Zusammenfassung Vorlesungen Personalmanagement

Grundverständnis des Personalmanagements

Personalmanagement beschäftigt sich, mit all den Fragen, die sich mit dem Einsatz von Menschen in
einer Organisation ergeben und ist somit die die Nahtstelle zwischen dem Personal und der
Organisation.

Es lässt sich grundsätzlich ein strategisches Personalmanagement und ein operatives

Personalmanagement unterscheiden. Erst genanntes befasst sich damit wie Personalmanagement
die Wertschöpfung des Unternehmens steigern kann und es abstrahiert von den einzelnen
Mitarbeitenden und Stellen.
Letzteres ist das tägliche Doing zur Umsetzung der Ziele, es ist prozessorientiert und auf einzelne
Mitarbeitende und Stellen bezogen.

Es gibt kein einheitliches Begriffsverständnis von Personalmanagement.

SO kann man anhand von verschiedenen Kriterien eine Unterscheidung vornehmen.

Aus Zeithorizont lässt sich zwischen strategisch, taktisch und operativ unterscheiden.
Strategisch schaut man auf die langfristige Erfolgssicherung des Unternehmens, operativ das was an
kurzfristigen Erfordernissen zur Umsetzung der strategischen Ziele notwendig ist und die taktische
Ebene nimmt eine verbindende Funktion zwischen der strategischen und operativen ein.

Das Personalmanagement kann weiter nach der Zielsetzung (administrative, Wertschöpfungs- und
Wettbewerbsperspektive), inhaltlich und bezüglich des Geltungsbereichs betrachtet werden.
Administrativ geht es um Personalverwaltung, in der Wertschöpfungsperspektive darum Mehrwert zu
schaffen, in der Wettbewerbsperspektive darum strategische Vorteile zu erzielen, inhaltlich um
Führung und Teamarbeit und bezüglich des Geltungsbereichs um die Zuständigkeiten bei den
Personalaufgaben (funktional und funktionsübergreifend)

Ein modernes Personalmanagement ist integrativ, da es eng mit anderen Unternehmensprozessen

verflochten ist und Inputs aus verschiedenen Bereichen berücksichtigt, um eine ganzheitliche
Betrachtung zu ermöglichen. Es umfasst die Verwaltung, Führungspolitik und Öffentlichkeitsarbeit.
Es ist funktionsübergreifend und findet überall im Unternehmen statt, nicht nur in einer
Personalabteilung.
Personalmanagement ist interdisziplinär und betrachtet ökonomische, psychologische und
soziologische Grundlagen.

Es hat immer eine gestaltende Funktion. Dabei lassen sich drei Arten der Beziehung zwischen
Personalmanagement und Unternehmensführung unterscheiden:
Unternehmensstrategie: Es folgt den Vorgaben der Unternehmensführung und dient der
Bereitstellung und Pflege des Personals im Sinne einer derivativen Funktion.
Personalpotenzialstrategie: Personal wird als nicht beliebig beschaffbare Ressource betrachtet.
interaktive Strategie: Personalmanagement steht immer in Wechselwirkung mit den
Marktbedingungen steht.
Personalbedarfsplanung soll insgesamt dafür sorgen, dass die in Zukunft benötigten Mitarbeiter der
erforderlichen Anzahl in den erforderlichen Qualifikationen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort
und auch natürlich die betriebswirtschaftliche Perspektive unter Berücksichtigung der Personalkosten
verfügbar sind.
Personalplanung umfasst alle personalwirtschaftlichen Kernfunktionen, ermittelt den qualitativen und
quantitativen Mitarbeiterbedarf und berücksichtigt die Kostenauswirkungen.

Es gibt verschiedene Umweltfaktoren, die sich auf die Personalplanung auswirken.

Dazu zählen wirtschaftliche Bedingungen, konjunkturelle Veränderungen, Marktveränderungen,
tarifliche Veränderungen, technologische Veränderungen.
Die Verfügbarkeit von (qualifizierten) Arbeitskräften ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein
entscheidender Faktoren. Zudem spielen die sich wandelnden Anforderungen der Arbeitnehmer eine
Rolle, wie der gestiegene Stellenwert von flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office, verstärkt durch
die Covid-Pandemie. Insgesamt ist die Personalplanung ein integraler Bestandteil eines
Unternehmens und eng mit anderen Planungsprozessen wie Controlling, Absatzplanung,
Beschaffungsplanung und Produktionsplanung verbunden. Sie reagiert auf gesellschaftliche, markt-
und unternehmensspezifische Entwicklungen und ist eng verknüpft mit der Organisationsplanung im
Gesamtunternehmen.

In der quantitativen Personalplanung wird der Personalbedarf ermittelt, indem der aktuelle
Personalbestand mit dem zukünftigen Bedarf verglichen wird. Dabei geht es darum, die Anzahl der
benötigten Mitarbeiter zu bestimmen.
In der qualitativen Personalplanung wird die Qualität der Mitarbeiter berücksichtigt, um
sicherzustellen, dass sie die erforderlichen Fähigkeiten und Qualifikationen für ihre Aufgaben haben.
Dieser Planungsprozess erstreckt sich nicht nur über den gegenwärtigen Zeitraum sondern beinhaltet
auch eine Prognose des zukünftigen Personalbedarfs, der durch verschiedene autonome und
initiierte Faktoren beinflusst wird, das heisst Faktoren die das Unternehmen beeinflussen und nicht
beeinflussen kann.

Die quantitative Personalbedarfsplanung beantwortet die Frage wie viele Mitarbeiter wann und an
welchem Standort im Unternehmen benötigt werden.
Bei der qualitativen Planung wird festgelegt, welche Aufgaben und Funktionen die Mitarbeiter
erfüllen sollen und welche Fähigkeiten sie dafür benötigen. Es wird analysiert, wie sich der
Personalbestand im Planungszeitraum verändern wird, woraus sich entweder ein
Personalunterdeckung und somit ein Neubedarf oder Personalüberdeckung und somit ein
Freistellungsbedarf ergibt.

Die Ermittlung des aktuellen Personalbestandes gestaltet sich quantitativ relativ

unkompliziert, indem der aktuelle Stellenplan um die Namen der aktuellen Stelleninhaber
ergänzt wird. Schwierigkeiten ergeben sich jedoch bei der Bewertung von atypischen
Arbeitsverhältnissen, wie Teilzeit-, Honorar- und Leiharbeit, geringfügig Beschäftigten sowie
Mitarbeitenden im Mutterschutz oder in Elternzeit.

Es gibt eine Reihe von Einflussfaktoren, die den zukünftigen Personalbestand beeinflussen.
Man unterscheidet zwischen nicht beeinflussbaren, autonomen Veränderungen wie
arbeitsgerichtliche Entscheidungen, Personalzugänge durch Fusionen, Ausfälle aufgrund von
Krankheit oder Unfall, Mutterschutz, Elternzeit etc. und selbst ausgelöste beziehungsweise
beeinflussbare, sogenannte initiierte Veränderungen, wie zum Beispiel Urlaub, die
Übernahme von Azubis und Kündigungen.

Der Einsatzbedarf ist die Menge an Arbeitskräften die zur Verrichtung der Aufgaben an
benötigt wird und kann anhand von verschiedenen Methoden berechnet werden.

Die Stellenplanmethode leitet die erforderliche Personalmenge anhand von

vergangenheitsbezogenen Stellenplänen und Stellenbeschreibungen ab. Diese Methode ist
weitgehend unabhängig von externen Einflüssen.

Es gibt Altersstrukturanalysen, die den Prognosen des altersbedingten Ausscheidens von

Beschäftigten dienen.

Durch Kennzahlenmethoden kann die Anzahl der benötigten Mitarbeiterstunden für die
Herstellung bestimmter Produkte berechnet werden. Ähnlich dazu sind
arbeitswissenschaftliche Methoden, die Arbeitsabläufe in einzelne Verrichtungen zerlegen,
um die Gesamtarbeitszeit abzuschätzen und die erforderliche Arbeitskraft zu bestimmen.
Diese beiden Methoden sind allerdings meist nur im industriellen Bereich, in dem klare
Stückzahlen und Arbeitsschritte vorhanden sind, anwendbar.

Oft zum Einsatz kommen Szenario-Techniken bei denen verschiedene Zukunftsszenarien

simuliert werden um ausgehend davon Auswirkungen und Maßnahmen für den
Personalbestand abzuleiten. Bei Expertenbefragungen werden Führungskräfte mittels
Fragebögen in mehreren Runden zu den erforderlichen Personalbeständen befragt. Das
bezeichnet man auch als Delphi-Befragung.

Und es gibt auch im begrenzten Umfang mathematische Simulationsmodelle, bei denen man
Erfahrungswerten mathematische Modelle entwickeln konnte, die den erfoderlichen
Personalbestand berechnen.

In der qualitativen Personalplanung liegt der Schwerpunkt darauf, die Qualifikationen und
Kompetenzen der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Hierbei führen wir eine Vergleichsanalyse
zwischen einem angestrebten Soll-Zustand und dem tatsächlichen IST-Zustand durch. Das
Soll-Profil ergibt sich aus den Anforderungen, die für die jeweilige Stelle benötigt werden.

Qualifikation umfasst die Gesamtheit der Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhalten.

Qualifikationen beschreiben immer die Voraussetzung für eine konkrete Arbeitsaufgabe und
für konkrete Arbeitsanforderungen.

In der heutigen Zeit wird jedoch vermehrt Wert daraufgelegt, dass Mitarbeiter in der Lage
sind, selbstorganisiert zu handeln, insbesondere in dynamischen und neuen
Arbeitsumgebungen. Dies liegt daran, dass sich die Anforderungen kontinuierlich ändern und
sich die Mitarbeiter schnell an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Diese Fähigkeit, sich in
offenen und unbekannten Situationen selbstorganisiert zu verhalten, wird als Kompetenz
bezeichnet.
In der heutigen Arbeitswelt gibt es einen Trend zu immer höher qualifizierten Tätigkeiten und
entsprechend hohen Qualifikationsanforderungen an Arbeitnehmer. Daher ist es wichtig, über
eine umfassende personelle Kompetenz zu verfügen. Diese Kompetenz umfasst die personale
Kompetenz, Aktivitäts- und Handlungskompetenz, Fach- und Methodenkompetenzen sowie
sozial-kommunikative Kompetenzen, die das Arbeiten mit anderen und die Kommunikation
beinhalten.

Für die Bestimmung des Anforderungsprofils, d.h. den benötigten Qualifikationen und
Kompetenzen kann neben den bereits für die quantitative Personalplanung verwendeten
Methoden auch die sogenannte Critical Incidence Technik genutzt werden. Dabei werden
Situationen gesammelt, die besonders entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg eines
Unternehmens oder eines Mitarbeiters auf einer bestimmten Stelle sind.

Anhand einer strukturierten Analyse dieser kritischen Situationen können dann die
erforderlichen oder fehlenden Kompetenzen ermittelt werden. Um die Vielfalt der Profilarten
zu begrenzen, können verschiedene Profilarten wie Mindestprofile, Höchstprofile oder
Idealprofile verwendet werden. Diese legen entweder ein Mindest- oder Höchstniveau an
Kompetenzen und Qualifikationen fest oder beschreiben ein gewünschtes Profil, von dem die
Abweichungen möglichst gering sein sollten.

Personalbeschaffung umfasst alle Aktivitäten zur Gewinnung von qualifizierten Bewerber, um

den Personalbedarf qualitativ, quantitativ, örtlich und zeitlich zu decken. Es gibt zwei
grundlegende Ansätze: interne Personalbeschaffung, bei der bestehende Mitarbeiter im
Unternehmen berücksichtigt werden, und externe Personalbeschaffung, bei der neue
Mitarbeiter von außerhalb eingestellt werden.

Interne Personalbeschaffung bezeichnet die Beschaffung von Arbeitskräften aus dem

eigenen Unternehmen. Dies kann durch Versetzungen erfolgen, bei denen Änderungen im
Arbeitsbereich und den Tätigkeiten vorgenommen werden. Solche Versetzungen unterliegen
dem Weisungsrecht des Arbeitgebers, können aber durch arbeitsvertragliche Regelungen,
Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen und andere Faktoren eingeschränkt sein. Alternativ
kann eine interne Personalentwicklung durch Qualifizierungsmaßnahmen erfolgen, oder es
kann eine innerbetriebliche Stellenausschreibung erfolgen; der Betriebsrat kann bei einer
Neubesetzung von Positionen (ausgenommen sind Führungspositionen) verlangen, dass die
entsprechende Stelle auch intern ausgeschrieben wird.

Maßnahmen zur externe Personalbeschaffung sind:

Online-Jobbörsen: Die Hauptplattformen für Stellenausschreibungen, die von vielen
Unternehmen genutzt werden, um Bewerber anzulocken.

Unternehmensinterne Homepage: Stellenanzeigen werden häufig auf der Website des

Unternehmens veröffentlicht.
Soziale Netzwerke: Plattformen wie LinkedIn oder Xing werden genutzt, um Stellenangebote
zu verbreiten und potenzielle Bewerber anzusprechen.

Employer Branding: Unternehmen bemühen sich um ein positives Image als Arbeitgeber, um
Bewerber anzuziehen.

Headhunting: Gezielte Ansprache und Rekrutierung von Fachkräften durch Personalberater.

Sourcing: Proaktive Suche nach Kandidaten durch direkte Ansprache, wie durch Teilnahme an
Jobmessen, Fachvorträge an Universitätsveranstaltungen, Anbieten von Praktikastellen.

Leiharbeit/Personalleasing: Temporäre Beschäftigung von Arbeitskräften zur Abdeckung von

Arbeitsspitzen oder in volatilen Branchen.

Printmedien werden in vielen Branchen nur noch begrenzt verwendet. In regionalen Tages-
oder Wochenzeitungen werden eher für Mitarbeiter der unteren und mittleren Hierarchie
empfohlen, da von einer begrenzten Mobilität ausgegangen wird. Führungskräfte werden
hingegen eher in überregionalen oder internationalen Tages- oder Wochenzeitungen
ausgeschrieben. In Fachzeitschriften sind Printanzeigen noch relevanter, insbesondere in
spezialisierten Branchen wie beispielsweise der Pharmazie, da hier spezialisierte Fachkräfte
gesucht werden können. Es ist grundsätzlich wichtig, die Zielgruppe der Leserschaft sorgfältig
auszuwählen, da diese über die für die Stellenausschreibung erforderlichen Qualifikationen
und Kompetenzen verfügen sollte.

Die Personalauswahl umfasst die Aktivitäten zur Auswahl des am besten geeigneten
Bewerbers, nicht nur des besten. Das Ziel besteht darin, den am besten geeigneten
Kandidaten auszuwählen, und dazu werden so viele wie nötig, aber so wenig wie möglich an
Instrumenten zur Bewertung der Kompetenz der Bewerber und zur finalen
Auswahlentscheidung verwendet.
Das grundlegende Dilemma besteht darin, dass vor der Einstellung beurteilt werden muss,
wie gut sich jemand später im Arbeitsprozess bewähren wird und ob er die Anforderungen
des Arbeitsplatzes erfüllen kann. Es wird versucht, dies mithilfe wissenschaftlicher Methoden
zu erfassen und Vorhersagen über das zukünftige Verhalten des Bewerbers zu treffen, um
seine Eignung festzustellen. Diese Methoden werden als eignungsdiagnostische Methoden
bezeichnet.

Die Personalauswahl basiert auf vier Entscheidungen: Treffer, wenn Bewerber mit hoher
Leistung akzeptiert und erfolgreich sind, sowie Treffer bei Bewerbern mit niedriger Leistung,
die abgelehnt werden und entsprechend niedriger Berufserfolg. Fehler erster Art treten auf,
wenn ungeeignete Bewerber akzeptiert werden, während Fehler zweiter Art auftreten, wenn
geeignete Bewerber abgelehnt werden. Das Ziel besteht darin, Treffer zu maximieren und
Fehler zu minimieren.
Man unterscheidet Grundquote, Selektionsquote, Akzeptanzquote und Trefferquote

Die Gütekriterien in der Eignungsdiagnostik dienen dazu, die Qualität der Verfahren
sicherzustellen. Ein objektives Verfahren ist unabhängig von den Personen, die es
durchführen, auswerten oder interpretieren. Die Reliabilität bezieht sich auf die
Messgenauigkeit und den Messfehler eines Verfahrens, während die Validität sicherstellt, dass
das Verfahren tatsächlich das misst, was es messen soll. Dies umfasst die Inhaltsvalidität, die
überprüft, ob die Testaufgabe der späteren Arbeit entspricht, die Kriteriumsvalidität, die die
Übereinstimmung mit späteren Erfolgskriterien prüft, und die Konstruktvalidität, die die
Interpretation von abstrakten Konstrukten betrifft. Die Validität wird durch wissenschaftliche
Untersuchungen bestätigt.

Die Validität eines Tests bezieht sich darauf, ob er das misst, was er messen soll. Dies hängt
von seiner Genauigkeit ab, die durch die Reliabilität gemessen wird. Wenn ein Test
unzuverlässig ist und einen großen Fehler aufweist, kann er keine genauen Ergebnisse liefern
und die Validität wird beeinträchtigt. Andererseits bedeutet eine hohe Reliabilität nicht
automatisch, dass der Test auch das misst, was er soll. Selbst wenn ein Test zuverlässige
Ergebnisse liefert, sind sie nicht hilfreich, wenn sie nicht relevant für den beruflichen Erfolg
sind.

Die Auswahlverfahren variieren in Bezug ihrer Validität stark. Arbeitsproben und kognitive
Fähigkeitstests, also Intelligenztests, haben eine hohe Validität und sind gute Prädiktoren für
den späteren Berufserfolg. Strukturierte Vorstellungsgespräche haben ebenfalls eine gute
Validität, während unstrukturierte Gespräche weniger zuverlässig sind. Referenzen und
Berufserfahrung spielen eine geringere Rolle und haben eine niedrigere Validität. Durch die
Kombination mehrerer Verfahren kann die Validität erhöht werden, wodurch die
Vorhersagegenauigkeit für den Berufserfolg verbessert wird.

Die Validität eines Auswahlverfahrens hat einen direkten Einfluss auf die Qualität der
Auswahlentscheidung. Eine höhere Validität führt zu einer schmaleren Ellipse im
Auswahlverfahren, wodurch die Fehlerbereiche B und D minimiert und die Trefferbereiche A
und C maximiert werden. Die Grundquote, also die Anzahl geeigneter Bewerber, und die
Selektionsquote, also die Anzahl ausgewählter Bewerber, beeinflussen ebenfalls die
Auswahlentscheidung. So führen eine höhere Grundquote (beispielsweise durch besseres
Vorauswahlverfahren) und eine niedrigere Selektionsquote ebenfalls zu einer höheren
Trefferquote.
Es lassen sich verschiedene Personalauswahlverfahren unterscheiden:
Assessment-Center: mehrere Bewerber in simulierten Arbeitsumgebungen verschiedene
Aufgaben von Beobachtern durchführen müssen. Dabei werden ihre Lösungsansätze und
Verhaltensweisen beobachtet und bewertet.

Auswahlgespräch (Interview):
In strukturierten Auswahlgesprächen gibt es weniger Spielraum für subjektive Einflüsse und
Verzerrungen im Vergleich zu unstrukturierten Verfahren. Daher wird empfohlen, das Lichtbild
vorab zu entfernen, um unbewusste Beeinflussungen zu vermeiden. Obwohl strukturierte
Verfahren als valider gelten, sind unstrukturierte Interviews immer noch weit verbreitet. Es
besteht die Notwendigkeit, dass Personalverantwortliche wissenschaftliche Erkenntnisse
stärker in ihre Auswahlentscheidungen einbeziehen, da oft noch auf weniger aussagekräftige
Verfahren zurückgegriffen wird.

Die drei am meisten verwendeten Arten von strukturierten Interviews sind:

Behavior Deskription Interview:
Situatives Interview:
Multimodales Interview:

Biografische Fragebögen: Grundgedanke ist, dass bisherige Verhalten ist der beste Prädiktor
des zukünftigen

Testverfahren: Leistungstests, insbesondere Intelligenztests, eine entscheidende Bedeutung

haben. Im Gegensatz dazu haben Persönlichkeitstests weniger Einfluss auf die
Auswahlentscheidungen, denn sie haben bei den Bewerbenden eine geringe Akzeptanz.

Der Profilvergleich zwischen den Soll- und Ist-Anforderungen erfolgt entweder durch
analytisches oder summarisches Urteil.

Beim analytischen Urteil werden die Anforderungen einzeln bewertet, indem für jede
Anforderung eine analytische Arbeitsbewertung durchgeführt wird. Die Eignung der
Bewerber wird dann in Qualitätsziffern ausgedrückt, und das Gesamturteil für eine Person
ergibt sich aus der Multiplikation von Anforderungsziffer und Qualitätsziffer für jede
Anforderung.

Beim summarischen Urteil wird das Gesamturteil ohne mathematisches Kalkül abgewogen,
wobei berücksichtigt wird, welcher Bewerber bei welchem Anforderungskriterium am besten
abschneidet. Es ist wichtig, Diskriminierung zu vermeiden, indem die Auswahlentscheidungen
sauber dokumentiert werden. Dies kann durch schriftliche Festhaltung der Anforderungen
und Auswahlentscheidungen sowie durch das Einbeziehen mehrerer Beurteiler erreicht
werden, um Fehler zu vermeiden und möglichen Klagen vorzubeugen.

Die Personaleinführung, auch bekannt als Onboarding, ist ein entscheidender Prozess, da
bis zu 40 % der neu eingestellten Mitarbeiter innerhalb kurzer Zeit das Unternehmen
verlassen. Es ist wichtig, dass dieser Prozess gut strukturiert ist und auch digitale Elemente
berücksichtigt, insbesondere in Zeiten von vermehrter Online-Arbeit seit der Corona-
Pandemie. Die Einarbeitung sollte nicht nur Informationen liefern sondern auch Orientierung
bieten, und die soziale Integration fördern, beispielsweise durch ein Patensystem oder die
Zuweisung eines Mentors. Dabei ist es wichtig, dass Führungskräfte als Ansprechpartner zur
Verfügung stehen und Unterstützung anbieten. Branchen und individuelle Umstände können
jedoch variieren, daher sollte die Art der Unterstützung angepasst werden.

Die traditionellen Verfahren der Personalbeurteilung umfassen die freie Beurteilung,

Rangordnungsverfahren, Kennzeichnungsverfahren und Einstufungsverfahren, wobei in der
Praxis heute zu Tage nur noch letzte genanntes wirklich von Relevanz ist (obwohl es auch
noch diverse Unternehmen gibt die freie Beurteilungen durchführen)

Bei der freien Beurteilung werden Mitarbeiter subjektiv und ohne standardisierte Richtlinien
beurteilt, was zu willkürlichen Einschätzungen führen kann. Beim Rangordnungsverfahren
werden Mitarbeiter in eine Reihenfolge ihrer Leistung oder Fähigkeiten gebracht, während
beim Kennzeichnungsverfahren bestimmte Fähigkeiten oder Verhaltensweisen bewertet und
markiert werden.
Beim Einstufungsverfahren werden Mitarbeiter anhand verschiedener Kriterien und
Kompetenzen, Leistungen, Arbeitsverhalten etc. eingeschätzt und eingestuft. Allerdings
können auch hier Schwierigkeiten wie die Unschärfe der Kriterien und die Suche der richtigen
SKalen auftreten, was die Objektivität der Beurteilung beeinträchtigen kann.

Moderne Verfahren der Personalbeurteilung konzentrieren sich auf Mitarbeitergespräche, die

einen Austausch auf Augenhöhe ermöglichen. Dabei geht es nicht darum, dem Mitarbeiter
eine Bewertung aufzuzwingen, sondern vielmehr darum, gemeinsam zu reflektieren und Ziele
zu setzen. Das Mitarbeitergespräch beinhaltet typischerweise die Reflexion vergangener
Leistungen und Ziele, die Diskussion über Zusammenarbeit und Verbesserungsmöglichkeiten
sowie die Festlegung neuer Ziele. Es fördert den Dialog zwischen Mitarbeiter und
Vorgesetztem und trägt zur betrieblichen Entwicklung und Mitarbeitermotivation bei.

Jedoch besteht die Herausforderung darin, dass in rechtlichen Auseinandersetzungen

objektivere Bewertungsmethoden gefordert werden. Aus diesem Grund kombinieren viele
Unternehmen moderne Verfahren wie Mitarbeitergespräche mit einmal jährlichen
Bewertungen nach standardisierten Kriterien mit einem Einstufungsverfahren, um eine
objektive Bewertungsmethode zu gewährleisten.