Seminararbeit Manipulationstechniken

Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein – Hochschule für Wirtschaft
Fachbereich Betriebswirtschaft I
– Management, Controlling, HealthCare –
Controlling Master of Arts
Seminararbeit für das Fach Neuere Ansätze des Managements
Thema:
Manipulation – Grundlagen und Implikationen für das Management
Betreuer/Betreuerin an der FH:

Prof. Dr. Rainer Völker
Verfasser/Verfasserin:
Daniel Schnake (615852) Kapitel 2.1-2.2
Maria Lorenz (616212) Kapitel 2.3-2.6
Tatjana Trifonova (610416) Kapitel 2.7-2.9
erstellt im: September 2009

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis.......................................................................................... I
Abbildungsverzeichnis ............................................................................... III
Tabellenverzeichnis .................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................. V
1. Einleitung ............................................................................................ 1
2. Manipulationstechniken ..................................................................... 3
2.1 Das Emotions-Element ......................................................................... 3
2.1.1 Grundlagen ........................................................................................... 3
2.1.2 Implikationen für das Management ....................................................... 5
2.1.2.1 Emotionen in der Entscheidungsfindung ....................................... 5
2.1.2.2 Manipulation der Emotionen seines Gegenübers ......................... 6
2.2 Self Branding ........................................................................................ 8
2.2.1 Self Branding – Was ist das? – Was bringt das? .................................. 8
2.2.2 Strategien für die Personal Brand ......................................................... 9
2.2.3 Schritte zur Personal Brand ................................................................ 10
2.3 Trivialisierung ..................................................................................... 14
2.4.1 Grundlagen der Manipulation durch Trivialisierung .............................. 14
2.4.2 Implikationen für das Management ...................................................... 16
2.3.1.1 Funktionale Phasen der Komplexitätsreduktion .......................... 16
2.3.1.2 Erhöhung der Komplexität zur Durchsetzung von Entscheidungen19
2.4 Begriffs- und Sprachmanipulation ....................................................... 19
2.4.1 Grundlagen der Begriffs- und Sprachmanipulation ............................. 19
2.4.1.1 Begriffsmanipulation ................................................................... 19
2.4.1.2 Implikationen für das Management ............................................. 21
2.4.1.3 Eristik, Rabulistik ......................................................................... 22
2.5 Inoffizielle Spielregeln ......................................................................... 26
2.5.1 Grundlagen der inoffiziellen Spielregeln ............................................. 26
2.5.2 Implikationen für das Management ..................................................... 27
2.6 Zahlen und quantitative Zusammenhänge.......................................... 28
2.6.1 Grundlagen der Manipulation von Zahlen und quantitativen
Zusammenhängen .............................................................................. 28
2.7 Gruppeneinfluss ................................................................................. 31
2.7.1 Die Gruppe und Phasen derer Entwicklung ........................................ 31
2.7.2 Aspekte des Gruppeneinflusses ......................................................... 32
2.7.3 Implikationen für das Management ...................................................... 34
2.8 Die Überzeugungskraft ....................................................................... 35
I
Inhaltsverzeichnis
2.8.1 Glaubwürdigkeit und Methoden der Manipulation ............................... 35

2.8.2 Konsistenztheorie und Theorie der kognitiven Dissonanz .................. 37
2.8.3 Abwehrstrategien ................................................................................ 38
2.9 Körpersprache .................................................................................... 39
2.9.1 Grundlagen der Körpersprache .......................................................... 39
2.9.2.1 Wissenschaft der Körpersprache ................................................ 40
2.9.2.2 Kulturelle Unterschiede ............................................................... 43
2.9.2.3 „Künstliche“ Elemente der Körpersprache .................................. 43
3. Fazit ................................................................................................... 45
Anhang ........................................................................................................ VI
II
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Fiat CEO Sergio Marchionne ....................................................... 12
Abbildung 2: Phasen des Problemlösungsprozesses ....................................... 17
Abbildung 3: Veränderung der Ordinaten-Skalierung ....................................... 29
Abbildung 4: Suggestive Wirkung einer Trendlinie............................................ 29
Abbildung 5: Zeitplan für Interview- und Workshop-Programm ......................... VI
III
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Funktionen der Kommunikation und deren Möglichkeiten des
manipulativen Einsatzes .................................................................. 20
IV
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
bzgl. bezüglich
bzw. beziehungsweise
etc. et cetera
GuV Gewinn- und Verlustrechnung
Nr. Nummer
USP Unique Selling Proposition
z.B. zum Beispiel
V
1. Einleitung
1. Einleitung
Einem Teamleiter ist ein Mitarbeiter unterstellt, der des Öfteren Schwierigkeiten macht. Um
den Mitarbeiter zur Annahme einer ihm missfallenden Aufgabe zu zwingen nutzt der Team-
leiter die Technik des Gruppendrucks und verlegt die Aufgabenverteilung in ein Meeting. In
diesem Meeting versucht der Teamleiter dem Mitarbeiter besonders komplizierte Aufgaben
zuzuteilen. Nachdem der Mitarbeiter sich zweimal gegen die Annahme komplizierter Aufga-
ben gewehrt hat, wird die Gruppe missmutig. Der Teamleiter nutzt die Gelegenheit und fragt
den Mitarbeiter: „Herr Meier, würden Sie denn zumindest diesmal die Aufgabe überneh-
1
men?“ Der Mitarbeiter nimmt widerwillig an. Der Teamleiter hat es geschafft Herrn Meier zu
manipulieren.
Menschen, die in Gruppen operieren, versuchen nicht selten die Struktur und die Prozesse
der Willensbildung entsprechend ihrer eigenen Interessen zu verändern. Die Mittel der
Kommunikation bieten dementsprechend verschiedene Möglichkeiten zur Beeinflussung des
Verhaltens von Unternehmensinternen oder -externen. Eine besonders wirkungsvolle Me-
thode der Kommunikation bildet die Manipulation. Als Strategie der Überrumplung zielt diese
auf eine Bewusstseinsveränderung ab, wobei gleichzeitig das eigentliche Ziel des Manipula-
2
tors verschleiert bleibt. Dies geschieht ausschließlich zum Schaden des Manipulierten.
Pragmatisch ausgedrückt, hat eine Manipulation mit hoher Wahrscheinlichkeit immer dann
stattgefunden, wenn die manipulierte Person etwas getan hat, was sie eigentlich nicht wollte
und die daraus resultierende kognitive Dissonanz als störend empfindet.3
Um eine andere Person zu einer ungewollten Entscheidung zu bewegen, benötigt die mani-
pulierende Person eine Machtperson gegenüber dem Manipulierten. Max Weber definiert
Macht als, „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch ge-
gen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht.“4 Die Macht weitet
sich in Manipulation aus, wenn die Machtausübung beim Manipulierten nicht bemerkt oder
nicht als Einflussnahme erkannt wird.5
Die Verteidigung gegen bösartige Beeinflussungstechniken durch Interne und Externe ge-
hört zur fast alltäglichen Aufgabe von Führungskräften. Manipulation stellt für das Manage-
ment eine doppelte Gefahr dar. Nicht nur, dass es sich gegen die alltäglichen Versuche der
Manipulation zu verteidigen gilt. Das Management muss es ebenfalls verstehen jeglichen
Eindruck von Manipulation zu vermeiden. Denn schnell hat eine Person mit manipulativen
Absichten alle Sympathien der Gesprächspartner verspielt, sollte der Versuch erkennbar
werden.
1
Vgl. (Beck, 2008, S. 183.)
2
Vgl. (o.V., wissen.de)
3
Vgl. (Hofmann, 2005, S. 15.)
4
(Weber M. , 1976, S. 28.)
5
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 3.)
1
1. Einleitung
Worin besteht nun die Kunst verschiedener Manipulationstechniken? Und wie kann das Ma-
nagement diese durchschauen, ihnen wirkungsvoll und pro aktiv entgegentreten und sie
unbemerkt gegenüber Geschäftspartner anwenden? Diesen Fragen widmet sich das zweite
Kapitel dieser Arbeit. Nach einer Erläuterung der Grundlagen der in dieser Arbeit vorgestell-
ten Manipulationstechniken erfolgt in nachfolgender Betrachtung eine Auseinandersetzung
mit den Implikationen für das Management. Die Betrachtung wird in Kapitel 3 in Form eines
Fazits abgeschlossen.
2
2. Manipulationstechniken
2.1 Das Emotions-Element
2.1.1 Grundlagen
Im folgenden Kapitel wird das Element der menschlichen Emotionen analysiert. Der Fokus
wird darauf gelegt, wie die menschlichen Emotionen die Verhaltensweisen der handelnden
Personen beeinflussen und wie die handelnden Personen die Verhaltensweisen ihres Gege-
nübers aufgrund dessen Emotionen antizipieren und manipulieren können.
In der Wissenschaft existieren verschiedenste Definition für den Begriff der Emotion, die sich
im Groben darauf zusammenfassen lassen, dass es sich um „Ereignisse handelt, die als
Ergebnisse von Bewertungsvorgängen darstellbar sind, in denen bestimmte innere oder
äußere Reize hinsichtlich ihrer Bedeutung für den handelnden Organismus bewertet wer-
den."6 Bei den Bewertungsvorgängen lässt sich in angeborene oder erworbene sowie be-
wusste oder unbewusste Mechanismen mit unterschiedlichem kognitiven Einfluss unter-
7
scheiden. Den Einfluss einer Emotion auf den gesamten Organismus beschreibt der Neu-
rowissenschaftler António R. Damásio so, das „bei einer typischen Emotion senden ... be-
stimmte Gehirnregionen, die zu einem weitgehend vorprogrammierten System gehören,
nicht nur Befehle an andere Hirngebiete, sondern an fast jeden Ort des übrigen Körpers. …
Das Ergebnis dieser konzertierten chemischen und neuronalen Kommandos ist eine globale
8
Veränderung im Zustand des Organismus.“ Aus den Erläuterungen Damásios wird erkenn-
tlich, dass Emotionen unser gesamtes Handeln beeinflussen. Deshalb wird für eine detaillier-
te Interpretation der Wirkungsweise von Emotionen eine Unterscheidung zwischen emotio-
nalen und kognitiven Prozessen im Gehirn benötigt.
Für die Unterscheidung zwischen dem kognitiven und dem emotionalen Einfluss auf men-
schliche Handlungsweisen dient ein Experiment von Jonathan Cohen und Sam McClure an
der Universität Princeton. In diesem Experiment wurde die Beanspruchung des Gehirnbe-
reichs des Präfrontalkortex und des limbischen Systems von Versuchspersonen untersucht,
die sich zwischen verschiedenen Handlungsoptionen bzgl. finanzieller Fragestellungen ent-
scheiden mussten. Der Präfrontalkortex steuert Gehirnströme für bewusstes Abwägen und
9
wird somit den kognitiven Leistungen des Menschen zugeordnet . Das limbische System
beschreibt der Neurowissenschaftler Gerhard Roth als das emotionale Erfahrungsgedäch-
tnis, welches über einen riesigen Speicher verfügt und viele Daten rasend schnell unter er-
heblichen Genauigkeitsverlust verarbeiten kann. 10 Dies System ist für den Menschen ele-
mentare Überlebenshilfe bei gefährlichen Situationen die eine sekundenschnelle Reaktion
6
(Schneider & Schmalt, 2000, S. 79.)
7
Vgl. (Wiedmann, 2005, S. 155.)
8
(Herbst, 2008, S. 43f.)
9
Vgl. (Neumann & Ross, S. 145.)
10
Vgl. (Herbst, 2008, S. 25.)
3
erfordern, wie z.B. die Vollbremsung des Autofahrers als Reaktion auf die Bremsung des
Vordermanns.
Die Untersuchung ergab, dass sich bei diesem Themenbereich die Personen eher den Präf-
rontalkortex nutzen und somit dazu tendieren überlegt auf Basis logischer Entscheidungskri-
terien zu handeln. Wenn allerdings die Versuchspersonen bei den Entscheidungen unter
Zeitdruck entscheiden mussten, wurde das limbische System genutzt.11 Das Ergebnis der
Untersuchung zeigt, dass der Mensch nicht nur bei einfachen Alltagsentscheidungen son-
dern auch bei weitreichenden und komplizierten Entscheidungen zu einer emotional ge-
steuerten Handlungsweise neigt. Komplexe Entscheidungen lösen beim Entscheidungsträ-
ger eine Stresssituation aus und beeinträchtigen somit sein Wohlbefinden. Aufgrund des
aufkommenden Unwohlseins springt das Gehirn wieder um zum limbischen System, indem
es aufgrund von bereits vorhandenen Erfahrungsmustern zu einer schnelleren „Bauent-
scheidung“ kommt als durch das aufwändige Abwägen der Alternativen im kognitiven Be-
reich. Dadurch verbessert der Entscheider schneller seine Gefühlslage. Allgemein gilt, dass
12
jede Person einfache Entscheidungen gegenüber komplizierteren bevorzugt.
Nach neusten Studien der Hirnforschung ist die alte Einteilung des Gehirns in zwei getrennte
Gehirnhälften, eine emotionale oder das limbische System und eine rationale, hinfällig. Viel-
mehr interagieren beide Gehirnhälften bei jeder Handlung.13 Gerhard Roth misst dabei dem
limbischen System die größere Bedeutung zu, in dem er sagt: „Das Gefühl, etwas zu wollen,
kommt erst, nachdem das limbische System schon längst entschieden hat, was getan wer-
den soll. Die Quintessenz ist, dass dieses System die letzte Entscheidung darüber hat, ob
14
wir etwas tun oder nicht.“
Lassen sich demzufolge gar keine rationalen Entscheidungen tätigen?
Sehr wohl kann der Entscheider eine rationale Entscheidung treffen unter Einbeziehung des
limbischen Systems, in dem er durch gezieltes Abwägen der Handlungsalternat (Neumann &
Ross, 2009)ven di (Neumann & Ross, 2009)e optimalste wählt und sich somit auch gleich-
zeitig ein gutes Gefühl für die Entscheidung verschafft. Dabei ist es notwendig seinen eige-
nen inneren, emotional gesteuerten, Antrieb zu einer schnellen Entscheidung zu überwinden
und sich zu zwingen alle Alternativen und Aspekte einer Entscheidung bewusst abzuwägen.
Die inneren Emotionen sind auch äußerlich wahrnehmbar. Am stärksten bemerkbar sind
Emotionen, sowohl für die eignen Emotionen wie auch für die seines Gegenüber, durch Be-
wegungen der Gesichtsmuskulatur, der Gestik oder Veränderungen der Stimmlage. Diesen
Indikatoren lässt sich auch ein eindeutiger Gemütszustand zuordnen. Dagegen sind Emotio-
11
12
Vgl. (Neumann & Ross, S. 145f.)
13
Vgl. (Herbst, 2008, S. 40.)
14
(ebenda, S.41.)
4
nen auch wahrnehmbar durch Beschleunigung der Pulsfrequenz, Zittern und starkes Schwit-
zen. Dieses Symptome für sich genommen, lassen allerdings keine Interpretation zu in wel-
15
chem speziellen Gemütszustand sich jemand befindet. Nach der Zweifaktorentheorie der
Emotionen von Stanley Schachter tendiert das menschliche Bewusstsein dazu in unsicheren
16
Situationen seine Gefühlslage an dem Verhalten anderer Menschen abzuleiten.
2.1.2 Implikationen für das Management

Wie beschreiben beeinflusst der Faktor Emotion jede Handlung. Aufgrund dieser enormen
Bedeutung ergeben sich unzählige Handlungsempfehlungen für das Management. Deswei-
tern ist die Hirnforschung ein derartig komplexes Forschungsgebiet, dass in diesem Bereich
in Zukunft noch viele neue Erkenntnisse zu erwarten sind. Im Weiteren soll auf zwei Berei-
che für das Management eingegangen werden. Zum einen wie Führungspersonen mit ihren
eigenen Emotionen in komplexen Entscheidungssituationen umgehen sollten und wie sie die
Emotionen der Menschen ihrer Umgebung für sich nutzen können.
2.1.2.1 Emotionen in der Entscheidungsfindung

Da die einfachen, routinemäßigen Aufgaben das Management an untere Hierarchieebenen
delegiert, befasst sich eine Führungsperson hauptsächlich mit komplexen Handlungsalterna-
tiven. Auch bei erfahrenen Persönlichkeiten stellen komplexe, neuartige Entscheidungsprob-
leme immer wieder Stresssituationen für den Organismus dar. Allerdings kann sich ein Ma-
nager aufgrund der weitreichenden Folgen seiner Entscheidungen nicht erlauben, dem Habi-
tus der Bauchentscheidung zu folgen nur um möglichst schnell der Entscheidungssituation
zu entgehen. Diesem Habitus folgen einigen Manager teilweise auch aus Überforderungen,
da ihnen bei zu komplexen Fragestellungen das Detailwissen für eine objektive Entschei-
dungsgrundlage fehlt. In dieser Situation muss der Manager sich dem eigenen Scham- oder
Stolzgefühl widersetzen und die Ermittlung einer objektiven Entscheidungsgrundlage an
Spezialisten delegieren.
In jeder Führungsebene sollten gewisse standardisierte Entscheidungshilfen zur Verfügung

stehen um die möglichen Handlungsalternativen möglichst objektiv zu bewerten. Die pas-
sende Institution im Unternehmen ist das Controlling um dem Manager die entsprechenden
Instrumente, wie „Scoring Models“ oder Wirtschaftlichkeitsanalysen, zur Verfügung zu stel-
len. In dieser Funktion entspricht das Controlling dem rationalitätssichernden Ansatz von
17
Weber/Schäffer.
Betreffend der eigenen Entscheidungen muss sich der Manager selbst manipulieren um die
eigenen Emotionen zu erkennen, die eine optimale Entscheidungsgrundlage verzerren. Al-
15
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 148f.)
16
Vgl. (ebenda, S.227f.)
17
(Weber & Schäffer, 2006, S. 38ff.)
5
lerdings muss er genauso erkennen, in welchen Fällen er sich aufgrund seiner vielfältigen
Erfahrungen, welche sich nicht immer in schlüssigen, objektiven Argumentationsketten dar-
stellen lassen, auf sein Bauchgefühl (emotionales Erfahrungsgedächtnis) verlassen kann.
Allerdings empfiehlt es sich für die Führungskraft immer sein Bauchgefühl zu hinterfragen
um schnelle Kurzschlussentscheidungen zu vermeiden. Dieses „Hinterfragen“ sollte entwe-
der durch möglichst standardisierte Vorgänge oder durch offene Diskussionsrunden mit Füh-
rungs- und Fachkräften im Unternehmen geschehen. Somit wird verhindert, dass Entschei-
dungen getroffen werden ohne deren Konsequenzen und Alternativen zu kennen. Gerade in
patriarchalisch geführte Unternehmen verhindert dieses Vorgehen eine impulsive, emotions-
gelenkte Entscheidungsfindung.
2.1.2.2 Manipulation der Emotionen seines Gegenübers

Da Emotionen jede Handlung einer Person beeinflussen, ist eine wichtige Frage für eine
Führungskraft wie sie die Emotionen ihres Gegenübers und somit auch gleichzeitig dessen
Verhalten manipulieren kann.
In einer Situation in der ein Manager nicht in der Lage ist seinen Geschäftspartner auf
Grundlage einer sachlichen Argumentationskette zu einer Entscheidung in seinem Sinne zu
überzeugen, muss er versuchen seinen Geschäftspartner auf emotionaler Ebene anzuspre-
chen und zu steuern. Eine der Lehren aus der Emotionsforschung ist, dass Menschen dazu
neigen unter Zeitdruck auf Grundlage ihres limbischen Systems zu entscheiden. Demzufolge
ist ein erste Handlungsempfehlung in solchen Situation, in der sachliche Argumente nicht
Zielführend sind, seinen Gegenüber unter Zeitdruck zu setzen um eine emotionsgesteuerte
Entscheidung zu provozieren.
Allerdings garantiert eine emotionsgesteuerte Entscheidung noch nicht, dass sich der Ge-
schäftspartner im Sinne des Managers entscheidet. Durch den Zeitfaktor kann erstmal nur
von den sachlich widersprüchlichen Argumenten abgelenkt werden. Für die Steuerung der
Emotion sollte der Manager einen Mix aus verschiedenen Instrumenten wählen.
Zuerst beeinflusst der Manager seinen Gesprächspartner durch sein Äußeres. So reagieren
wir positiver auf andere Menschen, wenn wir sie attraktiv finden. Wobei sich die Attraktivität
nicht nur auf die rein körperlichen Attribute wie Gesichtsform und Körperbau bemisst, son-
dern sich auch auf Faktoren wie die Kleidung ausweitet. Entscheidend ist eine situationsge-
rechte Wahl der Kleidung. Eine positive Einschätzung der Attraktivität einer Person führt
auch zu einer insgesamt positiven Einschätzung der Person hinsichtlich anderer Attribute
wie der Intelligenz.18 Bei der Kleidungswahl ist stark hinsichtlich des Geschäftsfeldes und der
Gesprächspartner zu unterscheiden. Im IT-Bereich mit tendenziell eher jüngeren Ge-
sprächspartnern sollte legere, modische Kleidung gewählt werden. Wobei auch hier auf mo-
18
6
dische Extravaganzen verzichtet werden sollte um eine gewisse Seriosität auszustrahlen.

Dagegen herrscht im elitären Geschäftsumfeld einer Bank absolute Anzug & Krawatten-
Pflicht für Männer und Kostüm-Pflicht für Frauen. Zusätzlich kann in diesem Umfeld noch
durch elegante, hochwertige Accessoires wie Uhren und Schmuck gepunktet werden.
Wenn es sich in einem Gespräch mit einem Geschäftspartner um einen komplexen, sensib-
len oder wichtigen Themenkomplex handelt, kann der Manager davon ausgehen, dass sich
sein Gegenüber in der Situation nicht zu 100% sicher fühlt. In dem der Verhandlungsführer
seinem Gesprächspartner im Gespräch suggeriert, dass es sich um einen einfachen The-
menkomplex handelt, fühlt sich der Gesprächspartner sicherer und verbessert somit seine
Gefühlslage bzgl. der bevorstehenden Entscheidung. Um den Eindruck einer einfachen Ent-
scheidungssituation zu erzeugen, muss der Manager die, für die Entscheidung relevanten,
Informationen manipulieren.
Prost nennt als häufigsten Manipulationsarten der Informationen:

• Einseitige Information
• Überinformation
• Auf- bzw. Abwertung bestimmter Informationen
• Unterschlagen von Informationen
•
19
Einseitige Bewertung von Informationen
In Anlehnung an diese klassischen Manipulationsarten sollte der Manager im Gespräch Wert

legen auf eine:
• Fokussierung auf die verständlichen, einfachen Argumente
• Vernachlässigung oder Unterschlagung der Konsequenzen der Entscheidung
• Missachtung von Entscheidungsalternativen
Ein weiteres Mittel, um den Gesprächspartner in Sicherheit zu wiegen und eine möglichst
unüberlegte Bauchentscheidung zu provozieren, ist die Betonung seines äußerst großen
Erfahrungsschatzes auf dem Themengebiet. Dadurch gewinnt der Gegenüber nicht nur an
Sicherheit sondern es wird auch sein emotionales Erfahrungsgedächtnis angesprochen.
Damit ist eine weitere Barriere durchbrochen um zu erreichen, dass der Geschäftspartnern
die objektiven Entscheidungskriterien außer Acht lässt.
Mit dieser Vorgehensweise kann ein Verhandlungsführer die Gefühlslage seines Ge-
sprächspartners dahingehend manipulieren, dass er sich, trotz widersprüchlicher objektiver
Argumente, in seinem Sinne entscheidet.
19
Vgl. (Prost, 2008, S. 137f.)
7
2.2 Self Branding
2.2.1 Self Branding – Was ist das? – Was bringt das?

Im Geschäftsleben treten Führungspersonen mit vielen unterschiedlichen Personengruppen
in Kontakt. In den oberen Hierarchieebenen eines Unternehmens interagieren die Verant-
wortungsträger mit allen Stakeholder -Gruppen. Nach dem Stakeholder-Ansatz werden die-
se in folgende Gruppen eingeteilt:
• Eigentümer
• Fremdkapitalgeber
• Kunden
• Mitarbeiter
• Lieferanten
• Staat und Gesellschaft
Da sich nach dem Stakeholder-Ansatz das oberste Unternehmensziel an den Interessen

aller Anspruchsgruppen orientiert, ist es für den Manager von enormer Bedeutung, dass jede
20
einzelne Gruppe ein positives Bild von ihm als Verantwortungsträger im Unternehmen hat.
Wie aus den Erläuterungen zum Thema Emotion bekannt ist, agiert der Mensch stark unter-
bewusst und geleitet von seinen empfunden Erfahrungen. So entwickelt jeder ein gewisses
Bild über jede ihm bekannte Person. Das Ziel des Manager sollte sein das Bild, das die Sta-
keholder von ihm haben, zu seinen Gunsten zu beeinflussen. Ein positives Persönlichkeits-
bild des Managers wird ihm enorm helfen die Stakeholder in diversen Situationen im Sinne
des Unternehmens zu manipulieren.
In diesem Bereich geht es um die Selbstdarstellung und Wahrnehmung. Hierfür bietet das
Markenkonzept interessante Anhaltspunkte. „Unter einer Marke versteht man ein in der Psy-
21
che des Kunden verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt.“ Im
Vergleich zu einer Konsumgütermarke ist es für den Manager wichtig für seine Kontaktper-
sonen ein Markenbild von seiner Persönlichkeit zu erzeugen. Da Marken ein Vertrauen inspi-
rieren in eine bestimmte Leistung, ohne dass der Akteur diese Leistung im Einzelfall nach-
weisen muss22, stärkt ein prägnantes Markenbild der Persönlichkeit die Argumentationsposi-
tion des Managers erheblich.
Den Prozess, eine Marke für die eigene Person zu erzeugen, nennt man „Self Branding“ mit
23
dem Ergebnis einer „Personal Brand“. Das Self Branding hilft dem Manager eine enorm
starke Persönlichkeit aufzubauen und kompetenter, erfolgreicher und stärker wahrgenom-
20
Vgl. (Hungenberg, 2006, S. 27ff.)
21
(ebenda, S.243.)
22
23
Vgl. (ebenda, S.221.)
8
men zu werden. Die Stakeholder werden ein starkes, beständiges Markenprofil des Mana-
24
gers zu schätzen wissen und dem Manager Vertrauen entgegen bringen. Deswegen sollte
es das Ziel des Managers sein, das Besondere an seiner Persönlichkeit mit wichtigen Ele-
menten auf rationaler sowie emotionaler Ebene fokussiert darzustellen25.
2.2.2 Strategien für die Personal Brand

Zuerst gilt es gewisse Strategien und Grundsätze für das Markenbild zu definieren um einen
konsistente, glaubwürdige und erfolgreiche Persönlichkeitsmarke zu ermöglichen.
Bei der persönlichen Markenbildung darf das Markenbild nicht auf Täuschung beruhen, son-
dern hinter dem aufgebauten Persönlichkeitsbild sollte Substanz stecken. Denn eine Marke,
die ihre Qualitäts-Versprechen langfristig nicht einhalten kann, wird schnell enttarnt26.
Nach Ross und Neumann muss der Manager einige entscheidende Fragen zu seiner Per-
sönlichkeit mit seiner „Personal Brand“ beantworten können:
• Was sind Ihre Kernkompetenzen und Fähigkeiten?
• In welchem Handlungsfeld sind Sie erfolgreich?
• Was hebt Sie von anderen Personen ab?
• Warum sollte ich mit Ihnen zusammenarbeiten? 27
Um diese Fragen langfristig und substanziell positiv beantworten zu können, sollte der Ma-
nager auf die fünf Strategien von Petra Wüst beim Aufbau seiner personal brand setzen.
Um die Authentizität der Personal Brand zu gewährleisten, ist stets auf die Glaubwürdigkeit
zu achten. So sollten die herausgestellten Charaktereigenschaften auch wirklich dem Stär-
ken-Schwächen-Profil der Person entsprechen. Daneben sollte auch der Mut bewiesen wer-
den seine Ecke und Kanten nicht zu verschleiern, sondern Sie durchaus positiv herauszus-
28
tellen.
Wenn die glaubwürdigen Charaktereigenschaften gefunden sind, sollten die markantesten

und differenziertesten ausgewählt werden um Sie besonders hervorzuheben. Somit besitzt
die Marke ein Alleinstellungsmerkmal und wird dem Marketinggrundsatz der „Unique Selling
29
Proposition“ (USP) gerecht wird .
24
Vgl. (Wüst, 2006, S. 43ff.)
25
26
Vgl. (Öttl & Härter, 2009, S. 6f.)
27
28
Vgl. (Wüst, 2006, S. 60f.)
29
Vgl. (Weiser, 2001, S. 45.)
9
Das Persönlichkeitsbild sollte zudem zielgruppenspezifisch, prägnant und verständlich ge-

genüber den Stakeholdern kommuniziert werden. So ist die Kommunikation bei der Gestal-
tung einer personal brand, wie in jeder Marketingdisziplin, der entscheidendste Faktor für
den Erfolg der Marke.30
Um der Zielsetzung, dass der Manager Vertrauen erzeugt, welches nicht jederzeit durch
Leistung bewiesen werden muss, gerecht zu werden, ist die Zuverlässigkeit ein wichtiger
Faktor für ein positives Persönlichkeitsbild des Managers. Deswegen ist es enorm wichtig,
dass der Manager seine Zusagen einhält. Ein enormer Beweis der Zuverlässigkeit und zu-
31
gleich ein Zeichen von Charakterstärke ist das Eingestehen von eigenen Fehlern.
Wenn die Vertrauensbasis zwischen Manager und Stakeholdern durch die Personal Brand
wächst, motiviert dies beide Seiten. Auf der einen Seiten sind die Stakeholder motiviert die
Beziehung zum Manager zu intensivieren. Dadurch wird der Manager auf der anderen Seite
darin bestärkt sein Persönlichkeitsbild immer weiter zu verfeinern um den Kontakt zu den
32
Stakeholdern immer weiter zu verbessern. Die für den Manager wahrnehmbaren positive
Effekte der Personal Brand erzeugen eine positive Rückkopplung auf das Selbstbewusstsein
33
des Managers.
2.2.3 Schritte zur Personal Brand

In diesem Abschnitt werden konkrete Handlungsempfehlungen für den Manager vorgestellt
um seine Personal Brand zu formen. Die Basis und Grundsätze für die Handlungsempfeh-
lungen sind die bereits diskutierten fünf Strategien für eine Personal Brand.
Folgend zur Strategie der Einzigartigkeit ist der erste Schritt die Ausarbeitung einer USP. Für
die Definition des USP bietet sich eine Stärken-Schwächen-Analyse, quasi eine Bestands-
aufnahme der Persönlichkeit, an. Das Alleinstellungsmerkmal ist die Basis der Persönlich-
keitsmarke oder auch der Markenkern. 34
Zu allererst sollte der Manager seine eigenen Stärken und Schwächen auf Basis seiner
Selbstwahrnehmung auflisten um ein Selbstbild zu erstellen. Die Selbstwahrnehmung defi-
niert sich als „die Summe der Wahrnehmung und der Glaubenssätze, die eine Person über
35
sich selber hat“ . Selbst wenn der Manager gezielt versucht sich so objektiv wie möglich zu
beurteilen, wird er entweder unterbewusst einige Eigenschaften falsch bewerten oder gewis-
se Eigenschaften gar nicht erkennen. Deshalb sollte das Selbstbild mit einem Fremdbild
30
Vgl. (Wüst, 2006, S. 68f.)
31
Vgl. (ebenda: S.72ff.)
32
Vgl. (ebenda: S.74f.)
33
34
Vgl. (Wüst, 2006, S. 105.)
35
(Neumann & Ross, 2009, S. 226.)
10
abgeglichen werden. Zur Erstellung des Fremdbilds bedarf es eines möglichst objektiven
Feedbacks von Personen aus dem beruflichen Umfeld.
Mit dieser Vorgehensweise ist sichergestellt, dass die Stärken und Schwächen aus ver-
schiedenen Perspektiven beleuchtet werden und dass auch nur die erfasst werden, die auch
von der Umwelt des Managers wahrgenommen werden. Aus diesen Stärken werden nur die
ausgewählt, die die Persönlichkeit deutlich und prägnant beschreiben sowie die gegenüber
anderen Persönlichkeiten ein Differenzierungskriterium darstellen. Die Differenzierbarkeit ist
besonders wichtig um das gewünschte Alleinstellungsmerkmal der Persönlichkeitsmarke zu
36
gewinnen.
Um das Differenzierungskriterium noch detaillierter herauszuarbeiten, wird im nächsten

Schritt nochmals abgewogen inwiefern die benannten Charaktereigenschaften zu einer ein-
zigartigen Persönlichkeit beitragen. Dabei werden die bedeutungsschwächeren Persönlich-
keitsmerkmale aussortiert. Der Aussortierungsprozess sollte solange fortfahren bis sich zwei
bis vier Kerneigenschaften herauskristallisiert haben. Neben der Einzigartigkeit der Kernei-
genschaften hat oberste Priorität, dass diese in der Persönlichkeit des Managers tief verwur-
37
zelt sind. Durch diese Priorität wird den grundlegenden Strategieforderungen nach Authen-
tizität, Zuverlässigkeit und Motivationsfunktion der Personal Brand Rechnung getragen.
Denn bei alleiniger Beachtung des Alleinstellungskriteriums besteht die Gefahr sich zwar auf
einzigartige Eigenschaften zu konzentrieren, die der Manager allerdings im Alltag nicht
glaubwürdig mit Leben füllen kann. So ist es trotz aller strategischen Überlegungen zur
Selbstdarstellung immens wichtig sich nicht zu verbiegen. Solche Unnatürlichkeiten fallen
der Umwelt sofort auf und diskreditieren die Wahrnehmung der Person. Desweitern kann der
Manager die Erwartungen, die die herausgestellten Charaktereigenschaften suggerieren,
nicht zuverlässig nachkommen, da er sich immer wieder verstellen müsste. Auch eine Wei-
terentwicklung wird durch eine solche grundlegend falsche Ausrichtung der Personal Brand
verhindert, da der Manager kein positives Feedback erhält und so nicht motiviert ist seine
Selbstdarstellung weiter zu verfeinern.
Durch die bisherigen Schritte ist die Markenbildung abgeschlossen. In den darauf folgenden
Schritten wird die Marke bekannt gemacht. Somit betreffen diese Schritte im typischen Mar-
ketingkontext den Bereich der Markenpositionierung.38
Die Wahrnehmung der Mitmenschen des Propagierens eigener positiver Eigenschaften ist
ein schmaler Grad zwischen gefühlten Protz und ehrwürdiger Leistungsdarstellung. So ist
der taktvoll, eingesetzte Eigenlob bedeutsam für die Persönlichkeitsentwicklung. Dagegen
stinkt Eigenlob, wenn er unpassend und übertrieben eingesetzt wird.39 Neben der Betonung
36
Vgl. (Wüst, 2006, S. 92ff.)
37
Vgl. (ebenda, S. 106ff.)
38
Vgl. (ebenda, S. 23.)
39
Vgl. (Weiser, 2001, S. 48.)
11
eigener Leistungen im direkten Gespräch stehen dem Manager noch weitere Mittel zum
Herausstellen positiver Eigenschaften zur Verfügung. Um fachliche Vorzüge der eigenen
Person herauszustellen bieten sich besonders Fachvorträge, Publikationen und Teilnahme
an öffentlichen Diskussionsrunden an.40
Um seine Person sowie auch seine inhaltlichen Aussagen beim Gesprächspartner bestmög-
lich in der Erinnerung zu verankern, sind Geschichten, Anekdoten und treffenden Pointen
41
das wirksamste Stilmittel. Für das Herausstellen persönlicher Eigenschaften, ist es zielfüh-
rend und unterhaltend zugleich kleine Geschichten mit humoristischen Höhepunkten zur
eigenen Person in lockeren Gesprächsrunden zum Besten zu geben. Allerdings ist es kont-
raproduktiv den gleichen Personen die gleiche Geschichte zweimal oder ausufernd lange
Anekdoten zu erzählen genauso wie zwanghaft humoristische Einlage zu bieten. Ansonsten
entstehen schnell negative Markenzeichen wie der „Geschichtenonkel“. Auch im fachlichen
Gespräch könne eigene Erfahrungsberichte zugleich unterhaltend und Ausdruck von Kom-
petenz sein.
Wie Marken für Konsumgüter fällt auch die Persönlichkeitsmarke nicht nur durch Qualitäts-
versprechen sondern auch durch die Verpackung auf. Die Verpackung für die Personal
Brand ist der Mensch selber. Arten der Verpackung sind die Kleidung, Frisur, Schmuck, Kör-
persprache, Mimik und Gestik. Bei Ausgestaltung jeder dieser Arten ist immer auf die Har-
42
monie mit dem Markenkern zu achten. Besonders mit diesen Faktoren bietet sich dem
Manager enormes Gestaltungspotential um sofort wahrnehmbare Alleinstellungsmerkmale
seiner Person herauszuarbeiten. Vor allem in äußerlichen Aspekten muss eine gestandene
Führungspersönlichkeit nicht zwingend dem Gedankengut des Mainstreams folgen.
Abbildung 1: Fiat CEO Sergio Marchionne
40
41
42
Vgl. (Wüst, 2006, S. 132.)
12
So ist Markenzeichen des CEOs der Fiat Group Sergio Marchionne auf den ersten Blick
wahrnehmbar, indem er gezielt immer einen unifarbenen Pullover trägt. Da Marchionne nicht
einen, für seine Position zu erwartenden, adretten Anzugs trägt, wird den Stakeholdern di-
rekt signalisiert, dass sie es mit einer besonderen und bedeutsamen Führungspersönlichkeit
zu tun haben. Diesen ersten Eindruck bestätigt der Fiat CEO auch in seinem strikten und
erfolgreichen Rationalisierungsprogram der letzten Jahre.
Die Körpersprache ist selbstverständlich nur in einem sehr begrenzten Maße beeinflussbar,
da auch hier wieder das Gebot der Authentizität gilt. Wichtigstes Kommunikationsinstrument
ist die Stimme. Frei nach dem Sprichwort: „Der Ton macht die Musik“ sollte mit einem an-
gemessen Sprachstil in angemessenen Tempo und in deutlicher Aussprache kommuniziert
werden.43
Als den letzten Feinschliff der persönlichen Marke stehen Varianten wie ein persönliches
Logo für Visitenkarten und Briefpapier, ein passendes Parfüm oder eine persönliche Gestal-
44
tung des Briefverkehrs zur Auswahl.
Mit den diskusstierten Strategien und Schritten zur Personal Brand hat jede Führungskraft
im Unternehmen das Handwerkszeug zur Verfügung um seine eigne Person gegenüber den
Stakeholdern des Unternehmens positiv zu positionieren. Insgesamt kann der Manager
durch die Gestaltung seiner Personal Brand seine Umwelt dahingehend manipulieren, dass
diese eine grundlegend positive Einstellung ihm gegenüber hat. Dadurch fällt es ihm in an-
schließenden intensiveren Geschäftsbeziehungen einfacher die Stakeholder in seinem Sin-
ne zu überzeugen. So kann der Ansatz der Personal Brand sehr gut mit den Überlegungen
zum Themenbereich Emotionen kombiniert werden. Aufgrund des überzeugenden Persön-
lichkeitsbildes entsteht eine positive, emotionale Grundeinstellung der Stakeholder gegenü-
ber dem Manager. Dies befördert eine positive Einstellung im emotionalen Erfahrungsge-
dächtnis und somit auch mögliche Bauchentscheidungen zu Gunsten des Managers.
43
Vgl. (Sampson, 2005, S. 41.)
44
Vgl. (Seidl & Beutelmeyer, 2006, S. 212ff.)
13
2.3 Trivialisierung
2.4.1 Grundlagen der Manipulation durch Trivialisierung

Komplexe Systeme sind durch das Vorhandensein von Dynamik und einer sich rekursiv
45
selbstorganisierenden Koordinationsform gekennzeichnet. Rekursiv selbstorganisierend
meint vor diesem Hintergrund, dass das System seine Operationen selbst durchführt und nur
46
selbst an eine Operation eine Anschlussoperation fügen kann. Menschliche Handlungen
finden alltäglich in Systemen unterschiedlicher Komplexität statt. Problembehaftet ist jedoch
die Tatsache, dass mit steigender Vielschichtigkeit und Vernetzung einer Problemstellung
47
das menschliche Wahrnehmungsvermögen schnell an seine Grenzen stößt.
Aus naturwissenschaftlicher Sicht besagt eine These des Hirnforschers Gerhard Roth, dass
das menschliche Gehirn, eines der komplexesten Systeme überhaupt, bezüglich der Infor-
mationsverarbeitung als Simplifizierungsmaschine wirkt. Demnach werden eingehende In-
formationen nach eingängigen Mustern, bzw. bekannten Analogien zu anderen Sachverhal-
ten durchforscht und in leicht verständliche, gebrauchsfähige Ausgangsinformationen kon-
vertiert. Während dieses Vorgangs werden schwer erfassbare Interaktionen und Rückkopp-
lungen zwischen den Komponenten komplexer Sachverhalte ausgeblendet. Diese Funkti-
onsweise bezeichnet Roth zwar als hocheffektiv, jedoch beherbergt diese auch die Gefahr
hochkomplexe Eingangsinformationen durch das Ausblenden wichtiger Nebenbedingungen
48
in verfehlte Ausgangsinformationen zu transformieren.
Der Frage, wie Menschen mit der von Ihnen selbst geschaffenen und sie alltäglich umge-
benden Komplexität umzugehen verstehen, widmet sich auch die psychologische Forschung
seit mehr als dreißig Jahren.49 In einer, von dem Psychologieprofessor Dietrich Dörner und
seinen Mitarbeitern initiierten Studie mit dem Namen „Lohhausen“ wurden mehrere Ver-
suchspersonen mit einem komplexen, computersimulierten, öko-sozialen System konfron-
tiert, welches von vielschichtigen, miteinander verketteten Problemen bedroht wurde.50 Hin-
sichtlich der Problemlösung zur Verbesserung des Systemzustands wurde den Versuchs-
personen die vollständige Entscheidungsgewalt übertragen.51 Anhand des Verlaufs der Stu-
die, in welchem die Versuchspersonen zum großen Teil den ursprünglichen Systemzustand
erheblich verschlechterten, erwuchs als Ergebnis die erschreckende Erkenntnis der men-
schlichen Unfähigkeit mit komplexen Systemen angemessen umzugehen.52
45
Vgl. (Bandte, 2007, S. 53.)
46
Vgl. (Miebach, 2006, S. 272.)
47
Vgl. (Bleicher, 2004, S. 51.)
48
Vgl. (scienceblogs, 2009.)
49
Vgl. (Fisch & Beck, 2004, S. 21.)
50
Vgl. (Schönpflug & Schönpflug, 1997, S. 256ff.)
51
Vgl. (Lubbers, 2005, S. 63.)
52
Vgl. (ebenda S. 63.)
14
Mit den Ergebnissen dieser Studie begründete Dörner die Existenz einer hohen Empfäng-
lichkeit für simple Erklärungen, welche Dörner im ursächlichen menschlichen Wunsch, das
den Menschen umgebende komplexe Umfeld mühelos kontrollieren und steuern zu können,
begründet sieht.53 Den Erkenntnissen Dörners zufolge, ruft eine Konfrontation mit einem
komplexen Sachverhalt ein Gefühl von Unsicherheit hervor. Soll ein komplexer Sachverhalt
trotzdem beherrscht werden, so werden adäquat komplexe und damit in ihrer Konsequenz
schwer berechenbare Vorgehensweisen zur Steuerung des Sachverhalts von Vornherein
54 55
komplett ausgeklammert. An ihre Stelle treten einfache Analogien und Erklärungsmuster.
Diese erscheinen, oberflächlich betrachtet, zwar plausibel, doch führen diese zwangsläufig
zu inadäquaten Ergebnissen, welche der komplexen Situation grundsätzlich nicht gerecht
werden.
Vor diesem Hintergrund lässt sich der Erfolg bestimmter Fachbücher, welche vermeintliche
Patentrezepte zur Lösung komplexer Problemstellungen versprechen, erklären.56 Beispiels-
weise preist ein Bestseller mit dem Titel „Vertrauen führt“ von Reinhard K. Sprenger bei
Campus den Mechanismus des Vertrauens zugespitzt als „Essenz kompetenter Führung –
57
und damit die Garantie für den anhaltenden Erfolg eines Unternehmens“ an. Die prakti-
sche Nutzanwendung dieses Buchs beurteilt Brendl insofern als nicht gegeben, da sich Win-
win Situationen nicht alleine auf Grundlage eines Vertrauensverhältnisses herbeiführen las-
sen und es sich bei dieser Zuspitzung demzufolge um eine einseitige Simplifizierung han-
58
delt.
Eine weitere Methode des persönlichen Umgangs mit komplexen Situationen besteht in dem
Zurückgreifen auf Stereotype, welche zeitsparende Urteils- und Erklärungsprozesse generie-
ren, jedoch, weitergedacht, durch die kognitive und soziale Vereinfachung auch die Qualität
59
des Verhaltensspektrums Konfliktmanagement senken. Ebenso erfolgt auch eine Orientie-
60
rung an dem Verhalten anderer Personen, mittels derer die Komplexität und Mehrdeutig-
keit einer unsicheren Situation reduziert werden können. So steigt etwa nach Hofmann die
Spendenbereitschaft einer Person, wenn dem potentiellen Spender eine Namensliste vorge-
legt wird. Befinden sich auf dieser Liste bekannte Personen, erhöht dies die Spendenbereit-
schaft umso mehr.61
Den Fakt der Schwierigkeit des menschlichen Umgangs mit komplexen Situationen weiß der
Manipulator für sich zu nutzen. In Kenntnis dessen, dass sich Personen mit festen Ansichten
53
54
55
56
Vgl. (Brendl, 2004, S. 156.)
57
(Sprenger, 2007.)
58
Vgl. (Brendl, 2004, S. 156f.)
59
Vgl. (Badke-Schaub & Frankenberger, 2004, S. 199.)
60
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 227ff.)
61
Vgl. (Hofmann, 2005, S. 37f.)
15
und Zielen nur schwer manipulieren lassen, versucht der Manipulator Verwirrung bezüglich
eines bestimmten Sachverhalts zu stiften, um so die Beeinflussbarkeit seines Gegenübers
62
zu erhöhen. Die Methode Chaos zu stiften hat folgende Vorteile: die Manipulation und die
verfolgten Ziele des Manipulators sind schwerer zu erkennen, wobei gleichzeitig Blockade-
strategien gegnerischer Personen von vornherein durch Unkenntnis des eigentlichen Ziels
des Manipulators vermieden werden.63
Verstärkt wird diese Technik der Manipulation durch das Prinzip der Wiederholung und des
daraus resultierenden Bekanntheitseffekts. Über die anfängliche Erregung von Aufmerksam-
keit kann mit steigender Zahl der Wiederholungen die Akzeptanz des Empfängers, eine be-
stimmte Behauptung nicht nur zu registrieren sondern auch zu akzeptieren, gesteigert wer-
den.64

Der Anspruch an das Management, ein Unternehmen zu steuern, schließt den Umstand,
dass sich das Management an der Komplexitätsbeherrschung, in Form einer Reduktion, als
auch an dem Komplexitätsaufbau im Unternehmen beteiligt, mit ein. Nach systemtheoreti-
scher Auffassung stellt Komplexität kein Problem dar, sondern vielmehr die Lösung aller
65
Probleme, die mehrere Lösungsmöglichkeiten einschließen. Die Reduktion der Komplexität
findet demnach immer dann statt, wenn Lösungsmöglichkeiten für ein bestimmtes Problem
ausgeschlossen werden.66 Das heißt, Komplexität ist für das Management insofern steuer-
bar, als das die Lösungsmöglichkeiten auf die für das Management relevanten Möglichkeiten
reduziert werden.67
2.3.2.1 Funktionale Phasen der Komplexitätsreduktion

Einfache Lösungen und Patentrezepte lassen sich nur auf einfache Aufgaben anwenden.
Um in komplexen Situationen den Überblick zu bewahren, bietet es sich an, der komplexen
Problemstellung eine Struktur zu verleihen. Somit wird eine prozessorientierte Sicht des
Problemlösens erreicht, welche durch ihren sachlogischen Aufbau und der Zuordnung von
Teilzielen ein Abgleiten in Verwirrung und Chaos verhindert. Es existieren verschiedene
Orientierungsrahmen, Techniken und Methoden um eine komplexe Problemstellung adäquat
zu lösen. Im Folgenden wird diesbezüglich der Orientierungsrahmen von Fisch & Beck hin-
sichtlich einer systematischen Problemlösung vorgestellt.
62
Vgl. (Erdmann, 2009, S. 13f.)
63
64
Vgl. (Kirschner, 1976, S. 66.)
65
Vgl. (Baecker, 2005, S. 315.)
66
Vgl. (Porr, 2002, S. 64.)
67
Vgl. (Steiger & Lippmann, 2008, S. 106.)
16
In Anlehnung an Fisch & Beck vollzieht sich die Struktur des Problemlösens nach den in
Abbildung 2 gezeigten Phasen.
Abbildung 2: Phasen des Problemlösungsprozesses68
Die Phase der Orientierung besteht aus den Arbeitsschritten:

• Umfassende Analyse des komplexen Prozesses(Soll/ Ist – Analyse)
• Ziel- und Zwischenzielbildung
•
69
Selbstreflexion und Evaluation
Besonders der Soll/ Ist-Analyse wird mitunter ein zu geringer Zeitraum eingeräumt. Dies hat
zur Folge, dass bestimmten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ein linearer Zusammen-
hang unterstellt wird und wichtige Detailinformationen vernachlässigt werden. Es ist vor al-
lem die Phase, in der aufgrund der Existenz vieler ungeklärter Zusammenhänge, Manipula-
tionen die größte Durchschlagskraft besitzen. Die Auswirkungen der Vernachlässigung be-
stimmter Kausalzusammenhänge zeigen sich dann erst in den späteren Phasen des Prob-
lemlösungsprozesses, indem ungeplante Schwierigkeiten auftreten. Je weiter der Problem-
lösungsprozess schon vorangeschritten ist, desto zeit- und kostenaufwändiger wird es die
Folgen einer unpräzisen Prozessanalyse zu beheben. Insofern kennzeichnen Best & Weth
die Phase der Prozessanalyse als eine der aufwändigsten und kritischsten. Die Analyse
schafft Transparenz hinsichtlich der beteiligten Prozesse und Organisationseinheiten und
70
legt die Verbindung zu anderen Prozessen offen.
Weiterhin schließt die Phase der Lösungssuche nach Beck & Fisch die Entwicklung und
Bewertung von Lösungsalternativen, auf Grundlage der Kriterien der Orientierungsphase
ein. Anschließend erfolgt in der Auswahlphase die Festlegung auf eine zu realisierende
Problemlösung, welche im weiteren Schritt durch die Planung der Umsetzung hin auf ein
bestimmtes Ziel konkretisiert werden. Bei der Ableitung eines Maßnahmenplans ist es hilf-
reich, in eine Struktur- und eine Ablaufplanung zu differenzieren, so dass mithilfe der Struk-
turplanung die einzelnen Maßnahmen definiert, Messgrößen zur Überwachung festgelegt
68
Vgl. (Fisch & Beck, 2004, S. 57.)
69
Vgl. (Sell & Schimweg, 2002, S. 71.)
70
Vgl. (Best & Weth, 2009, S. 62.)
17
und die Maßnahmen anhand der Ablaufplanung mit Zeitangaben verbunden werden. Die
Umsetzung der Maßnahmen wird begleitet durch eine Analyse eventueller Abweichungen
des aktuellen Ist-Zustands vom Soll-Zustand. Abschließend wird der Umsetzungsprozess
noch einmal anhand definierter Erfolgskriterien bewertet. Diese retrospektive Bewertung hat
zum Ziel, den bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht behobenen Abweichungen gegenzus-
teuern.71
Trotz eines strukturierten Vorgehens lässt sich das Auftreten von kognitiven Dissonanzen
während des Problemlösungsprozesses oft nicht vermeiden, da eine komplexe Situation nie
hundertprozentig überschaut werden kann und so ein latentes Gefühl des Unbehagens her-
72
vorruft. Dem Abbau und Vermeidung dieser kognitiven Dissonanzen widmen sich die Dis-
sonanztheorien. Gemäß diesen Theorien streben Menschen ein Gleichgewicht ihres kogniti-
ven Systems an und versuchen daher bei Abweichungen von diesem Idealzustand eine
Widerspruchsfreiheit ihrer Gedankengänge wiederherzustellen, indem sie die widersprüchli-
chen Gedanken in Konsonanzen überführen.73 So kann der Kauf eines bestimmten Produkts
beim Käufer zu einer Dissonanz führen, wenn nach dem Kauf Hinweise auf eine bessere
Alternative zum gekauften Produkt auftauchen. Der Käufer versucht nun eine Konsonanz
seiner Gedankengänge wiederherzustellen, indem er in seiner Umgebung nach Meinungen
sucht, die bestätigen, dass die Kaufentscheidung letztendlich doch die Richtige war. Diese
Theorien werden in Kapitel 2.8.2 näher erläutert.
Natürlich führen auch die Handlungen des Managements zu Dissonanzen und damit zu Wi-
derständen bei den Mitarbeitern und Teammitgliedern. So kann beispielsweise die Entschei-
dung zur Veränderungen eines Fertigungssystems auf unternehmensinterne Ablehnung
stoßen, da diese Veränderung mit der Infragestellung von alt Bewährtem einhergehen und
von den Mitarbeitern verlangen, sich in das neue System einzuarbeiten. In einem solchen
Fall muss das Management den Mitarbeitern, bzw. den Stakeholdern, den Nutzen der Ver-
änderung argumentativ und überzeugend nahebringen um sie für die Veränderung zu ge-
74
winnen. Nach Auffassung von Steiger & Lippmann befindet sich das Management im all-
täglichen Spannungsfeld von Dissonanz und Konsonanz. Dies bringt den Umstand mit sich,
dass Führungskräfte auch manchmal mit Widersprüchen leben müssen, für die es keinen
75
eindeutigen und gesicherten Ausweg gibt.
71
Vgl. (Fisch & Beck, 2004, S. 56.)
72
73
Vgl. (Kühn, Platte, & Wottawa, 2006, S. 82.)
74
Vgl. (Kraus, Becker-Kolle, & Fischer, 2006, S. 77.)
75
18
2.3.2.2 Erhöhung der Komplexität zur Durchsetzung von Entscheidungen

In bestimmten Fällen kann es sich durchaus auch als hilfreich für eine Führungskraft erwei-
sen die Komplexität einer Problemstellung absichtlich zu erhöhen um so Unsicherheit bei
den Mitarbeitern oder Teammitgliedern zu erzeugen. Denn wie bereits beschrieben, neigen
Menschen in unsicheren Situationen schneller dazu, angebotene Lösungswege zu akzeptie-
ren. Die Führungskraft kann also die Unsicherheit der Mitarbeiter/ Teammitglieder ausnut-
zen, um seine plausibel dargelegten Entscheidungen, hinsichtlich einer bestimmten Vorge-
hensweise, durchzusetzen.76
2.4 Begriffs- und Sprachmanipulation
2.4.1 Grundlagen der Begriffs- und Sprachmanipulation
2.4.1.1 Begriffsmanipulation
Eine der gängigsten und erfolgreichsten Methoden der Manipulation stellt die Überzeugung,
Täuschung und Indoktrination mithilfe einer gezielten Sprachgestaltung dar.77 Als Einführung
soll zunächst der Unterschied zwischen der Denotation und der Konnotation eines Aus-
drucks erläutert werden. Die Denotation bezeichnet die sachorientierte, engere Bedeutung
eines Begriffs.78 Das bedeutet, dass sich die Denotation eines Ausdrucks auf einen be-
stimmten Gegenstand, Menschen, Sachverhalt, etc. bezieht. Dagegen bezeichnet die Kon-
notation das subjektive Vorstellungs- und Emotionspotential eines Begriffs.79 Das Verhältnis
zwischen Denotation und Konnotation ist dadurch gekennzeichnet, dass zwei Begriffe mit
80
ein und demselben Denotat unterschiedliche Konnotationen hervorrufen können. Diesen
Punkt nutzt der Manipulator um einen Sachverhalt zu emotionalisieren und damit gezielt
Illusionen und bestimmte Assoziationen bei der zu manipulierenden Person hervorzurufen.
Beispielsweise werden durch die Bezeichnung einer Wohnung als „Residenz“ oder „Bruch-
bude“ sehr unterschiedliche Bilder vermittelt.
Die Absichten einer manipulierenden Person lassen sich mithilfe der in Tabelle 1 dargestell-
ten drei Hauptfunktionen der Kommunikation grobunterteilen.
76
Vgl. (Baecker, Dievernich, & Schmidt, 2004, S. 39.)
77
Vgl. (Kirschner, 1976, S. 51.)
78
Vgl. (Spörl, 2004, S. 120.)
79
80
Vgl. (Friedrich, 1999, S. 37f.)
19
Funktion Zweck Verhaltensbeispiele
Erweckung von Aufmerksam-

keit beim Gesprächspartner Die Begriffe "Problem" und " Herausfor-
Instrumentelle Funktion
durch Gebrauch assoziativer, derung" kennzeichnen denselben Sach-
provokativer oder viel ver- verhalt aus Sicht zweier Meinungskont-
sprechender Begriffe rahenten
Die Einstellung einer Person

"Mehr als 500 Presseberichte beweisen,
zu einem bestimmten Sach- 81
verhalt wird durch die Wort- dass wir Recht haben“
wahl zum Ausdruck gebracht

Interaktive Funktion
Klärt die Beziehung zum Schaffung eines Solidarisierungseffekts,

Gesprächspartner z.B.: „Wir Mitarbeiter der Firma X“
Entscheidend ist, wie die Aufwertung/ Abwertung von Gruppen

Botschaft beim Gegenüber mithilfe positiv/ negativ besetzter
verstanden wird Begriffe

Regulative Funktion
Täuschender Hinweis auf eine Autorität

um Glaubwürdigkeit zu erzeugen
Beeinflusst das Verhalten
der zu manipulierenden
Person
Anbringung irrelevanter Gesetz-
mäßigkeiten (z.B. von mechanischem
auf gesellschaftliches Verhalten
schließen)
Tabelle 1: Funktionen der Kommunikation und deren Möglichkeiten des manipulativen

Einsatzes83
81
82
83
Vgl. (Brendl, 2004, S. 130ff.)
20
Beabsichtigt der Manipulator eine bestimmte Meinung zu verbreiten, so kann dieser unter
Verwendung einfacher Reize, wie einer bildhaften Sprache oder sogenannter „Wieselwör-
ter“ der zu manipulierenden Person greifbare Informationen und damit Beweggründe sugge-
rieren,84 welche entsprechende Handlungen zur Folge haben. Sind schon ansatzweise rele-
vante Motive und Wünsche beim Gegenüber vorhanden, fällt es dem Manipulator leichter
diese zu nutzen. Wieselwörter bezeichnen in diesem Zusammenhang vage Formulierungen,
die nicht zum Informationsgehalt einer Aussage beitragen.85 Der Trick dieser Wieselwörter
besteht darin, dass die damit konfrontierte Person meint, eine Aussage voller handfester
Fakten vorzufinden, obwohl es sich in Wirklichkeit nur um Worthülsen handelt.86 Beispiele
finden sich oft in der Werbung: „Dieses Produkt kann Ihnen dabei helfen…“ oder „Mit diesem
87
Produkt fühlen Sie sich wie…“
Nicht auf der Wirkung einzelner Begriffe beruhend, sondern auf der kompletten Schwer-
punktverschiebung einer Aussage, versucht nach Baillargeon die Technik der Akzentuierung
die Sinnhaftigkeit von Äußerungen zu verändern. Wird beispielsweise in der Werbung ein
„Personalcomputer nur 300 Euro!“ angepriesen, findet sich oft bei näherem Hinschauen im
Kleingedruckten der Hinweis: „ohne Bildschrim“. Oder es wird gar die Bedeutung einer
88
kompletten Aussage verdreht, indem nur einzelne Teile zitiert werden.
2.4.1.2 Implikationen für das Management

In der Führungspraxis bedient sich das Management, häufig im Zusammenhang mit der
Umsetzung umstrittener Veränderungen, spezieller Euphemismen. So wird beispielsweise
ein Personalabbau als Kapazitätsfreisetzung oder Verschlankung des Unternehmens um-
schrieben. Jedoch ist bei dieser Vorgehensweise Vorsicht geboten. Denn schnell kann, bei
inflationärer Anwendung, diese Art der Sprachmanipulation Zynismus, Opportunismus und
Misstrauen im Unternehmen erzeugen.89 Auch durchschauen die Stakeholder diese Taktik
auf Dauer und schließen auf eine Effekthascherei seitens der Führungskraft. Wirkliche Erfol-
ge, in Form von gestiegenen Absatzzahlen, erzielt diese Methode dahingehend im Marketing
und Vertrieb von Konsumgütern.
Es ist für eine gute Führungskraft unerlässlich, bestimmte Zusammenhänge und Ziele bild-
haft darstellen zu können und die Kunst einer guten Rhetorik zu beherrschen. Denn nicht nur
Argumente überzeugen ein Gegenüber vom eigenen Standpunkt. Eine ausgeprägte Rheto-
rik, Einfühlungsvermögen und gute Präsentationstechniken machen Ziele und Visionen nicht
nur greifbar sondern einleuchtend.
84
Vgl. (Luckhardt & Bechtel, 1994, S. 146.)
85
Vgl. (Markels, 1984, S. 55. )
86
Vgl. (Baillargeon, 2008, S. 43.)
87
Vgl. (ebenda, S. 43f.)
88
Vgl. (ebenda, S. 41f.)
89
Vgl. (Bouncken, Jochims, & Küsters, 2008, S. 136.)
21
In Krisenzeiten hat eine Sprache, welche auf die Solidarisierung der Führungskraft mit sei-
nen Mitarbeitern schließen lässt, eine motivierende Funktion. Darüber hinaus muss es eine
Führungskraft, als Teilnehmer von Konferenzen und Sitzungen, verstehen die Zuhörer oder
Partner mit unterschiedlichen Interessen, zu einer Gruppe zusammenzubringen. Denn nur
90
so lassen sich alle Teilnehmer gleichzeitig erreichen und gegebenenfalls überzeugen.
Bezüglich des Umgangs mit Verantwortung stellt die Passivierung einen beliebten rhetori-
schen Trick dar, um in kritischen Situationen von der eigenen Verantwortung abzulenken.
Aussagen wie: „Es wurde ein Lösungskonzept entwickelt“ lenken von der Verantwortung der
eigenen Person ab. Entgegen bestätigt die Aussage: „Wir haben ein Lösungskonzept entwi-
ckelt“ die Verantwortung einer Gruppe, bzw. Einzelperson. Eine Führungskraft muss daher
in solchen Situationen seinem Gegenüber auf den Zahn fühlen, um Aufschluss über seine
Verantwortung bzgl. eines bestimmten Sachverhalts zu erlangen.
Insbesondere muss eine Führungskraft selber in der Lage sein, den Gehalt einer Aussage
von mehreren Seiten kritisch zu betrachten und Worthülsen als auch Wortverdrehungen als
solche zu entlarven. Natürlich ist es in bestimmten Situationen nützlich die eigene Aussage
zu pointieren, insofern dies nicht zur vorsätzlichen Verneblung einer Tatsache verwendet
91
wird.
Eine Führungskraft sollte reflektieren, auf welche Bilder sie besonders stark anspringt und
welche Emotionen diese bei ihr auslösen. Denn um die wahren Absichten des Anwenders
einer bildhaften Sprache zu enttarnen, muss eine Betrachtung der übermittelten Bilder aus
verschiedenen Perspektiven stattfinden. Prost schlägt im Sinne einer mehrdimensionalen
Interpretation folgende Fragen vor: 92
• Existieren in dem vorgetragenen Sachverhalt andere sprachliche Bilder und welche
alternative Schlussfolgerung lässt sich aus diesen ziehen?
• Was setzt der Sprecher voraus, wenn er Behauptungen in den Raum stellt und mit
welchen Konsequenzen ist dies verbunden.
• Welche Interessen verfolgt der Sprecher und welches sind die eigenen Ziele?
2.4.1.3 Eristik, Rabulistik

Die Eristik (Kunst des Disputs mit dem Ziel des Rechtbehaltens) und die Rabulistik (Kunst
93
des Wortverdrehens) sind Methoden der taktischen und unfairen Gesprächsführung. Diese
Methoden können in allen Gesprächssituationen, wie Reden, Konferenzen oder Teamdis-
kussionen angewendet werden. Die Methodik der Eristik kennzeichnet die Absicht des An-
wenders, unter allen Umständen siegen zu wollen, wobei ihm dazu schier jedes Mittel recht
90
Vgl. (Lay, 1999, S. 79f.)
91
Vgl. (Baillargeon, 2008, S. 44.)
92
Vgl. (Prost, 2008, S. 46f.)
93
Vgl. (Heigl, 2003, S. 13.)
22
ist.94 Am Ende eines unfairen Disputs existieren demzufolge immer ein Sieger und ein Ver-
lierer. Die Eristik ist nicht notwendigerweise dem Angreifer vorbehalten, sie kann auch zur
Abwehr gegen unfaire Dialektik eingesetzt werden. Für die Abwehrtaktiken gilt dabei die
Devise, dass sie schnell und schlagfertig vorgebracht werden müssen.
Der Angreifer hat bei der Methode der Eristik den Vorteil des Überraschungsmoments auf
seiner Seite. Dies hat zur Folge, dass der Angreifer oft die Art der Interaktion und damit die
Emotionen bestimmt, die bei dieser Auseinandersetzung eine Rolle spielen. Der Angegriffe-
ne kann in so einer Situation nur dann optimal reagieren, wenn er den Grund des Angriffs
95
erkennt und eine passende Abwehrstrategie anwendet. Dabei muss der Angegriffene fol-
96
gende Fehler vermeiden:
• Der Angegriffene lässt sich die Emotionen vom Angreifer vorschreiben
• Der Angegriffene wendet dieselbe Lautstärke und Sprechgeschwindigkeit wie der
Angreifer an
• Der Angegriffene versucht dem Angreifer weh zu tun, was dazu führt, dass das Dis-
put eskaliert
• Der Angegriffene gibt dem Angreifer unbewusst Informationen preis, indem er seiner
Verteidigung willen Erklärungen abgibt oder sich gar entschuldigt
• Der Angegriffene gibt seine innere Lockerheit auf und spielt nicht mehr mit der Situa-
tion, sondern wird selbst zum Spielball
Entgegen der Struktur vorangegangener Kapitel, erfolgt zum Nutzen einer besseren An-
schaulichkeit im Folgenden erst die Vorstellung acht exemplarischer, eristischer Angriffe
nach Schopenhauer und eine anschließende Gegenüberstellung adäquater Abwehrtaktiken
in Orientierung an Lay. 97 98
1. verfängliche Konsequenzmacherei erzwingen:

• Das Diskussionsergebnis wird für den Manager ungünstig zusammenge-
fasst
Gegenstrategie:
• Während der Diskussion meldet sich der Angegriffene sofort zu Wort und
korrigiert die Aussage.
• Der Angegriffene sollte besonders kritisch sein, wenn ein Gegner in seinem
Namen spricht und ihm Recht gibt.
• Auf Entstellungen, Auslassungen und Weiterungen muss genau geachtet
werden um diese schnellstmöglich zu korrigieren.
94
Vgl. (Vos, 2002, S. 2.)
95
Vgl. (Lay, 1999, S.132.)
96
Vgl. (ebenda, S.133f.)
97
Vgl. (www.rhetorik-netz.de, 2009.)
98
Vgl. (Lay, 1999, S.139ff.)
23
2. Den Gegner zum Zorn reizen:

• Der Angegriffene ist im Zorn nicht mehr in der Lage zu urteilen und seinen
Vorteil wahrzunehmen
Gegenstrategie:
• Nicht reizen lassen.
• Betont sachlich und leise sprechend reagieren.
• Betont lange und langsam sprechend reagieren.
3. Argumente ins Allgemeine spielen:

• Der Angreifer beweist seine Argumente mit Vergleichen, Beispielen und Bil-
dern, die er verallgemeinert
Gegenstrategie:
• Das Beispiel wird als untypisch zurückgewiesen.
• Es wird auf die wissenschaftliche Unzulänglichkeit hingewiesen.
• Es werden andere Schlüsse aus den vorgebrachten Verallgemeinerungen
gezogen.
• Der Vergleich wird als unzulänglich erklärt, indem der Angegriffene heraus-
stellt, dass der Angreifer zwei verschiedene Sachverhaltene miteinander
vergleicht.
4. Kompetenz des Gegenübers bestreiten:
Gegenstrategie:
• Der Angegriffene sollte nicht versuchen seine Kompetenz beweisen zu wol-
len. Er kann hingegen in folgender Form antworten: „Über meine Kompe-
tenz steht Ihnen kein Urteil zu, darüber sollen die anderen Teammitglieder
(oder das Publikum) entscheiden“
• Auf den Angriff kontert der Angegriffene mit einer Sachfrage, die soviel
Kompetenzwissen zeigt oder zur Beantwortung der Frage voraussetzt, dass
der Gegner die Antwort verweigert oder falsch beantwortet. Danach verweist
der Angegriffene auf die mangelnde Kompetenz des Angreifers.
5. Unterschwellige Fragen stellen:

• Diese Art der Fragen versucht dem Gegner ein „Ja“ oder „Nein“ abzugewin-
nen, mit welchen er etwas bestätigen soll, dass er nicht bestätigen will. Bei-
spiele sind: „Sie glauben doch nicht etwa…? und „Sicher ist Ihnen bekannt,
dass…?
24
Gegenstrategie:
• Die stillschweigenden Voraussetzungen der Frage müssen genau geprüft
werden.
• Der Angreifer lässt sich nicht auf die suggestive Frage ein, sondern antwor-
tet wahrheitsgemäß.
6. Diversion:
• Der Gegner merkt, dass er sich bald geschlagen geben muss, weshalb er
das Thema wechselt. Der Themenwechsel begründet er unter dem Vorwand
der Gefälligkeit.
Gegenstrategie:
• Als Antwort auf den Themawechsel können folgende Aussagen benutzt
werden:
o „Das Thema ist ihnen anscheinend unbequem.“
o „Ihnen fällt es offenbar schwer, beim Thema zu bleiben.“
o „Selbst wenn Ihnen das Thema offenbar unbequem ist, bleibe ich
trotzdem dabei.“
7. Es wird eine Wiederholung verlangt:

• Diese Aufforderung hat verfolgt das Ziel, den Redner aus dem Konzept zu
bringen.
Gegenstrategie:
• Die Wiederholung wird verweigert und es wird stattdessen Neues angeb-
racht.
• Es werden Formeln zur Abwehr benutzt, wie z.B:
o „Sie sollten besser aufpassen“
o „Sie langweilen doch nur die anderen“
8. Die Gegner verschleppen die Diskussion:
• Die Gegner behandeln nebensächliche Themen oder genaue Begriffsbe-

stimmungen ausladend. Die Gegner äußern aber nie ihre Meinung zum ei-
gentlichen Thema.
Gegenstrategie:
• Keine Nervosität oder Ungeduld zeigen, sondern Langeweile.
• Fragen zum Hauptthema stellen und die Taktik der Gegner offenlegen.
25
• Der Angegriffene findet einen Partner, mit dem, durch die Anwendung eines
Frage-Antwort-Spiels, die Diskussion wieder auf das Hauptthema gelenkt
wird.
2.5 Inoffizielle Spielregeln
2.5.1 Grundlagen der inoffiziellen Spielregeln

In jedem Unternehmen herrschen andere Normen, Denkmuster und Wertvorstellungen.
Diese Aussage legt das Augenmerk auf die Macht der inoffiziellen Spielregeln in Unterneh-
men, die den wesentlichen Teil der Unternehmenskultur ausmachen. Es sind jene Regeln,
99
die das Zusammenwirken der Mitarbeiter in Gruppen vereinfachen und ordnen. Diese kön-
100
nen zum Teil im deutlichen Kontrast zu den offiziellen Unternehmensregeln stehen.
Die Formulierung und erfolgreiche Durchsetzung von Regeln kennzeichnet den erheblichen
Einfluss bestimmter Personen innerhalb einer Gruppe, bzw. einer Organisation.101 Auf
Grundlage dessen bestimmen sie die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder unterei-
nander. Die Mitglieder befolgen diese Regeln, da sie bei Nichtbefolgung anschließende
Sanktionen durch die Gruppe vermeiden wollen.
Nach Peters & Waterman entscheidet natürlich der Inhalt der Regeln über Sinnhaftigkeit
oder Unsinnigkeit. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch positive Regeln, wie Ex-
perimentierfreudigkeit, dem Streben nach ständiger Verbesserung, Service und Qualität aus.
Hingegen haben die inoffiziellen Regeln bei weniger erfolgreichen Unternehmen zumeist
einen beschränkenden und ausbremsenden Charakter.102 So kann eine allgemeine Verän-
derungsunwilligkeit, welche darauf beharrt Bewährtes nicht in Frage zu stellen, die Durchfüh-
rung von Geschäftsprozessoptimierungen erheblich erschweren. Ebenso wird eine Sichtwei-
se, die den Kunden als Bittsteller sieht, als auch ein nach innen gerichteter Fokus, in Zukunft
nicht zum Erfolg einer Unternehmung beitragen. Ignoriert das Management diese Einstellun-
gen und Verhaltensweisen, sind spätere latente Spannungen, lähmende Stagnation bis hin
zu Blockadestrategien ganzer Unternehmensabteilungen vorprogrammiert.
99
100
Vgl. (Bamberger, 2008, S. 98.)
101
102
Vgl. (Peters & Waterman, 2003, S. 368.)
26

Oft scheiterten Veränderungsprozesse in Unternehmen daran, dass sich das Management
zu sehr auf die „harten“ Faktoren der Unternehmensführung konzentrierte und die „wei-
chen“ Faktoren, wie den Einfluss der Unternehmenskultur außer Acht ließ.103
Das Verständnis der Wirkungsweise der inoffiziellen Kräfte, welche die Mitarbeiter motivie-
ren und auf sie verhaltensbestimmend wirken, erfordert ein erweitertes Unternehmensver-
ständnis. Dieses erweiterte Verständnis impliziert die Loslösung von einer einseitigen Be-
trachtungsweise, welche sich das Handeln der Mitarbeiter als reine Konsequenz bestehen-
der Erfordernisse rationeller Geschäftsprozesse und offizieller Anreiz- und Sanktionsmecha-
104
nismen erklärt.
Eine Erfassung und Auswertung der heimlichen Regeln schafft vor diesem Hintergrund ei-
nerseits Transparenz und deckt darüberhinaus die Verbindung zwischen offiziellen und inof-
fiziellen Regelungen, sowie den Managementhandlungen auf.105 Exemplarisch entwickelte
Scott-Morgan, zur Erfassung und anschließenden Auswertungen interner Spielregeln, einen
106
Leitfaden, welcher im Folgenden kurz erläutert wird.
Der erste Teil setzt sich aus mehreren zweistündigen Interviews, in durchdachter Sequenz
(siehe Anhang S. VIII) zusammen. Scott- Morgan sieht es dabei als besonders ergiebig an,
die Interviews quer durch das mittlere Management anzuwenden. Dabei unterscheidet sich
die Interviewtechnik zu herkömmlichen Methoden. Wichtig ist, dass der Interviewer einen
persönlichen, empathischen Kontakt zum Befragten herstellt. Denn nur so kann der Befragte
dazu bewegt werden, offen über vorhandene Zwänge im Unternehmen und deren Auswir-
kung auf die Unternehmensleistung sprechen.
Danach erfolgt die Auswertung der ungeschriebenen Gesetze zu einer bestimmten Unter-
nehmensfrage. Dieser Teil umfasst dabei mind. zwei Team-Workshops, die Dokumentation
und die Rücksprache mit dem leitenden Management. Die Team-Workshops dienen der
Herausarbeitung der ungeschriebenen Gesetze und ihrer Verbindungen zu unbeabsichtigten
Nebeneffekten, sowie der Verbindung zu motivierenden, machtausübenden und handlungs-
auslösenden Kräften. Das leitende Management veranstaltet seinerseits anschließend eben-
falls einen Workshop um Maßnahmen gegen die Leistungshemmnisse, welche ihren Urs-
prung in den ungeschriebenen Gesetzen haben, einzuleiten.
Hinsichtlich einer Verbesserung der Unternehmensleistung ist es zweckmäßig mit alt einge-
sessenen, unnützen Regeln zu brechen. Ein erfolgreicher Regelverstoß ist weiterhin bezüg-
103
Vgl. (Müller, 1998, S. 159.)
104
Vgl. (Scott-Morgan, 2008, S. 9f.)
105
106
27
lich der Etablierung eines eigenen Führungsstils und beim beruflichen Aufstieg förderlich.107
Wolfgang Schur und Günter Weick nannten diesbezüglich fünf Vorgehensweisen des erfolg-
108
reichen Regelbruchs:
• die Person ist in der Lage den Regelverstoß durchzuführen
• der Regelverstoß erfolgt unbemerkt und konsequent
• die erfolgreichen Ergebnisse des Regelverstoßes werden von der Geschäftsführung
als signifikant eingestuft
• die Person lässt die Geschäftsführung über den Regelverstoß wissen und
• kann darlegen, dass die alte Regeln aufgrund ihrer Unsinnigkeit gebrochen wurde
2.6 Zahlen und quantitative Zusammenhänge
2.6.1 Grundlagen der Manipulation von Zahlen und quantitativen Zusam-

menhängen
Zahlen bilden für manipulative Absichten ein gutes Hilfsmittel, gemachten Behauptungen
durch die Verwendung von Zahlen die Illusion von Exaktheit und Objektivität zu verleihen.
Diese Zahlen geben dem Publikum eine vordergründige Sicherheit, die sich allerdings in der
Regel nicht oder nur sehr aufwändig nachprüfen lassen. Nach Neumann & Ross ist der
Mensch von der Anlage seiner Denkprozesse her schon daher mit dieser Methode beeinf-
lussbar, da der Anschein von Exaktheit und Objektivität dem menschlichen Steuerungsemp-
finden entspricht, der sie in den Glauben versetzt den dahinterstehenden Sachverhalt zu
109
verstehen und kontrollieren zu können.
Die Darstellung quantitativer Zusammenhänge bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Modifika-

tion. Angefangen bei der Manipulation der Achsen eines Koordinatensystems, hinsichtlich
der Präsentation von Ergebnissen, oder des Einfügens willkürlich gelegter Trendlinien zwi-
schen Messergebnissen, mit dem Ziel eine bestimmte Interpretation des gezeigten Sachver-
110
halts beim Publik herbeizuführen.
Abbildung 3 zeigt exemplarisch die Darstellung einer fiktiven Produktivitäts-Statistik unter

Verwendung zweier unterschiedlicher Skalierungen der Ordinate. Aus Grafik Nr. 1 ist er-
kennbar, dass die Produktivität im Zeitraum von 2004-2009 nur leicht verbessert werden
konnte. Soll unter Verwendung derselben Zahlen nun ein positiverer visueller Effekt erzielt
werden, so lässt sich die Dynamik des Graphen mithilfe einer Änderung der Ordinaten-
Skalierung nach Belieben verändern.
107
108
Vgl. (Schur & Weick, 1999, S. 59ff.)
109
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S.17f.)
110
Vgl. (Dubben & Beck-Bornholdt, 2007, S.161ff.)
28
Abbildung 3: Veränderung der Ordinaten-Skalierung
Auf diese Weise lassen sich auch Wachstumskurven in Geschäftsberichten visuell verbes-
sern. Zusätzlich zur Streckung der Ordinate wird der Ausgangspunkt der Kurve auf ein histo-
risches Tief gelegt.111
Abbildung 4 zeigt die Darstellung ein und derselben Messergebnisse eines fiktiven Zahnpas-
ta-Tests, bei unveränderter Ordinate und Abszisse. Aufgetragen wurde jeweils die Anzahl
aufgetretener Kariesfälle über die Menge der verwendeten Zahnpasta. Der Unterschied zwi-
schen den gezeigten Grafiken besteht im Verlauf der Trendlinie, welche jeweils willkürlich
eingefügt wurde. Die linke Grafik suggeriert auf den ersten Blick eine Abnahme der Karies-
häufigkeit mit steigender Zahnpastamenge. Die rechte Grafik hingegen suggeriert durch den
steigenden Verlauf der Trendlinie eine Zunahme der Karieshäufigkeit mit steigender Zahn-
pastamenge.
Abbildung 4: Suggestive Wirkung einer Trendlinie112
Kennzahlen bilden ein wichtiges Instrument der Informationsversorgung und Steuerung von
Unternehmen. Besonders bei der Kopplung der Kennzahlen an ein Anreizsystem nutzen
Führungskräfte diese als primäre Beurteilungsquelle ihrer Mitarbeiter, da sich die Arbeitsleis-
tung der Mitarbeiter nur schwer direkt beobachten lässt. Dieser Informationsnachteil des
Vorgesetzten lässt sich von seinen Mitarbeitern insofern ausnutzen, als dass sie die Darstel-
111
Vgl. (Brendl, 2004, S. 136.)
112
(Wüthrich, Osmetz, & Kaduk, 2006, S. 167f.)
29
lung ihrer Arbeitsleistung und Zielerreichung in Form von Kennzahlenwerten beschönigen

113
können. Aber auch für den Vorgesetzten besteht hierbei ein Interesse zur Manipulation
der Werte. So räumt ein niedriger Kennzahlenwert, welche auf eine niedrige Arbeitsleistung
des Mitarbeiters schließen lässt, dem Vorgesetzten Entscheidungsspielräume gegenüber
114
seinen Mitarbeitern ein oder lässt die Höhe der Entlohnung geringer ausfallen.
Die gängigsten Methoden zur Manipulation von Unternehmensdaten bestehen nach Lesser
in der Ausreizung von gesetzlichen Vorschriften oder Rechnungslegungsstandards, der
Einflussnahme auf das Rechnungswesen und der direkten Fälschung von Daten des Rech-
nungswesens. Bei der ersten Methode werden Basisinformationen und Annahmen gefälscht
um beispielsweise Stille Reserven zu bilden oder die Bestandsbewertung zu beeinflussen.
Die zweite Methode besteht in der Einschleusung falscher oder fiktiver Informationen in das
Rechnungswesen. Bei der dritten Methode werden direkt Positionen in der Datenbasis des
Rechnungswesens gelöscht, geändert oder hinzugefügt. Da diese Positionen später in den
Jahresabschluss und die GuV eingehen, kann der Manipulator die Kennzahlen, mit dessen
115
Hilfe seine Leistung gemessen wird, direkt beeinflussen.

Zahlen sind die essentiellen Bindungselemente zwischen dem Management und ihrer ver-
antworteten Bereiche. Doch erlauben Zahlen keine ganzheitliche Sicht auf die Realität, da
bei der Messung und Quantifizierung bestimmter Sachverhalte keine umfassende Berück-
116
sichtigung aller existenten Einflüsse stattfindet. Nach Aussage des Wirtschafts- und Sozi-
alstatistikers Walter Krämer besitzen Zahlen lediglich eine Orientierungsfunktion, weshalb
117
die Bedeutung einer Zahl immer hinterfragt werden muss. Wie in Kapitel 2.4.1 angedeutet
kann die Verwendung von Kennzahlen unter Umständen falsche Schlussfolgerungen und
Fehlsteuerungen nach sich ziehen. Nach Winter ist, auf Grund dessen, die Verwendung von
118
Kennzahlen als Bemessensgrundlage für ein Anreizsystem nicht sinnvoll.
In Hinblick auf die Verwendung von Kennzahlen in Managementberichten ist eine hohe An-
passungsfähigkeit des Berichtswesens nötig, um die Vielzahl relevanter Probleme, die teil-
weise unvorhersehbar sind oder einer hohen Änderungsfrequenz unterliegen, berücksichti-
gen zu können. Individuell gestaltete Bedarfsberichte oder Freiräume in Standardberichten
werden dieser Anforderung gerecht. Um der Manipulation von Information, z.B. durch Selek-
113
Vgl. (Weber, Bramsemann, Heineke, & Hirsch, 2004, S. 98.)
114
115
Vgl. (Lesser, 2008, S. 25f.)
116
Vgl. (Wüthrich, Osmetz, & Kaduk, 2006, S. 211.)
117
118
Vgl. (Winter, 1996, S. 117.)
30
tion einzelner Informationen oder Veränderung der Darstellungsform, vorzubeugen, müssen

119
die bereitgestellten Daten sachlich richtig und möglichst objektiv sein.
Generell sollten Untersuchungen, Statistiken, Kennzahlen etc. kritisch hinterfragt werden.

Folgende Fragen, die gegebenenfalls auch öffentlich formuliert werden sollten, bieten sich
dafür nach Neumann & Ross an:120
• Welche Methode wurde bei der Erhebung der Zahlen angewendet?
• Mit welcher Methode wurden die Daten analysiert?
• Welche Bereiche blieben bei der Erhebung unberücksichtigt?
• Wie werden die Daten abgebildet und sind die Daten zugänglich?
• …
2.7 Gruppeneinfluss
2.7.1 Die Gruppe und Phasen derer Entwicklung

Formal definiert ist Gruppe eine Sammlung von mindestens drei Personen, die miteinander
interagieren, und in dem Sinne interdepedent sind, dass ihre Bedürfnisse und Ziele eine
gegenseitige Beeinflussung bewirken. Diese Interaktion hat Dauer und Kontinuität. Gruppen
haben immer eine innere Struktur, eine Abgrenzung nach Außen und eine erkennbare Form
von Zusammenhalt nach innen.121 Jede Gruppe durchläuft im Rahmen ihrer Entwicklung
122
folgende Phasen:
• Phase der Formierung der Gruppe (Forming): Die Mitglieder versuchen zunächst,
sich gegenseitig kennen zu lernen. Man probiert bestimmte Verhaltensweisen aus
und orientiert sich über die vorliegenden Aufgaben, sowie über mögliche Wege der
Zielerreichung. In dieser Phase richtet man sich nach den üblichen
Verhaltensregeln, die Beziehungen sind formal und eher unpersönlich. Für den
Teamleiter gilt es, die richtige Balance zu finden, den Mitgliedern einerseits Zeit und
Raum zu geben, sich zusammenzufinden und andererseits den Prozess voran zu
bringen.
• Phase der Auseinandersetung (Storming): Beim Austausch von Meinungen und
Vorschlägen treffen die Mitglieder mit ihren Vorstellungen, Erwartungen,
Bedürfnissen und Werthaltungen aufeinander. Es kommt häufig zu
Meinungsverschiedenheiten und zu Konflikten. Ein Gefühl der
Zusammengehörigkeit ist noch nicht vorhanden. Eine offene und möglichst faire
Auseinandersetzung zur Klärung gegenseitiger Standpunkte ist in dieser Phase
unerlässlich, um in die nächstfolgende Phase eintreten zu können. Die
119
Vgl. (Mensch, 2008, S. 315.)
120
121
Vgl. (ebenda, 2009, S. 77.)
122
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 238f.; Lieber, 2007, S. 217f..)
31
Führungskraft könnte aus diesem Grund eine manipulative Maßnahme anwenden:

Man sollte der Gruppe eine Frage zur Entscheidung geben, die keine Bedeutung im
Hinblick auf das Gruppenziel hat (strategische Verfahrensstrategie) und selbst sollte
man sich aus dieser Entscheidungsfindung heraushalten. So können anhand dieser
Frage die Auseinandersetzungen stattfinden, ohne dass die eigentliche
Gruppenaufgabe davon tangiert ist. Gelingt dies, sind die Aussichten auf Erfolg sehr
gut.
• Phase der Regelung des Gruppenlebens (Norming): Als Ergebnis einer
erfolgreichen Auseinandersetzung werden die gemeinsamen Ziele definiert und die
Aktivitäten koordiniert, es entstehen Gruppennormen. Die üblichen Normen in
Gruppen sind Fairness, Gegenseitigkeit, Rücksichtnahme, die Erfüllung der
Rollenerwartungen und Regelungen für den Konfliktfall. Die Einhaltung dieser
Normen wird von der Gruppe kontrolliert und sanktioniert. Es entwickelt sich die
Identifikation mit der Gruppe und der Aufgabe. Es ist wichtig, dass die Führungskraft
auf die Mitarbeiterbedürfnisse und Beziehungen in der Gruppe Rücksicht nimmt,
damit sich ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln kann. Dadurch fühlt
sich die Gruppe mit der Führungskraft verbunden und erbringt hohe Leistungen.
• Phase der Zusammenarbeit (Performance): Das Team ist nun in der Lage,
anstehende Aufgaben gemeinsam zu bearbeiten. Man hält zusammen, hilft sich
gegenseitig und es erfolgt ein offener Austausch von Informationen auf der Basis
gegenseitigen Vertrauens. Im Laufe der Zeit festigen sich dann im Allgemeinen
bestimmte Binnenstrukturen und Abläufe. Die Führungskraft sollte in dieser Phase
besonders leistungsorientiert führen und somit eine hohe Gruppenleistung bewirken.
Zusammenfassend hängt der Erfolg einer Gruppe im Wesentlichen davon ab, dass man sich
als Mitglied oder Leiter des Teams in der Arbeit mit einer Gruppe zurechtfindet. Sowohl gute,
als auch schlechte Leistungen von Gruppen sind von der Struktur und der Qualität der Be-
ziehungen abhängig.
2.7.2 Aspekte des Gruppeneinflusses

Wenn mehrere Personen in einer Gruppe arbeiten, also ein Team bilden, entwickelt sich ein
gewisser Gruppendruck. Im positiven Fall unterstützt dieser die Zugehörigkeit zur Gruppe
und sichert die Identität. Von den Mitgliedern der Gruppe wird erwartet, dass sie ihr Verhal-
tensspektrum einschränken und sich der Regeln und Normen der Gruppe anpassen. In Fir-
123
men nennt man das Unternehmenskultur. Ein erfolgreiches Team besitzt demzufolge die-
124
se Merkmale:
• Definierte Mitgliedschaft: Jedes Mitglied des Teams kennt seine Rolle,
Verantwortlichkeiten und Grenzen der Kompetenz.
123
124
Vgl. (ebenda, 2009, S. 78)
32
• Gemeinsame Ziele: Die Mitglieder müssen die Ziele kennen und Vorstellung haben,
wie diese zu erreichen sind. Denn die Identifikation mit den wichtigsten Zielen ist
unabdingbar.
• Stabilität: Teams brauchen zumindest einen „harten Kern“ fester Mitglieder, um
Kontinuität zu sichern.
• Wir-Gefühl: Das Zusammengehörigkeitsgefühl kann durch gemeinsamen
Austausch über Ideen, Arbeitsinhalt, Probleme und Gefühle unterstützt werden.
Gemeinsame Aktivitäten unterstützen diese Wahrnehmung.
• Abhängigkeit: Bewusstsein, dass der Erfolg des Einzelnen von der guten Leistung
der Anderen und ihrer Unterstützung abhängt.
• Interaktion: Die Mitglieder müssen untereinander kommunizieren können, um als
Team zu funktionieren. Ein direktes Treffen ist hilfreich, um die Bindung aneinander
zu unterstützen.
• Belohnung: Die Belohnung sollte die gemeinsame Arbeit reflektieren.
Der Gruppendruck kann aber gefährlich für ein gutes Funktionieren der Gruppe und das
Wohlbefinden der Mitglieder werden. Wenn mehrere Mitglieder des Teams zusammenarbei-
ten, führt das auch dazu, dass sich jeder auf den anderen verlässt. Deswegen kann in den
schlecht funktionierenden Teams die Arbeit auf einander verlagert werden, wenn der indivi-
duelle Beitrag nicht genau festgelegt wird.125 Ein weiteres Problem stellt ein starker Konfor-
mitätsdruck auf die Meinungen der Gruppenmitglieder dar: Er kann verhindern, dass sich
richtige Ideen durchsetzen.
Dieses Phänomen hat der Psychologe Solomon Asch bereits in den 50er Jahren an einer
Reihe von Experimenten untersucht. Die Versuchsteilnehmer hatten dabei leichte Aufgaben
zu lösen: Sie sollten aus drei unterschiedlich langen Linien diejenige heraussuchen, welche
einer Musterlinie gleich lang war. Im Einzelversuch haben die Teilnehmer fast fehlerfrei
gearbeitet. Lässt man die Versuchsteilnehmer ihre Lösung zusammen mit den „instruier-
ten“ Teilnehmern machen, die absichtlich Fehler nennen, dann werden die „naiven“ Teil-
nehmer verunsichert und ihre Fehlerzahl steigt deutlich an. Dabei erwies sich die Größe des
Gruppenkonsensus als wichtiger Faktor. Bestand die Gruppe aus einem „instruierten“ und
einem „naiven“ Teilnehmer, dann blieb der Proband unbeeinflusst. Hatte er zwei oder drei
Teilnehmer gegen sich, dann stieg die Konformitätsbereitschaft deutlich an.126
Diese wie auch andere ähnliche Untersuchungen zur Konformität erbrachten folgende Er-
kentnisse:127
• Je größer die Gruppe, desto größer ist die Tendenz der Person, sich
anzupassen.
125
Vgl. (Wellhöfer, 2007, S. 58.)
126
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 75; Wellhöfer, 2007, S.59.)
127
Vgl. (Wellhöfer, 2007, S. 61.)
33
• Wenn konformes Verhalten bestärkt wird, steigt die Tendenz, sich auch
zukünftig so zu verhalten.
• Je schwieriger die Problemsituation, desto größer ist die
Konformitätsbereitschaft.
• Je bedeutsamer die Problemsituation für den Betroffenen, desto stärker hält er
an den eigenen Ansichten fest.
• Zwischen Status und Konformitätsverhalten besteht eine kurviliniare Beziehung:
Personen mit mittlerer Statushöhe zeigen die größte Konformitätsbereitschaft.
• Personen mit hohem Selbstwertgefühl sind weniger empfänglich für zuvor
gennannten Einflusse.
Andere Untersuchungen zeigen, dass Konformitätsdruck die Gruppenentscheidungen stark

beeinflusst und somit die Realitätswahrnehmung des Entscheidungsprozesses beeinträch-
tigt. So entsteht das Gruppendenken – „ [...] die Tendenz von Mitgliedern von Gruppen, sich
so sehr dem Gruppendruck zu unterwerfen, dass sie nicht mehr kritisch denken und die
möglicherweise korrigierenden Informationen von Außenstehenden ignorieren.“128 Daraus
können Situationen entstehen, bei der die Gruppe Handlungen oder Kompromissen zu-
stimmt, die jedes einzelne Gruppenmitglied unter normalen Umständen ablehnen würde.
Symptome von Gruppendenken sind z.B. die Illusion der Unverwundbarkeit, übertriebener
Optimismus, Überzeugung von der Moralität des Eigenhandels, Beschönigung schlechter
Entscheidungen, konformes Vertreten der Mehrheitsmeinung, direkte Druckausübung auf
Zweifler und die Nichtakzeptanz missliebiger Informationen. Konsequenz ist eine stark aus-
129
geprägte Form von selektiver Wahrnehmung , die zu riskanten und sehr falschen Ent-
130
scheidungen führen kann.

Um bei schwerwiegenden Gruppenentscheidungen das Gruppendenken zu vermeiden, soll-
te der Gruppenleiter die folgenden Regeln beachten, die vom Psychologen Irving Janis be-
131
reits Anfang 70er Jahre erarbeitet wurden:
• Der Gruppenleiter sollte ausdrücklich zur Kritik auffordern.
• Der Leiter und andere wichtige Mitglieder sollten ihre Vorstellungen nicht zu
Beginn einbringen, sondern erst die anderen sprechen lassen.
• Der Gruppenleiter sollte die Gruppe in Untergruppen aufteilen, die sich zuerst
separat zusammensetzen, um dann in der Gesamtgruppe ihre unterschiedlichen
Empfehlungen zu diskutieren.
128
(Lieber, 2007, S. 207.)
129
Die selektive Wahrnehmung ist ein psychologisches Phänomen, bei dem nur bestimmte Aspekte
der Umwelt wahrgenommen und andere ausgeblendet werden.
130
Vgl. (Lieber, 2007, S. 207)
131
Vgl. (Wellhöfer, 2007, S. 61; Fischer & Wiswede, 2002, S. 615.)
34
• Alle Gruppenmitglieder sollten aufgefordert werden, ihre Vorschläge unabhängig

von der Gruppe zu entwickeln und einzubringen.
• Gruppenleiter sollte andere in die Entscheidungsgruppe einholen, um frische
Ideen zu bekommen.
• Ein Gruppenmitglied sollte bewusst die Gegenposition zur
Gruppenmehrheitsmeinung beziehen (Advocatus Diaboli), um die Anderen zu
gedanklichen Alternativen aufzufordern.
• Wenn sich die Gruppe geeignet hat, sollte das Ergebnis noch einmal bewusst in
Frage gestellt werden.
Es wird auch das Brainstorming empfohlen, in dem die Gruppenmitglieder zunächst so viele
Lösungsmöglichkeiten äußern sollen, wie ihnen einfallen, ohne daß Kritik geäußert werden
darf.132
Zusammenfassend kann man behaupten, dass Gruppeneinfluss einen Manipulations-

charakter trägt. Aber es liegt in der Macht des Managers, diese Manipulation zu sehen und
zu bekämpfen oder für seine Zwecke zu nutzen.
2.8 Die Überzeugungskraft
2.8.1 Glaubwürdigkeit und Methoden der Manipulation

Jeder Mensch ist täglich Beeinflussungsprozessen ausgesetzt und lässt sich immer wieder
von anderen überreden bzw. überzeugen. Warum ist es denn so leicht, uns etwas glauben
zu lassen und warum gelingt es oft, andere Menschen zu überzeugen?
Neben der Anzahl der Einflussnehmer spielt auch die Quelle der Botschaft eine bedeutende
Rolle. Je glaubwürdiger eine Quelle ist, desto überzeugender ist die übermittelte Botschaft.
Ein Artikel in einer Wirtschaftszeitung wird als zuverlässiger als derselbe Beitrag in einer
Boulvardzeitung erachtet. Vertreter bestimmter Berufsgruppen, denen man eine hohe Fach-
kompetenz zutraut, sind für die meisten Menschen glaubwürdiger als Vertreter von Gruppen,
denen man eine geringere Fachkompetenz zuordnet. Einem Arzt wird man in Gesundheits-
themen mehr als einem Banker vertrauen. Auch ein Doktortitel hat in Deutschland nach wie
133
vor einen hohen Stellenwert für die Überzeugungskraft.
Des Weiteren hängt die Glaubwürdigkeit der Quelle auch vom persönlichen Hintergrund und
den Erfahrungen des zu Überzeugenden ab. So vertraut man zum Beispiel einem Trainer für
Führungskräfte, der selbst Führungskraft war eher. Ein weiterer Grund liegt in der Wahr-
132
Vgl. (Fischer & Wiswede, 2002, S. 619.)
133
35
nehmung anderer Menschen. Man hat bestimmte Erwartungen von einer Person entspre-
chend seiner Rolle und stimmt der erste Eindruck, sucht man eher nach bestätigenden und
nicht nach kritischen Informationen. Ein Beispiel dafür ist, dass die Leistung der gleichen
Qualität besser von der Person bewertet wird, von deren Kompetenz man überzeugt ist. Die
Sympatiewerte einer Person, die durch ihre Attraktivität und die Ähnlichkeit zu uns bestimmt
werden, stellen auch ein wichtiges Überzeugungselement dar. Denn je sympathischer man
eine Person findet, desto leichter kann sie uns überzeugen. Man wird aber zu der Person
134
misstrauisch, von der man weiss, dass sie von ihrem Handeln profitiert.
Es existieren verschiedene Überzeugungstechniken, die auf drei primären Methoden basie-

ren. Die erste Methode ist Freundlichkeit und Hilfsbereitschaft, bei der die Unterstützung,
Aufmerksamkeit, Kompromissbereitschaft und emotionale Argumentation angewendet wer-
135
den. Eine dieser Techniken ist der Freundschaftstrick. Da Menschen in den meisten Fäl-
len emotional reagieren, sind sie durch Ansprechen der Gefühle sehr beeinflussbar. Die
Beeinflussung kann über eine persönliche Beziehung erfolgen oder es wird versucht, durch
eine gezielte Schmeichelei eine positive Atmosphäre zu schaffen, um vor diesem Hinter-
grund dann die eigentliche Absicht, nämlich die der Manipulation und Beeinflussung, durch-
136
zusetzen.
Die zweite Methode baut auf kraftvolles Auftreten auf. Typische Verhaltenweisen sind das
Verlangen nach Ergebnissen, Befehle oder Drohungen. Der Angriffstrick ist eine der Techni-
ken dieser Gruppe. Dabei wird der Gesprächspartner vom Manipulator direkt angegriffen,
indem er Charakter, Vertrauenswürdigkeit oder die Motive des Gesprächspartners in Zweifel
stellt. Diese Variante bezweckt, dem Gesprächspartner das Recht abzusprechen, eine be-
stimmte Behauptung aufzustellen oder eine bestimmte Position zu vertreten. Der Manipula-
137
tor kritisiert den Argumentierenden und nicht den Standpunkt, den er vertritt.
Die dritte Methode ist die logische Technik, bei der die Fakten dargestellt werden, Autoritä-
ten zitiert, Regeln und Normen befolgt werden. Ein Beispiel ist der Autoritätstrick: Der Mani-
pulator zitiert in seiner Argumentation Autoritäten wie Experten oder Fachleute, um so seiner
Position ein stärkeres Gewicht zu verleihen und seinen Standpunkt zu schützen. Je höher
das Ansehen der Autorität ist, desto stärker unterstützt dies die Argumentation des Manipu-
lators. Dabei kann sich der Manipulator jedoch auch auf einen vermeintlichen Experten be-
138
ziehen, der kein wirklicher Experte auf diesem Gebiet ist.
Somit ist der Überzeugungsstil entweder dominant oder zurückhaltend. Er sucht Nähe oder
schafft Abstand.
134
Vgl. (Krawiec; Neumann/Ross S. 124f.)
135
136
Vgl. (Kitzmann.)
137
Vgl. (Edmüller/Wilhelm, 2006, S. 91.)
138
36
2.8.2 Konsistenztheorie und Theorie der kognitiven Dissonanz

Unter der Konsistenztheorie wird eine Klasse von Theorien verstanden, die das Streben der
Menschen nach dem Zustand der Widerspruchsfreiheit erklären. Menschliche Entscheidun-
gen und Verhalten sind von dem Bedürfnis geprägt, konsistent zu sein. Konsistenz bedeutet,
an einer einmal getroffenen Entscheidung festzuhalten oder in Übereinstimmung mit bisheri-
gem Verhalten zu handeln. Konsistentes Verhalten ist gesellschaftlich positiv bewertet und
weist auf gute Charaktereigenschaften hin. Im Gegensatz dazu wird Inkonsistenz mit Attribu-
ten wie Opportunismus, Betrug, Verwirrung verbunden - den Bezeichnungen, die wir alle
nicht gern über uns hören würden und daher vermeiden. Durch die Orientierung an früheren
Entscheidungen wird die Bewältigung neuer Situationen erleichtert, da so nicht mehr alle
neuen Aspekte berücksichtigt werden müssen und auf bewährte Entscheidungsstrategien
zurückgegriffen werden kann.139
Es liegen heute eine Vielzahl von Konsistenztheorien vor, die auf diesen Grundgedanken
aufbauen. Die Bedeutendste ist die Theorie der kognitiven Dissonanz vom Sozialpsychologe
Leon Festiger, die die Veränderung der Einstellung oder Meinung formuliert. Die Theorie
geht davon aus, dass Menschen immer wieder etwas tun, was gegen deren Überzeugungen
verstößt und sich dann im Zustand der Dissonanz befinden. Die Kognitive Dissonanz besagt,
dass „miteiander unvereinbare Kognitionen - Gedanken, Meinungen, Einstellungen, Wün-
sche oder Absichten – einen inneren Konflikt erzeugen, der als unangenehm empfunden
wird.“140 Dieser Zustand bringt Personen dazu, die entsprechenden Kognitionen miteinander
in Einklang zu bringen, also die erlebte Dissonanz zu reduzieren oder aufzuheben. Hierfür
werden unterschiedliche Strategien benutzt: Veränderung des Verhaltens, um dieses mit der
dissonanten Kognition zu vereinbaren; der Versuch das eigene Verhalten zu rechtfertigen,
indem entweder eine der dissonanten Kognitionen verändert oder aber eine neue Kognition
hinzugefügt wird. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass Ausmaß und Wahr-
scheinlichkeit zu erwartender Veränderungen unserer Einstellungen direkt von dem Ausmaß
empfundener Dissonanz abhängig sind. Das bedeutet, wenn man große Anstrengungen
unternimmt, um ein Ziel zu erreichen, erscheint dieses Ziel als viel wichtiger und wertvoller.
Oder wenn man eine schwierige Entscheidung getroffen hat, erscheint die ausgewählte Al-
ternative als besser und wichtiger.141
Auf dieser grundsätzlichen theoretischen Basis beruhen auch mehrere kleinere Überzeu-
gungstechniken, die von dem Wunsch nach Konsistenz und der Vermeidung der kognitiven
Dissonanzen handeln. Diese Technicken werden besonders beim Konsumentenverhalten im
Marketing, Werbung und Verkauf, als auch im betrieblichen Alltag gezielt und effektiv einge-
setzt. Die ausgewählten Techniken sind:142
139
Vgl. (Horsch & Florack, S. 3f..)
140
(Werth & Mayer, 2008, S. 226.)
141
Vgl. (Neumann & Ross, 2009, S. 126)
142
Vgl. (ebenda, S. 126ff.; Horsch & Florack, S. 13ff.)
37
• Foot-in-the-door-technique: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person jemandem ei-

nen grossen Gefallen tut, steigt, indem man zuerst um einen kleinen Gefallen bittet,
die sie üblicherweise auch gerne erweist. In den betrieblichen Alltag übersetzt, be-
deutet dies: Der Vorgesetzte bittet seinen Mitarbeiter, sich für ihn vorgesehene neue
Aufgabe doch zunächst einmal nur anzusehen. In der Verkaufspraxis: Ein Verkäufer
bittet einen Kunden den Anzug schon einmal anzuziehen um den Sitz zu prüfen.
• Mere-Ownership-Effect: Der Wert eines Gegenstandes steigt, wenn man ihn besitzt,
so dass ein potentieller Verlust des Gegenstandes als schwerwiegend erlebt wird.
Im Klartext: Wer einmal „Mitarbeiter des Monats“ gewesen ist, hat etwas zu verlie-
ren, von dem er weiß, wie gut es sich anfühlt. Deshalb werden solche Wettbewerbe
in regelmäßigen Abständen durchgeführt, damit möglichst viele die Chance bekom-
men, etwas gewinnen zu können, dass sie nicht mehr verlieren wollen. Werbestra-
tegen nutzen dies, wenn sie den Fokus der Kunden auf den Verlust eines möglichen
Gewinns lenken.
• Forced-Compliance-Prinzip: Taktik der forcierten Einwilligung durch das „sanfte

Druck“. Man bittet jemanden einen Standpunkt zu vertreten, der in Widerspruch zur
privaten Überzeugung dieser Person steht. Dadurch wird kognitive Dissonanz auf-
gebaut und die dadurch bewirkte Spannung steigert die Tendenz, die Einstellung in
die Richtung des öffentlich bekundeten Standpunktes anzunehmen. In der Ver-
kaufspraxis: Wenn der Kunde zu einem Produkt oder einer Firma eher negative Ein-
stellung hat, kann ein Gewinnspiel eine kognitive Dissonanz aufbauen, die durch ei-
ne positivere Einstellung zu diesem Produkt oder dieser Firma aufgelöst wird.
• Nachkaufwerbung: Um den Kunden auch nach dem Kauf in seiner Entscheidung zu

bestärken (denn viele Kunden befürchten, sich womöglich falsch entschieden zu ha-
ben) und die Entstehung kognitiver Dissonanz zu vermeiden, ist es sinnvoll, dem
Kunden positive und bestätigende Produktinformationen zu geben: z.B. dem Kunden
mitteilen, dass viele andere sich auch für dieses Produkt entschieden haben; eben-
so ihn mit vielen technischen Daten versorgen und zum Kauf dieses ausgezeichne-
ten Produktes gratulieren.
2.8.3 Abwehrstrategien
Eine effektive Strategie zur Abschwächung des Einflusses von Sympathie besteht darin,
besonders drauf zu achten, ob die Sympathie zum Gesprächspartner größer ist, als sie unter
den gegebenen Umständen sein sollte. Sobald man ungewöhnlich viel Zuneigung empfindet,
empfielt es sich innerlich einen Schritt zurückzutreten, in seinen Überlegungen zwischen
38
dem Anbieter und Angebot zu trennen und dann allein auf Grund der Vorzüge des Angebots
143
zu entscheiden, ob man es annehmen möchte oder nicht.
Schutz gegen die nachteiligen Auswirkungen des Einflusses von Autorität bieten zwei Fra-
gen, die man sich in der gegebenen Situation stellen sollte: Ist die Autorität wirklich ein Ex-
perte? Durch diese Frage wird die Aufmerksamkeit von den Symbolen der vermuteten Auto-
rität zu den echten Beweisen der Autorität verlagert. Und inwieweit kann man diesem Exper-
ten vertrauen? Durch die zweite Frage richtet man seinen Blick weg von der reinen Kompe-
tenz einer Person hin zu ihren vermutlichen Interessen.144
Es gibt auch einen Ausweg aus dem Angriffstrick: Man sollte versuchen, schnellstmöglich
auf die sachliche Ebene der Diskussion zurückzukommen. Eine Möglichkeit hierfür ist, dass
145
man den Kritikpunkt als irrelevant für die Diskussion erklärt.
Die einzige wirkungsvolle Verteidigungsstrategie gegen Einflusstechniken, die auf Prinzip

der Konsistenz beruhen, besteht darin, sich bewusst zu machen, dass Konsistenz zwar
grundsätzlich gut und oft unverzichtbar ist, unüberlegte und sture Konsistenz jedoch gefähr-
lich sein kann, denn sie macht uns zu einer leichten Beute für diejenigen, die das Prinzip für
ihre Zwecke ausbeuten wollen. Man sollte auch auf die spontane Intuitionen achten und sich
den Sinn des konsistenten Verhaltens in Kaufsituationen bewusst machen.146
2.9 Körpersprache
2.9.1 Grundlagen der Körpersprache
Es besteht die Möglichkeit, auf andere Menschen überzeugend zu wirken, unabhängig von
der Richtigkeit der Behauptung. So kann ein Gesprächspartner, der immer wieder dieselben
Aussagen wiederholt, die Glaubwürdigkeit seiner Aussagen erhöhen. Durch die ständige
Wiederholung wächst die Bereitschaft, diese Aussagen als wahr zu akzeptieren. Denn bei
der Wiederholung tritt ein Bekanntheitseffekt auf, der dazu führt, dass man eine vertraut
147
freundliche Haltung einnimmt. Häufig kann man jedoch klar erkennen, ob jemand mit dem,
was er behauptet, recht hat. Denn Menschen registrieren, oft auch unbewusst, die Körper-
sprache: Gestik, Mimik, Blickkontakt, Körperhaltung, Lautstärke, Tonfall und Modulation der
Stimme. Zur Körpersprache gehören auch „künstliche“ Elemente wie Kleidung, Frisur, Kos-
143
Vgl. (Cialdini, 2006, S. 256.)
144
145
Vgl. (Edmüller & Wilhelm, 2006, S. 93.)
146
Vgl. (Cialdini, S. 141.)
147
Vgl. (Kitzmann.)
39
metik und Schmuck.148 Im Gegensatz zu den Worten, ist die Körpersprache nur zu einem
Bruchteil bewusst steuerbar.
Sobald man körperlich in Erscheinung tritt, ist man für die Umwelt wahrnehmbar. Der erste
Eindruck ist daher sehr wichtig. Denn der Mensch entscheidet innerhalb der ersten drei Se-
kunden über seine Sympathiegefühle. Dabei lässt sich der erste „falsche“ Eindruck schwer
korrigieren. Deswegen ist der positive erste Eindruck die beste Grundlage für den Erfolg und
149
weitere Entwicklung der Beziehung.
Die zuerst wahrgenommenen Signale sind das Alter, das Geschlecht und die Attraktivität. Es
werden vor allem die Mimik, der Gang, der Geruch und die Stimme beachtet. Diese Merkma-
le geben Auskunft über die Vielschichtigkeit einer Person:150
• Die Persönlichkeit
• Der gesellschaftliche Status
• Die momentane Rolle, in der man sich befindet
• Die vorherrschende Gefühlslage
• Sogar die Wertvorstellungen
Lachen wird als Freundlichkeit interpretiert, ein fester Blickkontakt als Selbstsicherheit. Intel-
ligenz wird anhand der Sprechweise, insbesondere durch flüssige und saubere Formulierun-
gen, beurteilt. Lautes Sprechen wird als Anzeichen der Geselligkeit und Selbstsicherheit
gedeutet.151
2.9.2.1 Wissenschaft der Körpersprache

Nichts spiegelt die Persönlichkeit eines Menschen so direkt wider wie die Körperhaltung. Die
Art und Weise, wie man geht, steht und sitzt, lässt man zahllose Ausdrucksvarianten zu.
Deshalb ist aufrechter, lockerer Stand die Grundhaltung des Körpers. Dabei sollten die Füße
sicher auf dem Boden stehen, hüftbreit nebeneinander und die Schultern sollten gestrafft
sein. Zusammen mit dem direkten Blickkontakt und einem Lächeln macht auch ein ange-
messener Abstand den Grundstein für eine erfolgreiche Kommunikation. Als Faustregel für
einen angemessenen Abstand zu einem anderen Menschen gilt die Länge eines ausgest-
reckten Armes.152 Die folgenden Beispiele verdeutlichen, was die Körperhaltung verraten
153
kann:
148
149
Vgl. (ebenda, S. 85)
150
Vgl. (Bischoff, 2007, S.15.)
151
152
Vgl. (Bischoff, 2007, S. 29ff.)
153
40
• Machtanspruch: viel Raum einnehmen, Raum ergreifend, ruhig und gelassen

auftreten; breitbeinig, breitschultrig; gerade Haltung, zurückgezogene Schultern,
Hände in die Hüften gestemmt.
• Schwäche: enge, schüchterne Körperhaltung, schmale Fußstellung, abgewin-

keltes Bein, schräg gestellter Kopf.
• Etwas verbergen, unsicher sein: Hände in Hosentaschen.
• Geringes Durchsetzungsvermögen: Beine gekreuzt.
• Nervosität: mit Gegenständen herumspielen, Papierkügelchen formen, Kugel-

schreiber rollen.
• Verschlossen oder enttäuscht: Arme über Brust gekreuzt.
• Rückzug, Passivität: Arme hinter Rücken verschränken.
Mimik kann so intensiv und differenziert Auskunft über Stimmungen, Gefühle oder Erfahrun-
gen geben. Zur Mimik zählen die Bewegungen der Gesichtsmuskulatur. Mithilfe der Augen,
der Stirnpartie, der Nase oder des Mundes werden die aktuellen Empfindungen ausgedrückt.
Gefühle haben fast überall auf der Welt eine ähnliche Entsprechung in unserem Gesicht. Die
Basisemotionen wie Freude, Trauer, Wut, Eckel, Überraschung oder Angst werden von allen
Menschen nahezu gleich ausgedrückt und interpretiert. Komplexere Gesichtsausdrücke sind
Mischungen der sechs Grundformen. Die Mimik ist das Ausdrucksmittel, das von Menschen
154 155
am wenigsten steuerbar ist. Die folgenden Beispiele zeigen, was die Mimik aussagt:
• Verblüffung: Augenbrauen hochgezogen, Augen weit geöffnet, offener Mund
• Trauer, Enttäuschung: hängende Mundwinkel
• Lüge: Blickrichtung häufig wechseln, dem Blick des Anderen nicht standhalten,
ihm ausweichen; beim Sprechen den Mund verdecken, sich an der Nase reiben
• Langeweile: Blick wandert langsam suchend herum; oder Augen wandern im

Kreis
• Freude: Lächeln und strahlende Augen
• Hoffnung: aufschauen, emporschauen
• Ablehnung: zusammengepresste Lippen und ein starrer Blick
• Interesse und Erstaunen: hochgezogene Augenbrauen.
Um Worte oder Vorgänge anschaulich zu machen oder besonders zu unterstreichen, ver-

wendet man Gestik. Unter Gestik sind Arm, Hand- und Fingerbewegungen zu verstehen.
Jeder Mensch gestikuliert anders – abhängig von Alter, Geschlecht, Nationalität oder dem
persönlichen Temperament. Die Gesten sind in der Körpersprache am leichtesten zu mani-
pulieren, jedoch muss die manipulierte Gestik zu der Persönlichkeit passen und der jeweili-
154
155
Vgl. (Matschnug, 2007, S. 65.)
41
gen Situation angemessen sein. Die folgenden Beispiele zeigen, was die Gesten aussagen
156
können:
• Linke Hand steht für Emotion, rechte für Rationalität.
• Aufrichtigkeit und menschliche Wärme: Bewegungen, die vom Körper wegführen.
• Gehemmtheit, Verschlossenheit: Bewegungen, die von außen zum Körper hinfüh-

ren.
• Eitelkeit und Stolz: Kragen mehrfach mit dem Zeigefinger lockern.
• Unruhe: wiederholt die Hände reiben.
• Suche nach Selbstbestätigung: Krawattenknoten grundlos nachbessern.
• Schüchternheit: Nacken am Haaransatz reiben oder über den Hinterkopf streichen,

oder gar nicht gestikulieren.
• Enttäuschung: der Griff ums Handgelenk.
• Zustimmung, Übereinstimmung: sich wohlgefällig übers Haar streichen.
• Kritisch und skeptisch: Kinn in Hand stützen.
Auch die Stimme gehört zu den körpersprachlichen Signalen und kann somit einen positiven
Eindruck verstärken. Tonfall, Lautstärke, Modulation oder Stimmhöhe sollten den Gespräch-
partnern, dem Thema und dem Raum angemessen sein. Entscheidend für die Wirkung sind
nicht nur der Inhalt des Gesprochenen, sondern auch das Sprechtempo, die Betonung, die
Modulation und die Pausen. Man sollte deutlich und verständlich sprechen, am besten mit
einer klaren und ausreichend lauten Stimme. Man sollte eher langsam sprechen, auf keinen
157
Fall das Tempo im Verlauf des Gesprächs steigern und einfache, kurze Sätze formulieren.
Mit diesen Faktoren ist Körpersprache unmitellbarer und damit auch schwieriger zu täuschen
als die gesprochene Sprache. Dennoch werden die Signale des Körpers auch manipuliert.
Um diese Täuschungen erkennen zu können, muss man sich intensiv auf den Gesprächs-
partner konzentrieren. Die Anhaltspunkte der Täuschung sind Brüche im Verhaltensmuster,
eine Diskrepanz zwischen Körperhaltung und Mimik. Ebenso schlechtes Timing, z.B. wenn
sich die Freude erst nach einer kurzen Wartezeit tatsächlich in der Mimik wiederspiegelt und
„Brüche“ in den Mikroemotionen bemerkbar sind, weil die Körpersprache um Sekunden-
bruchteile zu spät gedanklich „nachkontrolliert“ wird.158 Auch die „nervöse“ Energie des Un-
terbewusstseins macht sich bemerkbar z.B. durch Erröten, Muskelzucken, Schwitzen.
Allgemeine Aussagen über die Körpersprache sind trotzdem mit Vorsicht zu behandeln, da
unterschiedliche Persönlichkeiten unterschiedlich handeln und Signale verschieden zeigen.
Situationsangepasste Beobachtungen sind deswegen immer sehr wichtig. Auf die Körper-
156
Vgl. (Matsching, 2007, S. 39f..)
157
158
42
sprache zu achten und das Erlernen der Körpersprache erweitert die Kommunikationsfähig-
keit mit sich selbst und mit anderen. Es ermöglicht, bewusster mit sich und anderen Men-
schen umzugehen, was ein wichtiger Managementfaktor ist.
2.9.2.2 Kulturelle Unterschiede

Vorsicht ist geboten, wenn körpersprachliche Signale in verschiedenen Ländern eingesetzt
werden sollen. In verschiedenen Ländern haben ähnlich ausgeführte Gesten zum Teil eine
vollkommen gegenteilige Bedeutung. In den meisten Ländern werden das Nicken und Kopf-
schütteln benutzt, um etwas zu bejahen oder verneinen. Es gibt trotzdem einige kulturelle
Ausnahmen: Um Zustimmung zu signalisieren, wird in Indien, Pakistan und Bulgarien der
Kopf hin und her gewiegt – in Äthiopien dagegen zurückgeworfen. Allerdings gilt das Zu-
rückwerfen des Kopfes in arabischen Ländern, in Griechenland und der Türkei als ableh-
nendes Zeichen. Das andere Beispiel: In Puerto Rico berührt man seinen Gesprächspartner
üblicherweise circa 180-mal in der Stunde, in Großbritannien gar nicht. In einer Gesprächssi-
tuation könnte ein Engländer sich also belästigt fühen – der Puerto Ricaner könnte den Ein-
druck bekommen, er wäre seinem Gegenüber unsympatisch. Deswegen sind die internatio-
nal tätigen Geschäftsleute besonders darauf angewiesen, entsprechende Verhaltenskodexe
verschiedener Kulturen zu kennen.159
2.9.2.3 „Künstliche“ Elemente der Körpersprache

Häufig wird die äußere Erscheinung mit inneren Qualitäten gleichgesetzt. Attraktivität wird
öfter mit Klugheit und Kompetenz assoziiert. Es wird davon ausgegangen, dass attraktive
Menschen bei gleicher fachlicher Kompetenz bessere Karrierechancen haben als weniger
Attraktive. Wenn es in 1986 nur für rund fünf Prozent der Führungskräfte das Erscheinungs-
bild wichtig war, so waren es 1998 bereits 22 Prozent, die Attraktivität für einen wesentlichen
160
Faktor der Karriere hielten. Deswegen ist es wichtig, „gut“ auszusehen. Und darum lohnt
es sich, der Kleidung und Accessoires Aufmerksamkeit zu schenken. Die richtige Kleidung
markiert den Weg auf der Karriereleiter nach oben oder sie unterstreicht unsere Rolle. Die
große und immer noch zunehmende Bedeutung von Kleidung und Outfit, erkennt man auch
an der Frequenz, mit der diese Themen auch in der Wirtschaftspresse behandelt werden.
Das Manager Magazin, die Financial Times Deutschland, die Frankfurter Allgemeine bieten
regelmäßig Berichte über hochwertige Business-Kleidung, Männermode, Trendlabels sowie
161
Businessmode und Accesoires.
Viele Unternehmen verordnen den Mitarbeitern eine Uniform. Denn die Uniform signalisiert
die Zugehörigkeit zu einer Gruppe und repräsentiert den Unternehmen und seine Vorstel-
lung davon, wie man den entsprechenden Job gut macht. Unternehmen, die einen bestimm-
159
Vgl. (Matschnig, 2007, S. 68ff.)
160
161
43
ten Maßstab bei der Bekleidung möchten, sich aber gegen die Uniform entschieden haben,
legen die unternehmenseigene Kleiderordnung (Schnitt und Farbauswahl der Geschäftsklei-
dung) detailliert fest. In größeren Unternehmen, insbesondere in den USA, ist es oft der Be-
standteil ihrer Unternehmensgestaltung. Somit zeigen Dresscodes, ob der Mitarbeiter die
162
Regeln in seiner Gruppe, z.B. auf der Chefetage, kennt und beherrscht.
Welches Outfit ist das richtige für die Manager?
Als Anzug kommt ein Einreiher oder ein Zweireiher infrage. Man kann dazu eine Weste tra-
gen, sie wird immer geschlossen, der unterste Knopf bleibt auf. Die Unifarben Schwarz,
Grau und Blau wirken seriöser und sind unkompliziert zu tragen. Zum Anzug gehört das
richtige Hemd: Die Wahl des richtigen Kragens und die Farbe sind entscheidend. Zu einem
gut geschnittenem Hemd gehört so viel Kragenweite, dass man bequem einen Finger zwi-
schen Kragen und Hals schieben kann. Die Manchetten sollen links noch genügend Platz für
die Armbanduhr lassen. Farblich sind weiße oder blaue Hemden eine sichere Wahl. Durch
dunkle Farben des Hemdes wirkt gewöhnlich das Gesicht heller und blasser. Zu Hemd und
Anzug trägt man in Ton und Dessin passende Krawatte. Krawatten mit „lustigem“ Muster,
Firmenlogo oder anderen Werbeaufschriften sind nicht empfehlenswert. Die richtige Länge
der Krawatte sollte im Stehen ungefähr bis zum Gürtel reichen. Schuhe sind schwarz oder
braun: je glatter das Leder ist, desto eleganter wirken die Schuhe. Der Gürtel sollte der Far-
be der Schuhe entsprechen. Zu den Schuhen gehören Socken in der passenden Farbe,
einfarbig oder mit einem dezenten Muster. Socken sollten so lange sein, dass auch bei
übereinandergeschlagenen Beinen die Wade nicht sichtbar werden kann. Kleine Männer
sollten dennoch vermeiden Absätze zu tragen - derjenige, der sich sichtbar größer machen
will, wirkt nicht überzeugend.163
Viele der oben genannten Punkte gelten auch für Frauen. Die korrekte Kleidung besteht aus
einem Kleid, einem Kostüm, einem Hosenanzug oder einer Hose mit Bluse oder Pullover.
Zur vollständigen Kleidung gehören auch Strümpfe. Die ideale Absatzhöhe der Schuhe bei
Frauen im geschäftlichen Umfeld sind drei bis fünf Zentimeter. Auf die übertriebene Hervor-
hebung weiblicher Attribute wie z.B. durch Miniröcke, zu großer Schmuck oder zu tiefe Aus-
schnitte soll verzichtet werden. In einschlägigen Untersuchungen finden Wissentschaftler
immer wieder bestätigt, dass weibliche Führungskräfte in aufreizender Kleidung für weniger
intelligent und kompetent gehalten werden. Bewerberinnen im korrekten Businessdress wird
164
signifikant mehr Gehalt angeboten als den weniger gezielt gekleideten Kolleginnen.
Wer es schafft, sich der Wirkung von Kleidung und Accesoires bewusst zu bedienen, um
seine Stärken zu unterstreichen, der verschafft sich auch im Job eine Reihe von Vorteilen.
Nur wer sich wohlfühlt in seiner Kleidung, strahlt Kompetenz und Selbstbewusstsein aus.
162
163
164
44
Immer häufiger werden „Personal Shopper“ auch von Unternehmen gebucht, die sicherstel-
len wollen, dass ihre Führungskräfte nicht nur Topleistungen erbringen, sondern auch einen
165
entsprechenden optischen Eindruck vermitteln.
Geschäftsbekleidung ist eine Sprache für sich, und mit der Wahl unserer Kleidung dokumen-
tieren wir die Zugehörigkeit zu einer Gruppe. Je besser man diese Sprache beherrscht, des-
to bessere Voraussetzungen schafft man, für die Aufmerksamkeit und Akzeptanz seiner
Geschäfts- oder Gesprächspartern.
165
45
3. Fazit
3. Fazit
Die vorgestellten Manipulationstechniken stellen dem Manager ein breites Handwerkszeug
zur Verfügung. Bei den diskutierten Techniken spielen immer zwei Aspekte eine Rolle. Zum
einen sollte die Führungskraft die Gefahr erkennen, inwiefern sie von den Stakeholdern ma-
nipuliert werden könnte. Auf der anderen Seite der Medaille sollte der Manager ebenso in
der Lage sein die Manipulationstechniken zu nutzen um die Stakeholder im Sinne des Un-
ternehmens zu beeinflussen.
Jede Manipulationstechnik zielt in irgendeiner Form auf die Emotionsebene des Manipulier-
ten ab. Dies bestätigt sich in den Aussagen der führenden Neurowissenschaftler, dass das
limbische System jede Handlung des Menschen beeinflusst. Deswegen ist es für den Mana-
ger von enormer Bedeutung die Emotionen seiner Mitmenschen richtig zu deuten und für
seine Zwecke beeinflussen zu können. Gleichzeitig sollte er genauso seine eigenen Emotio-
nen einschätzen können und in der Lage sein sie zu beeinflussen.
Aufgrund des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses wird jede Person von seinen Einstel-
lungen und Erfahrungen in Bezug auf die jeweiligen Kontaktpersonen beeinflusst. Um in
jeder zwischenmenschlichen Beziehung eine grundlegend positive Stimmung zu erzeugen,
ist die strategische Selbstdarstellung der eigenen Persönlichkeit ein hervorragendes Instru-
ment. Hierfür bieten die Strategien und Schritte zur Personal Brand ein ganzheitliches Kon-
zept.
Eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung impliziert das Management komplexer Sachver-

halte im Sinne einer adäquaten Komplexitätsreduktion, aber auch eines Komplexitätsauf-
baus. Trotzdem bieten komplexe, schwer durchschaubare Sachverhalte eine ideale Grund-
lage für Manipulationen. Es existieren in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur zahlrei-
che Methoden und Techniken zur adäquaten und ganzheitlichen Lösung komplexer Prob-
lemstellung, welche gleichzeitig die Anwendung simplifizierender Vorgehensweisen ins Ab-
seits stellen. Denn aus ganzheitlicher Sicht lassen sich einfache Problemlösungen auch nur
für einfache Problemstellungen anwenden.
Hinsichtlich der Sprach- und Zahlenmanipulation ist es von wesentlichem Vorteil, die Viel-
zahl der Manipulationsmethoden zu kennen, um einerseits die Anwendung im Führungsall-
tag zu durchschauen und andererseits diese gegebenenfalls auch anwenden zu können.
Eine beachtliche Rolle spielen die ungeschriebenen Gesetze im Unternehmen. Sie sind ein
wichtiger Faktor im Hinblick auf den Erfolg einer Unternehmung. Für eine erfolgreiche Füh-
rungskraft ist es daher unerlässlich, die heimlichen Spielregeln im Unternehmen zu erken-
nen und im Bedarfsfall durch einen erfolgreichen Regelbruch zu überwinden. Dieser Fall ist
allgemein gegeben, wenn die heimlichen Spielregeln einen leistungshemmenden Charakter
aufweisen.
45
3. Fazit
Gruppenarbeit kann auch durchaus manipulative Züge tragen. Es entwickelt sich in Teams
häufig ein gewisser Gruppendruck, der im positiven Fall die Identität der Gruppe unters-
treicht. Im negativen Fall könnte dadurch ein Gruppendenken entstehen, das bei von der
Gruppe getroffenen Entscheidungen durch Übereinstimmung und Nichtbeachtung aller Al-
ternativen, zu riskanten Fehlentscheidungen führen kann. Deswegen hängt der Erfolg und
die Leistung einer Gruppe unabdingbar von dem Manager ab, der die Tendenz zum Grup-
pendenken anhand den ausgeführten Aspekten rechtzeitig erkennen und verhindern sollte
oder aber für seine Zwecke nutzten könnte.
In Bezug auf die Überzeugungskraft ist zu sehen, dass neben der Anzahl der Einflussneh-
mer und neben den vielen Überzeugungstechniken, die im betrieblichen Alltag oft verwendet
werden, auch die Glaubwürdigkeit des Überzeugenden eine unabdingbare Rolle spielt, wenn
es darum geht, andere von einem Standpunkt zu überzeugen.
Häufig kann Körpersprache des Geschprächspartners verraten, ob eine Form von Manipula-
tion stattfindet. Denn die Sprache der körperlichen Signale ist nur zu Bruchteil bewusst
steuerbar und somit viel schwierieger zu manipulieren als die gesprochen Sprache. Das
bewusste Nutzen der „künstlichen“ Elemente der Körpersprache wie die Kleidung und Acce-
soires kann dagegen die Stärken des Managers unterstreichen und die Aufmerksamkeit
seiner Mitarbeiter, Geschäfts- und Gesprächspartner stärker auf ihn lenken, sowie Akzep-
tanz für seinen Standpunkt schaffen.
Zusammenfassend sollte der Manager bei jeder Beeinflussung des Verhaltens seiner Ge-
schäftskontakte zwingend darauf achten, dass die jeweilige Manipulationstechnik unbemerkt
und sehr sensibel eingesetzt wird. Denn unabhängig von der Manipulationstechnik wird jede
Technik unwirksam, wenn der Manipulierte bemerkt, dass versucht wird sein Verhalten aus
einer Machtposition heraus gegen seinen Willen zu beeinflussen. Die diskutierten Techniken
bieten deswegen der Führungskraft neben dem eigenen Einsatz genauso das Know How
Situationen zu erkennen in denen andere Personen versuchen ihre vermeintliche Machtposi-
tion auszunutzen um den Manager zu manipulieren.
46
Anhang
Anhang
Der Aufbau des Interview- und Workshop-Programms erlaubt ein relativ problemloses He-
rausarbeiten der heimlichen Spielregeln und ihrer Verbindungen zu weiteren Problemen, als
auch zu Managementinstrumenten des Wandels.166
Zur Durchführung der Interviews und Workshops schlägt Scott-Morgan folgenden Zeitplan-
vor:
Abbildung 5: Zeitplan für Interview- und Workshop-Programm167
166
Vgl. (Scott-Morgan, 2008, S. 193f.)
167
VI
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www.rhetorik-netz.de: http://www.rhetorik-
netz.de/rhetorik/kunstgriff/index.html
XII
Versicherung
Versicherung
„Wir versichern, dass wir die vorstehende Arbeit selbständig angefertigt und
uns fremder Hilfe nicht bedient haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinnge-
mäß veröffentlichtem oder nicht veröffentlichtem Schrifttum entnommen sind,
habe wir als solche kenntlich gemacht.“
Maria Lorenz
Tatjana Trifonova
Daniel Schnake
XIII

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Fachhochschule Ludwigshafen am Rhein – Hochschule für Wirtschaft

Seminararbeit für das Fach Neuere Ansätze des Managements

Manipulation – Grundlagen und Implikationen für das Management

Betreuer/Betreuerin an der FH:

erstellt im: September 2009

Abbildungsverzeichnis ............................................................................... III

2.8.1 Glaubwürdigkeit und Methoden der Manipulation ............................... 35

2.1 Das Emotions-Element

Lassen sich demzufolge gar keine rationalen Entscheidungen tätigen?

2.1.2 Implikationen für das Management

2.1.2.1 Emotionen in der Entscheidungsfindung

In jeder Führungsebene sollten gewisse standardisierte Entscheidungshilfen zur Verfügung

2.1.2.2 Manipulation der Emotionen seines Gegenübers

dische Extravaganzen verzichtet werden sollte um eine gewisse Seriosität auszustrahlen.

Prost nennt als häufigsten Manipulationsarten der Informationen:

In Anlehnung an diese klassischen Manipulationsarten sollte der Manager im Gespräch Wert

2.2 Self Branding

2.2.1 Self Branding – Was ist das? – Was bringt das?

Da sich nach dem Stakeholder-Ansatz das oberste Unternehmensziel an den Interessen

2.2.2 Strategien für die Personal Brand

Wenn die glaubwürdigen Charaktereigenschaften gefunden sind, sollten die markantesten

Das Persönlichkeitsbild sollte zudem zielgruppenspezifisch, prägnant und verständlich ge-

2.2.3 Schritte zur Personal Brand

Um das Differenzierungskriterium noch detaillierter herauszuarbeiten, wird im nächsten

Abbildung 1: Fiat CEO Sergio Marchionne

2.4.1 Grundlagen der Manipulation durch Trivialisierung

2.3.2 Implikationen für das Management

2.3.2.1 Funktionale Phasen der Komplexitätsreduktion

Abbildung 2: Phasen des Problemlösungsprozesses68

Die Phase der Orientierung besteht aus den Arbeitsschritten:

2.3.2.2 Erhöhung der Komplexität zur Durchsetzung von Entscheidungen

2.4 Begriffs- und Sprachmanipulation

2.4.1 Grundlagen der Begriffs- und Sprachmanipulation

Funktion Zweck Verhaltensbeispiele

Erweckung von Aufmerksam-

Die Einstellung einer Person

Funktion Zweck Verhaltensbeispiele

Klärt die Beziehung zum Schaffung eines Solidarisierungseffekts,

Entscheidend ist, wie die Aufwertung/ Abwertung von Gruppen

Funktion Zweck Verhaltensbeispiele

Täuschender Hinweis auf eine Autorität

Tabelle 1: Funktionen der Kommunikation und deren Möglichkeiten des manipulativen

2.4.1.2 Implikationen für das Management

2.4.1.3 Eristik, Rabulistik

1. verfängliche Konsequenzmacherei erzwingen:

2. Den Gegner zum Zorn reizen:

3. Argumente ins Allgemeine spielen:

4. Kompetenz des Gegenübers bestreiten:

5. Unterschwellige Fragen stellen:

7. Es wird eine Wiederholung verlangt:

8. Die Gegner verschleppen die Diskussion:

• Die Gegner behandeln nebensächliche Themen oder genaue Begriffsbe-

2.5 Inoffizielle Spielregeln

2.5.1 Grundlagen der inoffiziellen Spielregeln

2.5.2 Implikationen für das Management

2.6 Zahlen und quantitative Zusammenhänge

2.6.1 Grundlagen der Manipulation von Zahlen und quantitativen Zusam-

Die Darstellung quantitativer Zusammenhänge bietet zahlreiche Möglichkeiten zur Modifika-

Abbildung 3 zeigt exemplarisch die Darstellung einer fiktiven Produktivitäts-Statistik unter

Abbildung 3: Veränderung der Ordinaten-Skalierung

Abbildung 4: Suggestive Wirkung einer Trendlinie112

lung ihrer Arbeitsleistung und Zielerreichung in Form von Kennzahlenwerten beschönigen

2.6.2 Implikationen für das Management

tion einzelner Informationen oder Veränderung der Darstellungsform, vorzubeugen, müssen