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Master-Thesis

zur Erlangung des akademischen Grades


Master of Science Wirtschaftswissenschaft (M.Sc.)
Im Schwerpunkt:
Human Resources, Arbeitsmärkte und Arbeitsrecht

Messung, Erhebung und Evaluation


von Maßnahmen
des Talentmanagements

Abgabetermin: 04.02.2014

Name : Hendrik Bastert


Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... i
Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. ii
1 Einleitung ........................................................................................................... 1
1.1 Ziel der Arbeit ............................................................................................. 1
1.2 Aufbau der Arbeit........................................................................................ 2
2 Talentmanagement ............................................................................................ 2
2.1 Ganzheitliches Talentmanagement............................................................. 3
2.2 Internes Talentmanagement ....................................................................... 4
3 Erhebung ........................................................................................................... 5
3.1 Talentbegriff ............................................................................................... 6
3.2 Rahmenbedingungen ............................................................................... 10
3.2.1 Gestaltungsmerkmale ........................................................................10

3.2.2 Anforderungsanalyse .........................................................................13

4 Messung .......................................................................................................... 19
4.1 Talentbestimmung .................................................................................... 19
4.2 Methodologie der Potenzialermittlung ....................................................... 23
4.2.1 Qualitative Forschung ........................................................................24

4.2.2 Messkriterien und -dimensionen ........................................................26

4.2.3 Psychometrische Gütekriterien ..........................................................29

4.2.4 Verzerrung.........................................................................................32

4.2.5 Situation ............................................................................................35

4.3 Potenzial-/Kompetenzbewertung .............................................................. 36


5 Evaluation ........................................................................................................ 39
5.1 Maßnahmen aus der Potenzialanalyse ..................................................... 40
5.2 Evaluation der Entwicklungsmaßnahme ................................................... 41
6 Ausblick ........................................................................................................... 42
Literaturverzeichnis................................................................................................... 1

i
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Struktur der Talentbegriffsbestimmung – Eigene Darstellung .............. 6

Abbildung 2: Prozess einer internen Talententwicklungsmaßnahme – Eigene


Darstellung .............................................................................................................11

Abbildung 3: Vergleich der Anforderungsanalysemethoden im Hinblick auf ihre


Durchführbarkeit im Rahmen des internen Talentmanagements – Eigene Darstellung
...............................................................................................................................16

Abbildung 4: Anforderungen an Managementtätigkeiten – in Anlehnung an Hoffmann


et al. (2011, S. 364) ................................................................................................18

Abbildung 5: Duales Verfahren der Talentbestimmung – Eigene Darstellung .........22

Abbildung 6: Kriterien-Konstrukt-Problematik – Eigene Darstellung in Anlehnung an


Fallgatter (2013, p. 173)..........................................................................................26

Abbildung 7: Modelle der Abbildung von Assessment-Centern – Eigene Darstellung


nach Hoffman et al. (2011, pp. 353-356).................................................................28

Abbildung 8: Beurteilungsfehler – Eigene Darstellung nach Johns & Saks (2011, pp.
77-78, 99-100) ........................................................................................................33

Abbildung 9: Prinzip des Beobachtens-Beschreibens-Bewertens – Eigene


Darstellung nach Eck et al. (2010, p. 29-30) ...........................................................38

Abbildung 10: Kritische Elemente der 'Messung' – Eigene Darstellung ...................39

ii
Kapitel 1 Einleitung - Ziel der Arbeit

1 Einleitung
Am Ende der 90er Jahre wurde der Begriff „War for Talents“ durch eine Studie der
McKinsey Unternehmensberatung geprägt (Michaels, et al., 2001, p. xi). Infolgedes-
sen wurde immer wieder, mit Bezug auf die demographische Entwicklung in Indust-
riestaaten, auf den Wegfall von Leistungsträgern in Unternehmen hingewiesen. Mi-
chaels et al. (2001, p. 2) sehen das Talent, also Leistungsträger in Unternehmen, als
erfolgskritischen Faktor einer funktionierenden Organisation. Für einen Wettbewerbs-
vorteil auf dem Arbeitsmarkt sind fünf sogenannte Imperative des Talentmanage-
ments formuliert worden, die im Kern aktuelle und potenzielle Mitarbeiter betrachten
sowie Entwicklungs- und Aufstiegsperspektiven um einen höheren (wahrgenommen)
Nutzen seitens der Mitarbeiter zu generieren und damit auch den Nutzen für das Un-
ternehmen (Vgl. Michaels et al. (2001, pp. 10-11)). Die umfassenden Vorschläge aus
den Studien der McKinsey-Berater haben ein weites Spektrum an Managementauf-
gaben, nicht nur im Personalbereich, eröffnet, wie dem ‚Kampf um die Besten‘ zu
begegnen sei. Maßnahmen hinsichtlich dieses Phänomens sind allerdings in Krisen-
zeiten, wie dem Platzen der Dotcom- oder Immobilienblase, mit knappen Mitteln
schwer zu bewältigen. Allerdings sind gerade in diesen Zeiten, in denen potenzielle
Leistungsträger das Unternehmen wegen schwieriger Marktlage verlassen (müssen),
die Talente besonders wichtig. Diese sind damit zum einen wieder auf dem Arbeits-
markt vorhanden und fehlen zum anderen in den Unternehmen.

1.1 Ziel der Arbeit


Es gibt keine allgemeingültige, direkt auf die Praxis anwendbare Lösung für ein er-
folgreiches Talentmanagement, denn „[…] erfolgreich ist jener, der vor allem eines
zufrieden stellt: Die realen Bedürfnisse des eigenen Unternehmens“ (Claßen & Timm,
2010, p. 104). Allerdings sollte man davon ausgehen, dass hinter jedem praktischen
Konzept eine theoretische Konzeption steht. Im Rahmen dieser Arbeit wird ein theo-
retisches Konzept zugrunde gelegt, das den Aufbau, die Durchführung und Auswer-
tung einer Talententwicklung skizzieren soll und darüber hinaus kritische Elemente
der Theorie, für die Umsetzung in praktische Maßnahmen, aufgreift und die grundle-
genden Probleme erläutert sowie Lösungsansätze formuliert.

Die Talententwicklung wird im Sinne der gezielten Weiterbildung und Entwicklung för-
derungsrelevanter Mitarbeiter mit erfolgskritischen Eigenschaften verstanden. Das
Feld der Potenzialbeurteilung wird auf einer breiten Ebene bedient. So werden neben
den Rahmenbedingungen des Talentmanagements auch die methodologischen As-
pekte der Potenzialanalyse und Mitarbeiterbestimmung für das Talentmanagement-
programm beschrieben.

1
Kapitel 1 Einleitung - Aufbau der Arbeit

Aufgrund dieses theoretisch hergeleiteten Konzepts wurde ein Fallbeispiel erhoben


und der Ansatz aus der Praxis mit der theoretischen Grundlage abgeglichen. Darauf-
hin sind die kritischen Elemente der literaturbasierten Konzeption in einem Praxispro-
jekt angewendet und Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.

1.2 Aufbau der Arbeit


Das Talentmanagement umfasst in der neuen Literatur eine ganzheitliche Perspek-
tive, die von den gesellschaftlichen Anforderungen, über das Employee-Branding bis
hin zum Talent-Relationship-Management reicht (Ritz & Thom, 2010, p. V). Diese
Perspektive wird in Kapitel 2.1 kurz aufgezeigt, wobei der Fokus dieser Arbeit allge-
mein auf dem internen Talentmanagement und speziell in der gezielten Mitarbeiter-
förderung liegt, wie in Kapitel 2.2 näher bestimmt. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit
werden die Begriffe Erhebung, Messung und Evaluation in einer chronologischen
Konnotation zueinander verwendet. Somit wird das interne Talentmanagement bzw.
die Potenzialanalyse förderungsrelevanter Mitarbeiter in drei grobe Schritte sequen-
ziert. Die ‚Erhebung‘ stellt die Grundlage dar, also das Erheben von Instrumenten und
die Bestimmung der Anforderungen bzw. Rahmenbedingungen für das Talentma-
nagementprogramm. Die ‚Messung‘ bezeichnet die grundsätzliche Anwendung von
Erhebungsinstrumenten und im Nachgang erfolgt die ‚Evaluation‘ der Auswertungen
und der Maßnahme selbst. Die Schritte innerhalb der Erhebung (Kapitel 3), Messung
(Kapitel 4) und Evaluation (Kapitel 5) werden nach der Talentbegriffsbestimmung
(3.1) in der Konzeptualisierung des internen Talentmanagements (3.2.1) systema-
tisch hergeleitet. Im Anschluss an den theoretischen Teil wird in Kapitel Fehler! Ver-
weisquelle konnte nicht gefunden werden. ein Praxisbeispiel der TRW Automotive
am Standort Gelsenkirchen beschrieben. In diesem Rahmen werden theoriekonforme
positive Gestaltungsmerkmale des internen Talentmanagementprogramms und
Handlungsempfehlungen abgeleitet (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden
werden.).

2 Talentmanagement
Der Begriff des Talentmanagements ist eine Kombination aus Talent und Manage-
ment. Management ist „[…] ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leis-
tungserstellung und –sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden
müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende
Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind[.]“ (Steinmann &
Schreyögg, 2005, p. 7). Die Literatur zu diesem Thema führt dabei an, dass das Ta-
lentmanagement die möglichen Key-Player einer Organisation identifiziert, diese
möglichst bindet und auf ihre Entwicklung Einfluss nimmt. Dies beinhaltet mehrere,
2
Kapitel 2 Talentmanagement - Ganzheitliches Talentmanagement

voneinander getrennte Elemente eines Talentmanagements (Ritz & Sinelli, 2010, p.


8). Es lassen sich viele Definitionen finden, die in einem möglichen Konsens Folgen-
des unter Talentmanagement verstehen:

„Unter dem Begriff Talent Management im weitesten Sinne kann alles verstanden werden,
was die Identifikation, die Entwicklung, das Engagement, die Erhaltung und den Personal-
einsatz eines Talentes innerhalb eines spezifischen Organisationskontextes beinhaltet.“
(Walter, 2006, p. 9)

Oder auch in einer schlichten, aber eindeutigen Definition:

„Im Grunde geht es beim Talentmanagement um eine simple Sache: die Ermittlung des
Bedarfs in Sachen Humankapital und die anschließende Erstellung eines Plans zur De-
ckung des Bedarfs.“ (Capelli, 2008, p. 86).

Die Relevanz des Themas erklärt sich durch den demographischen Wandel, der mit
Blick auf die bekannte Bevölkerungspyramide in Deutschland (und anderen Indust-
riestaaten) zu erkennen ist. Daher wird es in Unternehmen und Organisationen jegli-
cher Art knapp an leistungstragenden Talenten (Walter, 2006, p. 173). Alte Führungs-
kräfte und Top-Performer verlassen altersbedingt ihren Arbeitsplatz. Die dadurch ent-
stehende Lücke muss mit neuen Talenten ausgefüllt werden. Jedoch sinkt die Zahl
der potentiellen „Neu-Talente“. Somit ergibt sich eine Knappheit auf dem Arbeits-
markt, die zu einem Konkurrenzkampf um eben diese Key-Player und Top-Performer
führt (Vgl. (Michaels, et al., 2001, pp. 1-14)). Denn Faktoren wie die hohe Attraktivität
des Leistungsträgers am Arbeitsmarkt und seine (meist) starke berufliche Motivation
führen zu „[…] einer deutlich höheren Wechselbereitschaft und zu real höheren
Wechselquoten von Hochleistungsträgern“ (Walter, 2006, p. 173).

Hier wird eine Unterscheidung zwischen der ganzheitlichen Perspektive und der, im
Rahmen dieser Arbeit thematisierten, internen Variante vorgenommen. Das ganzheit-
liche Talentmanagement ist im Folgenden beschrieben und daraufhin die Besonder-
heiten bzw. Einschränkungen der internen Betrachtungsweise.

2.1 Ganzheitliches Talentmanagement


Die oben genannten breiten Definitionen lassen einen weiten Spielraum zu, den An-
forderungen an ein Talentmanagement zu begegnen. „Sei es im Rahmen des Emplo-
yer Branding, des Talent Recruitings, des Management-Developments oder der Ge-
staltung von Anreizsystemen“ (Ritz & Thom, 2010, p. V). In diesem Kontext können
Trainee-Programme (Vgl. Thom & Nesemann (2010)), Förderung älterer Mitarbeiter
(Vgl. Becker (2010)) oder auch Employer Branding und Beziehungsmanagement zu
potenziellen Talenten (Vgl. Fischer (2010); Ahlers & Laick (2011, pp. 98-100)) als
Gestaltungsmöglichkeiten benannt werden.

3
Kapitel 2 Talentmanagement - Internes Talentmanagement

Der Begriff des Talentmanagements lässt sich daher auf eine Vielzahl von Tätigkeiten
und Aktionen eines Unternehmens beziehen und kann sogar die Ausrichtung der Per-
sonal- oder Marketingabteilungen wiederspiegeln. Dies ist insoweit zielführend, dass
Unternehmen ihre Mitarbeiter und potenzielle Kandidaten in den Fokus zukunftsge-
richteter Bemühungen stellen, im Sinne des ‚War for Talents‘ und den Forderungen
von Michaels et al. (2001). Ob dies „alter Wein in neuen Schläuchen“ ist, kann durch-
aus kritisch betrachtet werden, da der Fokus auf die Mitarbeiter von Unternehmen
längeren Bestand hat, als der Ende der 90er Jahre präsentierte Krieg um die Talent-
träger. Nichtdestotrotz kann Talentmanagement als Tool der Unternehmensentwick-
lung dargestellt werden und in diesem Fall anhand eines internen Talentmanage-
mentprogramms. Dies weist einen hohen Deckungsgrad zwischen dem Verständnis
der Personalentwicklung nach Becker (2005) auf. Dieser versteht darunter alle Maß-
nahmen, die der Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung dienen und ziel-
gerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (Be-
cker (2005, p. 610) zitiert nach Ritz & Sinelli (2010, p. 9)). Dies wird im vorliegenden
Verständnis an die Anforderungen des Talentmanagements erweitert, demnach liegt
ein Fokus auf Mitarbeitern, die ein hohes Potenzial (Vgl. Kapitel 3.1) aufweisen.

2.2 Internes Talentmanagement


Eine funktionsfähige Organisation ist tendenziell durch ihre Mitarbeiter und deren
Fluktuationen bestimmt. Das Auftreten am Arbeitsmarkt und die Personalauswahl
sind Aspekte, die die Neueinstellung bedienen und gegen den unvermeidlichen Fakt
der Fluktuation gerichtet sind. Die zielgerichtete Entwicklung von Mitarbeitern richtet
sich nicht direkt auf den gegenwärtigen Arbeitsmarkt oder Neueinstellungen, sondern
wirkt der Fluktuation auf andere Weise entgegen. Zum einen durch die Entwicklung
von Mitarbeitern in entsprechende Schlüsselpositionen und zum anderen durch be-
sondere Wertschätzung potenzialtragender Mitarbeiter (Vgl. Mossevelde & Sotta
(2011, p. 1)). Die wertvolle Ressource von Talentträgern sollte in Organisationen
grundlegend vorhanden sein. „Daraus leitet sich ein strategisches Kernziel der Per-
sonalentwicklung ab: die Leistungsentwicklung und der Leistungserhalt der vorhan-
denen […] Mitarbeiter“ (Baumgärtner & Borgman, 2012, p. 82).

Erfolgreiche Talentmanagementprogramme weisen im Vergleich ähnliche Zielkom-


ponenten auf. Diese sind eine längerfristige bedarfsgerechte Personalplanung, früh-
zeitige und schnelle Gewinnung, Entwicklung und Nutzung talentierter Manager, ein
Pool qualifizierter Mitarbeiter für kurzfristige Planungen und Bindung qualifizierter Mit-
arbeiter durch Unternehmensanreize, wie Weiterbildung, Karriereplanung, Wert-
schätzung, finanzielle Aspekte, Arbeitsplatzsicherheit, Verantwortung (Wollsching-

4
Kapitel 2 Talentmanagement - Internes Talentmanagement

Strobel & Sternecker, 2012, p. 93). Dies ist durch eine organisationsinterne Betrach-
tung durchaus zu erfüllen.

Im Hinblick auf diese interne Talentperspektive entsteht die Frage, welcher Mitarbei-
ter eben diesem Profil entspricht und welche Entwicklung die Anforderungen der
Kernziele eines Talentmanagement erfüllt. Die Talentidentifikation ist von den orga-
nisationsspezifischen Zielen abhängig (Vgl. Kapitel 4.1) und eine Weiterentwicklung
bzw. Weiterbildung sollte ebenfalls durch diese Ziele determiniert sein (Vgl. Kapitel
5.1). Für eine interne Talentmanagement-Maßnahme ist hier ein Entwicklungspro-
gramm dargestellt, das die Entwicklung von Mitarbeitern betrachtet, bei deren Förde-
rung ein relativer Mehrnutzen erzeugt wird. Dieser Nutzen ist nicht zu verwechseln
mit der Hebelwirkung, die eine Entwicklungsmaßnahme besitzen kann. Die Hebelwir-
kung, einem Menschen das Lesen und Schreiben beizubringen, ist natürlich höher,
als einer Person, die dies bereits kann, einen schönen Schreibstil zu vermitteln. Der
sogenannte Fachkräftemangel besteht allerdings nicht aus dem Fehlen von Arbeits-
kräften per se, sondern aus dem Fehlen von potenziell richtigen Mitarbeitern, die be-
stimmte Kompetenzen und Qualifikationen einbringen können. So ist der Nutzen einer
Führungskräfteschulung für Personen, die vor einem nächsten Karriereschritt stehen,
weitaus größer, als für Menschen ohne die Chance oder auch Ambitionen dazu. Des
Weiteren kann ein umfangreich geschultes Personal einen eindeutigen Mehrwert
durch Wissensvorsprung generieren. Ob dieser Nutzen die Kosten der (Weiter-)Bil-
dung auszugleichen vermag, wird hier als fragwürdig unterstellt. Daher werden die
förderungsrelevanten Mitarbeiter hier als Talente oder Talent- bzw. Leistungsträger
bezeichnet.

Diese Mitarbeiterförderung wird im Folgenden strukturiert von ihrer Konzeption über


die Durchführung bis hin zur Auswertung beschrieben. Dabei werden kritische As-
pekte beleuchtet, die die Fehlbarkeit der Talententwicklung(smaßnahme) möglichst
verringern sollen.

3 Erhebung
Der strukturierte erste Schritt einer Maßnahme ist ihre Definition. Dies wird im Rah-
men des Talentmanagements im zugrundeliegenden Talentbegriff in Kapitel 3.1
durchgeführt. Daraufhin sind die Anforderungen an das Talentmanagement bzw. an
den potenziellen Talentträger und die grundlegenden Gestaltungsmerkmale der inter-
nen Talententwicklung bzw. einer Potenzialanalyse in Kapitel 3.2 dargestellt.

5
Kapitel 3 Erhebung - Talentbegriff

3.1 Talentbegriff
Der alltägliche Gebrauch des Wortes „Talent“ ist in seiner Konnotation divergent zu
dem Verständnis dessen, was im Sinne eines wertvollen Mitarbeiters einer Organisa-
tion steht. Das allgemeine Verständnis von Talent als „[…] eine relevante Begabung,
d.h. eine bestimmte Leistungsfähigkeit einer Person“ (Ahlers & Laick, 2011, p. 98),
muss in der Entwicklungsperspektive einer Organisation erweitert und eingeschränkt
werden. Eine Begabung im musikalischen Bereich erreicht keinen Mehrwert für ein
Talent im Controlling. Das Problem des Talentbegriffs ist sein Verschleiß und die da-
raus entstehende Begriffsambiguität. So verstehen Buckingham & Clifton (2001) den
Talentbegriff als individuelle Stärke, die sich aus bestimmten Stärken zusammen-
setzt. Die Konzentration auf Stärken und weniger auf Schwächen ist eine zentrale
Komponente ihres Talentbegriffs (Buckingham & Clifton, 2001, p. 121). Dagegen ver-
stehen Unternehmenspraktiker das Talent als ein Bündel aus Begabungen, den Rah-
menbedingungen der Nutzung und die Weiterentwicklung dieser, sowie Motivation
und Antrieb des Talentträgers (Bauer, 2012, p. 43).

Den Talentbegriff aus einem Querschnitt der vorhandenen Verständnisse zu generie-


ren und dadurch eine brauchbare Definition zu finden, ist somit durch die breite Ver-
wendung nicht erfolgsversprechend. Stattdessen muss es bei der Begriffsbestim-
mung, im Sinne von Input, Transformation und Output, um die Absicht, den Rahmen
und den Ausgangspunkt des Talents im Sinne eines herausragenden Mitarbeiters ei-
ner Organisation gehen. Die für die Begriffsbestimmung im Verständnis dieser Arbeit
zugrundeliegende Struktur ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Struktur der Talentbegriffsbestimmung – Eigene Darstellung

Als oberste Maxime für ein privatwirtschaftliches Unternehmen wird dessen Funkti-
ons-, bzw. Leistungsfähigkeit unterstellt. Die McKinsey Berater E. Micheals, H. Hand-
field-Jones und B. Axelrod (2001) stellen Möglichkeiten dar, wie dem „War for Talents“
begegnet werden kann, der kritischen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit einer Orga-
nisation ausübt. Hieraus wird das Talent, also der Mitarbeiter, in den Fokus für eine
funktionierende Organisation gerückt (Michaels, et al., 2001, p. 2). Ein Faktor, der

6
Kapitel 3 Erhebung - Talentbegriff

sich auf die wahrgenommene Attraktivität und die wahrgenommen Karrierechancen


für die Mitarbeiter auswirkt, ist die Entwicklung (Michaels, et al., 2001, p. 14). Diese
Entwicklung wird von dem allgemeinen Verständnis des reinen Trainings abgegrenzt
und umfasst im Verständnis der Autoren Mentoring und gezielte Weiterbildung. Des
Weiteren müssen nach dem fünften „Imperativ des Talentmanagements“ der
McKinsey Berater, Talente identifiziert und unterstützt werden (Michaels, et al., 2001,
p. 16). Es geht unter anderem darum, die Schlüsselpositionen innerhalb der Organi-
sation mit ‚den richtigen‘ Mitarbeitern zu besetzen. Daraus leiten sich die in Abbildung
1 dargestellten Ziele ab, die die Basis für ein akkurates Talentverständnis im Rahmen
des Talentmanagements bzw. dieser Arbeit bilden.

Den Rahmen bilden in Abbildung 1 die Organisation und deren Dynamik sowie Um-
weltbedingungen und –veränderungen, da der „Gegenstand der Leistung aus den
Zielen der Organisation [und] damit organisationsspezifisch zu definieren“ ist
(Marcus, 2011, p. 86). Durch Vergleiche gängiger Talentdefinitionen kommen Ritz
und Sinelli (2010, p. 8) zu dem Schluss, dass Talentbegriffe im Rahmen des Talent-
managements durch organisationsspezifische Definitionen der relevanten Kompeten-
zen und Qualifikationen, die für ein Talent gelten sollen, zugrunde gelegt werden. Die
Dynamik als Rahmen, geht auf die Perspektive des Talentmanagements zurück. Ta-
lente sollen gehalten und gefördert werden, um die zukünftigen Anforderungen der
Organisation zu bewältigen. Die Langfristigkeit dieser Anforderung lässt eine akkurate
Bestimmung allerdings nicht zu (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 23). Wohland et al.
(2004, p. 24) weisen den Umgang mit der Umweltdynamik als erfolgskritisch aus. Da-
her wird der Rahmen des Talentbegriffes an die Umwelt des Mitarbeiters gekoppelt,
die sich zum einen durch seine organisationale Tätigkeit im Kontext der spezifischen
Organisation und zum anderen durch ihre Veränderungen bzw. Dynamik auszeich-
net.

Talentmanagement setzt bei den möglichen Talenten an, also den Mitarbeitern, wie
in Abbildung 1 im Ausgangspunkt zu sehen. Der Kreis der potenziellen Talente kann
in Performance-Kategorien (Vgl. Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001, S. 15-
17) oder anhand von Bereitschaft und Engagement (Vgl. Ahlers & Laick, 2011, S 98-
99) abgebildet werden. Darüber hinaus lassen sich auch Qualifikationen oder Kom-
petenzen bestimmen. Allgemein sollte es hierbei darum gehen, bestimmte Voraus-
setzungen zu definieren, die die innerorganisationale Leistung des Talents wieder-
spiegeln. Eine singuläre Begabung ist nicht ausreichend, um von einem Talent in der
beabsichtigten Konnotation sprechen zu können (Ahlers & Laick, 2011, p. 98). Bei der
Förderung von Talenten innerhalb einer Organisation muss es um die Förderung von
erfolgsrelevanten Fähigkeiten gehen, die auf Mitarbeiter mit erfolgsversprechenden

7
Kapitel 3 Erhebung - Talentbegriff

Befähigungen gerichtet sind. Jedoch sind die Begriffe Fähigkeit, Fertigkeit, Qualifika-
tion und Kompetenz im allgemeinen Gebrauch ähnlich bis deckungsgleich konnotiert.
Unter Qualifikation versteht man in der Arbeits- und Organisationspsychologie „in ei-
nem weiten Sinn […] die Gesamtheit leistungsbezogener Merkmale einer Person, die
dabei behilflich sind, die Anforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen“ (Blickle,
2011, p. 198). In einem engeren Sinne wird die Befähigung für ein bestimmtes Tätig-
keitsfeld oder einen Beruf verstanden. Dies ist deckungsgleich mit der Annahme,
dass das „individuelle Potenzial […] das berufliche Verhalten [bedingt], das wiederum
zu Handlungsfolgen oder Ergebnissen führt“ (Marcus, 2011, p. 86), und damit den
Talentbegriff treffend bedient. Der Inhalt dieser Befähigung bleibt dahingehend aller-
dings unbestimmt. Auch hier stellt die definitorische Ambiguität der Begrifflichkeiten
in wissenschaftlicher und best-practice-Literatur eine Hürde für eine einheitliche Be-
griffsbestimmung dar.

In der amerikanischen Personalpsychologie werden für den Erfolg relevante Kompo-


nenten in fachliches Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten unterteilt. Fachliches Wis-
sen spiegelt direktes Fachwissen wieder. Neben dieser Wissenskomponente wird die
Beherrschung bestimmter Abläufe und Verhaltensweisen Fertigkeiten genannt. Fä-
higkeiten hingegen sind relativ stabile, individuelle Handlungsgrundlagen, die von der
numerischen Intelligenz über Werthaltungen bis hin zu Persönlichkeitsmerkmalen rei-
chen (Blickle, 2011, p. 197). In Praxiskonzepten werden die erfolgsrelevanten Eigen-
schaften häufig über einen „Dreiklang von Fähigkeit-Erfolgswille-Engagement“
(Ahlers & Laick, 2011, p. 98) oder ein Bündel aus Motivation, Wille, fachlicher Heimat
und Begabung (Bauer, 2012, p. 43) definiert. In der deutschsprachigen Betriebspä-
dagogik, Berufssoziologie und der amerikanischen Managementpraxis werden ver-
stärkt Kompetenzmodelle eingesetzt, die häufig zur Unterscheidung von Personen
benutzt werden, die berufliche Spitzenleistung erbringen, im Vergleich zu durch-
schnittlich erfolgreichen Mitarbeitern (Blickle, 2011, p. 198). Hier wird nach Fach-,
Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz unterschieden. Die Fachkompetenz um-
fasst dabei allgemeines und anwendungsbezogenes Wissen, das dem Erfolg bekann-
ter beruflicher Aufgaben dient. Methodenkompetenz hingegen ist situationsübergrei-
fend ausgerichtet und beinhaltet „flexibel einsetzbare kognitive Fähigkeiten, deren
Basis Intelligenz und Expertise darstellen“ (Blickle, 2011, p. 198). Kooperation und
Kommunikation, die zur Realisierung von Zielen in sozialen Interaktionssituationen
eingesetzt werden, bilden die Sozialkompetenz. Motivationale und emotionale Steu-
erung im Berufsumfeld, die aus Werthaltungen, Einstellungen und Motiven resultiert,
beschreibt die Selbstkompetenz. Dabei werden Methoden-, Sozial- und Selbstkom-
petenz als Schlüsselkompetenz bezeichnet.

8
Kapitel 3 Erhebung - Talentbegriff

Diese Herangehensweisen ähneln sich in ihrer grundlegenden Methodik. Erfolgsrele-


vante Faktoren werden hierbei eingeteilt in das Beherrschen einer Tätigkeit, den ei-
genen Antrieb sowie Wissenskomponenten bzw. die Möglichkeit unbekannte Prob-
leme lösen zu können. In ihrer definitorischen Unschärfe reichen die gegebenen De-
finitionen von Handlungen einer Person bis hin zur Umgebung ihres Handelns. Lang-
von Wins et al. (2008, S. 51-53) haben Gemeinsamkeiten solcher Definition heraus-
gestellt, die den Kontext eines betrieblichen Talentbegriffes treffen. Diese Faktoren,
bezeichnet man sie nun als Fähigkeiten, Kompetenzen oder Qualifikationen, sind im-
mer auf Handlungen gerichtet. Diese Handlungen sind die Möglichkeit einer Person,
bestimmte Aufgaben mit Erfolg zu bewerkstelligen. Außerdem werden nicht nur iden-
tische Aufgaben erfasst, sondern auch die Möglichkeit zunächst Unbekanntes zu lö-
sen. Des Weiteren wird unterstellt, dass zwei Personen, die eine Aufgabe mit glei-
chem Ergebnis lösen, nicht zwingend dieselben Kompetenzen genutzt und ausge-
prägt haben. Es muss allerdings beachtet werden, dass dieser Begriff nicht so zu
verstehen ist, dass die „Kompetenzen ähnlich einer naturwissenschaftlichen Größe
wie etwa der Temperatur oder dem Gewicht eines Gegenstandes“ gemessen werden
können, da es nicht ihrem Konzept entspricht (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 53).

Das Ziel, der Rahmen und der Ausgangspunkt für eine abschließende Definition im
Sinne dieser Arbeit sind oben dargestellt. Eine mögliche, daraus resultierende Defi-
nition versteht unter Talentmanagement die Förderung und Unterstützung von Mitar-
beitern einer Organisation, die motiviert und fähig sind und die Leistung der Organi-
sation erhalten, verbessern sowie den zukünftigen Anforderungen der Organisation-
sumwelt und Schlüsselpositionen gerecht werden. Darüber hinaus kann ihre Spitzen-
leistung nicht nur in der expliziten Tätigkeit, sondern auch bei unbekannten Aufgaben
gewährleistet werden. Ein sehr wichtiger Aspekt entstammt allerdings dem Ziel, der
„erfolgreichen Förderung“, dem Rahmen „Berufsumfeld“ und dem Ausgangspunkt
„Bereitschaft“: Förderung kann nur erfolgreich sein, wenn sie auch gewollt wird bzw.
ein wahrgenommen positives Ergebnis nach sich zieht, das dem eigenen Berufsfeld
förderlich ist. Nicht jeder Mitarbeiter möchte eine Karriereförderung erhalten, da die
individuelle Bereitschaft für hohe Leistung auch aus dem aktuellen Berufsumfeld und
nicht aus den Karrierechancen entstammen kann. Somit sollte der motivationale As-
pekt und die Bereitschaft zum Aufstieg in die Arbeitsdefinition aufgenommen werden,
um das Talent von einem ‚Experten‘ abzugrenzen, der in seinem „Bereich [auch] dau-
erhaft herausragende Leistung erbringt“ (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 50).

Damit wird als Arbeitsdefinition des Talents, im Verständnis der vorliegenden Arbeit,
folgendes zugrunde gelegt: ‚Ein Talent besitzt unternehmensrelevante Eigenschaf-

9
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

ten. Es besitzt neben der aktuellen Tätigkeit auch die Kenntnis und Bereitschaft, un-
bekannte Probleme mit hohem Leistungspotenzial zu meistern und hat die Ambitio-
nen, Schlüsselpositionen in der Organisation zu besetzen, die ihre Leistungsfähigkeit
durch das Talent für zukünftige Herausforderungen erhalten und steigern kann.‘

3.2 Rahmenbedingungen
Unter dem Begriff der Rahmenbedingungen werden die Anforderungen an die Leis-
tungsträger bzw. an ihre potenziellen zukünftigen Stellen und der Gestaltungsrahmen
verstanden. Daher sind im Folgenden die Gestaltungsmerkmale eines Talentma-
nagementprogramms aufgeführt. Im Anschluss daran sind die bedingenden Anforde-
rungen und Anforderungsanalysemethoden beschrieben.

3.2.1 Gestaltungsmerkmale
Das Talentmanagementprogramm im Kontext eines Potenzialanalyseverfahrens bil-
det den Rahmen der Gestaltung. Das Förderkonzept sollte ein teils ergebnisoffener
Prozess mit Raum für individuelle Förderung sein (Wollsching-Strobel & Sternecker,
2012, p. 94). Das organische Heranwachsen einer solchen Maßnahme birgt hohes
Fehlerpotenzial und sollte daher strukturiert und als Prozess betrachtet werden. Ein
komplexes Personalentwicklungsverfahren erfordert ein definiertes zielsetzungs-
bzw. fragestellungsorientiertes Konzept, das systematisch ermittelt und realisiert wird
(Eck, et al., 2010, p. 17). Nach dem Input-Transformation-Output-Prinzip lässt sich
auch dieser Prozess dreigliedrig darstellen. Im Vorfeld, also im Sinne des Inputs, fin-
det die Erhebung statt. Der Transformations-/Produktionsprozess spiegelt die Mes-
sung bzw. Potenzialanalyse des/der Talente wieder. Das Ergebnis/der Output sind
Maßnahmen, wie Training, Coaching, Projektaufgaben und Ähnliches, und die ab-
schließende Bewertung des Talententwicklungsprogramms. Diese sind hier unter
dem Begriff Evaluation zusammengefasst.

Insbesondere das statische Verständnis von Personeneigenschaften und sich dyna-


misch verändernden Anforderungen, denen ein potenzielles Talent gegenübersteht,
sind als wesentliche Hemmnisse für eine lernende und somit auch stets aktuelle oder
zumindest immer wieder aktualisierte Potenzialbewertung zu nennen. Das Problem
hierbei ist die Annahme, die zukünftigen Anforderungen zu kennen (Lang-von Wins,
et al., 2008, pp. 47-49). Dies ist in einem ersten Schritt zu beachten, im Rahmen der
Vorbereitung einer solchen Maßnahme. Wollschling-Strobel und Sternecker (2012)
haben Kernelemente aus Talententwicklungsprogrammen untersucht und die immer
wieder auftauchenden Erfolgsfaktoren aus hochwertigen Maßnahmen zusammenge-
fasst. Somit sollte neben der Anforderungsanalyse (wie in Kapitel 3.2.2 dargestellt)

10
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

eine Bedarfsanalyse stattfinden. Viele Kandidaten bekommen am Ende eines Förde-


rungsprogrammes keine angemessene Position, diese wird in den meisten Fällen
auch nicht zugesichert (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 96), wird im Rah-
men einer längerfristigen Planung allerdings tendenziell erwartet. Diese Analyse ist
ein Soll-Ist-Vergleich für den zukünftigen Personalbedarf und bildet die Grundlage für
die Anforderungsanalyse und die Anzahl an potenziellen Teilnehmern (Wollsching-
Strobel & Sternecker, 2012, p. 92). Hierzu sollte eine qualitative und quantitative Ana-
lyse erfolgen, also zum einen zukünftige ‚höherwertige“ Stellen innerhalb der Organi-
sation und zum anderen mögliche Neustellen betrachtet werden. Die Perspektive der
Planung sollte dabei eine mindestens mittelfristige Spanne aufweisen (Wollsching-
Strobel & Sternecker, 2012, p. 96). Allgemein sollten innerhalb des Prozesses, der
meist zwischen 12 und 14 Monaten geplant ist (Wollsching-Strobel & Sternecker,
2012, p. 92), die Ziele des Unternehmens, aber auch der Teilnehmer betrachtet und
in Einklang miteinander gebracht werden. Dabei kann natürlich nicht auf die einzelne
persönliche Zielsetzung individueller Teilnehmer eingegangen werden. Es bietet sich
allerdings an, monetäre Verbesserungen und langfristige Anstellungsverträge bzw.
Arbeitsplatzsicherheit als quasi-Motivatoren einzusetzen (Wollsching-Strobel &
Sternecker, 2012, p. 93).

Für eine zielgerichtete Entwicklung der Kandidaten kommen viele verschiedene Per-
sonalentwicklungsmaßnahmen in Frage. Dies reicht von Schulungen über Projektar-
beiten, Mentoring- und Coachingkonzepte (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012,
pp. 92-93) oder unterstützende Workshops mit anderen Kandidaten des Talentpro-
gramms oder Trägern von Schlüsselpositionen (Wollsching-Strobel & Sternecker,
2012, pp. 103-109). Diese individuellen Fördermaßnahmen sind in den meisten Fäl-
len in der Praxis auf ungefähr eineinhalb Jahre angelegt (Wollsching-Strobel &
Sternecker, 2012, p. 102). Projektarbeiten im Rahmen von Förderungsprogrammen
eröffnen den Teilnehmern auf der einen Seite unterstützende Netzwerke und zeich-
nen sie auf der anderen Seite durch Vertrauen aus. Die Elemente der möglichen Ent-
wicklungsmaßnahmen und Evaluation werden in Kapitel 5 ausführlicher thematisiert.

Abbildung 2: Prozess einer internen Talententwicklungsmaßnahme – Eigene Darstellung

11
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

Der zugrundeliegende Prozess aus Erhebung, Messung und Evaluation mit seinen
Inhalten ist in Abbildung 2 dargestellt. Als Potenzialanalyseinstrument wird hier das
Assessment-Center exemplarisch aufgeführt und näher beleuchtet. Die Durchführung
und etwaige Problematiken dabei werden in Kapitel 4 genauer beschrieben.

Ein Assessment-Center ist ein „komplexes Verfahren, das bezüglich eines definierten
Kreises von Teilnehmern verschiedene Zielsetzungen (oder Fragestellungen) aufwei-
sen kann, die über verschiedene Aufgabenstellungen [an die Teilnehmer] beantwortet
werden“ (Eck, et al., 2010, p. 16). Ein auf die Entwicklung gerichtetes Assessment-
Center oder auch sogenanntes Development-Center ist ein Diagnoseinstrument für
Laufbahn- und Ausbildungsentwicklungen und zeichnet sich durch im Nachhinein ver-
einbarte Förderungsmaßnahmen aufgrund der Beurteilungen aus (Eck, et al., 2010,
p. 11 und 23). Die Erstellung dieses Instruments sollte innerhalb der Grenzen aus
erhobenen Anforderungen (Kapitel 3.2.2) liegen. Die Teilnehmer werden in den meis-
ten Fällen auf Vorschlag der Führungskräfte, der Personalabteilung oder via Bewer-
bungsverfahren identifiziert und benannt (Wollschling-Strobel & Sternecker (2012, p.
92); dazu Kapitel 4.1).

Die Aufgaben innerhalb des Assessment-Centers bzw. Development-Centers sollen


zukünftige Anforderungen im Kontext der spezifischen Organisation wiederspiegeln
(Vgl. Eck, Jöri & Vogt (2010, p. 34); Lang-von Wins et al. (2008, p. 57); Wollschling-
Strobel & Sternecker (2012, p. 101)) und zu individuellen Entwicklungsplänen hinlei-
ten, die die Stärken und Schwächen bzw. Potenziale und Talente eines Teilnehmers
bedienen (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 102). In der Assessment-Center
Praxis ist ein Verhältnis von ungefähr zwei Teilnehmern zu einem Assessor bewährt
(Eck, et al., 2010, p. 18). Die Assessoren sind in der Regel höhere Angestellte aus
der Organisation. Dies hat den Vorteil, dass die Bewertungen im Hinblick auf Unter-
nehmenskultur und -leitlinien Konformität aufweisen. Die möglichen methodologi-
schen Nachteile sind allerdings schwerwiegend und in dem Kapitel 4.2.4 näher be-
schrieben. Generell schafft dies ein Befangenheits- und Konsistenzproblem, im Hin-
blick auf das Verständnis der zu ermittelnden Kompetenzen und Bewertungen im
Zuge des Assessment-Centers. Außerdem können innerorganisationale Interessens-
konflikte zu Fehlbewertungen führen. Daher wird empfohlen, dass keine direkten Vor-
gesetzten der Kandidaten des Assessment-Centers oder deren Leiter für eine Posi-
tion als Assessor in Frage kommen (Eck, et al., 2010, p. 18).

Die Konzeption bzw. das Design der Maßnahme kann schon Fehler oder Unstimmig-
keiten einleiten (Eck, et al., 2010, p. 34). So können unzweckmäßige Unterlagen oder
Beobachtungskriterien der Assessoren zu eklatanten Fehlern der Bewertungen füh-
ren, wie etwa eine Bürokratisierungstendenz oder gar keine definierten Kriterien (Eck,
12
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

et al., 2010, p. 32). Mögliche Probleme der Messkriterien und Kompetenzdimensio-


nen eines Potenzialanalyseinstruments sind in Kapitel 4.2 näher erläutert und Lö-
sungsansätze formuliert. Im Hinblick auf mögliche Probleme und deren Lösungen
entsteht häufig eine Differenz zwischen Anspruch und Wirklichkeit. So werden Prob-
leme oft rhetorisch gelöst, das heißt es werden hohe, professionelle Standards ge-
plant, allerdings werden in der eigentlichen Praxis idealisierte Vorgaben nur bedingt
beachtet (Eck, et al., 2010, p. 20). Über den Rahmen der Talentmanagementmaß-
nahme und des Assessment-/Development-Centers sind grundsätzlich durch Fachli-
teratur, organisationsoffizielle Verlautbarungen über Zielsetzungen und informelle
Kanäle Erwartungen gekoppelt. Diese Einschätzungen können im Vorhinein durch
unkontrollierbare Erwartungshaltungen zu Fehlinterpretationen seitens der Assesso-
ren oder angepasstem, also verändertem Verhalten der Kandidaten führen. Dies ist
allerdings nicht beeinflussbar (Eck, et al., 2010, p. 34), daher ist schon im Vorfeld der
Grundsatz der Transparenz dieser Maßnahmen empfehlenswert (Vgl. dazu auch Ka-
pitel 4.2.2).

Generell muss also das Diagnoseinstrument für Laufbahn- und Ausbildungsentwick-


lungen zukünftige Anforderungen im Kontext der spezifischen Organisation wieder-
spiegeln und transparent im Vorhinein sowie mit konstruktivem Feedback im Nach-
hinein erstellt werden. Kritische Faktoren sind hierbei die Bewertung der erforderli-
chen Kompetenzen durch die Assessoren und die organisationsinternen (zukünfti-
gen) Aufgaben, die im Rahmen der Anforderungsanalyse erhoben werden sollten.
Diese bildet ebenfalls die Grundlage für die Auswahl der potenziellen Teilnehmer und
möglichen individuellen Förderungsmaßnahmen. Daher werden im Folgenden die
Faktoren der Anforderungsanalyse dargestellt.

3.2.2 Anforderungsanalyse
Eine Anforderungsanalyse bildet die Grundlage einer potenzial-/personaldiagnosti-
schen Maßnahme (Blickle, 2011, p. 196). Darüber hinaus kann eine „eignungsdiag-
nostische Maßnahme [, wie die Potenzialanalyse eines Mitarbeiters,] nur so gut sein,
wie die Anforderungsanalyse, die ihr vorausgeht“ (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 42).
Im vorliegenden Fall ist die Anforderungsanalyse die Voraussetzung für die Talent-
bestimmung, also die Selektion der Mitarbeiter zum Förderungsprogramm, und die
daraus resultierenden Entwicklungsmaßnahmen. Im Rahmen der Anforderungsana-
lyse stehen „Leistungsvoraussetzungen von Personen [im Mittelpunkt], die für die er-
folgreiche Bewältigung der jeweiligen Aufgabe benötigt werden“ (Blickle, 2011, p.
197). Viele der Merkmale, die eine bestimmte Person aufweist und die ihren Erfolg
ausmachen, sind nicht dispositiv, genetisch bedingt oder anerzogen, sondern stellen

13
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

unter anderem erlernbares Wissen bzw. Fähigkeiten dar, die durch Entwicklungs-
maßnahmen gebildet werden können (Blickle, 2011, p. 197).

Nach Schuler und Höft (2004, p. 441) lassen sich allgemein drei Verfahren der Anfor-
derungsanalyse unterscheiden. Die erfahrungsgeleitet-intuitive Methode, die arbeits-
platzanalytisch-empirische Methode und die personenbezogen-empirische Methode.
Ein Beispiel für die erfahrungsgeleitete Methode ist der NEO Job Profiler von Costa,
McCrae und Kay (1995). Diese beruht auf dem Fünf-Faktoren-Modell nach Costa und
McCrae (1992) bzw. im deutschen Sprachraum anhand der Übersetzung von Bor-
kenau und Ostendorf (1993). Hierbei werden die Anforderungen an eine Tätigkeit aus
den fünf Faktoren Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Umgäng-
lichkeit und Gewissenhaftigkeit erhoben. Auf einem mittleren Abstraktionsniveau er-
geben sich 30 Persönlichkeitsmerkmale. Diese werden durch Experten einer be-
stimmten Tätigkeit, im Hinblick auf ihre Erwünschtheit für die gegebene Tätigkeit, be-
wertet (Blickle, 2011, p. 200). Die Unterscheidung wird auf einer balancierten, vier-
stufigen Skala getroffen. Aufgrund dessen kann ein Profil aus Persönlichkeitseigen-
schaften, auf Basis des fünf-Faktoren Modells der Persönlichkeit, für eine bestimmte
Tätigkeit entstehen. Bis dies auch empirisch bestätigt ist, „[…] hat das in der darge-
stellten Weise ermittelte Anforderungsprofil jedoch erst den Status einer Anforde-
rungsprofilhypothese“ (Blickle, 2011, p. 201).

Eine weitere Methode ist die der kritischen Ereignisse. Zur Ermittlung der Verhal-
tensanforderungen an eine bestimmte Stelle, ermitteln Personen, die einen engen
Kontakt mit der Tätigkeit haben, Verhaltensweisen, die in der Vergangenheit einen
besonderen Stellenwert hatten. Hierbei werden sowohl positive und negative Formen
beleuchtet. Die kritischen Ereignisse werden nach ihren auslösenden Bedingungen
bzw. Verhaltensweisen, dessen genauer Manifestation bzw. Beschreibung des kriti-
schen Verhaltens und letztendlich seinem Resultat beleuchtet (Blickle, 2011, p. 201).

Beide Methoden sind durch die Art ihrer Erhebung anfällig für Fehler und Fehlinter-
pretationen. Die mangelnde empirische Komponente birgt eine hohe Unsicherheit
und der Befragungscharakter von Stelleninhabern geht mit den damit verbundenen
Limitation einher (Siehe hierzu auch Kapitel 4.2.4). Außerdem ist die Perspektive die-
ser Befragungen vergangenheitsbezogen und nicht auf zukünftige Herausforderun-
gen gerichtet, wie durch den vorliegenden Talentbegriff erforderlich. Ein Vorteil dieser
Erhebungsmethode ist die direkte Nähe zu einer bestimmten Stelle innerhalb einer
bestimmten Organisation der Anforderungsanalysten. Dies ermöglicht eine spezifi-
sche Anforderungsbestimmung im Kontext einer individuellen Organisation und hilft
damit bei der Bestimmung tatsächlicher Leistungsanforderungen im Sinne des Ta-
lentbegriffes (Vgl. Kapitel 3.1; Marcus (2011, p. 68); Ritz & Sinelli (2010, p. 8)).
14
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

Die arbeitsplatzanalytisch-empirische Methode ermittelt persönliche Attribute aus


spezifischen Merkmalen einer Tätigkeit. Diese persönlichen Attribute bilden die An-
forderungen an eine bestimmte Tätigkeit. Dafür wird in einem ersten Schritt ein Merk-
malskatalog durch eine systematische Arbeitsanalyse gebildet, die mithilfe von Per-
sonen mit Schnittstellen zur im Fokus stehenden Tätigkeit durchgeführt wird. Danach
werden Hypothesen entwickelt, welche persönlichen Attribute die spezifischen Merk-
male aus der Tätigkeit adäquat bedienen. Die empirische Komponente erfolgt in ei-
nem dritten Schritt, indem die formulierten Hypothesen in Labor- und Feldstudien ge-
prüft werden (Vgl. (Blickle, 2011, pp. 201-203).

Der Vorteil dieser Methode besteht in der empirischen Ausführung über Hypothesen-
bildungen und Forschung. Dies stellt in ihrer praktischen Durchführung allerdings eine
Hürde dar. Der empirische Charakter hat großen Einfluss auf die Kosten im Rahmen
eines internen Talentmanagement-Programms. Der zeitliche Aufwand dieser Analy-
semethode ist durch die Feld- und Laborstudien ebenfalls hoch und eignet sich damit
nicht für die Talent-Thematik, im Sinne des Talentbegriffs (Kapitel 3.1). Durch den
Dynamik-Aspekt ist eine zeitlich intensive Anforderungsbestimmung keine effektive
Erhebungsvariante. Außerdem richtet der Talentbegriff die Anforderungen auf zukünf-
tige Tätigkeiten und möglicherweise unbekannte Aufgaben und Problemstellungen
aus. Dies ist im Rahmen einer systematischen Arbeitsanalyse nicht möglich, da die
Perspektive der Arbeitsanalyse vergangenheitsbezogen und nicht zukunftsgerichtet
ist.

Die personenbezogen-empirische Methode erhebt Merkmale einer Stelle und deren


Erfolgskriterien von Stelleninhabern aufgrund von statistischen Zusammenhängen.
Liegen erfolgsrelevante Daten einer Stelle vor, können Metaanalysen kumulierte Stu-
diendaten in aufgearbeiteter Form bereitstellten. So können bspw. in der Metaanalyse
von Vinchur, Schippmann, Switzer und Roth (1998) die Erfolgskriterien für Verkaufs-
tätigkeiten eingesehen werden (Blickle, 2011, p. 203). Diese Methode ist für die Be-
rufsberatung sehr geeignet (Blickle, 2011, p. 205), jedoch sind im Kontext des Talent-
managements, gerade im Hinblick auf unbekannte Problemstellungen, keine akkura-
ten Ergebnisse zu finden. Metaanalysen erfordern Zeit und arbeiten vergangene Stu-
dien zu Anforderungen auf. Diese stark vergangenheitsorientierte Perspektive be-
dient damit nicht das in Kapitel 3.1 zugrundeliegende Talentkonzept.

Zusammenfassend sind die Vor- und Nachteile der erfahrungsgeleiteten und empiri-
schen Methoden in Abbildung 3 dargestellt. ‚Das richtige Verfahren‘ beruht zum einen
auf der Zielsetzung, ist zum anderen allerdings auch dann nicht klar zu benennen.
Die Vorteile der intuitiven Methode beruhen hauptsächlich auf der Arbeit mit Fachex-
perten, also Personen mit Schnittstellen zur im Fokus stehenden Tätigkeit, die durch
15
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

ihre Nähe zum Organisations- und Berufsumfeld eine hohe Inhaltsvalidität unterstüt-
zen (Blickle, 2011, p. 206). Außerdem schafft die Arbeit mit den Fachexperten eine
höhere Akzeptanz bei Mitarbeitern und Vorgesetzten (Blickle, 2011, p. 207). Die bei-
den empirischen Methoden erheben die Tätigkeitsanforderungen auf weitaus objekti-
vere und fehlerunanfälligere Weise. Dadurch ist auch eine gute Vergleichbarkeit der
Anforderungen gewährleistet, da die empirischen Tests optimaler Weise definite Kon-
strukte umreißen.

Abbildung 3: Vergleich der Anforderungsanalysemethoden im Hinblick auf ihre Durchführbarkeit im


Rahmen des internen Talentmanagements – Eigene Darstellung

Das Problem der valideren empirischen Methodik ist der große Aufwand und die
Langwierigkeit der Erhebung. Dadurch entstehen hohe Kosten, die im Vorfeld von
Talentmanagementprogrammen zu verminderter Akzeptanz beim Management füh-
ren können. Die Kriterien, die durch die Anforderungsanalyse erhoben werden, sollten
für eine bestimmte Organisation und damit auch mit Daten aus eben dieser gewonnen
werden. Dies stellt kleine und mittlere Unternehmen vor eine Hürde im Sinne einer
möglicherweise zu kleinen Stichprobe. Außerdem sollte kein aufwändiges Profil des
Talents angelegt werden, da ständig verändernde Umweltbedingungen keine starren
Bewertungssysteme oder „objektive Prognosen über einen längeren Zeitraum“ (Lang-
von Wins, et al., 2008, p. 23) zulassen.

Daher wird hier die erfahrungsgeleitete Methode im Rahmen des in Kapitel 3.1 her-
geleiteten Talentbegriffes präferiert. Fällt die Wahl der Anforderungsanalyse auf diese
Methode, dürfen allerdings die Schwachstellen nicht zugunsten der besseren Durch-
führbarkeit außer Acht gelassen werden. Der Umgang mit Verzerreffekten sowie die
Unabdingbarkeit von Beurteilertrainings sind in Kapitel 4.2.4 beschrieben.

Allgemein muss eine systematische und professionelle Anforderungsanalyse darauf


achten, dass das Verständnis der Anforderungsbegriffe über alle Parteien dasselbe

16
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

ist. Die verwendeten Begriffe laufen Gefahr durch eine vage Bedeutung mehrdeutig
zu sein oder Leerformeln darzustellen (Bspw. gewandt und flexibel bedeutet, dass
eine Person in der Situation das Richtige tut – was ist allerdings das Richtige?). Dar-
über hinaus kann es zu potenziellen Widersprüchen kommen (Zielstrebigkeit und Fle-
xibilität – was ist allerdings, wenn sich die Flexibilität auch auf die Ziele bezieht?). Des
Weiteren können synonyme Begriffe zu Fehlerquellen führen, wenn angenommen
wird, dass sich hinter zwei Begriffen auch verschiedene Dinge verbergen (Bspw. Kre-
ativität und Innovationsfähigkeit). Daher ist es erforderlich, dass alle Anforderungs-
merkmale genau definiert werden. Dies beinhaltet einmal die Bedeutung des Anfor-
derungsbegriffs und Wege diese zu entdecken bzw. eine Ausprägung eines Merk-
mals objektiv, zuverlässig und valide zu bestimmen. Außerdem führen mangelnde
Spezifität oder Übergeneralisierung zu Fehlerquellen. Daher sollte eine Anforde-
rungsanalyse nicht nur die Merkmale bestimmen, die vorliegen oder gerade nicht vor-
liegen sollen, sondern auch die nötige Ausprägungshöhe und mögliche Kompensati-
onen durch andere Merkmale. (Blickle, 2011, pp. 199-200)

Die Anforderungen an ein Talent im Sinne des verwendeten Talentbegriffes sind or-
ganisationsspezifisch zu bestimmen. Aber grundsätzlich erscheint es nicht sinnvoll,
alle Anforderungen an eine spezifische Organisation zu kuppeln, sondern von einer
Basis auszugehen, die einen Mitarbeiter zu einem Mitarbeiter mit erforderlichem Po-
tenzial erhebt. Die ‚Schlüsselpositionen‘ innerhalb einer Organisation sind tendenziell
mit einer Vorgesetzten- bzw. Managementfunktion verbunden. Ein Aufstieg ist mit
mehr Management und weniger (vorherigem) Tagesgeschäft verbunden. Daher emp-
fiehlt es sich, die Managementfähigkeiten und –tauglichkeiten mit in den Fokus der
Entwicklung zu nehmen.

Die Anforderungen an Management-Tätigkeiten haben sich im Zeitverlauf der letzten


Dekaden inhaltlich verändert, sind aber auf einer theoretischen Ebene mit den Anfor-
derungen zu vergleichen, die von Shore et al. (1990) erhoben wurden. Diese bezie-
hen sich auf interpersonelle und Performancefaktoren. Borman und Brush (1993) stel-
len im Sinne der Performancefaktoren technische Kenntnisse bzw. Managementme-
chanik und ‚darüber hinaus sinnvolles Verhalten‘ (other usefull behavior) heraus. Im
Kontext des Talentbegriffes können darunter auch die ‚organisationsspezifischen An-
forderungen‘ subsumiert werden. Den interpersonellen Merkmalen zuzuordnen sind
die von Borman und Brush (1993) vorgeschlagenen Merkmale der Führung und kom-
munikative Fähigkeiten. Zehn Jahre später haben Arthur et al. (2003) in ihrer Me-
taanalyse wiederum andere Merkmale festgestellt, die allerdings den vorangegange-
nen zugeordnet bzw. als spezifische Ausprägung interpretiert werden können. Dies

17
Kapitel 3 Erhebung - Rahmenbedingungen

ist im Einzelnen in Abbildung 4 dargestellt. Wie im Vorangegangenen schon ange-


deutet, „gibt es […] seit einigen Jahren kaum mehr [feste Berufs- und Anforderungs-
profile]. Vorhersagen über berufliche Anforderungen in den kommenden Jahren sind
äußerst vage und spekulativ geworden“ (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 45). Auf einer
theoretischen Ebene lassen sich solche Anforderungen jedoch relativ stabil andeuten
und können damit als Stütze genutzt werden, die mit entsprechend zeitgerechten In-
halten gefüllt werden können, wie in Abbildung 4 zu sehen ist.

Abbildung 4: Anforderungen an Managementtätigkeiten – in Anlehnung an Hoffmann et al. (2011, S.


364)

Der Talentträger soll solche Anforderungen allerdings auch in der Zukunft erfüllen und
bedienen. Daher werden Kompetenzen, im Sinne von persönlichen Anforderungen,
für zukünftige Aufgaben und Entwicklungen wichtiger, die auf das selbstgesteuerte
Lernen bzw. die akkurate Einschätzung der eigenen Möglichkeiten gerichtet sind
(Lang-von Wins, et al., 2008, p. 57). So versteht Erpenbeck (2003, p. XVI) unter Kom-
petenzen Selbstorganisationsdispositionen, die im groben Verständnis Vorausset-
zung der Handlungsregulation sind. Somit wird das Selbstmanagement zur zentralen
Schlüsselkompetenz für die moderne, dynamische und zukunftsgerichtete Entwick-
lung (Baumgärtner & Borgman, 2012, p. 84). Diese Zuordnung ist in Abbildung 4 nahe
dem „Drive“ aus Arthus et al. (2003) abgebildet. Hierbei geht es um Motivationen und
hohe Arbeitsstandards sowie „desire[s] to advance to higher job levels“ (Arthur, et al.,
2003, p. 134). Daher sollte es zu Beginn einer Talentmanagementmaßnahme um die
Visionen, Ziele, Motive, Willens- und Umsetzungsstrategien, Energiemanagement
und emotionale Regulierung, also grob dem Selbstmanagement der Kandidaten, ge-
hen (Baumgärtner & Borgman, 2012, p. 85).

Zusammenfassend sind damit die Anforderungen an ein Talent im Sinne des Talent-
begriffes aus Kapitel 3.1 nicht fest im Vorhinein bestimmbar, sondern müssen orga-
nisations- und zeitpunktspezifisch mit bspw. einem der oben genannten Analysever-

18
Kapitel 4 Messung - Talentbestimmung

fahren erhoben werden. Grundsätzlich sind jedoch Management- und Selbstmanage-


mentkompetenzen für die Entwicklung in eine Schlüsselposition ein erfolgskritisches
Merkmal.

4 Messung
Die Messung beinhaltet zum einen die Bestimmung von förderungsrelevanten Mitar-
beitern im Sinne des zugrundeliegenden Talentbegriffes (Kapitel 4.1) und die Metho-
dologie der Potenzialbestimmung (Kapitel 4.2) sowie ihre Anwendung (Kapitel 4.3).
Dies stellt die größte Herausforderung im Hinblick auf das Talentmanagement dar.
Diese Messung muss die Elemente aus den Anforderungen bedienen und stellt die
Grundlage der Entwicklungsmaßnahmen im Rahmen der Evaluation dar. Fallgatter
(2013, p. 171) legt nahe, dass es bei Bewertungen individueller Leistung um relative
Einordnungen geht. Diese Einordnung ist demnach durch Vergleichswerte bedingt.
Die Vergleichswerte und die Beurteilung selbst bestehen wiederum aus kritischen
Elementen. Daher sind in Kapitel 4.2 eine Auswahl an bedingenden Faktoren aufge-
führt. Die Messung besteht grundlegend aus einem Instrument der Messung, einem
durchführenden Beurteiler, einem Beurteilten und darüber hinaus der Beurteilungssi-
tuation (Vgl. Hossiep (1995, p. 55)). Kritische Elemente im Hinblick auf das Beurtei-
lungsinstrument sind in den Kapiteln 4.2.1 bis 4.2.3 dargestellt. Die Verzerreffekte der
Beurteiler sind in Kapitel 4.2.4 und die Situationsproblematik in Kapitel 4.2.5 zu fin-
den. Die Beurteilung selbst wird danach in Kapitel 4.3 näher betrachtet.

4.1 Talentbestimmung
Die gezielte Förderung, im Sinne der Talentdefinition aus Kapitel 3.1, für alle Mitar-
beiter einer Organisation zu etablieren, erscheint vor den hohen Kosten eines solchen
Programms und der begrenzten Anzahl innerorganisationaler Schlüsselpositionen
nicht sinnvoll. Somit besteht der Kreis aus Talenten, die eine individuelle Förderung
erhalten sollen, aus einem kleinen Teil besonderer Mitarbeiter der Organisation. So-
mit findet „das eigentliche [Assessment-Center] […] vor dem [Assessment-Center]
statt“ (Eck, et al., 2010, p. 17). Der Verlauf und die Kriterien der Pre-Selektion bilden
damit eine wichtige Grundlage für die Effektivität der Talentförderung.

Folgt man der Argumentation von Marcus (2011, p. 86), wie in Kapitel 3.1 beschrie-
ben, so ist die innerbetriebliche Leistung eines Mitarbeiters ein guter Indikator für das
individuelle Potenzial. Eine gute Leistung ist zwar keine hinreichende Bedingung um
Talentträger zu sein, dieser sollte jedoch durch herausragende Leistungen auffallen.
Im Sinne des hier vorliegenden Talentbegriffes muss der Leistungsindikator allerdings
um einige Komponenten erweitert werden. Diese Komponenten beziehen sich, im
Sinne des ‚Selbstmanagements‘ (Kapitel 3.2.2), auf die Ambitionen der Teilnehmer

19
Kapitel 4 Messung - Talentbestimmung

Schlüsselpositionen zu besetzen. Die in Abbildung 4 dargestellten Anforderungen


nach Arthur et al. (2003) sollten zwar bedacht, aber nicht überbewertet werden, da
sie eher die Grundlage für die Talententwicklung und nicht für die Talentauswahl dar-
stellen. Diese Managementfertigkeiten sind mit ‚modernen‘ Inhalten zu füllen, die die
spezifischen Anforderungen einer Organisation bedienen. Allerdings sollten die po-
tentiellen Teilnehmer eine Affinität zu diesem Tätigkeitbereich aufweisen, sei es auch
nur auf motivationaler Ebene. Außerdem wird empfohlen, dass die möglichen Kandi-
daten entweder einen höherwertigen Bildungsabschluss, wie ein Hochschulstudium,
oder außerordentliches Engagement aufweisen sollen, wie etwa die nebenberufliche
Weiterbildung zu einem Handwerksmeister oder Weiterbildungen zum Projektmana-
ger (Vgl. Wollschling-Strobel & Sternecker (2012, p. 98)).

Zum potentiellen Kandidatenscreening kommen verschiedene Verfahren in Frage.


Die möglichen Kandidaten können sich bspw. zum Talententwicklungsprogramm be-
werben. Die Zuordnung kann dann über Vorstellungsgesprächen bzw. Assessment-
Centern getroffen werden (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 97). Dadurch
können Kandidaten auffallen, die in einem gewöhnlichen Auswahlprozess durch das
Raster gefallen wären. Der Nachteil daran ist die langwierige Auswahlzeit durch Be-
werbungsverfahren und bei Durchführung eines Vorab-Assessment-Centers weitaus
höhere Kosten. Der klassische Auswahlansatz besteht aus Ratingverfahren der Vor-
gesetzten oder der Personalabteilung (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 97).
Da die Leistung unter anderem auch situations- und positionsabhängig ist (Becker,
2009, p. 164), empfiehlt sich im Hinblick auf dieses Kriterium eher der Vorgesetzte
als Beurteiler und nicht die Personalabteilung. Der direkte Vorgesetzte vermag dabei
die Situations- und Positionsbedingung am ehesten einzuschätzen. Außerdem ist es
nach Marcus und Schuler (2006, p. 443) „unzweifelhaft […], dass sich viele Aspekte
menschlicher Leistung überhaupt nur durch menschliche Einschätzung erheben las-
sen“ und dabei die „wichtigste Quelle subjektiver Beurteilungen […] nach wie vor der
direkte Vorgesetzte“ ist. Der Nachteil der Bewertung durch direkte Vorgesetzte liegt
in möglichen Problemen durch mikropolitische Vorgänge innerhalb der Organisation
und individuelle Antworttendenzen der einzelnen Vorgesetzten, die in Kapitel 4.2.4
näher beschrieben sind. Außerdem weisen Vorgesetztenbeurteilungen, als subjekti-
ves Kriterium, vergleichsweise geringe Reliabilitäten auf (Cook, 1993, p. 212). Diese
Problematik ist allerdings auch bei objektiven Kriterien vorzufinden, besonders wenn
es sich um indirekte Daten wie bspw. das Gehalt handelt (Hossiep (1995, p. 52) zitiert
nach Plate (2007, p. 33)). So weisen subjektive Indikatoren jedoch höhere Validitäten
auf, wenn zusätzlich objektive Kriterien in einem Unternehmen Anwendung finden
(Cook, 1993, p. 214).

20
Kapitel 4 Messung - Talentbestimmung

Die Verfahren der Erhebung, durchgeführt von Vorgesetzten oder dem Personalma-
nagement, ist von den zu betrachtenden Kriterien abhängig. Das dreigliedrige Ablauf-
schema des Input-Transformation-Output-Prozesses kann hier als Grundlage zur Zu-
ordnung der Kriterien dienen. So bilden die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Input, das
Arbeitsverhalten die Transformation und das Arbeitsergebnis den Output ab. Ersteres
wird mit eigenschaftsorientierten, Zweites durch Tätigkeits- und Letzteres über Ergeb-
nisorientierte-Verfahren abgebildet (Vgl. Steinmann & Schreyögg (2005, p. 796) zitiert
in Anlehnung an Fallgatter (2013, p. 174)). Eigenschafts- oder auch merkmalsorien-
tierte Verfahren erheben meist Persönlichkeitsmerkmale, die jedoch „nur schwer ope-
rationalisierbar [sind], nicht auf bestimmte Positionen bezogen und in keinem nach-
vollziehbaren Zusammenhang zur geforderten Leistung [stehen]“ (Fallgatter, 2013,
pp. 174-175). Tätigkeitsorientierte Verfahren betrachten fokussiert bestimmtes Ar-
beitsverhalten und Arbeitsergebnisse. Die ergebnisorientierten Verfahren richten sich
meist auf die erreichten Ziele, im Sinne von bestimmten, individuellen Zielvereinba-
rungen (Fallgatter, 2013, p. 176). Daher sollten mit Blick auf die Talentanforderungen,
die sich hier aus Managementfertigkeiten und einem Leistungskriterium zusammen-
setzen, mindestens zwei Erhebungsverfahren eingesetzt werden, wobei das Arbeits-
ergebnis bzw. die Leistung eines Mitarbeiters wiedergegeben wird und unabhängig
davon die erforderlichen Anforderungen betrachtet werden.

Dies ist mit mehreren Methoden möglich. Marcus (2011, pp. 109-111) unterscheidet
dabei grob Einstufungs-, Auswahl- und Rangordnungsverfahren. Einstufungsverfah-
ren werden bspw. über Ratingskalen erhoben bzw. in ihrer einfachsten Form anhand
von grafischen Einstufungen. Außerdem bieten sich hier hierarchische Ordnungen
anhand von Guttmann-Skalierungen an. Das Problem dieser Variante liegt in dem
entweder Fehler generierenden oder sehr aufwändigen Erstellen von Eigenschafts-
listen zur Itemspezifikation. Eine ad-hoc Erstellung dieser Listen, ohne Einbeziehen
von Expertenrunden und experimentell bestimmten Abstufungen im Hinblick auf ge-
zeigtes Verhalten, bietet ausgesprochen fruchtbaren Raum für jegliche Arten von Ur-
teilstendenzen und Fehlinterpretationen seitens der bewertenden Personen. Im Falle
der Auswahlverfahren sind die Beurteiler aufgefordert, aus einer Liste von Verhal-
tensweisen, entsprechende auszuwählen. Dabei werden die Dichotome- (Ja-Nein)
und die Mehrfach-Auswahl unterschieden. Außerdem gibt es die Möglichkeit der
„weighted checklist“. Hier wird mittels einer Liste Aussagen zugestimmt oder nicht
und im Nachhinein gewichtet. Die Gewichtung der vorgegebenen Aussagen sollte
mithilfe von Experten im Vorhinein erfolgen. Des Weiteren gibt es noch die Wahl-
zwang-Methode, welche allerdings mit hohem Aufwand, vor allem für die Beurteiler
und deren wahrgenommener Entmündigung einhergeht. Rangordnungsverfahren

21
Kapitel 4 Messung - Talentbestimmung

funktionieren via direkter oder alternierender Rangbildung bzw. Paarvergleichen. Da


der Leistungsbegriff mit einer relativen Aussage verbunden ist (Fallgatter, 2013, p.
175), werden oft Quotenvorgaben (Bspw. Häufigkeitsverteilungsvorgabe) gemacht
(Marcus, 2011, p. 111). „[Dies] lässt sich kaum begründen [, da] […] damit eine ne-
gative Aussage zur eigenen Personalauswahl und –entwicklung sowie der Mitarbei-
terführung verbunden [ist]“ (Fallgatter, 2013, p. 176). Psychometrisch überlegen sind
für interpersonale Entscheidungen Auswahl- und Rangordnungsverfahren, erfahren
allerdings ausgesprochen schlechte Akzeptanz (Marcus, 2011, p. 112). Im Sinne des
Talentbegriffes erscheint es auch nicht sinnvoll, einem Vorgesetzten erzwungene
Verteilungen oder hierarchische Ordnungen vornehmen zu lassen, da bei der Ein-
schätzung von einer bestimmten Anzahl potentieller Talente pro Abteilung, die An-
nahme, dass diese Verteilung tatsächlich existiert, logisch nicht nachvollziehbar ist.
Im Hinblick der reinen Leistungserhebung kann dies bezüglich der relativen Ver-
gleichbarkeit ein hilfreiches Instrument darstellen, allerdings nicht ohne die oben ge-
nannten kritischen Faktoren dieser Methode in die Interpretationen der Ergebnisse
einzubeziehen.

Für die Anforderungen aus dem Bereich der Managementfähigkeiten bieten sich ent-
weder Einstufungsverfahren an, anhand von generierten Items, die die organisations-
spezifischen Anforderungen wiedergeben, oder strukturierte Mitarbeiterinterviews so-
wie freie Beurteilungen, im Sinne einer qualitativen Erhebung (Vgl. Kapitel 4.2.1). Die
geringeren Erstellungskosten der freien Beurteilung müssen dabei gegen die hohe
Fehlerwahrscheinlichkeit abgewogen werden. Ein Beurteilertraining (Vgl. Kapitel
4.2.4) kann möglichen Fehlern zu einem gewissen Teil gegensteuern.

Abbildung 5: Duales Verfahren der Talentbestimmung – Eigene Darstellung

Dies ist durch mindestens zwei unabhängige Erhebungen realisierbar und in Abbil-
dung 5 dargestellt. Damit wird die Talentidentifikation sinnvoller Weise über quantita-
tive Elemente durchgeführt, wie die Leistungsbeurteilung, und durch qualitative Ele-
mente aus der Anforderungsbeurteilung bereichert (Vgl. Kapitel 4.2.1; Ahlers & Laick

22
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

(2011, p. 105)). Diese Management-Anforderungen sind allerdings nicht als Kompe-


tenzbewertung gedacht, sondern sollen die Affinität der Mitarbeiter wiederspiegeln
bzw. deren Motivationen dazu abbilden.

Im Rahmen von Beurteilungsskalen ist häufig auch die Länge der angegebenen Ska-
len ein kritisches Element. Diese können bspw. auch das Assessorenverhalten im
Hinblick auf die in Kapitel 4.2.4 beschriebenen Antworttendenzen leiten. In der Lite-
ratur wird die Skalenlänge im Hinblick auf das Vorhandensein einer mittleren Katego-
rie (ungerade Skalenlänge) oder dem bewussten Wahlzwang (gerade Skalenlänge)
viel diskutiert. So empfehlen Ahlers und Laick (2011, p. 106) eine „ungerade Skalie-
rung mit fünf bis neun Stufen, da somit die beste Messgenauigkeit erreicht wird“. Eine
kürzere und balancierte Vierer-Skala präferieren Eck, Jöri und Vogt (2010, p. 31) in
einer praxisnahen Assessment-Center Empfehlung. Einen möglichen Konsens bietet
der Wahlzwang mit einer Möglichkeit der Enthaltung („Weiß-nicht-Kategorie“). Dies
ist im Rahmen einer Potenzialanalyse jedoch keine Option, da die Bewertung die Ba-
sis der Maßnahme und der Bewerterkonsens, also eine kritische Diskussion mit mög-
lichst eindeutigem Ausgang, die Basis der Entwicklungsarbeit darstellt. Ob ein Wahl-
zwang sinnvoll ist, sollte Anhand der entsprechenden Zielsetzung des Konstrukts
bzw. der Erhebung bestimmt werden. So kann ein Mitarbeiter, bei einer Skala von -2
bis +2 ohne mittlere Kategorie, niemals durchschnittlich bewertet werden, sondern
nur unter- oder überdurchschnittlich. Bezüglich einer relativen Leistungsbeurteilung
kann das Hinzufügen einer mittleren Kategorie zu einer Vielzahl gleich bewerteter,
durchschnittlicher Mitarbeiter führen. Die Potenzialanalyse hingegen profitiert von der
Möglichkeit, dass ein Teilnehmer eine durchschnittliche Ausprägung einer Eigen-
schaft aufweisen kann. Nach Vaerenbergh und Thomas (2012, p. 6) hängt die ideale
Skalenlänge vom Untersuchungsgegenstand ab. Nach Moors & Kieruj (2011, p. 196)
führen längere Skalen dazu, dass es für Teilnehmer von Befragungen schwieriger
wird die Items zu lösen, wodurch sie Frustration erfahren. Diese wird tendenziell durch
die erste für sie akzeptable Antwortmöglichkeit gelindert (Krosnick, 1991, p. 215), was
im Falle auffällig weniger Beurteilungen zu einem Mitarbeiter zu ungewollten Verzer-
rungen durch nicht gut überlegte Antwortentscheidungen des Beurteilers führt. Bei
Bewertungen im betrieblichen Kontext, die durch geringe Zeitintervalle für eine Mitar-
beiterbeurteilung determiniert ist, erscheinen kurze Skalen (mit vier bis fünf möglichst
balancierten Antwortkategorien) empfehlenswert.

4.2 Methodologie der Potenzialermittlung


Die Komplexität einer Personalbeurteilung oder Potenzialermittlung erfordert einen
kritischen Blick auf viele einwirkende Faktoren. Zum einen „geht es um die anspruchs-
vollen sozio-kognitiven Akte der komplexen Beurteilung von Personen“ (Eck, et al.,

23
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

2010, p. 3) und zum anderen um möglichst valide Aussagen unter der Unabdingbar-
keit subjektiver Elemente. Ein Assessment kann durch die Mitwirkung von beurteilen-
den Personen keine absolut objektiven Ergebnisse liefern. Um diesem Ziel allerdings
so nahe wie möglich zu kommen, müssen valide Aussagen entlang der Achsen Per-
son, Merkmal und Situation getroffen werden (Eck, et al., 2010, p. 2).

Die erste Hürde ist das Bestimmen der richtigen Person, wie schon im vorangegan-
genen Kapitel 4.1 beschrieben wurde. Die zu bestimmenden Merkmale sind in Kapitel
3.2.2 näher beschrieben, und deren Messproblematik wird im Folgenden beleuchtet.
Eine Abgrenzung zwischen der qualitativen und quantitativen Forschung ist in Kapitel
4.2.1 aufgeführt. Die Messung wird mittels eines Beurteilers anhand vorher definierter
Kriterien durchgeführt. Das bedeutet, dass das Messinstrument aus dem Beurteiler
und dessen Unterlagen bzw. Kriterien besteht. Daher wird in einem ersten Schritt an-
hand der Kriteriendefinition und Dimensionalität das Kriterienproblem in Kapitel 4.2.2
beschrieben. Die Erhebungsmöglichkeiten und Verfahren dieser Merkmale sind in
Kapitel 4.1 zu finden. Mögliche psychometrische Gütekriterien können dem Kapitel
4.2.2 entnommen werden. Das Instrument ‚Beurteiler‘ ist in Kapitel 4.3 und die damit
verbundenen Schwierigkeiten, wie Antworttendenzen und Verzerreffekte in dem Ka-
pitel 4.2.4 zu finden. Die Situation als kritisches Merkmal für die Messung ist in Kapitel
4.2.5 beschrieben.

4.2.1 Qualitative Forschung


Es ist möglich, alles in jeglicher Form zu messen. Dabei kommen quantitative, also
deskriptive Kennzahlen, oder auch qualitative Elemente, also (oft wertende) Um- bzw.
Beschreibungen, in Frage. Tendenziell beruhen Beurteilungen innerhalb von Unter-
nehmen auf Leistungsbeurteilung bzw. Zielerreichungskontrollen. Prinzipiell können
Beurteilungen allerdings auch als freie Schilderung von Eindrücken abgegeben wer-
den, demnach in qualitativer Form. Dies kann „für Entwicklungs- und Beratungszwe-
cke durchaus sinnvoll sein“ (Marcus, 2011, p. 108). Qualitative Forschung soll quan-
titative Methoden allerdings nicht ersetzen, sondern ein Beitrag dazu zu sein, Ver-
ständnis über das Verhalten von Organisationen (Lee, et al., 2011, p. 73) oder mehr
als reine relative Vergleiche zu schaffen. Quantitative Forschungskomponenten emp-
fehlen sich immer dann, wenn es um eindeutige Ergebnisse (Fakten) geht (Ahlers &
Laick (2011, p. 106); Lee et al. (2011, p. 74)).

Die Stärke qualitativer Forschungselemente liegt in der Beschreibung von komplexen


Phänomenen unter realen Bedingungen und dadurch in einem besseren Verständnis
bzw. einer tieferen Einsicht des Erhebungsobjekts (Lee, et al., 2011, p. 73). Bei rich-
tiger Anwendung wird dadurch insbesondere der Nutzen für den Beurteilten und auf

24
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

lange Sicht auch der Nutzen für das Unternehmen erhöht (Ahlers & Laick, 2011, p.
106). Dieser Nutzen wird dadurch erhöht, dass bspw. im Rahmen einer Kompetenz-
bewertung keine einfache quantitative Beschreibung (wie etwa: „Die Präsentation war
eine 4 von 7“), sondern qualitatives Feedback gegeben werden kann und sich die
Akzeptanz gegenüber der Bewertung und zudem der Mehrwert erhöht. Ein Mitarbei-
ter, der seine Schwächen oder Stärken in qualitativen Bewertungen mit der eigenen
Wahrnehmung abgleichen kann, ist im Stande seine Schwächen zu verbessern und
darüber hinaus die eigene Selbsteinschätzung zu evaluieren.

Qualitativer Forschung werden in der breiten Forschungslandschaft vier Attribute zu-


geschrieben, die eine hohe Abdeckung mit den Merkmalen des hier zugrundeliegen-
den Talentbegriffes aufweisen (Vgl. Kapitel 3.1). Es geht um „natural settings“ (Lee,
et al., 2011, p. 74), also keine Labor-, sondern Feldstudien. Es wird eine tendenzielle
Subjektivität der Daten vorausgesetzt, da diese aus der Perspektive von Studienteil-
nehmenden stammen und die Instrumente nicht standardisiert sind, da der Beobach-
ter bzw. Forscher als hauptsächliches Messinstrument fungiert (Lee, et al., 2011, p.
74). Außerdem ist bzw. sollte qualitative Forschung „reflexive (i.e flexible)“ (Lee, et
al., 2011, p. 74) sein, da ständig sich verändernde Situationen einen Freiraum der
Bewertungscharakteristiken erfordern.

Der Beobachter in diesem Forschungsdesign kann mehrere Rollen einnehmen, die


von einem passiven, im Hintergrund beobachtenden „complete observer“ bis hin zur
offenkundigen Studienausführung durch einen „complete participant“ reichen (Vgl.
Lee (1999, pp. 89-99). In diesem Sinne fungiert der Assessor in einem Assessment-
Center immer als participant, also jemandem, der die Studien offenkundig ausführt
(Lee, et al., 2011, p. 76). Damit wird der Assessor zu einem Hauptinstrument der
Messung. Dies ist auch mit möglichen Problemen verbunden, die in dem Kapitel 4.2.5
genauer beschrieben sind. Des Weiteren wird für komplexe Sachverhalte das Inter-
view vorgeschlagen. Diese Interviews sind häufig geleitet, da die dahinter stehende
Theorie unzureichend entwickelt, zu eng definiert oder zu kompliziert ist, um sie mit
traditionellen Methoden zu quantifizieren (Lee, et al., 2011, p. 78). Für den Bereich
der Leistungsbeurteilung werden meist Daten aus der Vergangenheit anhand von
Fakten (hard-facts) erhoben und sind damit quantitativer Natur. Für Potenzialbeurtei-
lungen sind allerdings qualitative und quantitative Fakten nötig (hard- und soft-facts)
(Ahlers & Laick, 2011, p. 105).

Daraus ergibt sich, dass für ein gutes Messinstrument auch die Assessoren entspre-
chend trainiert und sensibilisiert sein müssen. Dies ist im Einzelnen in Kapitel 4.2.4
näher aufgeführt.

25
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

4.2.2 Messkriterien und -dimensionen


Bei der Messung von (komplexen) Konstrukten ist die Definition, Bestimmung, Inter-
pretation und das Erkennen bzw. erkenntliche Gestalten von Kriterien, die dieses
Konstrukt wiedergeben, ein kritisches Element. Auf Thorndike (1949) geht die Vor-
stellung eines sogenannten ‚ultimativen Kriteriums‘ zurück (Marcus (2011, p. 87);
Plate (2007, p. 30)). Dieses Kriterium bildet das zu messende (Leistungs-)Konstrukt
absolut deckungsgleich ab. Wenn man die endgültige Berufsbewährung einer Person
messen möchte, so „müsste man […] bis zum Ende des Berufslebens der Person
warten, um ein ultimatives Urteil unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte ab-
zugeben“ (Plate, 2007, p. 30). Daher bedient man sich einer Ausprägung, die konkret
messbar ist, dem sogenannten aktuellen Kriterium. Kriterien sind in Messungen übli-
cherweise klar definiert, allerdings im besten Falle teils zufällig deckungsgleich mit
dem zu messenden Konstrukt (Fallgatter, 2013, p. 173). Daher existiert tendenziell
eine Defizienz, Kontaminierung und Relevanz von Kriterien. Die Defizienz der Krite-
rien beschreibt die Teile des (Leistungs-)Konstrukts, die mit den aktuellen Kriterien
nicht gemessen werden. Werden nicht (leistungs-)relevante Subkriterien gemessen,
so ist das aktuelle Kriterium kontaminiert. Der Teil, der tatsächliche Deckungsgleich-
heit aufweist, ist der sogenannte relevante Bereich (Vgl. Fallgatter (2013, p. 173);
Marcus (2011, p. 87)). Wenn die Relevanz einen möglichst großen Bereich abdeckt,
kann von einer hohen Konstruktvalidität gesprochen werden (Plate, 2007, p. 32). Das
mögliche gleichzeitige Auftreten der Defizienz, Kontaminierung und Relevanz ist in
Abbildung 6 und in Anlehnung an Fallgatter (2013, p. 173) und Marcus (2011, p. 87)
dargestellt. So ist bspw. bei einer Verhaltensbeobachtung das unbeobachtete oder
auch unbeobachtbare Verhalten eines Beurteilten defizient und Urteilsfehler wie Sym-
phatieeffekte seitens der Beurteiler kontaminierend.

Abbildung 6: Kriterien-Konstrukt-Problematik – Eigene Darstellung in Anlehnung an Fallgatter (2013, p.


173)

Betrachtet man nun weniger das eigentliche Konstrukt (ultimative Kriterium) sondern
eine gängige Definition, die seitens einer Organisation spezifische Anpassung erfährt,

26
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

dann kann im Sinne der oben beschriebenen Defizienz, Kontaminierung und Rele-
vanz zusätzlich von spezifischen Ausschlüssen gesprochen werden. Dies ist (in ei-
nem konstruierten Beispiel) dann der Fall, wenn ein Leistungskriterium Zielerfolge
beinhaltet, wie die Geschwindigkeit einer bestimmten Aufgabenerfüllung, allerdings
kein Leistungskriterium sondern einen negativen Indikator für gewissenhafte Ausfüh-
rung darstellt. Eine organisationsspezifische Definition ist, wie in Kapitel 3 aufgezeigt,
allerdings förderlich. Betrachtet man die allgemeine und spezifische Definition im Hin-
blick auf die Relevanz, Kontaminierung und Defizienz der Kriterien, ergibt sich ein
ähnliches Bild wie in Abbildung 6, nur mit weiteren kontaminierenden Bereichen, den
spezifischen Ausschlüssen. Bei Zusammenführen der spezifischen, allgemeinen und
‚ultimativen‘ Aspekte wird ersichtlich, dass die eigentliche Überlappung zwischen dem
Konstrukt bzw. ultimativen Kriterium und der organisationsspezifischen Definition
bzw. aktuellen Kriterium, einen auffällig kleinen Bereich darstellen dürfte. Dies soll
nicht das organisationsspezifische Definitionskonzept in Frage stellen, sondern im
Gegenteil den Fokus von allgemeinen Definitionen auf Spezifisches lenken. Damit
wird nicht mehr das benannte ultimative Kriterium gemessen, wie in Abbildung 6 dar-
gestellt, sondern ein anderes Konstrukt (mit einem anderen ‚ultimativen Kriterium‘).
Da Erwartungshaltungen und Situationseinschätzungen der Teilnehmer und Interpre-
tationsspektren der Beurteiler von eigenen Vorstellungen der Kriterien abhängen,
zeigt sich die ausgesprochen große Relevanz einer transparenten Darstellung der
Anforderungen und Grundlagen eines Talentmanagementprogramms. Daraus kön-
nen eklatante Akzeptanzprobleme entstehen, da die verwendeten Begrifflichkeiten
häufig ambig sind und das Verständnis ihrer Konnotationen erheblich divergiert. Die
allgemeinen Kriterien können einen Richtwert für die spezifische Definition darstellen,
jedoch sollte ein großer Anteil eigener Ziel- und Bestimmungspositionen in die ange-
wendeten Kriterien fließen, die allerdings transparent dargestellt werden müssen. Die
eignungsdiagnostischen Testverfahren müssen demnach nah an der betrieblichen
Praxis verortet sein, da allgemeinere Konstrukte Dinge erheben, die nicht relevant
sind bzw. Relevantes außer Acht lassen (Lang-von Wins, et al., 2008, pp. 42-44).

Traditioneller Weise messen Assessment-Center über verschiedene Übungen ver-


schiedene Dimensionen zur Arbeitsleistung, möglichen Arbeitsleistung oder Entwick-
lungspotenzialen (Hoffman, et al., 2011, p. 351). Damit wird traditionell auf Basis der
Multi-Trait-Multi-Method-Methode (MTMM) angenommen, dass die Dimension über
die Situationen hinweg konsistent Aspekte des zu erhebenden Konstrukts anzeigen
(Hoffman, et al., 2011, p. 352). Dass diese Ergebnisse auch auf Grund der Situation
‚Assessment-Center‘ konsistente Ergebnisse liefern, ist in Kapitel 4.2.5 näher be-

27
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

schrieben. Die Übungen in einem Assessment-Center spiegeln die ‚Methods‘ bezüg-


lich der MTMM-Methodik wieder. So werden in der Literatur nach Hoffman et al.
(2011, p. 353) vier verschiedene Strukturmodelle präferiert. Diese sind in Abbildung
7 aufgeführt und die zugrundeliegenden Annahmen formuliert.

Abbildung 7: Modelle der Abbildung von Assessment-Centern – Eigene Darstellung nach Hoffman et
al. (2011, pp. 353-356)

Das Modell 1 charakterisiert damit nur spärlich die Struktur in Assessment-Centern.


Modell 2 hingegen stellt das historisch am stärksten frequentierte dar. Lance et al.
(2007) stellen heraus, dass das Modell 4 verstärkt Unterstützung erfährt, auch wenn
die (‚wahre‘) Struktur der Daten eher in Modell 2 zu finden ist (zitiert nach Hoffman et
al. (2011, p. 353)). Der Support für das Modell 4 stellt damit eher ein methodologi-
sches Artefakt als eine überlegene Erklärung dar (Hoffman, et al., 2011, p. 353).
Arthur, Day und Woehr (2008, p. 107) gehen soweit, den „[…] focus of measurement
in the typical assessment-center“ als „[…] dubious at best“ zu bezeichnen. Daher wird
von Hoffman et al. (2011, pp. 355, 365-370) vorgeschlagen, die Struktur der Assess-
ment-Center Bewertungen über verschiedene Übungen abzubilden, die ihrerseits als
Dimension fungieren und auf „broad-Dimensions“ referieren. Diese wiederum bilden
den generellen Performance-Faktor ab, wie in Modell 4 angenommen.

Die Praxisrelevanz dieses Modells ist bezüglich der Potenzialbewertung im Rahmen


eines Talententwicklungsprogramms hoch, da die erhobenen Dimensionen innerhalb
der Übungen als Indikatoren für ein latentes Konstrukt (wie bspw. einer bestimmten
Kompetenz) angesehen werden (Hoffman, et al., 2011, p. 388). Allerdings sollte da-
rauf geachtet werden, dass weitere Indikatoren für die Kompetenzermittlung, im Sinne
einer latenten Variablen, existieren bzw. identifiziert werden sollten. Damit verschiebt
sich der Fokus von übungsbezogenen Dimensionen oder einer Dimension, die durch

28
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

mehrere Übungen wiedergespiegelt wird, auf breite, latente Variablen, die ihrerseits
Indikatoren für das latente Konstrukt der Leistung oder zukünftigen Bewährung sind.

Zusammenfassend müssen die Kriterien und Dimensionen innerhalb einer Potenzial-


bewertung aufgrund der Kriterienproblematik transparent für Teilnehmer, Mitarbeiter
und Assessoren dargestellt werden, um Akzeptanzproblemen und individuellen Kon-
struktvorstellungen entgegen zu wirken. Allgemeine Definitionen müssen außerdem
durch organisationale Inhalte näher bestimmt werden. Die Interpretation der Ergeb-
nisse darf nicht auf einem strengen Übung-zu-Kompetenz Verhältnis basieren, da von
einem abgeschlossenen Kriterium einerseits oder dem vollständigen Bedienen einer
Dimension andererseits ausgegangen werden darf. Damit können auch mehrere
Übungen verschiedene Blickwinkel auf eine zu erhebende Kompetenz des Mitarbei-
ters werfen bzw. Stärken und Schwächen in Subkategorien aufdecken.

4.2.3 Psychometrische Gütekriterien


Die psychodiagnostischen Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und Validität
spielen hinsichtlich der meist kostspieligen Maßnahmen, im Rahmen eines Talenten-
twicklungsprogramms mit einer Potenzialanalyse, eine wichtige Rolle. Im Folgenden
werden diese Gütekriterien in der oben genannten Reihenfolge thematisiert.

Objektive Indikatoren zeichnen sich dadurch aus, dass sie frei von bewussten oder
unbewussten Urteilsverzerrungen oder Situationsbedingungen sind (Marcus, 2011,
p. 104). Daher kann ein hoher Grad an Standardisierung in der Bewertung im Rahmen
der Potenzialanalyse sowie der Auswertung und Interpretation mit geringen Freiheits-
graden zu einer guten Objektivität führen. Bei einem hohen Grad an Standardisierung
ist allerdings die Attribution von Drittvariablen nicht akkurat möglich. Dies ist dann der
Fall, wenn sie von scheinbar objektiven Kriterien abhängig sind, wie bspw. Verkaufs-
zahlen, von Marktgegebenheiten oder der Produktqualität, die bspw. von einem Au-
ßendienstmitarbeiter nicht beeinflusst werden können (Plate, 2007, p. 33). Daher
muss immer bedacht werden, dass solche Kriterien zusätzlich zur Person auch von
der Situation abhängig sind (Hossiep, 1995, p. 55). Im Gegensatz dazu sind mensch-
liche Beurteiler mit größeren Freiheitsgraden in ihrer Beurteilung im Stande, eine (ak-
kurate) Attribution durchzuführen, also die Kontamination durch Drittvariablen auszu-
gleichen. „Paradoxerweise sind objektive Kriterien deshalb für viele interpersonale
Entscheidung eigentlich wenig geeignet, obwohl sie dafür gut akzeptiert werden“
(Marcus, 2011, p. 104). Empirische Befunde von Steel und Mento (1986) konnten
dabei jedoch eine stärkere Kontamination der Beurteilungen für subjektive Quellen
feststellen (zitiert nach Marcus und Schuler (2006, p. 443)). Leistungs-/Potenzialmes-

29
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

sung sind allerdings erst durch subjektive Quellen möglich (Vgl. Kapitel 4.1 nach Mar-
cus & Schuler (2006, p. 443)). Die Bewertungen liefern dabei auch keine quasi-ob-
jektive Eignung, sondern nur eine Bewährungswahrscheinlichkeit im Hinblick auf be-
stimmte Faktoren, da es eher um eine Professionalität in der personaldiagnostischen
Entscheidung und um Kompatibilität mit der allgemeinen oder lokalen Organisations-
kultur gehen muss (Eck, et al., 2010, pp. 3, 33). In der Praxis wird die Objektivität
zumeist durch Eindrücke unterschiedlicher Personen angestrebt, die kombiniert und
ausgetauscht werden (Beurteilerkonsens) (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 22). Daher
können objektive Quellen Beurteilungen ergänzen, aber kaum vollwertig ersetzen
(Marcus, 2011, p. 104). Darüber hinaus gibt es auch starke Evidenz, dass Vorge-
setzte nach psychometrischen Kriterien im Mittel die besten einzelnen Urteilsquellen
sind (Hoffman & Meade, 2012, p. 83). „Zwar liegt die Interraterreliabilität nach Viswe-
svaran et al. (1996) lediglich bei rtt=.52, aber damit immer noch deutlich über der an-
derer Einzelurteile“ (Marcus, 2011, p. 105). Es ist allerdings unerlässlich, die Beurtei-
ler für Themen der Antwortverzerrung und der akkuraten Attribution zu sensibilisieren,
dies ist in Kapitel 4.2.4 eingehender beschrieben. Grint (1993, p. 74) formuliert, dass
„einiges dafür zu sprechen [scheint], dem Labyrinth von Objektivierungsmaßnahmen
nicht weiter zu folgen, sondern die unabänderliche Subjektivität zu akzeptieren“ (zi-
tiert nach Fallgatter (2013, p. 183)).

Im Hinblick auf Gütekriterien der Messung (Vgl. dazu Kapitel 4.2.2) schlagen Marcus
und Schuler (2006, p. 453) alternative Kriterien vor. Allgemein empfiehlt sich hier die
Unterscheidung nach Marcus und Schuler (2006) zwischen technischen (psychomet-
rischen) und untechnischen (praktischen) Verwendungskriterien. Als technisches Kri-
terium stellt die Reliabilität das Ausmaß der Reproduzierbarkeit bzw. Freiheit von zu-
fälligen Messfehlern dar (Diekmann, 2007, p. 250). Diese könnte im Rahmen einer
Potenzialmessung durch das wiederholte Messen unter gleichen Bedingungen einer
Kompetenz erhoben werden. Dies erscheint allerdings nicht zielführend, da verschie-
dene Übungen gegebenenfalls verschiedene Blickwinkel auf das latente Konstrukt
einer Kompetenz werfen (Vgl. Kapitel 4.2.2). Reliabilitäts- und Validitätskennzahlen
eignen sich bei klassischen Tests mit größeren Populationen in der Forschung.
Schwierigkeiten bekommen diese Maße bei kleinen Stichproben bzw. fehlender An-
nahme absoluter Objektivität, da die Objektivität die Basis der tiefer gehenden Kenn-
werte darstellt (Diekmann, 2007, p. 250). Anhand einer Messung der Kompetenz(en)
über ähnliche Indikatoren bzw. Items durch die Beurteiler, ist der ermittelte Messwert
für diese Kompetenz weniger abhängig von einer Einzelbeurteilung (Kuß & Eisend,
2010, p. 86). Daher sollte bezüglich einer reliablen Messung eine Multi-Item-Skala
generiert werden. Die Reliabilität stößt im Sinne der technischen Gütekriterien auf

30
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

weitere Grenzen, da Maße der internen Konsistenz (Bspw. Cronbachs alpha) auf der
Annahme der Homogenität beruhen. Dies ist höchstens für einzelne Dimensionen
(eines Leistungs- bzw. Potenzial- oder Kompetenzkonstrukts) vertretbar. Retest-Re-
liabiltät steht darüber hinaus im Konflikt mit dem Ziel der Verbesserung von HR-Maß-
nahmen (Marcus, 2011, p. 99). Reliabilität wird häufig durch Beurteilerübereinstim-
mung bestimmt bzw. gemessen. Dies eignet sich allerdings nur dann, wenn vergleich-
bare Informationsgrundlagen bestehen (bspw. 2 Kollegen aus derselben Arbeits-
gruppe). Beurteilungen aus unterschiedlichen Quellen (Bspw. Vorgesetzter und
Selbstbeurteilung) werden dahingehend als Maß für Konstruktvalidität bewertet. Die
Sicherstellung der Inhaltsvalidität sollte im Regelfall durch die anforderungsanalyti-
sche Fundierung erfolgen (Marcus, 2011, p. 100). Die Validität stellt das Ausmaß des-
sen dar, ob das Instrument der Messung auch das gewünschte Konstrukt misst
(Diekmann, 2007, p. 256). Im Hinblick auf die Messgüte im Rahmen einer Leistungs-
/Potenzialerhebung muss die Konstruktvalidität gegeben sein. Das heißt, dass die
Kriterien mit den bedeutsamen Anforderungsbereichen (aus der Anforderungsana-
lyse) inhaltlich übereinstimmen (Plate, 2007, p. 32). Eine Messung kann tendenziell
dann als valide angesehen werden, wenn Prüfkriterien herangezogen werden, wie
bspw. erwartbare Korrelationen mit anderen Konstrukten (sog. Kriteriumsvalidität).
Allerdings ist dies für organisationsspezifische Kriterien eher schwierig, da pauschale
Definitionen, zu denen empirische Befunde vorliegen, das Problem der Kontamination
und Defizienz zum eigenen Konstrukt aufweisen (Vgl. Kapitel 4.2.2). Zieht man an-
dere Kriterien heran, läuft man darüber hinaus Gefahr, dass es zu einem Zirkulari-
tätsproblem der Validitätsprüfung kommt, da sich daraufhin die Frage stellt, welches
nun das ‚wahre‘ Kriterium darstellt (Marcus & Schuler, 2001, p. 471).

An praktischen Gütekriterien fordert Kompa (1989) für praxisnahe Messungen unter


anderem eine gute Messbarkeit, Akzeptanz, Transparenz und Differenzierungsver-
mögen zwischen verschiedenen Personen (Plate, 2007, p. 32). Außerdem gibt es
Verwendungskriterien, die danach fragen, ob der Anwender mit dem System zurecht-
kommt. Am ehesten ist dies messbar durch den Nutzen, der von dem System ge-
spendet wird. Dem gegenüber stehen mögliche Schäden, wie mangelnde Akzeptanz
oder Belastungen. Auch kennzeichnend für diese Verwendungskriterien ist die Prak-
tikabilität, also die Durchführbarkeit mit den gegebenen Mitteln (Marcus, 2011, p.
103). Als weiteres praktisches Gütekriterium schlägt Cronbach (1955) Facetten der
Akkuratheit vor (Marcus, 2011, p. 102). Diese werden über mehrere Beurteilte, auf
mehreren Dimensionen für einen Beobachter eingeschätzt. Dabei wird Bewertungs-
ungenauigkeit in Bezug zum wahren Wert erhoben. Die Kenntnis des wahren Wertes
stellt an dieser Stelle eine eklatante Hürde dar.

31
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

Dies unterstreicht die erhebliche Schwierigkeit, eine akkurate oder valide Messung in
der Praxis evaluieren zu können. Daher werden an dieser Stelle ein Beurteilertrainig
und transparente Anforderungsdarstellungen empfohlen sowie die Messung der la-
tenten Konstrukte mit Multi-Item-Skalen, zur möglichen Reduzierung von Objektivi-
täts-, Reliabilitäts- und Validitätsproblemen.

4.2.4 Verzerrung
Die Gefahr ungewollter Varianz bzw. Beurteilungsfehler aufgrund von anderen Effek-
ten, die nicht in eine Beurteilung einfließen sollen, ist durch Antwortverzerrungen
menschlicher Beurteiler gegeben. So bilden Auftreten und Sympathie schnell einen
Generaleindruck (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 36) bzw. werden Bewertungsergeb-
nisse dadurch verzerrt, dass alle Akteure eigene Interessen und Ziele verfolgen
(Fallgatter, 2013, p. 172). Beurteiler-Beeinflussungen können unter dem Stichwort
„Mikropolitik“, den „Wollens-Problemen“, und kognitiven Schwierigkeiten, den „Kön-
nens-Problemen“ subsummiert werden (Fallgatter, 2013, p. 177). Dabei sind die mik-
ropolitischen Einschränkungen bewusste Verzerrungen, die von den Bedürfnissen
des Beurteilers abhängig sind bzw. auch durch geschickte Beeinflussung der Beur-
teiler durch die Bewerteten auftreten können. Kognitive Einschränkungen hingegen
basieren auf der Subjektivität der Bewertung durch einen Beurteiler, der Beobachtun-
gen, Eindrücke und Auswertungen vor dem „Hintergrund persönlicher Einstellungen,
Erfahrungen sowie nicht explizierbarer Erwartungen“, der Fülle an Informationen,
dem Begriffsverständnis und der eigenen Sprachkompetenz durchführt (Fallgatter,
2013, p. 178). Außerdem können Aufmerksamkeitsschwankungen der Beurteiler zu
ungewollten Verzerrungen führen (Eck, et al., 2010, p. 33). Eine Aufstellung der typi-
schen Schätz- und Beurteilungsfehler ist in Abbildung 8 aufgeführt. So können bspw.
erhaltene Informationen für einen Beurteiler zu einem konsistenten Bild verfälscht
werden. Gibt ein Beurteilter an, dass er Marathonläufer ist, kann dies tendenziell für
eine Freizeitorientierung oder aber auch für Zielstrebigkeit stehen (Lang-von Wins, et
al., 2008, p. 28). Es handelt sich bei den dargestellten Verzerrungen allerdings um
wahrnehmungsbedingte Fehler bzw. Fehleinschätzungen, die somit wenig beein-
flussbar sind (Fallgatter, 2013, p. 179). Eine Sensibilisierung für die Arten und ten-
denziell gravierenden Auswirkungen der Schätzfehler sollte diese für die Beurteiler
vergegenwärtigen. Im Wissen ihrer Existenz und dem Eingestehen der persönlichen
Anfälligkeit des Beurteilers für diese Verzerrungen, sollten einige Effekte minimiert
werden können. Durch eine große Flut an teilweise sehr ähnlichen Informationen
kommt es bei den Beurteilern schnell zu Interferenzeffekten, die durch geeignete Be-
urteiler-Unterlagen gemildert werden können. Zu lange Skalen begünstigen bspw. die
Tendenz eher positiv oder negativ zu antworten (Weijters, et al., 2010, p. 237). So ist

32
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

es bspw. denkbar, dass Milde oder Strenge bei zu feinen Bewertungsskalen eher
auftritt und darüber hinaus zu freie Beurteilungen den Ähnlichkeitseffekt fördern, da
die Freiheitsgrade diese Interpretationen zulassen.

Abbildung 8: Beurteilungsfehler – Eigene Darstellung nach Johns & Saks (2011, pp. 77-78, 99-100)

Die Zuordnung der beobachteten Handlungen oder wahrgenommenen Ergebnisse,


die sogenannte Attribution, kann zum einen einer Situation und zum anderen einer
entsprechenden Person zugeordnet werden (Vgl. Fallgatter (2013, p. 180), Hossiep
(1995, p. 55), Johns & Saks (2011, pp. 80-83)). Die Attributionstheorie unterscheidet
zwischen dispositiver und situativer Zuschreibung. Dispositive Attribution bedeutet die
Zuschreibung des Verhaltens von einem Beurteilten, durch einen Beobachter, der
„vorwiegend persönlichkeitsbedingte Faktoren als Ursache/Motiv [sieht]. Ausgangs-
punkt ist die Überzeugung, dass vorwiegend im Intellekt oder der Persönlichkeit ver-
ankerte Charakteristika für menschliches Verhalten verantwortlich sind“ (Fallgatter,
2013, p. 180). Im Gegensatz dazu steht die situative Distribution, bei der die Gründe
für das beobachtete Verhalten aufgrund von externen Gegebenheiten bzw. „situati-
onsabhängigen Zwängen vermutet [wird], die das Individuum nicht beeinflussen
kann“ (Fallgatter, 2013, p. 180). Der sogenannte fundamentale Attributionsfehler be-
schreibt die Tendenz eines Beobachters, das Verhalten eines Individuums haupt-
sächlich auf dispositive Faktoren zurückzuführen (Fallgatter, 2013, p. 181). Welche
Attribution die Richtige ist, muss aufgrund von Konsistenz, sozialer Konformität und
Distinktheit beurteilt werden. Konsistentes Verhalten gilt als Indikator für gerechtfer-
tigte dispositive Attribution. Es ist ein zeitabhängiges Kriterium und hinterfragt, ob ein

33
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

bestimmtes Verhalten typisch oder atypisch für den Handelnden ist. Der Verbrei-
tungsgrad einer bestimmten Verhaltensweise ist ein Indikator für die soziale Konfor-
mität und ist damit eher situativ zuzuordnen. Hohe Distinktheit bezeichnet dasselbe
Verhalten eines Beurteilten über verschiedene Situationen hinweg und ist damit dis-
positiv zuzuordnen. (Fallgatter, 2013, p. 181)

Ein Training der Assessoren und Beurteiler im Rahmen der Bewertungen ist unver-
zichtbar (Marcus, 2011, p. 113), da ansonsten die psychometrische Qualität (Vgl. Ka-
pitel 4.2.2) der Ergebnisse stark leidet und Ergebnisse bzw. Maßnahmen daraus
keine Rechtfertigung für die anfallenden Kosten darstellen. Eck et al. (2010, p. 34)
schlagen in ihrem praxisnahen Leitfaden ein Assessorentraining vor, das über min-
destens ein bis eineinhalb Tage, die Zielsetzung, Philosophie und Architektur des
zum Einsatz kommenden Assessment-Center-Modells thematisiert. Eine wiederholte
Assessorentätigkeit besitzt hohe Effektivität und wird nach zwei bis drei zeitlich nicht
zu weit auseinanderliegenden Assessment-Center-Tätigkeiten erbracht (Eck, et al.,
2010, pp. 17-18). Daher ist im Rahmen des Beurteilertrainings auch mindestens eine
Übung eines Assessment-Center-Elements durchzuführen. Bei der Beurteilung von
zukünftigen Schlüsselanforderungen stellt sich zudem die Frage, ob die Assessoren
diese wirklich anhand der definierten zukünftigen Schlüsselanforderungen oder an-
hand von abweichenden, ihnen vertrauten Kriterien verstehen. Außerdem ist eben-
falls fraglich, ob die Assessoren dasselbe Bild einer Kompetenz haben oder noch ein
Konsens gefunden werden muss (Eck, et al., 2010, p. 19). Daher besteht der Fokus
nach Eck et al. (2010) unter anderem auf einem transparenten Bild des Kompetenz-
verständnisses. Ein gleiches Verständnis ist allerdings nur ein Beitrag zur konsisten-
ten Bewertungsbildung. Des Weiteren sind die unbewussten Schätzfehler und be-
wussten Verzerrungen für einen erheblichen Anteil der fehlerbedingte Varianz verant-
wortlich. Daher muss in einem Beurteilertraining auch für die Themen der Attribution,
mikropolitischen Einflüsse und Verzerreffekte durch Schätzfehler sensibilisiert wer-
den. Darüber hinaus können die Einflüsse der Bewertungssituation einen erheblichen
Einfluss auf das Teilnehmerverhalten haben (Vgl. Kapitel 4.2.5). Daher muss ein Be-
urteilertraining auch diese Aspekte beleuchten, um dem Ziel einer möglichst validen
Messung nahe zu kommen. Auch Aspekte der strukturierten Beurteilung, wie in Ka-
pitel 4.3 beschrieben, dürfen für solch ein Training nicht außer Acht gelassen werden.
Die Bedeutung des Beurteilertrainings ist damit groß und rechtfertigt einen Zeitauf-
wand von mindestens zwei bis vier Tagen, um die oben genannten Aspekte einge-
hend zu behandeln.

34
Kapitel 4 Messung - Methodologie der Potenzialermittlung

4.2.5 Situation
Die Situation des Assessment-Centers ist ein kritisches Element für die Bewertung.
In Bezug auf die Interaktionstheorie resultiert das Arbeitsverhalten aus der Person
und Annahmen an die Situation (Jansen, et al., 2013, p. 326). Studien haben gezeigt,
dass Korrelationen über verschiedene Leistungsdimensionen innerhalb einer Asses-
sment-Center-Übung (heterotrait-monomethod correlation) höher sind, als solche aus
derselben Leistungsdimension über verschiedene Übungen hinweg (monotrait-hete-
romethod correlation) (Hoffman & Meade, 2012, p. 83). Dies zeigt, dass eher Übun-
gen und nicht zu messende Dimensionen einen Großteil der Varianz aus Assess-
ment-Centern erklären. Ein Teil davon kann den Schätzfehlern und Antworttendenzen
zugeordnet werden. Allerdings zeigen aktuelle Studien, dass eher situative Kompo-
nenten dafür verantwortlich sind (Hoffman & Meade, 2012, p. 83). Der Kontext wurde
schon lange als kritisches Element für das Verständnis von Verhalten in Organisatio-
nen identifiziert (Lee, 1999, p. 73). Jansen et al. (2013, p. 336) stellen heraus, dass
die Korrelationen zwischen den Bewertungen in einem Assessment-Center-Prozess
und der Arbeitsleistung nach Kontrolle ihrer Situationseinschätzungen nicht mehr sig-
nifikant sind. Daher ist es ausgesprochen sinnvoll auch Aspekte aus der Situation für
den Bewertungsrahmen zu beleuchten.

Eine Unterscheidung zwischen nominalen und psychologischen Situationen wird von


Block und Block (1981) vorgeschlagen, um die Situationseinschätzungen einer Per-
son zu kategorisieren (Jansen, et al., 2013, p. 327). Nominales Verständnis umfasst
den Konsens der Wahrnehmungen verschiedener Individuen. Die psychologischen
Situationen sind die individuellen Einschätzungen eines bestimmten Individuums. So
geht mit einem bestimmten Kontext ein individuelles Verhaltensset einher, das die
Anforderungen an eine Situation bedient (Jansen, et al., 2013, p. 327). Personen dif-
ferieren in ihren kognitiven und emotionalen Einschätzungen von Situationen. Men-
schen, die Situationen akkurater einschätzen, zeigen bessere Leistungen in Inter-
views oder Assessment-Centern (Melchers, et al., 2012, p. 475).

Zwei Prozesse können dafür verantwortlich sein. Zum einen die Fähigkeit der Kandi-
daten, die gegebenen Hinweise richtig zu interpretieren. Dadurch generieren einige
Kandidaten bessere (bzw. akkuratere) Ideen als andere. Zum anderen variieren Kan-
didaten in der Qualität ihrer Reflexionen und Annahmen potenzieller Voraussetzun-
gen und kreieren damit mehr Ideen, die wiederum die potenziellen angepeilten Di-
mensionen bedienen (Melchers, et al., 2012, p. 475). Ersterer bezieht sich dabei auf
die Sensitivität, mit der Menschen die Prozesse reflektieren und Letzterer auf die Mo-
tivation aus den gegeben Hinweisen ein sinnhaftes Bild zu kreieren (Melchers, et al.,
2012, p. 477). Melchers et al (2012) führen die Bewertungsgrundlage einer Person in

35
Kapitel 4 Messung - Potenzial-/Kompetenzbewertung

ihrer Studie auf das Konstrukt der ‚sozialen Effektivität‘ zurück. Nach Ferris et al.
(2002, p. 50) umfasst die soziale Effektivität ein breites Begriffsspektrum, das von
Kriterien der Sozialkompetenz bis hin zu einem definitorisch großen Teil des Selbst-
managements reicht.

Daher sind die zusätzlichen Anforderungen in Kapitel 3.2.2 des Selbstmanagements


auch im Hinblick auf eine bessere relative Vergleichbarkeit der Teilnehmer ausge-
sprochen sinnvoll. Dasselbe Verständnis der Anforderungen einer Assessment-Cen-
ter-Übung des Teilnehmers und der Beurteiler kann die Messverfälschung der Kom-
petenzen verringern. Zwar ist die richtige und akkurate Einschätzung einer Situation
auch genau das, was ein Talent im Sinne des vorliegenden Talentbegriffs liefern soll,
allerdings wird dadurch auch die Messung der Kompetenzen überlagert. Daher gilt
es, die Übungen und Unterlagen darüber so zu gestalten, dass der Ermessensspiel-
raum der Situationsambiguität möglichst gering ist. Dieses Problem ist zwar nicht
ganz aufzulösen, sollte allerdings durch hohe Transparenz und Sensibilisierung der
Assessoren für dieses Phänomen eindämmbar sein.

4.3 Potenzial-/Kompetenzbewertung
Die Bewertung von Personen stellt eine komplexe Aufgabe dar. Neben den in Kapitel
4.2 beschriebenen Einflussfaktoren ist auch der Akt des Beobachtens und gleichzei-
tigen Bewertens ein kritischer und vordergründiger Aspekt der Potenzialbeurteilung.
Häufig wird in diesem Kontext defizitorientiert gearbeitet, das heißt, dass jedes Argu-
ment genutzt wird, um die Informationsflut zu reduzieren und darüber hinaus Schwä-
chen leichter zu identifizieren sind als Stärken (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 38).
Das Problem hierbei ist, dass ein Makel beschreibbar ist, eine mögliche Stärke allen-
falls eine Wahrscheinlichkeitsaussage darstellen kann. Darüber hinaus können be-
stimmte Stärken nicht scharf umrissen in Items dargestellt werden, da sich „die ein-
zusetzenden Kriterien nicht pauschal bewerten oder als allgemeingültig für eine spe-
zifische Situation einschätzen lassen. (Fallgatter, 2013, p. 172).

Auf Basis der Handlungstheorie sind die Problemlösungsstrategien und deren Out-
come eindeutig zu beobachten. Die Zielsetzung oder das Anspruchsniveau sind nur
dann beobachtbar, wenn dies explizit vorgestellt bzw. kommuniziert wird und Motiva-
tionen können nur anhand von (möglichst plausiblen) Annahmen seitens der Beurtei-
ler erhoben werden. Sie sind damit nicht direkt verifizierbar (Eck, et al., 2010, p. 26).
Lang-von Wins et al. (2008, p. 21) konnten herausstellen, dass sich insbesondere
sehr erfahrene Personalverantwortliche hauptsächlich auf ihr ‚Bauchgefühl‘ verlas-
sen. Das Bauchgefühl wird von den Autoren gegen strukturierte und (teil-)standardi-

36
Kapitel 4 Messung - Potenzial-/Kompetenzbewertung

sierte Prozesse bzw. Bewertungsinstrumente gestellt. Es resultiert aus einer Erfah-


rungskomponente und ist nicht per se negativ behaftet. Die Erfahrungskomponente
muss allerdings die Möglichkeit des Hinterfragens der Entscheidung beinhalten. Ent-
scheidungen müssen also nachvollziehbar begründet werden können (Lang-von
Wins, et al., 2008, p. 24). Die wichtigste Maxime dabei ist ein kritisch reflektiertes und
systematisch begründbares Vorgehen (Lang-von Wins, et al., 2008, pp. 31-32). Daher
empfiehlt es sich, die Erfahrungskomponente im Vorfeld zu nutzen, bei der Erstellung
der Instrumente und Konzeptionalisierung des Talententwicklungsprogramms, in der
Bewertungssituation jedoch nach strukturiertem Vorgehen und möglichst gleichem
Wissensstand der Assessoren zu bewerten, da die Bewertungen meist durch einen
Bewerterkonsens zu einem Gesamturteil geformt werden (Hoffman & Meade, 2012,
p. 83).

Es ist zudem wichtig, gleiche Bewertungsmaßstäbe für alle Beurteiler zu haben.


Diese können zwischen verschiedenen Beurteilern stark divergieren. So ist es z.B.
problematisch, wenn Eigenschaftstheorie und Persönlichkeit als Maßgabe für die Be-
urteiler gelten, und dies nur unter der Annahme, dass das Leistungs- und Verhaltens-
niveau einer Person von ihrer körperlich-geistigen Ausstattung, Merkmalen und Ei-
genschaften abhängt. Zudem muss von den beobachteten Leistungs- und Verhal-
tensweisen auf die nicht direkt beobachtbaren und konstanten Eigenschaften einiger-
maßen verlässlich geschlossen werden und die Beobachtungs- bzw. Beurteilungssi-
tuation ohne wesentlichen Einfluss für das gezeigte Leistungs- und Verhaltensniveau
gelten. Diese Annahmen sind allerdings nach der Psychologie der 70er und 80er
Jahre nicht mehr zutreffend (Vgl. Eck et al. (2010, p. 25)). Der Maßstab der Potenzi-
albeurteilungen verschiebt sich damit von einem auf Anforderungen bezogenen Vor-
gehen hin zu einer Deutung von Verhaltensweisen und anderen Signalen auf Eigen-
schaften eines Beurteilten (Lang-von Wins, et al., 2008, p. 56). Die Handlungs- und
Prozessdiagnostik sollte allerdings von einem nichtdeterministischen Menschenbild
unter Annahme der Finalität ausgehen (Eck, et al., 2010, p. 25). Der Nichtdeterminis-
mus bezeichnet, dass das menschliche Handeln grundsätzlich offen, formbar und
nicht mechanisch determiniert ist und die Finalität schreibt der menschlichen Hand-
lung Intentionen, Absichten und Ziele zu, die bewusst und unbewusst sein können.
Dies bedeutet für die Beurteilungssituation, dass maßgeblich die zugrundeliegende
Absicht der beobachteten Handlung (das Wollen) und das Verhältnis von Intention
und Wirkung für die Bewertung zu Rate gezogen werden sollten und welche ein-
wirkenden Faktoren (wie Ereignisse, Interaktionen, Techniken und situative Einflüsse)
das Handeln und sein Ergebnis beeinflussen (Eck, et al., 2010, p. 26). Demnach muss
im Fokus der Bewertung die Handlung, Interaktionen und Entscheidungen sowie ihr

37
Kapitel 4 Messung - Potenzial-/Kompetenzbewertung

Zustandekommen und nicht deren Persönlichkeit oder Eigenschaften bzw. Dimensi-


onen stehen (Eck, et al., 2010, p. 24). Dabei ist die Beurteilung eine Kombination aus
Appraisal und Assessment, also Einschätzung und Bewertung. Ersteres umfasst eine
kognitive und emotionale Stellungnahme eines bedeutsamen Objekts oder einer Si-
tuation, die häufig eine hohe Unschärfe der Einschätzungen beinhaltet. Assessment
bedeutet in diesem Kontext normative Stellungnahmen, oft in Ratings- oder Skalie-
rungsformaten, die aufgrund von Bezugsnormen gebildet werden. Dies wird entweder
statistisch (häufig vs. selten) oder in einer Idealnorm (richtig vs. falsch) bewertet und
dadurch entweder zutreffender als die Einschätzung oder mögliches Relevantes aus
dem Fokus nehmend (Vgl. Eck et al. (2010, p. 4)). Daher kann eine strukturierte Be-
wertung für eine bessere Einheitlichkeit sorgen. Die hier vorgeschlagene Struktur des
Beobachtens-Beschreibens-Bewertens ist in Abbildung 9 aufgeführt.

Abbildung 9: Prinzip des Beobachtens-Beschreibens-Bewertens – Eigene Darstellung nach Eck et al.


(2010, p. 29-30)

Der erste Schritt ist eine intensive Beobachtung, die eine hohe Aufmerksamkeit erfor-
dert. Beschreiben ist eine ebenfalls schwierige Aufgabe, da sie wertungsfrei durch-
geführt werden muss. Angemessen sind hierfür (teil-)standardisierte Formulare.
Diese sollten die typischen positiven und negativen Aspekte bezüglich des Beurtei-
lungskriteriums hinsichtlich der Aufgabenstellungen skizzieren (Eck, et al., 2010, p.
29). Bei der Beschreibung herrscht das Dilemma zwischen Variabilität und Standar-
disierung. Standardisierung oder auch Halbstandardisierung „[…] beeinflussen
[durch] die vorgefassten Verhaltensbeschreibungen die Beobachtung“ (Eck, et al.,
2010, p. 30). Die freie Beurteilung hinsichtlich vordefinierter Kriterien ist zeitlich und
sprachlich um ein Vielfaches aufwändiger und an die Formulierungsfähigkeit der As-
sessoren gebunden, die häufig stark variiert. Daher sollte im Rahmen der Standardi-
sierung der Beobachtungsvorlagen ein grobes Raster skizziert werden, indem der
Beurteiler die Beobachtung geleitet, aber dennoch mit Freiheitsgraden durchführen
kann. Der letzte Schritt, die Bewertung, ist qualitativ nur in einer Relation zu einem
Vergleichswert möglich (Vgl. Fallgatter (2013, p. 175)). „Genau genommen wird in der
Personaldiagnostik nicht die Intelligenz, die Motivation, das Leistungsniveau usw. ei-
ner Person ermittelt, sondern die diesbezüglichen Unterschiede zwischen Personen“
(Eck, et al., 2010, pp. 2-3). Daher ist es, gestützt durch Unterlagen, hilfreich, eine Soll-
Erwartung skizziert zu haben, die als Vergleichswert dient und damit auch eine ein-
heitliche Referenz schafft.

38
Kapitel 5 Evaluation - Potenzial-/Kompetenzbewertung

Zusammenfassend ist die Messung ein durchaus kritisches Element im Rahmen des
Talententwicklungsprogramms, da sie die Anforderungen der vorhergehenden Erhe-
bung bedienen muss und die Grundlage für Entwicklungsmaßnahmen im Zuge der
Evaluation darstellt. Diese lassen sich grob auf das Instrument der Messung, wie die
Unterlagen oder Konzeption der Kompetenzmessung, und den Beurteiler richten. Aus
den Messkriterien und -dimensionen, psychometrischen Gütekriterien, Annahmen
aus der qualitativen Forschung, Verzerrung, Situation und der hier dargestellten As-
pekte können die kritischen Elemente der ‚Messung‘ anhand der Person, dem Beur-
teiler und ihrem Werkzeug, dem Instrument abgeleitet werden. Diese sind in Abbil-
dung 10 dargestellt.

Abbildung 10: Kritische Elemente der 'Messung' – Eigene Darstellung

5 Evaluation
Die Evaluation findet im vorliegenden Verständnis auf zwei Ebenen statt. Zum einen
werden die Ergebnisse aus der Potenzialermittlung evaluiert und daraus Entwick-
lungsmaßnahmen abgeleitet (Kapitel 5.1). Zum anderen sollte das gesamte Talent-
managementprogram im Hinblick auf Zielerreichung und Verbesserungspotenziale
untersucht werden (Kapitel 5.2).

39
Kapitel 5 Evaluation - Maßnahmen aus der Potenzialanalyse

5.1 Maßnahmen aus der Potenzialanalyse


Die aus der Potenzialanalyse erhobenen Kompetenzen bilden im Vergleich zu den
Anforderungen nötige Maßnahmen ab. Das bedeutet, dass die Grundlage der Maß-
nahmenbestimmung eine qualitative Auswertung ist. Diese ist auch im Hinblick der
Glaubwürdigkeit der Maßnahme immanent (Eck, et al., 2010, p. 4). Im Rahmen der
Auswertung sollten demnach Entwicklungsbedarfe im Hinblick auf die Besetzung von
Schlüsselpositionen stattfinden. Die Organisationsstruktur lässt es dabei nicht immer
zu, Trainings an einen Teilnehmer des Programmes zu delegieren und würde darüber
hinaus auch zu geringerer Akzeptanz der Entwicklungsmaßnahmen führen. Daher
sollte im Anschluss an die Auswertungen einer Potenzialanalyse ein Feedbackge-
spräch mit im Konsens zwischen Teilnehmer und durchführendem Organ (Bspw. der
Personalabteilung) vereinbarten Maßnahmen stattfinden. Um die Akzeptanz im Ma-
nagement zu erhöhen und politischen Problemen keinen Nährboden zu liefern, kön-
nen die direkten Vorgesetzten der Talentträger mit in diesen Prozess einbezogen
werden. Das Feedback aus der Potenzialbeurteilung sollte zur besseren eigenen
Evaluation der Teilnehmer, die aus der Übung stammenden Faktoren einbeziehen
(Hoffman, et al., 2011, p. 388). Marcus (2011, p. 114) unterstreicht die Relevanz eines
konstruktiven Bewertungsgesprächs, in dem auf eine entspannte Atmosphäre, aus-
führliche Beurteilungen und Gelegenheit zur eigenen Darstellung der Teilnehmer ge-
achtet wird. Daraufhin sollten gemeinsam vereinbarte Entwicklungsmaßnahmen in
Form von Zielvereinbarungen möglichst schriftlich festgehalten werden. Ahlers und
Laick (2011, pp. 107-113) zeigen an einem Fallbeispiel der Unternehmensberatung
Ernst & Young, dass eine Bezugsgruppenorientierung der Maßnahmen, also eine in-
dividuelle Förderung der Kandidaten, ein langfristiger Erfolgsfaktor ist. Die Kompo-
nente der individuellen Förderungen kann durch die im Konsens vereinbarten Maß-
nahmen am ehesten erreicht werden. So ist der rein individuelle Bezug allerdings
nicht ausreichend, um die Anforderungen an und aus den Schlüsselpositionen zu be-
dienen. Daher bietet sich eine modularisierte Vorgehensweise an, die zum einen
Maßnahmen beinhaltet, die die Schlüsselpositionsanforderungen ansprechen, und
die zum anderen durch persönliche Entwicklungskomponenten flankiert wird (Vgl.
Wollschling-Strobel & Sternecker (2012, pp. 91-109)).

Maßnahmen sind im Sinne einer umfassenden Förderung nicht nur Trainings, son-
dern sollten auf Aufgaben und Unterstützung (wie Mentoring- und Coaching-Pro-
gramme) fokussiert werden. Die Mentoring- oder auch Coaching-Programme, also
fachliche Begleitungen der Teilnehmer, schaffen darüber hinaus auch Netzwerke und
Kontakte der Talentträger, die sie im weiteren Berufsumfeld gewinnbringend nutzen

40
Kapitel 5 Evaluation - Evaluation der Entwicklungsmaßnahme

können (Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 93). In der Praxis werden Förde-
rungsprogramme durchschnittlich über ein bis eineinhalb Jahre vereinbart
(Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 102). Dazu bietet es sich an, Projektauf-
träge zu definieren, die den Teilnehmern zum einen eine hohe Wertschätzung zu-
kommen lassen und zum anderen die Talentträger und deren Motivation in wichtige
Projekte integrieren. Ein Trainings-, Schulungs- oder Workshop-Programm sollte um
die Projektarbeiten aufgebaut werden, um Erlerntes in der Praxis zu vertiefen
(Wollsching-Strobel & Sternecker, 2012, p. 103). Des Weiteren sollten die erhobenen
Kompetenzen auf einen Soll-Stand gebracht werden, der durch Schulungen generiert
werden kann. So ist bspw. ein Mitarbeiter, der eine Tendenz zu hohem Stressniveau
aufweist, gut in regelmäßigen Mentorentreffen und Schulungen für persönliches Zeit-
management und Stressbewältigungstechniken aufgehoben.

5.2 Evaluation der Entwicklungsmaßnahme


Die Evaluation der gesamten Maßnahme ist für die stetige Verbesserung und Recht-
fertigung der Maßnahmen von großer Bedeutung. Am Schema des Kirkpatrick-Mo-
dells der Trainingsevaluation lassen sich vier verschiedene Ebenen unterscheiden
(Vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick (2007)). Die vier aufeinander aufbauenden Ebenen sind
in Reaction, Learning, Behavior und Results unterteilt.

Die Reaktion der Teilnehmer lässt sich bspw. über einen anonymen Fragebogen er-
heben (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 25). Hierbei sind qualitative Elemente, wie
die Frage nach dem angenehmsten oder subjektiv wahrgenommen sinnvollsten As-
pekt der Maßnahme möglich sowie freie Feedbackmöglichkeiten und darüber hinaus
quantitative Elemente, wie bspw. die Bewertung des Items „Inwieweit verbessert
diese Maßnahme ihre Entwicklung als Führungskraft“ (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007,
p. 36). Die beste Messung im Sinne des „Learning“ wäre ein Test für die Teilnehmer,
der die vorher definierten und zu erlernenden Fähigkeiten vor und nach der Maß-
nahme mit denen einer Kontrollgruppe vergleicht (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p.
48). Dies ist allerdings nur unter Laborbedingungen valide genug um Aussagen zu
treffen, die den Aufwand dafür rechtfertigen (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 49)
und bei einer langwierigen Maßnahme wie dem Talentmanagementprogramm durch
eine Vielzahl unkontrollierbarer Einflussfaktoren bedingt. Eine weitere Methode ist
das Erheben von subjektiv wahrgenommenem Erlerntem. Dies ist durchaus hilfreich
aber nicht quantifizierbar und ausschließlich subjektiv, kann aber einen Vergleich zu
Zielerlerntem aufweisen (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 75). Das daraus zu resul-
tierende Verhalten kann durch Befragungen von Kollegen und Vorgesetzten durch
Interviews oder Fragebögen erhoben werden oder anhand von abgeschlossenen Ar-

41
Kapitel 6 Ausblick - Evaluation der Entwicklungsmaßnahme

beitsergebnissen (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 83), die vor und nach der Maß-
nahme erhoben werden sollten (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 88). Das Ergebnis
oder auch der „return on expectations“ (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, p. 109) soll
einen Vergleich aus vorher definierten Zielen an die Maßnahme und deren tatsächli-
chem Ergebnis darstellen. Die Ergebniskriterien sollten ebenfalls einen Vorher-Nach-
her Vergleich erlauben. Dabei ist die Zuordnung durch eine Betrachtung der vorher-
gehenden drei Ebenen möglich (Kirkpatrick & Kirkpatrick, 2007, pp. 112-113). Die zu
untersuchenden Variablen im Hinblick auf ein allgemeines Talentmanagementpro-
gramm sind neben einer Einstellungsgeschwindigkeit vakanter Positionen und der
Abgangsrate der Talente auch die Stärke und Qualität des Talentpools. Kennzahlen
wie diese können erst nach einer gewissen Zeit, eher mittel- bis langfristig, erhoben
werden (Vgl. Fischer (2010, p. 94); Kirkpatrick & Kirkpatrick (2007, p. 111)). So ist es
auch bei möglichen Verbesserungen in der Qualität der Arbeit selbst, die zwar mit zu
den wichtigsten Variablen dieser Untersuchung zählen sollte, aber nur schwer auf das
Talentmanagement zurückzuführen ist. Hier spielen alle Faktoren der unternehmeri-
schen Umwelt und Interna eine Rolle. Außerdem gibt es Faktoren, denen keine Kenn-
zahlen zugeordnet werden können. Diese sind u.a. die Verankerung des Talent Ma-
nagements in der Linie und der Geschäftsführung, die Klarheit der Positionierung zwi-
schen Fachabteilung und Human-Ressource-Management und Auswirkungen auf
das Employer-Branding (Claßen & Timm, 2010, pp. 106-108).

Der Fokus der Evaluation liegt damit auf einem Zielvergleich sowie der Reaktion der
Kandidaten. Diese werden auf verschiedenen Ebenen durchgeführt. Die Bewertung
des Gelernten ist im Sinne der individuellen Förderungen nur teilnehmerspezifisch
bzw. maßnahmenbezogen zu ermitteln. Für die Verhaltens- und Ergebnisebene sollte
ein Vergleich zu den Anforderungen erfolgen.

6 Ausblick
Der Kampf um die Besten ist keineswegs ein Phänomen, das ausschließlich auf die
Präsenz nach Außen, also den Arbeitsmarkt gerichtet werden muss. Die vielfältigen
Vorschlage von Michaels et al. (2001) umfassen zu einem großen Teil auch interne
Abläufe, die die Besten im Unternehmen sichern sollen. So müssen bspw. Karrier-
echancen geboten und Entwicklungsperspektiven eröffnet werden (Michaels, et al.,
2001, pp. 10-11). Eine Möglichkeit diese Chancen zu offerieren, bietet ein Talentent-
wicklungsprogramm. Die Konzeption eines solchen Programm zeigt dabei, dass es
nicht ‚das Talentmanagement‘ per se gibt, sondern verschiedene Teilbereiche der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaften sowie der Arbeits- und Organisationspsycho-
logie im Rahmen des Talentmanagements Anwendung finden müssen.

42
Kapitel 6 Ausblick - Evaluation der Entwicklungsmaßnahme

Die hier dargestellte interne Talententwicklungsmaßnahme ist ein komplexes Projekt,


das in einem dynamischen Rahmen keine allgemeingültige Konzeption liefern kann.
Organisation, Mensch und Umwelt sind für eine spezifische Bestimmung von konzep-
tionellen Bemühungen zu unterschiedlich und zeitlich veränderbar, um konkrete
Strukturen vorzugeben. Daher bilden die aufgeführten theoretischen Konstrukte und
Konzeptionsvorschläge eine gute Grundlage zur Realisierung eines möglichst effi-
zienten internen Talentmanagementprogramms, müssen allerdings immer an einen
individuellen Fall angepasst werden. Wie schon in Kapitel 3.2.2 argumentiert, kann
von relativ stabilen Annahmen an die Anforderung eines Talents, im Sinne des Ta-
lentbegriffes (Kapitel 3.1) und im Hinblick auf eine typischerweise vertikale Karriere-
entwicklung der Leistungsträger, ausgegangen werden. Diese sind allerdings nicht
nur mit organisationsspezifischen Inhalten zu füllen, sondern müssen auch an die
aktuellen Marktgegebenheiten angepasst werden. Außerdem ist eine Erweiterung
dieser Anforderungen um organisationskulturelle und motivationale Aspekte unab-
dinglich.

Die im Rahmen der Messung behandelten kritischen Elemente erheben keinen An-
spruch auf Vollständigkeit. Diese zeigen allerdings durch die Wiederholung bestimm-
ter Empfehlungen, dass die relevanten Aspekte des Messinstruments auf der richti-
gen Operationalisierung der individuellen Organisationsanforderungen beruhen.
Diese sind die Skalenlänge und Annahmen an die Abbildung von Indikatoren auf Di-
mension. Des Weiteren ist die Anforderungs- und Prozesstransparenz von sehr hoher
Bedeutung für das Messinstrument und den Beurteiler. Für diesen ist, wie in Kapitel
4 eingehend beschrieben, ein Beurteilertraining unerlässlich (siehe auch Abbildung
10 in Kapitel 4.3).

Abschließend ist allerdings nicht nur die Evaluation der Talententwicklungsmaß-


nahme auf Ebene einer spezifischen Organisation von Bedeutung, sondern auch
neuste Erkenntnisse aus den oben genannten wissenschaftlichen Disziplinen und
methodologischen Vorgehensweisen. Dadurch sollten Fehlbesetzungen der Talente
vermieden werden können und damit auch hohe Kosten für falsch adressierte Ent-
wicklungsmaßnahmen.

43
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