Projektmanagement

Einführung in das Projektmanagement

Standards im klassischen Projektmanagement
PMI, IPMA, DIN 69901, PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), SCRUM

Prozesse (Routine) :: Projekte (Nicht-Routine)

• Mission, Leitbild/Politik, Vision

• Woran glauben wir?
Normative
Ebene

• Strategische Ziele
• Was wollen wir erreichen?
Strategische Ebene
• Produktivität,
Geschäftsergebnisse

Operative Ebene • Prozesse/Prozessziele

Prozesse/Maßnahmen/Projekte
• Welche Ziele?
Analysen/Berichte

Key Performance Indicator (KPI): KPIs sind kritische Erfolgszahlen, die den Fortschritt oder
Erfüllungsgrad wichtiger strategischer Zielsetzungen innerhalb einer Organisation darstellen.

Charakteristik von Projekten

lat. proicere (nach vorne werfen): zieldeterminiert, zeitlich befristet, beschränkte Ressourcen (€),
neuartig, einmalig, unsicher/risikobehaftet, komplex, dynamisch, interdisziplinär, strategisch
bedeutend, temporäre Organisation, soziales System

Nicht-Projekte: Sonderaufgaben von einer Person, mit geringer Komplexität oder Prozesse

Definition PjM IPMA: Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess der projektorientierten

Organisation. Der PjM-Prozess startet mit der Erteilung des Projektauftrages und endet mit der
Projektabnahme. Er beinhaltet die Teilprozesse Projektstart, Projektkoordination, Projektcontrolling
und Projektabschluss.
Definition PMI: PjM is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities
to meet project requirements. Der Prozess beinhaltet den Projektbeginn, die Initiierungsprozesse,
Planungs- und Ausführungsprozesse (Überwachungs- und Steuerungsprozesse), die
Abschlussprozesse und den Projektabschluss.

4 Phasen eines Projektmanagements

  Initialisierung (Erstellung Business Case)
 Planung (Adaptierung Business Case)
 Steuerung (Adaptierung Business Case)
 Abschluss (Abschluss Business Case)

Aspekte eines Projekts

 Projektabgrenzung  Projektrisiko
 Projektorganisation  Projektmarketing
 Projektstrukturplan (PSP)  -Projektauftrag, Abschluss der
 Projektumfeld Startphase-
 Projektkommunikation & -information  Projektcontrolling
 Projekttermine  Projektkrisen
 Projektkosten  Projektabschluss

Projektorientierte Organisation: Organisation, die über spezifische Strategien, Strukturen und

Kulturen zur professionellen Führung der Projekte, Programme und Projektportfolios verfügt.

Projektfeindliche Unternehmenskultur: Mangelnde Fehlerfreundlichkeit, Mangelnde Verbindlichkeit

(keine Selbstständigkeit), Innovationsfeindlichkeit, Tool-Verliebtheit

Altes Verständnis zum PjM („Magisches Dreieck“): Ziele – Zeit – Kosten/Ressourcen

Neues Verständnis zum PjM: Ziele –Zeit – Kosten/Ressourcen – Menschen (Projekte als soziales
Systeme)

Hauptaufgaben im PjM

 Planen (Inhalte, Termine, Kosten, …)

 Organisieren, Kommunikation, Koordination
 Führen (zielorientiertes Anleiten anderer)
 Steuerung, Controlling (Verfolgen des Planes)

Qualitätsaspekte im PjM
Qualität des Ergebnisses (zeitpunkt- und nutzungsdauerbezogen) :: Qualität des Prozesses

Erfolgsfaktoren im PjM

 Klare Ziele und Vorgaben

 Durchgängige Strukturierung
 Genügend Zeit für genaue Planung
 Klare Verantwortungsverteilung
 Hohe Transparenz
 Früherkennung/Beobachtung von Risiken
 Schnelle Reaktion auf Störungen

Projektmanagementerfolg :: Erfolgreiches Projektmanagement: Der Projektmanagementerfolg ist

die Anerkennung der Projektergebnisse durch die maßgeblichen interessierten Parteien und
Umwelten.
Zeitlicher Kontext von Projekten:
Vorprojektphase/Projektstart/Projekt/Projektende/Nachprojektphase

Projektwürdigkeit: Beurteilung nach…

 Strategischer Bedeutung
 Wirtschaftlichkeit (Business Case)
 Zeitdruck für die Umsetzung
 Kosten/Ressourcen

Business Case: Szenario zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung einer Investition. Auch ein Projekt
stellt eine Investition dar. Der Business Case beschreibt, wie und in welchem Zeitraum seine
Ergebnisse dem auftraggebenden Unternehmen Gewinn bringen. Der BC ist das erste schriftliche
Dokument der Idee eines Problems mit Analysen zu Projektumwelt und –risiko sowie erste Gedanken
zu relevanten Projektobjekten und –rollen. Gliederung kann strategisch, ökonomisch, qualitativ oder
per Projektrisiko gegliedert werden.

Organisationsformen von Projekten

Einfluss- bzw. Stabsprojektorganisation: (+): Mitarbeiter bleiben in Abteilungen, (-): lange
Kommunikationswege, geringe Identifikation der Mitarbeiter mit Projekt
Reine Projektorganisation: (+): Ressourcenbündelung auf Projekt, kurze Kommunikationswege,
starke Identifikation; (-): Probleme durch Aus-/Wiedereingliederung, Auslastung, Kontaktverlust
Matrixprojektorganisation: (+): flexibler Personaleinsatz, Aufbrechen des Abteilungsdenkens; (-):
Doppelunterstellung (Linie und Projekt), Überlastung, Konflikte
Poolprojektorganisation: (+): flache Hierarchie (keine Stammorganisation), unternehmerisches
Denken; (-): fehlende klassische Karriereleiter, spezielles Entlohnungssystem

Aufbauorganisation von Projekten: Projektauftraggeber, Projektmanager, Projektteammitglied,

Projektmitarbeiter, Projektlenkungsausschuss, Projektbeirat(Fachbeirat), Projektcontroller,
Projektassistenz, Projektcoach, Projektpate

Projektorganisation: Ein Projekt ist eine temporäre Organisation, Aufgaben: klare Rollenverteilung,
Festlegung der Verantwortung und Kompetenzen, Abgrenzung der Projektrollen zu Rollen der
Stammorganisation

Hauptaufgaben des Projektauftraggebers

 Erteilung des Projektauftrages

 Abstimmung mit Unternehmenszielen
 Vermittlung der Unternehmenskultur
 Auswahl/Ernennung des Projektmanagers
 Bereitstellen der Ressourcen
 Controllingaufgaben
 Management einer Projektkrise
 Projektergebnisse abnehmen und Projektmanager entlasten

Hauptaufgaben des Projektmanagers/-leiters

 Zusammenstellung/Führung des Teams

  Gestaltung der Projektorganisation/-kultur
 Definition der Eck-Daten (Ziele, Start/Ende, Budget)
 Management einer Projektkrise
 Abnahme von Teilergebnissen in Projekten

Kompetenzen des Projektmanagers: Kontext-Kompetenzen, Technische Kompetenzen,

Verhaltenskompetenzen (Führung, Motivation, Engagement, Durchsetzungskraft, Offenheit,
Wertschätzung, Ethik,…)

Kriterien zur Auswahl von Projektleitern: PjM-/Methodenkenntnis, Erfahrung, Fachliche Kenntnisse,

Kommunikationsfähigkeit, Führungskompetenz, Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit

Hauptaufgaben der Projektteammitglieder/-mitarbeiter: Übernahme von Verantwortung

(Arbeitspakete), Einbringung von Fachwissen, Weitergabe von Statusinfos,…

Kriterien zur Auswahl des Projektteams: Fachkompetenz (Know-How, Erfahrung) und

Sozialkompetenz (Kontakte), Anwendungskompetenz, Entscheidungskompetenz (Macht und
Befugnisse, Machthaber im sozialen System)

Hauptaufgaben des Projektlenkungs-/steuerungsausschusses: Abstimmung der Projekt-

/Unternehmenszielen/-interessen, projektbezogene Entscheidungen, Controlling-Funktion,
Schiedsgericht bei Unstimmigkeiten

Hauptaufgaben des Projektcontrollers: Methodische Unterstützung bei Planung/Steuerung,

Projektdokumentation und Berichtswesen, Mitwirken bei Entscheidungen und Ziele

Definition Team: Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten
Aufgabe/Erreichung eines bestimmten Ziels. Ein Team besteht aus min. 2 Mitgliedern, Teamidentität,
interne und externe Kommunikationspfade, aufgaben- und zielorientierte Struktur, periodische
Effizienzüberprüfung

Phasen der Teamentwicklung

Aufgabenebene Interaktionsebene
Forming Fragen & Infos sammeln, Ziele Suche nach Akzeptanz und Rolle,
(Orientierungsphase) klären, Methoden entwickeln Abtasten
Storming Definition von Rollen, Widerstand Kamp um Territorien und Status,
(Kampfphase) gegen Aufgaben/Methoden ungleichmäßige Interaktion
(Cliques)
Norming Spielregeln für Umgang, offene Entspannung, Harmonietendenzen,
(Organisationsphase) Klärung der STandpunkte Konfliktvermeidung
Performing flexible Arbeitsweise, Übernahme von Verantwortung
(Integrationsphase) Ideenreichtum und Effizienz füreinander (WIR)
Zusammenarbeit
Adjourning Analyse, Bewertung Emotionaler Abschluss
(Teamauflösung)
Planung von Projekten
Projektbeauftragung: Projektleiter erhält Projektauftrag (Ziele, Budget, Dauer, Ressourcen bereits
festgelegt) oder Projektauftrag muss vom zukünftigen Projektleiter erst erstellt werden
(Rahmenbedingungen nur grob definiert).

Inhalte Projektdefinition (grobe Planung als Basis für Detailplanung): Projektnamen (klare
Erkennbarkeit), Projektnummer (eindeutige Zuordenbarkeit), Projekt-Ziele/Nicht-Ziele, Inhalte,
Hauptaufgaben, Kosten/Aufwandschätzungen, Risiken, Unterschrift Projektauftraggeber/-leiter

Projektzieldefinition (Ist-Zustand –> Soll-Zustand): Ziele beschreiben ein Bild einer Situation (Soll-
Zustand) am Projektende. Unterscheidungsmöglichkeiten von Zielen:

 Nach Stellung des Auftraggebers: Interne Ziele (zwischen PAG und PL), Externe Ziele
(zwischen Organisation und externen Kunden)
 Nach dem zeitlichen Horizont: Ergebnis- bzw. inhaltliche Ziele (bspw. konkrete Daten zum
Haus: 250qm), Formale/Prozess-/Vorgehensziele (bspw. Planung von Architekten
 Nach Bedeutung: Muss-Ziele, Soll-Ziele (Plan-Ziele), Kann-Ziele (nice to have)

Definition von Nicht-Zielen: inhaltliche Abgrenzung (bspw. Garten ist gestaltet)

Zielkriterien nach SMART-Regel: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realisierbar, Terminierbar

Sicherung der Akzeptanz durch Abstimmung der Projektzielen mit individuellen Zielen des
Managements, des PLs, der Mitarbeiter, des Anwenders, des Kunden, der Subauftragnehmer, …

Objektstrukturplan (OSP): Gliederung des Sachergebnisses des Projekts. Methode, die die in einem
Projekt zu betrachtenden und zu erstellenden materiellen und immateriellen Betrachtungsobjekte in
ihre Teile gliedert (hierarchische Gliederung graphisch oder tabellarisch (Teile, Baugruppen))

Projektstrukturplan (PSP): Gliederung der Aufgaben des Projekts in planbare und kontrollierbare
Teilaufgaben (Arbeitspakete), Systematische Erfassung und Strukturierung aller Aufgaben
(Baumdiagramm)

Zerlegungsmethode (top down): Benennung des Gesamtprojekts (1. PSP-Ebene), Auswahl eines
geeigneten Gliederungskriteriums für 2. PSP-Ebene, Zerlegung des Gesamtprojekts in Teilprojekte

Zusammensetzungsmethode (bottom up): Sammlung aller Aufgaben (Brainstorming etc.), Analyse

der Beziehungen, Aufbau und Zusammensetzung der elementaren Arbeitspakete zu einer
hierarchischen Baumstruktur(PSP-Grafik)

Möglichkeiten zur Gliederung

 Phasenorientiert (bspw. IT-Projekt: Konzept, Entwicklung, Implementierung, Test, Roll out):
(+): abgegrenzte, überschaubare Projektabschnitte, Definition von Meilensteinen; (-):
Arbeiten bauen aufeinander auf (konsekutive), mögl. Aufgaben über mehrere Phasen
 Funktions-/Bereichsorientiert: Gliederung in Unternehmensfunktionen/-bereichen (z.B.
Fertigung, Einkauf, Vertrieb): (+):
 Objektorientiert: unterschiedliche Bestandteile eines Lieferobjekts (bspw. Fahrwerk,
Karosserie, Motor, Getriebe, … bei Auto)
Arbeitspakete (Mini-Aufträge innerhalb eines Projekts): Erfassung und Klarstellung von
Detailaufgaben, Leistungszuordnung im Projektteam, Detaillierte Terminplanung,
Schnittstellenerfassung, Kostenplanung
Inhalte: Verantwortlicher, (Nicht-)Ziele, Anfang/Ende, Ergebnisse (Qualität, Quantität),
Ressourcenbedarf, Schnittstellen/Abhängigkeiten zu anderen APs, Risiken

Projektfunktionendiagramm: Dokumentation der Verteilung von zu erfüllenden Funktionen in

Arbeitspaketen (Kreuzungsfelder in Matrix); Grundlage für grobe Ressourcenschätzung,
Kommunikationsinstrument

Projektumwelt/-Umfeldanalyse (stets Momentaufnahme des Zusands zum Analysezeitpunkt)

Einflüsse aus sozialen Umwelten (intern: PL, PAG, PTM, PMA, PLA,..., extern: Kunden, Lieferanten,
Politik, Medien, Anreiner, Betriebsrat,…) Hohe Beeinflussbarkeit
Einflüsse aus sachlichen Umwelten (andere Projekte, Gesetze, Wetter, Know-How) Niedrige/Keine
Beeinflussbarkeit)
Ziele: Systematische und frühzeitige Erfassung aller Einflussfaktoren und deren Beziehungen
Kategorien zur Bewertung: Einstellung zum Projekt, Macht/Einfluss, Konfliktpotenziale,
Erwartungen/Befürchtungen

Ablaufplanung
Festlegung der logischen Anordnung der Aufgabenelemente, Vernetzung der Aufgabenelemente
(Phasen, Arbeitspakete, Meilensteine, Gates)

Meilenstein (Ereignis/Zwischenergebnis): erfolgskritisch (obligat für Ziel), Dauer ist Null (keine
Tätigkeit, aber Resultat mehrerer)

Stage-Gate-Modell
standardisiertes Prozessmodell zur Entwicklung von Produktinnovationen und Sicherung der
Prozessqualität. Der Innovationsprozess wird in mehrere Stufen (stages) unterhalt. Nach jeder Stufe
wird überprüft, ob Projekt weitergeführt wird. Der Planungs-/Steuerungsaufwand wird minimiert,
der Produktinnovationsprozess beschleunigt, Informations-/Entscheidungsprozess klar
definiert/fokussiert. Prioritäten können gesetzt, Termine vermehr eingehalten werden.

Beziehungen in Ablaufplanung (Netzplantechnik):

Normalfolge (EA: Vorgang A muss beendet sein, um B zu beginnen)
Anfangsfolge (AA: Vorgang A muss begonnen haben, um B zu beginnen)
Endfolge (EE: Vorgang B muss beendet sein, damit Vorgang A beendet ist)

Terminplanung und Instrumente dazu (Zuordnung des Parameters Zeit zur Ablaufplanung):
Meilensteinplan, Terminliste, Zeitfixierter Balkenplan, Vernetzter Balkenplan, Netzplan

Kritischer Pfad: Kette aller zeitkritischen (Puffer eines Vorganges = 0) Vorgänge in einem Projekt
=Mindestdurchlaufzeit, zeitliche Verschiebung verschiebt Projekt-Endtermin, Start der
Ressourcenplanung

Vorteile der Netzplantechnik: Abhängigkeiten zwischen Vorgängen, Zeitverschiebungen, Erbenis-

/Ressourcen-/Kostenplanung
Nachteile: Hoher Detaillierungsgrad -> starr, Beträchtlicher Aufwand bei Anfertigung, Änderung und
Kontrolle
Terminplanung Vorgangsweise: Liste aller Aktivitäten, Schätzen der Vorgangsdauern, Berechnung
und Optimierung des Terminplans (Crashen (Verkürzung einzelner Arbeitspakete) und Fast-Tracking
(Überlappung bzw. Parallelisierung von Arbeitspaketen).
Die Durchführungsdauer ist vertraglich oder organisatorisch vorgegeben, die Dauer wird entweder
direkt aus Erfahrung geschätzt, direkt über Mengengerüst ermittelt oder indirekt über Schätzung des
Aufwands ermittelt.

Projektressourcenplanung (zeitgleich mit Terminplanung): Einsatzplanung (Darstellung des Bedarfs

an Einsatzmitteln (Ressourcen über Zeitablauf) und Einsatzoptimierung (Zeit, Kosten, Einsatzmittel)
Fragen der Projektressourcenplanung: Welche? (Qualifikationen) Wie viele? (Kosten-
/Aufwandschätzung) Wann? (Zeitliche Lage/Verfügbarkeit) Wo? (Abteilungen, andere Projekte)
Vorgangsweise: Ermittlung und Gegenüberstellung des Bedarfs und der Verfügbarkeit, Optimierung
der Auslastungen und Adaptieren der Projektpläne in puncto Projektstrukturplan, -terminplanung, -
kostenplanung (Einsatz externer Personalressourcen), -funktionendiagramm (Änderung der
Tätigkeit/Verantwortung), -organisation (Projektpersonal bzw. Umwelten)

Projektkostenplanung/-budget (Basis für Projektkostencontrolling, Finanzmittelplanung und

Nachkalkulation); Vorgehen nach Top Down (globales Verfahren; Aufwandschätzverfahren) und
Bottom Up (analytisches Verfahren, Strukturierung auf Basis der Arbeitspakete)
Bottom Up: Aufgabengliederung, Ermittlung und Zuordnung der Kostenarten, Zusammenfassung
aller Kosten (Projektkalkulation) durch Zuordnung von Gemeinkosten und Risikokosten, Verteilung
des Kostenanfalls über die Projektdauer (Basis für Finanzierungsplan und Projektcontrolling)

Finanzmittelplanung: zeitpunktbezogene Planung der Zahlungsstrome, Reduktion von

Finanzierungskosten

Projektinformationswesen (Gliederung in Dokumentation (Berichtswesen, Protokolle) und

Kommunikation (informelle Gespräche, Besprechungen))
Projekthandbuch umfasst alle für ein Projekt relevanten Planungen und Dokumente (Start,
Koordination, Controlling, Abschluss,…)

Koordinieren, Steuern & Abschließen von Projekten

Projektrisiko: Möglichkeit der positiven (Chance) oder negativen (Gefahr) Abweichung vom
Projektziel, beeinflusst die Leistung (Qualität), Termine, Kosten und Erlösen, meist monetäre
Bewertung, Abschätzung mittels Szenariotrichters (Best Case – Worst Case)
Ziel des Risikomanagements ist es nicht, allen Risikon aus den Weg zu gehen, sondern sich der
Risiken bewusst zu werden, sie einzugrenzen und zu entscheiden, ob ein Risiko eingegangen werden
kann.

Arten von Risiken: strategisch, operationell, technologisch, personell, extern, finanziell, sozial,
politisch,…
Risikofelder/-gruppen

 Externe Risiken (Mitbewerber, Naturereignisse, Politik,…)

 Leistungswirtschaftliche Risiken (intern) (Logistik, Produktion, Absatzsystem)
 Finanzwirtschaftliche Risiken (intern) (Überschuldung, Liquidität, Kapitalbeschaffung)
  Risiken aus Management & Organisation (intern) (IT, Planung, Personal, Mangement,
Organisation)

Risikomanagement – 4 Phasen
Systematische Risikoidentifikation (Ansprechpartner identifizieren, Ermittlung, Diskussion und
Gruppierung der Risiken)

Risikobewertung (schwierigster Schritt!)(Risikolandkarte: Bewertung der Eintrittswahrscheinlichkeit,

Auswirkung (quantitativ: bspw. €, Verletzte, m² verseuchter Boden; qualitativ: Leib/Leben, Image,
Umwelt, etc.), Auffindbarkeit;
Werkzeug Risikomatrix: grafische Darstellung der Risiken mit Wahrscheinlichkeit und Auswirkung
(Schadensausmaß)
Werkzeug Fehler-Möglichkeits-/Einfluss-Analyse (FMEA):
Risikokennzahl = Eintrittswsl. * Ausw. * Nicht-Auff. (Einteilung in Risikoklassen)

Risikosteuerung: (Maßnahmen ableiten (Wer?, Was?, Bis wann?), Festlegung Risikocontrolling und
Berichterstellung
Strategie Risikosteuerung: 1. Vermeiden; 2. Vermindern; 3. Begrenzen; 4 Überwälzen; 5. Selbst
tragen

Risiko-Monitoring (Risikoorganisation): Überwachung der Umsetzung, Dokumentation und

Kommunikation des RkM-Systems

Projektkoordination: Sicherung des Informationsfluss, Beziehungsgestaltung, Sicherung,

Koordination und Kontrolle des Fortschritts und der Qualität in den APs, Abnahme AP,
Projektmarketing, Motivation der Mitwirkenden

Projektcontrolling: Unterstützung bei Definition und Ausformulierung von Zielen in Projekten,

Entwickeln von Kennzahlen und Messystemen, Implementierung von Controllingzyklen,
Projektberichte, Soll-Ist-Wird-Vergleiche

Regelkreis: Ist-Erfassung -> Soll/Ist-Vergleich -> Ursachenanalyse -> Konsequenzanalyse (-> korrektive
Maßnahmen - >Umsetzung; oder ->Projektplanung (Planänderung)

Rollenzuteilung: Selbstcontrolling (PL, PTM, PAG), Controlling durch eigenen Projekt-Controller,

durch Spezialisten oder externes Controlling

(Projektrevision (:: Projektcontrolling (permanente Begleitung des Projekts)): punktuelle und

nachgelagerte Analyse und Auswertung einer Projektphase, Darstellung der bisherigen Mängel,
Dokumentation, Nutzung und Erfahrung für zukünftige Projekte sowie Projektabrechnung
Projektrevisor muss projektunabhängig agieren!)

Instrumente des Controllings

Strategische Instrumente (Doing the right things): Potenzialanalysen, Strategische Bilanz,
Portfolioanalysen, SWOT (Strength-Weakness-Opportunities,Threats)-Analyse, Balanced Scorecard,
Kapitalwertanalysen

Operative Instrumente (Doing the things right): Kosten/Erfolgsrechnung, Abweichungsanalyse,

Unternehmenskennzahlen, Berichtwesen, Investitionsrechnung, Break-Even-Analyse
Ursachen-/Konsequenzanalyse: Warum sind Abweichungen aufgetreten?, Sinnhaftigkeit korrektiver
Maßnahmen
Ziele der korrektiven Steuerungsmaßnahmen: raschere Abwicklung von APs
(Beschleunigungskosten), Zeitliche Kürzung nur von kritischen Vorgängen, nur so viel Zeiteinheiten
wie nötig, möglichst jenes Vorgangs mit geringsten Beschleunigungskosten

Betrachtungsobjekte des Controllings: Leistung (Menge, Qualität), Termine, Ressourcen, Kosten,

Finanzmittel, Umwelten, Risiko, Organisation (soziale Systeme), Marketing

Projekt-Gesamtfortschritt: Maßangabe über Stand des Projekts hinsichtlich Zielerreichung zu einem

Stichtag im Vergleich zur Planung

Methoden der Leistungsüberwachung

Fertigstellungsgrad bzw. Fortschrittsgrad (FGR): Verhältnis der zum Stichtag erbrachten Leistung zur
Gesamtleistung (Maßangabe in %)
Messtechniken: Leistung proportional zur Menge (Mengenmessung anhand qualitativer Größe in
Relation zur Gesamtmenge; 0/50/100 Methode; Statusschritte vorweg definieren; subjektive
Schätzung der Restleistung

Earned Value Management: Basis für Leistungsmessung; misst und analysiert Leistung des Projekts;
zeigt Abweichungen von Kosten, Zeit und Leistungen; prognostiziert Enddatum und Sollkosten

Fertigstellungswert bzw. Earned Value (Arbeitswert): budgetierte Wert aller geleisteten inklusive
des aktuellen Arbeitspakets, der laut Plan angefallen sein müsste. Messung in €. Die Earned Value
Analyse (EVA) ist eine integrierte Betrachtung von Kosten, Zeit und Leistung für bestimmte Aufgabe
(Projekt, Teilprojekt, Arbeitspaket) zu einem bestimmten Zeitpunkt. Zur Berechnung sind die Plan-
und Istwerte sowie die geschätzten Restaufwände notwendig.
Aus der EVA können Prognosen für die erwarteten Gesamtkosten und Fertigstellungszeitpunkt
abgeleitet werden, ferner Indikator für Frühwarnsystem.

CPI (Cost Performance Index, kostenbezogene Leistungskennzahl): „Wie effizient gehen wir im
Projekt vor?“: CPI = Earned Value / Ist-Kosten
CPI > 1, Ergebnisse mit geringeren Kosten erzielt als geplant

SPI (Schedule Performance Index, zeitbezogene Leistungskennzahl): „Wie liegen wir zeitlichen im
Projekt?“: SPI = Earned Value /Plan-Kosten
SPI > 1: Ergebnisse schneller erzielt als geplant

Zeitlicher Fortschrittsgrad FG = (Ist-Dauer/voraussichtliche Gesamtdauer)*100

vor. Gesamtdauer = Ist-Dauer + realistisch geschätzte Restdauer
Berechnung auf Ebene der Arbeitspakete

Weitere Methoden: Terminüberwachungsliste, Meilensteintrendanalyse, Abweichungsanalyse des

Endtermins

Ressourcenüberwachung: Die Erfassung der (Personal)Ressourcen hat auf AP-Ebene zu erfolgen

Leistungsüberwachung: Formular zur Ist-Daten-Erfassung der Ressourcen

Kostenüberwachung (Voraussetzung: detaillierte Kostenplanung von Arbeitspaketen): Zeitpunkt der
Kostenerfassung wichtig („Wann entstehen Kosten, wann werden sie zahlungswirksam?“)
Kostenarten: zugekaufte Dienstleistungen, Materialkosten, Verwaltungskosten (Overhead),
Reisekosten, Kosten des eigenen Personals, …

Methoden zur Überwachung der Kosten:

Stichtagbezogener Soll/Ist-Vergleich: Soll-Kosten (=Plankosten x Fortschritt in %) – Ist-Kosten=
Abweichung Stichtag

Auf Projektende bezogener Soll/Ist-Vergleich: Ist-Kosten + erwartete Restkosten – Plankosten =

Abweichung zu Projektende

erfolgt via Formular, Kostendiagramm, Kostensummenkurve(Kumulierte Projektkosten), etc.

Hinweis: Kosten- vs. Finanzmittelcontrolling: Controlling der zeitpunktbezogenen Planung der

Zahlungsströme zur Reduktion von Finanzierungskosten und Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit

Überwachung der Organisation: Normen, Werte, Regeln, Leitsätze, Kommunikation, Dokumentation,

Termintreue, Konflikte und Stimmung, …

Weitere Werkzeuge zur integrierten Betrachtung des Fortschritts: Project Score Card, Reporting in
MS-Excel mittels Ampelsystem

Projektmarketing
all jene Aktivitäten, die der Erhöhung des Bekanntheitsgrades und der Imagestärkung eines Projekts
dienen
Ziele: Sicherung des Projekterfolgs, der Kundenzufriedenheit, der Identifikation der Pj-
Teammitglieder mit dem Projekt und der Pj-Unterstützung durch wichtige Umfeldgruppen (PAT,…)
Aufgaben: Marketingstrategien und –maßnahmen; Zuweisung von Verantowrtlichkeiten, Ressourcen
und finanziellen Mitteln, laufende Evaluierung der Maßnahmen
Zielrichtungen: prozessbezogenes Marketing (Ablauf und Vermarktung des Projekts) vs.
produktbezogenes Marketing (Vermarktung des Projektergebnisses (kls. Marketing)

Prozessbezogenes Marketing: Indentifikation der Zielgruppen (+deren Wünsche und Bedürfnisse),

Identifkation des Projektnutzens, Formulierung „maßgeschneiderter“ Nutzenargumente für die
unterschiedlichen Zielgruppen, Instrumente zur Kommunikation und Information
Pj-Marketing ist in allen Teilprozessen des PjM zu erfüllen, stellt daher meist kein eigenes
Arbeitspaket dar. Dennoch müssen Marketingstrategien den APs zugeordnet werden.
Adressaten: Pj-Auftraggeber, Teammitglieder, direkt und indirekt vom Pj-betroffene Gruppen
(Kunden, Anrainer, Lieferanten, etc. ) sowie externe Interessensgruppen (Umweltbehörden, etc.)
Hilfsmittel: Pj-Auftrag/Handbuch/Reportings/Präsentationen
Maßnahmen: Entwicklung einer Pj-Kultur und Pj-Identität (Logo, Veranstaltungen, Meetings, etc. ),
Kommunikationsmedien (Homepage, Broschüren, Presse, etc.)

Abschluss eines Projekts:

Inhaltlicher Abschluss (Übergabe/Übernahme des Projektergebnisses an Kunden bzw. Auftraggeber
+ Abnahme, evtl. Durchführung von Restarbeiten und Behebung von Mängeln)
Rechtsfolgen: Beginn der Laufzeit von Haftungsfristen von Mängeln; Übergang der Beweislast auf
Auftraggeber, Fälligkeit der Restzahlungen
Formaler Abschluss (Archivierung der Dokumentation, Projektabschlussbericht, -bewertung, -
nachkalkulation, Übergabe des Business Case, Entlastung PL und Team und Auflösen der
Umfeldbeziehungen, Dokumentation und Kommunikation der Lessons learned

ad Lessens learned: Sicherung des Wissens über die fachlichen Erkenntnisse und die
Prozessgestaltung (Quellen: Umgang mit Umweltgruppen, Verlauf des Projekts (Methoden),
Gestaltung des sozialen (Kommunikation, Konflikte) und technischen Systems (Strukturen))

Emotionaler Abschluss (Lob, Dank, Anerkennung)

Projektkrise: Gravierend negative (auch positive möglich) Abweichung von Projektzielen,

existenzbedrohend für Projekt, Management leitet Prozess des Krisenmanagements ein
Ergebnis: Projektabbruch oder Weiterführung unter geänderten Rahmenbedingungen (Organisation,
Kosten, Leistungen, Termine)

Strategien/Maßnahmen: Projektmanager ruft Projektkrise und –diskontinuität aus, rasche

Information an den PAG. PAG und Projektmanager definieren Krisenstrategie, Projektmanager stetzt
steuernde Maßnahmen um, Krisenende ist klar zu kommunizieren.

Auslöser: Auftraggeberwechsel, Rückstellung in Priorität, Konflikte zwischen den Parteien

Projektteam,-Leiter,-Auftraggeber

Programm-, Portfolio- und Multiprojektmanagement

Programmmanagement: Planung und Steuerung all jener Projekte und Aufgaben, die der Erreichung
eines strategischen Unternehmensziels dienen.
Ein Programm dient der Erreichung eines strategischen Ziels, das durch mehrere miteinander in
Beziehung stehende Projekte erreicht werden soll.
Rollen: Programmauftraggeber, -manager, -teammitglied (=Projektleiter), -lenkungsausschuss

Projekt vs. Programm: Ein Programm wird zwar auch einmalig durchgeführt, hat aber höhere
Komplexität, höhere Bedeutung, längeren Zeitrahmen, höheren Ressourceneinsatz und höhere
Kosten

Projektportfoliomanagement: Ein Projektportfolio ist eine Menge von gemeinsam koordinierten

Projekten, die dem Unternehmen einen größeren Nutzen stiften als würde man diese Projekte
unabhängig voneinander betrachten. Jene Projekt oder Programm, die nicht notwendigerweise in
Zusammenhang zueinander stehen müssen, können zu Kontroll-, Koordinierungs- und
Optimierungszwecken der Gesamtheit des Projektportfolios zusammengefasst werden.
Portfolio-Management umfasst dann jene Aufgaben, um Abhängigkeiten zwischen Projekten zu
erkennen, die Ressourcen effizient zu verteilen und Erfahrungen aus einzelnen Projekten
systematisch zu nutzen.

Programm Portfolio
Gemeinsame Zielsetzung der einzelnen Projekte Nutzung gemeinsamer Planung und Ressourcen
Gemeinsames Budget Projekte werden anhand vordefinierter
Kriterien geclustert
Zentrales Programmmarketing Projekte stehen nicht unbedingt in Beziehung
Ziele des Portfoliomanagements

 Wertsteigerung: Ressourcen aufteilen, um den Wert des Projektportfolios hinsichtlich

Unternehmensziele zu maximieren
 Balance: Entwicklung eines ausgewogenen Portfolios, um angestrebte Balance der Projekte
in einer Vielzahl von Parametern zu erreichen (bspw. zwischen langen/ kurzen Projekten,
viel/wenig Risiko, verschiedene Märkte/Technologien, Projektarten)
 Strategische Anpassung: Anpassung des Projektportfolios, um Unternehmensstrategie
widerzuspiegeln

Identifikation von Projektinterdependenzen (Verzahnung von Projekten)

 Vermeidung von Doppelarbeiten

 Feststellung von Verbundvorteilen und inhaltlichen Abhängigkeiten
 Ausgleich von Ressourcen-Engpässen
 Beeinflussbarkeit von Risiken

Projektportfoliomanagement = Clusterung: Bündelung von Projekten, die vergleichbar sind, die

vielfältige Abhängigkeiten zueinander haben oder die (integriert betrachtet) Synergien und
Potenziale ergeben

Arten von Projektportfolios

 Strategisches Projektportfolio: zentral geführt und verwaltet
 Vorhaben derselben Projektart (z. B. Forschungsprojekte, EDV-Projekte,…)
 Vorhaben unterschiedlicher Projektarten, die notwendig sind zur Erfüllung eines
Gesamtzieles (z.B. zur Verbesserung der Qualität: Investitions-, Reorganisations-,
Personalentwicklungsprojekte)

Hauptaufgaben des Portfoliomanagementprozesses: Ideenfindung und Auswahl, Priorisierung,

Planung, Steuerung, Kontrolle und Änderungsmanagement, Abschluss und Auswertung- Ausstieg

Konfiguration von Projektportfolios

Horizontale Konfiguration: sachgerechte Abstimmung des Budgets innerhalb einer bestimmten
hierarchischen Ebene auf die unterschiedlichen strategischen Tätigkeitsfelder des Unternehmens;
Definition von einzelnen Projektportfolios, z.B. anhand der Projektarten (IT, F&E, Marketing,
Investition, Organisation, etc.) und Zuteilung strategischer Projektbudgets

Vertikale Konfiguration: zur Abstimmung zwischen den vorgegebenen strategischen Budgets eines
Projektportfolios sowie den neu beantragten und bereits in der Realisation befindlichen Projekten,
Zuteilung des operativen Projektbudgets erfolgt anhand Projektpriorität, bei Änderung der vertikalen
Projektkonfiguration können auch horizontale Anpassungen notwendig sein!

Top-down-Prozess des Portfoliomanagements: von oben nach unten gerichtetes Vorgehen, indem
Planbudgets der Unternehmensführung vorgegeben werden
Vorteile: unmittelbare Orientierung an Unternehmenszielen, finanzielle Mittel fließen in die Bereiche
mit den wichtigsten strategischen Vorhaben, Leitung besitzt Gesamtüberblick und kann über
optimale Verteilung entscheiden
Nachteile: autoritär, rigide, starr (fehlende Einbindung der unteren Hierarchieebenen), keine
ausreichende Identifikation mit Projekten
Bottom-up-Prozess: keine explizite Zielstruktur von Unternehmensleitung, operative Teilziele
werden in den Abteilungen gebildet
Vorteile: Probleme und Chancen werden schneller erkannt und eingeplant, größere Identifikation
wegen Einzug der Organisationseinheit in die Planung
Nachteile: Gefahr der Überinvestition, Überblick der Unternehmensleitung fehlt, Investition in
unternehmensunvorteilhafte Projekte, Gefahr des Bereichsegoismus, Risiko einer zu kurzfristigen
Orientierung (wegen risikominimierenden Vorhaben)

Aufbau des Portfoliomanagements: Wirtschaftsprüfung, Umfeld-/Risikoanalyse,

Projektkostenkalkulation, Projektauftrag, Projektstatusbericht, Projektabschlussbericht

Gründe für Projektportfoliomanagement: Kontrollierte Steuerung aller Projekte

(::Projektüberschneidungen und –Redundanzen, keine Sinnhaftigkeit, U-Boot-Projekte (keinen
offiziellen Segen), Ressourcenverschwendung)

Ausprägungen:

 „Wetterstation“: Informationssammlung, Darstellung, aber keine Beeinflussung

 „Konstrollturm“: Anweisungen an Projektleiter, insbesondere Start und Abschluss
 „Kommandantur“: Entscheidung wann?, wer?, was? + Ressourcenzuteilung

Vorteile des ganzheitlichen Portfolios: Optimierung des Projektportfolios, Unternehmensweite

Steuerung der Initiativen, Antizipation der Anforderungen an das technologische Umfeld,
kontinuierliches Messen des Erfolges der Initiativen

Rollen im Portfoliomanagement
Projektportfoliomanager: beratende Funktion für Portfoliokonfiguartion, nicht Rolle des
Entscheidungsträgers! (Überschneidungen der Aufgaben mit jenen des Projektmanagers und
Steuerungskomitees)

Steuerungskomitee (eigenes Gremium ab 200/300 Mitarbeiter, sonst Geschäftsführer):Mitglieder

möglichst Führungskräfte mit strategischer Orientierung (Bereichsleiter), Unterstützung des
Einführungs- und Entwicklungsprozesses für Multiprojektmanagement

Multiprojektmanagement: summarische Überbegriff eines ganzheitlichen Managements der

Projektlandschaft durch entsprechende Organisationsstrukturen, Prozesse und Anreizsysteme, ist
organisiert in Form von Programmen oder Portfolios, koordiniert diese und teilt Ressourcen zu
 Multiprojektmanagement
Portfolio Portfolio III
I
Programm A Programm B
Portfolio • Maßnahme (a) • Projekt A Projekt E
II • Maßnahme (b) • Projekt B
• Projekt D • Projekt C

Hauptursachen für MPM: machtpolitische Friktionen, Überschreitungen von strategischen Budgets,

Unzweckmäßige Ressourcenzuteilen, fehlende Strategieorientierung, Verlust der Kontrolle über
Projektgesamtheit, fehlende organisatorische Regelungen

MPM im Gesamtkontext einer Organisation

Unternehmensführung
Projektportfoliomanagement

Operatives Projektmanagement

Ziele des MPMs:

 Steuerung/Koordination einer Vielzahl von Projekten, Programmen und Portfolios

 Erkennen von Redundanzen, Synergien und wechselwirkenden Auswirkungen
 Schaffung von klaren Prioritäten
 Einführung gemeinsamer Standards, Methoden und Instrumente
 Planung/Steuerung des Gesamtbudgets sowie Abstimmung von Projektvorhaben

Elemente des MPMs:

 Konfiguration (strategische Bewertungskriterien und Zuordnung des Budgetrahmens)

 Priorirsierung (Bedeutung einzelner Vorhaben)
 Kontrolle (Überblick über aktuellen Stand der Umsetzung)
 Strukturierung (Verankerung des MPM in Aufbau- und Ablauforganisation)

Aufgaben bei Projekt-Priorisierung: Bewertung der Projekte nach adäquaten Kriterien, nach
Wertschöpfungsbeitrag für Unternehmen und anhand von zukünftigen Erfolgspotenzialen
Ablauf: Projekt-Datenerfassung/Pre-Screening (Würdigkeitsprüfung -> Ergebnisse der
Einzelprojektbewertung (singuläre Wertermittlung) -> Ergebnisse der inhaltich-strategischen
Interdependenzanalyse (Bewertung der Beziehungen) -> Integrierte Priorisierung
Methoden zur Einzelprojektbewertung: Eindimensionale Bewertungsmethoden (Ergebnisbeitrag,
Kapitalwert, Risikoanalyse, etc.), Komparative Bewertungsmethoden (Paarvergleich),
Mehrdimensionale Bewertungsmethoden (Scoring-Modelle, Nutzwertanalyse, etc.)

Inhaltlich-strategische Interdependenzanalyse: Arten von Beziehungen und Wechselwirkungen:

Inhaltliche Wirkung (Ziele), Kapazitative Wirkung (Ressourcen, Kosten), Zeitliche Wirkung

Visualisierung der Wirkungsbeziehung:

 Strahlende Projekte: wirken stark auf andere Projekte, werden selbst nicht beeinflusst
 Kritische Projekte: wirken ähnlich stark auf andere Projekte, wie sie selbst beeinflusst werden
 Saugende Projekte: stark von den Ergebnissen anderer Projekte abhängig
 Dämpfende Projekte: gering mit anderen Projekten vernetzt

Kriterien der Priorisierung: Gewinnbeitrag, Ressourcen, Dringlichkeit, Risiko, Erfolgschancen,

Strategische Bedeutung,

Grundregeln: alle Projekte müssen bewertet werden, nur so viele unterschiedliche

Bewertungsmethoden wie notwendig, die genutzten Eintrittswahrscheinlichkeiten sind genauestens
zu definieren, so feine Einstufung wie notwendig, ständige Verbesserung, schnelle und einfache
Verfügbarkeit von Daten, Kontrollen der Bewertungsergebnisse durch Controller

Projektkategorisierung
Gründe: Ableitung der Strukturierung, Definition der Projektorganisation, Vorgabe der zu
verwendeten Methode, Definition der Projektressourcen, Aufzeigen der Beziehungen zwischen
Projekt und Umwelt und der Rolle des sozialen Netzes

Standardprojekte: greifen auf reiche Erfahrung zurück, standardisierte und einfache Abwicklung
Akzeptanzprojekte (komplexe Wiederholungsprojekte): klare Aufgabenstellungen, Formalisierung
und Standardisierung bis zu gewissem Grad möglich, Information und Kommunikation spielen
entscheidende Rolle
Potenzialprojekte: Offene Fragestellungen mit wenig Risiko, keine Vernetzung mit Projektumfeld,
einfache und kleine Projektorganisation
Pionierprojekte: folgenreiche Eingriffe in die Organisation, risikoreich/bedrohlich,
bereichsübergreifend, Aufgabenumfeld schwer abzuschätzen

Kategorisierung nach dem Zweck der Projekte

Projektklassen: Investitions-, Produktentwicklungs-,Organisations-,Informatikprojekte, etc.

Trichtermodell:
Ideenblatt (Gate 1) -> Projektwürdigkeit (Gate 2) -> Auswahl & Priorisierung (Gate 3) -> (EPM-
Prozess: Projektauftrag (Gate 4) -> Entlastung des Projektleiters (Gate 5)) -> Review des Projekts
(Gate 6)

Controlling im Multiprojektmanagement
Multiprojekt-Monitoring (Zeitpunkt individuell oder monatlich): Fortschrittskontrolle aller laufenden
Projekte anhand definierter Parameter (Zeit, Kosten, Qualität, Risiken etc.), Gestaltung/Pflege eines
„ökonomischen“ Multiprojekt-Reportings, Weiterleitung an das obere Management
Multiprojekt-Reviews: Kopplung mit dem Prozess der strategischen Unternehmensführung,
Überprüfung der strategischen Relevanz von Projekten, Grundlage für Entscheidungen („Stop-Go-
Kill“, Ressourcenfreigaben etc.), Aufnahme neuer Projekte

Multiprojekt-Wissensmanagement: Analyse von Erfahrungen (Best practice und lessons learned),

Aufbereiten von Erfahrungen (Umwandlung von implizitem in explizites Wissen), Wissenstransfer in
die Organisation

Rollen im Multiprojektmanagement
Gesamtlenkungsausschuss MPM: setzt sich zusammen aus dem obersten Management, den
Vertretern der Funktionsbereiche und den von Unternehmensbereichen (Tochterunternehmen,
Divisionen, etc.)
Aufgaben: Überwachung des strategischen Bezugs der Projekte, Treffen von Entscheidungen

Projektmanagement Office: permanente Funktionseinheit in einem Unternehmen, die dafür sorgt,

dass mehrere oder alle Projekte erfolgreich zum Ziel gebracht werden. Ein PMO nimmt dabei
Rücksicht auf die unternehmerischen Interessen und strebt eine kontinuierliche Verbesserung der
Leistungen an.
Aufgaben: Steuern/Überwachen der Projekte, Verantwortung über den Projektmanagement-
Prozess, Unterstützung der Programm- und Projektverantwortlichen, Ressourcenmanagement
abhängig von den Befugnissen des PMO (nur Infosammelstelle über Projektlandschaft, Steuerung in
Projektlandschaft (Human-/Kapitalressourcen) oder sogar Planung (Erarbeitung von
Visionen/Missionen + Umsetzung)

Projektmanagement Office – Leiter (Multiprojektmanager): steht dem PMO vor, betraut mit der
Steuerung und Abstimmung der Projektportfolios, aber keine Entscheidungsbefugnis

Projektbüro vs. Projektmanagement Office: Ein Projektbüro hat keine strategischen Aufgaben,
vielmehr unterstützt es die Projektleiter bei der Erfassung, Planung, Steuerung, Koordination und
Kommunikation von Projekten.

Sicherung des organisationalen Lernens (Wissensmanagement)

Kriterien für die Nutzung von Wissen:

 Verfügbarkeit: vertretbarer Aufwand, um Wissensbasis verwenden zu können

 Aktualität: regelmäßige Aktualisierung des Wissens, Information eines Projekts muss zeitnah
für andere Projekte zur Verfügung gestellt werden
 Verbindlichkeit: Nutzung von projektspezifischem Wissen muss verbindlich sein, bspw. in
Organisationsanweisungen vorgegeben sein
 Validität: Inhalt einer Wissensdatenbank muss richtig und nachvollziehbar sein
 Verständlichkeit: Spezifische Abkürzungen (Projektslang) ist zu vermeiden (Abhilfe: Glossare)
 Verlässlichkeit: Irrwege und Fehlentscheidungen sind als solche zu kennzeichnen
 Verwendbarkeit: Aufbereitung des Wissens, damit mit vertretbarem Zeitaufwand auffindbar

Techniken des Wissenstransfers

 Ex post Wissenstransfer (Selbststudium, Training, Interne Kommunikation, Expertenpools,

Projektreview)
 Simultaner Wissenstransfer
  Multiprojektdialoge

Psychologische Aspekte des Multiprojektmanagements

Rollenverständnis, Beziehungen zwischen Einzel-Projektmanagement und Portfoliomanagement,

Beziehungen zwischen Top Management und Multiprojektmanagement, Auswirkugen bei
Prioritätensetzungen und des Portfolio-Reportings

Herausforderungen im Multiprojektmanagement

 Koordination Interessen & Stakeholder, Zielkonflikte

 Mangelnder Überblick über die Projekte
 Ressourcenmanagement
 Fehlende Einsicht und Akzeptanz