Studiengang BWI-B & BWIB-B

Angewandtes Human Resource Management

Personalcontrolling

Claßen, M., Ahrens, S. 2000. Die Einführung intelligenter Personalcontrol-

lingsysteme. In: Personalführung, 33(11), 32-36.
 Die Einführung intelligenter
Personalcontrollingsysteme
Erfahrungen zum State of the Art und zu den Tendenzen
des Personalcontrollings aus der Beratungsperspektive
Martin Claßen ist ver- Beim Personalcontrollingwird heute nicht
antwortlicher Leiter des mehr ausschließlich die operative Per-
Bereiches "Capability spektive gesehen, sondern es werden
Oevelopment" bei
Gem1ni Consulting in verstärkt Aspekte des qualitätsorientier-
Bad Hornburg ten Personalmanagements aufgegriffen.
Die Autoren reflektieren ihre Erfahrun-
gen aus der Konzeption und Implemen-
tierung von intelligenten Personalcon-
trollingsystemen. Dabei kennzeichnen
sie zunächst den derzeitigen Status und
Stefanie Ahrens ist Pro- die Tendenzen des Personalcontrollings,
iektleJtenn für Perso- konkretisieren anschließend einen prag-
nal- und Organisations- matischen Ansatz zur Einführung eines
themen bei Gemini
Consulting in Berlin. unternehmensweiten Personalcontrol-
lingsystems und gehen näher auf die
unterschiedlichen Stakeholder und de-
ren Bedeutung ein.
Die außerordentliche Bedeutung, die
aussagekräftige und aktuelle Daten in der
Unternehmensführung und damit auch
im Personalmanagement haben, wird heu-
te kaum mehr angezweifelt.' Selbst charis-
matische Manager können es sich nicht
mehr leisten, Daten in ihrer Argumenta-
tion und ihrem Entscheidungsverhalten
zu vernachlässigen. Die möglichst exak-
te Steuerung der Humanressourcen ist
in Zeiten verstärkten Wettbewerbs auf
den Produkt-, Kapital- und Arbeitsmärkten
unveJZichtbar.' Dabei muss Personalcon-
trolling als ein ganzheitlicher Ansatz ver-
standen werden, der folgende drei Di-
mensionen umfasst:
Operatives Personalcontrolling Dabei
geht es um die Steuerung der Ressource
Personal in den wertschöpfenden Unter-
nehmensbereichen. Das Ziel dabei ist die
Optimierung des Ressourceneinsatzes; es
handelt sich hierbei um eine Perspektive
und Aufgabe der Linienmanager.
Prozessuales Personalcontrolling be-
handelt die Steuerung der wertschöp-
fenden Prozesse im Personalbereich des
32
Unternehmens. Das Ziel ist hierbei die
Optimierung der Personalprozesse, so-
mit ist dies eine Perspektive und Aufga-
be des Personalbereiches.
Strategisches Personalcontrolling zielt
auf die Steuerung der Humanressourcen
aus einer Stakeholder-Perspektive. Das
Ziel ist die Verdeutlichung des Wertschöp-
fungsbeitrages der Humanressourcen.
Hierbei handelt es sich um eine Perspek-
tive und Aufgabe der Unternehmens-
führung.
Dabei gilt heute mehr denn je der
Grundsatz: Wer nicht selbst steuert, wird
von Dritten gesteuert! Wenn der Linien-
manager seine Personalressource nicht
selbst optimiert, wird er mit Kostenpro-
blemen konfrontiert. Wenn im Personal-
bereich die Personalprozesse nicht effi-
zient und effektiv gestaltet sind, wird
dessen Akzeptanz im Unternehmen und
damit dessen Gestaltungskraft in Mit-
leidenschaft gezogen. Wenn die Unter-
nehmensführungdie Humanressourcen
eindimensional als Kostenfaktor betrach-
tet, wird sie zunehmend mit Reaktionen
der Kapital- und Arbeitsmärkte konfron-
tiert.
Bislang haben noch nicht alle Unter-
nehmen die für sie optimale Form des
Personalcontrollings gefunden. Es gibt
verschiedene Unternehmenstypen, die von
der ,Best Practice' des Personalcontrollings
unterschiedlich weit entfernt sind. Eine
entscheidende Variable ist dabei die Fle-
xibilität interner Strukturen und Prozes-
se (nicht nur im Personalbereich), die
weder zu statisch noch zu dynamisch sein
sollte. Traditionelle netzgebundene Dienst-
leistungen mit ihrer monopolistischen und
staatlichen Vergangenheit und ihren gro-
ßen Belegschaften besitzen noch eher ein
statisches Personalcontrolling. Diese Un-
ternehmen beginnen allerdings, mit gro-
PERSONALFÜHRUNG 11/2000
 ßen Schritten aufzuholen. Klassische Pro-
duktionsunternehmen in wettbewerbs-
intensiven Branchen (z. B. in der Auto-
mobil- und zunehmend in der Chemie-
industrie) haben nicht nur bereits ihre
Strukturen und Prozesse flexibilisiert, son-
dern können auch erhebliche Fortschrit-
te im Personalcontrolling verzeichnen.
Modernisierte Dienstleistungsunterneh-
men (z. B. Banken und Versicherungen)
besitzen heute sicherlich einen Vorbild-
charakter, ebenso Unternehmen mit ameri-
kanisther Muttergesellschaft, in denen eine
Controllingphilosophie bereits seit länge-
rem zum etablierten Managementreper-
toire gehört. Unternehmen der New Eco-
nomy haben das Erfordernis zur graduellen
Deflexibilisierung ihrer Strukturen und Pro-
zesse erkannt und lernen- insbesondere
unter. dem Druck der Kapital- und Arbeits-
märkte- rasch. Am weitesten sind wahr-
scheinlich noch kleine und mittelständi-
sche Unternehmen von einem Personal-
controlling moderner Prägung entfernt.
Mit Blick auf die vergangene und künf-
tige Dekade lassen sich vier Tendenzen
des Personalcontrollings ausmachen, die
im Folgenden dargestellt werden. Da diese
Tendenzen jeweils von unterschiedlichen
Defiziten initiiert wurden (und werden),
finden diese Entwicklungen teilweise pa-
rallel statt.
1. lnstitutionalisierung der
Personalsteuerung
Entsprechend der Bedeutung, die dem
Personalcontrolling zukommt, ist dieses
in vielen Unternehmen inzwischen als
Stabsabteilung beim Vorstand beziehungs-
weise bei der Geschäftsführung angesie-
delt. Die Zuordnung zum Personal- oder
einem anderen (meist Finanz-)Ressort
spiegelt jeweils die unternehmenspoliti-
schen Konstellationen wider. Die Bedeu-
tung des Stelleninhabers selbst ist in ent-
scheidender Weise von seinen Mode-
rationsfähigkeiten sowie von der Validi-
tät und Qualität seiner Daten abhängig.
2. Professionalisierung der
Personalsteuerung
Das Personalcontrolling ist einer der letzten
funktionalen Bereiche im Unternehmen,
der von den Controllern selbst entdeckt
wurde. Daraus ergab sich die Chance,
klassische Probleme des Controllings zu
vermeiden (oder zumindest die Problem-
PERSONALFÜHRUNG 11/2000
bewältigung zu verkürzen). Als Beispie-
le seien hier nur die Auflösung von Zahlen-
friedhöfen zu Gunsten weniger, dafür aber
aussagekräftiger Erfolgsindikatoren, die
Vermeidungisolierter Kennzahlen zu Guns-
ten deren Ableitung aus der Personal-
strategie, die Verhinderung tradierter Kon-
trolle zu Gunsten einer gelebten Manage-
ment-by-Objectives-Philosophie genannt.
Zudem beginnt das Personalcontrolling
zunehmend von den modernen Metho-
den des Projektmanagements zu lernen.
Ein Beispiel hierfür ist die entscheidungs-
orientierte Eskalation mittels Ampelsteue-
rung auf der Basis definierter kritischer
Schwellen. Ein aktuelles Indiz für die Pro-
fessionalisierung der Personalsteuerung
ist die erfreulich positive Reaktion in Theo-
rie und Praxis auf die Balanced Scorecard.
3. Web-Transfer der Personalsteuerung
Mit derzunehmenden informationstech-
nischen Vernetzung innerhalb der Un-
ternehmen geht auch das Personalcon-
trolling von Client-Server-Applikationen
zu Web-basierten Lösungen über. Meist
hinkt allerdings noch die Leitungskapazität,
die auch von weiteren unternehmens-
internen Anwendungen beansprucht wird,
den Anforderungen hinterher und muss
gegenwärtig als Engpassfaktor bezeich-
net werden. Der Online-Zugriff auf zen-
trale Datenbestände ermöglicht aber prin-
zipiell die partielle Verlagerung des Perso-
nalcontrollings auf den Anwend er(" Puii-
Strategie").
Das zentrale Personalcontrolling kann
sich dann auf Schlüsselkennzahlen kon-
zentrieren, die in abgestimmter Weise
proaktiv bereitgestellt werden ("Push-
Strategie"). Weitere innovative Beispie-
le sind die lnitiierung von E-Mails im Falle
des Überschreitens kritischer Werte, der
Zugriff auf qualitative Steuerungshilfen
(Managementhinweise zur Best-Practice-
Problemlösung) sowie die intelligente Ver-
knüpfung mit anderen Datenbanken (Da-
tamining).
4. Qualitätsfokussierung der
Personalsteuerung
Es ist absehbar, dass die Qualitätsdimen-
sion - nicht als Ablösung, sondern als
Ergänzung der Kostendimension -in das
Personalcontrolling integriert werden wird.
Der Wettbewerb auf den Kapital- und Ar-
beitsmärkten zwingt dazu. Je stärker die
Mitarbeiter als wachstumsbeschränkender
Faktor von Unternehmensergebnissen iden-
tifiziert werden, umso mehr erwarten In-
vestoren auch überzeugende Argumen-
te zur Qual'1tät der Humanressourcen.'
Die theoretische und praktische Dis-
kussion rund um das Human Assel Ma-
nagement steckt zwar noch in den Kin-
derschuhen, wird aber sicherlich die kom-
mende Dekade entscheidend mitprägen.
Nicht zu unterschätzen ist auch der ver-
stärkte Wettbewerb um qualifizierte Mit-
arbeiter im Managementbereich oder zum
Beispiel in der lnformationstechnologie,
wo Personalengpässe zur Green Card ge-
führt haben. Auch in anderen funktionalen
Bereichen, zum Beispiel an der (oft schlecht
honorierten) Schnittstelle zum Kunden,
zeigen sich zunehmend kritische Defizi-
te bei der Kompetenz und Motivation der
Mitarbeiter. Kompetenzprofile, Kündigungs-
quoten, Bewerbernoten, Mitarbeiterbefra-
gungen und andere weiche (Früh-)Indika-
toren werden auf breiter Basis Aufnah-
me in das Personalcontrolling finden.
Vorgehen bei der Einführung
Diese folgenden Überlegungen stellen ei-
nen Ansatz zur Einführung eines intelli-
genten Personalcontrollingsystems dar. Zu
Gunsten einer pragmatischen Darstellung
konzentriert sich diese Darstellung auf
einige wenige Key Performance lndicators
(KPI) für das Personalmanagement
Fokussierung auf die KPI Von großer
Bedeutung ist zunächst, die Funktionen
beziehungsweise Aufgaben des Perso-
nalcontrollings eindeutig festzulegen und
dessen Bedeutung für den Personalbe-
reich herauszustellen. Ein Personalcon-
trolling, das das gesamte Personalmanage-
ment unterstützen und damit weit mehr
leisten soll als ein Personalinformations-
system, besitzt vielfältige Aufgaben.
Neben der reinen Information und
Bewertung muss es Instrumente zur Ver-
fügung stellen, die Personalleitung, -pla-
nung, -führung und sogar Unternehmens-
führung unterstützen. Daraus ergibt sich
eine heterogene Zielgruppe mit sehr un-
terschiedlichen Perspektiven. Ein breites
Aufgabenspektrum mit vielfältigen An-
forderungen birgt die Gefahr, das Per-
sonalcontrollingsystem unübersichtlich
und allzu komplex zu gestalten. Weni-
ger ist mehr! Zur Bewältigung der Kom-
33
plexität haben sich zunehmend die KPI
des Personalmanagements bewährt. Sie
sind die Erfolgsindikatoren, welche die
zentralen Stellschrauben für ein operati-
ves, strategisches und prozessorientiertes
Personalmanagement sind.
Identifikation der KPI Welches sind
die zentralen Stellschrauben eines ope-
rativen, strategischen und prozessorien-
tierten Personalmanagements? Umfas-
sende Antworten auf diese Fragen kön-
nen Personalmanager, Geschäftsführer
und Prozessverantwortliche, also die An-
~-~"'''_~·-.·-~·.--,-_,~~"'1""::,_·-~?~-
!•;.'. .''t(" Orientierung an zentralen Erfolgsindikatoren
<>. '.· ".''_,_~':·--:~ ?ß--/t'·
Personaldisposition
PersonaJ
-führung ._ .
-kostenmanagement
-planung · - -dauer
-beschaffung
~elnsatz
-entwiddung
-dispensation
-bedingungen
.-.v.e setzen wir die Ressource
#ersonal effizient in den
ll>perativen Einheiten ein?
wender des künftigen Personalcontrol-
lingsystems, geben. Die Erfahrung zeigt
aber, dass eine frühzeitige Orientierung
an den anwenderspezifischen Bedürfnis-
sen zu unüberschaubaren Anforderun-
gen an das Personalcontrollingsystem
führt und womöglich eine überzogene
Erwartungshaltung erzeugt. Daher soll-
te immer ein konkreter Konzeptvorschlag
mit ersten Anhaltspunkten zu den ab-
zubildenden Themenbereichen und acht
bis 16 KPI zur gemeinsamen Verifizierung
vorgelegt werden. Dieser Vorschlag kann
dann in einer gezielten Diskussion wei-
ter optimiert werden (vgl. Abb. 1).
Um das Prozedere der Verifizierung
zu vereinfachen, empfiehlt es sich, die-
jenigen Personen einzubinden, die für die
einzelnen KPI die fachliche und daten-
technische Verantwortung übernehmen
werden. Diese Verantwortlichen sollten
federführend
• den jeweiligen KPI verifizieren,
• die wichtigsten Stakeholder einbinden,
• die Datenlage prüfen und gegebenen-
falls Datenerhebungen veranlassen,
34
• kontinuierlich den Dialog mit Geschäfts-
führung I Vorstand zur Abstimmung
pflegen,
• Voraussetzungen für das Benchmar-
king sicherstellen.
Unternehmensweites KPI-System für
das Personalmanagement in einem un-
ternehmensweiten KPI-System werden
die KPI als individuelle Kennzahlen der
unterschiedlichen Organisationseinheiten
den verantwortlichen Personalmanagern
zur Verfügung gestellt. So erhalten die
..,-.~""""'' . ~
: Prforfsierte Person'afprozesse : Personalstrategie ' schen Ausrichtung vor, nachfolgende Per-
Prozess Personal
-kontext -faktorkosten
-input -wesenkosten
Bereitstellung qualifizierten
·-output Personals (z. 8.: Attraction,
Retention, Aus- und
Weiterbildung, Kompetenz-
management)
. .e gestalten wir unsere
ltemen Personalprozesse
~e optimieren wir die
lrfolgskritische Ressource
•ffizient? Jfersonal für den strategischen
Unternehmenserfolg?
Abb. 1
Abteilungsleiter ihre Abteilungskennzahlen
und die Mitglieder der Geschäftsführung
die unternehmensweiten Kennzahlen. Die
konkreten Ausprägungen der jeweiligen
Kennzahlen ist von der primären Analyse-
dimension abhängig.
Beim ersten Blick auf den Bildschirm
wird zum Beispiel der Krankenstand ei-
ner Organisationseinheit als Anteil der
Ausfalltage wegen Krankheit an durch-
schnittlichen Sollarbeitstagen innerhalb
einer Zeitperiode (Tag, Woche, Monat,
Jahr) dargestellt. Diese primäre Analyse-
dimension allein bietet jedoch keine hin-
reichenden Informationen für das Perso-
nalmanagement Vielmehr sind weitere
Analysedimensionen gefordert, die beim
Blick auf weitere Bildschirmseiten zu er-
kennen geben, welche Berufs- oder wel-
che Altersgruppen besonders von einem
hohen Krankenstand betroffen sind. Dabei
sollten keinesfalls alle theoretischen Analy-
seaspekte zum Einsatz kommen. Vielmehr
müssen auch hier eindeutige Schwer-
punkte zu Gunstender Übersichtlichkeit
gesetzt werden.
Funktionalitäten eines intelligenten
Personalcontrollingsystems Intelligente
Personalcontrollingsysteme sind heute IT-
unterstützt und oft Web-basiert. Das KPI-
System avanciert erst dann zu einem intel-
ligenten Controllingsystem, wenn Steue-
rung und Abweichungsanalysen sowohl
im strategischen als auch irn operativen
Sinne möglich sind. Eine Möglichkeit zur
praktischen Umsetzung bietet eine Me-
thode des Projektmanagements: die ent-
scheidungsorientierte Eskalation mittels
Ampelsteuerung auf der Basis kritischer
Schwellen. Das kann konkret bedeuten:
Die Geschäftsführung beziehungsweise
der Vorstand geben die kritischen Schwel-
lenwerte gemäß ihrer personalstrategi-
sonalmanager definieren in Anlehnung
daran ihrerseits die kritischen Werte für
die unteren Organisabonseinheiten, so dass
jeder Personalmanager automatisch sei-
ne gelben und roten Ampeln gezeigt be-
kommt.
Ferner kann im System ein innerbe-
trieblicher Kennzahlenvergleich installiert
werden. in diesem Zusammenhang ist
es sinnvoll, nicht alle erdenklichen Ver-
gleichsdaten zur Verfügung zu stellen,
sondern nur bedeutsame Vergleiche he-
rauszustellen. So ist es oft vollkommen
ausreichend, in einem internen Bench-
marking einen Durchschnittswert aller
Vergleichseinheiten und den .. Best-in-
dass" -Wert darzustellen. Damit wird ge-
währleistet. dass die einzelne Führungs-
kraft mit einem schnellen Blick Verglei-
che zur eigenen Situation herstellen kann,
ohne aufwendige Recherchen oder Ana-
lysen durchführen zu müssen.
Die Aufnahme von externen Bench-
markdaten ist meist mit Schwierigkeiten
verbunden, wenn zum Beispiel die Be-
rechnungsgrundlagen oder Einflüsse aus
dem Umfeld der unterschiedlichen Un-
ternehmen große Divergenzen aufwei-
sen. Häufig ist zu beobachten, dass sich
Unternehmen für ein externes Bench-
marking entscheiden, später jedoch rea-
lisieren müssen, dass sie eigentlich ,Äp-
fel mit Birnen' vergleichen. Dennoch kön-
nen solche Vergleiche Impulse zur Ver-
besserung liefern.
Als direkte inhaltliche Hilfstunktion
können über die reine analytische Dar-
stellung hinaus inhaltliche Personalma-
nagementhinweise angeboten werden
PERSONALFÜHRUNG 11/2000
(z. B. zu der Frage: "Was kann ich tun.
wenn meine Ampel zum Krankenstand
auf rot stehl7"). Basierend auf Ansätzen
des Wissensmanagements bieten moder-
ne IT-Systeme heute die Möglichkeit,
automatisch bei roten und gelben Am-
peln Textfenster zu zeigen, die über un-
terschiedliche Handlungsoptionen infor-
mieren. Bei einem erhöhten Krankenstand
wird dem Führungsverantwortlichen zum
Beispiel ein Fenster mit dem Hinweis auf
eine hohe Anzahl Langzeiterkrankter und
dem Vorschlag, so genannte ,.Rückkeh-
rergespräche" zu führen, angezeigt.
Für diese inhaltlichen Funktionen müs-
sen Personalmanager aller Ebenen mo-
bilisiert werden, aktiv die Gestaltung des
Ampelsystems und die Pllege des Wissens-
managementsystems voranzutreiben. Zur
praktischen Umsetzung eignet sich der
konsequente Aufbau eines Kompetenz-
netzwerks, wie es North (1999) vorschlägt.
Stakeholder im Personalcontrolling
Als Stakeholder werden - vereinfacht
gesprochen - all jene Personen bezie-
hungsweise Gruppen bezeichnet, die eine
spezifische Interessenlage aufweisen und
direkt oder indirekt Einfluss auf ein Un-
ternehmen ausüben können. Bekanntester
Stakeholder ist gegenwärtig der Share-
holder, der seinen Ertrag aus der Kapi-
talanlage in Unternehmen optimieren
möchte. Mit seinem Interesse ist er mitt-
lerweile indirekt zu einem entscheiden-
den Treiber intelligenter Personalcontrol-
lingsysteme geworden. Nicht nur der Share-
holder, sondern auch weitere Stakeholder
betrachten die Personalsteuerung jeweils
aus ihrer spezifischen Perspektive und
nehmen dementsprechend unterschiedlich
Einfluss auf die Einführung (vgl. Abb. 2).
Geschäftsführung I Gesamtvorstand
Die Unternehmensleitung ist im Regel-
fall zentraler interner Kunde des Gesamt-
und damit auch des Personalcontrollings.
Wesentliche Analysen werden von ihr
angestoßen und abgenommen. Haupt-
fokus der Unternehmensleitung ist das
strategische Personalcontrolling. Dabei
erweitert sich das Interesse von der Kos-
tenkomponente (Personalfaktor und Per-
sonalprozesse) zunehmend auf die Qua-
litätskomponente, die für die externe Kom-
munikation des Unternehmens eine im-
mer größere Rolle spielt.
PERSONALFÜHRUNG 11/2000
Personalverantwortlicher I Personal-
vorstand Mit einem intelligenten Personal-
controllingsystembietet sich dem Haupt-
verantwortlichen des Personalbereiches
die einmalige - leider oft ungenutzte -
Chance, den eigenen Handlungs- und
Verantwortungsbereich zu strukturieren,
zu analysieren und tatsächlich zu steu-
ern. Dabei konzentriert er sich auf die
prozessuale und die strategische Dimen-
sion des Personalcontrollings.
Die erste Dimension verlangt eine ten-
denziell reaktive Argumentation (z. B.: .. Un-
Mitarbeiter
Externe ',"~
Unterstützung i Gesetzgeber
ser Personalmarketing ist im Branchen-
vergleich effizient. denn ... "): die zweite
Dimension erfordert eine proaktive Argu-
mentation (z. B.: .. Unser Personalmarketing
muss verstärkt werden, weil ... "). Wich-
tig ist, dass der Hauptverantwortliche des
Personalbereiches der alleinige ,Datenherr'
über die Personaldaten bleibt, um eine
inhaltliche Konsistenz sowie eine abge-
stimmte Kommunikation zu gewährleisten.
Es kann brisant werden, wenn ein Vertre-
ter aus einem anderen Ressort (z. B. Finanz-
verantwortlicher) mit inkonsistenten Da-
ten abweichende Argumentationen führt.
Personalbereich Die Verantwortlichen
und Mitarbeiter des Personalbereiches
haben einerseits einen skeptischen Blick
auf das Personalcontrolling entwickelt,
da es bisher meist unter einer singulären
Kostensenkungsprämisse erlebt wurde.
Zudem wurde Controlling häufig mit Kon-
trolle gleichgesetzt. eine Perspektive, der
mit grundsätzlicher Skepsis begegnet wird.
Bei der Einführung intelligenter Personal-
controllingsysteme gilt es primär, an die-
sem Blick und dieser Perspektive konstruk-
tiv zu arbeiten. Andererseits bietet Per-
sonalcontrolling erhebliche Spielräume für
die Eigensteuerung der personalwirtschaft-
lichen Aktivitäten.
Personalvertretung Den Betriebs- und
Personalräten ist vom Gesetzgeber ein
eindeutiges Mitbestimmungsrecht einge-
räumt worden, das unter anderem die
Detailliertheil der Daten (z. B. Personen-
ebene) und die Dimensionierung der Da-
ten (z. B. Effizienzmessung) limitiert. Per-
sonalcontrolling wird von der Personal-
vertretung immer noch stark aus der ope-
rativen Dimension (z. B. Leistungserhö-
Abb. 2
hung und -verdichtung) heraus beurteilt.
Diesen Zielkonflikt muss das Personal-
controlling aushalten und in sozialver-
träglicher Weise lösen.
Mitarbeiter Den Arbeitnehmern bis
,hinauf' zu den leitenden Angestellten ist
das Personalcontrolling ein unangeneh-
mes Thema, das mehr oder weniger mit
Formen der Überwachung gleichgesetzt
wird. Demgegenüber sehen viele Mitar-
beiter durchaus die positiven Lenkungs-
kräfte von intelligenten Personalcontrol-
lingsystemen. Erfahrungsgemäß erwar-
tet etwa ein Drittel der Mitarbeiter schon
seit längerem eine moderne Personal-
steuerung. Ein weiteres Drittel ist ambi-
valent, und das letzte Drittel ist ableh-
nend. Jede dieser Sichtweisen ist im Ein-
führungsprozessentsprechend zu berück-
sichtigen, wobei häufig die ambivalente
Mitte für den Implementierungserfolg
entscheidend ist.
Führungskräfte in ihrer Führungsfunk-
tion verlangen außertarifliche und leitende
Angestellte oft nach einem ausgefeilten
Personalcontrolling, um ihre jeweiligen
Ziele, die meist auch mit dem effizien-
35
 ten Einsatz der Humanressourcen verbun-
den sind, besser erreichen zu können.
Daher sind sie der Hauptadressat des
operativen Personalcontrollings. ln divi-
sionalisierten Unternehmen wird diese
Dimension oftvon der Division und nicht
von der Zentrale vorangetrieben. Die ope-
rativen Einheiten sind eher in der Lage,
eine maßgeschneiderte operative Per-
sonalsteuerung in eigener Verantwortung
zu realisieren. Zentrale Einheiten müssen
hingegen über fundierte praktische Er-
fahrung verfügen, wenn sie Steuerungs-
themen wie Personaleinsatzplanung be-
setzen möchten.
IT-Bereich Insbesondere in großen Un-
ternehmen mit vielen Mitarbeitern be-
deutet intelligentes Personalcontrolling
gleichzeitig auch modernes Datenmanage-
ment Die informationstechnische Auf-
bereitung des Personalcontrollingsystems
ist eine anspruchsvolle Aufgabe, zu der
die zuständigen Experten nicht früh ge-
nug hinzugezogen werden können. Da
sich die Systeme meist nicht im luftlee-
ren Raum entwickeln, sondern auf Alt-
systemen aufsetzen, Parallelsysteme ein-
binden oder Tochterunternehmen inte-
grieren, gibt die Informationstechnologie
bei der Implementierung den zeitlichen
Takt an. Der Zeitfaktor wird durch den
Web-Transfer in der Personalsteuerung
noch wichtiger werden.
Shareholder Die Anteilseigner ein-
schließlich des Aufsichtsrates haben ein
der Unternehmensleitung vergleichbares
duales Interesse: Aus einer Ergebnisper-
spektive sind Humanressourcen ein Kos-
tenfaktor- aus einer Zukunftsperspek-
tive sind sie ein Wachstumsfaktor. Ob-
wohl heute noch die erste Perspektive
bei weitem überwiegt und unter dem
Stichwort Globalisierung gerade revita-
lisiert wird, sind bei Investoren- mit Blick fundierter ist die Steuerung. Anders for-
auf den zunehmend engen Arbeitsmarkt
in bestimmten Segmenten - verstärkt
Nachfragen zum Human Assel Manage-
ment festzustellen.
Konzerngesellschaften und Sparten
Durch die zahlreichen Firmenfusionen so-
wie die verstärkte Divisionalisierung von
Unternehmen in weitgehend autonome
Business Units ist das Erfordernis verstärkt
worden, die Personalsteuerung der ein-
zelnen Einheiten in ein aggregiertes Per-
sonalcontrolling der Konzernzentrale zu
überführen. Der Grad an ,Harmonisierung'
36
des Personalcontrollings ist dabei von der
grundsätzlichen Steuerungsphilosophie der
Konzernleitung abhängig. Je kürzer die
,Zügel' sind, desto homogener ist das
Personalcontrolling im Konzern. Die Inte-
gration von Beteiligungs- und Tochterun-
ternehmen ist in jedem Fall ein Kraftakt.
Externe Unterstützung Die Entwick-
lung intelligenter Personalcontrolling-
systeme hat im Regelfall Projektcharakter,
für den spezialisierte inhaltliche und me-
thodische Kompetenzen sowohl im Stra-
tegie- als auch im Technologiebereich er-
forderlich sind. Diese sind in vielen Or-
ganisationen nicht ausreichend vorhan-
den, weshalb sie auf externe Unterstüt-
zung zurückgreifen. Beratungsunterneh-
men haben die Bedeutung des Themas
seit langem erkannt, zumalesals Nukle-
us einer langfristig erfolgreichen Zusam-
menarbeit anzusehen ist. Komplettanbieter,
wie sie gegenwärtig im Beratungsmarkt
entstehen, bieten Problemlösungen, die
sowohl den Konzeptionsprozess (Strate-
gie) als auch den Implementierungsprozess
(Technologie) umfassen.
Gesetzgeber ln bestimmten personal-
wirtschaftlichen Bereichen werden von
staatlicher Seite Informationen verlangt
(dies gilt auch bei Mitgliedschaft in Ver-
bänden etc.). Meist beziehen sich diese
Daten auf Niveau und Struktur der Be-
legschaft und besitzen kaum eine Steue-
rungsfunktion. Bei der Konzeption des
Personalcontrollingsystems sind sie zur
Vermeidung von Doppelarbeiten dennoch
zu berücksichtigen.
Zusammenfassende Überlegungen
Das Personalcontrolling ,lebt' von der Un-
ternehmens- und Personalstrategie. Je
klarer deren Ziele formuliert sind, umso
muliert: Wenn das Ziel fehlt, ist der Kom-
pass überflüssig. Personalcontrolling muss
die eigene Rolle im Unternehmen früh-
zeitig reflektieren und aktiv gestalten.
Dabei werden Grundfragen des Personal-
managements tangiert: Wer sind unse-
re Kunden7 Wieviel Zentralität wollen und
brauchen wir?
Personalcontrolling bedeutet auch eine
Legitimationsfunktion des Personalberei-
ches gegenüber den anderen Einheiten
im Unternehmen, und dies in doppelter
Weise. Das Personalmanagement ist zum
einen an messbare Ziele geknüpft. Mess-
bare Ziele werden zum anderen - über
das Management by Objectives - zum
Einflussfaktor im Personalmanagement
Das Personalcontrolling muss sich in
seiner unternehmensweiten Anwendung
auf das Wesentliche beschränken. Der KPI-
Ansatz sowie eine Orientierung mittels
Balanced Scorecard sind hierzu geeigne-
te Instrumente. Für das Personalcontrolling
gibt es noch keine Standardsoftware. In-
dividuelle Lösungen können zwar an En-
terprise-Resource-Pianning-Systeme (ERP-
Systeme) angelehnt werden. Intelligente
Personalcontrollingsysteme sind heute al-
lerdings immer noch maßgeschneidert.
Personalcontrolling wird von Menschen
konzipiert, implementiert und realisiert. Dies
stelltzunächst eine Investition in Ressourcen
(z. B. eine eigene Abteilung) dar. Als Auf-
gabe, die halbherzig nebenbei miterledigt
werden soll, kann Personalcontrolling al-
lerdings nicht gelingen.
Summary
Personnel controlling has advanced into
a key subject of HR management and
in the process, not only the operational
aspects are being taken into account but
also those related to quality. Additionally,
intranets areaffering many companies
innovative apportunilies for networked
control. The authors describe their ex-
perience in conceptualizing and imple-
menting intelligent personnel controlling
systems. They begin by indicating the
present status and how to generate per-
sonne! controlling systems; this is fol-
lowed by detailing specific steps prior
to launehing a company-wide personnel
controlling system and an analysis of
the various stakeholders and their sig-
nificance for the company. The article
closes with a focus on the key success
factors.
• Anmerkungen
•• 1 Vgl. North, K.: Wissensorientierte Unter-
• nehmensführung- Wertschöpfung durch
• Wissen. Wiesbaden, 1999
• 2 Vgl. Wunderer, R. I Jaritz A.: Unterneh-
• merisches PersonaJcontrolling. Neuwied,
• 1999
• 3 Vgl. Edvinsson, L. I Brüning, G.: Aktivpos-
ten Wissenskapital -Unsichtbare Werte
• bilanzierbar machen. Wiesbaden, 2000
•
•
• PERSONALFÜHRUNG 11/2000
••
•
•