Sie sind auf Seite 1von 10

USP-D enhancing effectiveness

Einzel Assessment Center (Mini AC) Die Standortbestimmung fr KMU


Assessment Center schreiben eine Erfolgsstory. Der Trend setzt sich fort: Einzel Assessment oder Mini AC eignen sich fr alle Unternehmen. Kleinund Mittelunternehmen (KMU) nutzen sie besonders gern.

White Paper 07/09

Ernst Oberdorfer
USPD Schulte & Ster Consulting GmbH Winckelmannstrasse 8 1150 Wien T +43 1 585 55 94 F +43 1 585 62 26 ernst.oberdorfer@usp-d.com www.usp-d.com Wien-Dsseldorf

USP-D enhancing effectiveness

Botschaft an den Leser

Sie sind Geschftsfhrer, HR Manager oder verantwortlich fr Personalentwicklung in einem klein- oder mittelstndischen Unternehmen? In der Regel entsenden Sie Mitarbeiter in offene Seminare an externen Weiterbildungsinstituten. Vereinzelt organisieren Sie Inhouse-Workshops? Mit Interesse verfolgen Sie Trends der Personalentwicklung und haben sich gelegentlich fr die Mglichkeiten von Assessment Centern interessiert und sogar daran gedacht ein AC fr Ihr Unternehmen einzusetzen? Nach ersten Recherchen haben Sie jedoch festgestellt, dass es zu kostspielig werden knnte oder im Unternehmen nicht gengend potenzielle Teilnehmer fr ein AC vorhanden wren, sodass Aufwand / Nutzen in einer unvernnftigen Relation stehen? Wenn Sie mit hnlichen berlegungen bereits beschftigt waren, lesen Sie bitte weiter und gewinnen Sie einige neue Einblicke in die Mglichkeiten von Assessment Centern fr KMU. Viele KMU befinden sich in einer Entwicklungsphase, in der gewachsene Ansprche von Mitarbeitern aber auch von Bewerberseite an das Unternehmen gerichtet werden. Das Unternehmen bietet nicht lnger nur den Arbeitsplatz sondern soll dem Anspruch an mentale und soziale Entwicklungsmglichkeiten der Mitarbeiter gerecht werden und sozusagen Entfaltungsplattform fr verschiedenste Potenziale der Mitarbeiter sein. Mit der Entwicklung des Unternehmens, das grer wird und in den Strukturen hierarchischer (Beispiel: Teamleiter werden eingesetzt) wird hufig auch der Ruf nach einer objektivierten Personalentwicklung lauter. Es wchst der Bedarf zur Schaffung von Perspektiven fr Mitarbeiter, die nicht ihr gesamtes Berufsleben im selben Ttigkeitsbereich bleiben wollen. Anreize zur Mitarbeiterbindung sollen geschaffen und Optionen zur Ausweitung von Verantwortungsbereichen genutzt werden. Zudem gewinnt die Strkung der Kundenorientierung und Teamkultur an Bedeutung, was mit der Durchfhrung entsprechender Workshops und Seminare antizipiert wird. Ebenso wachsen die Ansprche an die Auswahl neuer Mitarbeiter. Hat frher der Geschftsfhrer die Auswahl getroffen, wird das Recruiting nun hufiger von qualifizierten Mitarbeitern durchgefhrt, die Vor- oder/und Endauswahl treffen. An dieser Stelle, ob in Personalauswahl, Potenzialanalyse oder Mitarbeiterentwicklung setzen Assessment Center an, die eine umfassende Strken / Lernfelder Analyse liefern sollen. Im folgenden wird diskutiert, was ein AC ist, welche Vor- und Nachteile es bietet, welche Alternativen KMU anstelle von ACs hufig verwenden und welche neuen Anstze KMUs offen stehen.

Situation fr KMU

Seite 1 von 9

USP-D enhancing effectiveness

Was ist ein AC und wo findet es Einsatz?

Klassische Assessment Center sind ein- bis mehrtgige Veranstaltungen, die zur Beurteilung der wesentlichen Kompetenzen (Leistungspotenzial, Motivation, Sozialkompetenz, u.a.) der ca. 8-10 Teilnehmer durchgefhrt werden. Gruppen AC werden am hufigsten fr Fhrungskrfte, PotenzialFhrungskrfte sowie fr die untere und mittlere Managementebene eingesetzt. Das Ziel des ACs kann je nach Ausgangssituation unterschiedlich sein. Im Selektions AC geht es darum eine oder mehrere Positionen mit den am besten qualifizierten Bewerbern zu besetzen. Im Development Center (Entwicklungs AC) geht es meist um die Definition der individuellen Lernfelder des Teilnehmers und um mageschneiderte Entwicklungsempfehlungen. Zudem sind Mischformen stark verbreitet. Gleichzeitig mit der Auswahl fr einen Job etwa bekommt der Teilnehmer gezielte Lernhinweise. Und im Development Center wird nicht selten die Auswahl der Teilnehmer fr ein nachfolgendes Weiterbildungsprogramm getroffen. Assessment Center besitzen eine ausgereifte Methodik, haben sich ber viele Einsatzjahre bewhrt und wurden von zahlreichen Experten ber mehrere Jahrzehnte weiterentwickelt. Beliebt und erfolgreich sind sie wegen ihrer hohen Prognosevaliditt und nicht zuletzt auch wegen der Lerneffekte, die sie den Teilnehmern vermitteln, obgleich es sich im weitesten Sinne um ein Test- bzw. Analyseverfahren handelt. Durch ein qualitativ hochwertiges Assessment Center, das auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens fokussiert, knnen viele Fehlentscheidungen in der Personalselektion vermieden und Kosten gespart werden. Dasselbe gilt fr Entscheidungen in der innerbetrieblichen Kompetenzentwicklung. Mitarbeiter, Talenttrger und Fhrungskrfte werden nicht mehr ungerichtet in Seminare entsandt, sondern knnen in ihrer Entwicklung auf Basis einer gezielten, individuellen Standortbestimmung gefrdert werden. Die Nachteile von Assessment Centern liegen in der Regel in den relativ hohen Einstiegs- und Durchfhrungskosten. Es schlagen nicht nur Ausgaben fr die unternehmensspezifische Konzeption zu Buche, die in der Endabrechnung meist nur einen kleinen Bruchteil der Investition ausmachen, sondern speziell die Organisationskosten (Durchfhrung im Hotel, oft mit bernachtung von Teilnehmern, Beobachtern und Moderatoren) sowie die Tagesstze der externen Berater.

Pro & Con AC

Seite 2 von 9

USP-D enhancing effectiveness


Klassische AC Alternativen
Unternehmen, die keine Assessment Center anwenden (die Mehrzahl aller KMU), bedienen sich blicherweise anderer Methoden, um speziell in der Personalauswahl den Entscheidungsprozess substanziell zu untersttzen. Interviews in den verschiedensten Facetten und (Online) Tests sind effiziente Instrumente, im letzteren Fall auch massentauglich zur Vorauswahl von Bewerbern einsetzbar. In der Personalentwicklung leisten strukturierte Mitarbeitergesprche ihren Beitrag bei der Definition relevanter Weiterbildungsmanahmen. Oder Seminare werden nach Analyse oder einfach Gutdnken des Vorgesetzten bzw. auf Basis von Selbsteinschtzung des Mitarbeiters gebucht. Fragen, die dabei beantwortet werden sollten: Welche sind die Strken des einzelnen Mitarbeiters? Wie knnen diese noch besser genutzt werden? Wo sind seine Lernfelder und wie sollte er sie beseitigen? Ist dieser Bewerber wirklich fr den Job geeignet und wenn ja, was sollte er lernen, um im neuen Umfeld erfolgreich zu bleiben? Allein eingesetzt schtzen Tests oder Interviews Unternehmen in vielen Fllen jedoch nicht ausreichend vor bedenklichen Entscheidungen. Die Validitt bei der Einschtzung der Sozialkompetenz durch Tests ist fragwrdig. Aber auch in Interviews bekommt selbst der erfahrene Interviewer oft nur ein vages Bild, das zudem sehr stark vom subjektiven Ersteindruck beeinflusst sein kann. Eine Variante, um Interviews in ihrer Prognose-Validitt (Zutreffen der Aussagen ber den knftigen Berufserfolg) zu erhhen, sind biografische, situative und multimodale Interviewtechniken. Sie stellen bei kompetenter Anwendung bereits groe Fortschritte in der Interviewfhrung dar. Und sie helfen dem Interviewer dabei, die eigenen Unsicherheiten nicht durch forcierten Glauben in das eigene Gespr kompensieren zu mssen. Einen Schritt weiter geht das Mini AC, das die Vorteile des Interviews (Effizienz) mit der Ergebnisqualitt des AC (Prognosevaliditt) verknpft, whrend die geschilderten Nachteile des AC (Kosten, Zeitaufwand) weitestgehend eliminiert werden. Vor allem fr KMU verliert damit das Instrument AC dadurch den Nimbus des Unpassenden (fr uns zu teuer, wir haben nicht gengend Teilnehmer, damit sich das lohnt) und ebnet den Weg in die Welt der High-EndPotenzialanalysen, die bisher fast nur Grounternehmen vorbehalten war. Der Begriff Mini AC soll die Unterscheidung verdeutlichen, dass es sich dabei um ein AC handelt, das nicht im klassischen Gruppenmodus (8-10 Teilnehmer, mit ca. 1 Tag Dauer) sondern deutlich kompakter organisiert ist und den speziellen Bedarf von KMU integriert.

Nachteile

Mini AC als effiziente Alternative

Seite 3 von 9

USP-D enhancing effectiveness


Wo ordnet sich das Mini AC ein?
Die nachfolgende Darstellung gibt einen groben berblick ber gngige Methoden zur Erhebung, Analyse und Auswertung von individuellen Strken und Lernfeldern. Das Mini AC ist optisch hervorgehoben, um zu verdeutlichen, wo es im Gesamtrepertoire an Methoden einzuordnen ist.

Mini AC eine Alternative fr KMU


Top-Management
Management Audit Multiperspektivische Verfahren (wie 180 oder 360 Feedback) Einzel AC Assessment Center (fr Manager, Fhrungskrfte, Potenzialtrger und Talente)

Zielgruppe

Mittleres Management Projekt-/Sales-/ Front Line Manager Sachbearbeiter Lehrlinge

Mini AC

klassische Interviews und Testverfahren

Erweiterte Interviewtechniken (Multimodalitt)

Lehrlings AC

Methodenvielfalt
Mit der Methodenvielfalt sollte gleichzeitig die Prognosevaliditt steigen. Voraussetzung dafr sind entsprechende Sorgfalt in Konstruktion und Durchfhrung der jeweiligen Methode sowie die Kompetenz des ausfhrenden Personals.

In dieser Darstellung kommt zum Ausdruck, welche Methode am besten geeignet erscheint, um bei der Auswahl und Entwicklung bestimmter Zielgruppen effiziente und ebenso effektive Anwendung zu finden. Natrlich werden Interviews auch im hheren Managementsegment durchgefhrt. Die Verbreitung von ACs ist in diesem Bereich jedoch wesentlich hher als etwa bei der Zielgruppe Sachbearbeiter und auch entsprechend sinnvoll und empfehlenswert. Das Mini AC findet sich bei denselben Zielgruppen wie das klassische Gruppen AC, ist aber durch die geringere Teilnehmeranzahl etwas reduzierter in der Zahl der eingesetzten Methoden. So wird im Einzel AC (als Sonderfall des Mini AC) ebenso wie im Mini AC mit zwei Teilnehmern - zum Beispiel keine Gruppenarbeit vorkommen.

Seite 4 von 9

USP-D enhancing effectiveness


Mini AC: bungsmix
Ein Mini AC kann aus dem folgenden, beispielhaften Mix an Aktivitten / bungen bestehen, der durch Multimodalitt die Qualitt der Bewertung sicherstellt und gleichzeitig zeiteffizient und flexibel durchfhrbar ist.

Mini AC bungsmix
1. Rollenbung 1 (Bsp. Verhandlung) 2. Rollenbung 2 (Bsp. Fhrung) 3. Prsentation / Hearing 1 (vorbereitete Prsentation) 4. Interview 1 (ergnzend zum Hearing) 5. Schriftliche Aufgaben und Tests (parallel zu anderen bungen)

Ob eine Rollenbung ausreicht oder zwei bis drei Rollenbungen erforderlich sind, hngt von den spezifischen Anforderungen ab, der an die Teilnehmer gerichtet ist. Die bungsbestandteile sind austauschbar und modular in ein Ablaufschema integrierbar. So kann etwa statt einer Rollenbung eine Gruppenaktivitt eingefhrt werden, wenn mehr als zwei Personen parallel an dem Mini AC teilnehmen. Eine Prsentation wird nicht bei allen Anspruchssituationen notwendig sein. Allerdings haben sich Prsentationen immer dann bewhrt, wenn das AC fr Fhrungs- und Schlsselkrfte ausgerichtet oder stark in Richtung Potenzialanalyse aufgebaut ist. Es kann dann eine im AC erstellte Spontanprsentation sein oder eine vorbereitete Prsentation des Teilnehmers, deren Thema er bereits mit der Einladung zum AC erhlt. Im letzteren Fall ist nicht nur die spontan abrufbare Leistung beobachtbar, sondern auch die Mglichkeiten, die der Teilnehmer erst mit Hilfe intensiver Vorbereitung von sich zeigen kann. Schriftliche Aufgaben haben die wichtige Funktion, zustzliche Komponenten fr die Wahrnehmung des Gesamtbilds der Person (also auch Daten und Fakten sowie Fragebogen- und Testergebnisse) zu liefern. Darber hinaus sind sie ein Beitrag zur Face Validity (i.w.S. Akzeptanz des AC durch die Teilnehmer).

Seite 5 von 9

USP-D enhancing effectiveness


Ablaufschema
Wie der zuvor beschriebene, beispielhafte bungsmix in einen zeitlichen Ablauf bersetzt aussehen wrde, veranschaulicht die folgende Darstellung eines halbtgigen Mini AC mit zwei Teilnehmern und zwei Moderatoren.

Mini AC Zeitplan
Zeit
08.30-08.50 09.00-09.25 09.30-09.55 10.00-10.25 10.25-10.50 10.50-11.00 11.00-11.30 11.35-11.55 11.55-12.15 12.20-12.30 Interview Rollenbung 2 Rollenbung 2 Closing / Ausblick / Vereinbarungen Rollenbung 1 Rollenbung 1 Pause Interview

Teilnehmer 1
Hearing / Prsentation

Teilnehmer 2

Welcome / Einfhrung in Ablauf und bungen

Hearing / Prsentation

Beteiligte Personen

Die Anzahl der Teilnehmer bestimmt die Anzahl der erforderlichen Moderatoren. Zwei bis vier Teilnehmer knnen sehr gut von zwei Moderatoren betreut werden. Ist es nur ein Teilnehmer, kann auch ein Moderator - nicht in allen Fllen, aber in zahlreichen - ausreichend sein. Zudem knnen Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen an der Veranstaltung teilnehmen, zum Beispiel HR-Verantwortliche oder die (knftigen) Vorgesetzten der Teilnehmer. Qualitativ bewhrt sich dieses Vorgehen sehr gut. Dabei sollten allerdings zwei Aspekte im Auge behalten werden. Erstens die zustzlichen Kosten die dadurch entstehen, wenn die Fhrungskraft oder der HR Mitarbeiter einen halben Tag lang im operativen Geschft des Unternehmens fehlt. Zweitens der Lerneffekt fr die Beobachter. Die Kostenrechnung kann hier kein eindeutiges Ergebnis liefern. Es wird von der individuellen Konstellation abhngen und bedarf einer umsichtigen Abwgung. In der Regel, so zeigt es die Erfahrung mit Mini ACs und ACs generell, hat es sehr positive Effekte, wenn interne Beobachter mit im Boot sind. Wichtig ist dann ein integriertes Lernkonzept, das die Beobachter mit einschliet. Denn auch Beobachter lernen im AC. Ihre Lernerfahrungen bleiben allerdings oft unreflektiert oder passieren zu beilufig, wenn sie nicht in ihrem vollen Potenzial als Entwicklungschance verankert sind.
Seite 6 von 9

USP-D enhancing effectiveness


Einzel AC
Ein weiteres Design-Beispiel fr ein Mini AC ist das sogenannte Einzel AC, das bereits eine gewisse Tradition auf Top-Management Ebene hat. Gruppen AC sind auf dieser Ebene eher eine Seltenheit und so werden eher andere Wege eingeschlagen. Hufiger findet man auf dieser Ebene 360 Feedback oder Management Audits. Einzel ACs bieten hier eine zustzliche Alternative und knnen zum Beispiel folgendermaen organisiert sein: 1 Teilnehmer, 2h Dauer, ein Moderator 1 Prsentation + 1 Rollenbung (etwa 1h, inkl. Vorbereitungszeit) + Interview (ca. 30-40 Minuten) + schriftliche Aufgaben (findet nicht direkt whrend des Mini AC statt sondern als Vorbereitungs- oder Nachbereitungsaufgabe) In dieser Version ist das Mini AC ein durch bungen erweitertes Interview und impliziert hohe Ansprche an den Moderator, der in der Lage sein muss in krzester Zeit ein Klima zu erzeugen, in dem der Teilnehmer motiviert ist, sich in voller Tragweite einzubringen. Der Moderator hat die anspruchsvolle Aufgabe mehrere Rollen zu bernehmen. Er ist sowohl Interviewer als auch Publikum, Rollenspieler und Rollenspielmoderator. Die Rollenvielfalt impliziert die hohen Anforderungen, die an den Moderator gestellt sind. Da in diesem Fall die Bewertung nur durch eine Person vorgenommen wird, ist Perspektivenvielfalt natrlich nicht gegeben, was ein deutlicher Nachteil ist. Eine erweiterte Version (ein zweiter Moderator oder zumindest unternehmensinterne Beobachter) ist jedenfalls anzuraten, wenn das AC die Grundlage fr eine Auswahl-Entscheidung darstellt. Weniger problematisch ist ein Einzel AC mit nur einem Moderator zum Beispiel zur Standortbestimmung einzelner Teilnehmer fr ein Weiterbildungsprogramm. Konkreter Fall aus der Praxis: Alle Teilnehmer eines knftigen Gruppencoaching Programms nehmen zunchst an einem Gruppen AC teil, um eine differenzierte Analyse von Strken und Lernfeldern und somit eine Entwicklungsplanung fr das Programm vorzunehmen. Einer der knftigen Teilnehmer ist jedoch am Tag des AC krank und seine Potenzialanalyse wird spter in Form eines Einzel AC nachgeholt.

Kompetenz und Erfahrung

Zusammenfassend ist festzuhalten: Je ressourcenschonender das AC durch Reduktion der Anzahl beteiligter Akteure wird, umso wichtiger ist die Kompetenz des Moderators, der ber sehr viel praktische Erfahrung mit ACs verfgen sollte. Das ist bei der Auswahl des Anbieters besonders zu bercksichtigen. Ein Mini AC unterscheidet sich vom Gruppen AC hauptschlich in der Organisationsform und der etwas anderen, familireren Atmosphre, was Auswirkung auf die Dynamik zeigt, die der Moderator im Bedarfsfall nachjustieren muss.

Seite 7 von 9

USP-D enhancing effectiveness

Faires Geben und Nehmen

Ein weiterer Aspekt, nicht der Hauptaspekt aber ein nicht unwesentlicher Nebenaspekt, spricht ebenfalls fr Mini ACs. Um dieses dazulegen ist zunchst ein offenes Wort basierend auf persnlichen Erfahrungen in der Konzeption und Durchfhrung von mehreren hundert Assessment Centern und Development Workshops erforderlich. Gruppen ACs zur Personalauswahl, mit 8-16 Bewerbern, die im Wettbewerb um den selben Job ins Rennen gehen, knnen von sehr zwiespltigen Gefhlen begleitet sein. Der Grund dafr ist ein Mangel an Ausgleich von Geben und Nehmen. Bewerber geben viel. Sie investieren einen Tag ihres Lebens, manchmal mehr, wenn noch An- und Rckreise hinzuzurechnen sind, setzen sich herausfordernden Aktivitten aus, strengen sich an, fllen schriftliche Tests und Fragebgen aus, geben Auskunft ber sich und versuchen in Rollenbungen so gut wie mglich mit ihren Gesprchspartnern umzugehen. Und das sind nur einige der kognitiven, emotionalen und psychosozialen Investments. Was bekommt der Bewerber? Im besten Fall den Job. Im schlechtesten erhlt er nur Feedback und hat einige mehr oder weniger interessante Lernerfahrungen gemacht, die er weiter fr sich nutzen und erschlieen kann. Natrlich erleben manche Bewerber den Thrill des hrtesten Auswahlverfahrens als eine Art bestandener Mutprobe. Und darber hinaus mag es weitere Aspekte geben, die individuellen Anreiz ausben. Dennoch erscheinen Aufwand und Entschdigung unausgewogen. AC Designer beschftigen sich daher hufig und intensiv mit der Frage, wie dieses Ungleichgewicht besser aufzulsen wre. So kann der Moderator danach streben, den Teilnehmern mglichst wertvolles Feedback zu geben, oder sich in der Nachbereitung der Ergebnisse besonders zu bemhen, damit am Ende ausgefeilte Reports und Analysen vorliegen. So sollen die Teilnehmer nicht nur einen erlebnisreichen und vielleicht unvergesslichen Tag haben, sondern noch weit ber das AC hinaus mit Empfehlungen versorgt werden, die einen echten Wert fr die weitere Entwicklung darstellen. Im Development Center, dem Assessment Center mit dem Ziel der Personalentwicklung (z.B. Potenzialanalyse, Einstiegsmodul vor einem lngeren Weiterbildungsprogramm etwa eines Gruppencoaching) sind Geben und Nehmen bereits von der Grundkonzeption ausgeglichen. Die Teilnehmer genieen sptestens nach dem AC durch den Besuch der Weiterbildung einen konkreten Return on Investment. Diese Art von Potenzialanalyse ACs, in welchen keine Auswahlentscheidungen mehr getroffen werden, sollte jedenfalls weiterhin als Gruppen AC organisiert sein, da sie bereits ein erster Einstieg fr die Gruppe sind, der auch im spteren Verlauf eines Programms noch von hohem Wert ist. Mit dem Mini AC ist aber zustzlich eine Organisationsform geschaffen, die kleineren Teilnehmergruppen (1 bis 4 Personen) gerecht wird, den Anspruch des fairen Geben und Nehmen auch in Auswahlprozessen erfllt und gleichzeitig die gewohnte AC Qualitt sicherstellt.
Seite 8 von 9

USP-D enhancing effectiveness

Fazit

Es wird weiterhin die klassische Organisationsform des AC geben und das ist gut so. Ebenso wertvoll sind allerdings Alternativen, die zum einen strker den Bedarf von KMU antizipieren und gleichzeitig ein teilnehmer-gerechtes und effektives Setting aufweisen. Interessant ist das Mini AC fr Unternehmen, die: qualitativ hochwertige Auswahlprozesse durchfhren Strken, Defizite und Potenziale einzelner Mitarbeiter erheben, um sie noch gezielter in ihrer Entwicklung zu frdern eine kleinere Anzahl von potenziellen Kandidaten haben, die zum selben Zeitpunkt ein AC besuchen knnen

Literatur

Sarges, W. (2000): Management-Diagnostik (3. Aufl.). Hogrefe. Schuler, H. (2002): Das Einstellungsinterview. Hogrefe. Schuler, H. (1992): Das Multimodale Einstellungsinterview. In: Diagnostica. 1992, 38. Bcker, R. & Etzel, S. (Hrsg.), (2002): Einzel-Assessment Neue Verfahren zur Auswahl und Entwicklung von Fhrungskrften. symposion. Wbbelmann, K. (Hrsg.), (2005): Handbuch Management Audit, 1. Aufl. 2005, Hogrefe. Gerhardt, T. & Ritter, J. (2004): Management Appraisal - Kompetenzen von Fhrungskrften bewerten und Potenziale erkennen. Campus Verlag.

Mehr zu diesem Thema erfahren Sie gerne von mir. Autor: Ernst Oberdorfer ernst.oberdorfer(at)usp-d.com

Auf unserer Website knnen Sie sich fr die regelmige Zusendung unserer White Papers anmelden.

USPD Schulte & Ster Consulting GmbH


Winckelmannstrasse 8, 1150 Wien T: +43 1 585 55 94 www.usp-d.com

Seite 9 von 9