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Strategiesysteme

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Teil D: Strategiesysteme
1. Einleitung

Wie bereits in Teil B erwähnt wurde, sind Ziele


die Leitpunkte des Handelns. Mit ihnen wird ein
anzustrebender Zustand markiert.

Dem Ziel ein Stück näher kommt man mit der


Planung des Vorgehens. Was Planung konkret
heisst, war Inhalt des vorhergehenden Teils C. Ein
Plan alleine genügt jedoch noch nicht.

Vielmehr braucht es konkrete Instrumente und


Massnahmen, um den Plan zu verwirklichen.
Welche Instrumente und Massnahmen dazu benö-
tigt werden, wie sie heissen und miteinander zu-
sammenhängen ist Inhalt dieses Teils.

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2. Definition

Der Begriff „Strategie“ ist zum Modewort avan-


ciert. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem
griechischen Wort „strategos“ und bedeutet soviel
wie „Heeresführer“. Der Strategiebegriff wurde
aus dem Militärwesen in die Wirtschafts-
wissenschaften übertragen und von Ansoff im
Jahre 1965 erstmals verwendet:
Strategien sind Massnahmen zur Sicherung
des langfristigen Unternehmenserfolges.
Die Definition zeigt noch einmal, dass Ziele, Pläne
und Strategien sehr eng miteinander verbunden
sind. Die Ziele beantworten die Frage: Wo wollen
wir hin bzw. was wollen wir machen? Mit der
Wahl einer geeigneten Strategie kann eine Antwort
gefunden werden auf die Frage: Wie gelangen wir
dorthin (ans Ziel)?

„Wer keine Strategie hat, wird vom Markt getrie-


ben, herumirren und Ressourcen verschwenden.“
(Oriet Gadiesh, CEO Bain & Company. In: Wirtschaftswoche, 27. April
2000, S. 143)
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3. Komponenten eines Strategiesystems

Die einzelnen Komponenten des Strategie-


systems zeigt folgende Abbildung:
Strategische Ebene

Zunehmender Konkretisierungsgrad
Vision

Leitbild

Gesamtunter-
nehmensstrategie

Geschäftsstrategien

Funktionale Strategien
Operative

Subfunktionale Strategien
Ebene

(Quelle: In Anlehnung an Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen (1997), S. 64.)

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3.1 Vision

Mit der Vision (auch Unternehmensphilosophie,


mission, philosophy) soll zum Ausdruck gebracht
werden, dass am Anfang eine Grundposition zu
formulieren ist, die eine weit in die Zukunft
gerichtete Orientierung markiert. Die Vision gibt
also die grundsätzliche Richtung eines Unterneh-
mens an.

BASF charakterisiert ihre Vision 2010 so: „Unsere


Vision beschreibt, wie die BASF aus der Sicht-
weise des Jahres 2010 aussehen will.“

Novartis formuliert ihre Vision wie folgt: „Our


strategy will be to command global leadership in
the life sciences with a sharp focus on our three
core businesses.“

Visionen und klare Ziele sind die wichtigsten


Antriebsmomente. Aus Visionen werden Innova-
tionen – und daraus wiederum neue Arbeitsplätze.
(Vgl. Crossair-Chef Moritz Suter. In: Die Synthese, Dezember 1999, S. 17)
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3.2 Leitbild(er)

Leitbilder stellen eine Konkretisierung von


Visionen dar. Sie dienen häufig als Orientierungs-
hilfen für das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber
den Partnern des Unternehmens. Daher werden sie
auch als Verhaltensrichtlinien bezeichnet.

 Durch die in den letzten Jahren sinkende


Prognostizierbarkeit der Zukunft und die
damit verbundene Schwierigkeit, langfristig
zu planen, hat die Bedeutung von Leitbildern
zugenommen.

Inhaltliche Elemente des Leitbildes:

• Der Unternehmenszweck,
• oberste Ziele und Wertvorstellungen und
• Grundeinstellungen zu Bezugsgruppen.

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Beispiel für die Transformation von Visionen in
Leitbilder: Filterwerk Mann+Hummel GmbH

Visionen Leitbilder

•Mann und Hummel ist •Wir sind leistungsorientiert, handeln


international ausge- eigenverantwortlich, arbeiten vertrau-
richtet; unser Markt ist ensvoll zusammen und unterstützen
der Weltmarkt. uns gegenseitig.
•Mann+Hummel ge- •Wir sichern die stetige Weiterent-
hört zu den führenden wicklung von Mann+Hummel durch
Systemlieferanten wirtschaftlichen Erfolg.
•Mann+Hummel hat •Wir messen uns an der Zufriedenheit
die Aktivitäten aus- unserer Kunden.
serhalb des Kfz-
Zulieferergeschäfts
aufgebaut.
•Mann+Hummel ope- •Wir haben mit unseren Lieferanten
riert weltweit mit ei- eine faire Partnerschaft.
ner marktorientierten •Wir sind verantwortungsbewusst ge-
Service- und Handels- genüber Gesellschaft und Umwelt.
organisation. •Jeder von uns ist Schlüssel zum
Erfolg.

(Quelle: Bea, Franz Xaver / Haas, Jürgen (1997), S. 65.)

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3.3 Gesamtunternehmensstrategie

Im Frühjahr 1988 stand das Management der Rheinisch-


Westfälischen Elektrizitätswerke (RWE) AG vor einer grossen
Entscheidung. Man hatte die Raffinerien sowie das gesamte
Vertriebsnetz der Deutschen Texaco AG zum Kauf angeboten
bekommen. Mit dem Kauf der Deutschen Texaco AG bestand die
Chance, mit 1900 Stationen zweitgrösster Tankstellenbetreiber der
Bundesrepublik zu werden. Der Vorstoss in die Mineralöl-
verarbeitung bot dem Konzern die Chance, einen Ausgleich für den
stagnierenden Strommarkt zu schaffen. Der Erwerb verlangte jedoch
zugleich, die seit langem aufgeschobene Entscheidung über Ausbau
oder Schliessung der mineralölverarbeitenden Tochter UK-
Wesseling zugunsten eines Ausbaus zu treffen.

Dies war keine leichte Entscheidung; einmal abgesehen von dem be-
trächtlichen Kaufpreis in Höhe von 2 Mrd. DM, musste man sich erst
einmal Klarheit darüber verschaffen, ob man ein so starkes
Engagement im Tankstellenbereich wollte, ob dies ein tragfähiger
neuer Geschäftsbereich werden würde, welche Konsequenzen sich
daraus für die angestammten Geschäftsbereiche ergäben etc.
Erschwerend kam hinzu, dass die Deutsche Texaco AG im Vorjahr
(1987) Verluste in Höhe von etwa fünf DM pro Tonne verarbeiteten
Öls zu verzeichnen hatte und auch die RWE-Tochtergesellschaft
UK-Wesseling nicht gewinnbringend betrieben werden konnte.

Die Entscheidung, die das RWE-Management damals zu treffen


hatte, war eine strategische Entscheidung. Die grundsätzliche
Ausrichtung des Geschäfts stand zur Diskussion.

(Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg (1997), S. 151.)

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Mit Entscheiden, wie sie obiges Beispiel
beschreibt, beschäftigt sich die strategische
Planung. Es geht grundsätzlich darum, den
zukünftigen Unternehmenserfolg mit der richtigen
Strategie zu sichern.

Dabei muss eine Antwort auf zwei Fragen gegeben


werden:

1. In welchen Geschäftsbereichen wollen wir


tätig sein?
2. Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen
Geschäftsbereichen bestreiten?

Insgesamt zielt die strategische Planung darauf ab,


die Existenz und die Rentabilität der
Unternehmung im Wettbewerb langfristig
sicherzustellen. In die-sem Zusammenhang muss
geprüft werden, ob in den jetzigen
Geschäftsbereichen mit dem aktuellen
Wettbewerbskonzept auch in Zukunft erfolgreich
konkurriert werden kann, oder ob neue Geschäfts-
bereiche gesucht und/oder neue Wettbewerbskon-
zepte entwickelt werden müssen.
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Korrespondierend mit den zwei strategischen
Grundfragen lassen sich für die strategische Pla-
nung zwei elementare Instrumente unterscheiden,
nämlich die Gesamtunternehmensstrategie
(corporate strategy) und die Geschäftsstrategie
(business strategy). Letztere ist Gegenstand des
Abschnitts 3.4.

In der Gesamtunternehmensstrategie geht es um:

• Die Wahl des(r) Geschäftsbereichs(e),


• die Festlegung der Marktpositionsziele pro
Geschäftsbereich und
• die Bestimmung der Investitionsprioritäten.

Zur Ebene der Gesamtunternehmensstrategie ist die


oben erwähnte Entscheidung der RWE AG zu
rechnen, die Deutsche Texaco AG zu kaufen und
damit zu einem grossen Anbieter im Bereich der
Mineralölverarbeitung zu werden.

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Ein Instrument zur Analyse und Planung der Ge-
samtunternehmensstrategie ist die Portfoliometho-
de. Basis aller Portfoliomethoden ist die Beschrei-
bung der Erfolgspotentiale der Geschäftsbereiche
und ihre Abbildung in Form einer Matrix.

Ziel der Portfoliomethode ist, die einzelnen Ge-


schäftsbereiche in einem Ist-Portfolio zu erfassen
und zu beurteilen sowie darauf aufbauend die Soll-
Positionen der Geschäftsbereiche festzulegen.

Stellvertretend für viele Portfoliomethoden soll an


dieser Stelle das von der Beratungsfirma Boston
Consulting Group (BCG) in der zweiten Hälfte der
60er Jahre entwickelte und heute noch verwendete
Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio erläu-
tert werden.

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BCG-Portfolio

Markt-
wachstum
Question- Stars
hoch
Marks

tief
Cash
Dogs
Cows

0 1 relativer
Marktanteil*

* Der relative Marktanteil berechnet sich aus dem Marktan-


teil der eigenen Unternehmung im Vergleich zum grössten
Konkurrenten. Ein Wert von 1 bedeutet, dass der Marktan-
teil der eigenen Unternehmung gleich gross ist wie der der
Konkurrenz.

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Legende:

Cash-Cows befinden sich in reifen oder gesättigten


Märkten und haben dort eine dominante Position.
Sie ernten daher mehr finanzielle Mittel als zur
Erhaltung der Marktposition notwendig ist.

Stars stehen in der Einführungs- oder Wachstums-


phase und besitzen einen hohen relativen Marktan-
teil. Die selbst erarbeiteten Mittel sind hoch, genü-
gen meist jedoch nicht, um die Position im wach-
senden Markt zu halten.

Question Marks stehen in der Einführungs- oder


Wachstumsphase und befinden sich in einer
schlechten Marktposition. Der Mittelbedarf, um das
Marktwachstum finanzieren und die Marktstellung
verbessern zu können, ist gross.

Dogs (im Sinne von poor dogs, „arme Hunde“) sind


jene Geschäftsbereiche, bei denen sowohl das
Marktwachstum als auch der relative Marktanteil
schwach sind.
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Eine zentrale Aufgabe der Portfolioanalyse ist
schliesslich die Beurteilung des Ist-Portfolios im
Vergleich zum Soll-Portfolio. Ergebnis dieser
Beurteilung ist die Ableitung von sogenannten
Normstrategien, die das weitere Vorgehen fest-
legen.

Markt- Question-Marks Stars


wachstum

hoch

Dogs Cash Cows


tief

0 1 relativer
Marktanteil

= Ist-Position = Soll-Position
(Die Grösse der Kreise repräsentiert den Umsatz je
Geschäftsbereich.)
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Normstrategien für das Beispiel auf vorher-
gehender Seite:

Cash Cows:
• Marktstellung halten,
• Cash generieren.

Stars:
• Relativen Marktanteil halten,
• aufbauen.

Question Marks:
• Entweder relativen Marktanteil markant
erhöhen und Geschäftsbereich entwickeln
oder
• Geschäftsbereich halten solange Cash-flow
positiv ist und anschliessend desinvestieren.

(Poor) Dog:
• Weiterführen solange der Cash-flow positiv
ist,
• bei negativem Cash-flow desinvestieren.

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3.4 Geschäftsstrategie(n)

Der Beginn des Abschnitts 3.3 beschäftigte sich


mit den zwei Grundfragen der strategischen
Planung. Die Antwort auf die erste Frage gaben die
Erläuterungen zur Gesamtunternehmensstrategie.
Auf die zweite Frage („Wie wollen wir den Wett-
bewerb in diesem(n) Geschäftsbereich(en) bestrei-
ten?“) soll nun im folgenden eingegangen werden.

In der Geschäftsstrategie geht es um:

• Die Auswahl einer der Grundvarianten der


Wettbewerbsstrategie,

• die angestrebten strategischen Wettbe-


werbsvorteile der Angebote und

• die angestrebten strategischen Wettbe-


werbsvorteile auf der Ebene der
Ressourcen und Fähigkeiten.

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Die Wettbewerbsstrategie entscheidet, wie der
Wettbewerb in einem ganz bestimmten Geschäfts-
bereich bestritten werden soll. Die Bedingungen in
den einzelnen Geschäftsbereichen können sehr un-
terschiedlich sein, so dass jeweils eine spezielle
Strategie erforderlich ist. Unternehmen mit mehre-
ren Geschäftsbereichen können also ganz unter-
schiedliche Wettbewerbsstrategien verfolgen.

Grundvarianten der Wettbewerbsstrategie:

1. Umfassende
Kostenführerschaft

2. Differenzierung

3. Nischenstrategie
(Konzentration auf
Schwerpunkte)
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1. Umfassende Kostenführerschaft

Diese Strategie verfolgt das Ziel, einen umfassen-


den Kostenvorsprung innerhalb einer Branche
mit Hilfe einer Reihe von Massnahmen zu
erlangen. Kostenführerschaft erfordert den inten-
siven Aufbau von Produktionsanlagen effizienter
Grösse, Ausnutzen erfahrungsbedingter Kosten-
senkungen und permanente Prozessinnovationen
etc.
Somit werden die niedrigeren Kosten im Verhält-
nis zur Konkurrenz zum roten Faden der gesam-
ten Strategie. Dennoch dürfen Qualität und
Service nicht ausser Acht gelassen werden!
Erfolgreich ist man mit einem hohen Marktanteil
oder anderen Vorteilen, wie z. B. einem
günstigeren Zugang zu Rohstoffen. Weiter kann es
notwendig sein, ein einfaches Produktdesign
herzustellen, ein breites Sortiment gleichartiger
Produkte anzubieten (zum Zweck der Kosten-
verteilung) oder alle bedeutenden Abnehmer-
gruppen zu bedienen (um hohe Margen zu
erzielen).
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2. Differenzierung

Bei dieser Strategie geht es um die Schaffung eines


Produktes oder einer Dienstleistung, welche(s)
in der ganzen Branche als einzigartig angesehen
wird.
Ansätze zur Differenzierung können die unter-
schiedlichsten Formen annehmen: Design oder
Markenname (Ferrari bei Autos, Bang & Olufsen
bei HiFi), Technologie (Audi Quattro), Qualität
(Confiserie Sprüngli), werbewirksame Aufhänger,
Kundendienst, Händlernetz (Caterpillar Tractor bei
Bauausrüstung) etc. Im Idealfall differenziert
sich das Unternehmen auf verschiedenen
Ebenen (BMW differenziert sich durch Design,
Marken-namen, werbewirksamen Aufhänger
„Freude am Fahren“ und den guten Kundendienst).
Nicht zu vernachlässigen sind dabei die Kosten,
doch sind sie nicht das primäre strategische Ziel.
Vorteil der Differenzierung ist, dass sie die Wett-
bewerber abschirmt, indem sie die Abnehmer an
die Marke bindet und ihre Preisempfindlichkeit
verringert.
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3. Nischenstrategie (Konzentration auf Schwer-
punkte)

Der dritte Strategietyp besteht in einer Konzentra-


tion auf Marktnischen, also auf eine bestimmte Ab-
nehmergruppe, einen bestimmten Teil des Produkt-
programms oder einen geographisch abgegrenzten
Markt.

Es geht darum, ein bestimmtes Ziel bevorzugt zu


bedienen, und jedes Instrument wird im Hinblick
darauf entwickelt. Die Strategie beruht auf der Prä-
misse, dass das Unternehmen sein stark fokussiertes
strategisches Ziel besser erreichen kann als Konkur-
renten, die sich im breiteren Wettbewerb befinden.

Im Ergebnis erzielt das Unternehmen entweder eine


Differenzierung oder niedrigere Kosten (denkbar
ist auch beides zusammen), aber immer nur bezüg-
lich der Nische und nicht des gesamten Marktes.

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Praktische Beispiele für Strategien:

Die Strategie der Kostenführerschaft von Dell Computer

Mit seiner auf dem Direktvertrieb basierenden Strategie hat Dell


Computer die Branche revolutioniert. Das Herzstück der Strategie
von Dell ist der Direktvertrieb über Telefon, Fax und immer mehr
über das Internet. Dabei wird nicht Massenware verkauft, sondern
individuell konfigurierte Personalcomputer. Dieser direkte Vertrieb
von Computern eröffnet Dell dank eines virtuellen Wertschöpf-
ungsnetzwerks, in dem alle Beteiligten immer optimal über Kunden
und Aufträge informiert sind, sowie geringen Lagerbeständen
beachtliche Kosten- und Flexibilitätsvorteile.

Die neue Nischenstrategie des Schweizerischen Serum-


und Impfinstitutes Bern (Berna)

Berna ist im Seren- und Impfstoffmarkt tätig und beschäftigt 670


Mitarbeiter. Der schlechte Geschäftsgang der letzten Jahre führte im
Frühling 2000 zu einer strategischen Neuorientierung. Bisher stellte
das Unternehmen 200 Produkte her, verdiente aber mit 20 dieser
Produkte 80 Prozent des Umsatzes. Deshalb erfolgt nun eine
Konzentration auf die wenigen, erfolgsversprechenden Produkte.
Langfristig soll Berna ein innovativer Nischenplayer im Biotech-
Markt werden. Die Konzentration auf einzelne Bereiche und Märkte
erfolgt aufgrund der Tatsache, dass Berna die kritische Grösse fehlt,
um Märkte wie die USA und Japan zu arbeiten und deshalb nicht
mit den Marktleadern der Branche (Smith-Kline Beecham und
Aventis) mithalten kann.

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Typen von Wettbewerbsstrategien

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Abgesehen von den bereits erwähnten Unterschied-
den, heben sich die drei Strategien auch in anderer
Hinsicht voneinander ab, wie folgende Tabelle
verdeutlicht.

Strate- Gewöhnlich erforderliche Übliche organisatorische


gietyp Fähigkeiten und Mittel Anforderungen
•Hohe Investitionen und •Intensive Kostenkontrolle
Zugang zu Kapital •Klar gegliederte Organi-
Kostenführerschaft

•Verfahrensinnovationen sation und Verantwort-


und – verbesserungen lichkeiten
•Intensive Beaufsichtigung •Anreizsystem, das auf der
Umfassende

der Arbeitskräfte strikten Erfüllung der


•Produkte, die imHinblick quantitativen Ziele beruht
auf einfache Herstellung
entworfen sind
•Kostengünstiges Ver-
triebssystem
•Gute Marketingfähigkei- •Strenge Koordination von
ten Tätigkeiten in den Berei-
•Produktentwicklung chen Forschung und Ent-
Differenzierung

•Kreativität wicklung, Produktent-


•Umfassendes Qualitäts- wicklung und Marketing
management •Subjektive Bewertungen
•Lange Branchentradition und Anreize anstelle von
•Enge Kooperation mit Be- quantitativen Kriterien
schaffungs- und Ver- •Anreizsystem, welches
triebskanälen kreative und hochqualifi-
zierte Arbeitskräfte an-
zieht
•Kombination der obenge- •Kombination der obenge-
Konzen-
tration

nannten Massnahmen, ge- nannten Massnahmen, ge-


richtet auf das bestimmte richtet auf das bestimmte
strategische Zielobjekt strategische Zielobjekt

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3.5 Funktionale Strategien

Besonders wichtige Funktionen im Unternehmen


verlangen nach einer eigenen Strategie. So findet
sich z. B. in den meisten Unternehmen eine
Marketingstrategie, eine Personalstrategie oder
(seltener) eine Forschungs- und Entwicklungs-
strategie. An dieser Stelle soll jedoch nicht weiter
auf die funktionalen Strategien eingegangen
werden. Prof. Kühn behandelt beispielsweise in
seinen Marketingvorlesungen ausführlich die
Marketingstrategie.

3.6 Subfunktionale Strategien

Subfunktionale Strategien bilden eine Konkretisie-


rung der funktionalen Strategien. Ein Beispiel
hierzu ist der Verkaufsplan bei der Marketing-
strategie oder die Personalentwicklungsstrategie
bei der Personalstrategie.

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4. Umsetzung der Strategien

Viele erfolgsversprechende Strategien scheitern in


der Praxis, weil ihre Umsetzung nicht gelingt.
Aus diesem Grund ist es wichtig, die mit einer
Strategie verbundenen Veränderungen zu erkennen
und sorgfältig vorzunehmen.

Die folgenden Voraussetzungen (Auswahl) können


für das Gelingen der Umsetzung der Unterneh-
mensstrategie genannt werden:

• Die Führungskräfte müssen von Anfang an in die


Strategieentwicklung einbezogen werden, damit
sie sich mit der neuen Strategie eher identifi-
zieren.
• Die Führungskräfte müssen, im Sinne einer
Vorbildfunktion, geschlossen hinter der neuen
Strategie stehen.
• Alle leistungswilligen und -bereiten Mitarbeiter
sollten an der Umsetzung beteiligt sein. Das
erfordert eine stufengerechte Kommunikation.
• Konkrete Massnahmen helfen, den Wandel zu
beschleunigen (z. B. Budgetierung).
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Verwendete Literatur:

• Aeberhard, Kurt (1996): Strategische Analyse. Empfehlungen zum


Vorgehen und zu sinnvollen Methodenkombinationen. Bern u. a. 1996.

• Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen (1997): Strategisches Management. 2.


Aufl., Stuttgart 1997.

• Kühn, Richard (1996): Skriptum zur Vorlesung „Strategische Unter-


nehmensführung“. Institut für Marketing und Unternehmungsführung der
Universität Bern. Bern 1996.

• Porter, Michael E. (1983): Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse


von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt/Main 1983.

• Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg (1997): Management. Grundlagen


der Unternehmensführung. 4. Aufl., Wiesbaden 1997.

• Thom, Norbert (1992): Innovationsmanagement. In: Die Orientierung


100, hrsg. v. der Schweizerischen Volksbank (jetzt Credit Suisse). Bern
1992.

• Thommen, Jean-Paul (1996): Betriebswirtschaftslehre. Band 3. 4. Aufl.,


Zürich 1996.

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