GESTION ET MANAGEMENT DES

PROJETS

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 SOMMAIRE

Plan de cours
Introduction générale

Chapitre 1 : généralités

Chapitre 2 : cycle de vie du projet et organisation

Chapitre 3 : les fondamentaux du management des projets

Chapitre 4 : La maitrise des délais

Chapitre 5 : La maitrise des coûts et La maitrise de la qualité

Chapitre 6 : Les autres composantes de la gestion de projet

Chapitre 7 : les outils de gestion des projets

Objectifs

Permettre aux apprenants de :

Se situer dans l’environnement du projet et de s’organiser en conséquence

Connaitre les principaux outils, principales méthodes et techniques de conduite

d’un projet

Maitriser les éléments principaux et les étapes d’un projet

Développer l’esprit d’entreprenariat

Susciter l’esprit de créativité, de productivité et de compétitivité

Devenir des chefs d’entreprises et gestionnaires de demain

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Bibliographie

 Éléments de gestion de projet Gilles Boulet PMP

 PMBOK Project management body of kwnoledge, 3e et 4 e edition, PMI
 Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition 292 ©
 Management des projets Deuxième partie, document de formation du personnel du
Minepat, IPD-AC
 Management par projet, Bernard Royer, cours master 1 Poitiers
 http://fr.wikipedia.org/wiki/Tableau_de_bord_(gestion)
 Guide de la création d’entreprise. Pratique complet actuel. 1e Edition mars 2001.
Micro Application
 Robert PAPIN Stratégie pour la création d’entreprise. Nouvelle édition internationale.
DUNOD

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INTRODUCTION GENERALE

Sans approcher la chose de près, on continue à avoir une conception mythique de la gestion de
projets. En effet, bon nombre de personnes associées prennent la gestion des projets pour celle
des entreprises voire un complexe d’activités de très grande envergure. Or, à la prendre
simplement, la gestion des projets n’est autre qu’une manière efficace d'organiser son travail
pour aboutir à des résultats désirés ou exigés par le client.

En effet, l’acquisition d’expériences au cours de ces dernières décennies en matière gestion

des projets a amené les organisations à développer une approche qui est actuellement
largement appliquée. Celle-ci répartit la gestion des projets en un nombre de phases distinctes.
L’ensemble de ces phases constitue ce qu'on appelle Cycle de Projet et la gestion harmonieuse
et intégrée de ces différentes phases constitue la Gestion du Cycle de projet ou GCP.

Le management ou la Gestion des projets est composé de 5 grands processus faisant chacun
appel à 9 domaines de connaissances distinctes. En ce sens, le savoir-faire du gestionnaire de
projet est construit sur la pluridisciplinarité. Le management de projet vise un ensemble de
méthodes et d’outils servant à permettre le développement et la livraison d’un produit ou d’un
service à un niveau de qualité défini, dans les délais et au coût prévus.

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habileté d’outils et de techniques dans le
cadre des activités d’un projet, en vue de satisfaire ou de passer les exigences et les attentes
des parties prenantes à l’égard d’un projet. Le gestionnaire de projet, parfois appelé
coordonnateur ou chef de projet en administre les délais au jour le jour. Il s’agit là d’un défi
constant qui demande une compréhension du contexte plus général du projet et la capacité de
concilier des exigences contradictoires telles que :
Les ressources disponibles et les attentes
Les priorités différentes des parties prenantes
Les besoins définis et la portée du projet
Les délais, la qualité et la quantité

En d’autres termes, la Gestion de projet se préoccupe d’apporter à la direction de projet (et à

travers elle au maitre d’œuvre et d’ouvrage selon le cas) des éléments pour prendre en temps

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voulu toutes les décisions lui permettant de respecter les termes du contrat passé avec le
client, en contenu, en délai, en coût et en qualité.

L’intérêt du management des projets tient du fait qu’il permet de :

 Clarifier les objectifs du projet
 Faciliter la compréhension du contenu du projet
 Quantifier les risques
 Maitriser des exigences concurrentielles
 Répertorier les actions et les événements du projet et gérer les changements
 Améliorer la communication entre les acteurs du projet
 Anticiper les problèmes

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CHAPITRE 1 : GENERALITES

1. Qu’est-ce qu’un projet

Plusieurs définitions sont données au concept de projet ; dans le cadre de ce cours, nous en
retiendrons trois principales.

D’après l'Organisation Mondiale de Normalisation « Le projet est un processus unique qui

consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début
et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme. » (ISO 10006)

Selon le PMI (Project Management Institut) : « Un projet est toute activité réalisée une seule
fois, dotée d’un début et d’une fin déterminée et qui vise à créer un produit ou un savoir
unique. Il peut nécessiter la participation d’une seule personne ou de milliers de personnes.
Sa durée peut être d’un jour ou de plusieurs années. »

En fin, pour l’Association Francophone de Management de Projet : « Le projet est un

ensemble d'actions a réaliser avec des ressources données, pour satisfaire un objectif défini,
dans le cadre d'une mission précise, et pour la réalisation desquelles on a identifié non
seulement un début, mais aussi une fin. ».

Quel que soit la définition que nous pouvons retenir du projet, Il nécessite une adhésion des
intervenants pour :

 S’identifier à l’esprit et aux finalités du projet,

 Mesurer les enjeux personnels de l’équipe à créer,
 Comprendre et partager les évolutions méthodologiques, technologiques,
environnementaux nécessaires,
 Être réactif dans les mesures à prendre en maintenant les objectifs fixés,
 Savoir se motiver, se comprendre et être solidaire des enjeux fixés.
Cela inclut :

 La définition des responsables et des compétences

 La définition des rôles et des interfaces

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 L’identification de toutes les entités organisationnelles
 Des règlements applicables, des procédures spécifiques

Il faut noter que dans les projets publics, le but du projet est généralement l’amélioration du
cadre et des conditions de vie des populations. Un projet public est donc un ensemble
d’activités, organisées et programmées comportant des dates de début et de fin dont la
réalisation nécessite des moyens humains, matériels, financiers et informationnels dans le
dessein d’améliorer le cadre et les conditions de vie des populations dans un pays ou dans une
localité donnée pour une durée déterminée.

Un projet ne doit pas être confondu à un programme ; un programme est un groupe de projets
conduits d’une façon coordonnée, afin d’en obtenir un résultat global que ne permettrait pas
un management indépendant de chacun d’entre eux.

2. Caractéristiques des Projets

Les projets ont un objectif : les projets ont des buts et objectifs clairement définis et exposés
pour produire des résultats clairement définis. Leur but est de résoudre un « problème », ce
qui implique une analyse préalable des besoins. Suggérant une ou plusieurs solutions, ils
visent un changement social durable.

Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables, ce qui implique la prise en
compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines
disponibles.
Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et
se déroulent dans un lieu et un contexte spécifique.
Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en
matière de montage et de conduite et impliquer divers partenaires et acteurs.
Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont
conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public
cible.
Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse
spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants.
Les projets sont une aventure en soi : chaque projet est différent et novateur, il implique
forcement une certaine incertitude et des risques.
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Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs
mesurables qui doivent pouvoir être évalués.
Les projets sont constitués de plusieurs phases : les projets se composent de phases
distinctes et identifiables

a. Les étapes de gestion d’un projet

5 étapes peuvent être attribuées à la gestion des projets ; il s’agit notamment de :

 Découper le projet et définir la liste des taches

 Définir l’enchainement logique des tâches
 Ajouter les durées et les contraintes sur certaines tâches et intégrer les tâches externes
 Définir et attribuer les ressources
 Planifier et assurer le suivi du projet

b. Qu’est-ce que le management des projets

Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de
techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet
est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés
en : démarrage, planification, exécution, surveillance et clôture. Le chef de projet est la
personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet.
Le management de projet comprend les points suivants :
• déterminer les exigences,
• définir des objectifs clairs et réalisables,
• équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
• adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et attentes
des diverses parties prenantes.

Il ne faut pas confondre gestion de projet qui privilégie l’objet sur lequel porte le projet et
gestion par projet qui utilise le projet comme une méthodologie appropriée pour introduire
dans la gestion d’un ensemble organisationnel les changements appropriés

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Le processus global de management de projet selon le PMI est entièrement décliné dans le
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) et décrit les 42 processus nécessaires au
management des projets, subdivisés en 5 grands groupes de processus et 9 domaines de
connaissances.

3. Plan de management du projet

Le plan de management de projet décrit comment le système de management de projet sera
utilisé. Il fournit le plan général d'exécution, de surveillance et de maîtrise du projet et inclut
des plans subsidiaires qui présentent les lignes directrices de planification et de maîtrise du
management des coûts.

Ce plan fixe très exactement les relations entre le management de projet (Project office) et les
acteurs opérationnels.
Un plan de management doit expliciter et comprendre les points suivants :

Les objectifs du projet

L’organisation du projet
Le financement
Le découpage en tache (WBS = Work break down structure)
Les procédures de management (langage de travail, tenue de réunion ; passation de contrats)
les tableaux de bords et les rapports d’avancement
La revue technique
Les plans (plan de gestion de documentation, plan d’assurance qualité, plan de
communication)
Le recueil des lots de travail (WPD = Work Package distribution)
Les contrats relatifs à la passation de commande et de marchés
1.6 Management de projet et management des opérations

Les organisations réalisent des travaux pour atteindre un ensemble d'objectifs. En général, ces
travaux entrent dans la catégorie des projets ou des opérations, les deux pouvant quelquefois
se chevaucher. Les opérations et les projets ont de nombreuses caractéristiques communes :

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• Ils sont réalisés par des personnes.
• Ils subissent les contraintes de ressources limitées.
• Ils sont planifiés, exécutés et maîtrisés.
Les différences tiennent en premier lieu au fait que les opérations sont continues et répétitives,
alors que les projets sont temporaires et uniques.

Les objectifs des projets et des opérations sont fondamentalement différents. Le but d'un
projet est d'atteindre son objectif et par là même de se terminer. En revanche l'objectif d'une
opération continue est de soutenir l'activité de l'entreprise. Un projet est différent parce qu'il
se conclut lorsque ses objectifs spécifiques sont atteints, alors que les opérations adoptent une
nouvelle série d'objectifs et que le travail continue.

4. Mode opération et mode projet

Le mode opération représente ici les services qui sont menés quotidiennement soit
individuellement soit en entreprise et qui se caractérise par :
Une répétition d’activités courantes
La soumission à des facteurs internes
Une moindre sensibilité à l'environnement extérieur
L’exemption à des risques majeurs

L'approche projet, bien au-delà de tout effet de mode, est une démarche managériale
indispensable pour faire aboutir tout projet de changement qu'il soit organisationnel, humain
ou technologique.

Le fonctionnement par mode projet pour sa part permet de répondre aux objectifs majeurs en
matière de management.
Il se caractérise par les activités non répétitives, l’importance de la notion de risque, la
difficulté de projection vers l’avenir ; il est sensible à de nombreux facteurs tant internes
qu’externes et est créateur de nouvelles richesses

5. L’énoncé du contenu ou l’énoncé d’envergure

Pour les parties prenantes, l’énoncé du contenu, aussi appelé énoncé d’envergure, cristallise
les besoins auquel le projet doit répondre, les objectifs du projet, les obligations des parties

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prenantes, les résultats tangibles ou les livrables attendus, les exclusions, les indicateurs de
succès ainsi que le modèle de gestion et de contrôle du projet.
Besoins : il s’agit ici de décrire de la façon la plus succincte mais également la plus précise et
la plus complète possible le ou les besoins auxquels le projet doit répondre.

Objectifs : la formulation des objectifs est un des éléments clé de la réussite d’un projet. Les
objectifs formulés répondent aux besoins qui ont été précédemment décrits. La formulation
des objectifs du projet doit être guidée par la méthodologie SMART. Les objectifs doivent
donc être :
Spécifiques
Mesurables
Ambitieux, atteignable
Réalistes
Inscrits dans le Temps

Une formulation d’objectif débute généralement par un verbe d’action. L’action est suivie
d’une description de son contenu, en d’autres termes le sur « quoi » l’action portera, du « qui
» la mènera ou la réalisera, d’une description du contexte dans lequel elle se déroulera ou du «
comment » de l’action, du moment ou du « quand » elle se terminera.

Obligations des parties : une obligation est généralement définie comme un lien de droit en
vertu duquel une ou plusieurs personnes sont tenues envers une ou plusieurs autres personnes
de donner, faire ou ne pas faire quelque chose. Dans le cadre spécifique d’un énoncé de
contenu d’un projet, la section obligation des parties définit le rôle, la responsabilité et les
engagements de chacune des parties prenantes dans au projet.

Livrables : la définition des livrables fournit une description détaillée des résultats tangibles
ou des extrants attendus en fin de projet.

Exclusions : s’il est important de bien décrire les livrables attendus au terme du projet, il est
tout aussi important de bien définir les éléments qui en sont spécifiquement exclus. L’exercice
a entre autres pour but d’amener les parties à ajuster leurs attentes face au projet et à partager
une vision commune du ou des livrables attendus.

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Indicateurs de succès : un indicateur est un résultat observable et mesurable.
Des indicateurs fréquemment utilisés sont ceux qui composent le triangle de la triple
contrainte : la qualité, la durée et le coût.

Modèle de gestion et de contrôle : cette section de l’énoncé de contenu, décrit le modèle de

gestion et les modalités de pilotage du projet, une description des mécanismes d’approbation
des différents jalons et une description de la procédure à suivre en cas de modification à
l’envergure du projet, de dérive budgétaire ou à l’échéancier en cours de réalisation.

1.9. Sous-projets
Les projets sont souvent divisés en composants plus faciles à gérer, les sous-projets, même si
ces derniers sont généralement vus et gérés comme des projets. Les sous-projets sont souvent
donnés en sous-traitance à une entreprise externe ou à un autre service fonctionnel de
l'entreprise réalisatrice. On peut citer les exemples suivants :
• les sous-projets qui sont fonction d'exigences de compétence des ressources humaines,
comme les besoins en plomberie ou en électricité dans un projet de construction,
• les sous-projets impliquant une technologie spécialisée, tels que les tests automatisés de
programmes informatiques dans un projet de développement de logiciel.
Pour des projets de très grande envergure, les sous-projets peuvent eux-mêmes être constitués
d'une série de sous-projets.

6. . Facteurs environnementaux de l’entreprise

Les facteurs environnementaux de l'entreprise ou de l'organisation qui entourent et influencent
le succès du projet doivent être pris en compte. Citons entre autres :
• la culture et la structure organisationnelle ou d'entreprise,
• les normes légales ou industrielles (exemples : réglementations des organismes publics,
normes de produit et de qualité),
• l'infrastructure (exemple : installations et biens d'équipement existants),
• les ressources humaines existantes (exemples : compétences, disciplines et connaissances
telles que la conception, le développement, le juridique, l'établissement de contrats, les
achats),
• l'administration du personnel (exemples : directives d'embauche et de licenciement, bilans
de compétences des employés, suivi individuel de la formation),

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• le système d'autorisation des travaux dans l'entreprise,
• les conditions du marché,
• les tolérances au risque des parties prenantes,
• les bases de données commerciales (exemples : données normalisées d'estimation des coûts,
informations sur l'étude des risques industriels, bases de données des risques),

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CHAPITRE 2 : CYCLE DE VIE DU PROJET ET ORGANISATION

Les projets et le management de projet se déroulent dans un environnement plus vaste que
celui du projet lui-même. L'équipe de management de projet se doit de comprendre ce
contexte élargi pour bien choisir les phases du cycle de vie, les processus, les outils et les
techniques qui correspondent le mieux au projet. Ce chapitre décrit quelques aspects majeurs
du contexte du management de projet

1. Le cycle de vie d’un projet

Les chefs de projet ou l'organisation peuvent diviser les projets en phases afin d’exercer une
meilleure maîtrise, en maintenant les liens appropriés avec les opérations courantes de
l'entreprise réalisatrice. L'ensemble de ces phases est connu sous le nom de cycle de vie du
projet. Beaucoup d'organisations définissent un ensemble spécifique de cycles de vie à utiliser
dans tous leurs projets.

Les phases permettent d’établir des liens entre les différents moments du déroulement d’un
projet. À chacune des phases identifiées correspond généralement un livrable à approuver, ce
qui permet l’exercice d’un contrôle dans le déroulement du projet. Ces moments de contrôle
sont souvent nommés « jalons ».

2. Caractéristique du cycle de vie d’un projet

Le cycle de vie du projet définit les phases qui relient le début d'un projet à sa fin.

Dans le cycle de vie du projet, la transition d'une phase à l'autre implique généralement une
forme de transfert technique ou de transmission de responsabilité, qui sert à la définir. Les
livrables d'une phase sont généralement évalués pour s’assurer qu’ils sont complets, exacts et
approuvés avant que le travail de la phase suivante commence. Toutefois il n'est pas rare
qu'une phase commence avant l'approbation des livrables de la phase précédente, lorsque les
risques encourus sont jugés acceptables. Cette pratique de chevauchement des phases, qui se
déroulent normalement en séquence, est un exemple d'application de la technique de
compression de l'échéancier, appelé exécution accélérée par chevauchement.
Il n'existe pas une seule et meilleure façon de définir un cycle de vie idéal de projet. Certaines
organisations mettent en place une politique interne qui standardise tous les projets avec un
cycle de vie unique, alors que d'autres autorisent l'équipe de management de projet à choisir le

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cycle de vie le plus approprié à son projet. Par ailleurs, des pratiques communes à un secteur
d'activité conduisent souvent à l'utilisation d'un cycle de vie préféré pour ce secteur.
En général, les cycles de vie du projet définissent :
• le travail technique à exécuter dans chaque phase (exemple : dans quelle phase le travail de
l'architecte devrait être exécuté ?),
• le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la manière de les
passer en revue, de les vérifier et de les valider,
• les participants à chaque phase (exemple : l'ingénierie simultanée demande que les
réalisateurs soient impliqués dans les exigences et la conception),
• les modalités de maîtrise et d'approbation de chaque phase.
La description du cycle de vie du projet peut être très générale ou très détaillée. Les
descriptions extrêmement détaillées peuvent comporter des formulaires, des tableaux ainsi
que des listes de contrôle afin d'assurer structure et maîtrise.
La plupart des cycles de vie de projet ont un certain nombre de caractéristiques communes :
• Les phases sont généralement séquentielles et habituellement définies par une forme de
transfert d'information technique ou de transmission de composant technique.
• Le niveau des coûts et des ressources humaines est bas en début de projet, culmine durant
les phases intermédiaires, puis baisse rapidement lorsque le projet approche de son terme.

3. Cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit

Beaucoup de projets sont liés au travail courant de l'entreprise réalisatrice. Certaines

organisations n'approuvent officiellement des projets qu'après avoir achevé une étude de
faisabilité, un plan préliminaire ou d’autres formes équivalentes d’analyse ; dans ces cas, la
planification ou l'analyse préliminaire prend la forme d'un projet distinct.
Il faut bien distinguer le cycle de vie du projet et le cycle de vie du produit. Par exemple un
projet de mise sur le marché d'un nouvel ordinateur de bureau ne représente qu'un aspect du
cycle de vie du produit. Le cycle de vie du produit commence par le plan stratégique puis
évolue à partir d’une idée vers un produit, des opérations en cours, et la fin de vie du produit.
Le cycle de vie du projet traverse une série de phases pour créer le produit, des projets
supplémentaires pouvant inclure une amélioration de la performance du produit. Dans certains
champs d'application, tels que le développement de nouveaux produits ou de logiciels, des

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organisations considèrent le cycle de vie du projet comme faisant partie du cycle de vie du
produit.

4. Les parties prenantes

Les parties prenantes du projet sont les personnes et les organisations activement impliquées
dans le projet, ou dont les intérêts peuvent subir l’impact de l’exécution ou de l'achèvement
du projet. Elles peuvent aussi influencer les objectifs et les résultats du projet. L'équipe de
management de projet doit identifier ces parties prenantes, déterminer leurs exigences et leurs
attentes et, dans la mesure du possible, gérer leur influence par rapport aux exigences de façon
à assurer le succès du projet.
Lorsque les parties prenantes participent à un projet, elles ont différents niveaux de responsabilité et
d'autorité qui peuvent évoluer au cours du cycle de vie du projet. Leur responsabilité et leur autorité
vont de contributions occasionnelles à des enquêtes et des groupes de réflexion, jusqu’à un parrainage
complet du projet avec soutien financier et politique.

Les parties prenantes peuvent avoir une influence positive ou négative sur un projet. Les
parties prenantes positives sont celles qui devraient normalement bénéficier de la réussite du
projet, tandis que les parties prenantes négatives sont celles qui considèrent que le succès du
projet aurait pour elles des conséquences négatives. Par exemple, lorsqu’une communauté va
bénéficier d'un projet d'expansion industrielle, ses leaders du monde des affaires peuvent être
des parties prenantes positives car ils voient dans sa réussite un intérêt économique pour leur
communauté. À l’inverse, des groupes environnementaux peuvent être des parties prenantes
négatives s'ils considèrent que le projet nuira à l'environnement. Pour les premiers, aider le
projet à aboutir sert leurs intérêts au mieux et ils pourront par exemple contribuer à
l’obtention des permis nécessaires pour continuer le projet. Pour les intérêts des seconds, la
logique serait d'entraver la marche du projet en exigeant des études plus poussées de l'impact
sur l'environnement. Les parties prenantes négatives sont souvent négligées par l'équipe de
projet, avec le risque de ne pas voir son projet couronné de succès.

Les parties prenantes principales de chaque projet comprennent :

• le chef de projet : la personne responsable de la conduite du projet,

• le client/l'utilisateur : la personne ou l'organisation qui utilisera le produit du projet.
Plusieurs niveaux de clients sont possibles. Par exemple les clients d’un nouveau produit
pharmaceutique peuvent être les médecins qui le prescrivent, les patients qui le prennent et les

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assurances maladie et mutuelles qui, finalement, le payent. Dans certains champs
d’application, client et utilisateur sont synonymes, alors que dans d’autres on parle du client
comme de l’entité qui acquiert le produit du projet et des utilisateurs comme de ceux qui
l'utiliseront directement.
• l'entreprise réalisatrice : l'entreprise dont les employés sont le plus directement impliqués
dans l’exécution du travail du projet,
• les membres de l'équipe de projet : le groupe qui effectue le travail du projet,
• l'équipe de management de projet : les membres de l'équipe de projet directement
impliqués dans les activités de management du projet,
• le commanditaire ou le sponsor : la personne ou le groupe qui finance le projet, en
capitaux ou en nature,
Le comité de pilotage : il est chargé de passer en revue, l’avancement du projet ;
spécifiquement, ce groupe prend des décisions par rapport au projet et fait le lien entre le
projet et l’organisation.
• les personnes influentes : les personnes ou les groupes qui, sans être directement concernés
par l'acquisition ou l'utilisation du produit du projet, peuvent néanmoins, de par leur position
individuelle dans l'organisation cliente ou l'entreprise réalisatrice, influencer en bien ou en
mal la marche du projet,
Les rôles et les responsabilités des parties prenantes peuvent se chevaucher, comme lorsqu’une
société d’ingénierie assure le financement de l’usine qu’elle est chargée de concevoir.
Les chefs de projet doivent gérer les attentes des parties prenantes, ce qui peut s’avérer difficile
car elles ont souvent des objectifs différents, voire contradictoires. Voici des exemples :
• Dans une société d’électronique, le vice-président pour la recherche définira le succès d’un
nouveau produit en termes de « technologie à la pointe du progrès », le vice-président de la
production y verra des « utilisations d'envergure internationale », alors que la préoccupation
majeure du vice-président du marketing sera avant tout le nombre de nouvelles fonctionnalités.
•Un promoteur immobilier s’intéressera aux délais de réalisation, les autorités locales voudront
maximiser les recettes fiscales, un groupe d’écologistes souhaitera minimiser les effets nuisibles à
l’environnement et les habitants du voisinage espéreront que le projet se réalisera ailleurs.

5. Le triangle de la triple contrainte

Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé pour
illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet, les modifications

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apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions sur les autres ou, en
d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au détriment des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra, pour
maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple davantage
de ressources ou, sinon, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou encore, si l’on
décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau de qualité prévu,
augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi d’en diminuer les
attentes sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible soit
d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir
l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement.

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