13 - PM - Slides - 22.6

Projektmanagement
Projektmanagement
© Provadis
Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
Vorgehensmodelle Techniken
agiles Projekt-
Grundlagen
Grundlagen
management
„Das Problem zu erkennen ist wichtiger als die Lösung zu erkennen,

denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung.“
(Albert Einstein)
Standards agile Methodiken
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
Grundlagen
„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch
Was ist ein Projekt ?
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist.“ (DIN 69901)
„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben,

zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer
Dienstleistung oder eines Ergebnisses.“ (PMBOK)
„Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum

geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet
wurde, ein oder mehrere Produkte in Übereinstimmung mit
einem vereinbarten Business Case zu liefern.“ (PRINCE2)
„Ein Projekt ist eine temporäre Arbeits- und Organisationsform, bei

der ein (meist fachübergreifendes) Team versucht, eine neuartige
und komplexe Problemstellung zu lösen.“ (pm-blog.com)
© Provadis -3- 20. November 2022
Projektmanagement
Grundlagen
Ein Projekt …
… besitzt ein klar definiertes Ziel (= möglichst quantifizierte Anforderung)
… wird definiert durch Neuartigkeit und Einmaligkeit des Projektziels
… wird umgesetzt von einer „Projektspezifischen Organisationsform“
… unterliegt festen Vorgaben (Qualität/Leistung, Zeit, Ressourcen)
… besteht aus Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen
… ist gekennzeichnet durch hohe Komplexität
… ziel entspricht der SMART-Formel → …

Projektmanagement
Grundlagen
SMART-Formel – „Nur wer sein Ziel kennt, findet den Weg. “ (Lao-tse, Chinesischer Philosoph)
S pezifisch ( specific )
Ziel genau und konkret definiert
M essbar ( measurable )
messbare Kriterien (z.B. Zeit/Mengen/Ergebnisse) zur Zielerreichung
A kzeptiert ( agreed, accepted, achievable )

Sicherstellung von Motivation, Qualifikation und Akzeptanz
R ealistisch ( reasonable, realistic )

Prüfung, ob Ziel überhaupt erreichbar ist
T erminiert ( timely, time-bounded )

klar definierter Zeitpunkt bzw. Zeitrahmen
Projektmanagement
Grundlagen
SMART-Formel - Beispiel Projektziele beim „Autokauf“
neuer 5-sitziger Kombi, ca. 100 PS,

S Kauf eines Autos
Verbrauch unter 7 Liter auf 100 km
M niedrige Anschaffungskosten maximales Budget: 30.000,-
A Marke und Farbe egal europäische Automarke, dunkle Lackierung
viel Leistung, minimaler entweder : hohe Leistung

R Verbrauch oder : kleinerer Motor mit geringem Spritverbrauch
Fahrzeug- und Händler-Auswahl: Mai - Juni 2022,
T Kauf so schnell wie möglich
Kauf und Zulassung: bis Ende Juli 2022

Projektmanagement
Grundlagen
Was ist KEIN Projekt?
Arbeit, die von einem Mitarbeiter alleine

erledigt werden kann
wiederkehrende, häufig vorkommende Tätigkeit

Aufgabe
Tätigkeiten im regulären Arbeitsbereich von
Mitarbeitern
wenig komplexe Arbeiten für mehrere Mitarbeiter
permanente Maßnahme zur Änderung

der Organisationsstruktur bzw. -abläufe
Prozess
dauerhafte Zielsetzung zur Änderung
von Verhalten oder Arbeitsweise
Projektmanagement
Grundlagen
Projekt Prozess
Zeitrahmen einmalige Durchführung regelmäßige Wiederholung

Ziel erfolgreicher Abschluss Optimierung
Risiko hoch gering
Administration, Management,
Typ beliebig
Steuerung
Steuerung Projektmanagement Prozessmanagement

Projektmanagement
Grundlagen
vielleicht
Handelt es sich grundsätzlich um ein Projekt ?
ja nein
Bau eines 100 m²-Einfamilienhauses bis 31.12.2022 ✓
Entwicklung einer neuen Kalkulationssoftware bis Mitte Januar ✓
Optimierung der Prozessabläufe im kaufmännischen Bereich ✓
Einführung eines neuen CRM-Systems ✓
Umzug in ein neues Verwaltungsgebäude noch in diesem Jahr ✓
Inklusion von behinderten Mitarbeitern bis Ende 2023 ✓
Digitalisierung 4.0 ✓
Wechsel des Datenbanksystems von Oracle zu Microsoft in 2022 ✓
Wohnprojekt Darmstadt „Wohnsinn“ (sozial gemischtes Wohnen) ✓
Verbesserung der Kundenzufriedenheit ✓
Projektmanagement
Grundlagen
Projektbeteiligte ?
Projektleiter
Projekt
Stakeholder
Projektteam
Auftraggeber
Zielgruppe
© Provadis - 10 - 20. November 2022
Projektmanagement
Grundlagen
Projektverlauf: Chaos-Studie der Standish Group Int., Inc. (Stand: 2020)
(*) abgeschlossen mit erheblichen Termin- oder Budgetüberschreitungen bzw. Reduzierung des Funktionsumfangs
© Provadis - 11 - 20.11.2022
Projektmanagement
Grundlagen
mangelhafte Erfolgsquote von Projekten

bei über 50 % aller Projekte ursprüngliches Ziel nicht bzw. nur teilweise erreicht
Scheitern von ca. 30 % der Projekte → Projektabbruch
jährliche Wertvernichtung (nur Deutschland): 150 - 300 Milliarden €
Hauptursachen für das Scheitern von Projekten

schlechte Kommunikation
unklare Anforderungen und Ziele
fehlende / unzureichende Ressourcen
unzureichende / falsche Projektplanung
© Provadis - 12 - 20.11.2022
Projektmanagement
Grundlagen
Organisatorische Gründe für das Scheitern von Projekten
zu komplexe Organisationsstruktur
Entscheidungsbremse „Konsenskultur“
lange Planungshorizonte
fehlendes Involvement
→ „Teilzeitprojektmanagement“
Missmanagement externer Berater
überdimensionierter Planungs- und
Verwaltungsaufwand
© Provadis - 13 - 20.11.2022
Projektmanagement
Grundlagen
Projektmanagement
organisatorische Verfahren und Techniken zur Projektabwicklung

Managementaufgabe, gegliedert in
Projektdefinition
Projektdurchführung
Projektabschluss
Projekte planen und steuern
Risiken begrenzen, Chancen nutzen
Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreichen
lohnt erst ab einer gewissen Größe und Komplexität der Aufgabe

Projektmanagement
Grundlagen
Projektmanagement
 langsam
 strukturiert
 realistisch
Methode 1  kleines Risiko
„Augen zu und
durch.“  schnell
 benötigt Glück
 hohes Risiko
Methode 2
„Planen ist nichts
anderes als Denken
mit Methode. “
© Provadis - 15 - 20.11.2022
Projektmanagement
Grundlagen
Projektmanagement = Anwendung von …
Fähigkeiten
Methoden
Wissen
Techniken
… innerhalb eines Projekts
Projektmanagement
Grundlagen
Funktionales Projektmanagement
Definition
Planung
Durchführung
Funktionales Kontrolle
Projektmanagement
Controlling
Dokumentation
Qualitätsmanagement

Projektmanagement
Grundlagen
Change Management (= Veränderungsmanagement)
Projekte zur Veränderung von …

Strategien Strukturen Systemen
Prozessen Verhaltensweisen
… innerhalb einer Organisation
Phasen
Auftauphase (unfreezing)
Bewegungsphase (moving)
Einfrierphase (refreezing)

Projektmanagement
Grundlagen
Supply Chain Management (=SCM)

strategische Koordinierung entlang arbeitsteiliger „Lieferketten“
Verbesserung der langfristigen Leistungsfähigkeit
der einzelnen Stationen
der Lieferkette insgesamt
Konzentration auf Kernkompetenzen
Verringerung der Fertigungstiefe
Steigerung des Kundennutzens
strategisches SCM (Supply-Chain-Design-Phase)

Phasen
taktisches SCM (Supply-Chain-Planungsphase)
Projektmanagement
Grundlagen
Critical-Chain-Projektmanagement (=CCPM)
Vermeidung von schädlichem Multitasking
Begrenzung der Projektanzahl auf sinnvolles Maß
Verringerung von Durchlaufzeiten
korrekter Umgang mit Schätzungen
Akzeptieren unvermeidlicher Ungenauigkeiten
Nutzung der zeitlichen Puffer
Änderung der Managementkultur
keine Repressalien bei Über-/Unterschreitungen
eindeutige Priorisierung (= strategische Priorisierung)

Projektmanagement
Grundlagen
Magisches Dreieck / Teufelsquadrat

Qualität (%)
Erwartungen
Erwartungen
Kosten (€) Kosten (€)

© Provadis - 21 - 20.11.2022
Projektmanagement
Grundlagen
Magisches Dreieck / Teufelsquadrat - Beispiele
Zeit -h Kosten +€
Qualität -% Zeit -h
Kosten -€ Leistung -%
Reduzierung Zeit/Kosten Reduzierung Zeit

→ weniger Qualität → weniger Leistung, höhere Kosten
Zeit -h Zeit +h
Kosten +€ Kosten -€
Qualität +% Qualität -%
Reduzierung Zeit, Erhöhung Qualität Reduzierung Kosten

→ höhere Kosten → weniger Qualität, längere Projektdauer

Projektmanagement
Grundlagen
Prozess (Durchführung eines Projekts)
kennzeichnet das eigentliche Vorgehen im Projekt

beschreibt Planungs- und Realisierungsablauf
Einordnung notwendiger Aktivitäten in definierte Abläufe
→ „Arbeitspakete“
Unterteilung in Abschnitte/Phasen mit klaren Arbeitsinhalten
Entscheidungspunkte an Phasenenden bzw. Meilensteinen
Detaillierung der Unterteilung des Prozesses nach Projektgröße

Projektmanagement
Grundlagen
Meilensteine
Ereignisse von besonderer Bedeutung
teilen den Projektverlauf in überprüfbare Etappen mit Zwischenzielen
erleichtern Projektplanung und Kontrolle des Projektfortschritts
Projektphasen
Abschnitte, in die ein Projekt gegliedert wird
enden jeweils mit einem Meilenstein
zeitliche/inhaltliche Überlappung von Projektphasen möglich

Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
Grundlagen
Standards und Normen
management
„Die Definition von Wahnsinn ist, immer wieder das Gleiche zu tun
und andere Ergebnisse zu erwarten.“
(Albert Einstein)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
„Das Leben ist unvorhersehbar,

Kontrolle nur eine Illusion.“
(Hannah Baker)
© Provadis - 26 - 20.11.2022
Projektmanagement
Projektmanagementstandard
keine Standardisierung
Schulung Projektbeteiligte (Abläufen, Methoden, Tools) bei jedem Projekt
Projektübernahme, spontane Unterstützung nicht ohne Weiteres möglich
Gefahr: Projektdurchführung ineffizient, Steuerung schwierig
mit Standardisierung
einheitliches Vorgehen bei Projekten
gemeinsamer Methodenschatz, standardisierter Softwareeinsatz
Gefahr: nicht zum Unternehmen passender Standard
→ Vervielfachung der Probleme (sämtliche Projekte des Unternehmens)
Gefahr: Befolgung des Standards wichtiger als das Projektziel

Projektmanagement
International anerkannte Normen und Standards im Projektmanagement - sinnvoll ?

 in großen Unternehmen / Organisationen
▪ meistens vorgegeben (compliance)
▪ Anwendung und Einhaltung oft dem Projekt übergeordnet
 in kleinen / mittelständischen Unternehmen
▪ i.d.R. kein Zwang
▪ Anwendung Situations-/Projekt-bezogen
▪ unterschiedliche Normen/Standards können gemischt werden

Projektmanagement
DIN 69900/69901 und ISO 21500
 „traditionelle“ Sicht des Projektmanagements

 keine konkreten Vorgehensmodelle
 Ziel ist die Erreichung einer Vorhersagbarkeit des künftigen Projektverlaufs durch gute Pläne
 Gliederung eines Projekts in 5 (sequenziell ablaufende) Projektmanagementphasen,
11 Untergruppen und 59 Prozesse
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
 Controlling des Projektverlaufs mittels „Earned Value Analyse“ und „Meilensteintrendanalyse“

Projektmanagement
Projektmatrix nach DIN 69901-2 (Beispiel)
Projektmanagementphasen
Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss
Meilensteine Vorgänge Termine
Ablauf/Termine
definieren planen steuern
Prozessuntergruppen
Änderungen
Info/Kommunikation/ Freigabe
Dokumentation erteilen
insgesamt 59
Kosten/Finanzen
Prozesse
PM-Prozesse
Organisation
auswählen
… … … … … …

Projektmanagement
ICB4 der IPMA (= Individual Competence Baseline)

 „traditionelle“ Sicht des Projektmanagements
 keine Festlegung von organisatorischen Strukturen oder Prozessen
 stellt den Menschen Fertigkeiten und Wissen anwenden
Fähigkeiten
(z.B. bei Abweichungen Steuerungsmaßnahmen ableiten)
und dessen individuelle
Kompetenzen in den Fertigkeiten Wissen nutzen (z.B. Pläne erstellen)
Mittelpunkt
Wissen etwas kennen und verstehen (z.B. Pläne interpretieren)
 Aufteilung von 29 unterschiedlichen Kompetenzen in drei Kompetenzbereiche

Kontext (perspective) Persönlich und sozial (people) Technisch (practice)
• Interaktion mit der Umwelt, • z.B. Selbstreflexion, • Methoden und Werkzeuge
z.B. strategisches Denken Kommunikation, Leitungs- • z.B. zur Formulierung und
• Umgang mit Macht fähigkeit, Teamfähigkeit Analyse von Anforderungen

Projektmanagement
PMBOK 6 des PMI (= Project Management Body of Knowledge)
 „PMBOK Guide“ ist Standard des American National Standards Institute (ANSI)
 beschreibt Rolle und Aufgaben eines Projektmanagers aus Sicht des PMI sowie Aufbau und
die Vorgehensweise zum erfolgreichen Projektmanagement
 Strukturierung des Projekts in 5 Prozessgruppen, 10 Wissensgebiete und 49 Prozesse
Initiierung Planung Ausführung Steuerung Abschluss
 Wissensgebiete: Integrationsmanagement Inhalts- und Umfangsmanagement

Terminmanagement Kostenmanagement
Qualitätsmanagement Ressourcenmanagement
Kommunikationsmanagement Risikomanagement
Beschaffungsmanagement Stakeholder-Management
Projektmanagement
Projektmatrix nach PMBOK6 (Beispiel)
Prozessgruppen
Initialisierung Planung Ausführung Steuerung Abschluss
Stakeholder- Stakeholder Einflüsse
Management identifizieren planen insgesamt 49
Inhalts- und Umfangs- Anforderungen Prozesse
Wissensgebiete
management sammeln
Terminplan
Terminmanagement
prüfen
Kosten- Kosten
Kostenmanagement
schätzung kontrollieren
Risikomanagement
… … … … … …
Projektmanagement
PRINCE2 der Axelos Ltd. (= Projects in controlled Environments)
 flexibles, anpassbares Projektmanagementsystem

 Regierungsstandard in Großbritannien und den Niederlanden
 geeignet zur Integration agiler Projektmanagementansätze
 Aufteilung in 3 Managementebenen, 7 Grundprinzipien, 7 Themen, 7 Prozesse und 26
Produkte (=„Dokumente“)
 prozessbasierter Ansatz – Zuordnung der Prozesse zu den Managementebenen
Lenken, Managen und Liefern und den Phasen
nächste Schluss-
Vorbereitung Initiierung
Phase phase

Projektmanagement
PRINCE2 Project Environment

Business
Case
Fortschritt
Organisation
Änderungen
Qualität
Risiken Pläne
PRINCE2 Themen
PRINCE2 Prinzipien

Projektmanagement
Projektmanagement nach PRINCE2 - Matrix

Phasen
vor dem Initiierungs- Nachfolgende letzte Phase /
Management- Projekt phase Phase(n) Abschluss
Ebenen
Lenken Lenken des Projekts

Vorbereiten
des Projekts
Managen des Managen des
Phasenübergangs Phasenübergangs
Managen
Abschließen des
Initiieren des Projekts Steuern der Phase
Projekts
Managen der Managen der

Liefern Produktlieferung Produktlieferung

Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
Grundlagen management
klassische Vorgehensmodelle
„Ein Manager macht seine eigentliche Arbeit dann, wenn er mit seinen Leuten redet.“
(Cyril Northcote Parkinson)

hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
Prozessmodelle
Wasserfallmodell
Abbildung des Projektverlaufs in Phasen
Jede Aktivität wird „Top-Down“ in der vollen Breite durchgeführt
Phasenergebnisse bilden bindende Vorgabe für die nächste Phase
sequentieller Ablauf → jede Aktivität muss beendet sein bevor die

nächste anfängt
© Provadis - 38 - 20.11.2022
Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Wasserfallmodell
Eine neue Phase beginnt erst nach
Kundenwunsch dem vollständigem Abschluss der
(Lastenheft) vorhergehenden Phase
Spezifikation
(Pflichtenheft)
Entwurfsphase
Implementierungs-
Phasenrücksprung phase
(bei Misserfolg einer
Testphase
Phase)
Transferphase
© Provadis - 39 - 20.11.2022
Projektmanagement
Vorgehensmodelle
V-Modell
Weiterentwicklung des Wasserfall-Modells
vier Submodelle: Systemerstellung (SE), Qualitätssicherung (QS),

Konfigurationsmanagement (KM), Projektmanagement (PM)
Verifikation : Übereinstimmung zwischen Produkt und Spezifikation
Validierung : Eignung des Produktes für den Einsatzzweck
seit 1997 Vorschrift für Projekte aller Bundesbehörden

Weiterentwicklung (in 2005): V-Modell-XT
© Provadis - 40 - 20.11.2022
Projektmanagement
Vorgehensmodelle
V-Modell
Anforderungs Anwendungsszenarien Abnahme

-Analyse durch Nutzer Validierung
System- Testfälle
System-Tests
Entwurf
Verifikation
System- Testfälle Integrations-
Architektur Tests
System- Testfälle
Unit-Tests
Design
Implementierung
© Provadis - 41 - 20.11.2022
Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Spiralmodell
generisches, iteratives Vorgehensmodell
Prinzip der inkrementellen Risikobetrachtung
regelmäßige Möglichkeiten zum Eingreifen (spiralförmiger Fortschritt)

Iterationen konkretisieren gestellte Anforderungen und verfeinern
Projektziele
Teilergebnis an jedem Schleifenende → dient zur Ermittlung und
Durchführung des nächsten Schleifendurchlaufs
durch Iterations-Prinzip „Scrum“ nicht unähnlich, folgt jedoch vorher
festgelegten Abläufen

Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Spiralmodell
2. Beurteilen von
1. Festlegen
Alternativen,
der Ziele
Risikoanalyse
4. Planung des
nächsten Zyklus
3. Entwicklung
und Test

Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Six Sigma
 Verfahren zur Steigerung der Qualität und Senkung von Fehlerquote und Kosten
 analysiert insbesondere den IST-Prozess
 basiert auf exakten Messungen und beinhaltet eine Reihe von Praktiken zur Verbesserung
von Prozessen
 Vorteil des Verfahrens: nach Implementierung einer Lösung kann durch eine erneute Analyse
der Projekterfolg bewiesen werden
 nutzt vier Klassen von Software: Analyse-Tools, Programm-Management-Tools, Tools für die
Zusammenarbeit, Tools für die Datenerfassung
 Methodik und beliebtes Werkzeug für große Unternehmen
 bei Lieferanten mitunter Forderung zum Nachweis der „Six-Sigma-Qualität“
→ soll Chance auf qualitativ hochwertige und kostengünstig produzierte Waren erhöhen

Projektmanagement
Vorgehensmodelle
Six Sigma -Verfahren

Six-Sigma-Verbesserungsmodelle folgen letztendlich immer dem gleichen Schema,
dem DMAIC-Zyklus:
• Define Problem und Projektziel müssen Define
klar definiert werden
Control
• Measure sämtliche prozessrelevanten
Größen werden gemessen Measure
• Analyze Auswertung der Messungen
und Identifikation der Problemursachen
• Improve die Lösung wird ausgewählt und Improve
letztendlich implementiert Analyze
• Control der geänderte Prozess bedarf
einer regelmäßigen Kontrolle

Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
Projektplanung und –kontrolle
„Sag mir, wie ein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“
(Projektweisheit)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
Projektplanung und -kontrolle
Initialisierung / Definition
Projektauftrag (Anforderungskatalog/Lastenheft)
Ideenfindung
Make-Or-Buy-Analyse
Machbarkeitsstudie
Nutzwertanalyse
Stakeholder-Analyse
Zieldefinition und -analyse
© Provadis - 47 - 20.11.2022
Projektmanagement
Planung
Priorisierung
Projektstrukturplanung (PSP)
Projektorganisation (Pflichtenheft, EPK)
Phasen- und Meilensteinplanung (Meilensteinplan, Netzplan, GANTT)
Aufwandsschätzung
Ressourcen- und Kostenplanung
Risikoanalyse
© Provadis - 48 - 20.11.2022
Projektmanagement
Ausführung / Kontrolle / Controlling
Risiko- und Projektplanmanagement

Personal-, Ressourcen- und Teammanagement
© Provadis - 49 - 20.11.2022
Projektmanagement
Nutzwertanalyse
Projektauftrag Anforderungskatalog
Lastenheft
Stakeholderanalyse
Initialisierung Pflichtenheft Zieldefinition
EPK
Projektprozesse
Planung Netzplan PSP

Priorisierung
Ausführung
Meilensteinplan
Teammanagement
Controlling Risikomanagement
Projektplanmanagement
Abschluss
Projektplanung Überwachung / Steuerung

Projektkoordination / Projektmarketing
Projektmanagementprozesse
© Provadis - 50 - 20.11.2022
Projektmanagement
Ideensammlung - Projekt „Auto-Tuning“
© Provadis - 51 - 20.11.2022
Projektmanagement
Stakeholder-Analyse (auch: Kraftfeldanalyse, Umfeldanalyse)
Ermittlung interner und externer Personen mit Einfluss auf das Projekt
frühzeitiges Erkennen von Influencern und Blockierern
Identifizierung potenzieller Barrieren und Behinderungen
Analyse, Bewertung und Gewichtung:
intern / extern inhaltlich organisatorisch sozial
Analyse, Bewertung und Gewichtung:
Ziel: Ableitung von Maßnahmen, um negativ eingestellte
Stakeholder zu neutralisieren oder positiv zu stimmen
© Provadis - 52 - 20.11.2022
Projektmanagement
Stakeholder - Identifikation Kunden / Nutzer:

• …
Lieferanten: • …
• Berater
• Entwickler Rahmenbedingungen:
• … Projekt • Linienaufgaben
• Gesetze
• …
eigenes Unternehmen: andere Projekte:

• Geschäftsführung • …
• Projektauftraggeber Mitbewerber:
• …
• Projektleiter • …
• Mitarbeiter • …
kritisch
• … positiv
© Provadis - 53 - 20.11.2022
Projektmanagement
Stakeholder - Einstellungen
partizipativ hoher Einfluss, unterstützt das Projekt

diskursiv niedriger Einfluss, unterstützt das Projekt
restriktiv hoher Einfluss, ist gegen das Projekt
repressiv niedriger Einfluss, ist gegen das Projekt
© Provadis - 54 - 20.11.2022
Projektmanagement
Stakeholder-Analyse (Beispiel 2)
partizipativ
restriktiv
repressiv
diskursiv
© Provadis - 55 - 20.11.2022
Projektmanagement
Nutzwertanalyse (auch: Scoring-Modell, Punktwertverfahren)

 qualitative, nicht-monetäre Analysemethode der Entscheidungstheorie
 rationale Unterstützung zur Entscheidungsfindung bei
komplexen Problemen
Evaluation der
 Beurteilung von Effektivität bzw. Outcome auf Basis von Konsequenzen von
▪ quantitativen und qualitativen Kriterien Entscheidungen
▪ Zielen
▪ Bedingungen
 Anpassung an eine große Zahl spezieller Erfordernisse möglich
 direkte Vergleichbarkeit einzelner Alternativen
 Unvergleichbares wird durch Auswahl gemeinsamer Kriterien vergleichbar gemacht
 subjektiv in Bezug auf die Gewichtung
© Provadis - 56 - 20.11.2022
Projektmanagement
Nutzwertanalyse Vorgehensweise (1)
Um nta ns
fo r un n a Un oje en
fo tell in lic be iel
ng n B lli en
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nd e se
An rde ge ere ./Pr gab
An itts en L cht gge d/Z
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hn tell /re tra tan
gu n d oje ru ea
fo r un nd rg or
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Re abe t Pr rde er T
Sc itts che Auf ens

rg itä nfo g d
Vo plex r A lun
n
m de ei
ab he io
t
Ko ilität Ver
St lic ikat
Rä qu n
e
um alif
am ß
Te grö
am
Te
10
11
12
13
Kriterien Gewicht % Summe
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1 Teamgrößen 2,6 4 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0
2 Teamqualifikation 13,5 21 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2 2 Zulässige Punktwerte
3 Räumliche Verteilung der Teams 5,1 8 2 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 Zulässige Punktwerte
4 Stabilität der Anforderungen 12,2 19 2 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 = Zeile ist wichtiger als Spalte
2
5 Komplexität Projektgegenstand/Ziel 10,9 17 2 0 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1
1 = Zeile und Spalte sind gleich wichtig
6 Vorgaben durch Auftraggeber 11,5 18 1 1 2 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1
7 Regulatorische/rechtliche Vorgaben 9,0 14 2 0 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 0 = Zeile ist unwichtiger
0 als Spalte
8 Schnittstellen Linienorg./Projekt 9,6 15 1 1 1 0 1 0 1 2 2 2 2 2
9 Schnittstellen andere Unternehmen 4,5 7 2 0 2 0 0 0 1 0 1 0 0 1 kein Eintrag
10 Anforderungen an Controlling 4,5 7 2 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 0
11 Anforderungen des Berichtswesens 4,5 7 1 0 1 0 0 0 0 0 2 1 2 0
12 Anforderungen an Dokumentation 3,2 5 1 0 1 0 0 0 0 0 2 1 0 0
13 Änderungen während Umsetzung 9,0 14 2 0 1 1 1 1 1 0 1 2 2 2
Kriterien: 13 Summe 100 156

Projektmanagement
Nutzwertanalyse Vorgehensweise (2)
Kriterien Gewicht % Wasserfall Scrum

1 Teamgrößen 2,6 5 0,13 3 0,08
2 Teamqualifikation 13,5 3 0,40 5 0,67
3 Räumliche Verteilung der Teams 5,1 5 0,26 2 0,10
4 Stabilität der Anforderungen 12,2 2 0,24 5 0,61
5 Komplexität Projektgegenstand/Ziel 10,9 4 0,44 3 0,33
6 Vorgaben durch Auftraggeber 11,5 5 0,58 4 0,46
7 Regulatorische/rechtliche Vorgaben 9,0 5 0,45 2 0,18
8 Schnittstellen Linienorg./Projekt 9,6 3 0,29 4 0,38
9 Schnittstellen andere Unternehmen 4,5 3 0,13 3 0,13
10 Anforderungen an Controlling 4,5 5 0,22 3 0,13
11 Anforderungen des Berichtswesens 4,5 5 0,22 3 0,13
12 Anforderungen an Dokumentation 3,2 5 0,16 2 0,06
13 Änderungen während Umsetzung 9,0 0 6 0,54
Kriterien: 13 Summe 100,0 50 3,53 45 3,82
Faktor Nutzw ert Faktor Nutzw ert
Wasserfall Scrum
Projektmanagement
Projektstrukturplan (PSP)
 umfassende Gliederung eines Projekt zur Detaillierung, Analyse und Systematisierung
 Kontrolle der Vollständigkeit des Projektumfangs
 Transparenz der sachlichen Zusammenhänge zwischen den Teilaufgaben
 (hierarchische) Zuordnung von Zuständigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu den
entsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten
 mögliche Gliederungen
▪ objektorientiert → Zerlegung des Projektgegenstands in seine einzelnen Komponenten,
z.B. Stückliste
▪ funktionsorientiert → nach Art der Tätigkeit
▪ phasen-/ablauforientiert → nach Arbeitsabläufen
▪ Mischform → am häufigsten verwendet
© Provadis - 59 - 20.11.2022
1.2.2 Corporate Design Vorschau
1.2.3 PR-Planung
Projektmanagement 1.3 Recherche
1.3.1 Webshopsystem
Projektplanung und -kontrolle 1.3.2 Lagerort
1.3.3 Versanddienstleister
Projektstrukturplan (tabellarisch) 1.3.4 Lieferanten

1.3.5 Produktionswerk
1 Projekt "MyToy" 1.3.6 Praxisforschung
1.1 Vorarbeiten 1.4 Planung
1.1.1 Projekt erfassen 1.4.1 Umsatzplan entwickeln
1.1.2 Team organisieren 1.4.2 Kostenplan entwickeln
1.1.3 Komminikation einrichten 1.4.3 Liquiditätsplan entwickeln
1.1.4 Stakeholder analysieren 1.4.4 Marketingplan entwickeln
1.2 Corporate Identity 1.4.5 SMART-Analyse durchführen
1.2.1 Domain registrieren 1.5 Präsentation
1.2.2 Corporate Design Vorschau 1.5.1 Muster fertigen lassen
1.2.3 PR-Planung 1.5.2 Präsentationsraum vorbereiten
1.3 Recherche 1.5.3 Präsentation erstellen
1.3.1 Webshopsystem 1.5.4 Abschlussfestival vorbereiten
1.3.2 Lagerort 1.6 Projektmanagement
1.3.3 Versanddienstleister 1.6.1 Planung
1.3.4 Lieferanten 1.6.2 Controlling
1.3.5 Produktionswerk 1.6.3 Dokumentation
1.3.6 Praxisforschung 1.6.4 Auswertung
1.4 Planung
© Provadis - 60 - 20.11.2022
1.4.1 Umsatzplan entwickeln
Projektmanagement
1
Projektstrukturplan Projekt „MyToy“
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Vorarbeit Corporate Recherche Planung Präsentation Projekt-
Identity management
1.1.1 1.2.1 1.3.1 1.4.1 1.5.1 1.6.1
Projekt Domain Webshop- Umsatzplan Muster fertigen Planung
erfassen registrieren system entwickeln
1.1.2 1.2.2 1.3.2 1.4.2 1.5.2 1.6.2
Team Vorschau Corp. Lagerort Kostenplan Präs.-Raum Controlling
organisieren Design entwickeln vorbereiten
1.1.3 1.2.3 1.3.3 1.4.3 1.5.3 1.6.3
Kommunikation PR-Planung Versand- Liquiditätsplan Präsentation Dokumentation
einrichten dienstleister entwickeln vorbereiten
1.1.4 1.3.4 1.4.4 1.5.4 1.6.4
Stakeholder Lieferanten Marketingplan Event Auswertung
analysieren entwickeln vorbereiten
1.3.5 1.4.5
Produktions- SMART-Analyse
werk
© Provadis - 61 - 20.11.2022
Projektmanagement
ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) - Notation
• Ereignis (auch: Trigger)

E
eingetretener Zustand, der eine Handlung (=Funktion) auslöst
• Funktion (auch: Vorgang, Tätigkeit)
F
beschreibt, was nach einem auslösenden Ereignis gemacht werden soll
• Organisationseinheit
OE
ein eine Funktion ausführendes Element einer Organisationsstruktur
• Informationsobjekt
I
Daten, die für die Durchführung von Funktionen benötigt werden
• Verknüpfungen (auch: Operatoren)
  x logische Verknüpfungen zwischen Ereignissen und Funktionen
UND - ODER - exklusives ODER
© Provadis - 62 - 20.11.2022
Projektmanagement
ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) - Regeln

• Ausrichtung der EPK sollte möglichst von oben nach unten verlaufen.
• Eine EPK kann mit einem Ereignis beginnen, aber niemals mit einer Funktion.
• Eine EPK endet mit einem Ergebnis (End-Ereignis), aber nicht mit einer Funktion.
• Ein Ereignis kann nicht direkt einem anderen Ereignis folgen.
• Ein Ereignis folgt oder geht einer Funktion voraus und hat nur eine Ausgangs- und nur eine
Eingangslinie.
• Eine Funktion kann nicht direkt mit einer anderen Funktion verbunden werden.
• Mit Funktionen werden Organisationseinheiten und Informationsobjekte verknüpft. Hierzu
werden Pfeile verwendet, wobei die Richtung der Pfeile den Informationsfluss beschreibt.
• Ein Ereignis hat keine Entscheidungskraft, d.h. nach einem Ereignis darf keine ODER- bzw.
XOR-Verknüpfung zu mehreren Funktionen stattfinden.
© Provadis - 63 - 20.11.2022
Projektmanagement
ereignisgesteuerte Prozesskette (EPK) - Beispiel

Ware ist
eingetroffen
Bestellung
Waren-
Lieferschein Ware prüfen eingangs-
abteilung
Prüfergebnis
X
Ware ist Ware ist Ware wurde
freigegeben gesperrt abgelehnt
„Prozess-Wegweiser“
Fertigungs- Qualitäts- Waren-
durchführung prüfung rücksendung (Verbindung zu einem
anderen Prozess)
© Provadis - 64 - 20.11.2022
Projektmanagement
Meilensteinplan
heute
Projektbeginn > < Projektende
Abnahme
Anpassungen
Workshop Beginn Abnahme
Key-User Testphase Anpassungen
Inbetriebnahme
Software
14. Mrz 17. Mai 11. Jul 22. Aug 04. Okt
14. Feb 28. Apr 09. Jun 28. Jul 29. Sep
Vorstellung Software Schulungsbeginn Going Live

Mitarbeiter
Umzug in Debriefing
neue Büroräume Mitarbeiter
© Provadis - 65 - 20.11.2022
Projektmanagement
Meilensteintrendanalyse
Berichtstermine
 Festlegen der Meilensteine: 01.02. 01.03. 01.04. 01.05. 01.06. 01.07.
15.02. / 15.03. / 15.05. / 01.06.
01.02. 01.03. 01.04. 01.05. 01.06. 01.07.

 Überprüfung (und ggf. Korrektur) der möglichen
Meilensteintermine
M4
Fertigstellung der geplanten Meilensteine am 01.03.
M3
▪ M1 → Verzögerung auf 25.02.
▪ M3 → Vorziehen auf 09.05. M2
M1
 monatliche Überprüfung/Korrektur …
© Provadis - 66 - 20.11.2022
Projektmanagement
Traditionelle Netzplandarstellung
Nr Bez D
Kürzel Bedeutung Formel
FAZ GP FEZ
Nr Vorgangsnummer
SAZ FP SEZ
FAZ Frühester Anfangszeitpunkt FEZ - D
Nr D SAZ Spätester Anfangszeitpunkt SEZ - D
Bez Bez Vorgangsbezeichnung
FAZ GP FEZ GP Gesamtpuffer SEZ - FEZ
SAZ FP SEZ FP Freier Puffer FAZ (Nachf.) - FEZ
FAZ FEZ D Vorgangsdauer FEZ - FAZ o. SEZ - FEZ

Nr / Bez FEZ Frühester Endzeitpunkt FAZ + D
D GP FP SEZ Spätester Endzeitpunkt SAZ + D
SAZ SEZ
© Provadis - 67 - 20.11.2022
Projektmanagement
Gesamtpuffer vs. freier Puffer = Zeitraum, um den eine Aktivität verschoben werden kann, …
Gesamtpuffer (GP)
… ohne die spätesten Termine der Nachfolger zu beeinflussen
Beginn der Aktivität so spät wie nötig
freier Puffer (FP)

… ohne die frühesten Termine der Nachfolger zu beeinflussen
Beginn der Aktivität so früh wie möglich
FP kann niemals größer als der GP sein

abweichender GP und FP nur auf Aktivitäten außerhalb des kritischen Pfads
Aktivitäten auf dem kritischen Pfad: GP = 0 und FP = 0
© Provadis - 68 - 20.11.2022
Projektmanagement
Netzplan - Berechnung des frühesten Netzplan - Berechnung des frühesten

Anfangszeitpunkts (FAZ) Endzeitpunkts (FEZ)
3 15
Recherche
6 0 21
6 0 21 6 3 6 3
Grobkonzept Grobkonzept
21 0 24 21 0 24
5 5
21 0 24 21 0 24
Lieferantenakquise
8 8 13
16 8 21
= höchster FEZ des Vorgängers = FAZ + D
© Provadis - 69 - 20.11.2022
Projektmanagement
Netzplan - Berechnung des spätesten Netzplan - Berechnung des spätesten

Anfangszeitpunkts (SAZ) Endzeitpunkts (SEZ)
7 3
Vorbereitung Meeting
24 0 27
6 3 6 3
24 0 27
Grobkonzept Grobkonzept
21 0 24 21 0 24
21 0 24 21 0 24 9 5
Dokumentation
24 4 29
28 0 33
= SEZ - D = niedrigster SAZ des Nachfolgers

(oder: SAZ + D)
© Provadis - 70 - 20.11.2022
Projektmanagement
Netzplan - Berechnung des Gesamtpuffers Netzplan - Berechnung des Freien Puffers

(GP) (FP)
3 15
Recherche
6 0 21
5 5
6 0 21 6 3
Lieferantenakquise
Grobkonzept
8 8 13
21 0 24
16 8 21 5 5
21 0 24
Lieferantenakquise
8 8 13
16 8 21
= SEZ - FEZ = niedrigster FAZ des Nachfolgers - FEZ
© Provadis - 71 - 20.11.2022
Projektmanagement
Beispiel Netzplan
1 0 2 5 3 1 4 1
0 0 0 0 8 5 5 8 6 2 8 5
0 0 0 8 0 13 5 0 14 5 8 14
5 3 6 4 7 5 12 0
0 0 3 6 10 10 6 10 11 21 0 21
0 0 3 16 0 20 16 10 21 21 0 21
8 7 9 8 10 6
6 0 13 13 0 21 15 0 21
11 5
6 0 13 13 0 21 15 0 21
6 10 11
16 10 21
© Provadis - 72 - 20.11.2022
Projektmanagement
Critical Path Method (CPM)
1 Tag 2 Tage
Start 1 Tag Ende
2 Tage 1 Tag
kritischer Pfad: 4 Tage
© Provadis - 73 - 20.11.2022
Projektmanagement
Beispiel Netzplan
1 0 2 5 3 1 4 1
0 0 0 0 8 5 5 8 6 2 8 5
0 0 0 8 0 13 5 0 14 5 8 14
5 3 6 4 7 5 12 0
0 0 3 6 10 10 6 10 11 21 0 21
0 0 3 16 0 20 16 10 21 21 0 21
8 7 9 8 10 6
6 0 13 13 0 21 15 0 21
11 5
Kritischer Pfad: 6 0 13 13 0 21 15 0 21
6 10 11
1 - 5 - 8 - 9 - 10 - 12 16 10 21
© Provadis - 74 - 20.11.2022
Projektmanagement
Netzplan - Vorgehensweise • Abfolge zeichnen

4 9 9 16 • FAZ + Dauer eintragen
B E • FEZ berechnen
5 2 0 7 2 2 • SEZ und SAZ eintragen
6 11 11 18 • Gesamtpuffer berechnen
0 4 4 6 • Freie Puffer berechnen
A C • Kritischen Pfad ermitteln
4 0 0 2 8 8 14 18
0 4 12 14 F 18 25
4 14 G
4 0 0
D 14 18 7 0 0
Kritischer Pfad: 10 0 0 18 25
A-D-F-G 4 14
© Provadis - 75 - 20.11.2022
Projektmanagement
Netzplan - Kritischer Pfad (MS Project 2019)
© Provadis - 76 - 20.11.2022
Projektmanagement
Gantt-Diagramm (MS Project 2019)
© Provadis - 77 - 20.11.2022
Projektmanagement
Ressourcenplanung (Beispiel)
© Provadis - 78 - 20.11.2022
Projektmanagement
Risikoanalyse (Beispiel)
Eintrittswahr-
Auswirkung =
scheinlichkeit = % Erklärung
Ausw
EW
5 >90% 4 Show Stopper

4 >70% 3 gefährdet den Projekterfolg
3 >40% 2 mindert den Projekterfolg
2 >20% 1 stört den Projekterfolg
1 >5%
# Risiko Ursache Auswirkungen EW (1-5) Ausw (1-4)
1 fehlende Teile Lieferengpässe China Produktionsverzögerung 3 4

2 Schadstoffe in Teilen wechselnde Unterlieferanten Reklamationen, Klagen 1 3
3 Nachahmer Lieferanten bedienen Konkurrenz Preiskampf, Umsatzeinbußen 3 2
4 zu hohe Lagerkosten zu große Liefer-Chargen Liquidität, Kostensteigerung 2 2
…
© Provadis - 79 - 20.11.2022
Projektmanagement
Risikomatrix (Beispiel) Auswirkung

Gering Mässig Kritisch KO
(1) (2) (3) (4)
Sicher
(5)
Eintrittswahrscheinlichkeit
Sehr gross
(4)
Gross
Nachahmer fehlende Teile
(3)
Mässig zu hohe
(2) Lagerkosten
Unwahr-
Schadstoffe
scheinlich
(1) in Teilen
© Provadis - 80 - 20.11.2022
Projektmanagement
CRM-Systeme (= Customer-Relationship-Management)
 Kundenverwaltung, Auftragsverwaltung
 Projektverwaltung
 Anfragen oder Ticketverwaltung
 Auswertungen, Monitoring
 Marketingtools
 Dokumentenverwaltung
 Kommunikations- und Terminverwaltung
 Schnittstellen zu ERP-Systemen
© Provadis - 81 - 20.11.2022
Projektmanagement
A
B
E
D F
C
© Provadis - 82 - 20.11.2022
Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
Grundlagen
agiles Projektmanagement
management
„Die meisten Führungskräfte zögern, ihre Leute mit dem Ball laufen zu lassen,
aber es ist erstaunlich wie schnell ein informierter und motivierter Mensch laufen kann.“
(Lee Iacocca)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
agiles Projektmanagement
© Provadis - 84 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Agil … Agile
Prinzipien
Agile
… eine Einstellung, keine Methode! Werte Agile
Teams
… nur eine Alternative zum etablierten Wasserfall?
Mindset
… eine bessere Methode um Projekte durchzuführen?
… keine „fertige“ Methode, sondern kontinuierliche
Agile Kultur
Verbesserung der Arbeitsweise
… lebt von der fortwährenden Verbesserung durch die Anwender selbst
… Akteure übernehmen Verantwortung für ihre Arbeitsweise und dürfen - und müssen -
diese kontinuierlich der jeweiligen Situation anpassen
… Verantwortung für den Prozess und seine Weiterentwicklung liegt bei denen, die ihn
anwenden - und nicht bei einer zentralen Stelle
© Provadis - 85 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
„Agilität“ ist …
… Zusammenarbeiten, um ein
gemeinsames Ziel zu erreichen …
… einfache Zwischenziele
verfolgen und nach ihrem
Erreichen den Fortschritt
beurteilen …
… das Ziel, einfach keinen

Mist abzuliefern …
© Provadis - 86 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
agiles Projektmanagement = „agile Projekt-Herangehensweise“
Scrum, Kanban,
agile Vorgehensmodelle Lean Management
agile Techniken Design Thinking,

Magic Estimation,
agile Prinzipien und Handlungsweisen Planning Poker
agile Werte agiles Manifest
© Provadis - 87 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Das agile Manifest → agilemanifesto.org

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch
diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:“
Individuum und Interaktion über
Zusammenarbeit mit Kunden über
Reagieren auf Veränderungen über
erfolgreiche Projekte über
„Obwohl die Werte auf der rechten Seite wichtig sind,

werden die Werte auf der linken Seite höher bewertet.“
© Provadis - 88 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
agile Prinzipien (→ agilemanifesto.org)
1 7
Kundenpriorität Funktionsfähigkeit = Fortschritt
2 8
Anforderungsänderungen stetiges Entwicklungstempo
3 9
funktionsfähige Inkremente exzellente Technik/Design
4 10
Zusammenarbeit Einfachheit
5 11
motivierte Individuen Selbstorganisation
6 12
direkte Kommunikation Selbstreflexion
© Provadis - 90 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
agile Verfahren in Softwareprojekten
schwach ausformulierte/unklare Anforderungen
viele externe Störfaktoren (z.B. schnelle Marktveränderungen)

gute Eignung
Abweichungen vom Plan eher Regel als Ausnahme
zügige Abwicklung zwingend erforderlich
klar definierte Anforderungen
problematisch enger Zeit- und Budgetplan
kurze, überschaubare Projektsegmente
Agile Verfahren bieten keine Erfolgsgarantie!

© Provadis - 91 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Merkmale agiler Methoden
selbstorganisierte, eigenverantwortliche Teams
vollumfängliche Transparenz
Teilung der Anforderungen in kleine Einheiten
schnelle, häufige Software-Inkremente
Verwendung des Pull-Prinzips
Begrenzung des WiP (=Work In Progress)
ständige Optimierung des Arbeitsflusses
Kombinationsmöglichkeit mit Vorgehensmodellen
© Provadis - 92 - 20.11.2022
Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
agile Methodiken
„Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Windmühlen und die anderen Mauern.“
(Chinesisches Sprichwort)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
agile Methodiken
Übersicht (Auswahl)
Methodik (Softwareentwicklung) Methodik (allgemein)
Scrum Scrum
Unified Process Large-scale Scrum
Extreme Programming Kanban
FDD (=Fast Driven Development) Lean Projectmanagement
RAD (=Rapid Application Development) …
Agile Enterprise
AMDD (=Agile Model Driven Development)
DSDM (=Dynamic systems development method)
EVO (=Evolutionary Project Management &
Product Development)
© Provadis - 94 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Scrum
agile Methode
selbstorganisierte Teams ohne Projektleiter
enge Kommunikation sämtlicher Beteiligten → flache Hierarchien
kurze Steps → permanentes Entwickeln, Testen, Integrieren
kontinuierliche Transparenz in Bezug auf den Projektfortschritt
regelmäßige Überprüfung und Anpassung an Anforderungen
einfache organisatorische Struktur und klare Rollenverteilung
© Provadis - 98 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Scrum - Rollen
Produktverantwortlicher
Product-Owner definiert, priorisiert Anforderungen (=User Stories)
Schnittstelle zwischen Team und Auftraggeber
Projektteam
Entwicklerteam Durchführung des Projekts
arbeitet in ungestörten Zyklen (=Sprints)
Methodenfachmann
Scrum-Master
verantwortlich für reibungslose Prozesse
© Provadis - 99 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Scrum - User-Stories (auch: Anwendererzählung)

in Alltagssprache formulierte (Software-)Anforderung
für jeden verständlich, drückt den Kundennutzen klar aus
in der agilen Softwareentwicklung auch: „Planning Item“
Formulierung nach dem INVEST-Prinzip
I (Independent) nicht von anderer User Story abhängig
N (Negotiable) kann gemeinsam weiterentwickelt werden
V (Valuable) stellt immer einen Vorteil für den Auftraggeber dar
schätzbar - enthält nur konkrete Details, sodass ein
E (Estimable)
erfahrenes Team deren Umfang schätzen kann
S (Small) überschaubar, hat „genau die richtige Größe“
T (Testable) beinhaltet genügend Informationen zum Testen
© Provadis - 100 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
User-Stories - CCC-Prinzip Card

Token, das die eigentliche Anforderung repräsentiert
etwas das man anfassen, rumreichen, an ein Board hängen kann
Conversation
ermöglicht Konversation zwischen den Beteiligten
Gedanken- und Meinungsaustausch durch Face-to-Face
Confirmation
Abnahme- oder auch Akzeptanzkriterien aus Sicht des Kunden
Kriterien müssen überprüfbar sein
Kriterien beschreiben konkrete, durchführbare Akzeptanztests
„Definition of Done“
© Provadis - 101 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
User-Stories - Gliederung
Epic Erstellen einer Website
Story Story Erstellen der Homepage
Erstellen eines
Task Task Task roten Buttons
auf der Homepage
© Provadis - 102 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Daily-Scrum-Meeting
Scrum - Konzept Dauer: ca. 15min
jedes Teammitglied beantwortet 3 Fragen:
1.Was tat ich seit dem letzten Daily-Scrum?
2.Was hat mich dabei behindert?
täglich 3.Was tue ich bis zum nächsten Daily-Scrum?
ScrumMaster
Stakeholder
Sprints
konstante Entwicklerteam
Sprint-Backlog Während des Sprints entwickelt das Team
alle Features, die für den
Länge,
(ohne Störungen von außen) die Features aus
nächsten Sprint beauftragt z.B. 7 Tage
dem Sprint-Backlog
wurden
Product Owner Sprint-Review

Am Ende des Sprints
Sprint-Retrospective
Product-Backlog präsentiert das Team
Was lief (warum) gut bzw.
alle bekannten dem Product-Owner
schlecht, was kann beim nächsten
Systemanforderungen die neue Funktionalität
Sprint verbessert werden?
© Provadis - 103 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Scrum - Workflow (Beispiel) User Story Map
1 Product Backlog User Activities

2 User Tasks
25
3
User Stories
…
Use Case Model Sprint Backlog
3
Sprints Sprint Task Board
© Provadis - 104 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Kanban
aus dem japanischen: kan und ban → „Signalkarte“
Aufteilen von Aufgaben in kleine, übersichtliche Schritte
Verfahren Beenden jedes einzelnen Schrittes vor Beginn des nächsten Schrittes
möglichst gleichmäßiges Durchlaufen einzelner Prozessschritte
Reduzieren von Wartezeiten und Leerlauf
Ziele reibungslose Integration in bestehende Abläufe
Kombination mit anderen Methoden (z.B. Scrum, Wasserfall)
© Provadis - 105 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Kanban - Kanban-Board
© Provadis - 106 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Kanban - Warteschlangentheorie (=Queuing Theory, Product Development Flow)

Überlastung → Wartezeiten
Mitarbeiter schaffen nur das Nötigste
für andere Dinge bleibt keine Zeit
Motivation der Mitarbeiter sinkt
Beteiligte werden unzufrieden
© Provadis - 107 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Kanban - Warteschlangentheorie (=Queuing Theory, Product Development Flow)
zzz
Unterlastung → Leerlauf
Mitarbeiter „trödeln“
zzz
es entstehen überflüssige Kosten
Motivation der Mitarbeiter sinkt
Beteiligte werden unzufrieden
zzz
© Provadis - 108 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Kanban - Effekte
gesteigerte Transparenz für alle

Einsatz eines „Kanban-Boards“
Beteiligten
Erkennen und Beseitigen von Herstellen eines gleichmäßigen

Engpässen Arbeitsflusses
Abbau der Überlastung einzelner Schaffung eines nachhaltigen

Mitarbeiter oder ganzer Teams Arbeitstempos
Verbesserung der Vorhersagbarkeit Erhöhung der Zufriedenheit der Kunden

des Prozesses bzw. Auftraggeber
Verbesserung der Einschätzung der Steigerung der Akzeptanz der Beteiligten

Bearbeitungsdauer für neue Aufgaben für Änderungen am Prozess
© Provadis - 110 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
Lean Project Management

 Vermeidung von Verschwendung (= Weglassen von Ballast) aufwändige Termingestaltung
Zeit für Genehmigungen,
„Featuritis“
geplant ungeplant
typische
Projektaufwände
geplant ungeplant
Projektaufwände
mit Overhead
Overhead (Projekt-/
Qualitätsmanagement,
Korrekturen)
© Provadis - 111 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Lean Project Management

 „Lean“ ist ein Mindset, keine Vorgehensweise
 Konzentration auf die Schaffung von Werten (Value) für den Kunden
 basiert auf Prinzipien zur Sicherstellung der Erstellung wertvoller Produkte für den Kunden:
▪ „Waste“ (Ballast, Verschwendung) erkennen und vermeiden
▪ Lernen fördern und durch Feedback immer besser werden
▪ So spät wie möglich entscheiden (erst wenn maximale Informationen vorliegen)
▪ So schnell wie möglich liefern (Dokumentation von Verzögerungen, Einrichtung von Pull-
Systemen oder Puffern)
▪ das Team befähigen (Transparenz bezüglich Projektzielen und -fortschritt, Schaffung der
Möglichkeit eigener Entscheidungen)
▪ Integrität sicherstellen (Akzeptanz beim Anwender)
 gebräuchliches Instrument: Wertstromanalyse

© Provadis - 112 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Methoden
Wertstromanalyse (auch: VSM = “Values Stream Mapping”)

 Flussdiagramm-Methode zur Illustration, Identifikation der „nicht-wertschöpfenden Prozesse“
und Verbesserung der Schritte, die zur Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung
notwendig sind
Analyse Imple-
Backlog- Entwicklung
Kunden- mentierung
Priorisierung Features
anforderungen Prototyp
4 Wochen 1 Woche 3 Wochen 1 Woche
Fortschritt
Wartezeit
© Provadis - 113 - 20.11.2022

Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
Grundlagen
agile Techniken
management
„Große Entwicklungen in Unternehmen kommen nie von einer Person.

Sie sind das Produkt eines Teams.“
(Steve Jobs)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
agile Techniken
Übersicht (Auswahl)
Technik
Affinity Map Ideen sammeln und kategorisieren
Personas Entwicklung fiktiver Personen („typische Anwender“)
User Stories / Epics in Alltagssprache formulierte Anforderungen aus Kundensicht
Use Case Anwendungsfall aus Kundensicht
Storyboarding visuelle Aufbereitung von komplexen Szenarien / Aufgaben
Design Thinking Ansatz zur Entwicklung neuer Ideen
grafische Darstellung der Relation zwischen verbleibendem
Burndows-Charts
Aufwand und der noch verbleibenden Zeit
Planning Poker Möglichkeit der Aufwandsschätzung in agilen Projekten
Team / Magic Estimation Möglichkeit der Aufwandsschätzung in agilen Projekten
© Provadis - 116 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Techniken
Affinity Map
 Identifikation von Themen und
Themengebieten
 Klassifizierung nach Wichtigkeit bei
mehrdeutigen Daten
 Verringerung der Komplexität
 Erkennen von Daten-Verbindungen
 Erstellung von Hierarchien
© Provadis - 117 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Personas
 fiktive Personen / modellhafte Nutzer
 helfen allen Projektbeteiligten dabei, den gesamten Entwicklungsprozess auf die Bedürfnisse
ihrer Nutzer, Zielgruppen oder Kunden auszurichten
 verfügen über konkrete Charakter-Eigenschaften, Ziele, Bedürfnisse, Ansichten
 weisen spezifisches Nutzungsverhalten, Job, Hobbies auf
 Kategorisierung:
▪ erforscht: Personas, die sich an real existierenden Menschen/Kunden/Nutzern orientieren
▪ Ghost: Personas auf Basis freier Interpretation, Vermutungen oder Annahmen und ohne
valide Datenbasis
 Entwickler haben mit den Personas konkrete Bezugspersonen, die ihrer Arbeit einen Sinn
geben und mit denen sie sich identifizieren können
 wird häufig zur Erstellung von User Stories eingesetzt
© Provadis - 118 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Personas - Beispiele
Bild Name/Daten Rolle Merkmale IT-Affinität Priorität Themen

Gary Altmann Entscheider durchsetzungsstark extrem hoch Fußball
54, gesch. (2 K.) findet IT langweilig schwach Musicals
Dipl.Kfm. ungeduldig
Geschäftsführer detailverliebt
Kira Ritterlich Power-User Team-orientiert sehr hoch hoch IT-Technik
26, ledig hoch motiviert Kinofilme
Dipl.Des. sehr geduldig Reisen
Produktdesignerin ruhig, ausgeglichen
Emilie Bunt Entscheider führungsstark mittel bis mittel Motorrad
32, verh. (1 K) User egoistisch hoch Triathlon
Betriebswirtin immer unter Strom
Leiterin Vertrieb beschwert sich schnell
© Provadis - 119 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Epic (auch: Epic User Story)

 Zusammenfassung mehrerer User Stories
 Beschreibung einer Anforderung auf einer hohen Abstraktionsebene
 erfolgt in Alltagssprache
© Provadis - 120 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Story Map (auch: Roadmap)

 Zusammenfassung mehrerer Epics chronologisch von links nach rechts
 stellt die gesamte Projektlaufzeit (aus Sicht des Kunden) dar
 erledigte Stories werden entsprechend gekennzeichnet
Epic Epic Epic Epic Epic Epic
Zeit
Story Story Story Story Story Story
Story Story Story Story Story Story
Story Story Story Story
Story Story
© Provadis - 121 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Use Case - Beispiel „Essen im Restaurant“
Bestellen
Servieren
Gast Kellner
Reklamieren
Zahlen
© Provadis - 122 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Design Thinking (auch: „Industrial Design Thinking“)

 Projekt-, Innovations-, Portfolio- und/oder Entwicklungsmethode
 Ansatz zum Lösen von Problemen und zur Entwicklung neuer Ideen
 besteht auf die Grundprinzipien Team, Raum und Prozess
→ people, place, process
Probleme/
 Durchführung durch Menschen unterschiedlicher Disziplinen Bedürfnisse Innovation
in einem die Kreativität fördernden Umfeld Nutzer
 Ermittlung von Bedürfnissen, die dem Nutzer gar nicht
bewusst sind und die er nicht artikulieren kann
→ nicht nur die Lösung ist unbekannt,
auch die Herausforderungen auf Seite des Nutzers Wirtschaft- Technische
 Kombination aus Verstehen, Beobachtung, lichkeit Machbarkeit
Ideenfindung, Verfeinerung, Ausführung, Lernen
 gebräuchliche Umsetzung → „Customer Journey Map“
© Provadis - 125 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Techniken
Design Thinking-Prozess
Empathie/ Synthese/ Ideen Prototyp Testen/

Verstehen
beobachten Definition finden entwickeln Lernen
problem area solution area

(Kundenorientierung) (Lösungsorientierung)
© Provadis - 126 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Techniken
Burndown-Chart - Beispiel
© Provadis - 129 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Planning Poker
vorgefertigte Kartensets oder Software-Implementierung
Karten mit Zahlenwerten → meist Fibonacci-Folge (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, …)
Zahlen entsprechen Komplexität, ggf. Zeiteinheiten (z.B. Entwicklungstage)
je größer die Zahl, desto größer der Abstand zu Vorgänger und Nachfolger
Entspricht der höheren Unsicherheit bei hohen Schätzungen
jeder Teilnehmer der Schätzrunde benötigt ein Kartenset
© Provadis - 130 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Planning Poker: „Spielregeln“
1 Moderator (spielt nicht mit) erläutert das Thema des Meetings
2 Moderator (=„Auftraggeber“) steht für Rückfragen zur Verfügung
3 Moderator nennt die erste zu schätzende Aufgabe
Teilnehmer nehmen eine Schätzung und legen die entsprechende

4 Karte verdeckt auf den Tisch
5 alle Teilnehmer drehen gemeinsam ihre Karten um
© Provadis - 131 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Planning Poker: „Spielregeln“
6 Teilnehmer höchster und niedrigster Schätzungen begründen ihre Meinung
7 auf Basis der neuen Informationen folgt eine weitere Schätzrunde
8 Schätzungen geben nur die ab, die tatsächlich an der Aufgabe arbeiten
9 Bei Unsicherheiten zwischen zwei Zahlen wird die höhere geschätzt
10 maximale Dauer einer Schätzrunde: ein bis zwei Minuten
© Provadis - 132 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Leiter der IT-Security benötige ich eine Marktanalyse der aktuellen
Firewall-Anbieter.
DoD: allgemeine Übersicht von 5 Anbietern und deren angebotenen

Lösungen
© Provadis - 133 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Leiter des Außendienstes möchte ich, dass alle meine 57 Mitarbeiter mit
neuen Notebooks ausgestattet werden. (Budget steht bereit)
DoD: alle 57 Außendienst-Mitarbeiter haben neue Notebooks
© Provadis - 134 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Systemadministrator (File-Systems) benötige ich als Erweiterung meines

Dashboards eine jederzeit aufrufbare Übersicht der aktuellen Auslastung
unserer 10 File-Server.
DoD: Erforderliches Bash-Script wurde erstellt und ins Dashboard

eingebunden.
© Provadis - 135 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Marketing-Verantwortlicher beauftrage ich für jedes meiner 3 Büros eine

zusätzliche Installation von 5 Netzwerksteckdosen.
DoD: In allen 3 Büros wurden jeweils 5 neue Dosen in Betrieb genommen.
© Provadis - 136 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Die Assistenz der Geschäftsführung benötigt einen neuen Abteilungsdrucker

(Farbe, 10.000 Seiten pro Monat) als Ersatz für das defekte Gerät. (Budget
ist vorhanden)
DoD: Neuer Drucker ist in Betrieb.
© Provadis - 137 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Netzwerk-Verantwortlicher benötige ich eine Nutzwertanalyse für eine

neue WLAN-Ausstattung der Abteilung Produkt-Management (4 Büros, 15
Mitarbeiter)
DoD: Übersicht über 4 mögliche Lösungen.
© Provadis - 138 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als Projektleiter des Projekts „Neue CAT-6-Verkabelung Gebäude 123,

Etage 2“ (98 Netzwerkdosen), benötige ich eine „Make-Or-Buy“-Analyse
DoD: Analyse liegt vor.
© Provadis - 139 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
User-Story
Als „Head of Datastoring“ beauftrage ich die Einbindung des neuen

Datenbank-Servers in den DB-Cluster 4711 (Server + Oracle-Lizenzen
bereits vorhanden)
DoD: Hard- und Software installiert und konfiguriert.
© Provadis - 140 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Team Estimation Game
einfach komplex
5
2 1 4 3
6 7 8
© Provadis - 141 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Techniken
Team Estimation Game
einfach komplex
1 2 3 5 8 13 21 34
5 14 16
9 10 17
4 15
13 2
7 1 11 3 12
8 6
© Provadis - 142 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Techniken
Magic Estimation Game

4 5
12 L
1 XS 3
16 10 13
15 XL
9 6
S
2 7
19 14
M XXL
8 11
18
© Provadis - 143 - 20.11.2022
Projektmanagement
agile Techniken
Magic Estimation Game
4 5
1 12 5
Größe Story Points 1 11 3
16
XS 1 13
S 2 15 8
9 18 6
M 3
10 2
L 5 2 19 7
14 13
XL 8 3
8
XXL 13
© Provadis - 144 - 20.11.2022

Projektmanagement
Kursverlauf
klassische agile
agiles Projekt-
hybrides Projektmanagement
„Fortschritt ist nur möglich, wenn man intelligent gegen die Regeln verstößt.“
(Boleslaw Barlog)
hybrides Projekt-
& Normen
management
Projektplanung
und -kontrolle
© Provadis
Projektmanagement
Magisches Dreieck: traditionelles PM vs. agiles PM
stabil Qualität/Leistung Kosten Zeit (Termine)
statisch
variabel
flexibel Kosten Zeit (Termine) Qualität/Leistung

traditionelles PM agiles PM

Projektmanagement
Erfolgsquote von Projekten
teilweise
Projektvolumen Methode erfolgreich gescheitert
erfolgreich
agil 42% 50% 8%
alle
klassisch 13% 59% 28%
agil 27% 56% 17%
große Projekte
mittelgroße agil 29% 62% 9%

Projekte klassisch 17% 58% 25%
agil 63% 32% 5%
kleine Projekte
Quelle: Standish Group Chaos Studies (>50.000 Projekte, 2013-2020)
© Provadis - 149 - 20.11.2022

Projektmanagement
agil vs. traditionell ?  vermeidet unnötige Hierarchien

agil  situative Reaktion in Bezug auf
Probleme bzw. Veränderungen
 stellt Individuen und Interaktionen
in den Vordergrund - nicht
traditionell Prozesse oder Werkzeuge
 klare Strukturierung  kein Gesamtüberblick über
 vergrößert den Kreis beteiligter Personen komplette Projektstrecke
 erleichtert die Team-Zusammenarbeit  hoher Kommunikationsaufwand
 umfangreiches, starres Regelwerk  komplexe Koordination bei
Großprojekten
 Projekterfolg erst am Ende bewertbar
 potentielle Unvereinbarkeit mit
 verwaltungs- und dokumentationslastig
bestehender Organisation
 Korrekturen aufwändig
© Provadis - 150 - 20.11.2022
Projektmanagement
Kombination verschiedener Vorgehensmodelle
Anforderung
Anforderung Spezifikation
Spezifikation Entwurf
Entwurf Implementierung
agile
Implementierung Umsetzung
Testphase mit Scrum
Teams
Transferphase Testphase
Transferphase
© Provadis - 151 - 20.11.2022

Projektmanagement
Ziele und Nutzung
Konzept Spezifikation Umsetzung Abnahme Nutzung

Ziel
klassisch
Version 1 Version 2 Version 3 Version 4

Ziel
agil
Nutzung
Ziel
© Provadis - 152 - 20.11.2022

Projektmanagement
agile Methoden
„Als Besitzer von Skull-Island, einer sehr schönen Insel im Indischen Ozean möchte ich den
Tourismus und den Warenverkehr ankurbeln. Aus diesem Grund soll ein Hafen gebaut werden.
Da ich bereits eine grobe Vision eines Hafens habe, habe ich einige Anforderungen
(einschließlich Abnahmekriterien) erstellt. Die Anforderungen sind offen und bieten Platz für
Interpretation und werden nicht priorisiert. Die Teams sind die Experten und es ist an ihnen, die
Anforderungen zu präzisieren und Prioritäten zu setzen.
Aber: „Am Ende bin immer noch ich der Kunde, also die letzte Entscheidung, ob mir etwas
gefällt und ob es für mich wertvoll ist, liegt bei mir!“
© Provadis - 154 - 20.11.2022

13 - PM - Slides - 22.6

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Projektmanagement

„Das Problem zu erkennen ist wichtiger als die Lösung zu erkennen,

„Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben,

„Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum

„Ein Projekt ist eine temporäre Arbeits- und Organisationsform, bei

… besitzt ein klar definiertes Ziel (= möglichst quantifizierte Anforderung)

… wird definiert durch Neuartigkeit und Einmaligkeit des Projektziels

… wird umgesetzt von einer „Projektspezifischen Organisationsform“

… unterliegt festen Vorgaben (Qualität/Leistung, Zeit, Ressourcen)

… besteht aus Tätigkeiten mit Anfangs- und Endterminen

… ist gekennzeichnet durch hohe Komplexität

… ziel entspricht der SMART-Formel → …

© Provadis -4- 20. November 2022

A kzeptiert ( agreed, accepted, achievable )

R ealistisch ( reasonable, realistic )

T erminiert ( timely, time-bounded )

SMART-Formel - Beispiel Projektziele beim „Autokauf“

neuer 5-sitziger Kombi, ca. 100 PS,

M niedrige Anschaffungskosten maximales Budget: 30.000,-

A Marke und Farbe egal europäische Automarke, dunkle Lackierung

viel Leistung, minimaler entweder : hohe Leistung

© Provadis -6- 20. November 2022

Was ist KEIN Projekt?

Arbeit, die von einem Mitarbeiter alleine

wiederkehrende, häufig vorkommende Tätigkeit

permanente Maßnahme zur Änderung

Zeitrahmen einmalige Durchführung regelmäßige Wiederholung

© Provadis -8- 20. November 2022

Projektverlauf: Chaos-Studie der Standish Group Int., Inc. (Stand: 2020)

mangelhafte Erfolgsquote von Projekten

Hauptursachen für das Scheitern von Projekten

Organisatorische Gründe für das Scheitern von Projekten

organisatorische Verfahren und Techniken zur Projektabwicklung

© Provadis - 14 - 20. November 2022

Projektmanagement = Anwendung von …

© Provadis - 17 - 20. November 2022

Change Management (= Veränderungsmanagement)

Projekte zur Veränderung von …

© Provadis - 18 - 20. November 2022

Supply Chain Management (=SCM)

strategisches SCM (Supply-Chain-Design-Phase)

© Provadis - 20 - 20. November 2022

Magisches Dreieck / Teufelsquadrat

Kosten (€) Kosten (€)

Magisches Dreieck / Teufelsquadrat - Beispiele

Reduzierung Zeit/Kosten Reduzierung Zeit

Reduzierung Zeit, Erhöhung Qualität Reduzierung Kosten

© Provadis - 22 - 20. November 2022

Prozess (Durchführung eines Projekts)

kennzeichnet das eigentliche Vorgehen im Projekt

© Provadis - 23 - 20. November 2022

© Provadis - 24 - 20. November 2022

Standards und Normen

„Das Leben ist unvorhersehbar,

Standards und Normen

© Provadis - 27 - 20. November 2022

Standards und Normen

International anerkannte Normen und Standards im Projektmanagement - sinnvoll ?

© Provadis - 28 - 20. November 2022

Standards und Normen

DIN 69900/69901 und ISO 21500

 „traditionelle“ Sicht des Projektmanagements

Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss

 Controlling des Projektverlaufs mittels „Earned Value Analyse“ und „Meilensteintrendanalyse“