Arbeit nachzuweisen. Sie fragen deshalb
entstanden. Damit wird nicht nur eine ver- seit einigen Jahren verstärkt nach Instrumen-
gleichende Betrachtung ermöglicht, vielmehr ten zur monetären Bewertung von Bildungs-
können aufgrund der Fülle von praktischen maßnahmen. Die Untersuchung zeigt, dass
Hinweisen Kriterien für ein erfolgreiches alle bislang verfügbaren Ansätze grobe Män-
Management von Kompetenzen abgeleitet gel aufweisen und somit keinen verlässlichen
werden. Zielgruppe dieses Werks sind aber Schluss auf den monetären Nutzen solcher
nicht nur große, sondern auch mittelstän- Maßnahmen zulassen. Als Grundlage für ihre
dische Unternehmen. Für beide wird es zur verbesserte Bewertung wird das ENTRUTAS-
Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit immer Modell entwickelt und durch praktische Um-
wichtiger, ein eigenes Management von Kom- setzungsempfehlungen ergänzt.
petenzen zu entwickeln.
Grote, Sven/Kauffeld, Simone/Frieling, Ek-
Friedrichs, Peter/Armutat, Sascha: Human kehart: Kompetenzmanagement – Grund-

Capital Auditierung – Aufgabe für das Per- lagen und Praxisbeispiele, 257 Seiten,
sonalmanagement, Grundlagen, Verfahren, 49,95 Euro, Schäffer-Poeschel Verlag 2012,
Anwendungen, 268 Seiten, 29,00 Euro, W. Ber- ISBN 978-3-7910-2956-6
telsmann Verlag 2012, ISBN 978-3-7639-3865-0 Das Werk behandelt die Entwicklung betrieb-
Für das Personalmanagement im Unterneh- licher Kompetenzmodelle und Kompetenz-
men spielt das systematische Management management-Systeme sowie unterstützende
der Humanressourcen eine wichtige Rolle. IT-Tools und deren Implementierung. Zehn
Die Herausgeber informieren über wichtige Fallbeispiele aus verschiedenen Branchen
Themen und Trends im Human Capital Ma- bieten Hilfestellung bei der Umsetzung ei-
nagement und geben einen Einblick in die nes erfolgreichen Kompetenzmanagements.
Aufgaben eines Human Capital Auditors. Die Für die zweite Auflage wurden die Beiträge
Autoren stellen Methoden und Verfahren zur und Unternehmensbeispiele überarbeitet und
463
neue Unternehmensbeispiele ergänzt. Neu ist prozess von der Auftragsklärung bis zur Um-
ein Ausblick auf zukünftige Perspektiven und setzung in der Praxis nachhaltiger gestalten.
aktuelle Trends, wie z. B. Employer Branding, Zentraler Bestandteil des Buches ist ein Fun-
Leadership Branding und Talent Management. dus mit Beschreibungen von rund 80 Metho-
den und Interventionen für mehr Nachhaltig-
Kanning, Uwe Peter/Möller, keit. Hierbei werden Ideen für den Zeitpunkt
Jan Henning/Kolev, Nikolay/ vor, während und nach Weiterbildungs- und
Pöttker, Jens: Systematische Beratungsmaßnahmen beschrieben.
Leistungsbeurteilung – Leit-
faden für die HR- und Füh- Kleinmann, Martin: Assessment-Center,
rungspraxis, 261 Seiten, 128 Seiten, 24,95 Euro, Hogrefe Verlag 2013,
49,95 Euro, Schäffer-Poeschel ISBN 978-3-8017-2484-9
Verlag2013,ISBN9783799267120 Personalauswahl und Personalentwicklung
Leistungsbeurteilungen sind die Basis, wenn sind zentrale Aufgaben des HR-Managements.
es um Bonusausschüttungen, Zielvereinba- Assessment-Center leisten seit vielen Jahren
rungen, interne Stellenbesetzungen oder um wertvolle Hilfe bei der Bewältigung dieser Auf-
die persönliche Weiterentwicklung geht. Wie gaben. Dieser Band gibt einen Überblick über
wird ein effektives Beurteilungssystem entwi- verschiedene Ansätze dieser Methode und
ckelt? Wie dieses im Unternehmen eingeführt, stellt alle notwendigen Vorüberlegungen, Ab-
angewendet, ausgewertet und verbessert? laufschritte und Folgeprozesse zur Durchfüh-
Im Download-Bereich zum Buch finden die rung und Implementierung von Assessment-
Leser außerdem hilfreiche Tools und Checklis- Center-Verfahren vor. Aktuelle internationale
ten für die tägliche Praxis, wie z. B. detaillierte Forschungsergebnisse werden praxisnah
Beurteilungsskalen für verschiedene Berufs- aufbereitet, Handlungsempfehlungen ent-
gruppen sowie eine Workshop-Konzept für wickelt sowie konkrete Lösungsoptionen für
die Führungskräfteschulung. die Praxis vorgestellt. Im Einzelnen werden die
Schritte der Anforderungsanalyse, der Erstel-
Keller, Evelyne: Nachhaltigkeit in Beratung lung und Auswahl von Beobachtungsdimen-
und Training – Konzept und Methoden, sionen, der Konstruktion von Übungen, der
352 Seiten, 49,90 Euro, managerSeminare Ver- Durchführung eines Beobachtertrainings, der
lag 2013, ISBN 978-3-941965-60-7 Maßnahme selbst sowie der Beobachterkon-
Nachhaltigkeit ist der wesentliche Qualitäts- ferenz und der Feedbackphase dargestellt.
faktor in Weiterbildungen, der darüber ent- Darüber hinaus werden mehrere Fallbeispiele
scheidet, ob Beratungen, Trainings und Coa- für Gruppen- und Einzel-ACs ausführlich be-
ching tatsächlich langfristig einen Nutzen für schrieben und verschiedene AC-Übungsmate-
die Teilnehmer bringen. Die Autorin stellt in rialien zur Verfügung gestellt.
diesem Buch die Schlüsselfaktoren für mehr
Nachhaltigkeit in der Weiterbildung vor und Kobi, Jean-Marcel: Personalrisikomanage-
komprimiert diese in einem Nachhaltigkeits- ment – Strategien zur Steigerung des Peo-
Modell. Mithilfe einer Checkliste kann jeder ple Value, 205 Seiten, 49,95 Euro, Springer
Trainer und Berater den Lern- und Beratungs- Gabler Verlag 2012, ISBN 978-3-8349-4209-8
464
Literaturtipps
Aufgrund der Finanzkrise ist die Sensibilität Loebe, Herbert/Severing, Eckart (Hg.):
für Risiken in den Unternehmen gewachsen. Qualifizierungsberatung in KMU – Förde-
Der Autor lenkt den Fokus auf die Risiken im rung systematischer Personalentwicklung,
Human Resource Management, stellt die ver- 294 Seiten, 24,90 Euro, W. Bertelsmann Verlag
schiedenen Personalrisiken dar und schildert 2013, ISBN 978-3-7639-3609-0
ihre Auswirkungen: Engpass-, Austritts-, An- In Zukunft müssen Betriebe – um wettbe-
passungs- und Motivationsrisiken, darüber werbsfähig zu bleiben – Qualifikationsreser-
hinaus neue Risikoaspekte wie Führungs- und ven wie An- und Ungelernte, Personen mit Mi-
Integritätsrisiken. grationshintergrund und Ältere systematisch
mit Weiterbildungsangeboten erschließen.
Krumm, Stefan/Mertin, Inga/Dries, Christian: Eine gezielte Weiterbildungsberatung kann
Kompetenzmodelle, 132 Seiten, 24,95 Euro, die Betriebe dabei professionell unterstüt-
Hogrefe Verlag 2012, ISBN 978-3-8017-2392-7 zen. Besonders kleine und mittelständische
Kompetenzmodelle stellen ein wichtiges Hilfs- Unternehmen sind auf diese Hilfe von außen
mittel dar, um systematische HR-Aktivitäten angewiesen, da ihnen häufig Strukturen und
im Unternehmen vornehmen zu können und Kapazitäten für eine systematische Personal-
unterschiedliche Systeme und Methoden der entwicklung fehlen. Aber die Strukturen der
Personalarbeit miteinander zu verzahnen. Ihr Qualifizierungsberatung sind fragmentiert,
Einsatz bietet im Gegensatz zur isolierten der Markt ist für Betriebe weitgehend in-
Anwendung von Einzelmethoden die Mög- transparent, das Leistungsangebot nicht klar
lichkeit, das operative Tagesgeschäft von HR- definiert, Angebote und Anbieter sind kaum
Managern mit den Zielsetzungen des strate- bekannt. Ministerien, die Bundesagentur für
gischen Managements zu verknüpfen. Dieser Arbeit, Kammern und Verbände sind als Weg-
Band beginnt mit einer Definition des Begriffs weiser gefragt. Die Autoren stellen den Ent-
des Kompetenzmodells und einer Abgren- wicklungs- und Forschungsstand zur Qualifi-
zung inhaltlich verwandter Begrifflichkeiten. zierungsberatung vor und entwickeln Ideen
Darüber hinaus werden die in der psycholo- zur Professionalisierung dieser Beratungs-
gischen Forschung bekannten Modellvorstel- dienstleitung. Abschließend bietet der Band
lungen zu verschiedenen Bereichen mensch- einen Ausblick auf Szenarien, mit denen Qua-
licher Verhaltensweisen und Eigenschaften lifizierungsberatungsinfrastrukturen etabliert
beschrieben. Besonders wird auf den kon- werden können, die die Weiterbildungssitua-
kreten Prozess der Entwicklung von Kompe- tion in KMU wirkungsvoll verbessern.
tenzmodellen eingegangen. Zudem werden
Tipps für die Implementierung gegeben und Meißner, Astrid: Lerntrans-
die Entwicklung von Kompetenzmodellen vor fer in der betrieblichen
dem Hintergrund unterschiedlicher Anforde- Weiterbildung, 400 Seiten,
rungen eines Unternehmens anhand mehre- 66,00 Euro, Eul Verlag 2012,
rer Fallbeispiele dargestellt. ISBN 978-3-8441-0168-3
Eine systematische ganzheit-
liche betriebliche Weiterbil-
dung ist mit hohen Kosten verbunden. Daher
465
ist es notwendig, dass die weiterbildungsbe- Paschen, Michael/Beenen,

zogenen Ausgaben ihr intendiertes Ziel auch Anja/Turck, Daniela/Stöwe,
erreichen und das Gelernte im Arbeitsalltag Christian: Assessment Cen-
Anwendung findet. Experten sind sich aller- ter professionell – Worauf
dings einig, dass ein Transfer des Gelernten es ankommt und wie Sie
nur eingeschränkt oder auch überhaupt nicht vorgehen, 324 Seiten,
stattfindet. Das Wissen um die transferbe- 44,95 Euro, Hogrefe Verlag
einflussenden Faktoren kann jedoch helfen, 2013, ISBN 978-3-8017-2493-1
Schwachstellen in der betrieblichen Weiterbil- Die Beurteilung von Potenzial und Kompeten-
dung aufzudecken und ihre Effizienz zu stei- zen gehört zu den wichtigsten Herausforde-
gern. Diese Einflussfaktoren sind dabei sowohl rungen jeder Personalarbeit. Professionelle
in Bezug auf die Person des Teilnehmers als Assessment Center leisten dabei einen we-
auch innerhalb der Lern- und Arbeitsumgebung sentlichen Beitrag zur fundierten Auswahl ex-
zu suchen. Daher hat sich diese Arbeit zum Ziel terner Bewerber und zu einem erfolgreichen
gesetzt, zunächst theoretisch mögliche Ein- internen Talentmanagement. In diesem Buch
flussfaktoren auf den Lerntransfer im Rahmen werden sowohl grundlegende Überlegungen
des Training off-the-job zu identifizieren und und AC-Fragestellungen beleuchtet, als auch
die Ergebnisse in einem nächsten Schritt einer aktuelle Trends, wie z. B. internationale AC
empirischen Überprüfung zu unterziehen. und technische Weiterentwicklungen, behan-
delt. In Praxisbeispielen (u. a. von Tesa, Eon
Moll, André/Kohler, Gabriele (Hg.): Excel- und ThyssenKrupp) wird aufgezeigt, wie AC-
lence-Handbuch, 476 Seiten, 69,00 Euro, Sym- Verfahren heute intensiver in übergreifende
posion Publishing 2012, ISBN 978-3-86329-452-6 Talent-Management-Prozesse eingebunden
Alle Unternehmen stehen heute vor dersel- werden. Das Buch liefert dem Praktiker einen
ben Frage: Wie gelingt es, herausragende Überblick über aktuelle Vorgehensweisen in
Ergebnisse zu erzielen und diese Fähigkeit der Vorbereitung von Assessment Centern,
dauerhaft in der Organisation zu verankern? in der Konzeption der inhaltlichen Bausteine
Managementansätze, die nur auf vorüber- und Aufgaben und in der Ergebnisaufberei-
gehende Leistungsverbesserung im Tages- tung. Das Buch enthält neben vielen Praxis-
geschäft abzielen, helfen hier nicht weiter. tipps auch Materialien auf CD-ROM, die für
Nachhaltige Verbesserung ist gefragt. Hierfür die Durchführung eigener Assessment Center
hat sich das EFQM-Excellence-Modell bewährt. verwendet werden können.
Es unterstützt Führungskräfte dabei, die Stär-
ken und Verbesserungspotenziale ihrer Orga- Sarges, Werner: Management-Diagnostik,
nisation zu identifizieren, den eigenen Reife- 1100 Seiten, 129,00 Euro, Hogrefe-Verlag 2012,
grad zu bestimmen und dabei die Interessen ISBN 978-3-8017-2385-9
aller Stakeholder zu berücksichtigen. Darüber Dieses Handbuch liefert einen Überblick über
hinaus findet das Modell Anwendung als ex- den aktuellen Stand der Managementdiag-
ternes Bewertungsinstrument. Dabei ist das nostik. Die Rekrutierung, Identifizierung und
Modell keineswegs starr, sondern wird regel- Entwicklung von Führungs- und Nachwuchs-
mäßig weiterentwickelt, wie die aktuelle Revi- führungskräften wird in den kommenden Jah-
sion zum EFQM-Excellence-Modell 2013 zeigt. ren immer dringlicher werden. Um den Erfolg
466
Literaturtipps
eines Unternehmens langfristig zu sichern, ist Werning, Ellena: Evaluation des Training
es daher von großer Bedeutung, geeignete off-the-job – Entwicklung eines Bezugs-
Mitarbeiter für die Managementebene auszu- rahmens vor dem Hintergrund eines kog-
wählen. Wie die Eignungsdiagnostik verbes- nitiven Lernverständnisses, 276 Seiten,
sert werden kann, wird in diesem Band umfas- 58,00 Euro, Eul Verlag 2013, ISBN 978-3-8441-
send dargestellt. Autoren aus Wissenschaft 0217-8
und Praxis stellen in 128 Beiträgen umfangrei- Bis heute sind die Ausgaben für Weiterbildung
ches Expertenwissen zur Management-Diag- in Unternehmungen steigend, die Ausgaben
nostik zusammen. für eine Evaluation sind damit verglichen je-
doch eher gering. Das Training off-the-job,
Schlicht, Juliana: Kosten-Nutzen-Analyse welches als Weiterbildung außerhalb des Ar-
von beruflicher Weiterbildung – Unter- beitsplatzes verstanden werden kann, stellt
suchungen zur Wirtschaftlichkeit und die Weiterbildungsmethode mit den höchs-
pädagogischen Wirksamkeit, 272 Seiten, ten Aufwendungen in Unternehmungen dar.
59,95 Euro, Springer Gabler Verlag 2012, ISBN Eine systematische Evaluation dieser Trainings
978-3-8349-3250-1 wird jedoch in den wenigsten Unternehmen
Die Frage nach der Wirksamkeit und der Wirt- vorgenommen. Die Arbeit leistet einen Beitrag
schaftlichkeit des Lernens und Lehrens mit zur Aufarbeitung vorhandener Erkenntnisse
digitalen Medien ist bisher nicht systematisch zu den Möglichkeiten der Evaluation von Trai-
geklärt. Die Autorin beschäftigt sich mit der nings off-the-job. Nach einer systematischen
Analyse und monetären Bewertung intangib- und kritischen Auseinandersetzung mit be-
ler Phänomene wie Einstellungen, berufliches stehenden Forschungsergebnissen zur The-
Handlungswissen oder Motivation. Sie zeigt matik und vorhandenen Evaluationsansätzen
am Beispiel einer Studie im öffentlichen Sek- werden in einem Entscheidungsrahmen Ge-
tor, wie diese Phänomene in Kosten-Nutzen- staltungsoptionen für unterschiedliche Trai-
Analysen von Weiterbildung theoriegeleitet ningsmaßnahmen und unterschiedliche Ziel-
untersucht und monetarisiert werden kön- richtungen von Evaluationen aufgezeigt.
nen. Damit schließt sie eine Forschungslücke
in der Wirtschaftspädagogik, der Bildungs-

ökonomie und den Wirtschaftswissenschaf-
ten und stellt ein erprobtes Instrumentarium
für die Praxis bereit, das über den Weiterbil-
dungssektor hinaus nutzbar ist.
467
Internetlinks
Arbeitskreis Assessment Center Institut für Bildungsforschung der Wirtschaft

www.arbeitskreis-ac.de (ibw)
www.ibw.at
Arbeitskreis Wissensbilanz (Fraunhofer-
Institut für Produktionsanlagen und International Society for Performance
Konstruktionstechnik) Improvement (ISPI)
www.akwissensbilanz.org www.ispi.org
Balanced Scorecard Institute Leibniz-Zentrum für Psychologische

(Strategic Management Group) Information und Dokumenten (ZIPD)
www.balancedscorecard.org www.zipd.de
Bundesverband der Träger Beruflicher Personal-Risiko-Index (SAGE HR Solutions AG)

Bildung e. V. (Bildungsverband) www.pri.de
www.bildungsverband.info
PERWISS Praxisnahes Personalmanagement-
Center for Leadership Studies, Inc. Wissen (MA & T Organisationsentwicklung
www.situational.com GmbH)
www.perwiss.de
CERTQUA – Gesellschaft der Deutschen
Wirtschaft zur Förderung und Zertifizierung ROI Institute (Jack Phillips)
von Qualitätssicherungssystemen in der www.roiinstitute.net
Beruflichen Bildung mbH
SAARBRUECKER FORMEL – Transparent
www.certqua.de
Human Capital Valuation (Institut für
Dachverband der Weiterbildungsorganisa- Managementkompetenz, Universität
tionen (DVWO) Saarbrücken)

www.dvwo.de www.saarbruecker-formel.net
Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ) Shared Services and Business Process
www.dgq.de Outsourcing Association (SBPOA)
www.sharedservicesbpo.com
Forum Werteorientierung in der
Weiterbildung Swiss Center for Innovations in Learning
www.forumwerteorientierung.de (SCIL) (Universität St. Gallen)
www.scil.ch
HR Certification Institute
www.hrci.org Verein für Management und
Personalentwicklung (VMP)
Human Capital Source (Jac Fitz-enz) www.vmp-ev.de
www.humancapitalsource.com
468
Studien
Studien
Professionelles Personalmanagement Measurement: Why, What and How

DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalfüh- DDI Deutschland GmbH, Meerbusch
rung e. V., Düsseldorf
People are the Real Numbers –
Herausforderungen für das HR Analytics has Come of Age
Bildungsmanagement in Unternehmen KPMG AG, Berlin
SCIL Swiss Centre for Innovations in Learning,
St. Gallen 2013 HR Service Delivery and Technology
Survey: Explore the Possibilities
From Workbook to Workplace: Smart TowersWatson GmbH, Frankfurt/Main
Strategies for Sustained Learning Success
AchieveGlobal Deutschland GmbH, Düsseldorf It’s Time for the Next Generation
HR Service Delivery Model
Personalcontrolling 2012 – Mercer Deutschland GmbH, Frankfurt/Main
Personalcontrolling in Deutschland heute
Haufe Akademie Gmbh & Co. KG, Freiburg/ Alle diese Studien finden Sie im Internet
Hochschule RheinMain, Wiesbaden unter www.haufe.de/arbeitshilfen.
469
470

Personalentwicklung 2014 - Mit Arbeitshilfen Onlin... - (Bildungsmanagement Und Bildungscontrolling)

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Personalentwicklung 2014 - Mit Arbeitshilfen Onlin... - (Bildungsmanagement Und Bildungscontrolling)

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Bildungsmanagement und

Erfolgskontrolle und Transfersicherung in der

Prof. Dr.-Ing. Christine Marina Münch, Leiterin

Definition und Ableitung von Unternehmenszielen

wicklungsbedarf bei Mitarbeitern. Hier wird die Bedarfsorientierung von Personalentwicklung

Bedarfsgespräch und Umsetzung von Personalentwicklungs-

Evaluation und Transfersicherung im strategischen

Im Nachgang jeder Personalentwicklungsmaßnahme soll durch eine „Evaluation“ – auch Erfolgs-

Abb. 1: Die Einbindung der Personalentwicklung in den strategischen Unternehmensprozess

Evaluation und Transfersicherung nach Kirkpatrick

Um die Erfolgsmessung einzelner Maßnahmen zu realisieren, kann das Vier-Ebenen-Modell nach

Der Zufriedenheitserfolg der Teilnehmer einer Personalentwicklungsmaßnahme wird direkt im

Anhand von Wissenstests, Simulation oder Vorgesetztenbeurteilungen kann in der zweiten

▪ Können Prozesse effektiver gestalten werden?

Instrumente einer systematischen Bildungsevaluation bei der

effizient einzusetzen. Ein systematisches und effizientes Kompetenzmanagement ist deshalb

Bildungscontrolling bei den SWM wird in vier Schritten realisiert:

In einem kaskadierenden Verfahren werden anschließend Zielvereinbarungsgespräche geführt.

Abb. 2: Übersicht der unternehmensweiten Kernkompetenzen der SWM

mit messbaren Kriterien versehen. Transfervereinbarungen werden derzeit nur in Ausnahmefäl-

Abb. 3: Datenerfassungsplan für Messung auf den Stufen 1 bis 4

Evaluation beim Qualifizierungsprogramm „Talentmanagement“

Da die Teilnehmer aus unterschiedlichen Abteilungen kommen, unterschiedliche fachliche Hin-

Fazit und Lessons Learned

Becker, M. (2009): Personalentwicklung, 5. Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Bröckermann R./Müller-Vorbrüggen M./Witten E. (Hg.) (2007): Qualitätskonzepte im Personal-

Müller-Stewens G./Lechner C. (2011): Strategisches Management, 4. Auflage, Stuttgart:

Münch, J. (1995): Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmens-

Thom, Norbert/Zaugg, Robert J. (Hg.) (2008): Moderne Personalentwicklung, Mitarbeiter-

Wegerich, C. (2007): Top-Performance in der Personalbildung, in: Bröckermann R./Müller-

Wegerich, C. (2013): Handbuch Traineeprogramme, Stuttgart: Schäffer-Poeschel

Wegerich, C. (2011): Strategische Personalentwicklung in der Praxis, 2. Auflage, Weinheim: Wiley

Einführung und Steuerung von

Annette Rudat, Spezialistin

Neue Herausforderungen für die Personalabteilungen

▪ strategische und steuernde Partner sein (vgl. Olesch, 2012),

▪ Standardisierung und Verbesserung der HR-Prozesse,

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Personalbereiche diametralen Herausforderungen

entwicklungsmaßnahmen machen zu können, muss ein zuverlässiges Reporting aufgebaut

HR-Organisation als Voraussetzung für einheitliche

▪ HR-Business-Partner: Sie beraten und unterstützen die Führungskräfte hinsichtlich aller

Abb. 1: HR-Organisation von AkzoNobel in Deutschland

▪ Periodizität: Periodische Gleichverteilung des Prozesses, Belastungsspitzen sind planbar und

Vorgehen bei der Implementierung der Prozesse

Abb. 2: Das Kompetenzmodell von AkzoNobel

Der Performance-&-Development-Dialog ist weltweit das zentrale Führungsinstrument und in-

Aufbau eines deutschlandweiten Trainingskataloges

▪ Definition von Kriterien, die ein gutes Training charakterisieren

▪ Beschreibung des Leistungsumfangs,

Durch die Bündelung der kaufmännischen Kompetenz im Bereich Personalentwicklung konnten

Optimierung der Prozessbeschreibungen

Bilanz nach einem Jahr

Um Personalentwicklungsprozesse zu steuern, bedarf es einer vollständigen und erfolgreichen

▪ Eine vollständige Umsetzung aller neu beschriebenen Prozesse im Bereich Personalentwick-

gen, die vom Standard abweichen auch mit umgesetzt werden.

Nächste Schritte bei der nachhaltigen Implementierung

Gontrad, M. (2006): Der Lebenszyklus im HR-Geschäftsprozessmanagement: Strategie, Design,

Meier, C./Kraemer, W./Sprenger, P. (2006): Zur Umsetzung von systematischem Bildungscontrol-

M. (Hg.) (2006): Human Capital Management: Personalprozesse erfolgreich managen, Berlin/

Schönenberger, U. (2010): Prozessexzellenz im HR Management, Professionelle Prozesse mit

Anne Dreyer, Referentin

Betriebliche Bildung ist Aufgabe des Unternehmens

Was managt Bildungsmanagement?