Sie sind auf Seite 1von 27

Positionierung: Anspruchsgruppen Strategisches Stakeholder Management

Hausarbeit im Modul Strategisches Management: Prfungsleistung (Modul MR01)

Eingereicht von: Lutz Schfer

Berlin, 27. Februar 2011

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis .............................................................................................................................. I Abkrzungsverzeichnis ................................................................................................................... II Abbildungsverzeichnis ................................................................................................................... III 1. 2. Einleitung .................................................................................................................................. 1 Theoretische Grundlagen ....................................................................................................... 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3 2.3.1 2.3.2 3. 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 4. Stakeholder ...................................................................................................................... 2 Der General Management Navigator .......................................................................... 5 Initiierung .................................................................................................................... 6 Positionierung ............................................................................................................. 7 Wertschpfung ........................................................................................................... 7 Vernderung................................................................................................................ 8 Performance Messung ............................................................................................... 8 Positionierung ................................................................................................................. 9 Reflexion...................................................................................................................... 9 Gestaltung der Positionierung .................................................................................. 9 Ausgangssituation ......................................................................................................... 12 Stakeholderanalyse ........................................................................................................ 13 Relevante Anspruchsgruppen ermitteln................................................................ 14 Relevanz der Anspruchsgruppen klren ............................................................... 15 Abwgen von Erwartungen und Nutzen.............................................................. 17 Ziele, Strategien und Manahmen entwickeln ..................................................... 19 Strategisches Relationship Management (SRM) .................................................. 20

Strategisches Management von Stakeholdern eines Wohnungsbauunternehmens ...... 12

Fazit ......................................................................................................................................... 21

Literaturverzeichnis ........................................................................................................................ 22 Selbstndigkeitserklrung ............................................................................................................... 23

Abkrzungsverzeichnis
GMN General Management Navigator KK - Kernkompetenz SGE - Strategische Geschftseinheiten SGF - Strategische Geschftsfelder SRM Stakeholder Relationship Mangement

II

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:Stakeholder.................................................................................................................. 3 Abbildung 2: Das Eisbergmodell ................................................................................................... 4 Abbildung 3: General Management Navigator .................................................................... 5 Abbildung 4: Relevanz-Matrix der Stakeholder.......................................................................... 10 Abbildung 5: Relevanz-Matrix mit ausgewhlten Stakeholdern .............................................. 16 Abbildung 6: Erwartungen ausgewhlter Stakeholder............................................................... 18 Abbildung 7: Nutzen ausgewhlter Stakeholder ........................................................................ 18 Abbildung 8: Grobentwurf von Zielen,Strategien und Manahmen ...................................... 19 Abbildung 9: Strategisches Relationship Management (SRM) ................................................. 20

III

1. Einleitung
In dieser Hausaufgabe wird ein Teilaspekt des Strategischen Managements betrachtet, die Positionierung zu Stakeholdern (Anspruchsgruppen) und das Strategische Management von Stakeholdern. Eine Fragestellung ist, warum Unternehmen Strategien entwickeln und warum richten sie diese auch auf die Bedrfnisse unterschiedlicher Stakeholder aus? Allgemein formuliert hat man mit der Strategieentwicklung einen Planungsprozess, der ber die Kontrolle der Ergebnisse zu neuen Erkenntnissen fhrt. Mit der Planung gibt man der Unternehmensentwicklung eine Richtung, an der man die zuknftigen Entscheidungen bewerten kann. Durch die Auseinandersetzung mit der Zukunft und der Planung in die Zukunft, lernen die Unternehmen ihr Marktumfeld besser kennen und das Unternehmen verbessert seine Entscheidungsbasis. Im zweiten Kapitel erfolgt die theoretische Aufbereitung der einzelnen Teilaspekte. Verschiedene wissenschaftliche Anstze und deren Werkzeuge werden dargestellt und schon mit einigen Beispielen unterlegt. Neben der Einordnung in den Gesamtkontext des Bezugsrahmens des General Management Navigators (GMN), wird das Arbeitsfeld der Positionierung und des Stakeholder-Managements dargestellt. In dem anschlieenden Kapitel drei erfolgt die Anwendung auf ein Unternehmen der Wohnungswirtschaft und es werden konkrete Anwendungsbeispiele fr das gewhlte Unternehmen aufgezeigt. Bei dem dargestellten Unternehmen handelt sich um ein fiktives stdtisches Unternehmen der Wohnungswirtschaft, wie man es in fast jeder deutschen Stadt vorfindet. Die Darstellung eines fiktiven Unternehmens wurde bewusst vorgenommen. Aufgrund meiner Ttigkeit als Mitarbeiter eines EDV-Dienstleister fr Wohnungsunternehmen mchte ich bei meinen Untersuchungen keine Annahmen ber meine Kunden treffen, die eventuell im Einzelfall unzutreffend sind. Insgesamt soll die Arbeit den Unternehmen dieses Marktsegmentes einen Ansatz zur Positionierung gegenber ihren Stakeholdern bieten. .

2. Theoretische Grundlagen
Neue Strategische Managementanstze sind die Antwort auf das sich verndernde Wettbewerbsumfeld der Unternehmen. Strategie galt als das langfristige Instrument zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen (Hungenberg/Meffert, 2005). Die Strategie blieb lngere Zeit stabil und orientierte sich weniger an ueren Einflssen. Mit den sich schnell ndernden Rahmenbedingungen werden heute keine zeitlosen Strategien bentigt, sondern Managementanstze, die sensibel auf Vernderungen im Unternehmensumfeld reagieren. Ziel des Strategischen Managements ist die Entwicklung von Unternehmen aktiv zu gestalten. Dies ist als eine spezifische Denkhaltung zu verstehen, wie man sich mit der Entwicklung des Unternehmens auseinandersetzt. Jedes Unternehmen wird strategisch gefhrt, dies betrifft auch das intuitive wirtschaftliche Handeln. Das Strategische Management ist enger gefasst als explizit bewusst strategisches Handeln und Denken, um dieses zu rationalisieren (vgl. Mller-Stevens/Lechner, 2005). Das Strategische Management ist ein aufbauender Lernprozess, der die Entwicklung des Unternehmens vorantreibt. Bei diesem fortlaufenden kollektiven Lernprozess werden Ideen generiert und geprft und eventuell auch wieder revidiert, sofern sie sich nicht bewhren. Dies verdeutlicht, das ein Entscheidungsvorgang zu einem Lernvorgang mit wechselseitigem Austausch der Beteiligten wird. Die in die Zukunft gerichteten strategischen Handlungsmglichkeiten eines Unternehmens sind vielfltig und aufgrund der Komplexitt der Interaktionen eines Unternehmens mit der Umwelt sind die Auswirkungen meist schwer prognosizierbar.

2.1 Stakeholder
In der Interaktion des Unternehmens in seinem Umfeld befindet sich eine Vielzahl von Stakeholdern (Anspruchs- oder Bezugsgruppen), z.B. im Falle unseres Wohnungsunternehmens Mieter, Anwohner, Handwerker, Bauunternehmen, ffentliche Stellen, Banken und natrlich auch die eigenen Mitarbeiter des Unternehmens. Zu den Stakeholdern gehren aber auch lokale Politiker, die z.B. ber die Ausweisung von Bauland entscheiden oder die Frderungen fr bestimmte Wohnquartiere planen. Stakeholder sind ein dynamischer Sachverhalt und sie knnen sich im Zeitverlauf in der Positionierung zum Unternehmen verndern, bzw. auch erst entwickeln, ein klassisches Beispiel sind Umweltgruppen. Im Fall eines Bauprojektes kam es schon oft vor, dass aufgrund von schtzenswerten Biotopen ein Projekt wieder abgebrochen werden musste, da durch die massive Protestarbeit einer Umweltgruppe, die politischen Entscheider eine normale Projektweiterfhrung nicht mehr untersttzten. Stakeholder bzw. Anspruchsgruppen sind alle Bezungsgruppen, die Ansprche an das Unternehmen stellen, bzw. deren Interessen mit dem Unternehmen verbunden sind. (vgl. Freeman, 2004) Die Abbildung 3 zeigt die Vielfalt der wahrgenommenen Beziehungen eines Unternehmens zum relevanten Umfeld und zur wahrgenommenen Umwelt. Ein Wohnungsunternehmen 2

hat als Kunden seine Mieter und Interessenten im relevanten Umfeld. In der wahrgenommenen Umweld sind alle potentiellen Mieter in der Gesellschaft abgebildet.

Abbildung 1:Stakeholder Quelle: Gnter Mller-Stewens/Christoph Lechner Die Vielzahl der Stakeholder und die Mglichkeit als Unternehmen auf sie einzuwirken und umgekehrt die Mglichkeit der Stakeholder auf das Unternehmen einzuwirken, haben unterschiedliche Intensitt und Auswirkungen. Ziel ist es im Strategischen Management diese Mglichkeiten gezielt zu steuern und eine positive Beeinflussung zu erreichen. Eine wichtige Aufgabe ist die Analyse der Erwartungen von unterschiedlichen Stakeholdergruppen. Ein Unternehmen wird nicht in der Lage sein alle Gruppen gleichermaen zu befriedigen, daher hat das Management die Relevanz und Bedeutung der Stakeholder-Gruppen zu analysieren. Da sich die Einflussmglichkeiten im Zeiverlauf 3

verschieben knnen ist dies nicht nur einmalig durchzufhren, sondern regelmig und bei nderungen im Umfeld (Hungenberg, 2004). Mit der Bewertung von Stakeholderinteressen bewegt man sich in den Bereich der Psychologie und Kommunikationswissenschaft. Personen werden ihre Erwartungen, Forderungen und Ziele nicht offen kommunizieren. Einerseits weil sie damit ihre Strategie zur Zielerreichung benennen wrden und anderseits, weil sie ihnen selbst noch nicht bewusst sind. Im Eisbergmodell in Anlehnung an Sigmund Freud soll verdeutlicht werden, dass nur ein kleiner Teil auf der bewussten Ebene zu sehen ist. Analog ist die Bewertung der Stakeholder aus Unternehmensicht sehr schwierig, da die verborgene Ebene Einfluss auf die Handlungen haben wird.

Abbildung 2: Das Eisbergmodell Im Rahmen der Positionierung versucht man durch die Stakeholder-Analyse die Bedeutung der einzelnen Gruppen fr das Unternehmen zu klren. Im Kapital 2.3 wird dies nher betrachtet.

2.2 Der General Management Navigator


Mit dem General Management Navigator (GMN) wurde ein Bezugsrahmen geschaffen, der eine logische Struktur zur Darstellung der komplexen Sachverhalte des Strategischen Management bietet (vgl. hierzu und im Folgenden zum GMN und der Positionierung: Mller-Stevens, 2005).

Abbildung 3: General Management Navigator


Quelle: www.unisg.ch - Universitt St.Gallen

Der GMN ermglicht eine prozessuale Betrachtung ber vier plus eins Arbeitsfelder, ausgehend von der Initiierung, ber Positionierung, Wertschpfung, Vernderung und Performance Messung. Diese Arbeitsfelder werden nicht nur statisch betrachtet, sondern die prozessuale Betrachtung wird ebenfalls ermglicht. Mit dem Konzept werden Strategieund Wandelarbeit, sowie die unternehmerischen Prozesse auf und zwischen den organisatorischen Ebenen gekoppelt. Jedes der in Abbildung 1 dargestellten Arbeitsfelder besteht aus zwei Teilen, der Gestaltung und der Reflexion. Diese werden in der Abbildung durch die gestrichelte Linie im Arbeitsfeld dargestellt. Im ersten Schritt soll die Reflexion Anregungen geben, und das 5

Thema wird aus verschiedenen Positionen genauer untersucht, dabei wird auch der Stand der Theorie gesichtet. Im zweiten Schritt der Gestaltung werden Vorschlge und Optionen in Hinblick auf deren Vor- und Nachteile zur Aufgabenstellung untersucht. Mit dem GMN lsst sich ein Prozesspfad von der Genese zur Verwirklichung als sequenzieller Pfad durch die Arbeitsfelder abbilden, wobei dieser immer mit der Initiierung beginnt und dann unterschiedliche Pfadtypen/-verlufe nehmen kann. Die horizontale und vertikale Achse mit den Schlagworten: Genese, Inhalt, Wirksamkeit und Prozess geben die Zielrichtung der Arbeitsfelder wieder. Im Folgenden werden die fnf Arbeitsfelder vorgestellt. 2.2.1 Initiierung Ausgangspunkt sind unsere strategischen Initiativen, wobei hier jeder Impuls gemeint ist, der die Entwicklung des Unternehmens signifikant betrifft, z.B. unser Wohnungsunternehmen plant die Aufwertung eines Quartiers durch verschiedene Manahmen. Der Impuls fr die Manahme kann auf verschiedenen Ebenen ausgelst worden sein, z.B. in der Mietverwaltung des Quartiers aufgrund von Vermietungsschwierigkeiten oder im oberen Management aus Portfolioberlegungen heraus entstehen. Ein weiterer Impuls knnte der Einstieg in ein neues Geschftsfeld sein, wie beispielsweise das Anbieten von speziellen Servicedienstleistungen fr ltere Mieter im Bestand. Die Formulierung der strategischen Initiativen kann auch ein Prozess sein, an dessen Anfang einzelne berlegungen stehen, die im Zeitverlauf an Inhalt und Kontur gewinnen. In Anlehnung an Kirsch (1997) wird von einem organisatorischen Basisprozess (oder ongoing-process) gesprochen (zitiert nach: Mller-Stevens/Lechner, 2005). Impulse gewinnen teilweise erst im Zeitverlauf Form und Fahrt und werden dann spter erst in der Organisation wahrgenommen. Dem gegenber steht die geplante Umsetzung von strategischen Zielen der Unternehmensfhrung. Beide Impulsarten bieten die Ausgangsbasis fr strategische Initiativen. Es gibt verschiedene Denkschulen die Modelle zur Formierung von strategischen Initiativen entwickelt haben, die sich in der Formulierung u.a. in prskriptive und deskriptive Schulen unterteilen lassen. Ein prskriptives Modell ist das Strategiemodell der Havard Business School. Kernstck des Modells ist das Aufspalten des Strategieprozesses in zwei Phasen, der Formulierung, d.h. dem Treffen strategisch wichtiger Entscheidungen und dann dem Implementieren, d.h. dem Aufteilen in administrative Teilaktivitten und dem Produzieren von Ergebnissen. Bei der Formulierung werden die Faktoren, Einschtzung der Chancen und Risiken der Umwelt, der Ressourcen des Unternehmens, der persnlichen Wertvorstellung des TopManagement, sowie die Verantwortung gegenber der Gesellschaft mit einbezogen. Das Modell der Havard Business School trug stark zur Entwicklung des Strategischen Management bei, hat aber auch den Nachteil, dass es sich ausschlielich auf Entscheidungen bezieht und daher einige Inhalte nicht darstellen kann. Weiterhin ist es 6

nur eindimensional von formulierten Entscheidungen zu umgesetzten Handlungen und damit fllt die nachtrgliche Anpassung als Lernprozess in der Umsetzung zu kurz aus. Bei den deskriptiven Denkschulen ist das Ziel Erklrungsmodelle zur tatschlichen Bildung von Strategien vorzulegen und entsprechende Handlungsempfehlungen abzuleiten. Das Modell der Forschergruppe um Henry Mintz von der beabsichtigten Strategie (intended Strategy) und der anschlieend realisierten Strategie (realized Strategie) ist ein Vertreter dieser Schule. Das Modell widersprach der Annahme, dass alle beabsichtigten Strategien umgesetzt wurden, einige blieben auch unrealisiert. Unzusammenhngende Handlungen verdichten sich zu unbeabsichtigten Strategien (emergent strategy), die realisiert wurden. Es wurde empirisch belegt, dass die planmig realisierten Strategien (deliberate strategy) berbewertet wurden. 2.2.2 Positionierung Bei der Positionierung betrachtet man die strategischen Initiativen in Hinblick ihrer Wirkung auf die Auenwelt, die durch verschiedene Stakeholder personifiziert sind. Die Betrachtung wird dabei in zwei Richtungen durchgefhrt, einerseits welche Wirkung die Stakeholder auf das Unternehmen ausben knnte und andererseits welche Wirkung das Unternehmen auf die Stakeholder haben knnte. Mit der Positionierung mchte man sich eine vorteilhafte Stellung gegenber seinen Stakeholdern erarbeiten. Im Kapitel 2.2 wird vertieft auf die Positionierung eingegangen, da sie Gegenstand der Anwendung auf das Wohnungsunternehmen ist. 2.2.3 Wertschpfung Das Innenleben eines Unternehmens mit seinen Fhigkeiten und wertschpfenden Prozessen ist Gegenstand des Arbeitsfeldes Wertschpfung. Ziel dieser strategischen Initiativen ist die Entwicklung und/ oder die Verbesserung von organisatorischen Fhigkeiten. Diese knnen beispielsweise auf die Produktentwicklung abzielen, das Marketing, den Vertrieb, die IT und Software Ausstattung, den Service, die Produktion oder auch auf Organistionsstrukturen, die Weiterbildung der Mitarbeiter usw. . Diese strategischen Initativen beeinflussen wesentlich die Handlungsmglichkeiten des Unternehmens, da hieraus wichtige Wettbewerbsvorteile entstehen knnen. Die Positionierung ist eng mit der Gestaltung der Wertschpfung verzahnt. Ein Beispiel am Wohnungsmarkt wre z.B. das Angebot von Wohnungen im Luxussegment durch ein Unternehmen, das bisher nur eher einfachere Wohnobjekte verwaltet. Die Nachfrager nach Luxuswohnungen erwarten einen marktkonformen Unternehmensauftritt und angemessenes Personal, daher ist es bei der Vermarktung hchstwahrscheinlich ntig mit Maklern aus dem oberen Segment zu arbeiten, d.h. die bisher bestehende Wertschpfungskette wird fr das neue Segment verndert. Die Gestaltung im Innenverhltnis der Wertschpfungsketten ist hierbei zentraler Inhalt. Die Wertekette bietet viele Ansatzpunkte fr Wettbewerbsvorteile, einerseits auf der Ebene der Primraktivitten aber auch auf der Gesamtunternehmensebene oder durch innovative Wertschpfungsmodelle. 7

2.2.4 Vernderung Durch die Umsetzung von strategischen Initiativen kommt es zu einem Wandel in der Organisation. Wie die Vernderungen operativ wirksam werden und wie diese Vernderungsprozesse gestaltet werden knnen, wird betrachtet. Das Unternehmen wird als soziales System betrachtet und die verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse sind besonders wichtig, da die strategischen Initiativen mit der herbeizufhrenden Vernderung auch scheitern knnen. Das frhzeitige Einbinden von Stakeholdern zur Umsetzung von Vernderungen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ein Beispiel ist die Einfhrung einer neuen Softwarelsung im Wohnungsunternehmen. Ziel ist es z.B. eine bessere Informationsbasis von Mietinteressenten und Mietern zu erhalten. Mit der neuen Technik sehen sich vielleicht einige Mitarbeiter berfordert und haben Angst, daher werden sie gezielt die Vernderung blockieren. Kompetenztrger der abzulsenden Software verlieren ihr Know-How und reagieren eher negativ. Wiederum andere Mitarbeiter sehen neue Chancen fr ihre Position im Unternehmen und engagieren sich strker. Das Beispiel verdeutlicht die Komplexitt bei Vernderungen im sozialen System Unternehmen. Tichy (1983) stellt vier Ursachen als Treiber des Wandels dar. Das Umfeld wird geprgt durch wirtschaftliche Einbrche, dem Wettbewerbsdruck, Vernderungen in der Gesetzgebung. Die Wettbewerberstruktur ist gekennzeichnet durch neue Allianzen, Akquisitionen, Kooperationen und vertikale Integration. Ein weitere Ursache sind Technologien: Verfahrens- oder Produkttechnologien. Die vierte Ursachen sind die Mitarbeiter . Das strategische Stakeholdermanagement ist ein wichtiger Bestandteil, da die Chancen- und Risiken der Vernderungen vorab mit ihm bewertet werden.

2.2.5 Performance Messung Das klassische Controlling in den Unternehmen umfasst meist nur finanzbuchhalterische Informationen und Unternehmenskennzahlen, bzw. erstellt es diese. Mit der Performance Messung mchte man qualitative Informationen, auch nicht-finanzielle Informationen und Erwartungshaltungen messen, um zu prfen, ob die Ziele der strategischen Initiativen erreicht wurden. Weiterhin dient sie auch dem Lernen, da sie die Erkenntnis bietet, ob die strategischen Initiativen eventuell anzupassen sind. Unterschieden wird die Performancemessung in drei Formen. Bei der Prmissenkontrolle geht es um die Fragestellung, ob die Annahmen stimmen das Warum der Strategie. Zur Kontrolle ist es wichtig die Annahmen bei der Strategiewahl festzuhalten. Die Durchfhrungskontrolle prft die Umsetzung, das Wie der Strategieumsetzung. Bei der Wirksamkeitskontrolle werden die Ergebnisse mit den Erwartungn berprft. Zur Gestaltung der Performance Messung bieten sich eine Vielzahl von ScorecardAnstzen, bei der ein bewerteter Kriterienkatalog mit qualitaiven und quantitativen 8

Kriterien genutzt wird. Bekanntester Vertreter ist die Balance-Scorecard nach Kaplan/Norton. Mit der Balance-Scorcard kann auch die Zielerreichung der gesteckten Positionierungsziele gegenber den Stakeholdern gemessen werden, da qualitative Zielerreichungen formuliert werden knnen, z.B. hat sich die Betreuung der Mieter durch das Bestandsmanagement verbessert oder es konnte die Beziehung zu den politischen Entscheidungstrgern verbessert werden.

2.3 Positionierung
Nach der Einordnung der Positionierung in den Gesamtkontext des GMN werden vor der Anwendung auf das Wohnungsunternehmen die Inhalte des Arbeitsfeldes dargestellt. 2.3.1 Reflexion Folgende theoretischen Anstze gibt es fr das Arbeitsfeld Positionierung. Die Industriekonmie, die sich auf die Leistungsfhigkeit der Branche bezieht und die Unternehmen als rational handelnde Objekte in der Branche sieht. Die Wahl der richtigen Branche steht vor der Anpassung des Unternehmens an die Branchenstrukturen. Die Institutionenkonomie analysiert die Unternehmen, Mrkte und Rahmenbedingungen. Mit der Transaktionskostentheorie, nach der jede Transaktion mit Kosten in Verbindung steht, z.B. bei Informationsbeschaffung und der Lieferung, erklrt man die Beziehungen zwischen Markt und Unternehmen ber Konkurrenz der Kosten. Die Evolutionstheorie interessiert die dynamischen Entwicklungsprozesse einzelner Variablen. Mit der Evolution kommt es zur Selektion und anschlieend zur Retention, in Analogie zur Entwicklungsbiologie. Bei den Anstzen wird die unterschiedliche Sichtweise auf ein Unternehmen deutlich, die sich im Zeitverlauf entwickelt hat. 2.3.2 Gestaltung der Positionierung Dieser Arbeitschritt beginnt mit der Analyse der Ausgangssituation. Bei der Analyse des Unternehmens und der Umwelt versucht man Aufschluss ber die Art, die Strke und das Zusammenspiel einzelner Einflusskrfte zu erhalten. Dabei bietet sich an, die Umwelt in Strategische Geschftsfelder (SGF) marktorientiert zu unterteilen, z.B. Bauttrgergeschft, normaler Mietermarkt, spezielle Wohnkonzepte. Im Unternehmen stehen den SGF Strategischen Geschftseinheiten (SGE) gegenber. Fr die Entwicklung des Unternehmens sind die Aufteilungen und Abgrenzungen der SGE und SGF entscheidend fr die nchsten Schritte. Mit der Hinterfragung der Ausgangssituation werden auch innerbetriebliche Vernderungen angesprochen, die eventuell nicht von allen Mitarbeitern untersttzt werden. Bei der Bildung der SGE ist es wichtig, dass eine klare Abgrenzung und Vermeidung von berschneidung notwendig ist. Ziel ist die Eigenverantwortlichkeit der SGE und die eigenstndige Verfolgung von Strategien. Schwierig ist die Koordination zwischen den einzelnenn SGE und deren Kooperationsbereitschaft. Z.B. haben die SGE Bautrgergeschft und die SGE spezielle 9

Wohnkonzepte konkurrierende Ziel, nmlich ein Areal zu entwickeln, sofern es sich um einen lukrativen Standort handelt. Mit der Stakeholder-Analyse versucht man diese nach ihrer Bedeutung fr das Unternehmen in eine Relevanz-Matrix einzugruppieren.

Abbildung 4: Relevanz-Matrix der Stakeholder Quelle: Gnter Mller-Stewens/Christoph Lechner Im ersten Schritt wird versucht alle Stakeholder-Gruppen zu identifizieren, wobei auch die internen Stakeholder aufgenommen werden mssen. Anschlieend wird versucht die Relevanz der einzelnen Stakeholder-Gruppe zu ermitteln. Fragestellung dabei ist, welchen Einfluss die Stakeholder ausben knnten und wie stark knnten sie von uns beeinflusst werden. In der Abbildung 4 wrde die Einordnung in das Feld A Spielmacher bedeuten, dass diese Stakeholder einen hohen Einfluss haben und eine groe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Diese Gruppe ist besonders wichtig fr das Unternehmen. B-Stakeholder Joker sind eine schwierige Gruppe, da der Zugang des Unternehmens nicht so gut ist und sie viel Einfluss haben knnen. Zu dieser Gruppe muss aktiv besserer Kontakt gesucht werden. Die C-Stakeholder Gesetzte sind eher unkritisch, da das Unternehmen einen guten Zugang zu ihnen hat und ihr Einfluss eher klein ist. Der Typ D stellt die Randgruppen da. Fr jede Stakeholder-Gruppe sollte eine Strategie entwickelt werden. Zu beachten ist, dass die Analyse einen Zeitpunkt wieder gibt und im Zeitverlauf nderungen eintreten werden, die vom Unternehmen teilweise gesteuert werden knnen.

10

Im dritten Schritt werden die Erwartungen und Nutzen der Anspruchsgruppen gegenber gestellt, um im vierten Schritt einen Grobentwurf fr die Strategien und Manahmen fr die einzelnen Gruppen zu erstellen. Neben der Stakeholder-Analyse werden die Absatzmrkte untersucht und eine Marktsegmentierung durchgefhrt. Im immobilienwirtschaftlichen Umfeld befinden sich unterschiedliche Markttypen, z.B. der Gewerbeimmobilienmarkt, Mietwohnungsmarkt, Eigentumswohnungsmarkt und weitere Segmente. Ziel der Marktsegmentierung ist es homogene Nachfragegruppen zu identifizieren und die Produkte/Leistungen und Aktivitten auf diese abzustimmen. Die Angebotsseite des Marktes ist ein weiteres Betrachtungsfeld des Wettbewerbs. Das Modell nach Porter ber die fnf Wettbewerbskrfte einer Branche (vgl. Porter, 2000), unterteilt die Faktoren in Rivalitt unter den vorhandenen Wettbewerbern, Lieferanten, Abnehmer, Substitutionanbieter und potentielle neue Konkurenten. Neben der Umweltanalyse sind die Unternehmensbedingungen zu untersuchen, die in die Ressourcen, Fhigkeiten und Kernkompetenzen zerlegt werden. Es gibt materielle und immaterielle Ressourcen die im Wohnungsunternehmen, z.B der vorhandene Bestand sind, die finanzielle Ausstattung, die IT-Ausstattung, die Mitarbeiterqualifikationen, die Unternehmenskultur. Die Fhigkeiten beziehen sich auf die Kombination der Ressourcen durch Koordination und Interaktion. Ziel ist es ein Strke- und Schwcheprofil zu erarbeiten um gezielt an den Fhigkeiten zu arbeiten. Das 7-S Modell von McKinsey bietet ein Messsystem fr Unternehmen bei dem 7 Faktoren miteinander vernetzt werden und sich bei nderung das Gesamtbild verndert. Es werden drei harte Faktoren (Strategy, Skills, und Systems) und vier weiche Faktoren (Style, Skills, Staff und Shared Values) vernetzt analysiert. Das 7-S Modell ist ein guter Startpunkt, wird aber auch als zu grob und reduktionistisch kritisiert. Hamel/Prahalad entwickelten die Betrachtung der Kernkompetenzen (KK), um der Kleinteiligkeit der Strategischen Geschftseinheiten entgegenzuwirken. KK als Portfolio von Fhigkeiten ist weder auf ein anderes Unternehmen transferierbar noch kann es schnell erworben werden, sondern die Unternehmen durchlaufen einen Aufbauprozess. Prfkriterien fr die Fhigkeiten sind, ob diese wertvoll, selten, Imitation ausgeschlossen und nicht substituierbar sind. Die KK mssen vom Kufer wahrnehmbar sein und die Bereitschaft zu hheren Preisen bieten. Die beschriebenen Modelle bieten jeweils eine isolierte Betrachtung der Umwelt oder des Unternehmens, daher wurden Anstze entwickelt die Einflusskrfte integriert zu betrachten. Die SWOT-Analyse (Stanford University) stellt Umwelt und Unternehmenseinflsse komprimiert auf 2 Achsen als Strken (Strengths) und Schwchen (Weaknesses) des Unternehmens und Chancen (Opportunities) und Gefahren (Threats) der Umwelt dar. Die 4-Felder Matrix erlaubt eine bersichtliche Darstellung der wichtigsten Faktoren und die entsprechende Strategieentwicklung. 11

Mit Spieltheoretischen berlegungen bietet sich die Mglichkeit neue Perspektiven durch eine Metabetrachtung von Umwelt und Unternehmen zu gewinnen. Fnf Hebel werden betrachtet: die Zusammensetzung der Spieler, die Vernderung der Spielregeln, die Vernderung der Mehrwerte, die Taktiken und die Verschiebung des Spielraums eines Spiels.

3. Strategisches Management von Stakeholdern eines Wohnungsbauunternehmens


3.1 Ausgangssituation
Untersucht wird ein groes stdtisches Wohnungsbauunternehmen, wie es in vielen deutschen Grostdten zu finden ist. Sie sind gekennzeichnet durch die enge Verbindung zur Politik, die sich durch die Besetzung des Aufsichtsrates widerspiegelt und entsprechend auch in der Berufung des Vorstandes. Das Wohnungsunternehmen ist geprgt durch groe Bestnde von einfachen und mittleren Wohnquartieren und von Siedlungen, die z.B. im Wiederaufbauprogramm nach dem Krieg erstellt wurden und auch von Grosiedlungen aus den 70er/80er Jahren. In einigen Siedlungen gibt es einen erheblichen Instandhaltungstau, da aufgrund des soziographischen Wandel Investitionsentscheidungen aufgeschoben wurden. Es ist unsicher, ob Mietpreissteigerungen nach Investitionen in diesen Siedlungen realisierbar sind. Die vorhandenen Grosiedlungen haben teilweise einen schlechten Ruf und sind soziale Brennpunkte geworden. Initiativen mit Sozialarbeit des Landes, bzw. der Stadt sind bisher wenig erfolgreich gewesen. Einige verstreute sehr begehrte Innenstandlagen mit guter Ausstattung sind im Bestand. Mit den stdtischen Unternehmen knnen die Stdte verschiedene politische und gesellschaftliche Ziele steuern, z.B. die Stadtentwicklung, die Sozialpolitik. Bei der Positionierung wurde im ersten Schritt die Ausgangssituation gegenber der Umwelt analysiert und eine Segmentierung in SGF durchgefhrt und eine geeignete Struktur von Strategische Geschftseinheiten im Unternehmen abgebildet. Mit der Stakeholderanalyse werden die Einflusskrfte personifiziert, um anschlieend mit einem darauf abgestimmten Stakeholder-Relation-Management zu agieren. Aufgrund der Ausgangssituation der ursprnglich gesellschaftlichen Funktion eines stdtischen Wohnungsunternehmens und der politischen Einflussnahme auf die Geschftspolitik wird bei der Modellierung der Beziehung zu den einzelnen Stakeholder auch aktiv auf die Vernderung des Beziehungsgefge unter den Stakeholdern eingegangen. Dieser komplementre Stakeholder-Ansatz von Beschorner/Osmers ffnet sich strker den gesellschaftlichen Bedrfnissen im Verhltnis zu nur wechselseitigen Betrachtung der

12

Stakeholderbeziehung zum Beschorner/Osmers, 2004).

Unternehmen

und

Gewinnorientierung

(vgl.

3.2 Stakeholderanalyse
In den folgenden 4 Schritten wird die SGE des Wohnraumvermietungsmarktes betrachtet. Ziele sind, die relevanten Stakeholder zu identifizieren, deren Bedeutung fr das Unternehmen zu klren und Anregungen fr den Umgang mit ihren Forderungen und Bedrfnissen zu erarbeiten (Mller-Stewens/Lechner, 2005).

13

3.2.1 Relevante Anspruchsgruppen ermitteln Im ersten Schritt werden die externen und internen Stakeholder ermittelt. Externe Stakeholder: Die Kunden sind Mieter jeder Altersklasse, die in verschiedenen Lebenphasen sind: Heranwachsende, in Ausbildung befindliche Personen, Studenten, Singles, Familien mit und ohne Kinder, Rentner, Hochbetagte Interessenten und potentielle Mieter, auch die unzufriedenen Mieter anderer Untenehmen Wettbewerber: Wohnungsunternehmen, Genossenschaften, Bautrger, private Verwalter und Eigentmer, aber auch Verkufer von Eigenheimen und Wohnungen, Studenten- und Altenheimen Lieferanten: Bauunternehmen, Handwerker, IT-Dienstleister, externe Hausmeister Unternehmen vor Ort Kooperationspartner Gesellschaftliches Umwelt: Gesellschaft, Anwohner, Presse Eigentmer: Die Stadt vertreten durch den Aussichtrat, politische Gremien Banken Gewerkschaften Mieterschutzorganisationen/Verbraucherorganisationen, Interessenverbnde Staat Wissenschaft, Hochschulen Umweltgruppen;

Bei der Aufstellung der externen Stakeholder wurde bewusst weit ausgeholt, da einige Gruppen im Alltag keine groe Bedeutung haben, bei der Strategieentwicklung zur Positionierung spielen diese vielleicht eine entscheidende Rolle. Die Presse hat zum Beispiel im Alltag der Immobilienbewirtschaftung eine geringe Rolle, aber durch positive Beitrge kann ein Bild in der Allgemeinheit als innovatives, mieternahes, umweltfreundliches, oder gesellschaftlich engagiertes Unternehmen geprgt werden. Mieterschutzorganisationen vertreten die Ansprche der Kunden bei problematischen meist negativen Inhalten. Bei der Strategieentwicklung bieten sich hier vielleicht Mglichkeiten zur Reduzierung von Konflikten, die von den Mieterschutzorganisationen meist zur Ausbung von Druck ffentlich ausgetragen werden und dann in der ffentlichkeit ein negatives Image verbreiten. Mit den Unternehmen vor Ort bietet sich die Mglichkeit gemeinsam ein Quartier zu revitalisieren und fr die Angestellten der Unternehmen bevorzugte Bedingungen zu schaffen. In vielen Stdten gab es bereits Kooperationen mit Hochschulen, einerseits um einen besseren Know-How Zugang zu gewinnen und anderseits um Wohnquartiere zu

14

revitalisieren, da sich schwer vermietbare Bestandsobjekte mit berschaubaren Investitionen in interesante Studentenwohnungen umgestaltet werden konnten. Interne Stakeholder: Das Management des Wohnungsunternehmens und die einzelnen Fhrungsebenen Mitarbeiter, je nach Sachverhalt in weitere Untergruppen einteilen, z.B. Verwaltungsangestellte, Mietbuchhaltung, Technikabteilung, Personalwesen, Hausmeister Betriebsrat

Die Rolle der internen Stakeholder wird oftmals unterschtzt. In der Wahrnehmung der Kunden und Interessenten sind sie das Gesicht des Unternehmens. Investitionen in die Mitarbeiterzufriedenheit sind schwer messbar, da sie zeitversetzt als Gewinn in das Unternehmen zurckflieen. Als Mieter oder Interessent wird man sich immer wieder gerne an einen freundlichen Ansprechpartner wenden, einen gereizten berforderten Ansprechpartner wird man eher meiden. Das Beispiel verdeutlicht die Relevanz der Mitarbeiter in der Wahrnehmung der Kunden. Die innerbetriebliche Effizienz wird durch den gemeinsamen Willen zur Zusammenarbeit strker gesteigert als durch innerbetriebliche Anspruchshaltungen von einer Gruppe an die nchste Gruppe. Entsprechend kann es eine strategische Initiative sein, bestimmte Bereiche im Unternehmen strker zu vernetzen. 3.2.2 Relevanz der Anspruchsgruppen klren Welchen Einfluss ben die Stakeholder aus und auch welchen Einfluss knnten sie ausben? Dies wird im Verhltnis zu ihrer Bedeutung, respektiver der mglichen Bedeutung in die Relevanzmatrix eingesetzt, um eine Strategie abzuleiten (siehe auch 2.3.2) und die begrenzten Ressourcen zur Kommunikation mit den Gruppen zu priorisieren. Die Einordnung in der Abbildung 5 erfolgte subjektiv und sollte durch weitere Fragestellung berprft werden, da bei der Ersteinstufung eventuell Aspekte nicht bercksichtigt wurden. Fr jede Gruppe sollten Spielregeln entsprechend ihrer Bedeutung formuliert werden (Mller-Stewens/Lechner, 2005).

15

Abbildung 5: Relevanz-Matrix mit ausgewhlten Stakeholdern Die Stakeholder vom Typ A sind die wichtigsten fr das Unternehmen mit der hchsten Abhngigkeit in beide Richtungen. Um den Kontakt besonders zu pflegen werden oft direkte Ansprechpartner benannt. Bei den Stakeholdern vom Typ B sollten Wege gefunden werden, um besser Einflussnahme auf deren Handeln zu haben. Im Einzelfall muss auch fr Personen eine Strategie entwickelt werden, sofern diese wesentlich die Position zu der Gruppe positiv oder negativ verndern kann. Klassisches Beispiel sind Gewerkschaften und der innerbetriebliche Betriebsrat. Bei einer kooperativen Zusammenarbeit knnen Mehrwerte auf Arbeitgeber und Arbeitnehmerseite geschaffen werden, sofern bei den handelnden Personen diese Ziele verfolgt werden. Bei einem auf Provokation und Publizitt setzenden Gewerkschaftsfhrer kann es eine schwere Aufgabe mit gefhrlichen Auswirkungen fr das Unternehmen sein. Bei der Stakeholderanalyse im Rahmen von Projektmanagement wird neben dem Einfluss, die Konfliktbereitschaft in einem Stakeholderporfolio abgebildet (Schelle/Ottmann/Roland/Pfeiffer, 2005). Die Konfliktbereitschaft wird ber die Betroffenheit, Erwartungen und Ziele bewertet. Vorteil dieser Betrachtung ist, dass die Risiken vorab in der Analysephase aufgenommen werden und Manahmen formuliert werden knnen. Ein Anwendungsbeispiel wre im Rahmen von Modernisierungsmanahmen, das sich einige Mietergruppen freuen und andere Mietergruppen Angst haben, die zuknftigen Mieten nicht mehr bezahlen zu knnen und dadurch aus ihrem Umfeld verdrngt werden knnten. Die Konfliktbereitschaft wird je 16

nach Mietergruppe unterschiedlich ausgeprgt sein und die Stakeholder sollten fr den Einzelfall weiter detailliert werden, um vorab mglichen Konflikten entgegen zu treten. 3.2.3 Abwgen von Erwartungen und Nutzen Die Aufstellung der Erwartungen und Nutzen jede Stakeholder-Gruppe ist ein Prozess. Aus den Erfahrungen wird versucht diese zu rekonstruieren, um dies in einem zweiten Schritt, z.B. mit Interviews zu verfeinern. In den Stakeholdergruppen werden nicht nur einheitliche Erwartungen vorliegen, oftmals mssen Untergruppierungen erstellt werden, um zielgerichtet Strategien zu entwickeln. Ein bekanntes Phnomen bei Mietern ist, dass die in der Zusammenarbeit aktiven Mieter mit ihren Vorstellungen und Wnschen meinen auch fr die nichtaktiven Mieter zu sprechen. Bei schriftlichen Umfragen bot sich ein vllig anderes Bild der Erwartungen von den nichtaktiven Mietern. Die Stakeholdergruppe Mieter muss bei diesem Einzelsachverhalt unterteilt werden und aufgrund der Erkenntnis kann dies strategisch genutzt werden. Die aktiven Mieter nutzt man fr die ffentlichkeitsarbeit auch gegenber der Presse und stellt sich als Mieter freundliches Unternehmen mit einem Ohr fr Mieterwnsche dar, indem man Mieterfeste mit Diskussionsrunden veranstaltet. Die nichtaktiven Mieter knnen per Umfrage erreicht werden, um die Wnsche, der wahrscheinlich schweigenden Mehrheit in der Bestandsentwicklung angemessen zu bercksichtigen. Der Einsatz der Kommunikationsmittel zur Erkenntnisgewinnung ist damit wesentlich fr die Qualitt der Schlufolgerungen. Mller-Stewens/Lechner regen die tabellarische Gegenberstellung der Erwartungen und Nutzen an, um z.B. Lcken zwischen Erwartungen und Nutzen schneller zu erkennen, ob bestimmte Stakeholdermanahmen einen angemessen Nutzen erwarten lassen und ob es Erwartungen gibt, die vom Unternehmen nicht gesteuert werden knnen. Die Aufstellung in Abbildung 6 und 7 gibt einen Ausschnitt auf mgliche Erwartungen und Nutzen ohne den Anspruch auf Vollstndigkeit. Mit der Formulierung erfolgt eine aktive Auseinandersetzung mit den Themen, wodurch neue Aspekte hervortreten knnen und diese den Ausbruch aus dem bisherigen Handeln erlauben.

17

Stakeholder Mieter Mitarbeiter Handwerker Management ffentlichkeit Eigentmer/ die Stadt Wettbewerber

Erwartungen Schne Wohnung, bezahlbare Miete, gute Nachbarschaft, sicheres Umfeld, vernnftige Ausstattung, unbrokratische Verwaltung Angemessenes Einkommen, Arbeitsumfeld, Anerkennung Gesichertes Auftragsvolumen, Umgang, Wertschtzung Arbeitsplatzsicherheit, pnktliche Zahlung, gutes

kooperative

Entscheidungsmacht, Einkommen, Status, Arbeitsplatzsicherheit Soziale Verantwortung auf den Wohnungsmarkt, sozialvertrgliches Handeln bei der Stadtentwicklung Zustzliche Einnahmen fr die Stadt, Wertsteigerung, Imagegewinn, Loyalitt, Kontrolle/Macht, Informationen Stabile Wertbewerbssituation, Zusammenarbeit Preisstabilitt, kooperative

Abbildung 6: Erwartungen ausgewhlter Stakeholder

Stakeholder Mieter Mitarbeiter Handwerker Management ffentlichkeit Eigentmer/ die Stadt Wettbewerber

Nutzen Einnahmen, pfleglicher Umgang mit dem Objekt, Weiterempfehlungen, Imagegewinn, keine Konfrontation Einsatzbereitschaft, Kundenfreundlichkeit, Imagegewinn, Innovationen, Unternehmenskultur Hohe Qualitt der Leistungen, Termintreue, kooperative Umgang, Wertschtzung, Imagegewinn Solides Unternehmen, Imagegewinn Zukunftsorientierte Entscheidungen,

Positive Einstellung zum Unternehmen, bevorzugte Nachfrage nach Wohnungen, Wertschtzung durch die ffentlichkeit Einbindung in politsche Entscheidungen zur Stadtentwicklung, Zugriff auch Liegenschaften der Stadt, Kooperativer Umgang Stabile Wertbewerbssituation, Zusammenarbeit Preisstabilitt, kooperative

Abbildung 7: Nutzen ausgewhlter Stakeholder

18

3.2.4 Ziele, Strategien und Manahmen entwickeln In diesem Schritt werden erste berlegungen zu Zielen, Strategien und Manahmen realisiert. Der Unterschied zwischen Erwartung und Nutzen lsst sich bewerten und entscheiden, ob er beseitigt oder reduziert werden kann oder ob die Unterschiede unberwindbar sind. Am Beispiel der Mieter zeigt sich der Unterschied zwischen der Erwartung von bezahlbaren Mieten und dem Unternehmensinteresse nach mglichst stabilen Einnahmen. Hohe Investitionen fr Wohnqualittssteigungen knnen nur bei angemessenen rentablen Mieten geleistet werden. Die Vermittlung an den Mieter kann durch berzeugungsarbeit erfolgen, bei der dem Mieter sein Nutzen aus der Investition dargestellt wird und dem Mieter eine Win-Win-Situation verdeutlicht wird. Durch die Erkenntnisse der Analyse ist man in der Lage einen Grobentwurf des Gesamtkonzeptes zu erstellen. Die Beispiele des Grobentwurfs zeigen ausgewhlte Beispiele von Strategieanstzen. Ziel Effizienzsteigerung in der Verwaltung Verbesserung Mieterbindung Strategie Manahme

Abbau von Brokratie, Einsatz Untersuchung der internen moderner IT-Lsungen Ablufe, Know-How Aufbau bei Mitarbeitern Branding, Emotionale Images Imagesteigerung, Werbekampagne, Mieter- und Belegung des Quartiersevents

Abbildung 8: Grobentwurf von Zielen,Strategien und Manahmen Die erste Strategie zielt auf die Stakeholder Mitarbeiter. Mit dem Abbau von Brokratie wird die Verantwortung jedes einzelnen gefordert und Kooperationsbereitschaft im Umgang mit den Kollegen. Geeignete Manahmen wren interne Weiterbildungen und der Know-How-Aufbau zur Erfllung von neuen Aufgaben. Die zweite Strategie zielt auf die Stakeholder Mieter und bessere Kundenbindung. Viele Wohnungsunternehmen haben in den letzten Jahren versucht sich als Marke bei den Mietern durch emotionale Slogans zu verankeren, z.B. Hier wohne ich gerne, Entdecke die Nachbarschaft fr Dich. Durch die Erhhung der Kundenbindung werden Mieter mit ihren Umzugswnschen als erstes ihr vertrautes Unternehmen auf eine geeignete Wohnung ansprechen, bevor sie am Markt eine Wohnung suchen. Zur Vorgehensweise zum Umgang mit Stakeholdern bieten sich 3 Ausprgungen: Partizipativ/ Kooperativ Diskursiv berzeugen durch Kommunikation und Diskussion Repressiv Druckausbung, Steuerung ber Macht

Eine repressive Vorgehensweise ist sehr konflktanfllig (vgl. Schelle/ Ottmann/ Roland/ Pfeiffer, 2005). Ein Beispiel der Anwendung wre, wenn im Rahmen der oben dargestellten 19

Strategie gegenber den Mitarbeitern einzelne Mitarbeiter die Vernderungen ablehnen und die Funktionsfhigkeit des Unternehmens leidet. Sofern partizipative und diskursive Strategien nicht zum Ziel fhren, sollte auch ber repressive Strategien nachgedacht werden. Zur weiteren Strukturierung bietet das SRM einen Ansatz 3.2.5 Strategisches Relationship Management (SRM)

Abbildung 9: Strategisches Relationship Management (SRM) Quelle: Gnter Mller-Stewens/Christoph Lechner Das SRM bietet fr die Strategieumsetzung eine Strukturierung nach Stakeholder-Gruppen, bzw. Interessengruppen. Die Gliederung verdeutlicht die Unterschiede in der Beziehungsbearbeitung und verdeutlicht die Bedeutung des Stakeholdermanagements nochmals. Mit welchen Manahmen kann die Positionierung des Wohnungsunternehmens gesteuert werden? Beispiele: People Relations Ausbildungspltze anbieten und im Rahmen von Veranstaltungen das Ausbildungsteam und erfolgreiche Auszubildende vorstellen. Investors Relations In Kooperation mit der Stadt die Erfolge bei der Stadtentwicklung im Rathaus oder in der Geschftsstelle ausstellen. Ziel ist das positive Image beider Seiten zu frdern und die Wichtigkeit der Investition Stdtisches Wohnungsunternehmen zu unterstreichen. Supplier Relations Handwerker, Bauunternehmen, Planer in der Geschftsstelle benennen. Dies kann mit Bildern von Bestandsobjekten an denen Manahmen 20

durchgefhrt wurden geschehen, indem dort die ausfhrenden Unternehmen genannt werden. Alternativ kann den Zulieferern auch angeboten werden mit dem Namen des Wohnungsunternehmens zu werben. Beispielsweise kann der Handwerker auf seinem Fahrzeug eine Werbung des Wohnungsuntenehmens als Referenz fhren. An dieser Stelle wird auch deutlich, dass eine berschneidung zum Partner Relations bestehen kann, sofern die Beziehung nicht nur eine reine Nachfragebeziehung vom Wohnungsunternehmen ist, sondern eine zweiseitige Beziehung. Beispielsweise ein gemeinsames Betreuungsangebot des Wohnungsunternehmens mit einem Pflegedienst in Rumen des Wohnungsunternehmens in einer Siedlung. Public Relations Tue Gutes und rede darber! Eine Positionierung kann immer nur wirksam werden, wenn sie von den Stakeholdern wahrgenommen wird. Ein Event muss in den von den Stakeholdern genutzten Medien beworben werden, ein Siedlungfest durch Aushnge in der Siedlung und durch Artikel in der lokalen Presse. Bei den People Relations und der Werbung um gute Absolventen wrde ein Aushang in der Siedlung mit geringer Resonanz bestraft werden. In diesem Fall wre eine Stand bei einer Absolventenmesse oder auf dem Schulabschlufeste oder ein Aushang in der Schule eine erfolgversprechendere Vorgehensweise.

4. Fazit
Die Positionierung gegenber den Stakeholdergruppen ist eine komplexe Aufgabe, die zu neuen und teilweise unerwarteten Erkenntnissen fhrt. In der Arbeit wurden nur Ausschnitte von Anwendungsbeispielen aufgezeigt, da mit der Erkenntnis der Analyse verdeutlicht wurde, wie hoch die Komplexitt zu den einzelnen Stakeholdern ist. Ein Wohnungsunternehmen bewegt sich historisch gesehen mit seinen Immobilien in einem relativ langsam reagierenden, immobilen Markt. Mit der Positionierung zu unseren Stakeholder hat das Wohungsunternehmen ein Werkzeug um Wettbewerbsvorteile auf der Beziehungsebene zu gewinnen. Das Produkt Wohnen besteht nicht nur aus der Immobilie, sondern auch aus verschiedenen Dienstleistungen. Bei den Stakeholdern Interessenten und Mietern reicht sie vom ersten Kontakt der Anfrage bis zu den Nachfragen zur Betriebskostenabrechnung. Die Positionierung zu den Stakeholdern und die Werkzeuge zur Stakeholderanalyse bieten eine Strukturierung in der Vorgehensweise, die als on-going-Process im Wohnungsunternehmen zu integrieren sind, da sie ber zuknftigen Wettbewerbserfolg mitentscheiden werden.

21

Literaturverzeichnis
Beschorner, Thomas / Osmers, Henning, Jenseits einer Unternehmensethik des Stakeholder Managements, Zfwu - Zeitschrift fr Wirtschafts- und Unternehmensethik, Jg.5, Ausgabe 3 (2004), S.83-119 Freeman, R. Edward: Strategic Management: A Stakeholder Approach, Zfwu - Zeitschrift fr Wirtschafts- und Unternehmensethik, Jg.5, Ausgabe 3 (2004), S.228-254 Hungenberg, Harald/ Meffert, Jrgen, Handbuch Strategisches Management, Verlag Dr.Th Gabler, 2.Auflage 2005 Hungenberg, Harald, Strategisches Management in Unternehmen, Verlag Dr.Th Gabler, 3.Auflage 2004 Mller-Stewens, Gnter / Lechner, Christoph: Strategisches Management, SchfferPschel Verlag 3. Auflage 2005 Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid, ProjektManager, Deutsche Gesellschaft fr Projektmanagement, 2.Auflage 2005 Porter, M.E., Wettbewerbsvorteile Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 6. Auflage Frankfurt 2000

22

Selbstndigkeitserklrung
Hiermit erklre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstndig und nur unter Verwendung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt habe und alle Stellen, die wrtlich oder sinngem aus den benutzten Quellen entnommen sind, als solche jeweils kenntlich gemacht habe. Diese Arbeit hat in gleicher oder hnlicher Form noch keiner anderen Prfungsbehrde vorgelegen und wurde bisher noch nicht verffentlicht.

Bochum, 27. Februar 2011 Lutz Schfer

23