Skript KOM POM WS 2022 Update

Kommunales Personal- &
Organisationsmanagement
WS 2022
Manfred Kurth
Copyright
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Manfred Kurth | Kommunales Personal- & Organisationsmanagement | Skript nach Prof. Bernd P. Platzek 2
Vorstellung
Studierende
Vereinbarungen für die Online-Vorlesung:
• Kamera bitte an!

• Gerne Beiträge und Fragen während der Vorlesung über Mikro
• Grundsätzlich kein Fokus auf dem Chat während der Vorlesung
Bitte stellen Sie sich kurz vor:

• Name
• Was ist Ihr beruflicher Hintergrund?
• Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Studium?
• Was erwarten Sie von dieser Lehrveranstaltung ?
Bei Fragen, Anregungen, Kritik etc.:

• Mail: manfred.kurth@fom-net.de
• Sprechstunde: nach Vereinbarung
• Adhoc nach der Vorlesung
Vorstellung
Dip.Kfm. Manfred Kurth
Kurzvita
2020 - heute
Dozent an der FOM
2019 - heute
Business Coach DGSF
1987 - 2021
Leitender Angestellter in der Assekuranz
1986 -1987
Wirtschaftsprüfung, Steuerprüfung
1980-1986
Studium der Betriebswirtschaft an der Universität zu Köln
Schwerpunkt: Wirtschaftsprüfung und Steuerrecht
Berufliche Schwerpunkte:
• Unternehmensplanung / Controlling
• Vertriebssteuerung / Vertriebsentwicklung
• Personalmanagement
• Systemischer Business- und Life Coach

Karrierecoaching | Führungskräftecoaching | Beziehungsmanagement
Begleitung bei Veränderung, Entwicklung, Neuausrichtung, Konfliktlösung
Unternehmensorganisation/ Personalführung
Prüfungsmodalität & Skripteinteilung
▪ Klausurdauer: 90 Minuten = 100 % Modulnote
▪ Skripteinteilung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
4 Personalbeschaffung
5 Personalfreisetzung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalcontrolling
6 Personalführung Menschenbilder, Aufgaben, Motivationstheoretische Ansätze
7 Führungstheorien: Eigenschaftstheorie und Führungsstile, Führungsmodelle 1
8 Führungsmodelle 2, Führung im interkulturellen Kontext, Impuls zur Personalführung
9 Unternehmenskultur
10 Grundfragen Organisationsmanagement
11 Neue Organisationsformen
12 Ethische Aspekte von Organisation und Führung
13 Klausurvorbereitung
Kommunales Personal- & Organisationsmanagement
Literatur
▪ Ritz, A., Thom, N. (2019): Public Management; Erfolgreiche

Steuerung öffentlicher Organisationen, 6. Auflage, Springer Gabler
▪ Dessler, G. (2019): Human Resource Management, 16th Ed.,

Pearson.
▪ Berthel, J., Becker F. G. (2021): Personal-Management:

Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit,
12. Auflage, Schäffer Poeschel, 2021
▪ DuBrin, A. J. (2018): Leadership: Research Findings, Practice, and

Skills, 9th Ed., South-Western Cengage Learning
▪ Gmür, M. / Thommen J.-P. (2019): Human Resources

Management: Strategien und Instrumente für Führungskräfte und
das Personalmanagement, 5. Auflage, Versus Verlag.
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Grundlagen: Ausgangssituation in Anlehnung an Ritz und Thom
Welchen Anforderungen muss die öffentliche Verwaltung heute gerecht

werden?
▪ Forderung nach höherer Wirkungsorientierung im Personal- und
Organisationsmanagement
▪ Effiziente und effektive Verwaltungsführung
▪ Zukunftsorientierte und situationsgerechte Gestaltungslösungen
▪ Konzepte und Werkzeuge für die Unterstützung von Reformvorhaben
▪ Anpassungsfähige Organisationsstrukturen und konsequente Ausrichtung
auf Verwaltungsziele
▪ Stetige Weiterentwicklung der öffentlichen Unternehmung
▪ Vollzug politischer Planung und Lösung kollektiver Probleme
Rahmenbedingungen:
▪ Politische Ziele, Recht und Ressourcen als Rahmenbedingungen
(Orientierung) für Verwaltungshandeln
Grundlagen: Leistungserbringung im 3-Sektorenmodell
Public Management
bezeichnet die
zielorientierte Leitung
und Gestaltung
Öffentlicher Sektor öffentlicher
(Staat) Organisationen sowie
deren internen und
externen Prozesse zur
effizienten und effektiven
Aufgabenerfüllung unter
Berücksichtigung der
politisch-rechtlichen
Non-Profit Legitimation
(nach Ritz/Thom)
Sektor NPO, im
Familien-
(Stiftungen, kontext, die Privater Sektor
Verbände, Marktfähige
Leistungen
(Markt, Familie)
Kirchen, erbringen
Vereine)
Quelle: in Anlehnung an
Ritz/Thom, Evers/Lavalle
Grundlagen: Kontext der öffentlichen Organisation
Interner und externer Kontext
▪ Politische Macht auf mehreren Ebenen (Föderalismus) und interne Machtprozesse
wirken auf Ziele, Strukturen, Professionalisierung der öffentlichen Organisation
▪ Externe Umweltsegmente wirken auf öffentliche Verwaltungen und Entwicklungen
im öffentlichen Sektor (Komplexität, Dynamik, Unsicherheit)
▪ Öffentliche Organisationen sind „pfadabhängige offene Systeme“
(Spannungsfeld: zentrale versus dezentrale Strukturen)
Umfelder öffentlicher Verwaltungen
▪ Technologische Umwelt (z, B, Informations- und Kommunikationstechnologien)
▪ Politisch-rechtliche Umwelt (z. B. Besonderheiten politischer Institutionen und
Prozesse)
▪ Wirtschaftliche Umwelt (z. B. Wirtschaftswachstum und wirtschaftliche
Entwicklung, Steuereinnahmen)
▪ Gesellschaftliche Umwelt (z. B. Demographische Entwicklung und kulturelle Werte)
▪ Ökologische Umwelt (z. B. Klimawandel, natürliche Ressourcen)
Grundlagen: Traditionelles Management in öffentlichen Organisationen (1)
Personalmanagement in traditionellen öffentlichen Unternehmen
▪ spezifische Einstellungskriterien und geringe Durchlässigkeit zwischen
öffentlichen und privaten Karrieresystemen
▪ Stabile Laufbahnsysteme
► Eintritt in die Institution und Ausbildung zum Spezialisten
► Übergang vom Spezialisten zum Generalisten und zur Führungskraft
► Übergang vom Aufstiegs- zum Kompetenzerweiterungsdenken
► Übergang von der Vollzeit-Beschäftigung zur flexiblen Pensionierung
▪ hohe Formalisierung (Bürokratie, Recht) und politische Orientierung
▪ geringere Leistungsorientierung, starke Orientierung am öffentlichen Interesse
▪ Führungskräfte balancieren die Interessen verschiedener Anspruchsgruppen
▪ Prinzip der regelgebundenen Amtsführung und Amtshierarchie
▪ Klare Kompetenzabgrenzung und Arbeitsverteilung
▪ Fundierte Fachschulung für spezialisierte Amtstätigkeiten
▪ Anstellung von Personen mit geregelter Qualifikation
▪ Trennung von Amt und Person
Grundlagen: Traditionelles Management in öffentlichen Organisationen (2)
Organisationsmanagement in traditionellen öffentlichen Unternehmen
▪ Steuerung durch öffentliche Institutionen (und externe Interventionen)
▪ Struktur ist Ergebnis politischer (nicht ökonomischer, technischer) Rationalität
▪ Politische Prozesse wirken direkt auf die öffentliche Organisation
▪ Öffentliche Organisationen berücksichtigen politische Kompromisse
▪ Veränderungen erfolgen über Veränderungsprojekte
(weniger über kontinuierliche Veränderungsprozesse oder inkrementalem Wandel)
▪ Organisationsstrukturen sind stabil (formell), wenig extrinsische Anreize
▪ Weniger „Denken in Chancen“ (Innovation ist nicht Kern der Verwaltungskultur)
▪ Starke Innenorientierung (bürokratische Kultur, starke Effizienzorientierung)
▪ Verwaltungshandeln unterliegt politischer Kontrolle (Aufsicht, Revision)
▪ Verwaltungshandeln erfolgt im öffentlichen Interesse (faires, korrektes Handeln)
▪ Verwaltungshandeln ist hoheitliches Handeln durch Rechtsakte
Grundlagen: Veränderte Anforderungen an öffentliche Organisationen (1)
„Früher“ „Heute“
Überschaubare Sachverhalte und Unübersichtlichkeit und Komplexität
Problemfelder
Relativ konstante Verhältnisse und Dynamischer Wandel
Rahmenbedingungen
Klare Wirkungszusammenhänge Vernetzung, Multikausalität und
Mehrdeutigkeit
Klare Regeln und Strukturmerkmale Flexible Organisationseinheiten
(Hierarchie, Formale Abläufe,
Spezialisierung, Zentralisierung)
Politische Berechenbarkeit und stabile Dynamik in der Meinungsbildung,
Wählerpräferenzen Nichtwähler, Wechselwähler
Obrigkeitsglaube Wertewandel und Individualisierung
Klare Positionen gesellschaftlicher Zielgruppen mit schnelllebigen und
Zielgruppen unscharfen Positionen („sowohl als auch“)
Soziokulturelle Stabilität Demographische Veränderungen
Quelle: in Anlehnung an Ritz und Thom
▪ Bürokratische Organisationen ermöglichen unter konstanten
Umfeldbedingungen eine effiziente Aufgabenerfüllung
▪ In dynamischen Umfeldern behindern bürokratische Strukturen den notwendigen
organisationalen Wandel und eine zukunftsgerichtete Aufgabenerfüllung
▪ Fazit: In dynamischen Umwelten müssen öffentliche Unternehmen daher
unternehmerisches Handeln zu Gunsten des Allgemeinwohls praktizieren
▪ Moderne öffentliche Organisationen gestalten eine professionelle, effiziente und
bürgerfreundliche Verwaltung mittels strategischer Ansätze:
(1) Zukunftsgerichtete politische Agenda
(2) Systematische Problemanalyse und Zieldefinition
(3) Strukturierte Entscheidungsprozesse
(4) Effiziente Leistungserbringung
(5) Transparente Evaluation und Verwaltungscontrolling (unter Einbezug von Medien,
Bürger, Interessensgruppen, wissenschaftliche Evaluation)
(6) Konsequente Weiterführung oder Beendigung politischer Programme
▪ Moderne öffentliche Organisationen nutzen Partner (Koalitionen) und Netzwerke im
Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung
▪ Allerdings: Machtteilung und Rechenschaftspflichten können effizientes und
zielorientiertes Handeln der Verwaltungsmanager behindern
▪ Familienfreundliche Personalpolitik
▪ Arbeitszeitflexibilität
▪ Neue Karrieremodelle
▪ Familienunterstützung durch Serviceleistungen
▪ Individualisierte Weiterbildungsmaßnahmen
▪ Demografieorientierte Personalpolitik
▪ Zielgruppenspezifische Weiterbildungsmaßnahmen
▪ Neue Modelle der Arbeitsorganisation
▪ Arbeitszeitmodelle und fließende Übergänge in den Ruhestand
▪ Sozialverantwortliche Personalpolitik
▪ Schaffung eines kooperativen Betriebsklimas
▪ Diversität in den Wertvorstellungen der Mitarbeiter
▪ Krisenmanagement bei besonderen Herausforderungen (z.B. Pandemie)
Aktuelle Herausforderung: Diversität in den Wertvorstellungen
Wertvorstellungen Ziele der Personalarbeit

► Idealismus
► Wertschätzung von Erfahrung
► Hart arbeiten
► Betonung sozialer Aspekte am Arbeitsplatz
Baby Boomers ► Erfolg und persönliche Belohnung
► Teamorientierung ► Vermarktung des Unternehmenserfolges
* 1946 - 1964
► Jobsicherheit ► Anbieten von Statussymbolen
► Das Gefühl vermitteln "gebraucht zu
“Leben um zu Arbeiten” werden"
► Skeptizismus ► Betonung "Privatleben ist wichtig"
► Globales Denken ► Spassfaktor bei der Arbeit vermitteln
Generation X ► Work-Life Balance ► Familienfreundliche Arbeitsorganisation
* 1965 - 1980 ► Spass ► Nutzung technologieorientierter Innovation
► Informelles Handeln
► Belohnung von Leistung
► Selbstvertrauen
► Flexible Arbeitszeiten
► Pragmatismus
“Arbeiten um zu Leben”
Generation Y ► Positive Grundeinstellung (Optimismus) ► Persönliche Ansprache im Rahmen
► Flexibilität & Freiheit netzbasierter Rekrutierungsprozesse
* 1981 - 2002 ► Diversity und Teamarbeit ► Sinnhafte Arbeit
► Soziale Verantwortung ► Flexibilität & Work-Life Balance ermöglichen
► Geld (wichtiger: Work-Life Balance) ► Anbieten von individualiserten Karrierewegen
► Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ► Corporate Social Responsibility
► Fokus „Technologie" ► Einsatz neuester Technologien
“Arbeiten und Leben” ► Moderner Arbeitsplatz
Aktuelle Herausforderung: Diversität in den Wertvorstellungen
Generation Z (* 1995 bis 2010) nach Maas (Generation-Thinking-Studie)

▪ Realismus
▪ visuell geprägt, kurze Aufmerksamkeitsspanne
▪ schnelles Filtern von Informationen
▪ „besonders sein“ ist wichtig (online)
▪ Konservativ (offline)
▪ Familienorientiert
▪ Selbstbewusst, ungeduldig
▪ Digital
▪ Arbeit als Teil des Lebens
▪ Ziele HR:
▫ Überstundenregeln transparent darlegen
▫ Mentorenprogramm gestalten
▫ Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen
▫ Teamarbeit ermöglichen
▫ digitaler Bewerbungsprozess mit wenigen Terminen
▫ klare Trennung von Privat- und Berufsleben
▫ Stabilität & Sicherheit
Aktuelle Herausforderung: Employer Branding
Personalmarketing / Employer Branding
▪ Personalmarketing umfasst alle Maßnahmen zur strategischen

Positionierung des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt, mit dem Ziel sich
extern und intern als attraktiver Arbeitgeber darzustellen und so
gegenwärtige Mitarbeiter zu halten und zu motivieren und neue Mitarbeiter zu
gewinnen
▪ Employer Branding beschreibt dabei die Bildung einer Arbeitgebermarke,
welche ein Unternehmen als besonders attraktiv darstellt und es gegenüber
der Konkurrenz positiv positioniert. Dieser Ansatz ist schon seit Jahren weit
verbreitet und hat auch im öffentlichen Dienst teilweise Einzug gehalten.
▪ Recruiting Marketing beschreibt alle Maßnahmen der Personalbeschaffung mit
dem Ziel einer gesicherten Versorgung mit Nachwuchskräften.
▪ Retention Marketing setzt sich mit einer Steigerung der Identifikation aller
Mitarbeiter mit dem Unternehmen und insofern mit der MA-Bindung
auseinander
Zentrale Fragestellungen
▪ Wofür stehen wir und über welche Eigenschaften verfügen wir als Arbeitgeber?
▪ Wie sind wir und was macht uns als Arbeitgeber einzigartig?
▪ Was ist der Hauptnutzen, bei uns zu arbeiten?
▪ Wie treten wir auf und wer passt zu uns?
▪ -> Warum soll ein Bewerber sich gerade für unser Unternehmen
entscheiden?
▪ -> Warum soll ein Mitarbeiter bei uns im Unternehmen bleiben?
Analyse Analyse der Stärken und Schwächen als Arbeitgeber
Was wird den Bewerbern geboten?
Analyse der Erwartungen und Bedürfnisse Ihrer Wunschkandidaten
Analyse der Arbeitgeberauftritte der Wettbewerber und deren

Arbeitgeberleistungen
1. Strategische Entwicklung von Kernbotschaften

Maßnahmen
-> Positionierung und Differenzierung
2. Ausarbeitung eines Arbeitgeberslogans (EVP) + Bildwelt
3. Stellenanzeigen in Online- und/oder Printmedien
4. Karrierewebsite
5. Öffentlichkeitsarbeit
6. Teilnahme an Arbeitgeberrankings
7. Online - Kampagnen
Aktuelle Herausforderung: Employer Branding (Übung)
Bewerber holen sich erste Informationen über den potentiellen Arbeitgeber heute
hauptsächlich online:
▪ Zu welchen Themen möchten Bewerber Informationen erhalten, um entscheiden zu
können, ob man sich bei einer öffentlichen Verwaltung überhaupt bewerben will?
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Identifizieren Sie zentrale Themen die den Informationsbedarf im Vorfeld einer
Bewerbung abbilden.
Wenn ich mich für einen Beruf im öffentlichen Dienst entschieden habe:
▪ Welches sind die wichtigsten Entscheidungskriterien bei der Wahl der Institution?
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Identifizieren Sie die für Sie stärksten 5 bis 8 Kriterien und bilden eine Rangfolge.
(Mögliche Kriterien: Arbeitsort, Lohn, Vorgesetzter, Team, Arbeitszeitmodell,
Arbeitsplatzsicherheit, Weiterbildungsmöglichkeiten, Leitbild, Image ...)
Die Beschäftigung im öffentlichen Dienst wird mit unterschiedlichen Wahrnehmungen

verbunden:
▪ Wie können öffentliche Institutionen in den Köpfen der potentiellen Bewerber positive
Bilder verstärken und negative Bilder verbessern?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Identifizieren Sie geeignete „Employer Branding Maßnahmen“
Aktuelle Herausforderung: Arbeitgeber-Mitarbeiter- fit
Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet
▪ Gehalt ▪ Leistung
▪ Zusatzleistungen ▪ Kreativität
▪ Soziale Kontakte ▪ Fähigkeiten
▪ Aufgaben ▪ Wissen
▪ Lebenssinn ▪ Talent
▪ Struktur ▪ Energie
▪ Ausbildung ▪ Zeit
▪ Image ▪ Gesundheit
▪ Sicherheit ▪ Kontakte
▪ Werte ▪ Kunden
▪ Identität
▪ Attraktives Arb.-Umfeld
Quelle: Trost (2018)
Aktuelle Herausforderung: Mitarbeiterbindung
Um welche Mitarbeitergruppe geht es?

Zielgruppe Bsp. bestimmte Einheiten, Berufsgruppen, Länder,
Schlüsselfunktionen, High-Potentials, Führungskräfte
 Wie hoch ist die Fluktuationsquote?

Problem Insgesamt und differenziert? Welche Kosten werden
dadurch verursacht?
 Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen?

Ursachen Was sind die internen/externen Faktoren und
Kündigungsstrategien?
 Antizipation der Fluktuation und der Folgen

Risiken Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter
kündigen werden und was sind die Konsequenzen?
 Wie können Mitarbeiter gehalten werden?

Maßnahmen Welche realistischen Handlungsoptionen bestehen und
welche konkreten Maßnahmen erscheinen als wirksam?
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Historische Entwicklung des Personalmanagements
▪ Personalverwaltung: Pflege der Personalakten, Lohn- und Gehaltsabrechnung

► bis ca. 1960
▪ Zentralisierte Personalabteilung: Professionalisierung der Personalplanung
► ab 1960
▪ Mitarbeiterorientierung: Personalentwicklung, Partizipation, Karriereplanung
► ab 1970
▪ Personalarbeit zur Anpassung an Entwicklungen in externen Umfeldern:
Flexibilisierung, Rationalisierung
► ab 1980
▪ Mitarbeiter als „Mitunternehmer“: Unternehmerische Mitarbeiter gewinnen,
entwickeln, halten – Unternehmer im Unternehmen - Entrepreurship
► ab 1990
▪ Professionalisierung zum Human Resources Management (HRM): Aktive
Gestaltungsfunktion und gezielte Förderung und Entwicklung von
Führungskräften und Mitarbeitern
► ab 2000
▪ HRM als integrativer Bestandteil der Organisationsstrategie: Langfristiges
proaktives unternehmerisches Denken und Handeln in der Personalarbeit
► aktuell
Quelle: in Anlehnung an Bartscher, Stöckel, Träger
Personalmanagement in öffentlichen Unternehmen: Perspektiven
▪ Arbeitsplatzsicherheit und unbefristete laufbahnorientierte Anstellung
► Stärkung Unabhängigkeit und Schutz vor Stellenverlust
▪ Spezifische Einstellungskriterien und Betonung Gemeinwohlorientierung
► Qualifikationsbasiertes Rekrutierung (Expertenorganisation, Systemverlässlichkeit)
▪ Spezifische Gehaltsanpassungs- und Beförderungspraxen
► Qualifikations- und senioritätsbasierte Beförderung
▪ Geschlossene Laufbahnsysteme und geringe Durchlässigkeit zwischen öffentlichen
und privaten Karrieren
► wenig Erfahrungsaustausch zwischen öffentlichem und privaten System
▪ Weniger leistungsorientierte Beurteilungs- und Beförderungsverfahren
▪ Aktueller Fokus: Gesundheit und Entwicklung der Mitarbeiter
▪ Aktueller Fokus: Verschränkung Mitarbeiter- und Organisationsinteressen
▪ Perspektiven und Maßnahmen:
> Professionalisierung Personalführung und Personalmanagement
> Förderung von Einstellung, Verhalten, Wissen, Motivation, Leistung der Mitarbeiter
> Optimierung von Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen und Organisationskultur
Quelle: in Anlehnung an Ritz und
Thom
Personalmanagement in öffentlichen Unternehmen: Ansatzpunkte
▪ Strategisches Personalmanagement:
► Trend: Weniger Beamte, mehr Angestellte – mehr Flexibilität
► Employer Branding
▪ HR-Organisation: Verbesserung der Zusammenarbeit im Personalmanagement
► zwischen Personalmanager, Führungskraft und Mitarbeiter
▪ Personalplanung und -gewinnung: Ziel- und zukunftsgerichtete Personalauswahl
► Fokus auf zukünftig notwendige Kompetenzbereiche
▪ Leistungsbeurteilung: Verbesserung der Informationsgrundlage für Förderung
und Beförderung bei veränderten Qualifikations- und Leistungszielen
► Beseitigung Beförderungsautomatismen
▪ Aktivierung der Leistungsmotivation: Verbesserung der Anreizstrukturen
▪ Personalentwicklung: Entwicklungs- und stellenbezogene Qualifizierungen
► Fokus auf veränderte Umfelder (Technologie, Demographie, Arbeitsmarkt)
▪ Personalfreisetzung: Lockerung und Aufhebung des Beamtenstatus
Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse
▪ Personalführung: Führungsverhalten zur Aktivierung der Leistungsmotivation
► Kommunikation zur Vermittlung strategischer Orientierungen
Quelle: in Anlehnung an Ritz und Thom
Begriffswandel und moderne Personalarbeit
Administrationsaspekt Managementaspekt
USA/England Personnel (Management) Human Resources Management
Deutschland/ Personalverwaltung, Personalmanagement

Österreich/ Personalwirtschaft
Schweiz
► Personalmanager (als „Business Partner“) beraten Führungskräfte

► Führungskräfte coachen und beraten ihre Mitarbeiter
► Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für eigene berufliche Entwicklung
Fähigkeiten und Kompetenzen eines Personalmanagers nach Krämer
Fachkompetenz Methodenkompetenz
Arbeitsrechtliche Kenntnisse Analytische Fähigkeiten
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse Didaktische Kenntnisse
Lernpsychologisches Wissen IT-Kenntnisse
Organisationspsychologisches Wissen Evaluationstechniken
Pädagogische Kenntnisse Organisationsgeschick
Sozialpsychologische Kenntnisse… Präsentationsfähigkeit
Projektmanagement
Strategisches Handeln und Denken
Transfersteuerung…
Persönliche Kompetenz Sozialkompetenz

Analysevermögen Durchsetzungsvermögen
Belastbarkeit Einfühlungsvermögen
Engagement Kommunikationsfähigkeit
Flexibilität Konfliktfähigkeit
Glaubwürdigkeit Kontaktstärke
Kreativität Motivationsvermögen
Lernfähigkeit Überzeugungskraft
Selbstkritik Teamfähigkeit…
Selbstständigkeit
Vernetztes Denken…
Gruppenarbeit
Kompetenzen einer Führungskraft für die moderne Personalarbeit
▪ Welche Persönliche Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit

(Persönlichkeitsmerkmale)?
1. Sammeln Sie wichtige Kompetenzen und Merkmale
2. Reflektieren, diskutieren und dokumentieren Sie Ihre Aufzählung
3. Bilden Sie dabei eine Rangfolge nach Wichtigkeit (nach Ihrer Einschätzung).
▪ Welche Soziale Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

1. Sammeln Sie wichtige Kompetenzen
▪ Welche Methodische Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

▪ Welche Fachliche Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

▪ Bestimmen Sie einen Sprecher, der das Ergebnis der Gruppenarbeit vorstellt.
Gruppenarbeit: Dokumentation
Kompetenzen einer Führungskraft für die moderne Personalarbeit
Fachkompetenz Methodenkompetenz
Persönliche Kompetenz Sozialkompetenz
Personalverwaltung im Überblick
▪ Servicefunktion für das Personalmanagement (Sekundäraufgaben)

▪ Analytisch: Klärung personeller Sachverhalte zur Entscheidungsvorbereitung
▪ Informatorisch: Bereitstellung von Informationen durch Speicherung,
Aufbereitung und Auswertung von Personaldaten
▪ Überwachend: Termine, arbeitsrechtliche Vorschriften
▪ Verfahrenstechnisch: Vorbereitung und Abwicklung von Einstellungen,
Versetzungen, Entlassungen, Lohn- und Gehaltsabrechnungen und -zahlungen
▪ Aufgaben im Überblick:
+ Führen der Personalakten (Verträge, Mitarbeiterentwicklung, Einsatz)
+ Bearbeitung von Personalinformationen (Finanzamt, Krankenkassen,
Statistiken)
+ Vorbereitung und Abwicklung von Personalbewegungen (Versetzung,
Dienstreisen)
+ Lohn- und Gehaltsabrechnung sowie Zeiterfassung
+ Instrument: Personalinformationssysteme (PIS)
Personalverwaltung: Abwicklungs- und Informationsaufgaben
Abwicklungsaufgaben: Abwicklung personalwirtschaftlicher Vorgänge

▪ Einstellungen
▪ Versetzungen
▪ Beförderungen
▪ Austritte
▪ Sonstige personelle Veränderungen
Informationsaufgaben: Bereitstellung von aktuellen Personaldaten

▪ Gewinnung
▪ Speicherung
▪ Auswahl
▪ Aufbereitung
▪ Ausgabe von Personaldaten
▪ Erstellung von Betriebsstatistiken
Personalverwaltung: Überwachungs- und Abrechnungsaufgaben
Überwachungsaufgaben: Systematische Überwachung von Personalkennzahlen

▪ Arbeitszeiterfassung
▪ Fluktuation
▪ Krankenstand
▪ Überstundenanfall
▪ Urlaubsinanspruchnahme
Abrechnungsaufgaben: Administrative Bearbeitung der Personalzahlungsströme

▪ Entgeltabrechnungen sowie Lohn- und Gehaltszulagen
▪ Steuern und Sozialversicherungsabgaben
▪ Reisekosten und Fahrtgeld
▪ Essenszuschüsse
▪ Private Telefongespräche
Personalverwaltung: Personalstrukturdaten (1)
Quantitative Strukturdaten Qualitative Strukturdaten
Strukturierung nach der Art des Strukturierung nach

Anstellungsverhältnisses, wie: Ausbildungsabschluss, wie:
Arbeiter; gewerbliche-, technische-, Ungelernte, Angelernte, Fachkraft,
kaufmännische Angestellte; kaufmännisch Angestellte, Techniker
Aushilfen; Festangestellte Akademiker
Strukturierung nach Strukturierung nach

Vergütungsgruppen Fortbildungsstand
oder Stationsleitung,
PC- Kenntnisse, Fremdsprachen,
Jahrgansgruppen
Kommunikationsschulung etc.
Ereignisdaten Leistungsdaten
▪ Fehlzeitenquote ▪ Umsatz pro Mitarbeiter

▪ Fluktuationsrate ▪ Wertschöpfung pro Mitarbeiter
▪ Anzahl Schwangerschaften ▪ Leistungs-/Anwesenheitszeit
▪ Anzahl Umgruppierungen ▪ Unproduktive Zeiten
▪ Anzahl Arbeitsausfälle ▪ Ausschussquote
▪ Anzahl Arbeitsunfälle ▪ Fahr- und Einsatzzeiten
Warum ist die regelmäßige Analyse der Personalstruktur in einem

öffentlichen Unternehmen wichtig?
um...
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
▪ …
Personalbeurteilung: Ziel und Nutzen
Ermittlung eines leistungsgerechten Entgelts

▪ Beurteilung als Voraussetzung für Entgeltberechnung
Instrument der Führung von Mitarbeitern

▪ Einheitlichkeit des Führungsverhaltens und Steigerung der Arbeitsleistung
▪ Verstärkung eines bestimmten Verhaltens durch Lob
▪ Veränderung von Verhalten durch konstruktive Kritik
Basis für Maßnahmen der Personalentwicklung

▪ Nutzung des Mitarbeiterpotentials
▪ Auswahl förderungswürdiger Mitarbeiter und Ermittlung der Fortbildungsziele
▪ Beurteilung der Ergebnisse der Personalentwicklung
Grundlage für effizienten Personaleinsatz

▪ Besetzung von Stellen sowie Versetzung und Beförderung von Mitarbeitern
▪ Entscheidung über Freisetzungen
Personalbeurteilung: Beurteilungskriterien (1)
Arbeitsverhalten
Geistige Anlagen ▪ Arbeitsplanung
▪ Auffassungsgabe ▪ Arbeitsqualität
▪ Kreativität ▪ Arbeitstempo
▪ Logik ▪ Fachkenntnisse
▪ Gedächtnis ▪ Fleiß
▪ Fehlerhäufigkeit
▪ Augenmaß
▪ Initiative
▪ Ausdauer
Persönliches Auftreten
▪ Lernwille
▪ Ausdrucksvermögen
▪ Belastbarkeit
▪ Selbstbewusstsein
▪ Pünktlichkeit
▪ Erscheinungsbild
▪ Umgangsformen
▪ Entschlusskraft
▪ Selbständigkeit
▪ Verantwortungsbereitschaft
▪ Zuverlässigkeit
Personalbeurteilung: Beurteilungskriterien (2)
Verhalten gegenüber Führungsverhalten (bei

Mitarbeitern und Vorgesetzten Mitarbeitern mit Führungsfunktion)
▪ Aggressivität ▪ Arbeitsanleitung
▪ Aufgeschlossenheit ▪ Ausgeglichenheit
▪ Empfindlichkeit ▪ Delegation
▪ Hilfsbereitschaft ▪ Durchsetzungsvermögen
▪ Mitteilungsbereitschaft ▪ Kontrolle
▪ Toleranz ▪ Motivationsfähigkeit
▪ Zusammenarbeit ▪ Objektivität
▪ Kooperationsbereitschaft
▪ Freundlichkeit
Personalbeurteilung: Beurteilungsfehler
▪ Selektive Wahrnehmung
► Der Beurteiler nimmt nur einen Teil des Geschehens wahr
▪ Situationsbedingte Fehler
► Beeinflussung durch physische, psychische, örtliche und zeitliche Faktoren
des Beurteilers
▪ Überstrahlungen
► Schließen von einzelnen hervorstechenden Merkmalen des Beurteilten auf
das Gesamtbild
▪ Sympathie und Antipathie
► Beeinflussung durch persönliche Zu- und Abneigung
▪ Statusfehler
► Bessere Beurteilung bei Mitarbeitern höherer Hierarchieebenen
▪ Egoismus
► Verfolgen persönlicher Ziele des Beurteilers durch eine Beurteilung
Personalbeurteilung: Beurteilungsgespräch (Rahmenbedingungen)
▪ Gespräch am besten unter 4 Augen führen

▪ Verzicht auf Statussymbole und Amtsautorität
▪ Sitzanordnung über Ecke, gleichberechtigt
▪ Ausrichtung an Persönlichkeit und Bildungsniveau des Beurteilten
▪ Positiven Kontakt aufbauen
▪ Leistung, nicht Person im Mittelpunkt
▪ Keine Monologe, Beurteilten sprechen lassen
▪ Vertrauen bekunden
▪ Gemeinsam nach Verbesserungsmöglichkeiten suchen
▪ Regelmäßige Beurteilungen der Mitarbeiter sollten mindestens einmal jährlich
stattfinden
Personalbeurteilung: Beurteilungsgespräch (Ablauf)
▪ Rückblick auf das vergangene Jahr: Positive und negative Erlebnisse

▪ Beurteilung über die Erfüllung der Hauptaufgaben
▪ Beurteilung zu ausgewählten Schlüsselkompetenzen (persönliche, soziale,
methodische, fachliche, unternehmerische Kompetenz)
► Identifikationsfähigkeit, Veränderungsbereitschaft, Innovationsbereitschaft
► Interaktionsfähigkeit, Ausdruckvermögen, Motivationsfähigkeit
► Spezifische Fachkenntnisse und fachliche Erfahrungen
► Strategische und unternehmerische Orientierung für den Dienst am Gemeinwohl
▪ Zieldefinition für das folgende Jahr: Festlegung der aufgabenbezogenen,
projektbezogenen und verhaltensbezogenen zukünftigen Ziele
▪ Gesamtbeurteilung (entsprechend der gewählten Beurteilungsskala)
▪ Personalentwicklung: Besprechung der Entwicklungsperspektiven und
Entwicklungsmaßnahmen (aktuell, zukünftig)
▪ Fazit und Gesprächsabschluss:
► Gegenseitiges Feedback zum Gespräch,
► Mitarbeiterfeedback an den Vorgesetzten über die Zusammenarbeit,
► Vereinbarung unterjähriger Gespräche
Personalentlohnung
▪ Gestaltung von Vergütungssystemen (Gehalt und freiwillige Leistungen)
▪ Auswirkung auf Personal- und Gesamtkosten des Unternehmens sowie auf

das Leistungsverhalten der Mitarbeiter (Anreizfunktion)
▪ Vergütung = Entlohnung = Entgelt = Einkommen aus beruflicher Arbeit
▪ Grundlage Arbeitsvertrag: Pflicht zur Zahlung einer Vergütung
▪ Spielraum für Entlohnung oft eingeschränkt (Tarifbindung, Tarifverträge)
▪ Personalzusatzkosten (Arbeitgebersicht)
▪ Freiwillige Zusatzleistungen: Gründe und Beispiele

+ Positives Image
+ Arbeitgeberattraktivität
+ Firmenwagen und Firmenhandy
+ Mitgliedschaften in Sportclubs
Aspekte der Entgeltbestimmung
▪ Auswirkungen auf Motivation und Leistung
▪ Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer

+ Angemessenheit bezüglich geforderter Leistung
+ Angemessenheit im innerbetrieblichen Vergleich
+ Angemessenheit im Branchenvergleich
▪ Transparenz
▪ Auskömmlichkeit: Sicherung des Lebensunterhalts
▪ Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Unternehmens
▪ Mitarbeiterbindung: Effizienzlohn
Personalmanagement
▪ Personalmanagement umfasst alle Funktionen, die das Ziel haben,

Humanressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen
▪ Personalmanagement soll ...
... strategisch ausrichten
► Unternehmerische Führung in dynamischen Umfeldern
... den Menschen als strategische Ressource begreifen
► Managerrollen im öffentlichen Unternehmen
... wesentliche Managementaufgabe sein
► Aufgaben im Personalmanagement: Personalplanung,
Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung,
Personalcontrolling, Personalführung…
▪ Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter („unternehmerische
Akteure“) sowie Personalabteilung („unternehmerische Verwaltungsinstanz“) als
Erfolgsfaktor
▪ Personalmanagement als aktiver und integrierter Teil des Managementprozesses
Personalmanagement im Managementprozess
▪ Der klassische Managementprozess ordnet die Managementfunktionen in einen
idealtypischen Prozess mit der Planung als Ausgangspunkt:
Planung → Organisation → Personaleinsatz → Führung → Kontrolle.
▪ Führungskräfte können neben Managementaufgaben zur Steuerung der
Managementfunktionen auch Sachaufgaben erfüllen:
► Managementfunktionen und betriebliche Funktionen (z. B. Personal,
Beschaffung) stehen in einem komplementären Verhältnis (Querschnittsfunktion
Management)
▪ Die in der Unternehmenspraxis wahrzunehmenden Managementaufgaben von
Führungskräften können durch allgemeine Managerrollen (Verhaltenserwartungen)
umschrieben werden:
► Das Arbeitsverhalten wird als Ausdruck eines Rollenverhaltens interpretiert.
▪ Die Erfüllung der Managementaufgaben und Managerrollen erfordert
Managementkompetenzen.
▪ Aufgaben und Rollen im Human Resources Management:
► Personalführung: Steuerung des Verhaltens von Akteuren in Organisationen
► Personaleinsatz: Personalarbeit durch Personalabteilung und Führungskräfte
Personalmanagement im Managementprozess nach Schreyögg und Koch
Quelle: Schreyögg und Koch
Personalmanagement und Managerrollen nach Mintzberg
Quelle: Mintzberg 1980; nach Schreyögg/ Koch

Interpersonelle Rollen
▪ Darstellung und Vertretung der Organisation oder Einheit nach innen und außen
▪ Auswahl, Anleitung und Motivierung der unterstellten Mitarbeiter
▪ Aufbau und Pflege eines internen und externen Netzwerks
Informationsrollen
▪ Permanente Informationsgewinnung über interne und externe Entwicklungen
▪ Weitergabe relevanter Informationen an Organisationsmitglieder
▪ Vertretung der Organisation gegenüber externen Gruppen
Entscheidungsrollen
▪ Initiierung und Realisierung unternehmerischen Wandels
▪ Bearbeitung von Problemen, Störungen, Konflikten sowie Führen von Verhandlungen
▪ Persönliches Zeitmanagement, Verteilung von Aufgaben, Kompetenzen, Ressourcen
Ziele der Personalarbeit folgen aus Unternehmenszielen und Trends
Herausforderung Wertewandel Herausforderung Demographischer Wandel

Wert der Freizeit nimmt zu Abnahme der jungen Erwerbstätigen
Anspruch auf Selbstverwirklichung Ältere Belegschaft
Ablehnung von Bindung / Unterordnung Anstieg erwerbstätiger Frauen
Betonung der eigenen Gesundheit… Mehr Beschäftigte mit Migrationshintergrund..
Herausforderung Technologisierung Herausforderung (ökolog.) Nachhaltigkeit

Qualifikationsbedarf / Wissensaustausch Klimawandel, Umweltkatastrophen, Energie-
Personalbedarf / Personalfreisetzung und Wasserversorgung, Geopolitik, Erhalt der
Virtualisierung der Arbeitswelt… Ökosysteme, Weltgesundheit (Pandemien)…
Wirtschaftliche Ziele der Öffentlicher Auftrag, Interne Ziele

öffentlichen Unternehmung und externe Trends bestimmen die
Rahmenbedingungen und die
Soziale Ziele der öffentlichen Ziele für modernes
Unternehmung Personalmanagement durch
Personalabteilungen in
Ökologische Ziele der öffentlichen Zusammenarbeit mit den
Unternehmung Führungskräften und Mitarbeitern
Gruppenarbeit: Ziele der Personalarbeit aus Trends
Ziele mit Blick auf… Ziele mit Blick auf…

Wertewandel Demographische Entwicklung
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Ziele mit Blick auf… Ziele mit Blick auf…

Digitalisierung Globalisierung
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►Bestimmen Sie einen Sprecher, der das Ergebnis der Gruppe vorstellt.
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Personalplanung
Personalplanung: Systematisches Vorausdenken zukünftiger Aktivitäten
▪ Integrativer Bestandteil der Unternehmensplanung:

-> Verzahnung mit Strategie
▪ Personalplanung =
-> Analyse der aktuellen Personalsituation und
-> Planung der zukünftigen Personalsituation sowie der personellen
Maßnahmen in den Arbeitsbereichen des
Personalmanagements:
+ Personalbedarfsplanung
+ Personalbeschaffungs-/Personalfreisetzungsplanung
+ Personaleinsatzplanung
+ Personalentwicklungsplanung
+ Personalkostenplanung
Personalplanung
Personalplanung: Systematisches Vorausdenken zukünftiger Aktivitäten
▪ Qualitative und Quantitative Personalplanung
▪ Ziele der Personalplanung:

+ Fortlaufende Sicherung des Produktionsfaktors Arbeit zu wirtschaftlichen
Bedingungen
+ Optimaler Einsatz der Mitarbeiter in der Zukunft durch Kenntnis der

zukünftigen Stellenanforderungen (Bedarf) und Mitarbeiterqualifikationen
(Bestand): Ableitung von Maßnahmen bei „mismatch“
+ Schaffung förderlicher Arbeitsbedingungen und Nachfolgeplanung
Personalplanung
Grundmodell der Personalplanung und Folgemaßnahmen
Ausgangspunkt der Personalplanung sind aktueller Personalbestand und –bedarf.
Die zukünftigen Größen müssen entsprechend der Unternehmensplanung in qualitativer
und quantitativer Hinsicht (nach Mitarbeitergruppen) abgeglichen werden.
Aktueller Aktueller
Personalbestand Personalbedarf
Bestandsveränderung Bedarfsveränderung
Bestand > Bedarf:

Zukünftiger Überdeckung Zukünftiger
Personalbestand Bestand < Bedarf: Personalbedarf
Unterdeckung
Personalveränderung: Beschaffung, Freisetzung, Entwicklung
Personaleinsatz, Personalkosten
Quelle: nach Bartscher, Stöckl, Träger
Personalplanung
Personalbestandsanalyse: Personalbestand aktuell und Prognose
▪ Dient der Ermittlung des Ist-Personalbestands
▪ Die Personalbestandsanalyse stellt fest,

+ wie viele MA quantitativer Aspekt
+ welcher Qualifikation qualitativer Aspekt
+ zu welchem Zeitpunkt zeitlicher Aspekt
+ an welchen Orten räumlicher Aspekt
dem Unternehmen aktuell (Ist-Personalbestand) bzw. in der Zukunft

(Prognose Ist-Personalbestand zum Planungshorizont) zur Verfügung
stehen, wenn keine weiteren Maßnahmen ergriffen werden.
▪ Zentrales Erfassungsobjekt:
► Aktuelles Leistungspotential der Belegschaft
► Zukünftiges Leistungspotential der Belegschaft
Personalplanung
Personalbedarfsbestimmung: Personalbedarf aktuell und Prognose
▪ Personalbedarfsbestimmung dient der Ermittlung des Soll-Personalbestands

(Personalbedarfs) im Unternehmen.
▪ Personalbedarfsbestimmung legt fest,

+ wie viele MA quantitativer Aspekt
+ welcher Qualifikation qualitativer Aspekt
+ zu welchem Zeitpunkt zeitlicher Aspekt
+ an welchen Orten räumlicher Aspekt
▪ zur Realisation des geplanten Produktions- und Leistungsprogramm aktuell

bzw. in der Zukunft erforderlich sind.
▪ Zukünftiger Personalbedarf (Bruttopersonalbedarf)

– zukünftigem Personalbestand (aktueller Personalbestand +
voraussichtliche Zugänge – voraussichtliche Abgänge)
= Zusätzlicher Personalbedarf bzw. Personalüberhang (Nettopersonalbedarf)
Personalplanung
Zusammenspiel qualitativer und quantitativer Bedarfsplanung
▪ 1. Schritt: Qualitative Bedarfsermittlung bzw. -planung

+ Bestimmung der benötigten Erfahrungen, Eigenschaften, Kompetenzen
und Fähigkeiten
+ Kernfragen zum Kompetenzprofil:
„Welche Kenntnisse müssen die Mitarbeiter aufweisen (Wissen)?“
„Welche Erfahrungen soll der Mitarbeiter vorweisen können?“
„Welche Fähigkeiten sollen in einer Person (=Stelle) gebündelt sein?“
„Welchen Charakter soll der Mitarbeiter besitzen?“ („Culture fit“)
▪ 2. Schritt: Quantitative Bedarfsermittlung bzw. -planung

+ Bestimmung der benötigten Anzahl der Mitarbeiter mit dem jeweiligen
Kompetenzprofil
+ Kernfragen:
„Wie viele Mitarbeiter müssen ein bestimmtes Kompetenzprofil haben?“
„Wie viele Stellen eines bestimmten Typs (Profils) werden benötigt?“
Personalplanung
Kontextfaktoren der Personalbedarfsbestimmung
Externe Kontextfaktoren
Gesamtwirtschaft und Politik, Arbeitsrechtlicher Rahmen und
Technologische und Soziale Trends Arbeitsmarkt
Leistungsprogramm Personalbedarf
Art und Umfang Einflüsse und qualitativ

Qualität Wechselwirkungen: quantitativ
Termin Interaktion zeitlich
Kundenstruktur Organisation und räumlich
Umwelt
Organisation (Mission, Vision, Strategie, Strukturen,

Fehlzeiten
Prozesse, Ressourcen und Kompetenzen)
Interne Kontextfaktoren
Personalplanung
Quantitative Personalplanung - Vorgehen
▪ Bestandteile:
+ Ermittlung des (künftigen) quantitativen Personalbedarfs
+ Ermittlung des (künftigen) quantitativen Personalbestands
+ Behebung von Über- oder Unterdeckungen (zusätzlicher/Netto Personalbedarf)
▪ Voraussetzung:
+ Festlegung der qualitativen Anforderungen an das Personal
▪ Vorgehen (alternative Methoden):
+ Befragung von Vorgesetzten in Fachabteilungen oder interner/externer Experten
+ Ermittlung von Kennzahlen: Planung „Output“ führt zu Planung „Input“
+ Vorgabe Personalkostenbudget
Personalplanung
Quantitative Personalplanung
Unternehmensplanung: Strategische Planung und Projekte, Finanzplanung,

Investitionsplanung, Absatzplanung, Produktionsplanung, Beschaffungsplanung,
Logistikplanung, Forschungs- und Entwicklungsplanung
Aktueller quantitativer Bekannte Veränderungen Zukünftiger quantitativer

Personalbestand: des IST-Standes: Personalbestand:
IST-Bestand IST-Veränderungen
Geplanter Personalbestand: Ergebnis:

Zukünftiger Personalbedarf Zusatzbedarf oder Abbaubedarf:
Festeinstellungen, befristete Teilzeitangebote, Kündigungen,

Einstellungen, Versetzungen, Versetzungen, Kurzarbeit,
Aushilfen, Leihpersonal, Zusätzliche Reduzierung der Ausbildungsplätze,
Ausbildungsplätze, Outsourcing Insourcing
Personalmaßnahmen (+) Personalmaßnahmen (-)
Quelle: in Anlehnung an Krieg und Ehrlich
Personalplanung
Qualitative Personalplanung
Gegenstand der qualitativen Personalplanung:
Analyse + Maßnahmen
▪ vorhandener und
benötigter Mitarbeiterpotentiale
(Qualifikationen: Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten) und
▪ ihrer derzeitigen und

künftig erforderlichen Verteilung sowie
▪ die gezielte Entwicklung (Bildungsbedarf)

der vorhandenen personellen Ressourcen
▪ Beschaffung notwendiger personellen Ressourcen
Personalplanung
Ziele der qualitativen Personalplanung
Definition klarer Anforderungs- und Kompetenzprofile

Qualifikation:
Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten
Qualifikationsgrad:
Grundlagen-Level, Fortgeschritten-Level, Experten-Level
Identifikation von Qualifikationsdefiziten
und ihre Beseitigung (Personalentwicklung)
Richtige Zuordnung von Mitarbeitern zu Aufgaben
Personalbedarf: Erfassung und Definition von Stellenanforderungen

(Anforderungsprofile)
Personalbestand: Bestimmung der Kompetenzen der Mitarbeiter
(Kompetenzprofile)
Optimierung des Personalkosten-/Leistungsverhältnisses
Personalplanung
Anforderungsprofile als Grundlage der qualitativen Bedarfsplanung
▪ Aussagen über Art und Höhe der Anforderungen einer Stelle - unabhängig
von aktuellen oder zukünftigen Stelleninhabern
▪ Die Anforderungsprofile von Stellen sind eine Teilmenge der

Kompetenzprofile der Mitarbeiter: Für jedes Merkmal im Anforderungsprofil
existiert ein Kompetenzmerkmal.
▪ Beispiele für Anforderungen:

+ Funktionsunabhängige Fachkenntnisse (z.B. Ausbildung,
Berufserfahrung)
+ Funktionsabhängige Fachkenntnisse
+ Administrative, konzeptionelle, fachbezogene und soziale
Fähigkeiten
+ Mitarbeiter-, informations- und kontrollorientiertes Arbeits-bzw.
Führungsverhalten
Personalplanung
Gründe für die qualitative Personalbedarfsplanung
▪ Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen

+ Lernprozesse benötigen Zeit / Schulungen müssen frühzeitig starten
+ Beschaffung qualifizierten Personals benötigt Zeit
▪ Überprüfung der qualitativen Personalstruktur

+ Qualifikationsanforderungen können sich ändern
+ Individuelle Qualifizierungsbedarfe sind unterschiedlich
▪ Rechtfertigung von Personalbedarf (bei drohendem Personalabzug) oder

Begründung für zusätzlichen Personalbedarf
+ Belegung der Behauptung, dass bestimmte Qualifikationen (=Personen) für

die Aufgabenerledigung notwendig sind
▪ Budgetierung Personalkosten
+ Entgelthöhen bemessen sich (zum Teil) nach der Qualifikation (Tarifverträge)
Personalplanung
Qualitative Personalbedarfsplanung und Personalentwicklung
Anforderungen Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten
Qualitative Qualitative
Personalbedarfsanalyse Personalbestandsanalyse
Ist ▪ Stellenbeschreibung ▪ Analyse von Abschlüssen
▪ Arbeitsanalyse ? ▪ Leistungsbeurteilung
▪ Beobachtung ▪ Tests
▪ Organisationspläne ▪ Befragung der Mitarbeiter
Qualitative Qualitative
Personalbedarfsprognose Personalbestandsprognose
▪ Qualifikationsforschung ▪ Arbeitsmarkt- und
▪ Arbeitsanalyse ? Bildungsprognosen
Soll ▪ Expertenurteile ▪ Assessment Center
▪ Befragung der Vorgesetzten ▪ Mitarbeiterbefragung
Schließen der Qualifikationslücken: Personalentwicklung
Personalplanung
Gruppenarbeit: Qualitative Bedarfsplanung „Chief Information Officer“
▪ Hintergrund: In Ihrer mittelständischen Organisation soll die Stelle eines Chief

Information Officer (CIO) neu eingerichtet werden. Sie erhalten den Auftrag ein
Kompetenzprofil „CIO“ im Rahmen der qualitativen Bedarfsplanung zu erstellen.
▪ Aufgabe: Bearbeiten Sie folgende Kernfragen und definieren Sie das

Kompetenzprofil.
▪ Was muss der CIO wissen und können (Kenntnisse und Fähigkeiten)?
▪ Welche Erfahrungen soll der CIO aufweisen?
▪ Welchen Charakter (welches Persönlichkeitsprofil) soll der CIO besitzen?
▪ Tipp: Sie können bei dieser Aufgabe den European eCompetence Framework
nutzen und das dort hinterlegte CIO-Profil (4/23) als Grundlage nehmen:
https://itprofessionalism.org/app/uploads/2020/02/Capture-CIO-role.png
▪ Bestimmen Sie einen Gruppensprecher der das Kompetenzprofil vorstellt.
https://de.indeed.com/CIO-Jobs?vjk=ac50dd1fa6dde542&advn=3988981697328501
Personalplanung
Gruppenarbeit: Qualitative Bedarfsplanung „Chief Information Officer“
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Personalbeschaffung
Personalveränderung: Personalbeschaffung
Personalbestand und –bedarf weichen voneinander ab:

Veränderungsmaßnahmen
Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung
Suche und
Entwicklung der Reduzierung bei
Bereitstellung von
Kompetenzen der Personalüberdeckung
Mitarbeitern auf Basis
Mitarbeiter auf Basis auf Basis der
der Personalbedarfs-
der Anforderungsprofile Personalbedarfsplanung
planung
▪ Personalsuche
▪ Bewerberselektion
Personalbeschaffung
Geplante und ungeplante Personalveränderung
▪ Personalveränderung ergibt sich permanent - auch ohne Initiative des

Arbeitgebers:
▪ in quantitativer Hinsicht:
+ Kündigung durch Arbeitnehmer
+ altersbedingtes Ausscheiden
+ Einstellung bei Initiativbewerbungen
▪ in qualitativer Hinsicht:
+ Selbstqualifizierung der Mitarbeiter
+ Verlernen von Fähigkeiten/Kompetenzen durch mangelnde Übung
▪ Diese ungeplanten Veränderungen sind bei der Planung zu

berücksichtigen
Personalbeschaffung
Personalbeschaffung
▪ Inhalt:
Suche und Bereitstellung von Personalressourcen entsprechend Personalbedarf:
▪ Personalmarketing
▪ Externe Personalrekrutierung
▪ Interne Personalgewinnung
▪ Personalauswahl
▪ Einführung neuer Mitarbeiter
▪ Anlässe:
Ersatz- oder Neubedarf
▪ Ziel:
Potenzielle, qualifizierte Kandidaten (Anforderungsprofil) für vakante Positionen
(wo, wie, ab wann, für wie lange) gewinnen und zu definierten Rahmenbedingungen
(Einsatzort, Vergütung, Beschaffungsbudget) einstellen.
▪ Aktivitäten:
▪ Beschaffungspolitik festlegen (z. B. interne vor externe Besetzung von Positionen)
▪ Personalbeschaffung durchführen (Anforderungsprofil, Zeitpunkt)
▪ Konzept zur Mitarbeitereinführung realisieren
Personalbeschaffung
Elemente der Personalbeschaffung
Definition der Personalanforderung
Auswahl der Beschaffungswege
Personalbeschaffung Bearbeitung der Bewerbung
Durchführung der Bewerberauswahl
Gestaltung des Arbeitsvertrags
Personalbeschaffung
Bedarfsmeldung: Aufgaben, Qualifikation und Rahmen der Stelle
Bezeichnung der Stelle:

Organisationseinheit / Kostenstelle
Status (Sachbearbeitung / Leitung / berichtet an)
Arbeitsplatz (Gebäude / Raum)
Aufgabenbeschreibung (Aufgaben / Zeitanteil)
Anforderungsprofil:
Ausbildung / Kenntnisse (Ausprägung)
Berufliche Erfahrung (Dauer / Art)
Fähigkeiten (Schwerpunkte)
Arbeitszeit (Vollzeit / Teilzeit)
Gehalts- / Lohngruppe
Besetzungstermin
Dauer (unbefristet / befristet – Grund)
Zusatzbedarf □ Ersatzbedarf für ________________________
Beantragende Fachabteilung (Datum, Unterschrift)
Personalabteilung (Datum, Unterschrift)
Betriebsrat / Personalrat (Datum, Unterschrift)
Quelle: nach Krieg und Ehrlich
Personalbeschaffung
Stellenbeschreibung als Grundlage der Personalbeschaffung
▪ Dient der Information des Stelleninhabers über seine

+ Aufgaben,
+ Kompetenzen (Befugnisse),
+ Verantwortung,
+ organisatorische Einordnung (Stellenbezeichnung, Über- / Unterstellung,

Vergütung),
+ Kommunikationsbeziehungen (Berichtspflichten, Gremienarbeit),
+ Stellvertretung
▪ Bietet dem Personalplaner einen Überblick über Anforderungsarten und

Anforderungshöhen der Stelle (Anforderungsprofil)
▪ Einsatz ist oftmals abhängig von der Betriebsgröße (ggf. Beschränkung auf
Mitarbeitergruppen)
Personalbeschaffung
Vor- und Nachteile von Stellenbeschreibungen
Vorteile: Nachteile:
▪ Gute Grundlage für die ▪ Erheblicher (permanenter)

Einarbeitung und das Anpassungsbedarf
systematische Unterweisen
neuer Mitarbeiter ▪ Fehlende Flexibilität im
Rahmen der Arbeitsteilung
▪ Vergleichsbasis bei der
Personalbeurteilung ▪ Gefahr von „Dienst nach
Vorschrift“
▪ Planung eines
eignungsgerechten
Personaleinsatzes
Personalbeschaffung
Stellenbeschreibungsformular (Beispiel)
Unternehmen:
Beschäftigungsort:
Stellenkennzeichnung: Die Zusammenarbeit mit folgenden Stellen ist sachlich
Stellenbezeichnung ________________ erforderlich:
Stellennummer ________________ Beschreibung der Tätigkeit
Abteilung ________________ 1. Sich wiederholende Tätigkeiten:
Stelleninhaber ________________ 2. Unregelmäßig anfallende Sachaufgaben:
Dienstrang ________________ Arbeitsmittel:
Gehaltsbereich ________________ Richtlinien, Vorschriften:
Der Stelleninhaber erhält fachliche Weisungen von: Leistungsanforderungen, Kenntnisse, Fertigkeiten,
Erfahrungen:
Stellennummer:
Arbeitscharakterliche Züge (z. B. Genauigkeit und
Der Stelleninhaber gibt fachliche Weisungen an: Sorgfalt, Kontaktfähigkeit):
Stellennummer: Verhalten (z. B. Führungsqualitäten,
Stellvertreter des Stelleninhabers: Durchsetzungsvermögen):
Anzahl der disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter Leistungsstandards:
(z. B. Abteilungsleiter, Gruppenleiter, Quantitative Leistungsstandards (z. B. Umsatz):
Sachbearbeiter, Meister):
Qualitative Leistungsstandards (z. B. Betriebsklima):
Kompetenzen (z. B. Prokura):
Kommunikationsbeziehungen:
Unterschrift mit Datum:
Der Stelleninhaber liefert folgende Berichte ab:
Personalleiter Stelleninhaber Vorgesetzter Betriebs
Der Stelleninhaber erhält folgende Berichte: rat
Personalbeschaffung
Personalbeschaffung
Beschaffungskonzeption: Interne versus externe Beschaffung
Auswahl der Personalbeschaffungswege
Interne Beschaffung Externe Beschaffung
▪ Informationsbasis:
▪ Informationsbasis: Arbeitsmarktforschung
Personalforschung (Demografische Entwicklung,
(Personalplanung, Arbeitgeberimage)
Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima) ▪ Stellenanzeigen
▪ Innerbetriebliche Ausschreibung ▪ Auswertung von Stellengesuchen
▪ Personalentwicklung (Ausbildung, ▪ Hochschulmarketing
Laufbahnplanung) ▪ Internet Karrierewebsite
▪ Versetzung ▪ Personalberater Jobbörsen
▪ Setzung materieller und ▪ Personalleasing Online-Events
Soziale Netzwerke
immaterielle Anreize (z. B. für ▪ Agentur für Arbeit
Mehrarbeit, Urlaubsverschiebung, ▪ Abwerbung Klassische Print-Anzeige:
Aufstockung) ▪ Leiharbeit Inhalt, Medium, Reichweite
Gestaltung (Form, Farbe,
Bild, Größe)
Abwägung von Vor- & Nachteilen
Quelle: in Anlehnung an Klimecki und Gmür, Kolb

Personalbeschaffung
Vorteile der internen bzw. externen Beschaffung
Vorteile der innerbetrieblichen Vorteile der außerbetrieblichen

Personalgewinnung Personalgewinnung
Motivierende Aufstiegschancen für Gewinnung fehlender
Mitarbeiter Fachkompetenz
Transparenz in der Personalpolitik Keine Probleme aus vergangener
Interaktion mit Kollegen
Mitarbeiter kennen das Unternehmen Neue Mitarbeiter sind nicht
und den Arbeitsplatz (Gebäude / Raum) betriebsblind
Mitarbeiter sind bekannt Breitere Auswahl am Arbeitsmarkt
Geringere Beschaffungskosten Geringere Fortbildungskosten
(Qualifikationen sind bereits
vorhanden)
„Schnellere“ Durchführung Kein Versetzungskarussell
Quelle: nach Kolb
Personalbeschaffung
Internes Personalmarketing  bestehendes Personal
▪ Mission Statement entwickeln (Image)
▪ Personalentwicklung: Weiter- & Fortbildungsmöglichkeiten (Förderpools)
▪ Gerechte Vergütung
▪ Leistungsanreize (Boni, Erfolgsbeteiligung)
▪ Soziale Leistungen des Unternehmens (Altersvorsorge)
▪ Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment
▪ Arbeitszeit und -ort flexibilisieren (Telearbeit, Teilzeit, Gleitzeit,

Rückkehrmöglichkeit von Teilzeit auf Vollzeit etc.)
▪ Work-Life-Balance fördern (Familienorientierung)
▪ Ziel: Vorhandene Potenziale besser nutzen durch:

+ Mitarbeiterbindung /
+ Retention Management
Personalbeschaffung
Externes Personalmarketing  neues Personal
▪ Zunächst: Vakanzdiskussion, Positionsbeschreibung, Anforderungsprofil

▪ Stellenanzeige (Print vs. Online), Medieneffizienz prüfen (welche Medien
kosten/bringen wieviel?)
▪ E-Recruiting, Jobangebote auf eigener Karriere-Website
▪ Personaldienstleister und Headhunter (Leistung vs. Kosten)
▪ Langfristiger Aufbau von (externen) Talent-Pools: Vergabe von Praktika &
Diplomarbeiten
▪ Hochschulrecruiting
▪ Zusammenarbeit mit Hochschulen
▪ Bekanntheit und Image des Unternehmens stärken:
+ Präsenz auf Messen, Blogs, Chats …
+ Bewerberevents
▪ Bedeutung sozialer Netzwerke hat stark zugenommen
▪ Anbieten einer interessanten Ausbildung, Studium, Trainee
▪ Artikel oder Anzeigen in Fachzeitschriften
▪ Marktübliche Vergütung + X (Incentives, Boni, Zusatzleistungen)
Personalbeschaffung
Einsatz von Personalberatungen bei der Personalbeschaffung
▪ Analyse der zu besetzenden Position
▪ Formulierung von Anzeigentexten, meist ohne Nennung des Auftraggebers
▪ Executive Search, Headhunting, zunehmend auch bis zur mittleren Ebene
▪ Bewerbermanagement, -bewertung und Ergebnisbesprechung mit dem

Auftraggeber
▪ Grobselektion
▪ Verifizierung der Unterlagen, Auskünfte und Referenzen
▪ Beurteilung und Einladung von potentiell geeigneten Bewerbern
▪ Mitwirkung/Durchführung Vorstellungsgespräche
▪ Beratung bei Auswahl und Vertragsgestaltung
Personalbeschaffung
Pro und Contra Personalberatungen
Pro Contra
+ Diskretion, Anonymität − Hohe Kosten (Honorar bis zu

drei Bruttomonatsgehältern
+ Unzureichende Kapazitäten der zzgl. Spesen…)
Personalabteilung, qualitativ
und quantitativ − Häufig keine Kenntnisse der
unternehmensspezifischen
+ Größere Erfolgschancen Gegebenheiten
+ Netzwerk des Beraters − Keine Garantie, dass Bewerber
auch bleibt (gilt allerdings
+ Neutralität, Objektivität
grundsätzlich)
+ Professionelle
Bewerberauswahl,
Eignungsdiagnostik
Personalbeschaffung
Hochschulmarketing
Hochschulmarketing: Ansprache von Studierenden als potenzielle Mitarbeiter

Institutionell Individuell
ausgerichtete Maßnahmen ausgerichtete Maßnahmen
• Kooperation im Lehrplan
• Praktika
• Kontakt mit Lehrstühlen &
• Werkstudententätigkeit
Studierendeninitiativen
• Sommerakademie
• Lehraufträge, Fachvorträge
• Bachelor- & Masterarbeit, Dissertation
• Sponsoring der Universität
• Stipendien
• Firmenpräsentation
• Projekttätigkeit
• Ausrichtung von Workshops
• Beratungsaufträge
• Bewerbertraining
• Einladung ausgewählter Studierender
• Unternehmensbesichtigung
zu besonderen Anlässen
• Präsenz auf Hochschulmessen
• Anzeigen in Hochschulmagazinen
• Forschungsprojekten
• Aushänge auf dem Campus
• Mitarbeit in Hochschulgremien
Datenbanken über:
Potenzielle Kandidaten, Praktikanten, Lehrstühle,
Studenteninitiativen, Hochschulkontakte
Personalbeschaffung
Übung: Gruppenarbeit zum Hochschulmarketing
▪ Hintergrund: Ihre Organisation beabsichtigt Studierende im

Vollzeitstudium für einen Berufseinstieg in Ihrer Organisation zu
gewinnen. Dazu soll bereits während des Studiums ein intensiver Kontakt
zu den Studierenden gepflegt werden.
▪ Aufgabe: Entwickeln Sie eine entsprechende Konzept-Skizze für das

Hochschulmarketing Ihrer Organisation.
▪ Welche Maßnahmen planen Sie?
▪ Welche Kommunikationskanäle nutzen Sie?
▪ Bestimmen Sie einen Gruppensprecher der die Konzept-Skizze zum

Hochschulmarketing vorstellt.
Personalbeschaffung
Personalbeschaffung
Bewerbungsbearbeitung nach der Personalwerbung
Personalwerbung
Bewerbungseingang
Bewerbungs-
bearbeitung Eingangsbestätigung
Sichtung der Bewerbungen (Personalabteilung / Fachbereich)
Evtl. Durchführung einer Vorauswahl (ggf. Telefoninterview)
Evtl. Zwischenbescheid
Einladung zur Vorstellung / Absage
Vorstellungsgespräch(e)
Durchführung
Testverfahren Bewerberauswahl
Assessment-Center
Arbeitsproben / Probearbeiten
Entscheidung
Kosten- und Prozessverbesserungen durch elektronisches Bewerbermanagementsystem?
Personalbeschaffung
Analyse Bewerbungsunterlagen
▪ Bewerbungsanschreiben
▪ Lebenslauf
▪ Zeugnisse (Schul-, Studien-, Arbeitszeugnisse)
▪ Alter
▪ Fächerkombination
▪ Personalfragebogen
▪ Referenzen
▪ Lichtbild
▪ Berufserfahrung
▪ Geschlecht
▪ Gesamteindruck der Unterlagen
Personalbeschaffung
Analyse Bewerbungsunterlagen: Checkliste
▪ Bewerbungsanschreiben
► Bezieht sich das Schreiben konkret auf die ausgeschriebene Stelle?
► Ist ein klares Interesse an der Institution und Stelle erkennbar?
▪ Lebenslauf
► Wie oft wurden Arbeitsplatzwechsel (zielgerichtet?) vorgenommen?
► Gibt es Zeitlücken im Lebenslauf?
► Kommt eine Persönlichkeitsentwicklung zum Vorschein?
▪ Zeugnisse (und Referenzen)
► Beurteilung (Leistungsniveau, fachliche Qualitäten, Potenziale)
► Welche Interessensschwerpunkte und Entwicklungen sind ersichtlich?
▪ Gesamteindruck
► Selbstpräsentation (Lichtbild, Struktur der Unterlagen, Sprache)
► Qualifikatorische Übereinstimmung mit dem Stellenprofil
► Personale Eignung (Engagement, Erfahrung, Mobilität, Interessen, Haltung)
Personalbeschaffung
Zeugnisse
▪ Im Zuge der Vorauswahl spielen Arbeitszeugnisse in Deutschland nach wie

vor eine große Rolle
▪ Zeugnisse sind wohlwollend und wahr zu formulieren, so dass die

Feinheiten zu prüfen sind:
+ Tadellose äußere Form
+ Präzise Beschreibung von Dauer und Art der Beschäftigung
+ Beurteilung des Verhaltens gegenüber Vorgesetzten, Kollegen und

Untergebenen
+ Würdigung der Stärken des Mitarbeiters
+ Erklärung des Kündigungsgrundes
+ Schlussformel mit guten Wünschen und Ausdruck des Bedauerns
Personalbeschaffung
Zeugnisformulierungen
1 Sehr gute Leistung 3 Befriedigende Leistung
▪ Stets zu unserer vollsten Zufriedenheit ▪ Zu unserer vollen Zufriedenheit
▪ In jeder Hinsicht bestens erfüllt ▪ Leistungen waren jederzeit zu unserer
▪ Wir waren außerordentlich zufrieden Zufriedenheit
▪ Stets und in jeder Hinsicht unsere volle ▪ Wir waren zufrieden
Anerkennung gefunden ▪ Zur vollen Zufriedenheit
2 Gute Leistung 4 Ausreichende Leistung

▪ Hat sich mit großem Eifer an die Aufga-
▪ Stets zu unserer vollen Zufriedenheit ben herangemacht und war erfolgreich
▪ Leistungen waren gut ▪ War immer mit Interesse bei der Sache
▪ Hat sich stets bemüht
▪ Hat in bester Weise entsprochen
▪ Alle Arbeiten erledigte sie/er mit
▪ Zu unserer vollsten Zufriedenheit großem Fleiß und Interesse
5 Mangelhafte Leistung 6 Noch schlechter als mangelhaft

▪ Im großen und ganzen zu unserer ▪ Hat sich bemüht, die Aufgaben zu
Zufriedenheit unserer Zufriedenheit zu erledigen
Personalbeschaffung
Personalbeschaffung
Bewerberauswahl nach der Bewerbungsbearbeitung
Personalwerbung
Bewerbungseingang
Bewerbungs-
bearbeitung Eingangsbestätigung
Sichtung der Bewerbungen (Personalabteilung / Fachbereich)
Evtl. Durchführung einer Vorauswahl (ggf. Telefoninterview)
Evtl. Zwischenbescheid
Einladung zur Vorstellung / Absage
Vorstellungsgespräch(e)
Durchführung
Testverfahren Bewerberauswahl
Assessment-Center
Arbeitsproben / Probearbeiten
Entscheidung
Kosten- und Prozessverbesserungen durch elektronisches Bewerbermanagementsystem?
Personalbeschaffung
Vorstellungsgespräch
▪ Auswahlinstrument und Absprache von Vereinbarungen
▪ Persönlicher Eindruck vom Bewerber und Überprüfung der
Kommunikationsfähigkeiten
▪ Überzeugung als qualifizierter Bewerber
▪ Ermittlung fehlender Informationen zum Bewerber (Leistungsstand,
Einsatzfähigkeit) sowie Weitergabe von Informationen über die Institution
▪ Vergleich schriftlicher und mündlicher Aussagen
▪ Erwartungen und Ziele des Bewerbers
▪ Beantwortung offener Fragen und Korrektur unrealistischer Erwartungen
Formen
▪ Strukturiert (standardisiert), teilstrukturiert, frei
▪ Einzel-/Mehrfachinterview
▪ Stress-/Tiefeninterviews
Personalbeschaffung
Vorstellungsgespräch: Formen des persönlichen Interviews
Freiheitsgrad des Interviews

Strukturiertes / Vorformulierung von Leitfragen vor dem Interview, d.h.
standardisiertes Fragen mit identischem Inhalt und in derselben
Interview Reihenfolge an sämtliche Bewerber
 Hohe Vergleichbarkeit Wachsende
Anforderung
Halb- / Vage vorformulierte Fragen als Leitfaden, wobei an
Teilstrukturiertes Umformulierung bzgl. Situation individuell möglich ist Interviewer
Interview  Vergleichbarkeit in Kernbereichen des Interviews
Steigender
 Individuelle Reaktionsmöglichkeit auf Zeitaufwand
Gesprächsverlauf
Höhere
Aussagekraft
Freies / Kein Leitfaden, Fragen frei formulierbar bei beliebiger der Antwort
unstrukturiertes Thematik
Interview  Individuelles Eingehen auf Antworten des Bewerbers
 Keine Systematik der Fragen, kein Vergleichbarkeit
Personalbeschaffung
Fragerechte des Arbeitgebers in Vorstellungsgesprächen
Zulässige Fragen nach: Nicht zulässige Fragen nach:
▪ Motiven für Arbeitsplatzwechsel ▪ Vorstrafen

(Ausnahme: Bedeutung für Tätigkeit)
▪ Lücken im Lebenslauf
▪ Anstehender Heirat
▪ Berufliche Fähigkeiten (Stärken)
▪ Schwangerschaft
▪ Beruflicher Werdegang ▪ Vermögensverhältnissen
(Ausnahme: Vertrauenspositionen)
▪ Vergütung der aktuellen
Beschäftigung ▪ Zugehörigkeit zu Gewerkschaft, Partei,
Konfession
▪ Welcher Aspekt der Position am (Ausnahmen: konfessionelle und
wenigsten interessant ist parteipolitische Institutionen)
▪ Wie der persönliche Führungsstil ▪ Allgemeinem Gesundheitszustand

aussieht
unzulässige Fragen können ohne
▪ Warum die bisherige Position rechtliche Konsequenzen
verlassen wird wahrheitswidrig beantwortet werden
Personalbeschaffung
Testverfahren und Assessment-Center
▪ Ein- bis dreitägiger Workshop mit eignungsdiagnostischen

Übungen
▪ Mehrfachbeurteilung von Führungskräften, Personalverant-
wortlichen bzw. weiteren internen/ externen Experten
▪ Es werden i. d. R. eignungsdiagnostische Verfahren einge-
setzt, die Qualifikationen der Probanden über
Verhaltens-beobachtung messbar machen sollen
▪ Die beurteilten Anforderungen werden aus einer
differenzierten Anforderungsanalyse abgeleitet
Personalbeschaffung
Charakteristische Merkmale des Assessment-Center (nach Becker & Hohl)
Assessment-
Center
Verhaltens-
Treffsicherheit
orientierung
Zielposition:
Aufgaben- Tätigkeiten,
Anforderungen Transparenz
Simulation
Beispielsituationen
Übungen (wechselnde Situationen)
Methoden- Verhalten beobachten / bewerten Beobachter-
vielfalt (Führungspotenzial, Auftreten, schulung
Mehrfach- Stärken, Schwächen …)
Teilnehmer-
beurteilung pluralität
Anforderungs- Beobachtungs-
dimension dimension
Personalbeschaffung
Verhaltensorientierte Verfahren: Assessment-Center
Präsen-
tation
Rollen-
Postkorb spiel
Standard-
übungen
im AC
Gruppen- Interview
diskussion
Gruppen-
übung
Kritik: Hoher Verbreitungsgrad, multiple Technik zur Prognose aktueller

Kompetenzen und künftiger Entwicklung.
Problem: Beurteilung der beobachteten Verhaltensweisen kann subjektiv sein.

Gefahr von Manipulation durch gut vorbereitete Teilnehmer.
Quelle: vgl. Obermann (2017): Assessment Center
Personalbeschaffung
Personalauswahl
Einstellung: Rechte des Betriebsrats / Personalrats
▪ In Unternehmen mit mehr als 20 regelmäßig beschäftigten

Arbeitnehmern/Arbeitnehmerinnen bestimmt der Betriebsrat bei personellen
Einzelmaßnahmen mit.
▪ Dies gilt auch für Einstellungen.
▪ Die Rechtsgrundlage dafür ist § 99 BetrVG.
▪ Der Betriebsrat ist vor jeder Einstellung vom Arbeitgeber zu unterrichten. Ihm
sind die erforderlichen Bewerbungsunterlagen vorzulegen und Auskunft über die
Person der Beteiligten zu geben.
Bevor es zur Einstellung kommt, ist die Zustimmung des Betriebsrats
einzuholen.
Personalbeschaffung
Personalauswahl
Wenn bestimmte Gründe vorliegen, kann der Betriebsrat die Zustimmung zur
Einstellung verweigern (§ 99 Abs. 2 BetrVG):
Beispiele:
• Das Gesetz untersagt eine Beschäftigung unter bestimmten Voraussetzungen (z.B.
Beschäftigungsverbote nach dem Mutterschutzgesetz)
• Benachteiligung von bereits beschäftigten Arbeitnehmern ohne Vorliegen

betrieblicher oder persönlicher Gründe
Beispiel: Eine unbefristete Einstellung, obwohl für diese Tätigkeit ein gleich
geeigneter bereits Beschäftigter mit einem befristeten Arbeitsvertrag vorhanden
ist.
• Fehlen einer erforderlichen Stellenausschreibung – interne MA haben keine

Chance auf Bewerbung
Personalbeschaffung
Personalbeschaffung
Arbeitsvertrag
Der Arbeitsvertrag regelt die Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer
Rechtliche Grundlagen: Mögliche Inhalte:
▪ Gesetze ▪ Vertragsparteien
▪ Vertragsbeginn
▪ Tarifverträge
▪ Befristung
▪ Betriebsvereinbarungen ▪ Tätigkeitsbezeichnung
▪ Tätigkeitsbeschreibung
▪ Weitgehende ▪ Vergütung und Fälligkeit
Gestaltungsfreiheit ▪ Sozialleistungen
▪ Wesentliche ▪ Arbeitszeit und Ort
Vertragsbedingungen ▪ Urlaub
schriftlich festlegen ▪ Probezeit
▪ Kündigungsfrist
▪ Nebentätigkeit und Wettbewerbsverbot
▪ Geheimhaltungspflichten
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Gliederung
Personalfreisetzung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalcontrolling
Personalfreisetzung
Personalveränderung: Personalfreisetzung

Reduzierung bei
Suche und Entwicklung der
Personalüberdeckung auf
Bereitstellung von Kompetenzen der
Basis der
Mitarbeitern auf Basis Mitarbeiter auf Basis
Personalbedarfsplanung
der Personalbedarfs- der Anforderungsprofile
▪ Freisetzungsmaßnahmen
planung
▪ Anpassungsmaßnahmen
Personalfreisetzung
Personalfreisetzung
▪ Verletzung wichtiger gesetzlicher oder vertraglicher Pflichten

▪ Mängel in der Leistung oder im Verhalten, die trotz schriftlicher Mahnung
anhalten oder sich wiederholen
▪ Mangelnde Eignung, Tauglichkeit oder Bereitschaft, die im Arbeitsvertrag
vereinbarte Arbeit zu verrichten
▪ Mangelnde Bereitschaft zur Verrichtung zumutbarer anderer Arbeit
▪ Schwer wiegende wirtschaftliche oder betriebliche Gründe, sofern der
Arbeitgeber der betroffenen Person keine zumutbare andere Arbeit bieten kann
▪ Wegfall einer gesetzlichen oder vertraglichen Anstellungsbedingung
▪ Nichtverlängerung von Zeitverträgen
▪ Vorzeitiger Ruhestand
▪ Outplacement
▪ Versetzung
Personalfreisetzung
Gliederung
Personalfreisetzung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalcontrolling
Personalentwicklung
Personalveränderung: Personalentwicklung

Suche und Entwicklung der Reduzierung bei

Bereitstellung von Kompetenzen der Personalüberdeckung
Mitarbeitern auf Basis Mitarbeiter auf Basis auf Basis der
der Personalbedarfs- der Anforderungsprofile Personalbedarfsplanung
planung ▪ personenbezogen
▪ themenbezogen
Personalentwicklung
Begriff und Aktionsradius
▪ Definition:
„Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und
Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zukünftigen
Aufgaben erforderlich und beruflich, persönlich sowie sozial förderlich sind.“
(Bröckermann 2012, S. 309)
▪ Bestandteile von Personalentwicklung
Personalentwicklung Organisations-
entwicklung
Personal- Personal- Arbeits- Prozesse,
bildung förderung strukturierung Strukturen, Kultur
Ausbildung, in beruflichen, Gestaltung der Gemeinsam mit

Fortbildung, persönlichen Arbeitsinhalte Betroffenen werden
Weiterbildung und sozialen und des neue Formen der
Fragen Ausmaßes der Zusammenarbeit
Arbeitsteilung entwickelt und
realisiert
Personalentwicklung
Ziele, Zielgruppen und Instrumente im Überblick
▪ Generelles Ziel:
Unterstützung der Erreichung betrieblicher und persönlicher Ziele
▪ Zielgruppe:
+ Mitarbeiter aller Hierarchieebenen (Führungskräfte, Fachkräfte, Berufseinsteiger)
+ Ausrichtung auf den einzelnen Mitarbeiter
▪ Erfolgsfaktor:
Zusammenarbeit aller Beteiligten bei der
+ Bedarfsermittlung
+ Programmplanung
+ Programmdurchführung
+ Nachbereitung, Reflexion, Kontrolle
▪ Instrumente:
+ Mitarbeitergespräche
+ Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen
+ Weiterbildungsmaßnahmen und Trainee-Programme
+ Karriereplanung und Laufbahnmodelle
+ Austrittgespräche und Outplacementberatung
Personalentwicklung
Prozess und Inhalte der Personalentwicklung (PE)
▪ Personalentwicklungsprozess
Kontrolle PE-Erfolg PE-Bedarfsanalyse
Durchführung PE-Maßnahme
PE-Zielplanung
PE- Quelle: nach Becker

Maßnahme
▪ Primärer Inhalt der Maßnahme: Qualifikationsverbesserungen

+ Erhöhung des ‚Fit‘ zu gegenwärtigen und zukünftigen Stellenanforderungen
+ Motivationssteigerung (Bedeutung des „Könnens“ für das „Wollen“) + MA-Bindung
▪ Primäres Mittel: Aus-, Fort- und Weiterbildung
▪ Aber auch Qualifizierung durch

+ Variation der Aufgabeninhalte (job enrichment, job enlargement)
+ Versetzung (Karriereplanung, job rotation)
Personalentwicklung
Begriffsklärung: Aus-, Fort- und Weiterbildung
▪ Ausbildung = Berufsausbildung
+ Ausbildung im dualen System (Unternehmen und Berufsschule)
+ Berufsqualifizierendes Studium
▪ Fortbildung = Vertiefung und Erweiterung vorhandener Qualifikationen und

Kompetenzen
▪ Weiterbildung = Veränderung und Neuorientierung in den Qualifikationen und

Kompetenzen
+ Umschulungen
+ Berufsbegleitendes Studium zur Neuorientierung
▪ Im betrieblichen Kontext stehen vornehmlich Aus- und Fortbildungen im Fokus.
Personalentwicklung
Operative Aktivitäten der Personalentwicklung
Entwicklungsziele Mitarbeiter
der Organisation der Organisation
Anforderungsprofile Fähigkeitslücke Fähigkeitsprofile
Entwicklungspotenzial
Aufstiegsentwicklung Entwicklungsumfang Anpassungsentwicklung
Festlegung der Teilnehmer
Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen
Entwicklungskontrolle
Personalentwicklung
Kategorisierung von Personalentwicklungsmaßnahmen
PE-Maßnahmen werden nach zwei Dimensionen unterschieden:
▪ Zeitpunkt bezogen auf die jeweilige berufliche Tätigkeit: vor Aufnahme der
Berufstätigkeit, während oder am Ende
▪ Ausmaß der Integration in die Abläufe am Arbeitsplatz: am Arbeitsplatz, mit

Nähe zum Beruf, mit Entfernung zum Beruf
Maßnahmentypen:
▪ Into-the-job-Maßnahmen sollen inhaltlich auf einen Beruf vorbereiten bzw. zu

einer neuen Tätigkeit hinführen (z. B. Trainee-Programme, Praktika, Ausbildung)
▪ On-the-job-Maßnahmen erfolgen unmittelbar am Arbeitsplatz (z. B. Mentoring)
▪ Near-the-job-Maßnahmen umfassen arbeitsplatznahe Trainingsmethoden

(z. B. Qualitätszirkel, Lernpartnerschaften)
▪ Off-the-job-Maßnahmen ohne unmittelbarem zeitlichen, räumlichen oder

inhaltlichen Bezug zum Arbeitsplatz (z. B. Seminare, Workshops, Förderkreise)
▪ Out-off-the-job zielt auf die Vorbereitung zum Ausstieg aus dem Berufsleben
Personalentwicklung
Objekte der Personalentwicklung: Kompetenzen
Fähigkeit, in Gruppen unterschiedlicher Sozialstruktur

(Alter, Herkunft, Hierarchie) effektiv zu agieren, sach- und
personenbezogene Konflikte zu lösen
Wirksam kommunizieren Effizienter Umgang

und zusammenarbeiten Soziale mit Konflikten
Kompetenz
Lösungen für
anstehende Probleme
Fachliche Fähigkeiten eigenständig finden
& Fertigkeiten Handlungs- durch strukturierendes,
kontextuelles, kreatives,
kompetenz
Breiten- & Tiefenwissen logisches & analytisches
für die fachliche Fachliche Methodische Denken
Bewältigung der Kompetenz Kompetenz
Arbeitsaufgaben
Fachliche Kenntnisse Informationen beschaffen

für berufliche Aufgaben und verwenden
Handlungskompetenz befähigt einen Menschen sowohl in beruflichen als auch in privaten Situationen dazu,
sachgerechte und sozial verträgliche Entscheidungen zu treffen und diese auch umsetzen zu können
Personalentwicklung
Objekte der Personalentwicklung: Organisationale und soziale Rollen
Umwelt Betrachtete
Organisation ▪ Sollten Rollen
(Verhaltenserwartungen)
Organisatorische in dynamischen
z.B. Familie
Rolle(n) Umwelten klar definiert
werden?
z.B. Freunde
Aufgabenbezogenes ▪ Können Rollenkonflikte
z.B. Verhalten
Sportverein
als Quelle für Innovation
Organisations- Soziales Aufgaben-
genutzt werden?
externe soziale z.B. Verhalten erfüllung
Rolle(n) Berufsverband außerhalb ▪ Wie tolerant soll die
Soziales Verhalten in der Soziale
der Orga-
Organisation (Verhalten Interaktion Organisation auf
nisation
gegenüber anderen Abweichungen vom
z.B. Politische Organisations-
Partei
gewünschten
mitgliedern außerhalb
der Aufgabenerfüllung)
Rollenverhalten
reagieren?
Organisationsinterne
soziale Rolle(n)
Individuelles Verhalten
Quelle: Kieser und Kubicek
Personalentwicklung
Objekte der Personalentwicklung: Rollen- und Kompetenzmodell
Führungskräfte mit dauerhaftem

Unternehmenserfolg verbinden
persönliche Bescheidenheit mit enormer
beruflicher Willenskraft
Jim Collins (Der Weg zu den Besten)
Quelle: Hohl und Platzek
Personalentwicklung
Rollenwechsel: Vom Funktionsmanager zum Unternehmensmanager
▪ Vom Spezialisten zum Generalisten:
- alle Funktionen und deren mentalen Modelle und Sprache überblicken
- Raster für funktionsspezifische Leistungsevaluation entwickeln/nutzen
▪ Vom Analytiker zum Integrator: Wissen aus den verschiedenen Funktionen
nutzen um Organisationsprobleme zu lösen
▪ Vom Taktiker zum Strategen: Drei Fähigkeiten kultivieren
- Perspektiven wechseln (zwischen Detail und „big picture“)
- Muster in komplexen Situationen erkennen
- Reaktionen in den Umfeldern auf eigene Aktivitäten mental simulieren
▪ Vom Maurer zum Architekten: Bei der Gestaltung und Veränderung der
Organisationsarchitektur in Systemen denken (Strategie, Struktur, Prozesse,
Personaleinsatz ganzheitlich abstimmen)
▪ Vom Problemlöser zum Gestalter: Prioritäten und Agenda setzen
▪ Vom Krieger zum Diplomat: Kontakte zu Anspruchsgruppen pflegen,
Unternehmenskommunikation und Lobbyismus einsetzen
▪ Vom Wasserträger zum Vorbild: Vorbildfunktion bewusst wahrnehmen
Quelle: Watkins, HBR 6/2012
Personalentwicklung
Personalentwicklung im Gesamtzusammenhang
Externe Unternehmensumwelt: Spezifischer Kontext des Unternehmens
Strategieentwicklung
Personalentwicklungsplanung
Organisationsentwicklung Personalförderung
Laufbahnplanung
Qualifikationsvermittlung
Erfolgskontrolle
Personalentwicklung
Personalentwicklung
Kosten und Nutzen von Personalentwicklung
Kosten Nutzen
− Personal-, Arbeits- und + Zukünftiger Qualifikationsbedarf

Zeitaufwand führen zu nicht wird rechtzeitig erkannt
unerheblichen Kosten + Frühzeitige Einleitung von
Qualifizierungsmaßnahmen ist
− Nutzen ist oft nicht eindeutig
möglich
messbar
+ Engpass aufgrund mangelnder
Qualifikation wird vermieden
+ Bedarfsorientierte Qualifizierung
+ Qualifikationsziele ermöglichen
Maßnahmen-Controlling
+ Identifizierung bestehender
Qualifikationsdefizite
+ Steigerung der Produktivität
Gliederung
Personalfreisetzung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalcontrolling
Personaleinsatz
Personaleinsatz: Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze (1)
▪ Einsatzplan für eine Planungsperiode

+ Personalbedarf für die Planungsperiode ermitteln
+ Arbeitszeitmodelle und Flexibilisierung festlegen (z. B. Arbeitszeitkonten)
+ Zuordnung der Mitarbeiter zu Arbeitszeiten und Aufgaben
+ Einarbeitungsplanung und Checklisten
▪ Kurzfristige Einsatzplanung
+ Fehlzeiten feststellen
+ Ersatzmitarbeiter einplanen
+ Einsatzplan erstellen und kommunizieren
▪ Voraussetzungen für optimale Personalzuordnung:

+ Geeignete Arbeitsbedingungen (z. B. Arbeitszeitgestaltung)
+ Organisatorische Regeln und Voraussetzungen (z. B. Anforderungsprofile)
▪ Ziele des Personaleinsatzes:

+ Übereinstimmung Anforderungen der Position und Fähigkeiten der Mitarbeiter
+ Steigerung der Leistungsmotivation
Personaleinsatz
Personaleinsatz: Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitsplätze (2)
▪ Das Personaleinsatzmanagement führt Mitarbeiter und Stellen unter

Berücksichtigung von Arbeitssituation und Arbeitsablauf zusammen
▪ Der Personaleinsatz beginnt mit der Einführung neuer Mitarbeiter und endet
mit dem letzten Tag ihrer Anwesenheit
Mitarbeiter entsprechend ihrer Fähigkeiten und der Sachaufgaben einsetzen
Entscheidungsfelder Anpassung
Einführung/Einarbeitung des Personals
Aufgabengestaltung Kriterien: an Arbeit
Arbeitsplatzgestaltung Ausführbarkeit Mischung
Arbeitsplanung Zumutbarkeit beider
Arbeits- und Zufriedenheit Anpassung Methoden
Gesundheitsschutz der Arbeit an
Arbeitszeitgestaltung das Personal
Gliederung
Personalfreisetzung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalcontrolling
Personaleinsatz
Personalcontrolling
Personalcontrolling soll den Personaleinsatz verbessern
▪ Verbesserung der Argumentations-

fähigkeit von Führungskräften und
Personalmanager durch
+ Bereitstellung Trendinformationen
+ Analyse strategischer und operativer
▪ Informationsfunktion
Funktionen
Entwicklungen und
▪ Vergleichs- &
+ ein einfaches, klares Berichtswesen.
Legitimationsfunktion
Ziele
▪ Offenlegung von langfristigen

▪ Evaluationsfunktion
Entwicklungen innerhalb des
▪ Koordinations- &
Unternehmens
Integrationsfunktion
▪ Steigerung der Transparenz im
▪ Frühwarnfunktion
Personalwesen durch Ermittlung von
Kennzahlen
▪ Besseres und schnelleres Erkennen und
Beheben von Schwachstellen
Personaleinsatz
Personalcontrolling - Funktionen
• Informationsfunktion: Versorgt die personalwirtschaftlichen
Entscheidungsträger mit allen für Ihre Tätigkeit relevanten Informationen, indem
Sie die dafür erforderlichen Daten entsprechend filtern und aufbereiten.
• Vergleichs- & Legitimationsfunktion: Vergleich von Personaldaten und –

Kennziffern über verschiedene Abteilungen oder im Benchmarking mit einer
Peergroup von Unternehmen. ZB: Anzahl administrierter MA pro PM-MA. Kann
damit auch Bedarfe rechtfertigen.
• Evaluationsfunktion: Im Rahmen der Evaluation bewertet das PC

Personalmaßnahmen, Prozesse und Strukturen und prüft, ob und in welchem
Ausmaß sie zur Zielerreichung beitragen.
• Integrationsfunktion: Verknüpft administrative und dispositive Systeme, also

zB Gehaltssysteme, Zeiterfassung etc. mit dem Planungs- und Kontrollsystem.
• Koordinationsfunktion: Gestaltet und koordiniert die Planungs-, Kontroll- und

Informationsversorgungssysteme und deren Anwendung.
• Frühwarnfunktion: Ableitung aus Zeitreihenvergleichen, zB aus Plan-Ist oder

Vorjahresvergleich
Personaleinsatz
Personalcontrolling im Bereich Personalentwicklung (PE)
Prinzip der Wirtschaftlichkeit auch bei PE anwenden!
▪ Aspekte
+ Kosten der Maßnahmen
+ Erfolg der Maßnahmen
+ Rentabilität der Maßnahmen (Verhältnis Erfolg/Aufwand)
▪ Erfolgs- und Rentabilitätsbestimmung oft schwierig wegen

+ unklarer, nicht operativer Erfolgskriterien
+ Probleme bei der Messbarkeit des Erfolgs
+ nicht eindeutiger Zurechenbarkeit von Veränderungen zu einzelnen
Maßnahmen
▪ Minimale Anforderung: Regelmäßige Angemessenheitsprüfung
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Personalführung - Kontext, Menschenbilder und Aufgaben der Führung
Modulgliederung
6 Personalführung
6.1 Kontext, Menschenbilder und Aufgaben der Führung
6.2 Motivationstheoretische Ansätze
Personalführung und Unternehmensführung im öffentlichen Unternehmen
▪ orientiert sich am Gemeinwohl

▪ ist natürliches Prinzip
▪ wirkt im politisch-administrativen Kontext
Führung ▪ koordiniert kollektives Handeln
▪ fordert öffentliche Kommunikation und
▪ lenkt Ressourcen
Argumentation
Unternehmensführung Personalführung
▪ Zielorientierte Lenkung, ▪ Zielorientierte Lenkung,

Entwicklung und Entwicklung und
Gestaltung der Beeinflussung des
Organisation Verhaltens von Mitarbeitern
▪ Interaktion zwischen ▪ Interaktion zwischen
Organisation und Umwelt Führungskraft und
▪ Fokus Verhalten von Mitarbeiter
Organisationen ▪ Fokus: Verhalten in
Organisationen
Führungstheorien und -modelle
Blick in die Praxis: Aufgaben des Managers
Planen &
Motivierung Beratung Konfliktlösung
Organisieren
Problemlösen Netzwerkbildung
Aufgabenklärung Manager Delegieren
Informieren Entwickeln
Kontrollieren Würdigung Unterstützung Belohnen
Quelle: vgl. Kauffeld (2018): Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie
Führungsaufgaben und Führungsverhalten nach Bartscher et al.
Funktionsorientierte Führungstätigkeit Personenorientierte Führungstätigkeit

Ziele entwickeln und vereinbaren Beziehungen gestalten, Bedürfnisse sehen
Strategien planen und festlegen Führungsverhalten (für Kreativität, Innovation)
Budgetieren Kommunizieren
Informieren Wahrnehmen und reflektieren
Delegieren und Koordinieren Motivieren (Mentoring, Coaching)
Organisieren und Strukturieren Respektieren und Wertschätzen
Orientierung geben Vorbildfunktion wahrnehmen
Entscheidungen treffen Emotionen wahrnehmen (Emotionale Intelligenz)
Ressourcen entwickeln und bereitstellen Empathie aufbringen
Tagesgeschäft der Führung erledigen Überzeugungskraft ausspielen (Vision)
Maßnahmen wählen und implementieren Veränderungsfähigkeit fördern und fordern
Kontrollieren und Stabilisieren Konfliktfähigkeit und Charisma nutzen
Feedback geben, Konsequenzen gestalten Begeisterungsfähigkeit aufweisen und wecken
Führung und Management nach Kotter
Management Führung
schafft Ordnung und Konsistenz schafft Bewegung und Veränderung
Planen & budgetieren Richtung geben

Themen setzen eine Vision schaffen
Zeitpläne erstellen den Rahmen klarstellen
Ressourcen zuweisen Strategien entwickeln
Personal organisieren Personen ausrichten

Strukturen bauen Ziele kommunizieren
Personen positionieren Verbindlichkeit suchen
Prozesse & Regeln festlegen Teams & Koalitionen bilden
Steuern & Problemlösen Motivieren & inspirieren
Anreize schaffen Anregen & aktivieren
kreative Lösungen finden Mitarbeiter befähigen
Fehler korrigieren Bedürfnisse befriedigen
Führungssituation: Bestimmungsgrößen des Verhaltens nach v. Rosenstiel
persönliches Wollen
Vorgesetzter Mitarbeiter
(Motive, Erwartungen)
individuelles Können
Führungs- (Fähigkeiten, Fertigkeiten) Leistungs-
verhalten verhalten
soziales Dürfen
(Grundsätze, Regelungen)
Selbstmanagement situative Ermöglichung Selbstmanagement

(strukturelle Führung)
■ Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern zur Erreichung von Zielen

■ Motivation, Delegation, Organisation, Interaktion mit Umwelt
Definition von Führung
▪ Führung beschreibt einen Interaktionsprozess, in dem Personen absichtlich

sozial auf andere Personen einwirken, um Aufgaben im Arbeitskontext
gemeinsam zu erfüllen
▪ Unternehmensführung: Strategische Unternehmensplanung

▪ Personalmanagement: Produktionsfaktor Arbeit und Personal
▪ Personale Führung: Einflussnahme auf bestimmte Personen
Personale
Führung
Personalmanagement
Unternehmensführung

Abbildung: nach Wegge & Rosenstiel, 2004
Manfred Kurth | Kommunales Personal- & Organisationsmanagement | Skript nach Prof. Bernd P. Platzek
Personalführung im Kontext nach Bartscher et al. und v. Rosenstiel
beeinflusst,
motiviert, ermöglicht,
steuert, setzt Impulse
Personalmanager Führungskraft Mitarbeiter Unternehmenserfolg
▪ Informationen ▪ Einstellungen und ▪ Motivation ▪ Qualität von

▪ Instrumente und Werte ▪ Persönlichkeits- Produkten und
Tools ▪ Erfahrungen merkmale Dienstleistungen
▪ Standards und ▪ Persönlichkeits- ▪ Erfahrungen ▪ Kundenzufriedenheit
Verfahrens- merkmale ▪ Fähigkeiten und ▪ Kundenbindung
anweisungen ▪ Fähigkeiten und Fertigkeiten ▪ Weiterempfehlung
▪ Beratung Kompetenzen ▪ Zufriedenheit und Wiederkauf
▪ Rahmen- ▪ Führungsverhalten ▪ Leistung und Beitrag: ▪ Bekanntheitsgrad
bedingungen und und Führungsstil Arbeitsergebnis und positives Image
Ressourcen ▪ Arbeitsplatzdesign ▪ Umsatz und Gewinn
unterstützt Wollen, Können, Dürfen,

situative Ermöglichung
bestimmt Verhalten
- wirkt auf
Personalführung im Kontext nach DuBrin: Situative Perspektive
Motivation, Inspiration
und Lenkung der
Mitarbeiter und
Führungspersönlichkeit, Mitarbeitergruppen
Eigenschaften und zur Erreichung der Ziele
Fähigkeiten der Organisation in
Interaktion mit der
Unternehmensumwelt
durch Leistung und
Situation bestimmt Beitrag der Akteure
Wirksamkeit von
Interne und externe direkter oder Effektivität der
struktureller Führungsverhalten
Unternehmensumwelt Personalführung und
Führung bzw. und Führungsstil
Zusammenarbeit
Fremd- oder
Selbststeuerung
auf allen Ebenen
Bereitstellung von
Ressourcen und
Mitarbeiterpersönlichkeit, Information
Coaching und Mentoring
Eigenschaften und
Aufgabendesign
Fähigkeiten Zielklärung
Feedback
Anreizsystem
Direkte und indirekte Führung
▪ Direkte Führung
+ Direkter Einfluss auf unmittelbar unterstellte Mitarbeiter

+ Direkter Einfluss auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen, Vorgesetzte
oder auch auf externe Personen
+ Führung geschieht in der unmittelbaren Interaktion zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter
▪ Indirekte Führung
+ Einfluss über formale Programme, Managementsysteme, Strukturen
+ Einfluss über die Organisationskultur
+ Keine direkte Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
▪ Aufgabe: Individualziele und Organisationsziele verschränken, Kooperation

erreichen sowie internes Unternehmertum fordern und fördern
Modulgliederung
6 Personalführung
Menschenbilder der Personalführung
▪ Menschenbilder sind vereinfachte Formen zur Beschreibung menschlichen
Verhaltens
▪ Menschenbilder sind Grundannahmen bzw. Vermutungen von Personen über

die Ziele, Werte, Motive, Bedürfnisse und Fähigkeiten anderer Menschen
▪ Führungskräfte orientieren sich beim eigenen Handeln und

Führungsverhalten (bewusst oder unbewusst) an Menschenbildern.
▪ Dualistische Menschenbilder polarisieren:

Pessimistisch
▪ Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli)
▪ Der Mensch ist eigennützig. (Smith)
▪ Der Mensch überlebt nur, wenn er tüchtig ist. (Darwin/Spencer)
▪ Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor)
Optimistisch
▪ Der Mensch ist vernünftig. (Locke)
▪ Der Mensch wird von der Gesellschaft geprägt. (Fromm)
▪ Der Mensch hat hochwertige Motive. (Maslow, McGregor)
XY-Theorie nach McGregor
Untersuchung von Menschenbilder, die Managementhandeln bestimmen:
▪ Pessimistisches Bild (Theorie X) – dominierender Ansatz
▪ Optimistisches Bild (Theorie Y) – alternativer Ansatz
Theorie X Theorie Y
▪ Der Durchschnittsmensch ist ▪ Arbeitsunlust ist nicht von Natur

träge und geht der Arbeit so angeboren.
weit wie möglich aus dem Weg. ▪ Durch Belohnung und
Möglichkeit zur
Persönlichkeitsentfaltung
werden die Unternehmensziele
am ehesten erreicht.
Bei beiden Ansätzen: Tendenz zu selbsterfüllenden Prophezeiungen.
Menschenbilder nach Schein: Personalführung situativ gestalten
▪ Rational-ökonomischer Mensch:
+ Motivation in erster Linie durch monetäre Anreize (extrinsische Motivation)
+ Lenkung (Kontrolle) des rationalen Handelns durch die Organisation
+ Effizienz durch Planen, Organisieren, Kontrolle
▪ Sozialer Mensch:
+ Motivation in erster Linie durch soziale Bedürfnisse
+ Lenkung (Kontrolle) durch soziale Normen und soziale Anerkennung (Gruppe)
+ Leistung durch freundliches Klima und Gruppenarbeit
▪ Sich-selbst-verwirklichender Mensch:
+ Motivation durch Autonomie und Selbstmotivation (intrinsische Motivation)
+ Lenkung durch Selbst-Kontrolle
+ Leistung durch Partizipation und Unterstützung
▪ Komplexer Mensch:
+ Motivation durch vielschichtige Motive in unterschiedlichen Situationen
+ Lenkung entsprechend der Situation (Diagnose, situatives Führungsverhalten)
+ Leistung durch Wandlungs- und Lernfähigkeit
Grundlegende Ansätze der Führungsforschung (1)
Eigenschaftstheorie der Führung:
Der Erfolg von Führung hängt von der Persönlichkeit des Führers ab.
Ansatz des „geborenen Führers“: Die Führungskraft muss entdeckt und nicht
entwickelt werden.
Eigenschaften des/
Erfolg
der Führenden
Führungsstilansatz:
Der vom Führer - unabhängig von seiner Persönlichkeit - gezeigte

Führungsstil (bzw. das Führungsverhalten) bestimmt den Erfolg von Führung.
Führungsverhalten ist erlernbar: Fokus Interaktion und Kommunikation.
Führungsstil Geführte Erfolg
Situative Theorie der Führung:
Der Erfolg von Führung wird durch die Passung des jeweiligen
Führungsstils zu den situativen Gegebenheiten bestimmt. Idealerweise
gibt es für jede Situation einen passenden Führungsstil.
Die Führungskraft muss für die jeweilige Situationen einen passenden
Führungsstil erkennen und anwenden: Fokus Informationsverarbeitung.
Situations-Typ Führungsstil-Typ
Situation 1 Führungsstil A
Situation 2 Führungsstil B
Erfolg
Situation 3 Führungsstil C
Situation 4 Führungsstil D
▪ Rollen- und identitätstheoretische Ansätze

An die Führungskraft werden von unterschiedlichen Seiten unterschiedliche,
teils widersprüchliche Erwartungen gerichtet. Diese Ansprüche muss die
Führungskraft in ihrer Führungsrolle balancieren.
▪ Attributionstheoretische Ansätze
Die Führungskraft reflektiert die Persönlichkeit des Mitarbeiters und zeigt
das Führungsverhalten mit dem der Mitarbeiter das gewünschte Handeln
vollzieht.
▪ Lerntheoretische Ansätze
Die Führungskraft setzt klare positive und negative Anreize (Sanktionen) ein,
um den Mitarbeiter zu dem gewünschten Verhalten zu bewegen.
Personalführung - Motivationstheoretische Ansätze
Modulgliederung
6 Personalführung
Personalführung - Führungstheorien: Eigenschaftstheorie und Führungsstile
Übung: Belohnung und Anerkennung
Art der Belohnung Ihr Wert Gruppe ▪ Hintergrund:
Mitarbeiter schätzen
Möglichkeit etwas zu tun, was das Selbstwertgefühl stärkt
verschiedene Formen von
Möglichkeit, etwas von Bedeutung zu leisten Belohnungen unterschiedlich
Möglichkeit, etwas Neues zu lernen stark.
Gelegenheit, seine Kenntnisse und Fähigkeiten weiter zu ▪ Aufgabe:
entwickeln 1. Bewerten Sie die
Der Grad an Freiheit, den man bei der Arbeit hat Möglichkeiten auf der Liste
(links) nach ihrer Attraktivität
Möglichkeit das zu machen, was man am besten kann
(von 1: höchste Attraktivität,
Mittel, die für die Durchführung der Tätigkeit zur Verfügung stehen bis 18: geringste Attraktivität).
Der Respekt, den man bei Arbeitskollegen genießt 2. Diskutieren Sie die
Informationen darüber, wie die eigene Leistung eingeschätzt wird individuellen Rangfolgen in der
Gruppe und bilden Sie eine
Möglichkeiten, an Entscheidungen mitzuwirken
Rangfolge der Gruppe.
Sicherheit des Arbeitsplatzes 3. Diskutieren Sie in der
Höhe des Gehalts Gruppe, welche
Schlussfolgerungen sich
Die Art wie man von Arbeitskollegen behandelt wird
bezüglich der beiden
Freundlichkeit der Arbeitskollegen unterschiedlichen Arten von
Häufigkeit von Lob für gute Arbeit Belohnungen (materielle und
Gehalts-/Lohnnebenleistungen ideelle Belohnungen) ziehen
lassen.
Beförderungsaussichten
4. Statement durch den
Die äußeren Bedingungen am Arbeitsplatz Gruppensprecher
Bedürfnispyramide nach Maslow: Bedürfnisse erkennen/berücksichtigen
Höhere Bedürfnisse werden erst

relevant, wenn niedrigere Motive
erfüllt sind
Bedürfnis nach
Selbstverwirklichung
Ich-Bedürfnisse
(Anerkennung)
Soziale Bedürfnisse
(Freundschaft, Zugehörigkeit)
Sicherheitsbedürfnisse
(Materielle Sicherheit)
Physiologische Bedürfnisse
(Essen, Trinken, Schlafen)
Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg: Zufriedenheit erreichen/sichern
Empirische Basis: Befragung von Buchhaltern und Ingenieuren über

angenehme und unangenehme Arbeitssituationen
▪ Ergebnis: Es gibt zwei Klassen von Faktoren:
+ Faktoren, die Zufriedenheit herstellen können, aber keine

Unzufriedenheit vermeiden
= Motivatoren
+ Faktoren, die Unzufriedenheit verhindern, aber keine Zufriedenheit

erzeugen
= Hygienefaktoren
Herzbergs Motivatoren und Hygienefaktoren: Zufriedenheit gestalten
Faktoren die zu hoher Unzufriedenheit Faktoren die zu hoher Zufriedenheit

führen oder nicht (Hygienefaktor) führen oder nicht (Motivatoren)
Unternehmenspolitik (-verwaltung) Leistung (Erfolg)
Überwachung Wertschätzung & Anerkennung
Beziehung zu Vorgesetzten Arbeit selbst (Arbeitsinhalte)
Arbeitsbedingungen Verantwortung
Lohn/Gehalt Fortkommen (Beförderung, Karriere)
Beziehung zu Kollegen Wachstum (persönliche Entwicklung)
Work-Life-Balance Beförderung
Beziehung zu Unterstellten
Status
Sicherheit am arbeitsplatz
Quelle: Herzberg
Fundamentale Motive nach Reiss: Antriebe und Potenziale kennen/nutzen
Motiv Inhalt
Macht Bedürfnis, andere Akteure dem eigenen Willen zu unterwerfen
Unabhängigkeit Streben nach Freiheit und Autarkie
Neugier Bedürfnis nach Erkenntnis
Anerkennung Bedürfnis danach, Kritik und Ablehnung zu vermeiden
Sparen Bedürfnis materielle Güter und Reichtum anzuhäufen
Ordnung Bedürfnis nach Struktur und Ordnung
Ehre Bedürfnis, sich moralisch und ehrenvoll zu verhalten
Idealismus Bedürfnis nach sozialer Gerechtigkeit
Beziehungen Bedürfnis nach Freundschaft und Gemeinsamkeit
Familie Bedürfnis, Kinder großzuziehen und im Familienbund eingebunden zu sein
Status Bedürfnis nach Prestige
Rache Bedürfnis, mit anderen abzurechnen
Sinnlichkeit Bedürfnis nach Liebe und Romantik
Essen Bedürfnis nach Nahrung
Körperliche Aktivität Bedürfnis, seine Muskeln zu bewegen
Ruhe Bedürfnis nach innerem Frieden Quelle: Reiss
Übung: Profil fundamentaler Motive für den eigenen Antrieb
Rangfolge Rangfolge
▪ Einzel- und Tandemarbeit:
Ziel der Übung ist die Identifizierung und
Macht
Reflexion der für Sie wirksamsten Motive für
Unabhängigkeit den eigenen Antrieb.
Neugier 1. Identifizieren Sie die für Sie stärksten 5 bis
Anerkennung 8 Motive.
Sparen 2. Bilden Sie für Ihre stärksten 5 bis 8 Motive
Ordnung
eine Rangfolge.
3. Stellen Sie jeweils Ihrem Tandempartner Ihr
Ehre
Profil vor und reflektieren Sie gemeinsam
Idealismus Ihre Profile.
Beziehungen
▪ Rollenspiel:
Familie Sie sind (jeweils) Führungskraft und geben
Status Ihrem Mitarbeiter den Auftrag ein Innovations-
Rache projekt zu leiten. Wie motivieren Sie Ihren
Sinnlichkeit Mitarbeiter unter Berücksichtigung dessen
fundamentaler Motive? Formulieren Sie ein
Essen
kurzes Statement zur Auftragsvergabe und
Körperliche Aktivität
erteilen Sie den Auftrag. Wie reagiert der
Ruhe Mitarbeiter auf den Auftrag?
Intrinsische und extrinsische Motivation
▪ Intrinsische Motivation:
Eine Tätigkeit wird um ihrer selbst willen ausgeführt. Die Tätigkeit selbst
motiviert.
Beispiele:
+ Die Arbeit macht einer Person Spaß
+ Hobbys
▪ Extrinsische Motivation:
Die Ausführung einer Tätigkeit ist nur ein Mittel, um ein anderes Ziel zu
erreichen.
Beispiele:
+ Man arbeitet nur wegen des Gehalts
+ Man strengt sich an, um die eigenen Karrierechancen zu verbessern
Intrinsische Motivation und Entlohnung
▪ Extrinsische Anreize sind (nach Herzberg) weniger effektiv als intrinsische

Motive
▪ Entlohnung kann nur eine kurzfristige positive Wirkung entfalten
▪ Monetäre Anreize können in bestimmten Situationen die intrinsische Motivation

sogar reduzieren oder ganz zerstören („Crowding-Out-Effekt“):
Beispiel:
+ Ein Mitarbeiter wird für erbrachte Leistungen extrinsisch belohnt, die er

aufgrund intrinsischer Motivation auch ohne extrinsische Anreize erbracht hätte
+ Verletzung einer informellen Norm: Leistungen wurden bisher durch Vertrauen

und Wertschätzung belohnt, plötzlich durch monetäre Anreize – das bisher als
symmetrisch angenommene Verhältnis wird gestört
Informationsaspekt von Entlohnung
▪ Die Entlohnung hat nicht nur einen monetären Charakter, sondern auch
einen informativen:
+ Leistungen werden wahrgenommen und anerkannt
+ Prestigebedürfnisse werden befriedigt
+ Kompetenz- und Selbstwertbestätigung erfolgt
▪ Der Informationsaspekt führt zu keiner Verdrängung intrinsischer
Motivation
▪ Wird Entlohnung als Anerkennung und Bestätigung verstanden, kann sich
die intrinsische Motivation erhöhen
▪ Ob die Entlohnung als gerecht oder angemessen empfunden wird ist die
subjektive Wahrnehmung des Mitarbeiters entscheidend
▪ I. d. R. ist die Entlohnung ein Hygienefaktor
Instrumente zur Motivation (1)
▪ Anpassung der Arbeitsinhalte an die Qualifikationen des Mitarbeiters
▪ Bereitstellung einer aufgaben-adäquaten Arbeitsorganisation
▪ Beratende Unterstützung und Qualifikationsangebote bei neuen oder

besonders schwierigen Arbeitsaufgaben
▪ Ggf. Lösungsvorschläge und Wege zur Zielerreichung aufzeigen
▪ Zusagen und Versprechungen einhalten
▪ Aufzeigen des Zusammenhangs von Leistung und Belohnung
▪ Misserfolge gemeinsam mit Mitarbeiter analysieren und Ursachen

feststellen
Instrumente zur Motivation (2)
▪ Ziele definieren, die auch realistisch sind
▪ Eindeutige Ziele formulieren
▪ Erwartungen mit dem Mitarbeiter besprechen
▪ Misserfolgserwartungen der Mitarbeiter nicht durch negative

Einschätzungen und Bewertungen der Führungskraft unterstreichen
▪ Arbeitsteams strategisch zusammenstellen: Neue oder noch gering

qualifizierte Mitarbeiter arbeiten mit (qualifikatorischer und mentaler)
Unterstützung
▪ Gerechte Zuweisung von Erfolgen (Misserfolgen) und Leistungen
Anreizarten
Anreize
Materielle Immaterielle
Anreize Anreize
Nicht- ▪ Arbeitsinhalt (Aufgabe)

Finanzielle ▪ Arbeitsplatz zu hause
Finanzielle
Anreize ▪ Verantwortung
Anreize
▪ Leistungserfolg
▪Dienstwagen ▪ Karriere (Beförderung)
▪Festgehalt ▪Dienstwohnung ▪ Beziehung zu
▪Variables ▪Dienstreise Mitarbeitern
Gehalt ▪Spesenkonto ▪ Image der
(Prämie, ▪Konsumvorteile Unternehmung
Bonus) ▪Zinsvergünstigte Kredite ▪ Titel
▪Beteiligung ▪Altersversorgung
▪Arbeitsplatzsicherheit
Quelle: Hüttemann und Welge/Al-Laham
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Modulgliederung
Führungstheorien
Eigenschaftstheorie und Führungsstile
Führungsmodelle 1
Eigenschaften von Führungskräften
■ Forschungsfrage: Was macht Menschen in Gruppen zu Führern.

■ Die Wirkung der Persönlichkeitseigenschaften hängt stark von der Situation ab.
Intelligenz
Soziabilität Aufmerk-
samkeit
Gruppen-
Selbstvertrauen Einsicht
leiter
Beharrlichkeit Verantwortungs-
bereitschaft
Initiative
Soziabilität:
Fähigkeit soziale Beziehungen
aufzunehmen / zu pflegen
Eigenschaften von erfolgreichen Führungskräften nach Stogdill (1974)
■ Forschungsfrage: Welche Eigenschaften bringen Führungserfolg?
Merkmal Beschreibung
Leistungorientierung auf Verantwortlichkeit und Aufgabenerledigung fokussiert
Beharrlichkeit (Persistenz) Nachdruck und Beharrlichkeit bei der Zielverfolgung
Erkenntnisorientierung Risiken eingehen und originelle Problemlösungen angehen
Initiative das Bedürfnis, in sozialen Situationen die Initiative zu ergreifen
Selbstvertrauen Selbstvertrauen und ein positives Selbstkonzept
Verantwortungsbewusstsein Verantwortung für das Handeln und die Folgen übernehmen
Kooperationsbereitschaft Bereitschaft zu kooperieren und interpersonalen Stress zu ertragen
Toleranz die Bereitschaft, Verzögerungen und Frustration zu ertragen
Einfluss die Fähigkeit, andere zu beeinflussen
Soziabilität die Fähigkeit, soziale Situationen zielorientiert zu gestalten
Fünf Merkmalsgruppen nach Stogdill:

Befähigung, Leistung, Verantwortlichkeit, Partizipation und Status.
Eigenschaften effektiver Führungskräfte nach Yukl (2010)
Merkmal Beschreibung
erleichtert den Arbeits- und interpersonalen Druck und
Hoher Energiepegel und Stresstoleranz
die hohe Taktung des Managens besser zu meistern
verbunden mit hohem Selbstwertgefühl und
Selbstvertrauen
Selbstwirksamkeit - Risiko Selbstüberschätzung
Ereignisse lassen sich durch das eigene Handeln
Interne Kontrollüberzeugungen
gestalten => hohe Initiative
geringer Neurotizismus (geringe Verletzlichkeit/ geringe
Emotionale Stabilität und Reife emotionale Labilität), gute Wahrnehmung der eigenen
Stärken und Schwächen, wenig impulsiv
Werte und Handeln sind im Einklang, vertrauensvoll und
Integrität
höflich im Umgang mit anderen, vertrauenswürdig
hohes Bedürfnis, Einfluss auf andere auszuüben, auf
sozialisierendes Machtmotiv
andere und nicht den eigenen Status bezogen
Bedürfnis nach Leistung, Exzellenz und Erfolg.
mittelhohes Leistungsmotiv
Verantwortwortungsübernahme und Zielorientierung
wenig Bedürfnis, gemocht, und akzeptiert zu sein. Wenig
geringes Anschlussmotiv
Interesse an starker Kooperation und Harmonie
Fazit: Manager mit mittelstark ausgeprägten Leistungsmotiv, hohem

Machtmotiv und geringem Anschlussmotiv sind besonders wirksam
Leistungsmotivation von Führungskräften nach McClelland
Leistungsmotiv Machtmotiv Anschlussmotiv

- Bedürfnis nach - Bedürfnis nach Einfluss - Bedürfnis nach
Leistung und Erfolg auf Denken, Fühlen und Akzeptanz und
- Suche nach heraus- Handeln anderer Zuneigung
fordernden Aufgaben - Ehrgeiz, besser zu sein - Sensibilität für Zurück-
- Präferenz für Einzel- als andere weisung und Spannung
vs. Gruppenaufgaben - hohes Interesse an - Präferenz für
Gruppenleitung kooperative Interaktion
Je nach Ausprägung der drei Motivbereiche, zeigen Personen ganz

unterschiedliche Motivation und anderes Verhalten.
• Menschen mit hoher Leistungsmotivation wählen Ziele, die
anspruchsvoll aber erreichbar sind.
• Machtmotivation in der Regel bei Führungskräften hoch ausgeprägt
• Bei Managern zeigt sich im Durchschnitt eine sehr niedrige soziale
Anschlussmotivation
Eigenschaften und effektive Führungskompetenz nach Collins
Level 5 Unternehmensführer
Sorgt durch eine paradoxe Mischung aus persönlicher
Bescheidenheit und enormer professioneller Willens-
und Durchsetzungskraft für nachhaltige Spitzenleistung
Level 4 Effektiver Manager

Sorgt für Engagement und die konsequente Umsetzung einer
überzeugenden Vision; stimuliert höhere Leistungsstandards
Level 3 Kompetenter Manager

Organisiert Menschen und Ressourcen für eine effektive und effiziente
Umsetzung vorgegebener Ziele
Level 2 Team-Mitglied
Trägt mit seinen individuellen Fähigkeiten zum Erfolg der Gruppenziele bei und arbeitet
effektiv mit anderen in einer Gruppe zusammen
Level 1 Begabtes Individuum
Erbringt produktive Beiträge durch Talent, Wissen, Fertigkeiten und gute Arbeitsgewohnheiten
Bilanz zur Eigenschaftstheorie
Stärken Schwächen
- Eigenschaftsansatz hat viel - Auch nach intensiver Forschung gibt

Augenscheinvalidität („Great Man“). es keine allgemein akzeptierte Liste
von Führungseigenschaften.
- Der Ansatz ist sehr intensiv
beforscht worden. - Der Ansatz vernachlässigt die
übrigen strukturellen und
- Starker Fokus auf den Vorgesetzten prozessualen Elemente der
im Führungsprozess. Führungssituation.
- Der Ansatz hilft bei der Klärung der - Persönlichkeit ist stabil und nur in
eigenen Führungsfähigkeiten
Maßen entwickelbar: Wenig Ansätze
für Führungskräfteentwicklung.
Modell der drei Fähigkeitsbereiche (Skills) nach Katz
■ Fokus: Fähigkeiten ermöglichen das Erreichen vorgegebener Ziele.

■ Fähigkeiten können gelernt und entwickelt werden.
Fähigkeiten, um Arbeit ausführen zu

können und produktiv in den
Technische Kernprozessen eines Unternehmens hohe Ausprägung
Fähigkeiten tätig sein zu können.
Analyse, Werkzeugnutzung, Methoden.
Die Fähigkeit, mit anderen in

unterschiedlichen Konstellationen (z.B.
Interpersonale Vorgesetzter-Mitarbeiter)
Fähigkeiten zusammenarbeiten zu können.
Perspektivwechsel, Vertrauen, Austausch
niedrige
unteres mittleres oberes
Die Fähigkeit, Ideen und abstrakte
Konzepte zu entwickeln, zu nutzen und Management
Konzeptionelle
Fähigkeiten andere davon überzeugen zu können.
Strategie, Struktur, Problemlösung
Problemlösungsfähigkeit als Kern von Führung nach Mumford et al.
■ Fokus: Problemlösefähigkeit als Kernkompetenz von Führungskräften.
■ Problemlösefähigkeit kann gelernt und entwickelt werden.
Individuelle Eigenschaften Kompetenzen Führungserfolg

- Allgemeine kognitive
Fähigkeit - Problemlösungs-
- kristalline fähigkeiten - Effektives
(wissensbasierte) - Soziale Problemlösen
kognitive Fähigkeit Urteilsfähigkeit - Leistung
- Motivation - Wissen
- Persönlichkeit
Problemlöse- Fähigkeit, neue, ungewöhnliche und schlecht definierte organisationale Probleme

fähigkeit zu verstehen und kreativ zu lösen.
Soziale Fähigkeit zum Perspektivwechsel, Erkennen und Verstehen von Menschen und
Urteilsfähigkeit Situationen, Verhaltensflexibilität sowie Wirksamkeit in sozialen Situationen.
Mentale Struktur und Organisation von Wissen zu vielen verschiedenen
Wissen
Problemfeldern.
Bilanz zum Skill-Ansatz
Stärken Schwächen
- Betonung der Erlernbarkeit der - Die Modelle sind breit angelegt, so

notwendigen Fähigkeiten einer dass sie spezifische Führungsaspekte
Führungskraft. nicht immer abbilden können.
- Effektive Führung ist im Prinzip für - Die Vorhersage von tatsächlichem

jede Führungskraft erreichbar. Führungserfolg in spezifischen
Situationen ist nicht möglich.
- Kompetenzmodelle können für die
Führungskräfteentwicklung genutzt - Eigenschaften sind für den
werden
Führungserfolg wirksam und müssen
.
im Führungskontext berücksichtigt
werden (Persönlichkeit ist nicht
beliebig modifizierbar).
Modulgliederung
Führungstheorien
Eigenschaftstheorie und Führungsstile
Führungsmodelle 1
1-dimensionale Führung: Führungsstile nach Weber
Führungsstile gehen auf die 3 "reinen" (idealtypischen) Formen der Herrschaft von
Max Weber (1864 – 1920) zurück. Frage: Warum lassen sich Menschen
beherrschen? Anhand der 3 Gründe, die er erkennt, formuliert er 3 Formen der
Herrschaft: Traditionale oder patrimoniale Herrschaft beruht auf dem Alltagsglauben
an die geltenden Traditionen und der Legitimität der durch sie Berufenen;
Charismatische Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Heiligkeit oder Heldenkraft
einer Person und der durch sie geschaffenen Ordnung; Bürokratische oder rationale
Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Legalität gesetzter Ordnungen (Gesetze,
Regeln, Zuständigkeiten)
Autokratischer / ▪ Unumschränkte Alleinherrschaft
patriarchalischer ▪ Mitarbeiter werden an Entscheidungen nicht beteiligt
Führungsstil ▪ Streng hierarchisch
▪ Unbedingter Gehorsam und Disziplin
Charismatischer ▪ Starke persönliche Ausstrahlung
Führungsstil ▪ In Krisenzeiten kann die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und
Dinge nach Vorne bringen
Bürokratischer ▪ Der Führungsanspruch leitet sich von den bürokratischen Regeln ab. Die
Führungsstil Funktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und
übertragbar
▪ Instrumente: Richtlinien, Stellenbeschreibungen, Dienstanweisungen
Quelle: Berthel (2017): Personalmanagement
1-dimensionale Führung: Führungsstile nach Lewin
Diese 3 Führungsstile gehen auf Kurt Lewin (1890 - 1947), den Begründer der
modernen Sozialpsychologie und dessen empirische Untersuchungen zurück. Lewin
untersuchte mit seinen Mitarbeitern White und Lippitt in der Iowa Child Welfare
Research Station in den Jahren 1937 und 1938 anhand von Jungengruppen die
Wirkung verschiedener Führungsstile auf die Gruppenatmosphäre, Produktivität,
Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz. (Lück, Lewin, Weinheim, 1996)
Autoritärer ▪ Klare Trennung: Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert; Mitarbeiter führen aus
Führungsstil ▪ Folge ist ein distanzierter Verhältnis
Kooperativer ▪ Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess mit einbezogen

Führungsstil ▪ Delegation ist möglich
▪ Fremdkontrolle wird (teilweise) durch Eigenkontrolle ersetzt
▪ Vorteile: besseres Verständnis über die Zusammenhänge, Motivation
Laissez-faire ▪ Mitarbeiter haben volle Freiheit
Führungsstil ▪ Entscheidung und Kontrolle liegt bei der Gruppe
Quelle: Berthel (2017): Personalmanagement
3-dimensionale Führung: Reifegradmodell nach Hersey, Blanchard
▪ Das Reifegradmodell ist ein von Paul Hersey und Mitarbeitern entwickelter
Führungsstil.
▪ Das Grundprinzip dieses Führungsstils beruht auf der Annahme, dass jeder
Mitarbeiter nach seinem Reifegrad geführt werden muss, um seine
Potenziale für die Organisation freisetzen zu können.
Quelle: vgl. Jung (2017): Personalwirtschaft

Bildquelle: https://www.risknet.de/themen/risknews/risikomanagement-wenn-der-reifegrad-entscheidet/dd9965f10d279123f3bac3b254ec6493//
[21.05.2019]
Quelle: vgl. Hersey, Blanchard (1977): Management of Organisational Behavior
Dieses Führungsmodell unterscheidet folgende vier Führungsstile:
S1: Anordnung (Lenken, Dirigieren): Vorgesetzter definiert die Rollen seiner

Mitarbeiter und sagt ihnen, was wann wie und warum zu tun ist → Ein-Weg-
Kommunikation. Er gibt präzise Anweisungen und beaufsichtigt auch die
Durchführung der Aufgabe.
S2: Verkaufen (Anleiten, Trainieren): Vorgesetzter versucht über rationale

Argumentation und sozio-emotionale Unterstützung, die Mitarbeiter zur
Akzeptanz der Aufgabenstellung zu bringen → Zwei-Weg-Kommunikation. Er
lenkt und überwacht weiterhin die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber
seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern, bittet sie um Vorschläge und
unterstützt ihre Fortschritte.
Dieses Führungsmodell unterscheidet folgende vier Führungsstile:
S3: Partizipation (Unterstützen, Sekundieren): Führer und Geführte entscheiden

gemeinsam. Nur noch sozio-emotionale Unterstützung nötig.
S4: Delegieren: Vorgesetzter delegiert die Verantwortung für die zu treffenden

Entscheidungen und die Problemlösung an den Mitarbeiter und beschränkt sich
auf gelegentliche Kontrolle.
Full Range of Leadership Modell
▪ Modell von Bass und Avolio (1995) setzt sich aus 3 Dimensionen des
Führungsverhaltens zusammen:
▪ Transformationale Führung
▪ Transaktionale Führung
▪ Laissez-faire-Führung
▪ Diese Dimensionen werden auf dem zweidimensionalen Kontinuum von
transformationaler Führung als aktives und effektives Führungsverhalten
über transaktionale Führung bis hin zur Laissez-faire-Führung als inaktives
und ineffektives Führungsverhalten abgebildet
▪ Bass und Avolio gehen davon aus, dass transformationale und
transaktionale Führung 2 unterschiedliche Konzepte sind, die beide für eine
idealtypische Führung erforderlich sind!
Quelle: vgl. Bass, Avolio (1995): Full Range of Leadership
Full Range of Leadership Modell
Transformationale, transaktionale und laissez-faire Führung
Kriterien Transformationale Führung Transaktionale Führung Laissez-faire Führung
Schwerpunkt Vision Ziele und Aufgaben Keine Beeinflussung
Führungserfolg Entwicklung und Kommunikation Klare, operationale Definition von Eher passives und ineffektives
durch … einer gemeinsamen Vision Zielen (Management by Führungsverhalten
Artikulation von Werten Objectives) Nontransactional bzw.
Kulturarbeit mitarbeitergerechte Delegation Nonleadership
Schaffung einer optimalen von Aufgaben Führungskraft vermeidet
Projektarchitektur Anreize für Zielerreichung Entscheidungen und Konflikte
Eingreifen bei negativem
Abweichen vom Soll-Wert
(Management by Expectation)
Belohnung und Erwartete oder besondere Erwartete oder besondere Rückmeldungen und
Motivation Leistung führt zu einer Leistung führt zu formeller leistungsbezogene
informellen Belohnung /z. B. Belohnung (z. B. finanzieller Belohnungen werden nicht
persönliche Anerkennung, Bonus) gegeben
gesteigertes Vertrauen) Extrinsische Motivation
Intrinsische Motivation
Angesprochene v. a. Bedürfnisse zur v. a. materielle Bedürfnisse Zeigt negative Auswirkungen
Bedürfnisse Selbstverwirklichung auf Geführte, Team und
Organisation
Entwicklung der Durch Inspiration, Coaching Durch gemeinsame Führungskraft zeigt kein
Mitarbeiter und Förderung neuer Ideen Zielvereinbarung und Interesse, Mitarbeiter für
Delegation innerhalb eines klar bestimmte Ziele zu begeistern
definierten Aufgabenbereichs
Transformationale, transaktionale und laissez-faire Führung
Transformationale Führung
Basiert auf den vier Basisstrategien der Führungskraft:
1. Idealisierter Einfluss (Charisma): Überzeugung, Vertrauen, Positionierung,

ethische Verantwortung
▪ Transformational Leader verhalten sich in einer Weise, die ihnen Respekt und
Vertrauen einbringt
▪ Sie sind bereit, die Interessen der Gruppe über die persönlichen Interessen zu stellen
▪ Sie werden hohen moralischen und ethischen Ansprüchen gerecht. Bass sieht das
als das notwendige Charisma eines Leaders
2. Inspirative Motivation: Attraktive Zukunftsvisionen, Optimismus, Enthusiasmus

▪ Motivation - Leader stiftet Sinn, fordert und fördert sein Team und den Teamgeist
▪ Evokation (Erweckung von Vorstellungen oder Erlebnissen) - Gemeinsame Richtung
durch Vision
▪ Enthusiasmus und Optimismus
▪ Kommunikation (z. B. Sprache, Symbole und emotional ansprechende Bilder)
Transformationale Führung
Basiert auf den vier Basisstrategien der Führungskraft:
3. Intellektuelle Stimulation: Förderung einer kritischen Haltung der Mitarbeiter,

Kreativität und neue Lösungsansätze
▪ Intellekt
▪ Verstand
▪ Problemlösefähigkeiten
▪ Fehlerkultur
▪ Konstruktive Kritik
4. Individualisierte Beachtung: Berücksichtigung individueller Bedürfnisse

▪ Partnerschaftlicher Austausch / Mentoring
▪ Emotionale Intelligenz
▪ Fortlaufende Entwicklung der Follower
▪ Coaching
Charismatische Führung nach House: Prozess
Quelle: vgl. House (1977): Theorie der charismatischen Führung
Innovative Führung: Shared Leadership
Shared Leadership =
Gemeinsames Führen,
z.B. innerhalb eines
Teams
Dynamischer, interaktiver
Prozess der Beeinflus-
sung zwischen Individuen
in Gruppen, dessen Ziel
es ist, sich gegenseitig
zum Erreichen von
Gruppen- oder Organisa-
tionszielen, oder beidem,
zu führen. Diese Defi-
nition ist sehr weit und
umfasst sowohl das ein-
fache Aufsplitten von Füh-
rungspositionen auf meh-
rere Personen, als auch
Modelle von Kompetenz-
hierarchien.
## Innovative Führung: Neuroleadership nach Elger
▪ Anwendung der Hirnforschung im Bereich Führung

▪ Untersuchung der biologischen Grundlagen der interpersonellen
Beziehung zwischen Führenden und Geführten
▪ Nachweis der Effektivität existierender Führungsansätze mit neuro-
wissenschaftlichen Belegen
▪ Übertragung von Erkenntnissen auf Managementtheorien. Der Begriff wurde
geprägt vom Unternehmensberater David Rock und dem Neurowissenschaftler
Jeffrey Schwartz
Quelle: vgl. Elger (2013): Neuroleadership: Erkenntnisse der Hirnforschung für die Führung von Mitarbeitern
##Innovative Führung: Neuroleadership nach Elger
7 Grundregeln des Neuroleadership:
1. Das Belohnungssystem ist die zentrale Schaltstelle -> Aktivieren

2. Das Ultimatum-Spiel gilt überall* -> Ehrliche Rückmeldungen
3. Vorinformationen beeinflussen die Erwartungen und das Verhalten -> Transparenz
4. Jedes Gehirn ist anders -> Individuell führen
5. Es gibt keine Fakten ohne Emotionen -> Bei Führung berücksichtigen
6. Erfahrungen bestimmen das Verhalten -> Erfahrungen fördern
7. Situationen können eine nicht vorhersagbare Eigendynamik entwickeln
-> Situationen „planen“ und Plan B haben
* Das Ultimatumspiel ist ein Laborexperiment, mit dem gezeigt wurde, dass Menschen
in Entscheidungssituationen Gerechtigkeit und Fairness vor wirtschaftliche
Interessen stellen, die Idee des Homo oeconomicus sich deshalb letztlich als
unzureichend erweist.
##Innovative Führung: Neuroleadership nach Elger
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Personalführung - Führungsmodelle
Modulgliederung
Führungsmodelle 2
Führung im interkulturellen Kontext

Impuls zur Personalführung
Agiles Personalmanagement: Inhalte
▪ Agil = beweglich, regsam, lebendig
▪ Flexible und bewegliche Maßnahmen zur personellen Umsetzung der (strate-

gischen) Unternehmensziele
▪ Mitarbeiter verfolgen keine festen Positionen oder Pläne, sondern eine Rolle
Quelle: vgl. DGFP (2016): Agile Unternehmen – Agiles Personalmanagement
Agiles Personalmanagement: Vorgehen nach Scrum
▪ Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
▪ Funktionierendes Personalmanagement ist wichtiger als umfassende Doku-

mentation
▪ Zusammenarbeit mit den Stakeholdern (z.B. Mitarbeiter, Manager,

Unternehmensführung) ist wichtiger als die ursprünglich formulierten
Leistungsbeschreibungen
▪ Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als Festhalten an einem Plan
In der Praxis werden unter Agilität vier zentrale Aspekte verstanden:

• Geschwindigkeit,
• Anpassungsfähigkeit,
• Kundenzentriertheit
• Agile Haltung.
Quelle: vgl. Scrum (2018): Scrum-Standards
##Agiles Personalmanagement: 3 Säulen
▪ Transparenz
▪ Gemeinsame Prozesssprache, die von allen Teilnehmern geteilt wird
▪ Gemeinsames Verständnis der Definition „DONE“
▪ Überprüfung
▪ Regelmäßige Überprüfung der Artefakte und des Fortschritts in Bezug auf
Ziel-Erreichung
▪ Anpassung
▪ Wenn Prozesse von den akzeptierten Grenzwerten abweichen und das
Resultat nicht akzeptabel ist, Anpassung von Prozessen
##Agiles Personalmanagement: Werte
▪ Selbstverpflichtung
▪ Mut
▪ Fokus
▪ Offenheit
▪ Respekt
Werte
Werte Werte
Werte Werte Werte
Agiles Personalmanagement: Scrum-Methode
Die fünf Hauptmerkmale von Scrum im Überblick:

• Scrum ist ein einfacher, agiler Rahmen für die Entwicklung komplexer
Produkte in einer komplexen Umgebung
• Scrum unterstützt die schnellere und regelmäßige Lieferung von Produkten
und Dienstleistungen
• Scrum arbeitet mit Teams, die sich selbst leiten
• Scrum ist transparent
• Scrum steigert die Produktivität
Agiles Personalmanagement: Vorgehen nach Scrum
Quelle: Scrum (2018): Scrum-Standards
Agiles Personalmanagement: Scrum-Rollen
Product Owner
▪ Vertretung der Interessen des Kunden
▪ Zusammenarbeit mit dem Entwicklungsteam und dem Scrum Master
▪ Verwaltung des Product Backlogs
▪ Überwachung der Fortschritte
▪ Entwicklung einer Vision des Endprodukts
Entwicklungsteam
▪ Eigenverantwortlich selbstorganisierend
▪ Interdisziplinäre Tätigkeit
▪ Individuelle Mitglieder können zwar spezialisierte Fähigkeiten haben, Rechen-
schaftspflicht und Verantwortung für das Produkt obliegt dem Team aber als
Ganzem
Scrum Master
▪ Verantwortung für Verständnis und Durchführung von Scrum
▪ Sorgt für Einhaltung der Praktiken und Regeln von Scrum
▪ Schult das Team
Agiles Personalmanagement: Ereignisse
Der Sprint
▪ Das Herz von Scrum
▪ Time Box von max. 1 Monat
▪ Herstellung eines fertigen („Done“), nutzbaren Meilensteines
Sprint Planning
▪ Planung für den kommenden Sprint
▪ Entsteht durch gemeinschaftliche Arbeit des gesamten Scrum Teams
Sprint Ziel
▪ Übergeordnete Zielsetzung für den Sprint
Agiles Personalmanagement: Ereignisse
Daily Scrum
Time Box von 15 Minuten, innerhalb derer das Team die Aktivitäten synchronisiert
und an Planung für die nächsten 24 Stunden arbeitet
Sprint Review
▪ Abhaltung am Ende eines Sprints
▪ Beschäftigung mit den Ergebnissen des Sprints
Sprint Retrospektive
▪ Eigene Überprüfung und Erstellung eines Verbesserungsplans
▪ Überprüfung des vergangenen Sprints in Bezug auf beteiligte Personen,
Beziehungen, Prozesse und Werkzeuge
Agiles Personalmanagement: Artefakte
Product Backlog
▪ Geordnete Liste von allem, was in dem Personalmanagement enthalten sein
kann
▪ Dient als einzige Anforderungsquelle für alle Änderungen am PM
▪ Auflistung aller Features, Funktionalitäten, Verbesserungen, Fehlerbehebungen
Sprint Backlog
▪ Menge der für den Sprint ausgewählten Product Backlog-Einträge, ergänzt um
den Plan für die Lieferung des Produkt-Inkrements sowie zur Erfüllung des
Sprint-Ziels
Inkrement
▪ Ergebnis aus allen in einem Sprint fertiggestellten Product Backlog-Einträgen
und dem Resultat der Inkremente aller früheren Sprints
Agile Organisation: Bezugsrahmen
externe Kontext
erfahrungsbasierte retro- agile pro- alternative

Stärken spektiv Organisation spektiv Zukunftsentwürfe
interner Kontext
Merkmale agiler Unternehmen
Zusammenarbeit
in und mit
Netzwerken
experimentelle
Bewusstsein von externe Kontext Zukunfts-
den eigenen orientierung
Stärken
systematische
Gestaltung von
Wissensflüssen
erfahrungsbasierte retro- agile pro- alternative

Stärken spektiv Organisation spektiv Zukunftsentwürfe
Inspiration
Individualität und
Vielfalt
Kernkompetenz
Entwicklungs-
fähigkeit
interner Kontext
schlanke, projekt-
Standards und
orientierte Aufbau- und
Routinen als Basis
Ablauforganisation
Dunkle und helle Triade
Die dunkle Triade der Führungspersönlichkeit - “Dark Leader“

▪ Narzisst: Selbstherrlichkeit, Fantasien grenzenloser Macht, extremes Bedürfnis
nach Anerkennung, geringe Empathie, Arroganz
▪ Machiavellist: Eigennützigkeit, Ausnutzung/ Ausbeutung des Umfelds
▪ Psychopath: Unkenntnis von Emotionen, Verantwortungen, Skrupeln,
Verpflichtungen
Quelle: vgl. Weibler, Kuhn (2022): Die dunkle und die helle Triade – Perspektiven für eine verantwortungsvolle Führung
Dunkle und helle Triade
Die helle Triade der Führungspersönlichkeit – „Ethical Leader“

▪ Humanismus: Wertschätzung der Würde eines jeden Menschens
▪ Kantianismus: Behandlung eines Jeden als Ziel, niemals als bloßes Mittel zum
Zweck
▪ Glaube an die Menschlichkeit: Überzeugung des Guten im Menschen
• Integrität
• Moral
• Vertrauen
Ethische Führung • Nachhaltigkeit
• Fairness
• Mitarbeiter-
orientierung
Quelle: vgl. Weibler, Kuhn (2022): Die dunkle und die helle Triade – Perspektiven für eine verantwortungsvolle Führung
Modulgliederung
Führungsmodelle 2

Personalführung - Führung im interkulturellen Kontext 207
Unternehmensführung und Landeskultur nach Bannys
Zweck des Unternehmens
Vision, Mission, Strategie

und Ziele
Managementsystem des Kultur des Unternehmens

Unternehmens Landeskulturen
Gelebte Werte und Normen
Prozesse und Projekte Werte und Normen
Gelebte Regeln und
Führung von Mitarbeitern Kulturdimensionen
Standards
Individuelle
Grundausrichtungen
Führungskräfte
Mitarbeiter
Manfred Kurth | 207

Personalführung - Führung im interkulturellen Kontext 208
Personalführung und Landeskultur nach Bannys
Persönlichkeit
Verhalten in
Unternehmens- interkulturellen
Führungsstil
kultur Management-
situationen
Landeskultur
24. November 2022 Manfred Kurth | 208

Personalführung - Führung im interkulturellen Kontext
Führungsstil und interkultureller Kontext
▪ Individuell versus gruppenorientiert
▪ autokratisch versus demokratisch
▪ von unten nach oben versus von oben nach unten
▪ direktiv versus partizipativ
▪ autoritätsgläubig versus gleichberechtigt
▪ Starke versus schwache Leistungsorientierung
▪ aggressives Verhalten versus harmonische Beziehungen
▪ Aufgabenorientierung versus Personenorientierung
▪ Befehl und Gehorsam versus dienende Führungsfunktion
▪ Eigeninteresse versus Ziele Anderer/ der Gruppe (UBUNTU)
Organisationsstruktur und interkultureller Kontext
▪ organisch versus systematisch (mechanistisch)
▪ Organisation ist wichtig versus Individuum ist wichtig
▪ Funktionale Hierarchie versus soziale Hierarchie (Netzwerke)
▪ formell (bürokratisch) versus informell (unternehmerisch)
▪ starr versus flexibel
▪ vertikale Kommunikation und Anweisung versus bereichsübergreifende

Kommunikation und Information
▪ Spezialisierung und Standardisierung versus kontinuierliche Anpassung und

Spezifikation individueller Aufgaben
Einfluss von Kultur auf Managementaufgaben nach Bannys
Aufgabe Kulturelle Einflussfaktoren auf Erwartungen und Prioritäten

Für Ziele sorgen ● Bedeutung von Vertrauen und Respekt als Unternehmensziele
● Bedeutung von langfristigen und kurzfristigen Zielen
● Balance zwischen gewinn- und mitarbeiterorientierten Zielen
● Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen und Werte
Organisieren ● Bedeutung von Hierarchie und Machtdistanz
● Bedeutung von individueller Arbeit und Zusammen-/Teamarbeit
● Bedeutung von Pünktlichkeit, Regeln, Standardisierung
Kontrollieren, ● Verbindlichkeit von Zielen, Verantwortung bei Abweichung
messen, beurteilen ● Akzeptanz von Leistungskontrollen, Feedback, abgeleiteter Maßnahmen
Entscheiden ● Bedeutung von Partizipation und Gremien in der Entscheidungsfindung
● Bedeutung von Konsens, Durchsetzungsfähigkeit, Bestimmtheit
Förderung von ● Bedeutung von Leistung, familiärem Hintergrund, Geschlechtergleichheit
Menschen ● Bedeutung individueller und gruppenbezogener Vergütungssysteme
Kommunizieren ● Bedeutung von Offenheit im Vergleich zu Harmonie
● Bedeutung von direkter/indirekter, formaler/informeller Kommunikation
● Form des Konfliktmanagements und des Umgangs miteinander
Führungsfunktion und Kulturdimensionen
Kulturdimension und Wirkung Kulturdimension und Wirkung

Individualismus Kollektivismus
■ starke Bedeutung intrinsischer Motivation ■ geringe Bedeutung intrinsischer Motivation
■ innerer Drang zur Übernahme von ■ Übernahme von Führungsverantwortung
Führungsverantwortung aufgrund Gruppenerwartungen
■ höhere Tendenz zur positiven Bewertung ■ niedrigere Tendenz zur positiven Bewertung
eigener Führungskompetenzen eigener Führungskompetenzen
■ geringere Bedeutung von Gruppenzielen ■ höhere Bedeutung von Gruppenzielen
■ hohe Bedeutung von Integration von ■ hohe Bedeutung von Macht bei der
Interessen bei der Konfliktlösung Konfliktlösung
Niedrige Machtdistanz Hohe Machtdistanz
■ geringeres Streben nach Status ■ stärkeres Streben nach Status
■ höhere Tendenz zur Kritik an Vorgesetzten ■ niedrige Tendenz zur Kritik an Vorgesetzten
■ niedrige Präferenz für formelle Regeln und ■ höhere Präferenz für formelle Regeln und
Vorgaben des Vorgesetzten Vorgaben des Vorgesetzten
■ höhere Auswirkung von Freiräumen für die ■ geringere Auswirkung von Freiräumen für die
Mitarbeiter Mitarbeiter
Quelle: Engelen und Tholen (2014)
Unternehmensplanung und Kulturdimensionen

Niedrige Unsicherheitsvermeidung Hohe Unsicherheitsvermeidung
■ niedrige Frequenz von Planungsaktivitäten ■ hohe Frequenz von Planungsaktivitäten
■ geringe Bereitstellung von Ressourcen für ■ höhere Bereitstellung von Ressourcen für
Planungsprozesse Planungsprozesse
■ geringer Detailgrad der Planung ■ höherer Detailgrad der Planung
■ geringe Präferenz für formale Planung ■ höhere Präferenz für formale Planung
■ niedrige Präferenz für TOP-Down- ■ hohe Präferenz für TOP-Down-
Planungsprozesse Planungsprozesse (Entscheidungsprozesse)
■ hohe Präferenz für Bottom-Up- ■ niedrige Präferenz für Bottom-Up-
Planungsprozesse Planungsprozesse
Organisationsgestaltung und Kulturdimensionen

■ starke Präferenz für flexible ■ niedrige Präferenz für flexible
Organisationsstrukturen Organisationsstrukturen
■ geringe Präferenz für Konsenskultur ■ hohe Präferenz für Konsenskultur
■ niedrige Effektivität von Netzwerken ■ hohe Effektivität von Netzwerken

■ stärkere positive Wirkung von ■ schwächere Wirkung von
Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen
■ Partizipation wird erwartet ■ starke Präferenz für Hierarchie
■ hohe Präferenz für flexible, dezentrale ■ hohe Präferenz für Standardisierung und
Organisationsstrukturen stabile Organisationsstrukturen
Personalfunktion und Kulturdimensionen

Niedrige Unsicherheitsvermeidung Hohe Unsicherheitsvermeidung
■ niedrige Bedeutung des Dienstalters bei ■ hohe Bedeutung des Dienstalters bei
Entlohnung Entlohnung
■ geringe Formalisierung der ■ hohe Formalisierung der
Leistungsbeurteilung Leistungsbeurteilung
■ höhere Bereitschaft zum freiwilligen ■ niedrige Bereitschaft zum freiwilligen
Jobwechsel Jobwechsel
■ geringe Neigung zu hohen Fehlzeiten ■ höhere Neigung zu hohen Fehlzeiten
■ Präferenz für Einzeltrainings ■ Präferenz für Gruppentrainings
■ geringere Zufriedenheit bei Teamarbeit ■ stärkere Zufriedenheit bei Teamarbeit
■ Präferenz für individuelle Entlohnung ■ Präferenz für gruppenorientierte Entlohnung
■ höhere Präferenz für Mitarbeiterbeteiligung ■ niedrige Präferenz für Mitarbeiterbeteiligung
Übung: Führungsstil und Organisation in Deutschland
▪ Dokumentieren Sie Ihre Wahrnehmung zu Merkmalen von Führung und

Organisation a) in Deutschland, b) in Ihrer Organisation.
▪ Erarbeiten und präsentieren Sie ein Statement zu den Merkmalen

(flache/steile Hierarchie, individuelle/gruppenorientierte Führung,
organische/mechanistiche Organisationsstruktur…).
Führung und Organisation in Deutschland … in meiner Organisation
Modulgliederung
Führungsmodelle 2

Personalführung - Impuls zur Personalführung
Menschen führen: Leben wecken (nach Anselm Grün)
Eigenschaften der Führungskraft

▪ Erfahren sein und menschliche Reife aufweisen
▫ Wissen von der Wurzel her und einen reifen Charakter haben
▪ Bescheidenheit
▫ Nicht gierig auf Geld, Macht, Besitz sein sondern mit der Führungsaufgabe den
Menschen dienen
▪ Demut
▫ Sich nicht über die Mitarbeiter stellen sondern deren Würde achten
▪ Nicht aufgeregt sein
▫ Mitarbeiter nicht in Hektik bringen („in der Ruhe liegt die Kraft“)
▪ Gerecht sein:
▫ Mitarbeiter nicht verletzen, eigene Vorurteile beiseite lassen, niemand bevorzugen
▪ Klar (und zügig) entscheiden
▫ Entscheidungen (wegen einer perfektionistischen Haltung) nicht herauszögern
(„wer zu spät kommt den bestraft das Leben“)
▪ Sparsam sein und Mut machen
▫ nicht verschwenderisch sein und den Mitarbeitern den Rücken frei halten
Umgang mit den Mitarbeitern (1)

▪ Ein gutes Wort
▫ mit Worten aufrichten und ermutigen
▪ Sich nicht in alles einmischen
▫ loslassen können und keine Spiele spielen
▪ Informationen weitergeben
▫ Gespräche führen, zuhören
▪ Wertschätzung und Mitarbeiter nicht verärgern
▫ Mitarbeiter nicht warten lassen, „mehr geliebt sein als gefürchtet“
▪ Die Seele beflügeln und Leben mehren
▫ die inneren Quellen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter stärken und ansprechen
▪ Nicht überfordern
▫ mit Druck ist man auf Dauer nicht erfolgreich (der Mensch ist wichtiger als der Erfolg)
▪ Die Menschen lieben
▫ zwischen Person und Sache unterscheiden und nicht zu stark zurechtweisen
▪ Sich selbst reflektieren & Ansprüche hinterfragen (die eigene Gebrechlichkeit kennen)
▫ kann man selbst dem entsprechen, was man bei Mitarbeitern fordert
Umgang mit den Mitarbeitern (2)

▪ Mit der Wahrheit konfrontieren
▫ Fehler ansprechen und abstellen, wirkliche Probleme offen besprechen
▫ Missverständnisse und Konflikte ansprechen und aufarbeiten
▪ Mit dem Herzen denken
▫ das Gute im Menschen sehen, loben und nicht nur auf das Negative fixiert sein
▪ Kein Klima der Angst schaffen (Angst lähmt, spaltet, schafft Misstrauen)
▫ Angst (vor Fehlern) verhindert neue Ideen, Kreativität, Effektivität
▪ Das richtige Maß verwirklichen
▫ Neigungen, Gefühle im Gleichgewicht halten (nicht: zu streng / zu schnell / zu viel)
▪ Ohne Eifersucht und Argwohn
▫ die Leistung anderer gelten lassen, keine vermeintlichen Intrigen „erkunden“
▪ Unterscheiden (wer unterscheiden kann, kann entscheiden)
▫ Intuition nutzen (Gespür für das Richtige), nicht (nur) Information und Argumente
▪ Ausgleich zwischen Starken und Schwachen (beide haben Stärken & Schwächen)
▫ Starke herausfordern und Neues probieren lassen,
▫ Schwache stützen und deren Stärken nutzen
Emotionale Führung (1): Führungskompetenzen (Daniel Goleman et al.)
Selbstwahrnehmung:
▪ Emotionale Selbstwahrnehmung:
▫ Wie wirken meine Gefühle auf mich selbst und meine Arbeitsleistung?
▫ Was sind meine Leitwerte?
▪ Zutreffende Selbsteinschätzung:
▫ Was sind die eigenen Grenzen und Stärken?
▫ Welche Führungsfähigkeiten muss ich verbessern?
▪ Selbstvertrauen:
▫ Welche Stärken kann ich wo gezielt einsetzen?
Selbstmanagement:
▪ Selbstkontrolle:
▫ Wie kann ich negative Emotionen und Impulse steuern?
▪ Transparenz:
▫ Wie kann ich im Einklang mit meinen Werten handeln?
▪ Anpassungsfähigkeit:
▫ Wie kann ich bei verschiedenen, wechselnden Anforderungen flexibel und
fokussiert bleiben?
▪ Leistung:
▫ Wie kann ich permanent meine Leistung verbessern?
▪ Initiative:
▫ Wie kann ich Gelegenheiten ergreifen oder erschaffen?
▪ Optimismus:
▫ Wie kann ich Rückschläge weckstecken, Veränderungen nutzen?
Soziales Bewusstsein:
▪ Empathie:
▫ Wie kann ich mich in die Emotionen meiner Mitarbeiter und Teams
hineinversetzen?
▫ Wie kann ich die Sicht anderer nachvollziehen?
▪ Organisationsbewusstsein:
▫ Wie kann ich wichtige soziale Netzwerke erkennen und Machtverhältnisse
innerhalb meiner Organisation durchschauen?
▪ Service:
▫ Wie kann ich sicherstellen, dass meine Mitarbeiter die Wünsche und Bedürfnisse
meiner Kunden im Blick haben?
Beziehungsmanagement
▪ Inspiration:
▫ Wie kann ich meinen Mitarbeitern unsere Mission & Vision überzeugend vermitteln?
▫ Wie kann ich Resonanz und Bewegung durch Sinnstiftung erreichen?
▪ Einfluss:
▫ Wie kann ich Mitarbeiter und Zuhörer überzeugen und gewinnen?
▪ Mitarbeiterentwicklung:
▫ Wie kann ich die Fähigkeiten meiner Mitarbeiter fördern?
▫ Wie kann ich zur richtigen Zeit Feedback, Mentoring und Coaching geben.
▪ Veränderungskatalysator:
▫ Wie kann ich Veränderungsbedarf erkennen, Veränderungen initiieren, Hindernisse
überwinden?
▪ Konfliktmanagement:
▫ Wie kann ich verschiedene Meinungen, Gefühle, Positionen aller Parteien verstehen
sowie ein gemeinsames Ideal erkennen und erreichen?
▪ Teamwork und Kooperation:
▫ Wie kann ich eine Atmosphäre freundlicher Kollegialität (als Vorbild) erzeugen?
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Unternehmenskultur
Lernergebnisse
Im Anschluss an diesen Themenblock sollen Sie

▪ die Relevanz von Unternehmenskultur einschätzen,
▪ Gründe zur aktiven Gestaltung kennen,
▪ Merkmale darstellen können,
▪ verschiedene Ansätze und Modelle ausführen,
▪ den Kulturwandelprozess interpretieren und umsetzen können.
Unternehmenskultur
Definition
▪ System gemeinsam geteilter Muster des Denkens, Fühlens und Handelns

▪ System gemeinsamer Normen, Werte, Symbole
▪ Prägung der Entscheidungen, Handlungen, des Verhaltens
“Kultur ist ein Muster gemeinsamer Grundannahmen, das die

Gruppe bei ihrer Bewältigung externer Anpassung und interner
Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend
gilt und das daher an Mitglieder als rational und emotional korrekter
Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.”
(Schein, 1995)
“Unternehmenskultur ist die Gesamtsumme der Gewohnheiten,

Gepflogenheiten, offiziellen Regelungen, Ablaufprozessen,
Anweisungen und inoffiziellen „Trampelpfade“. Kurz gesagt ist es
also die Summe von Verhaltungsweisen und ihren Ausprägungen,
die das Unternehmen bzw. die Organisation nach innen und nach
außen „erfahrbar“ machen.“ (Initio Unternehmensberatung)
Quelle: vgl. initio Organisationsberatung (2019): Unternehmenskultur
Unternehmenskultur
Definition
Implizit → Nicht reflektiert
Kollektiv → Macht Handeln einheitlich
Konzeptionell → Orientierung in der Welt
Emotional → Ganzheitliche Prägung
Historisch→ Lernprozesse über die Zeit
Interaktiv→ Implizit an Neue vermittelt
Quelle: vgl. Schreyögg (1999): Unternehmenskultur
Unternehmenskultur
Gründe zur aktiven und bewussten Gestaltung von Kultur
▪ Ökonomische Faktoren
▪ Verstärkter Wettbewerb
▪ Internationalisierung
▪ Technische Entwicklung, Digitalisierung
▪ Sozio-kulturelle Faktoren
▪ Wertewandel
▪ Demographische Entwicklung
▪ Diversität
▪ Organisationsinterne Faktoren
▪ Wachstum
▪ Management-Wechsel
▪ Mitarbeiterfluktuation
▪ Recruiting-Probleme
Unternehmenskultur
3-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur nach Schein
Unternehmenskultur
Zwiebelschalenmodell der Unternehmenskultur nach Hofstede
Unternehmenskultur
Zwiebelschalenmodell der Unternehmenskultur nach Hofstede
▪ Symbole
▪ Bilder, Wörter, Gesten
▪ Erkennung i.d.R. nur von Mitgliedern der Unternehmenskultur
▪ Helden
▪ Führungskräfte und Mitarbeiter mit besonderen für die Organisation
wichtigen Kenntnissen, Fähigkeiten, Motivation etc.
▪ Rituale
▪ Gemeinsame Aktivitäten der Organisationsmitglieder
▪ Einbindung der Individuen in die Unternehmenskultur
▪ Werte
▪ Manifestation in den Praktiken des Kollektivs
▪ Wirkung entfaltet sich unbewusst in den verankerten Normen
Unternehmenskultur
Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Hall
Unternehmenskultur
Eisbergmodell der Unternehmenskultur nach Hall
▪ Sichtbare Elemente
▪ Leitbild, Vision, Mission, Strategien
▪ Außenwirkung von Mitarbeitern
▪ Räumlichkeiten
▪ ....
▪ Nicht sichtbare Grundannahmen

▪ Ansichten im Hinblick auf die Wahrheit
▪ Generelles Verhalten
▪ Stärken und Schwächen des Mitarbeiters
▪ ....
Unternehmenskultur
7-S-Modell nach Peters, Waterman
Unternehmenskultur
7-S-Modell nach Peters, Waterman
▪ Harte Faktoren
▪ Strategie (Strategy): Maßnahmen eines Unternehmens
▪ Struktur (Structure): Basis für Spezialisierung, Koordination und
Kooperation einzelner Abteilungen, Bereiche, Stellen
▪ Systeme (Systems): Informelle und formelle Prozesse
▪ Weiche Faktoren
▪ Unternehmenskultur (Style): Kultur der Organisation, Management-Kultur
▪ Menschen (Staff): Prozesse des Personalwesens wie z.B. Personal-
entwicklung, Feedbackprogramme, Culture fit usw.
▪ Fähigkeiten (Skills): Beschreibung der Stärken des Unternehmens
▪ Vision (Shared Values): Grundlegende Ideen mit Innen- und Außenwirkung
Unternehmenskultur
Orientierung und Unterstützung – Funktionen der U-Kultur
▪ Koordinationsfunktion
▪ Steuerung des Verhaltens der Mitarbeiter
▪ Motivationsfunktion
▪ Stiftet Sinn und steigert die Leistungsbereitschaft
▪ Kann durch die Mitarbeiter mitentwickelt werden
▪ Identifikationsfunktion
▪ Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter
▪ Gewissheit, dass alle auf ein Ziel hinarbeiten
▪ Abgrenzungsfunktion
▪ Abgrenzung von anderen Organisationen
▪ Mitarbeiter machen deutlich was sie als Gruppe nicht oder anders machen
wollen.
Unternehmenskultur
Orientierung und Unterstützung
▪ Sensibilisierungsfunktion
▪ Hilfe für Mitglieder zur Wahrnehmung von Veränderungen und Trends im
Umfeld
▪ Orientierungsfunktion
▪ Reduzierung des Arbeits- und Entscheidungsaufwands sowie schnellere
Handlungsfähigkeit
▪ Stabilisierungsfunktion
▪ Festigung der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern
Unternehmenskultur
Faktoren einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur
▪ Konzentration auf Kernwerte und stringente Umsetzung von Strategien

▪ Professionalisierung und Kontinuität der Führung
▪ Gefestigtes Zusammenspiel zwischen Gesellschaftern, Aufsichtsrat, Vorstand
und Arbeitnehmervertretern
▪ Rückhalt durch langfristige Eigentümerinteressen
▪ Integrationsfähigkeit von Menschen, Marken und Märkten
▪ Integrität durch Konsequenz bei Verstößen gegen Grundwerte
▪ Nutzung von Krisen als Chance für Veränderung
▪ Offenheit und Freiräume für Innovation
Unternehmenskultur
Beispiele einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur
Quelle: vgl. Homma, Bauschke (2010): Unternehmenskultur und Führung
Unternehmenskultur
Beispiele einer erfolgsunterstützenden Unternehmenskultur
Quelle: vgl. Homma, Bauschke (2010): Unternehmenskultur und Führung
Unternehmenskultur
Gruppenarbeit
▪ Wie muss eine Unternehmenskultur sein, die Sie als motivierend und als
erfolgsunterstützend empfinden?
▪ Welche Top 5 Merkmale sollten diese Kultur auszeichnen und worauf zahlen
diese ein?
Bestimmen Sie gleich zu Beginn einen Sprecher, der das Ergebnis der
Gruppenarbeit vorstellt!
Unternehmenskultur
Prototyp eines Kulturwandelprozesses
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Grundfragen Organisationsmanagement
Organisationsalternativen: Öffentliche versus private Aufgabenerfüllung
▪ Aufgabenerfüllung durch Zentralverwaltung
► Ministerien, Ämter
► Funktionale Organisation (Personal, Finanzen, Leistungserstellung/-abgabe) vs.
► Divisionale Organisation (Politikfelder, Leistungsgruppen, z.B. Verkehr, Bau) vs.
► Projektorganisation (z. B. Veränderungsprojekte)
► Selbstständige Organisationseinheiten
▪ Aufgabenerfüllung durch dezentrale öffentliche Organisation

► Organisationen innerhalb des öffentlich-rechtlichen Rahmens
(z. B. öffetnlich-rechtlichen Anstalten, Körperschaften, Stiftungen)
► Privatrechtliche Organisationen im öffentlichen Eigentum
▪ Aufgabenerfüllung durch privatrechtliche Organisation

► Auftraggeber-Auftragnehmer-Modelle mit privaten Leistungserbringern
► Staatliche Aufgabenerfüllung durch gesellschaftliche Organisationen
(z. B. Hilfsorganisationen)
▪ Aufgabenerfüllung durch Kooperation

► Public Private Partnership
► Netzwerke (z. B. Expertennetzwerk, themenbezogene Netzwerke)
Quelle: in Anlehnung an Ritz und Thom (2019)
Verwaltungsstrukturen: Zentralisation versus Dezentralisation
Vorteile von Zentralisation Vorteile von Dezentralisation

Einfachere Durchsetzung einer Vermeidung von bürokratischen Abläufen
einheitlichen Organisationspolitik und Verwaltungskosten
Gezielte Steuerung der unterstellten Einbindung und Übertragung von
Organisationseinheiten Verantwortung stärkt Mitarbeitermotivation
Geringerer Aufwand für Koordination Direkte Zurechnung von Kosten
zwischen Abteilungen und Stellen
Effektiverer Einsatz von Spezialisten Schnellere Anpassung an Veränderungen
in den Umfeldern
Beschleunigung von Entscheidungsfindung mit Nähe zur
Entscheidungsprozessen Leistungserbringung
Zentraler Ansprechpartner für Kunden Direkte Reaktion auf Kundenbedürfnisse
Quelle: in Anlehnung an Ritz und Thom (2019)
247
Komponenten einer Organisation nach Child
Strukturelle Prozessuale Grenzen

Komponenten Komponenten übergreifende
Komponenten
Hierarchieebenen Koordinierungs- Outsourcing

Entscheidungskompetenzen mechanismen Virtuelle Organisation
Berichtspflichten Steuerungs- Allianzen
Arbeitsteilung und mechanismen Globale Organisation
Spezialisierung Belohnungs-
Regeln und Standards mechanismen
Abläufe und Systeme
Objekte einer Organisation-Analyse
1. Zielanalyse einer Organisation
2. Globale Umweltanalyse, Trends & Organisationsentwicklung
3. PR-Analyse
4. Kundenanalyse
5. Lieferantenanalyse
6. Analyse von externen Kooperationsbeziehungen
7. Analyse von Konfliktsituationen in externen Beziehungen
8. Analyse von Führung und Struktur
9. Analyse von internen Konfliktsituationen
10. Analyse von interner Zusammenarbeit
1. Zielanalyse einer Organisation (1)
▪ Perspektive 1: Welche schriftlich festgelegten Ziele gibt es?
▪ Perspektive 2: Was sind die innerhalb der Organisation (von Ihnen)

wahrgenommenen Ziele?
▪ Perspektive 3: Welche Ziele verfolgt die Organisation aus der Sicht externer
Personengruppen (Kunden, Wettbewerber, Lieferanten)?
▪ Gibt es (welche) Unterschiede in den drei Perspektiven (interne und externen

Wahrnehmung, schriftliche Dokumentation) bzgl. der Organisationsziele?
▪ Wie können sich ggf. identifizierte Unterschiede in den Perspektiven auf den Erfolg
der Organisation auswirken? Wie können die Diskrepanzen abgebaut werden?
▪ Welche Gegebenheiten oder Vorgänge in der Organisation widersprechen den

offiziellen Zielen? Wie können die Widersprüche aufgelöst werden?
▪ Sind die persönlichen Ziele der Akteure mit den Zielen der Organisation vereinbar?
▪ Welche Maßnahmen sind denkbar um die Harmonisierung individueller und

organisationaler Ziele zu stärken? Quelle: in Anlehnung an Prosch (2000)
Visionen füllen Ziele mit Sinn: Ziele fordern – Interessen fördern – Coaching
Leadership = Führen mit … VISIONEN
Leadership =
Ziele der Organisation Konflikte konstruktiv lösen
Persönliche Ziele der Führungskraft
Teamziele
Persönliche Ziele der Mitarbeiter/-innen

Quelle: in Anlehnung an Schwarz und Beck (2001)
Aktualisierung von Zielen der Organisation
▪ Was sind die aktuellen Problemlagen und Herausforderungen?
▪ Auf welche Veränderungen (z. B. Gesetzesänderungen, Ereignisse,

Technologischer Wandel, Wertewandel) muss sich die Organisation einstellen?
▪ Welche Vorgaben und Strategien definiert die Leitung und übergeordnete

Instanzen?
▪ Welche Informationen und Vorgänge führen zur Anpassung von Zielen?
▪ Wie erfolgt die Kommunikation von Zielen?
Quelle: nach Schwarz und Beck (2001)
2. Globale Umweltanalyse, Trends & Organisationsentwicklung
▪ Betrachtung der für die Organisation relevanten externen Makro- und Mikroumwelt
(Eigenschaften, Segmente, Trends): Veränderungen in den Rahmenbedingungen?
▪ Wie kann eine dezentrale Informationssammlung zielgerichtet koordiniert

werden?
▪ Betrachtung der förderlichen und problematischen Wirkungen auf die

Organisation: Wie ist die aktuelle Position?
Was war die Basis für Erfolg in der Vergangenheit?
▪ Welche Ziele können daraus für die Zukunft abgeleitet werden?
▪ Welche Veränderungen der Produkte / Dienstleistungen müssen geplant werden?
▪ Welche besseren Alternativen zur aktuellen Aufbau- & Ablauforganisation gibt es?
▪ Wie müssen die Mitarbeiter auf die Veränderungen vorbereitet werden?
Quelle: in Anlehnung an Prosch (2000), Schwarz und Beck (2001)

3. PR-Analyse
▪ Wie wichtig ist die öffentliche Meinung für den Erfolg der Organisation?
▪ Wie wohlwollend ist die öffentliche Meinung gegenüber der Organisation (auf
einer Skala von 1 = sehr wohlwollend bis 5 = sehr ablehnend)?
▪ Gibt es (welche) verfügbare Dokumente und Imageanalysen bzw. mögliche

Expertengespräche mit denen die (Ihre) Einschätzung überprüft werden kann?
▪ Bei welchen Themen (in welchen Bereichen) gibt Ihre Organisation in der
Öffentlichkeit ein positives bzw. ein negatives Bild ab?
▪ Welche Möglichkeiten gibt es, eine positive öffentliche Meinung zu fördern und
negative Aspekte aufzulösen bzw. abzumildern?
▪ Wie wird die Aufgabe der Öffentlichkeitsarbeit in der Organisation

wahrgenommen? Wer ist Ansprechpartner bzw. Verantwortlicher für Konzept
und Umsetzung? Sind Verantwortlichkeiten klar festgelegt?
Quelle: in Anlehnung an Prosch (2000)
4. Kundenanalyse
▪ Wer sind die Anspruchsgruppen / Zielgruppen der Organisation?
▪ Haben die Zielgruppen vergleichbare oder eher sehr unterschiedliche

Bedürfnisse? Welche Auswirkung hat die Varianz der Bedürfnisstruktur auf Ihr
Angebot?
▪ Wo (wie) geht die Organisation bei der Leistungserstellung bzw. beim Service
über das übliche hinaus?
▪ Welche wichtigen Bedürfnisse und Wünsche der Zielgruppe können identifiziert

werden? Wie gut bedient die Organisation das jeweilige Bedürfnis?
▪ Wie kann das Leistungsangebot der Organisation erweitert werden um wichtige,

noch nicht erfüllte (relevante) Wünsche zu bedienen?
▪ Gibt es klare Zuständigkeiten für die Bearbeitung von Ansprüchen und

Reklamationen?
▪ Wie werden die Zielgruppen über die Organisation und deren Stärken (Angebot)
informiert? Wie können Stärken bedarfsorientiert ausgebaut und neue
strategische Stärken entwickelt werden? Quelle: in Anlehnung an Prosch (2000)
5. Lieferantenanalyse
▪ Gibt es dauerhafte (partnerschaftliche) Lieferantenbeziehungen oder einen

stetigen Wechsel? Was sind die jeweiligen Vorteile?
▪ Warum bestehen ggf. partnerschaftliche Beziehungen?
▪ Was unterscheidet die Beziehungen zu Lieferanten mit denen die Organisation

zufrieden ist von den Beziehungen die weniger gut sind?
▪ Wie können die weniger guten Beziehungen verbessert werden?
▪ Welche Anreize setzt die Organisation den Lieferanten um diese zu guten

Leistungen zu motivieren?
▪ Auf welchem Weg können Informationen über gute Lieferanten gesammelt

werden?
▪ Wo (innerhalb der Organisation) werden Informationen über Lieferanten

gesammelt, verarbeitet, gespeichert? -> Systematisierung
6. Analyse von externen Kooperationsbeziehungen
▪ Welche für die Organisation wichtigen Beziehungen gibt es?
▪ Welche Beziehungen sind besonders erfreulich? Welche besonders

unbefriedigend?
▪ Wie können die Kontakte und Beziehungen verbessert werden? Was wird bereits
unternommen?
▪ Wie kann der Informationsfluss in den Kooperationsbeziehungen gestaltet werden

(Ansprechpartner)?
▪ In welchen Bereichen der Organisation sollten zukünftig

Kooperationsbeziehungen aufgebaut werden?
▪ Auf welchem Weg können neue Kooperationspartner gefunden werden?
▪ In welchen Kooperationsbeziehungen bestehen riskante Abhängigkeiten?
▪ Welche Kooperationsbeziehungen sollten zukünftig aufgelöst werden?
▪ Welche Netzwerkvorteile ergeben sich für die Organisation aus den

Kooperationsbeziehungen (innerhalb der regionalen Gemeinschaft)?
7. Analyse von Konfliktsituationen in externen Beziehungen
▪ Welche (aktuellen) Konflikte zwischen der Organisation und externen Personen /

Organisationen gibt es? Wo liegen Verständigungsprobleme vor? Wo gibt es
Interessenkonflikte?
▪ Welche Auswirkungen haben die Konflikte im schlechtesten Fall? Welche im

besten Fall?
▪ Welche erfolgreichen Konfliktlösungen gab es in der Vergangenheit?
▪ Welche Möglichkeiten gibt es zukünftig Verständigungsprobleme und

Interessenkonflikte zu vermeiden?
▪ Wer ist innerhalb der Organisation verantwortlich für Konfliktlösung? Sind

Verantwortlichkeiten klar geregelt? Werden Organisationsmitglieder bei der
Konfliktlösung unterstützt?
▪ Haben die Verantwortlichen für Konfliktlösung klare Handlungsmöglichkeiten

und Handlungsfreiräume? -> Kompetenzen
8. Analyse von Führung und Struktur (1): Formale Struktur
▪ Welche formalen Strukturen (Aufbauorganisation, Ablauforganisation) gibt es in

der Organisation?
▪ Führen die formalen Strukturen zu einer ausgewogenen Aufgabenverteilung oder

führt sie zu Überlastungen/Unterforderungen von Akteuren?
▪ Dient die formale Aufgabenverteilung dem Organisationsziel oder eher

anderen Zwecken?
▪ Ist die formale Aufgabenverteilung klar, übersichtlich oder undurchsichtig und

komplex?
▪ Wo ist die formale Struktur effektiv und wo ist sie problematisch und hemmend?
▪ Wie können Probleme durch eine formale Neuorganisation beseitigt werden?
8. Analyse von Führung und Struktur (2): Informelle Struktur
▪ Wo sind die tatsächlichen (informellen) Vorgänge, Abläufe und Aufgaben
Verteilungen besonders wirksam? Wo besonders problematisch?
▪ Wo liefern informelle Absprachen und Problemlösungsstrategien einen

wichtigen Beitrag für den effizienten Ablauf sowie die Weiterentwicklung der
Organisation?
▪ Wo sind informelle Strukturen eher problematisch und hemmend? Wie können

Probleme durch Reorganisation gelöst werden?
▪ In welchen Bereichen gibt es Konflikte zwischen formalen Vorgaben und

informellen Strukturen? Wie lassen sie sich beseitigen?
▪ Zwischen welchen Abteilungen, Positionen, Personen bestehen problematische

und belastete Beziehungen? Wie wirken diese Beziehungen auf den
Organisationserfolg und die Zielerreichung? Welche Konfliktlösungen sind
denkbar?
▪ Zwischen welchen Abteilungen, Positionen und Personen bestehen besonders

starke und gute Beziehungen? Wie können diese Beziehungen genutzt werden?
8. Analyse von Führung und Struktur (3): Führungsverhalten
▪ Welche Form des Führungsverhaltens ist in der Organisation sinnvoll?
▪ Welche Art von Führungsverhalten liegt tatsächlich vor? (Abweichungen?)
▪ Welche Auswirkungen (Handlungen, Ergebnisse) hat das tatsächliche

Führungsverhalten?
▪ Erfolgt Führung innerhalb der Organisation eher prozessorientiert (Vorgaben für

Durchführung von Tätigkeiten) oder eher ergebnisorientiert (Vorgabe von Zielen
und Freiheit bei der Durchführung von Tätigkeiten)?
▪ Welche Vor- und Nachteile ergeben sich für die Organisation aus den
unterschiedlichen Führungsfähigkeiten der Führungskräfte?
▪ In welche Richtung kann das Führungsverhalten in der Organisation verändert

werden um der Zielerreichung noch besser zu dienen?

8. Analyse von Führung und Struktur (4): Unternehmensführung
▪ Liegt der Fokus der Führung eher auf Effizienz oder eher auf Anpassung
(Reaktion auf externe Ereignisse) oder eher auf (proaktiver) Innovation?
▪ Sind die Interessen der Organisation konsistent mit den Interessen und der
Orientierung der Führungskräfte (Kompatibilität der wirksamen Anreizstrukturen)?
▪ Wie können die Bedürfnisse der Organisationsmitglieder besser erfüllt werden

und gleichzeitig die Ziele der Organisation besser erreicht werden?
▪ Wo wird innerhalb der Organisation ausdrücklich Eigenverantwortlichkeit verlangt

(Entscheidungsrechte delegiert)? Wo bestehen Freiräume für Kreativität und
Ideen?
▪ Werden die Mitglieder der Organisation von den Führungskräften gut mit relevanten
Informationen versorgt? Welche Rolle spielen dabei informelle
Informationskanäle?
▪ Wie könnte der Informationsfluss (in beide Richtungen) verbessert werden?
▪ Funktioniert (wie) der Informationsfluss von außen in die Organisation? Was

kann bei der externen Informationsgewinnung verbessertQuelle:
werden?
in Anlehnung an Prosch (2000)
8. Analyse von Führung und Struktur (5): Personalmanagement
▪ Welche Struktur haben unsere Mitarbeiter (Alter, Qualifikation…)
▪ Wie werden sich der Bedarf und die Anforderungen an die Mitarbeiter verändern?
▪ Was sind die aktuellen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter?
▪ Wie können die Schwächen behoben und die Stärken entwickelt und genutzt
werden?
▪ Welche Entwicklungsmöglichkeiten werden den Mitarbeitern angeboten?
▪ Wie viele Führungskräfte müssen in den nächsten 5 Jahren ersetzt werden?
▪ Wie können Nachwuchsführungskräfte auf eine Nachfolge optimal vorbereitet

werden?
▪ Welche Ansatzpunkte für eine strategische Personalentwicklung können definiert

werden?
Quelle: in Anlehnung an Schwarz und Beck 2001
9. Analyse von internen Konfliktsituationen
▪ Wird Kritik innerhalb der Organisation offen formuliert? Wird dazu aufgefordert?
▪ Was geschieht wenn Kritik geäußert wird? Wird zugehört? Wird versucht die
Situation zu verstehen? Erfolgt eine Konfliktbearbeitung & Suche nach
Lösungen?
▪ Existiert ein formelles Beschwerdewesen?
▪ Gibt es Themen (welche), bei denen sich wiederholt Konflikte ergeben?
▪ Entstehen Konflikte aufgrund unklarer Zuständigkeiten (Verantwortlichkeiten,

Weisungsbefugnissen) oder aus Konkurrenz um begrenzte Ressourcen?
▪ Gibt es gemeinsame Konfliktlösungen oder Sieger & Verlierer?
▪ Gibt es Mediatoren, die aus einer neutralen Position heraus Lösungen anstreben?
▪ Wie wird innerhalb der Organisation Kritik an der Führung geäußert? Wie geht die
Führung mit dieser Kritik um? Wie werden Lösungen erarbeitet?
10. Analyse von interner Zusammenarbeit
▪ Wie werden neue Mitarbeiter gewonnen und ausgewählt? Wer entscheidet nach
welchen Kriterien?
▪ Wie werden neue Mitarbeiter integriert und eingearbeitet?
▪ Wie kann das Arbeitsklima innerhalb der Organisation beschrieben werden?
▪ Identifizieren sich die Mitarbeiter mit der Organisation (warum)? Wie hoch ist
die Arbeitszufriedenheit? -> Unternehmenskultur
▪ Wie werden Mitarbeiter an der Entwicklung & Durchführung von Veränderungen

und Innovationen beteiligt? Wie können Mitarbeiter bei der Verbesserung und
Optimierung von Organisationsstrukturen mitbestimmen und mitgestalten?
▪ Sind Mitarbeiter bereit in außergewöhnlichen Situationen auch besondere

Belastungen auf sich zu nehmen?
▪ Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation? Welche

formellen Anreize & Strukturen fördern Kooperation und Zusammenarbeit?
Wie können die formalen und informellen Strukturen weiter verbessert werden?
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Neue Organisationsformen
Lernergebnisse

▪ die organisationale Ambidextrie einschätzen,
▪ neue Organisationsformen im Zeitalter der Digitalisierung diskutieren und
kritisch würdigen,
▪ die Laloux-Organisationsform verstehen und analysieren.
Organisationale Ambidextrie
▪ Unternehmerische „Beidhändigkeit“ zwischen Ressourcenexploitation und –

exploration
▪ Organisationale Fähigkeit, mit verschiedenen Aktivitätsmustern zur

Bewältigung sich schnell verändernder Umweltanforderungen umzugehen
▪ Spannungsfeld zwischen Stabilität/Effizienz und Innovation
▪ Exploitation: Effizienzorientierte und routinierte Ressourcenverwendung
▪ Exploration: Veränderungsfähigkeit, Erneuerung von Ressourcen
Quelle: vgl. Stephan, Kerber (2010): „Ambidextrie“: Der unternehmerische Drahtseilakt zwischen Ressourcenexploration und –exploitation
Exploitation Exploration
Ausschöpfung, Effiziente Nutzung von Lernende Organisation, Innovation

Ressourcen
Ziel: Aktuelle Kundenwünsche erfüllen Ziel: Langfristig Kundenwünsche erfüllen
Fokussierung auf bestehende Produkte, Wandlungsfähige Entwicklung neuer Produkte,
Dienstleistungen, Kundenmärkte Dienstleistungen, Kundenmärkte
Inkrementelle Innovationen Radikale, disruptive Innovationen
Gewinn, Produktivität Innovationsfähigkeit, Wachstum,

Wertsteigerung
Routine Agilität
Effizienz, geringes Risiko, Stabilität, hohe Risikofreude, Geschwindigkeit, Flexibilität,

Qualität Experimentieren
Führung: Top-Down-Hierarchien Bottom-Up-Hierarchien, Visionär, involvierend
MA: Umsetzer, Spezialisten Unternehmer, Generalisten
▪ Strukturelle Ambidextrie: Trennung von bestehendem Geschäft und

innovative Einheiten
-> Vorteil: Mit neuer IT, anderen Zielen, Mindset und Personal können
Innovationen prototypisch und schneller entwickelt und am Markt erprobt
werden
▪ Kontextueller Ambidextrie: Jeder Mitarbeitende miteinbezogen, da hier „das

Ohr“ am Markt und Kunden liegt. Innovieren ist somit ein Thema für alle Bereiche
und Teams eines Unternehmens.
-> Nachteil: Die Verzahnung mit Experten und Möglichkeiten der bestehenden
Organisation ist dabei eher behindernd und bremsend.
Analyse-Synthese-Konzept
Klassische Stellenbildung – Aufgabenanalyse - Verrichtungsanalyse
Bereitstellen
von
Fahrzeugen
für den Markt
Forschen
und Beschaffen Fertigen Absetzen Verwalten
Entwickeln
Haupt-
Vorfertigen Montieren
fertigen
Schleifen Schweißen Fräsen Bohren
Die Unterscheidung richtet sich nur nach der Art der Tätigkeit.
Quelle: vgl. Schreyögg (2006): Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung
Klassische Stellenbildung – Aufgabenanalyse - Objektanalyse
Bereitstellen
von
Fahrzeugen für
den Markt
Aufgaben an
Aufgaben an
Ausgangs-
Endobjekten
objekten
…an
…an …an
Zwischen- …an PKW …an LKW
Rohstoffen Bussen
produkten
…an …an
…an …an der …an der
…an Stahl Achsschen- Tacho-
Lenkung Lackierung
Blechen metern
keln
Die Unterscheidung richtet sich nur nach den Objekten, an denen die
Tätigkeit verrichtet wird.
Klassische Stellenbildung – Aufgabenanalyse - Ranganalyse
Verwaltungsbereich eines Fahrzeugherstellers

gegliedert nach Verrichtungen
Ausführung Entscheidung
von Aufgaben überAufgaben
z.B.: Deckung des

Personalbedarfs
Inserate in Entscheidung über Entscheidung über

Zeitungen schalten externe Ausschreibung interne Ausschreibung
Bewerber zu Vorstellungs- Auswahl der einzuladenden

gespräch einladen Bewerber
Durchführung der Entscheidung über Einstellung

Einstellungen der geeigneten Bewerber
Es wird zwischen den Entscheidungen über Tätigkeiten und der

Durchführung der Tätigkeiten unterschieden
Klassische Stellenbildung - Organisationsprinzipien
Funktionale Abteilungen Personalleitung
Personalplanung Personalentwicklung Personalverwaltung
Produktspezifische Abteilungen Geschäftsleitung
Pkw Lkw Motorräder
Kundenspezifische Abteilungen Filialleitung
Privatkunden Geschäftskunden Anlagemanagement
Mischung von Zerlegungsprinzipien
▪ Gliederungsprinzipien können gemischt werden
▪ Oft auf der obersten Ebene verrichtungsorientiert

▪ Beschaffung - Produktion - Absatz - Verwaltung
▪ Dann Gliederung nach Objekten oder Rang

▪ Absatz Europa - Absatz Asien
▪ Leitung Absatz Europa - Vertriebs-MA 1 - Vertriebs-MA 2
▪ Es gibt keine eindeutigen Regeln zur optimalen Gliederung

▪ Mögliche Aspekte:
- Passung zu anderen Unternehmensteilen
- Bedeutung / Größe der entstehenden Teilbereiche
- Unterschiedliche externe Anforderungen (Gesetz, Kultur, etc.)
Quelle: vgl. Kosiol (1976): Organisation der Unternehmung
Entwicklungswege einer Stelle
▪ Der Planungsansatz – das Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol (1976)
▪ Ausgehend von einer Analyse der Tätigkeiten zur Bewältigung der

Gesamtaufgabe der Organisation werden zunächst Elementaraufgaben
bestimmt und diese dann in weitere Arbeitsschritte zerlegt
▪ Die Elementaraufgaben werden dann in Stellen und Abteilungen
zusammengefasst (Aufbauorganisation)
▪ Die Arbeitsschritte werden in Arbeitsprozessen zusammengefasst (Ab-
lauforganisation)
▪ Ein systemisch-evolutionärer Ansatz – Laloux (2015)
▪ Einer der größten niederländischen Pflegedienste – Buurtzorg (Nachbar-

schaftspflege) – verzichtet vollkommen auf Stellenbeschreibungen und
Stellenpläne und ist damit erfolgreich
Quelle: vgl. Kosiol (1976): Organisation der Unternehmung; vgl. Laloux (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung
sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
Neue Organisationsformen im digitalen Zeitalter
▪ Komplexes und kompetitives Marktumfeld
▪ Digitale Zukunft mit neuen Spielregeln
▪ Ehemals getrennte Märkte verbinden sich immer stärker miteinander, somit

deutlich schnellere Veränderungszyklen in Unternehmen
▪ Grenzen zwischen Unternehmen verschwimmen zunehmend, eine kontinuierlich

sich verändernde Wettbewerbs- und Kundenlandschaft erfordert neue
Geschäftsmodelle
▪ Komplexität und Volatilität stellen Strukturen von Unternehmen vor immer neue
Herausforderungen
Quelle: vgl. Deloitte (2018): Organisation neu denken
Kernelemente organisationaler Flexibilität
1. Schutz des Kerns und Disruption an den Rändern

▪ Identifikation der Unternehmensbereiche, die eine hohe Flexibilität und Agilität
erfordern sowie Erneuerung dieser Bereiche mit innovativen Strukturen
-> strukturelle Ambidextrieform
2. Förderung der Arbeit in vernetzten Teams

▪ Umbau von bestehenden Strukturen in selbstorganisierte, vernetzte Teams
mit einer konkretisierten Verantwortlichkeit für Arbeitsergebnisse
3. Etablierung von übergreifendem Systemdenken

▪ Veränderung des Mindsets innerhalb der Organisation; weg vom Silodenken,
hin zum Systemdenken für ein transformationales Management
4. Schaffung von Voraussetzungen für flexible Organisationsdesigns

▪ Etablierung eines ganzheitlichen Denkens; Agilität in der
Unternehmenskultur, Führung, den Prozessen und der Technologie.
Kernelemente organisationaler Flexibilität: Unternehmensbeispiele
1. Schutz des Kerns und Disruption an den Rändern

Beispiel Google:
▪ 2015 strukturierte Google sein Unternehmen neu und integrierte sich als Teil
des Konglomerates „Alphabet Inc.“
▪ Langzeitprojekte und Innovationsbereiche wurden ausgegliedert und in eigenen
Unternehmen wie z.B. Google Ventures, Calico etc. innerhalb des
Konglomerates geführt
▪ Hierdurch konnte Ambidextrie gewährleistet werden: Stabilität für
Kerngeschäftsfelder wie Google Search und Android, Innovation für den
Fortschritt
2. Förderung der Arbeit in vernetzten Teams
Beispiel Spotify:
▪ Ursprünglich wurde die Scrum-Methode verwendet. Mit zunehmendem

Unternehmenswachstum und Komplexität der Produktpalette teilten sich die
Teams immer mehr nach Themengebieten und Funktionen auf. Hierbei waren
einige Scrum-Prinzipien hinderlich für ein schnelles Zusammenarbeiten
▪ Spotify entwickelte eine eigene agile Methode, basierend auf den Werten und
der Kultur des Unternehmens: Squads= Selbstorganisierte Teams max. 8
MA; Tribe =mehrere Squads max. 100 MA; Chapters=Austauschplattformen
für Entwickler mit ähnlichen Aufgaben
3. Etablierung von übergreifendem Systemdenken
Beispiel Holacracy@Zappos:
▪ Unternehmen hatte sich zum Ziel gesetzt, hohes Wachstum unter Beibehaltung der
adaptiven Start-up-Mentalität zu generieren, um den volatilen Märkten gerecht
werden zu können. Vision, dass Mitarbeiter sich eigenständig organisieren und
nicht von bürokratischen Entscheidungsprozessen gelenkt werden. Hierfür
wurde Zappos nach dem Holacracy-Vorbild umgestaltet, einer Organisationsform,
die alle Hierarchien aufgibt sowie Anpassungsfähigkeit und Flexibilität in jedem
Organisationselement als Leitprinzipien festlegt
4. Schaffung von Voraussetzungen für flexible Organisationsdesigns
Merkmale für Unternehmen in der Praxis:
▪ Zielorientierung schafft eine gemeinsame Vision und Kultur

▪ Umdenken in der Führung bringt die Designs zum Laufen
▪ Nutzung von Talenten der neuen Mitarbeitergenerationen
▪ Kollaborations- und Technologieplattformen erwecken die Unternehmensdesigns
zum Leben
▪ Freiheit für eine Fehlerkultur zum Ausprobieren neuer Prozesse und Arbeitsweisen
Schaffung von Voraussetzungen für flexible Organisationsdesigns
Beispiele:
Organisationen im Wandel – „Reinventing Organizations“ Frèdèric Laloux
„ Selbstorganisation ist keine verblüffende Neuerung der Welt. Es ist die Art
und Weise, wie sich die Welt seit Milliarden von Jahren selbst geschaffen hat.“
▪ Laloux untersuchte 12 verschiedene Unternehmen verschiedener Größe,

unterschiedlichen Alters und in verschiedenen Branchen mit innovativen
organisationalen Strukturen
▪ Er untersucht die Frage, wie eine radikal neue Form sinnstiftender

Zusammenarbeit gelingen kann und sucht organisationale Gemeinsamkeiten,
die den Unterschied zu traditionellen Unternehmensdesigns ausmacht
▪ Laloux unterscheidet 4 prototypische Entwicklungsstufen von Unternehmen:
Quelle: vgl. Laloux (2016): Reinventing Organizations
Integral
Postmodern
Modern
Traditionell
Tribal
▪ Tribal - Impulsive Organisation :

▪ Machtausübung gegenüber Untergebenen
▪ Angst vor Dynamiken der Märkte hält das Unternehmen zusammen
▪ Arbeitsteilung und Befehlsautorität
▪ Traditionell - Konformistische Organisation:

▪ Autoritäre Organisation
▪ Formalisierte Rollen
▪ Hierarchische Aufteilungen
▪ Modern – Leistungsorientierte Organisation:

▪ Konkurrenz, Expansion, Profite stehen im Fokus des Unternehmens
▪ Zur Leistungssteigerung wird Innovation vorangetrieben
▪ Zielvorgaben zur Kontrolle der Leistung sind zentrale Managementinstrumente
▪ Postmodern - pluralistische Organisation:

▪ Organisation weiterhin in klassischer Pyramidenhierarchie
▪ In den Vordergrund rücken aber gemeinsame Unternehmenswerte
▪ Zur Erreichung von Motivation wird Empowerment zum wichtigen Mittel
▪ Etablierung des Stakeholder-Approach
▪ eine werteorientierte Kultur sowie eine Sinnausrichtung
https://www.benjerry.de/
▪ Integral:
▪ Grundsätzliche Neuerung: Selbstmanagement, Ganzheitlichkeit, evolutionärer
Zweck
▪ Selbstmanagement:
▪ Rollenübernahme
▪ Teilhabe
▪ Verantwortung
▪ Beratung
▪ Ganzheitlichkeit:
▪ Authentizität
▪ Freiheit
▪ Konfliktmanagement
▪ Integral:
▪ Evolutionärer Zweck:
▪ Performance-Management durch Teamleistung
▪ Ausrichtung auf den Sinn
▪ Vertrauen und zuhören
Beispiel Buurtzorg
▪ Niederländischer Pflegedienst
▪ 2006 gegründet mit 4 Pflegekräften
▪ 2022 Pflegedienste in 24 Ländern
▪ Über 1000 Teams mit 15000 Pflegekräften
▪ Die Pflegekosten pro Patient sind geringer als bei den meisten anderen
Pflegediensten bei einem vergleichbaren Patienten-Mix
▪ Organisationprinzip
▪ Teams von ca. 10-15 gut ausgebildete Pflegekräften betreuen ca. 50 Patienten
▪ Im Team werden kollektiv alle administrativen Entscheidungen getroffen
▪ Es gibt keine Hierarchie und keine formalen Stellenbeschreibungen – je nach
Kenntnissen und Fähigkeiten werden die Aufgaben von den Teammitgliedern
übernommen
▪ „Wenn die Anzahl der Patienten die Kapazitäten überschreitet, dann wird im
Team entschieden, ob mehr Mitarbeiter eingestellt werden sollen, oder ob das
Team sich aufteilt.“ (Laloux 2015, 63 f.) https://www.youtube.com/watch?v=JsxEIxbBZ-4
Quelle: vgl. Buurtzorg (2022): Über uns
Gliederung
1 Grundlagen 1
2 Grundlagen 2
3 Personalplanung
Ethische Aspekte von Organisation und Führung
Lernergebnisse

▪ Inhalte der Unternehmensverfassung einschätzen,
▪ Anforderungen an Corporate Governance und Kodizes formulieren,
▪ Compliance als Querschnittsaufgabe in Unternehmen erkennen,
▪ Codes of Conduct verstehen,
▪ Nachhaltigkeit und Zertifizierungen kritisch hinterfragen können.
Ethik-Bereiche
gute soziale
Ordnung
gelingendes nachhaltige
Leben Wertschöpfung
Ethik ist
wichtig !
Quelle: vgl. Suchanek (2015): Unternehmensethik
Ethik-Bereiche
Wirtschaftsethik: Systemebene
z.B.: soziale oder liberale Marktwirtschaft?
Mittel: Gesetze
→ Wirtschafts- oder Ordnungsethik: wie bewirken Recht, Politik und Zivilgesellschaft, dass Unternehmen
legitimen Ansprüchen gerecht werden
Unternehmensethik: Institutionsebene
z.B.: interne Unternehmensbeziehungen
Mittel: Kodizes, Leitbilder, Selbstverpflichtungen
→ i.e.S.: was macht ein Unternehmen als Organisation, um den Umgang
mit solchen Situationen zu erleichtern?
Ethos: Individualebene
z.B.: Werte
Mittel: Vorbild
→ wie gehen die Menschen im Unternehmen - Führungskräfte
und Mitarbeiter - mit ethisch relevanten Situationen um?
Quelle: vgl. Detz (2015): Ethik und Nachhaltigkeit
Ethik-Konzeptionen
Grundlegende Konzeptionen der Unternehmensethik:
1. langfristiges Gewinnstreben wird zur ersten sittlichen Pflicht erklärt
▪ solange ein Unternehmen alle Wirtschafts-, Arbeits-, Umwelt- und Sozialgesetze

beachtet, soll es nichts anderes tun, als seine Gewinne maximieren
▪ das Gewinnstreben gilt als Maßgabe, die nicht außer Kraft zu setzen ist
▪ andere moralische Ansprüche lassen sich nur durchsetzen, wenn sie im lang-
fristigen Interesse der Unternehmen stehen
➔ Ethik wird zu einem bloßem Instrument unternehmerischen Handelns
➔ Funktionalismus -> Die Beschäftigung mit Unternehmensethik ist

überflüssig.“ „Betriebswirtschaftslehre [deren Aufgabe darin besteht
aufzuzeigen, wie „der Kapitalwert des Unternehmens zu maximieren“ ist]
ist Unternehmensethik“.
Ethik-Konzeptionen
2. Wettbewerbsbedingungen werden kritisch hinterfragt, ethische

Ausgestaltung wird aktiv bearbeitet
▪ Begründung von Strategien, die sich für faire Rahmenbedingungen und

ethisch verantwortbare Standards einsetzen und die ethische
Geschäftsgrundsätze entwickeln können, die ggf. die Gewinnmaximierung
durchbrechen
➔ Ethik wird zur unternehmerischen Strategie
➔ Instrumentalismus -> „Ethik“ ist nicht „überflüssig“, sondern im Gegenteil

notwendig, und zwar um den Gewinn zu steigern. Es ist ein notwendiges
Instrument erfolgreichen Managements.
Formen der Unternehmensethik
Unternehmensverfassung
▪ Die Unternehmensverfassung legt mit ihren konstitutiven Regelungen einen
generellen Verhaltensrahmen nach innen und nach außen fest
▪ Die Unternehmensverfassung ist in formeller Hinsicht die Summe der kodifizierten
Rechtsnormen
▪ Die Unternehmensverfassung ist in materieller Hinsicht die Summe aller
bindenden Übereinkünfte wie z.B. Satzungen, Geschäftsordnungen, Tarifverträge,
Betriebs-vereinbarungen
Unternehmensverfassung
➔ Welche Interessen sollen die Zielsetzung und Politik der Unternehmen bestimmen?
▪ Interessenmonistischer Ansatz - kapitalistische Unternehmensverfassung

▪ Interessendualistischer Ansatz - mitbestimmte Unternehmung
▪ Interessenpluralistischer Ansatz - Stichwort: stakeholder approach
➔ Welche institutionellen Vorkehrungen sind geeignet, die

Unternehmensaktivitäten auf die verfassungskonstituierenden Interessen
auszurichten?
▪ Regelungen über Entscheidungsgremien

▪ Regelungen über den Ablauf innerhalb der Entscheidungsgremien
▪ Regelungen über Informations-, Entscheidungs- und Kontrollrechte der Interessen-
vertreter
Corporate Governance sollte.... 1
▪ transparente und leistungsfähige Märkte fördern, mit dem Prinzip der

Rechtsstaatlichkeit in Einklang stehen und eine klare Trennung den Verant-
wortlichkeiten der verschiedenen Aufsichts-, Regulierungs- und Vollzugs-
instanzen gewährleisten
▪ die Aktionärsrechte schützen und deren Ausübung erleichtern
▪ die Gleichbehandlung aller Aktionäre, einschließlich der Minderheits- und der

ausländischen Aktionäre, sicherstellen; alle Aktionäre sollten bei Verletzung
ihrer Rechte Anspruch auf effektive Rechtsmittel haben
Corporate Governance sollte.... - 2
▪ die gesetzlich verankerten oder einvernehmlich festgelegten Rechte der

Unternehmensbeteiligten anerkennen und eine aktive Zusammenarbeit
zwischen Unternehmen und Stakeholdern mit dem Ziel der Schaffung von
Wohlstand und Arbeitsplätzen sowie der Erhaltung finanziell gesunder
Unternehmen fördern
▪ gewährleisten, dass alle wesentlichen Angelegenheiten, die das

Unternehmen betreffen, namentlich Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage,
Eigentumsverhältnisse und Strukturen der Unternehmensführung, zeitnah und
präzise offen gelegt werden; die strategische Ausrichtung des
Unternehmens, die effektive Überwachung der Geschäftsführung durch
das Board und Rechenschaftspflicht des Board gegenüber dem
Unternehmen und seinen Aktionären gewährleisten
Corporate Governance Kodizes
▪ benannt nach dem Vorsitzenden ▪ die 1999 formulierten Ver- ▪ von Experten aus
der staatlichen Kommission Sir fassungsprinzipien der Wissenschaft und Praxis
Adrian Cadbury stellt dieser supranationalen OECD vorgelegter Kodex als breit
Report aus dem Jahre 1992 markieren einen bemer- angelegter Diskussions-
einen Meilenstein der CG- kenswerten globalen vorschlag innerhalb der
Debatte in Großbritannien dar Konsens in Bezug auf deutschen CG-Debatte
▪ seine Empfehlungen gehören Fragen der CG
zu den Listing Rules der
Londoner Börse
Gemeinsamkeiten : Verbesserung der Kontrollmöglichkeiten durch verbindliche

und vergleichbare Standards der Unternehmensführung
Compliance
▪ Gesamtheit aller zumutbaren Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten

eines Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und seiner Mitarbeiter
im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen
▪ darüber hinaus soll die Übereinstimmung des unternehmerischen Geschäfts-

gebarens auch mit allen gesellschaftlichen Richtlinien und
Wertvorstellungen, mit Moral und Ethik gewährleistet werden
▪ Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, aber auch von freiwilligen

Kodizes in Unternehmen
▪ bedeutendes Element der ordnungsgemäßen Unternehmensführung
Compliance als Querschnittsaufgabe
Grundpfeiler der Compliance
Vier Grundpfeiler für eine effektive Compliance-Organisation
1. Identifikation von Risiken

• Benchmarking
• Identifikation und Analyse des rechtlichen Risikos
• Kenntnisse der rechtlichen Rahmenbedingungen
2. Internes Informationssystem
• Einschätzung des Schulungsbedarfs der MA
• Entwicklung und Verbesserung von Unternehmens-
richtlinien
Grundpfeiler der Compliance
3. Internes und Externes Kommunikationssystem

• Meldesystem für Verstöße
• Entwicklung von Verfahrensabläufen bei Beschwerden
• Kontakte mit Behörden
4. Internes Kontrollsystem
• Berufung eines Compliance-Beauftragten
• Entwicklung von Kontrollverfahren und Kommuni-
kationsabläufen
Code of Conduct
▪ das Grundgesetz des Unternehmens

▪ klare Handreichung für die Mitarbeiter des Unternehmens
▪ nicht zu umfangreich, lesbar, praxisbezogen, keine Worthülsen
▪ mehr Praxis, weniger Ethik
▪ die Komplexität liegt nicht im Schreiben eines Codes, sondern im Bekanntma-
chen und Leben der Grundsätze
▪ nicht alles kann im Code geregelt werden,
▪ ergänzende Regeln müssen geschaffen werden
Code of Conduct: Inhalte
▪ Fairer Wettbewerb und Rechtstreue

▪ Integrität in den Beziehungen zu Kunden
▪ Schutz des Unternehmensvermögens und von Geheimnissen
▪ Kommunikation mit den Medien
▪ Schutz von persönlichen Daten
▪ Vermeidung von Interessenkonflikten
▪ Annahme und Vergabe von Geschenken und Zuwendungen
▪ Beziehungen zu Lieferanten, Distribution und Behörden
▪ Umgang miteinander und Diskriminierungsverbot
▪ Sicherstellung von Arbeits- und Gesundheitsschutz
▪ Schutz der Umwelt
▪ Unterstützung von Corporate Social Responsibility
Nachhaltigkeit: Dimensionen
▪ Ökologische Dimension
Unter der ökologischen Dimension versteht man, wie die Ressourcen
hinsichtlich ihrer Regenerationsfähigkeit genutzt werden, die minimale
Nutzung nicht erneuerbarer Ressourcen, die Verringerung der Emissionen,
die Einsparung und Wiederverwertung von Wasser und die Berücksichtigung
des Klimawandels
▪ Ökonomische Dimension
Umfasst die faire Einkaufspolitik gegenüber seinen Rohstofflieferanten und die
Transparenz der Nachhaltigkeitsleistung eines Unternehmens gegenüber
seinen Kunden, für die Nachhaltigkeit immer wichtiger wird.
Allgemein gilt eine Wirtschaftsweise dann als nachhaltig, wenn sie

dauerhaft betrieben werden kann.
Nachhaltigkeit: Dimensionen
▪ Soziale Dimension
Umfasst Training und Entwicklung der Mitarbeiter und deren gerechte und
angemessene Bezahlung, die Stabilisierung lokaler und sozialer Netzwerke,
die Gleichbehandlung der Mitarbeiter und die Einhaltung der Menschenrechte
Nachhaltigkeit: Zertifikate
▪ Die Stiftung Warentest führt seit 2004 CSR-Tests durch, z.B. bei Funktions-
jacken, Tiefkühllachs, Waschmitteln, Spielzeug, Garnelen, Fußbällen, Herren-
oberhemden, Kochschinken, Fernsehern und Waschmaschinen
▪ Die Produkte werden dabei nicht nur auf ihre Qualität hin getestet, sondern die
gesamte Herstellungskette wird unter die Lupe genommen
▪ Die Tests basieren auf mehr als 30 Kriterien zur sozialen und ökologischen
Verantwortung der Hersteller, die von Mitarbeitern der Stiftung Warentest vor
Ort überprüft werden

Bildquelle: https://www.test.de [22.05.2019]
▪ Das Institut für Markt, Umwelt und Gesellschaft Hannover (imug) veröffentlichte
bereits 1995 den ersten sogenannten Unternehmenstester
▪ Bewertet werden darin die Hersteller verschiedener Produktgruppen

(Lebensmittel, Kosmetik, Körperpflege, Waschmittel, Elektrogeräte, Jogging-
schuhe und Jeans) nach Informationsoffenheit, Verbraucher-,
Arbeitnehmer- und Behinderteninteressen, Umweltengagement, Spenden
und Sponsoring, Ausländerintegration, Gentechnologie, Tierschutz- und
Dritte-Welt-Interessen

Bildquelle: https://www.imug.de [22.05.2019]
▪ Die Textilindustrie hat Anfang der 1990er Jahre die „Prüfgemeinschaft

umweltfreundliche Textilien“ gegründet, die ökologische und soziale
Standards für die weltweite Textilherstellung erarbeitet hat (Abwasser- und
Abluftreinigung, keine Verwendung gesundheitlich oder ökologisch
bedenklicher Chemikalien, keine Kinderarbeit, Verbot von Diskriminierung
und Zwangsarbeit etc.)
▪ Als Orientierungshilfe für Verbraucher können die Gütezeichen „Öko-Tex 100

plus“ bzw. „Öko-Tex 1000“ dienen – sie kennzeichnen schadstoffgeprüfte
Textilien, die in umweltbewusst arbeitenden Betrieben hergestellt wurden

Bildquelle: https://www.oeko-tex.com/de/consumer/what_is_ots100/what_is_ots100.html [22.05.2019]
▪ Fair-Trade-Produkte sind Güter und Dienstleistungen, die nach Fair-Trade-

Grundsätzen hergestellt, gehandelt und verkauft und, wo immer möglich,
durch glaubwürdige, unabhängige Kontrollsysteme wie jene von FLO
(Fairtrade Labelling Organization) und WFTO (Word Fair Trade Organization)
überprüft werden

Bildquelle: https://www.fairtradedeutschland.de [22.05.2019]
• EX-Bundesernährungsministerin Julia Klöckner hat sich nach langem

Widerstand für den Nutri-Score ausgesprochen. Mit dem Ampelsystem sollen
Hersteller künftig den Gehalt von Zucker, Fett und Salz in ihren
Lebensmitteln angeben.
• Über die Frage, wie der Gehalt an Fett, Salz, Zucker und gesättigten Fettsäuren
bei verarbeiteten Lebensmitteln gekennzeichnet werden soll, wird seit mehr als
einem Jahrzehnt gestritten. Die Vorgaben dafür müssen auf EU-Ebene
entschieden werden, vor gut zehn Jahren verhinderte die Lebensmittellobby,
eine einfache Ampelkennzeichnung.
Bildquelle: https://www.spiegel.de/wirtschaft/service/nutri-score-julia-kloeckner-will-neues-naehrwert-logo-a-1289345.html (11-2020)
GRI- Global Reporting Initiativ Index
▪ Initiative zum Einbezug von Richtlinien zur Erstellung von Nachhaltigkeits-
berichten
▪ Die GRI hat das Ziel, international einen kontinuierlichen Dialog zwischen den
verschiedenen Anspruchsgruppen - intern und extern - eines Unternehmens zu
fördern
▪ Durch den GRI-Level sollen Transparenz, Vergleichbarkeit und Standardi-
sierung gesichert werden
▪ Anwendungslevel: A+, A, B+, B, C+, C
▪ Indikatorenbereiche: Ökologische Leistungsindikatoren: 35 Stück,
ökonomische Leistungsindikatoren: 11 Stück, soziale Leistungsindikatoren:
40 Stück
Quelle: vgl. GRI (2020): GRI-Index
GRI- Global Reporting Initiativ Index
Ausgewählte GRI-Indikatoren
Quelle: Gomez-Navarro et al. (2017): Methodlogy to assess the market value of companies according to their financial and social responsibility aspects
CSRD – Corporate Sustainability Reporting Directive
▪ Zeitplan:
Quelle: Deutscher Nachhaltigkeitskodex: EU-Kommission legt Vorschlag zur Weiterentwicklung der Richtlinie für nicht-finanzielle Berichterstattung vor
▪ Im April 2021 hat die Europäische Kommission den Vorschlag für die CSRD
veröffentlicht, die die bislang gültige Richtlinie „Nonfinancial Reporting Directive
(NFRD)“ ersetzen soll
▪ Nach ihrer Verabschiedung auf EU-Ebene muss die neue Richtlinie bis zum
01.12.2022 in nationales Recht umgesetzt werden, damit sie für Unternehmen
Wirksamkeit erlangt
▪ Die Regelungen sollen nach dem aktuellen Zeitplan ab dem 01.01.2024 für das
Geschäftsjahr 2023 gelten
Quelle: vgl. Akzente Kommunikation und Beratung (2022): Vorgaben für das Nachhaltigkeitsreporting von morgen
▪ Betroffene Unternehmen:
▪ Großunternehmen ab 250 Mitarbeitern; Bilanzsumme über 20 Millionen
Euro; Umsatz über 40 Millionen Euro
▪ Kapitelmarktorientierte kleine und mittlere Unternehmen
▪ Bezugsrahmen:
▪ Verbindliche europäische Berichtsstandards, die noch entwickelt werden
müssen
▪ Verankerung doppelter Materialität ➔ Sachverhalte werden als wesentlich
eingestuft, wenn sie entweder für den Geschäftserfolg oder aus
ökologischen bzw. sozialen Aspekten wesentlich sind
▪ Bis Mitte 2022: Ansicht Kern-Standards, Verabschiedung bis spätestens
31.10.2022
▪ KMU-Standards als delegierte Rechtsakte sollen bis 31.10.2023 erstellt
werden
▪ Entwicklung digitaler Taxonomie für maschinenlesbare Berichte, die
zeitgleich mit den Standards etabliert werden soll
▪ Zu berichtende Informationen:
▪ Geschäftsmodell und Strategie
▪ Ziele
▪ Unternehmensorgane
▪ Unternehmensrichtlinien
▪ Due-Dilligence-Verfahren, Principal Adverse Impacts,
Wertschöpfungskette
▪ Risiken
▪ Indikatoren, die für die o.a. Offenlegungen relevant sind, z.B. immaterielle
Vermögenswerte, zukunftsorientierte und rückblickende, qualitative und
quantitative Informationen, Wertschöpfung, Geschäftsbeziehungen
▪ ....
▪ Inhalte der EU-Berichtsstandards:
▪ Klimaschutz
▪ Ressourcen
▪ Kreislaufwirtschaft
▪ Umweltverschmutzung
▪ Biologische Vielfalt und Ökosysteme
▪ Chancengleichheit
▪ Arbeitsbedingungen
▪ Menschenrechte
▪ Unternehmensethik
▪ Rolle der Unternehmensorgane
▪ Politisches Engagement der Unternehmen
▪ Qualität der Beziehungen zu Geschäftspartnern
▪ Interne Kontroll- und Risikomanagementsysteme
▪ Formate:
▪ Lagebericht des Geschäftsberichts
▪ Veröffentlichung im maschinenlesbaren Format
▪ Prüfung und Strafen:

▪ Pflicht zur externen Prüfung
▪ Bei Verstoß: Öffentliche Erklärung, Anordnung, Bußgelder

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Kommunales Personal- &

© FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Vereinbarungen für die Online-Vorlesung:

• Kamera bitte an!

Bitte stellen Sie sich kurz vor:

Bei Fragen, Anregungen, Kritik etc.:

• Systemischer Business- und Life Coach

▪ Klausurdauer: 90 Minuten = 100 % Modulnote

▪ Ritz, A., Thom, N. (2019): Public Management; Erfolgreiche

▪ Dessler, G. (2019): Human Resource Management, 16th Ed.,

▪ Berthel, J., Becker F. G. (2021): Personal-Management:

▪ DuBrin, A. J. (2018): Leadership: Research Findings, Practice, and

▪ Gmür, M. / Thommen J.-P. (2019): Human Resources

5 Personalfreisetzung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalcontrolling

6 Personalführung Menschenbilder, Aufgaben, Motivationstheoretische Ansätze

7 Führungstheorien: Eigenschaftstheorie und Führungsstile, Führungsmodelle 1

8 Führungsmodelle 2, Führung im interkulturellen Kontext, Impuls zur Personalführung

12 Ethische Aspekte von Organisation und Führung

Welchen Anforderungen muss die öffentliche Verwaltung heute gerecht

▪ Schaffung eines kooperativen Betriebsklimas

▪ Diversität in den Wertvorstellungen der Mitarbeiter

▪ Krisenmanagement bei besonderen Herausforderungen (z.B. Pandemie)

Wertvorstellungen Ziele der Personalarbeit

Generation Z (* 1995 bis 2010) nach Maas (Generation-Thinking-Studie)

Personalmarketing / Employer Branding

▪ Personalmarketing umfasst alle Maßnahmen zur strategischen

▪ Was ist der Hauptnutzen, bei uns zu arbeiten?

▪ Wie treten wir auf und wer passt zu uns?

▪ -> Warum soll ein Mitarbeiter bei uns im Unternehmen bleiben?

Was wird den Bewerbern geboten?

Analyse der Erwartungen und Bedürfnisse Ihrer Wunschkandidaten

Analyse der Arbeitgeberauftritte der Wettbewerber und deren

1. Strategische Entwicklung von Kernbotschaften

Die Beschäftigung im öffentlichen Dienst wird mit unterschiedlichen Wahrnehmungen

Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet

Quelle: Trost (2018)

Um welche Mitarbeitergruppe geht es?

 Wie hoch ist die Fluktuationsquote?

 Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen?

 Antizipation der Fluktuation und der Folgen

 Wie können Mitarbeiter gehalten werden?

5 Personalfreisetzung, Personalentwicklung, Personaleinsatz, Personalcontrolling

6 Personalführung Menschenbilder, Aufgaben, Motivationstheoretische Ansätze

7 Führungstheorien: Eigenschaftstheorie und Führungsstile, Führungsmodelle 1

8 Führungsmodelle 2, Führung im interkulturellen Kontext, Impuls zur Personalführung

12 Ethische Aspekte von Organisation und Führung

▪ Personalverwaltung: Pflege der Personalakten, Lohn- und Gehaltsabrechnung

USA/England Personnel (Management) Human Resources Management

Deutschland/ Personalverwaltung, Personalmanagement

► Personalmanager (als „Business Partner“) beraten Führungskräfte

Persönliche Kompetenz Sozialkompetenz

▪ Welche Persönliche Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit

▪ Welche Soziale Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

▪ Welche Methodische Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

▪ Welche Fachliche Kompetenzen benötigen Führungskräfte in der Personalarbeit?

Persönliche Kompetenz Sozialkompetenz

▪ Servicefunktion für das Personalmanagement (Sekundäraufgaben)

Abwicklungsaufgaben: Abwicklung personalwirtschaftlicher Vorgänge

Informationsaufgaben: Bereitstellung von aktuellen Personaldaten

Überwachungsaufgaben: Systematische Überwachung von Personalkennzahlen

Abrechnungsaufgaben: Administrative Bearbeitung der Personalzahlungsströme

Quantitative Strukturdaten Qualitative Strukturdaten

Strukturierung nach der Art des Strukturierung nach

Strukturierung nach Strukturierung nach