Kapitel 1: Management und Unternehmensführung

Kapitel 1: Management und Unternehmensführung

Managementlehre
Management Management hat die Aufgabe, ein Unternehmen zu lenken, zu gestalten und zu entwickeln.

Management­ Management als Prozess erfolgt durch Zielfestlegung, Planung zielgerichteter Maßnahmen und
prozess Kontrolle der Zielerreichung.

Management- Management als Funktion umfasst die Aufgaben Planung, Kontrolle, Organisation und Führung.
funktionen

Management­ Management als Institution umfasst das Top, Middle und Lower Management. Management ist
institutionen somit auf jeder hierarchischen Ebene angesiedelt.

Planung
Merkmale der Strategische Planung findet unregelmäßig statt, ist langfristig ausgerichtet und ist Aufgabe des
s­ trategischen Planung Top Managements.

Merkmale der Operative Planung findet regelmäßig statt, ist kurzfristig ausgerichtet und erfolgt durch das
­operativen Planung Middle und Lower Management.

Phasenschema Planung umfasst die folgenden Schritte: Leitbild – strategische Ausgangslage des Umfelds und
der Planung des Unternehmens – Prognosen – strategische Ziele – Strategieentwicklung – Strategiebewer­
tung – Strategieumsetzung – operative Ziele – Budget.

Vision, Vision, Mission und Unternehmensphilosophie beschreiben das Selbstverständnis eines Unter­
Mission, nehmens. Sie geben Antworten auf die folgenden Fragen.
Unternehmens- ● Vision: Wohin will das Unternehmen?
philosophie ● Mission: Wer sind wir?
● Unternehmensphilosophie: Mit welchen Werten wollen wir agieren?

Leitbild Vision, Mission und Unternehmensphilosophie werden im Leitbild detaillierter formuliert.

Strategien Strategien schaffen Voraussetzungen für den langfristigen Unternehmenserfolg.

strategische Mit der Analyse der strategischen Ausgangslage wird die Ist-Situation für die Planung bestimmt.
­Ausgangslage Dafür kommt eine Reihe von Planungstools zum Einsatz.

Umfeldanalyse Die Umfeldanalyse beschäftigt sich mit den wichtigsten Entwicklungen außerhalb des Unterneh­
mens.

Branchenanalyse Die Branchenanalyse untersucht die fünf Wettbewerbskräfte, die in einer Branche wirken.

Stärken-Schwächen- Beim Stärken-Schwächen-Profil wird das Management der wichtigsten Erfolgsfaktoren des Un­
Profil ternehmens mit dem direkten Konkurrenten verglichen.

Portfolio­analyse In der Portfolioanalyse wird untersucht, wo die wichtigsten Geschäftsbereiche bezüglich Markt­
wachstum und Marktanteil liegen.

Prognosen, Mithilfe der Szenariotechnik werden anschließend Prognosen über die zukünftige Entwicklung
­Szenariotechnik erstellt. Es wird überlegt, welche Kombinationen der Einflüsse aus der Umwelt möglich sind und
wie sie sich auf das Unternehmen auswirken können.

strategische Ziele Auf der Basis der Analyseergebnisse werden die strategischen Ziele festgelegt. Folgende Ziel­
arten lassen sich unterscheiden:
●● ökonomische Ziele, das sind:
{{Leistungsziele (z. B. Marktanteile, Absatzmenge)
{{Erfolgsziele (z. B. Rentabilität, Kostensenkung)
{{Finanzziele (z. B. Cashflow, Liquidität)
●● soziale Ziele (z. B. Arbeitsplatzerhaltung, Mitarbeiterentwicklung)
●● ökologische Ziele (z. B. Energiesparen, Verringerung des Schadstoffausstoßes)

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Strategie­ Mit der Strategieentwicklung werden mögliche Strategien für die Zielerreichung formuliert.
entwicklung Dafür kommt eine Reihe von Planungstools zum Einsatz.

Basisstrategien Als Basisstrategien stehen zur Verfügung: Differenzierung, Kostenführerschaft und Nischenstrategien.

SWOT-­Analyse In der SWOT-Analyse werden einander die Stärken (strengths) und Schwächen (weaknesses) des
Unternehmens sowie die Chancen (opportunities) und Risiken (threats) der Marktentwicklung
gegenübergestellt.

Normstrategien Die Normstrategien des Portfolios sind vorsichtig Aufbauen, Halten, Ernten und Abbauen.
des Portfolios

Produkt-Markt- Das Produkt-Markt-Expansionsraster berücksichtigt:

Expansionsraster ●● Marktdurchdringung
●● Produktentwicklung
●● Marktentwicklung
●● Diversifikation

Strategie­bewertung Mit der Strategiebewertung erfolgt eine Auswahl entwickelter Strategien.

Strategie­umsetzung Die Strategieumsetzung ist ein Maßnahmenpaket zur Umsetzung von Strategien.

operative ­Planung In der operativen Planung wird die strategische Planung in messbare Erfolgsgrößen übersetzt.

operative Ziele Sind die Strategien festgelegt, werden sie in operative Ziele übersetzt, d. h., es wird genau fest­
gelegt, was, wann und in welchem Ausmaß erreicht werden soll.

Budgetierung Aus den geplanten Maßnahmen zur Zielerreichung lassen sich die geplanten Ein- und Auszah­
lungen bzw. die Erträge und Kosten sowie die Erlöse und Aufwände ableiten. Ergebnis dieser
Budgetierung ist der Finanzüberschuss, das Betriebsergebnis bzw. der geplante Gewinn.

Zielrevision Bei der Umsetzung der Planung kann es zu Problemen durch Engpässe in Teilbereichen, durch
technische bzw. wirtschaftliche Veränderungen oder durch Änderung der Konkurrenzverhält­
nisse kommen. Diese können zu einer Revision der Ziele führen.

Organisation
Organisation Bei der Organisation ist zwischen Aufbau- und Ablauforganisation zu unterscheiden.

Aufbau­ Die Aufbauorganisation regelt die Zuständigkeit (wer ist wofür zuständig) und die Weisungsbe­
organisation fugnis (wer darf wem Anordnungen erteilen).

Ablauf­ Die Ablauforganisation regelt, was in welcher Reihenfolge, wie, wo und mit welchem Ergebnis
organisation zu erfolgen hat.

Elemente der Elemente der Aufbauorganisation sind:

Aufbau­ ●● Aufgaben (Verrichtungen, z. B. Bestellen)
organisation
●● Stellen (Summe der Aufgaben einer Person) – dabei sind zu unterscheiden:
Instanzen – das sind Stellen mit Weisungsbefugnis.
cc
Untergeordnete Stellen – diese haben keine Weisungsbefugnis.
cc
Stabsstellen – diese haben nur beratende Funktion für Instanzen.
cc
●● Abteilungen (Zusammenfassung von Stellen) – sind gegliedert nach:
Verrichtungen (z. B. Verkaufen, Mahnen, Exportieren)
cc
Objekten (z. B. Pkw, Lkw, Autobusse)
cc
Regionen (Europa, Australien, USA)
cc
Kundengruppen (z. B. Großkunden, Kleinkunden)
cc

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Gestaltungsgrundsätze Folgende Gestaltungsgrundsätze der Aufbauorganisation sind zu beachten:

für die ●● Aufgaben einheitlich und eindeutig auf Stellen bzw. Abteilungen übertragen
Aufbau­organisation
●● Regeln eindeutig formulieren
●● Aufgaben und Verantwortung für die Erledigung derselben Stelle zuordnen
●● Mitarbeiter sollen nach Möglichkeit nur einen Vorgesetzten haben.
●● Der Weg für Weisungen soll möglichst kurz sein.

zentrale oder Vorteile der zentralen Organisation sind:

­dezentrale Die zentrale Organisation sichert einheitliche Regelungen und Vorgangsweisen im gesamten
­Organisation Unternehmen und ist in manchen Bereichen kostengünstiger (z. B. Einkauf).
Nachteile der zentralen Organisation sind:
Überlastung des Top Managements, langsamere Reaktion auf aktuelle Anlässe, Verminderung
der Motivation der Mitarbeiter.
Bei der dezentralen Organisation gilt das Gegenteil.

Leitungssysteme Leitungssysteme sind:

●● Einliniensysteme: Jeder kann nur von einer Führungskraft Weisungen empfangen.
●● Mehrliniensysteme: Mehrfachunterstellungen sind möglich.

Leitungssysteme ●● Stablinienorganisation: Einliniensystem mit Stabsstellen

in der Praxis ●● Spartenorganisation: Einliniensystem, meist funktional nach Produktbereichen gegliedert
●● Matrixorganisation: Mehrliniensystem, meist einerseits nach Funktionen und andererseits
nach Produkten oder Projekten gegliedert und z. T. von Stabsstellen unterstützt

moderne Formen von ●● Projektorganisation (üblich als Taskforce-Projektorganisation, Matrix-Projektorganisation und

Leitungs­systemen als Stabs-Projektorganisation)
●● Netzwerkmodelle: Sie sind gekennzeichnet durch geringe formale Gliederung, intensive hori­
zontale und vertikale Verbindungen, flache oder keine Hierarchien.

informale Die informale Organisation überlagert die formale Aufbau- und Ablauforganisation durch:
­Organisation ●● informale Führer
●● informale Normen
●● informale Kommunikationsstrukturen
●● informale Gruppen

Ablauf­ Die Ablauforganisation (oder das Prozessmanagement) betrachtet die betrieblichen Abläufe.
organisation ●● Instrumente: Balkendiagramm, Netzplan, Flussdiagramm
●● Darstellungsmöglichkeiten: Prozesslandkarte, Prozessfunktionsdiagramm

Führung
Führung Führung ist eine wichtige Managementfunktion im Unternehmen. Führung bedeutet einerseits
die Koordination der eingesetzten Ressourcen, andererseits die zielbezogene Beeinflussung des
unternehmensrelevanten Verhaltens der Mitarbeiter/innen.

Führungstheorien Führungstheorien versuchen zu erklären, warum Manager erfolgreich sind. Die wichtigsten Füh­
rungstheorien und ihre Hauptaussagen sind:
●● Eigenschaftstheorie: Erfolg hängt nur von den Eigenschaften des Managers ab.
●● Führungsstil: Erfolg hängt vom stabilen Führungsverhalten ab.
●● Situationstheorie: Für bestimmte Situationen sind bestimmte Manager erforderlich.
●● Interaktionstheorien: Erfolg hängt davon ab, ob der Manager sich auf die verschiedenen Mit­
arbeiter/innen richtig einstellen kann.
●● Erwartungstheorien: Mitarbeiter/innen sollen durch Unterstützung, Feedback und Beloh­
nungen motiviert werden.

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Führungs­ Führungskonzepte geben auf der Basis von Führungstheorien konkrete Handlungsanweisungen
konzepte für Manager:
●● Verhaltensgitter (Managerial Grid): hilft dem Manager, zu diagnostizieren, ob er eher zielbe­
zogen oder mitarbeiterbezogen führt
●● Reifegradansatz: Das Ausmaß der notwendigen Führung bzw. der möglichen Selbständigkeit
für den Mitarbeiter ist je nach Reifegrad des Mitarbeiters zu wählen.
●● Management by Objectives: Ziele sollen mit dem Mitarbeiter vereinbart werden, die Wege
zur Zielerreichung stehen dem Mitarbeiter frei.
●● Entscheidungsbaum: Ob die Führungskraft allein oder nach Beratung oder gemeinsam mit
den Mitarbeitern entscheidet, hängt von der Entscheidungssituation ab. Diese wird mit dem
Entscheidungsbaum nach Vroom und Yetton diagnostiziert.
●● Kontingenz­modell: Führungskräfte sind – abhängig davon, ob sie eher aufgaben- oder
personenorientiert führen – unterschiedlich erfolgreich, je nachdem, wie „günstig“ die Füh­
rungssituation ist.

Kontrolle
Kontrolle Die Kontrolle ist eine wichtige Managementfunktion.

Bereiche Die Kontrolle bezieht sich auf die Planung und die Organisation.
der Kontrolle

Instrumente Für die Durchführung der Kontrolle werden verschiedene Instrumente eingesetzt. Dabei können
der Kontrolle die Daten aus dem Rechnungswesen (Soll-Ist-Vergleich, Zeitvergleich, Abweichungsanalyse,
Kennzahlenanalyse) und die Verfahren der Ablaufplanung und Ablauforganisation (Balken­
diagramme, Netzpläne usw.) verwendet werden.

Projektmanagement
Projektbegriff Projekte sind nicht alltägliche Aufgaben für Unternehmen, Teams und Personen. Sie sind
●● komplex,
●● zeitlich begrenzt,
●● zieldeterminiert und
●● soziale Systeme.

Projektmanagement- Zur professionellen Abwicklung von Projekten steht eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfü­
instrumente gung. Die wichtigsten sind:
●● Projektantrag – vor Beginn eines Projekts
●● Projektauftrag – zum Projektstart
●● Projektstruktur – zur Leistungsplanung im Projekt
●● Terminplanung – zur zeitlichen Gestaltung des Projektablaufs

Qualitäts-
management
Qualitäts­ Qualitätsmanagement dient dazu, die betrieblichen Abläufe so zu steuern, dass die Qualitätser­
management wartungen der Kunden erfüllt werden.
Man unterscheidet:
●● Produktqualität (Qualität des Endprodukts)
●● Prozessqualität (Qualität des Produktionsprozesses)
●● Systemqualität (Qualität des Managements)

der PDCA-Kreis Der PDCA-Kreis mit den 4 Phasen Plan – Do – Check – Act ist eine bewährte Methode zur Ein­
führung und Umsetzung von Qualitätsmanagement in Unternehmen.

Qualitätszirkel Unter Qualitätszirkeln versteht man regelmäßige Diskussionsrunden von Mitarbeitern der unte­ren
Hierarchieebenen, die Möglichkeiten zur Qualitätsverbesserung in ihrer Abteilung diskutieren.

Normen Bei der Erstellung eines Qualitätsmanagementsystems kann sich ein Unternehmen an nationalen
und internationalen Normen orientieren und sich auch nach diesen zertifizieren lassen.

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Controlling –
Kennzahlen
Kontrolle/ Die Kontrolle bezieht sich auf die Planung und die Organisation und ist eine Teilaufgabe des
Controlling Controllings. Das Controlling kann als Stabsstelle oder als Linienfunktion organisiert sein. Die
konkrete Einordnung in die Aufbauorganisation ist vor allem von der Unternehmensgröße ab­
hängig.

Funktionen des Funktionen des Controllings

Controllings ●● Informationsfunktion
●● Planungs- und Budgetierungsfunktion
●● Berichtsfunktion
●● Steuerungs- und Kontrollfunktion
●● Dokumentationsfunktion
●● Beratungsfunktion

operatives Ziele des operativen Controllings sind die Sicherung der Liquidität (kurzfristig) und das Erzielen
Controlling eines ausreichenden Erfolges bzw. einer ausreichenden Rentabilität (mittelfristig).
Instrumente des operativen Controllings sind verschiedene Kennzahlen.

finanzwirtschaft­ Finanzwirtschaftlichen Kennzahlen untersuchen das Unternehmen in drei Bereichen:

liche Kennzahlen ●● Vermögens- und Kapitalstruktur
●● Finanzlage
●● Ertragslage

Erfolgskenn­ Erfolgskennzahlen untersuchen die verschiedenen Aufwands- und Ertragspositionen.

zahlen

Verwendung von Bei der Verwendung von Kennzahlen ist zu beachten:

Kennzahlen ●● Kennzahlen ohne Vergleichsmöglichkeit sind nicht aussagekräftig.
(Vergleichsmöglichkeiten: Soll-Ist-Vergleich, Zeitvergleich, Betriebsvergleich, Branchenver­
gleich, Filialvergleich, Mitarbeitervergleich)
●● Kennzahlen sollten nicht isoliert betrachtet werden.
●● Die Ergebnisse der berechneten Kennzahlen können verzerrt sein.

strategisches Das Ziel des strategischen Controllings ist die Zukunftssicherung durch Schaffung von Erfolgspo­
Controlling tenzialen (langfristig).

Frühwarnung Die Frühwarnung hält Ausschau nach bedeutsamen Signalen in der Unternehmensumwelt und
soll dadurch Insolvenzrisiken rechtzeitig erkennen und vermeiden helfen.
Frühwarnsysteme versuchen, mögliche Insolvenzrisiken aus dem Jahresabschluss abzuleiten.
Frühwarnsysteme sind u. a.:
●● Kennzahlen nach dem URG
Berechnet werden die Eigenmittelquote und die fiktive Schuldentilgungsdauer; diese werden
mit den im Gesetz genannten Grenzwerten verglichen.
●● Quicktest
Soll eine schnelle Beurteilung der Unternehmenssituation mit vier Kennzahlen, die mit Bran­
chenwerten verglichen werden, ermöglichen.
Berechnet werden die Eigenkapitalquote, der Cashflow in Prozent des Umsatzes, die Ent­
schuldungsdauer und die Gesamtkapitalrentabilität.

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 Kapitel 1: Management und Unternehmensführung

Benchmarking Durch den systematischen Vergleich mit anderen Unternehmen sollen die „Best Practices“ zur
Durchführung eines bestimmten Prozesses herausgefunden und dann im eigenen Unternehmen
angewendet werden.
Der Vergleich kann unternehmensintern, branchenintern oder branchenextern erfolgen.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 6

 Kapitel 2: Personalmanagement

Kapitel 2: Personalmanagement
Bedeutung und Aufgaben
des Personalmanagements
Bedeutung des Das Personalmanagement unterstützt die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.
Personalmanagements

Aufgaben des
Personalmanagements
Das Personalmanagement hat die Aufgabe, die Interessen der Arbeitgeber/innen und Arbeit­
nehmer/innen ausgewogen zu berücksichtigen und gleichzeitig auf die Interessen des gesell­
schaftlichen Umfelds (Kunden, Lieferanten, Umwelt) zu achten.
Folgende Aufgaben sind dabei zu erfüllen:
●● Personalbeschaffung
●● Personalentwicklung
●● Entgelt-/Anreizpolitik
●● Arbeitsgestaltung/-organisation
●● Kommunikationsmanagement
●● Personalfreisetzung

Personalbedarfsplanung
Personalbedarfsplanung
Die Personalbedarfsplanung berücksichtigt den qualitativen und den quantitativen Bedarf sowie
den sogenannten Freistellungsbedarf.
Der quantitative Personalbedarf ergibt sich aus
●● der Prognose der kurzfristigen Schwankungen des Bedarfs,
●● der langfristigen Unternehmensentwicklung und
●● den Personalabgängen (Fluktuation, Schwangerschaften, Pensionierungen, Versetzungen).
Der qualitative Personalbedarf ergibt sich aus der Kombination von quantitativem Bedarf und
der Stellenbeschreibung.
Der Freistellungsbedarf entsteht bei Personalabbau aufgrund der wirtschaftlichen und tech­
nischen Entwicklung. Er sollte langfristig vorbereitet werden (z. B. keine Nachbesetzungen, Vor­
bereitung von Sozialplänen, Umschulungen).

Deckung des Der Personalbedarf kann durch folgende Maßnahmen gedeckt werden:
­Personalbedarfs ●● intern: durch rechtzeitige Personalentwicklung und Beförderung bzw. Versetzung
●● extern: durch Anwerbung (Stelleninserate, Arbeitsmarktservice, Personalberater)

Personalanwerbung
und -auswahl
Bewerbung Im Zuge Ihrer Bewerbung sollten Sie auf folgende Aspekte achten:
Ihr Bewerbungsschreiben sollte formal einwandfrei und auf das geforderte Anforderungsprofil
abgestellt sein. Wenn möglich, sollten Sie auch das Unternehmen, bei dem Sie sich bewerben,
in Ihren Text einbeziehen (wenn es im Inserat oder im Web genannt wird). Das Ziel Ihrer Bewer­
bung ist es, dass Sie zu einem Gespräch bzw. zum Auswahlverfahren eingeladen werden.
Nutzen Sie die Möglichkeit der Online- oder E-Mail-Bewerbung.

Einstellungs­ Beim Einstellungsgespräch achten Sie auf geeignete Kleidung (im Zweifelsfall eher konservativ).
gespräch Informieren Sie sich über das Unternehmen. Bereiten Sie sich auf Fragen nach Ihren beruflichen
Interessen und Ihren Freizeitaktivitäten vor.

Tests Auf Auswahlverfahren wie Intelligenztests können Sie sich mithilfe von einschlägigen Büchern
vorbereiten.

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 Kapitel 2: Personalmanagement

Personalentlohnung und
­Personalbeurteilung
Entlohnung Faire Entlohnung soll folgende Kriterien erfüllen. Sie soll sein:
●● anforderungsgerecht: durch Arbeitsbewertung
●● leistungsgerecht: durch Leistungsbewertung
●● sozial gerecht: durch Berücksichtigung u. a. des Familienstands (überwiegend durch staatliche
Maßnahmen)
●● verteilungsgerecht: z. B. durch Erfolgsbeteiligung
●● marktgerecht: durch Vergleich mit den Unternehmen der gleichen Branche

Lohnformen Grundsätzlich unterscheidet man bei den Lohnformen Zeit- und Leistungslohn sowie Erfolgsbe­
teiligungen.

Entgeltsysteme Moderne Entgeltsysteme sind sehr komplex. Sie orientieren sich an:
in der Praxis ●● Funktion/Qualifikation (Arbeitsschwierigkeit, notwendige Ausbildung)
●● Leistung (Qualität und Quantität der erbrachten Leistung)
●● sozialen Faktoren (z. B. Dienstalter, Familienstand)
●● tätigkeitsspezifischen Zulagen (bei Schmutz, Gefahren etc.)

Personal­ Die Personalbeurteilung leistet einen wesentlichen Beitrag zur Mitarbeitermotivation.

beurteilung
Sie soll dem Mitarbeiter insbesondere die leistungsabhängigen Teile der Entlohnung verständlich
machen und langfristig der Personalentwicklung dienen.

Mitarbeiter­ Bei Mitarbeitergesprächen im Rahmen der Personalbeurteilung sollten folgende Aspekte beach­
gespräch tet werden:
●● Leistung und nicht generelle Eigenschaften besprechen
●● Stellungnahme des Beurteilten erfragen
●● konkrete Hinweise zur Verbesserung geben
●● gemeinsame Ziele festlegen

Personaleinsatz
Personal­ Die Personalentwicklung trägt zum betrieblichen Erfolg und zur Motivation der Mitarbeiterinnen
entwicklung und Mitarbeiter bei durch Maßnahmen zur
●● Aus- und Weiterbildung,
●● Arbeitsorganisation und
●● Karriereplanung.

Arbeitsgestaltung Die Arbeitsgestaltung trägt ebenfalls zur Mitarbeitermotivation bei, indem sie die Arbeit huma­
nisiert, d. h. den Bedürfnissen der Arbeitnehmer anpasst durch:
●● Sozialleistungen (Kindergarten, Werksküche etc.)
●● Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Beleuchtung, Lärm etc.)
●● Anpassung der Arbeitsorganisation (angemessene Verantwortung, abwechslungsreiche Tä­
tigkeit)

Mitarbeiter­ Die Mitarbeitermotivation hängt von der ausreichenden Berücksichtigung der Bedürfnisse des
motivation Mitarbeiters, von den materiellen und immateriellen Leistungsanreizen und von der Abstim­
mung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter mit den Arbeitsanforderungen ab.
Mitarbeitermotivation ergibt sich aus dem Zusammenwirken aller Maßnahmen des Personalma­
nagements.

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 Kapitel 2: Personalmanagement

Theorieansätze Folgende Theorien können zur Erklärung der Mitarbeitermotivation herangezogen werden:
zur Motivation Inhaltstheorien:
●● Maslows Bedürfnishierarchie
●● Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
●● Theorien X und Y von McGregor
●● McClellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
Prozesstheorien, z. B.:
●● Modell von Porter und Lawler
Das Job-Characteristics-Modell von Hackman und Oldham
●● beschreibt das in einem Arbeitsplatz enthaltene Motivationspotenzial anhand von fünf Kriterien.

Personal und Recht

rechtliche Arbeitgeber und Arbeitnehmer haben Rechte und Pflichten. Rechtliche Grundlagen dafür sind:
­ rundlagen für
G ●● Gesetze (z. B. Angestelltengesetz, Arbeitszeitgesetz)
Arbeitgeber und
●● Kollektivverträge
Arbeitnehmer
●● Betriebsvereinbarung
●● Einzelarbeitsvertrag
Eine individuelle Vereinbarung darf den Arbeitnehmer in der Regel nur besser, aber nicht schlech­
ter stellen, als es Gesetze, Kollektivverträge und Betriebsvereinbarung vorsehen.

wichtige Wichtige arbeitsrechtliche Bestimmungen sind:

­arbeitsrechtliche ●● für den Arbeitnehmer: Treuepflicht, Verschwiegenheit, Konkurrenzverbot, Verbot der Ge­
Bestimmungen schenkannahme durch Dritte
●● für den Arbeitgeber: Entgeltzahlung, Fürsorgepflicht, Gleichbehandlung; Sonderregelungen
für Kinder, Jugendliche, Behinderte, Schwangere

Angestellte Angestellte unterliegen zusätzlich dem Angestelltengesetz. Der Angestelltenstatus gilt laut Ge­
setz für kaufmännische Berufe und höhere nichtkaufmännische Berufe. Er kann jedoch für jeden
Dienstnehmer vereinbart werden.

Arbeitszeit Die Normalarbeitszeit beträgt:

●● 40 Stunden pro Woche
●● 8 Stunden pro Tag (bei einer Fünftagewoche 9 Stunden)
Gesetzlich zulässige Überstunden:
●● 20 Überstunden pro Woche
●● ein Lohnzuschlag von 50 % pro Überstunde (in Kollektivverträgen oft zusätzliche Regelungen
für Sonn- und Feiertage sowie Nachtstunden)
Die tägliche Höchstarbeitszeit (einschließlich Überstunden) darf 12 Stunden, die Höchstarbeits­
zeit in der einzelnen Woche darf 60 Stunden nicht überschreiten.
Bei Teilzeitarbeit sind Mehrstunden im Verhältnis 1 : 1,25 in Freizeit abzugelten oder mit einem
Zuschlag von 25 % zu bezahlen.

Dienst­ Eine Dienstverhinderung aus persönlichen Gründen ist dem Arbeitgeber zu melden. Eine Ent­
verhinderung geltfortzahlung gebührt bei wichtigen Gründen (Krankheit, wichtiger Behördenweg, Hochzeit,
schwere Erkrankung eines Familienangehörigen etc.).

Urlaub Urlaub: Jeder Arbeitnehmer hat Anspruch auf 30 Werktage in jedem Arbeitsjahr (25 Arbeitstage
bei einer Fünftagewoche). In den ersten sechs Monaten besteht der Anspruch anteilig zur gelei­
steten Dienstzeit, danach besteht voller Urlaubsanspruch. Ab Beginn des zweiten Urlaubsjahres
gilt der volle Urlaubsanspruch.
Ab 25 Dienstjahren werden 36 Werktage (bzw. 30 Arbeitstage) Urlaub gewährt.
Die Urlaubszeit ist mit den betrieblichen Erfordernissen abzustimmen. Eine Erkrankung des Ar­
beitnehmers unterbricht den Urlaub.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 9

 Kapitel 2: Personalmanagement

Mutterschutz Für Mütter besteht Arbeitsverbot 8 Wochen vor dem errechneten Geburtstermin bis 8 Wochen
nach der Geburt des Kindes.

Karenz Nach Ablauf der Mutterschutzfrist bis zum 2. Geburtstag haben Mütter und Väter abwechselnd
(ohne Entgelt) Anspruch auf Karenzurlaub. In größeren Betrieben (ab 20 Beschäftigten) besteht
Anspruch auf Teilzeit bis zum 7. Geburtstag.

Kinder­ Kinderbetreuungsgeld wird unabhängig von einem Beschäftigungsverhältnis gewährt und kann
betreuungsgeld abwechselnd von Mutter und Vater in Anspruch genommen werden. Ein Zuverdienst ist mög­
lich, jedoch begrenzt. Es gibt verschiedene Modelle zur Auswahl.

Kündigung Befristete Dienstverhältnisse können nicht gekündigt werden.

Unbefristete Dienstverhältnisse können zum Quartalsende gekündigt werden.
Bei Angestellten beträgt die Kündigungsfrist im 1. und 2. Dienstjahr 6 Wochen, im 3. und
4. Dienstjahr 2 Monate. Sie steigt an bis auf 5 Monate ab dem 26. Dienstjahr.
Bei Arbeitern sind die Fristen kürzer und meistens in den Kollektivverträgen geregelt.

Entlassung Eine vorzeitige Entlassung durch den Arbeitgeber ist nur aus wichtigen Gründen möglich. S­ olche
Gründe sind im Gesetz demonstrativ (beispielhaft) angeführt.

vorzeitiger Ein vorzeitiger Austritt durch den Arbeitnehmer ist ebenfalls nur aus wichtigen Gründen mög­
­Austritt lich (z. B. gesundheitliche Gefährdung, Tätlichkeiten durch Führungskräfte, sexuelle Belästi­
gung).

Mitbestimmung Die betriebliche Mitbestimmung wird vor allem durch folgende Organe gesichert:
●● Betriebsrat und
●● Betriebsversammlung
Die Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte sind sehr umfangreich.

Personalcontrolling
Personal­ Das Personalcontrolling unterstützt die Überprüfung der Effizienz der Maßnahmen, die im Be­
controlling reich Personal­management gesetzt werden.
Wichtige Personalkennzahlen sind:
●● Nettopersonalbedarf
●● Frauenquote
●● Personalbeschaffungskosten/Eintritt
●● Fluktuationsrate
●● Krankheitsquote in %, Krankenstand in Tagen
●● Unfallhäufigkeit

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 Kapitel 3: Finanzmanagement

Kapitel 3: Finanzmanagement
Die Finanzierung
des Unternehmens
Innenfinanzierung Bei der Innenfinanzierung erwirtschaftet das Unternehmen Finanzmittel aus eigener Kraft.

Außenfinanzierung Bei der Außenfinanzierung erhält das Unternehmen Finanzmittel von anderen Kapitalgebern
(Eigen- oder Fremdkapital).

Eigenfinanzierung Bei der Eigenfinanzierung fließt dem Unternehmen Eigenkapital zu.

Fremdfinanzierung Bei der Fremdfinanzierung borgt sich das Unternehmen Fremdkapital aus (kurz- oder langfristig).

Unterschiede ●● Fremdkapital muss zurückgezahlt werden, Eigenkapital nicht.

­zwischen­ ●● Fremdkapitalgeber erhalten Zinsen für das verliehene Kapital, Eigenkapitalgeber können Ge­
Eigen- und Fremd­ winnanteile erhalten.
finan­zierung
●● Eigenkapital steht unbefristet zur Verfügung, Fremdkapital nicht.
●● Eigenkapitalgeber haben ein Mitspracherecht bei der Unternehmensführung, Fremdkapital­
geber nicht.
●● Fremdkapitalgeber erhalten eine Kreditsicherheit, Eigenkapitalgeber erhalten keine Sicher­
heiten, sondern einen Anteil am Unternehmensvermögen.

Selbst­ Bei der Selbstfinanzierung werden Gewinne des Unternehmens nicht ausgeschüttet, sondern
finanzierung einbehalten. Einige steuerliche Sonderbestimmungen begünstigen die Nichtausschüttung.

Umschichtungs­ Bei der Umschichtungsfinanzierung werden Vermögensteile verkauft und der Erlös wird für die
finanzierung Finanzierung von Anschaffungen verwendet.

Abschreibungs­ Werden die Abschreibungsquoten verdient und noch nicht für die Erneuerung der abgeschrie­
finanzierung benen Vermögensteile benötigt, können sie für andere Finanzierungszwecke verwendet werden.

Rückstellungs­ Auch Rückstellungen können zur Finanzierung verwendet werden. Werden Rückstellungen ge­
finanzierung bildet, mindert das zwar den buchhalterischen Gewinn, ihre Bildung stellt aber keine Auszah­
lung dar. Die Mittel können daher vor allem bei langfristigen Rückstellungen für die Finanzie­
rung verwendet werden.

Anlässe ●● Ein- und Auszahlungstermine lassen sich nicht exakt aufeinander abstimmen, wodurch eine
zur Außen­ bestimmte Zeit mit Finanzmitteln von Geldgebern außerhalb des Unternehmens überbrückt
finanzierung werden muss.
●● Für eine Investition reicht die momentan verfügbare Innenfinanzierung nicht aus.

Einlagen­ Bei der Einlagenfinanzierung bringen die Unternehmer eigene Mittel in das Unternehmen ein oder
finanzierung es werden neue Gesellschafter aufgenommen. Werden dabei neue Unternehmensformen gebil­
(­ Eigenkapital) det, sind die Vor- und Nachteile der verschiedenen Unternehmensformen zu berücksichtigen.

Kreditfinanzierung Der Kapitalgeber borgt dem Unternehmen Fremdkapital für einige Zeit. Die wichtigsten Fremd­
(Fremdkapital) kapitalgeber sind:
●● Lieferanten des Unternehmens
●● Kreditinstitute
Die Bank als Kreditgeber zahlt die vereinbarte Kreditsumme an den Kreditnehmer, der diese
Summe zu einem späteren Zeitpunkt zurückzahlen („tilgen”) muss und zusätzlich für die in An­
spruch genommene Kreditsumme Zinsen zu zahlen hat. Wofür der Kredit verwendet wird und
wann die Zins- und Tilgungszahlungen zu erfolgen haben, wird im Kreditvertrag festgehalten.

Häufigkeit der Kredite können entweder roulierend oder einmalig vereinbart werden.
­Kreditaufnahme

Besicherung Kredite werden mit personalen und realen Sicherheiten besichert.

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Kosten der Kredite Die Kreditkosten sind abhängig von den Zinsen, von der Art, wie die Zinsen verrechnet werden,
sowie von verschiedenen Provisionen und Gebühren.

Lieferantenkredit Lieferantenkredite entstehen durch die Kaufvertragsvereinbarung „Kauf auf Ziel“.

Kontokorrentkredit Rechtlich kurzfristig, wirtschaftlich langfristig, dient der Kontokorrentkredit zur zeitlichen Über­
brückung unterschiedlicher Ein- und Auszahlungstermine eines Unternehmens. Der Kontokor­
rentkredit wird mit verschiedenen Kreditsicherheiten besichert.

langfristige Kredite Langfristige Kredite dienen der Finanzierung von Investitionen. Werden langfristige Kredite mit
Hypotheken besichert, handelt es sich um Hypothekarkredite.

weitere In der Praxis gibt es noch folgende Kreditformen:

­Kreditformen ●● Abnehmerkredit: Ein Kunde finanziert den Lieferanten durch Voraus- oder Anzahlungen.
●● langfristiger Lieferantenkredit: Der Lieferant finanziert den Kunden mit langfristigen Zah­
lungskonditionen.
●● Lombardkredit: Waren oder Wertpapiere werden als Kreditsicherheit für einen kurzfristigen
Kredit verwendet.
●● Forderungszessionskredit: Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden vor ihrer Fäl­
ligkeit an ein Kreditinstitut abgetreten (zediert).
●● Wechseldiskontkredit: Wechsel werden vor ihrer Fälligkeit an ein Kreditinstitut diskontiert.
●● Akzeptkredit: Die Bank akzeptiert einen Wechsel für den Kreditnehmer.
●● Avalkredit: Hier handelt es sich um eine Bürgschafts- oder Garantieerklärung eines Kreditin­
stituts zugunsten eines Kunden.

Factoring Beim Factoring werden offene Buchforderungen vor ihrer Fälligkeit an eine Factoring-Bank verkauft.

Leasing Beim Leasing erwirbt eine Leasinggesellschaft im Auftrag des Nutzers ein langfristiges Wirtschaftsgut
(z. B. eine Maschine, ein Gebäude, ein Kraftfahrzeug) und verleast es langfristig an den Nutzer. Im
Rahmen der Leasingdauer kann das Leasinggut völlig ausfinanziert werden (Amortisationsleasing)
oder es wird ein Restwert vereinbart (Restwertleasing).
Oft erbringt die Leasinggesellschaft auch Nebenleistungen (z. B. günstige Versicherung, Wartung
etc.). Der Kostenvergleich mit einem Kredit ist daher nicht immer einfach.

Kreditprüfung durch
Banken und Lieferanten
Kreditprüfung Bei der Kreditprüfung wird geprüft, ob der Kreditnehmer den Kredit voraussichtlich zurückzah­
len kann und zurückzahlen will. Als Unterlagen dienen:
● Informationen über die bisherigen Geschäftsbeziehungen (Kontoumsatz, Überziehungen etc.)
● mögliche Sicherheiten
● Geschäftsentwicklung in der Vergangenheit (Jahresabschlüsse)
● vermutliche Geschäftsentwicklung in der Zukunft (Finanzplan, Prognose GuV)
● Unternehmensdaten, wie Management, Forschung und Entwicklung, Marktanteile etc.
● Auskünfte von Kreditschutzverbänden
Bei privaten Kreditnehmern werden die Dauer der Beschäftigung, die Einkommenshöhe und
dauernde finanzielle Belastungen geprüft.

Kreditprüfung Lieferanten sollten die Bonität ihrer Kunden prüfen. Auskunfteien, der Kreditschutzverband von
durch Lieferanten 1870 sowie der Alpenländische Kreditorenverband liefern dafür wichtige Informationen.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 12

 Kapitel 4: Investitionsmanagement

Kapitel 4: Investitionsmanagement
Phasen des
Investitionsmanagement
Investition Unter Investition versteht man die langfristige Bindung finanzieller Mittel im materiellen oder
immateriellen Vermögen.

Investitionsarten Bei Investitionen können folgende Arten unterschieden werden:

●● Neuinvestition (Erst-, Erweiterungs-, Rationalisierungsinvestition)
●● Ersatzinvestition
Eine genaue Abgrenzung ist schwierig, da Investitionen oft aus mehreren Gründen durchgeführt
werden.

Investitionsmanagement Das Investitionsmanagement umfasst die Planung, Entscheidung, Durchführung und Kontrolle
von Investitionen.

Investitionsprozess Der Investitionsprozess umfasst alle Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit dem Investitionsma­
nagement anfallen.

Tools für das

Investitions­management
Tools für das Mit diesen Tools kann eine Entscheidung zwischen mehreren Investitionsalternativen herbeige­
Investitionsmanagement führt werden.

Scoringmethode Bei der Scoringmethode werden alternative Lösungen einander gegenübergestellt und deren
Eigenschaften (bzw. Merkmale) bewertet und gewichtet. Es wird in folgenden Schritten vorge­
gangen:
●● Merkmale festlegen, die die Lösungsalternative aufweisen soll
●● Lösungen ausscheiden, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen
●● Skala für die einzelnen Merkmale entwickeln und die Merkmale bewerten
●● Merkmale gewichten
●● Punktezahl mit der Gewichtung multiplizieren und die Gesamtpunktezahl für jede Alternative
berechnen

statische Investitions­ Es handelt sich um einfache Vergleichsrechnungen. Als Entscheidungskriterien werden die Ko­
rechenverfahren sten, die Rentabilität oder die Amortisationszeit verwendet.

Kostenvergleichsrechnung
Die Kostenvergleichsrechnung vergleicht die Kosten (pro Periode bzw. pro Leistungseinheit) von
zwei oder mehreren Investitionsalternativen.
Der Kostenvergleich kann auf verschiedene Arten durchgeführt werden:
●● bei bekannter Auslastung – pro Periode bzw. pro Leistungseinheit
●● bei unbekannter Auslastung

Beurteilung der Der Kostenvergleich ist nur geeignet, wenn die Investitionsalternativen Leistungen in gleicher
Kostenvergleichsrechnung Menge und in gleicher Qualität erbringen.

Rentabilitäts­ Der Rentabilitätsvergleich zeigt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals.

vergleichsrechnung

Beurteilung der Der Rentabilitätsvergleich ist geeignet, wenn die Investitionsalternativen unterschiedliche An­
Rentabilitätsvergleichs­ schaffungskosten haben und/oder unterschiedliche Erlöse bzw. Kosteneinsparungen erzielen.
rechnung

statische Amortisations­ Die statische Amortisationsrechnung ermittelt, in welchem Zeitraum sich eine Investition zurück­
rechnung verdienen lässt.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 13

 Kapitel 4: Investitionsmanagement

Beurteilung der statischen Die statische Amortisationsrechnung zeigt das mit der Investition verbundene Risiko auf. Je
Amortisationsrechnung schneller sich die Investition amortisiert, desto geringer ist ihr Risiko.
Die Amortisationsrechnung ist für den Vergleich von Investitionen mit unterschiedlicher Nut­
zungsdauer nicht geeignet.

Einsatz statischer Die folgende Übersicht zeigt nochmals, wofür die verschiedenen Verfahren der statischen
Investitions- In­vestitionsrechnung geeignet sind und was sie unterscheidet.
rechenverfahren
Statische Verfahren der Investitionsrechnung
In welche Variante soll ich investieren? Soll ich überhaupt investieren?
Kosten- Rentabilitäts- Amortisations-
vergleich vergleich zeit
Anwendung Varianten erbringen Varianten erbringen NICHT die gleiche Leistung/
die gleiche Leistung verschiedene Erträge.
in etwa der gleichen Varianten haben Ist die Nutzungsdauer der
­Qualität ­verschiedene Varianten sehr
Anschaffungswerte ­unterschiedlich, ist Ver­
fahren nicht geeignet.
Auslastung bekannt unbekannt bekannt bekannt

Berechnung Vergleich „kritische Gewinn × 100 Anschaffungskosten − RW

der ­Kosten Auslastung“: Ø gebundenes Kapital Gewinn
pro ­Periode Differenz oder oder
Kfix /Periode
Kostenersparnis × 100 Anschaffungskosten − RW
Differenz
Kvar /Einheit Ø gebundenes Kapital Kostenersparnis

Entscheidung mit den mit den hö­ mit der höchsten mit der kürzesten
für die Variante geringsten heren Fix­ ­Rentabilität ­Amortisationszeit
Kosten kosten und ­(Ausgaben für Investition
geringeren fließen am schnellsten ins
variablen Unternehmen zurück)
Kosten,
wenn die
kritische
Auslastung
überschrit­
ten ist

Beurteilung der Die statischen Verfahren gehen vereinfachend davon aus,

statischen Verfahren ● dass die laufenden Kosten und Erträge während der gesamten Investitionsdauer jährlich etwa
gleich bleiben,
● dass spätere Zahlungen ebenso viel wert sind wie frühere Zahlungen.
Bei den einfachen Verfahren der Investitionsrechnung werden Zinsen vom halben durchschnitt­
lich gebundenen Kapital berücksichtigt (jedoch nicht beim Rentabilitätsvergleich). Man spricht
von statischen Verfahren.

dynamische Bei dynamischen Investitionsrechenverfahren werden alle Aus- und Einzahlungen finanzmathe­
Investitionsrechen­ matisch verzinst (Zinseszinsen). Es spielt daher eine Rolle, ob eine Aus- oder Einzahlung früher
verfahren oder erst viel später anfällt.
Zu den dynamischen Investitionsrechenverfahren zählen die Kapitalwertmethode, die dyna­
mische Amortisationsmethode und die Methode des internen Zinssatzes.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 14

 Kapitel 5: Ohne Handel keine Versorgung?

Kapitel 5: Ohne Handel keine Versorgung?

Welche Funktionen
erfüllt der Handel?
Funktionen von Die Handelsbetriebe erfüllen für Produzenten und Konsumenten folgende wichtige Funktionen:
Handelsbetrieben ●● Überbrückung von räumlichen Distanzen und zeitlichen Schwankungen zwischen Produktion
und Absatz
●● Zusammenstellung von bedarfsgerechten Sortimenten
●● Teilen oder Sammeln von produzierten Mengen
●● Beratung und Information von Kunden sowie Serviceleistungen nach dem Verkauf
●● eventuell auch die Kreditfunktion

Entscheidungen im
Einzelhandel
Einzelhandels­ Einzelhandelsbetriebe verkaufen direkt an den Konsumenten.
betriebe

Unterscheidungs­ Nach den folgenden Merkmalen lassen sich verschiedene Betriebsformen unterscheiden:
merkmale –
Einbindung in ein Vertriebssystem
­Betriebsformen
● unabhängiger Einzelhändler
● Teil einer Handelskette
● Franchisenehmer
● Mitglied eines Verbundsystems
Verkaufsmethode
● Selbst- oder Fremdbedienung
Shop-Design und Space Management
● Art der Anordnung der Regale (Regalierung)
● Anordnung der Waren auf der Geschäftsfläche
Sortimentsgestaltung
● tief oder flach
● breit oder eng
● Umfang der Nebenleistungen (Beratung, Zustellung, Montage, Einschulung, Service)
Preislagenstruktur
● Welche Waren werden in der oberen, der mittleren und der unteren Preislage angeboten?
Preispolitik
● Diskontpreise
● konventionelle Preise
● exklusive Preise
Viele Handelsbetriebe betreiben eine gemischte Preispolitik.

Betriebsformen des
Einzelhandels
Einzelhandelsbetriebe unterscheiden sich nach Sortiment, Betriebsgröße, Preispolitik und Ver­
kaufsmethode.

Betriebsformen im Im Non-Food-Bereich sind folgende Betriebsformen vorherrschend:

Non-Food-­Bereich ● Kleinbetriebe: meist Spezialgeschäfte mit schmalen und tiefen Sortimenten (Hüte, Brillen,
Taschen etc.) und konventioneller bzw. exklusiver Preispolitik
● Mittel- und Großbetriebe: meist an Bedarfskreisen orientiert (Einrichtung, Sport, Haushalt,
Telekommunikation, Foto und Video etc.) mit gemischter Preispolitik
● Großbetriebe: meist Fachmärkte mit größeren Zusatzsortimenten und Selbstbedienung in
größerem Umfang. Die Preispolitik ist meist gemischt, es gibt jedoch auch reine Diskonter
(z. B. Möbeldiskonter, Elektrogerätediskonter).

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 15

 Kapitel 5: Ohne Handel keine Versorgung?

Betriebsformen mit Betriebe im Lebensmittelbereich sind:

Lebens­mitteln als ● Kleinbetriebe: meist ohne Zusatzsortiment, ausgerichtet auf die Nahversorgung
Hauptsortiment
● Mittel- und Großbetriebe: meist mit flachen Zusatzsortimenten in den Bereichen Waschmit­
tel, Parfümeriewaren, Textilien, Geschirr, Elektrogeräte. Mit der Betriebsgröße steigt auch hier
der Anteil der Selbstbedienung und der gemischten Preispolitik.

Warenhäuser Großbetriebe des Einzelhandels, die Non-Food-Sortimente in mehreren Bedarfskreisen anbieten,

gelten als Warenhäuser. Sie führen teilweise auch Lebensmittelabteilungen.

Einkaufszentren Einkaufszentren und Shopping Citys werden einheitlich errichtet und verwaltet. Sie vermieten
und Geschäftsflächen an Einzelhandelsbetriebe unterschiedlicher Größe und unterschiedlichen Spe­
Shopping Citys zialisierungsgrads. Es wird auf einen angemessenen „Branchenmix“ geachtet. Neben über­
dachten Verkaufsflächen und Parkraum ist der Erlebniseinkauf ein wesentlicher Vorteil dieser
Betriebe.

Einkaufsstraßen Innerstädtische Straßenzüge mit hoher Geschäftsdichte werden als Einkaufsstraßen propagiert
und organisiert. Die Einzelhändler solcher Straßen schließen sich zu gemeinsamen Aktionen zu­
sammen, um den Erlebniseinkauf zu fördern.

Sonderformen Sonderformen des Einzelhandels sind:

des Einzelhandels­ ● Versandhandel: spart Personal- und Raumkosten, hat hohe Werbekosten (ca. 8 bis 13 %).
Etwa 25 % der zugesandten Waren werden retourniert.
● Internetverkauf und Teleshopping: werden als Verkaufsformen der Zukunft betrachtet
● Factory-Outlets und Factory-Outlet-Zentren: sind von Produzenten betriebene Einzelhandels­
betriebe bzw. Zusammenschlüsse von Einzelhandelsbetrieben mit Waren 2. Wahl, Auslauf­
modellen etc. zu besonders günstigen Preisen
● Direktvertrieb: an der Haustüre oder als Partyverkauf

Tendenzen im Betrachtet man die Entwicklung des Einzelhandels, zeigen sich folgende Tendenzen:
Einzelhandel­ ● zur Kooperation
● zum Großbetrieb
● zur Sortimentsausweitung
● zum Category Management (Zusammenarbeit zwischen Produzenten und Händlern)
● zur Führung von Eigenmarken
● zur gemischten Preispolitik
● zur Selbstbedienung
● zur Verlängerung der Öffnungszeiten
● zur Spezialisierung bei Kleinbetrieben

Was kennzeichnet
Großhändler?
Großhandels­ Großhandelsbetriebe setzen an andere Unternehmer ab (Einzelhändler, Weiterverarbeiter, Wei­
betriebe terverwender, Dienstleistungsbetriebe).

allgemeine Sie sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Merkmale ● einheitliche Usancen
● meist standardisierte Kaufverträge
● Handel nach Mustern und Katalogen
● häufig langfristige Geschäftsbeziehungen mit den Kunden

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 16

 Kapitel 5: Ohne Handel keine Versorgung?

unterschiedliche Anhand der Sortimente und Leistungen lassen sich unterschiedliche Arten von Großhändlern
Arten unterscheiden:
● Ankauf- und Verteilungsgroßhändler
● Sortimentsgroßhändler (mit sehr breitem und sehr tiefem Sortiment, z. B. Lebensmittel­handel)
● Spezialgroßhändler (tiefes Sortiment mit geringer Breite)
Anhand der Warenabgabe an den Kunden unterscheidet man:
● Zustellgroßhändler
● Abholgroßhändler (mit sehr breitem und sehr tiefem Sortiment, z. B. Lebensmittel­handel)
● Regal-Großhändler (tiefes Sortiment mit geringer Breite)

Tendenzen Vor allem zwei Entwicklvungen sind erkennbar:

● Ausschaltung des Großhandels durch Großbetriebe des Einzelhandels
● Einzelhandelsumsätze auch bei Großhandelsbetrieben

Handelsvermittler
unterstützen den Handel
Handelsvermittler Handelsvermittler sind selbständige Unternehmer, die für Rechnung ihres Auftraggebers Han­
delsgeschäfte besorgen.

Handelsvertreter Der Handelsvertreter ist die wichtigste Form der Handelsvermittler:

● Er steht in ständiger Geschäftsbeziehung zum Unternehmer.
● Er handelt für fremde Rechnung, im fremden Namen (Namen des Unternehmers).

Rechte und Rechte und Pflichten sind im Handelsvertretergesetz geregelt.

Pflichten ● Ohne besondere vertragliche Ermächtigung darf der Handelsvertreter Geschäfte nur ver­mitteln.
Der Abschluss gilt erst dann, wenn der „Unternehmer“ stillschweigt oder be­stätigt.
● Durch besondere vertragliche Vereinbarungen kann der Vertreter zum Abschluss und zum
Inkasso ermächtigt werden.
● Der Handelsvertreter hat ein Recht auf Provision.
● Handelsvertreter unterliegen nicht dem Konkurrenzverbot und vertreten meist mehrere Firmen.
Handelsvertreter sind keine Reisenden. Reisende sind Angestellte mit einer bestimmten Hand­
lungsvollmacht.

Kommissionär Der Kommissionär handelt für fremde Rechnung, jedoch im eigenen Namen. Er ist selbständiger
Unternehmer.

Rechte und Das Kommissionsgeschäft wird in den §§ 383 bis 406 des UGB geregelt.
Pflichten
Der Kommissionär ist berechtigt, Kaufverträge abzuschließen und zu kassieren. Da er jedoch auf
Rechnung des Kommittenten handelt, hat er kein Absatzrisiko. Gewinne kann er nur aus der
Provision und aus einem eventuell vereinbarten Anteil aus Überpreisen erzielen.
In der Praxis sind für den Kommissionär die Regelungen seiner Rechte und Pflichten im Kommis­
sionsvertrag wichtiger als die Bestimmungen des UGB.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 17

 Kapitel 6: Internationale Geschäftstätigkeit

Kapitel 6: Internationale Geschäftstätigkeit

Bedeutung und Ursachen
der ­internationalen
Geschäfts­tätigkeit
Bedeutung der Die betriebliche Leistungserstellung erfolgt zunehmend global. Die internationale Geschäftstä­
internationalen tigkeit hat daher eine große Bedeutung für die Weltwirtschaft.
Geschäftstätigkeit

Ursachen für die Der Außenhandel hat folgende Ursachen:

internationale ●● Er gleicht natürliche Überschüsse und Mangelerscheinungen zwischen den Ländern aus und
Geschäftstätigkeit fördert die internationale Arbeitsteilung.
●● Er gleicht Unterschiede im technischen Wissen (Know-how) aus.
●● Er sorgt für optimale Produktionsgrößen.
●● Er sorgt für den Ausgleich der Zahlungsbilanz.
Der Außenhandel ist für kleinere Volkswirtschaften wie Österreich besonders wichtig.

Die Globalisierung als

­Herausforderung
Globalisierung Unter Globalisierung versteht man die zunehmende Vernetzung der Welt in wirtschaftlicher,
politischer und sozialer Hinsicht. Die Folgen der Globalisierung werden von Befürwortern und
Gegnern kontroversiell diskutiert.

Chancen der Beim Eintritt in einen Auslandsmarkt müssen in einem ersten Schritt Chancen und Risiken ge­
internationalen geneinander abgewogen werden.
Geschäftstätigkeit
Chancen betreffen vor allem die Senkung von Beschaffungs- und Produktionskosten oder die
Erschließung von neuen Absatzmärkten zur Erhöhung des Absatzvolumens.

Risiken der Man unterscheidet

internationalen ●● politische Risiken: Streiks, Kriege, Unruhen, Enteignung und Beschlagnahmung, Transferri­
Geschäftstätigkeit siko, Zahlungsmoratorium oder Zahlungsverbot. Politische Risiken werden unter dem Begriff
„Länderrisiko“ zusammengefasst.
●● wirtschaftliche Risiken aus der gesamtwirtschaftlichen Lage sowie vertragliche Risiken:
Risiken der gesamtwirtschaftlichen Lage resultieren aus der Fehleinschätzung der Märkte und
betreffen das Standortrisiko, die Gefahr von Preisänderungen sowie das Kursrisiko. Diese
Risiken werden unter dem Begriff „Marktrisiko“ zusammengefasst.
Vertragliche Risiken betreffen die vertragswidrige Erfüllung bzw. Nichterfüllung des Kauf­
vertrags durch den Importeur oder den Exporteur. Diese Risiken werden unter dem Begriff
„Erfüllungsrisiko“ zusammengefasst.
●● Andere Risiken betreffen vor allem Unterschiede in der Sprache, im Recht und in den Kulturen.
Diese Risiken können die Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern beeinträchtigen.

vertragliche Das Preis- und Kursrisiko sowie vertragliche Risiken können durch die Wahl geeigneter Liefer- und
Risikoabsicherung Zahlungsbedingungen, durch Kurssicherungsgeschäfte sowie Versicherungen abgesichert werden.

Internationa­li­sie­rungs­
strategien
Internationa­li­sie­ Der Markteintritt wird durch die beiden Aspekte Ressourceneinsatz und Kontrollmöglichkeiten
rungs­strategien bestimmt. Die Möglichkeiten reichen von einer kompletten Vertretung durch unternehmensex­
terne Organe über Kooperationen bis hin zur Gründung von eigenen Tochtergesellschaften.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 18

 Kapitel 6: Internationale Geschäftstätigkeit

Absatz- und Der direkte Außenhandel:

Beschaffungswege in Der Exporteur oder der Importeur tritt direkt mit dem ausländischen Verbraucher (Investor, Einzel­
der internationalen händler etc.) in Verbindung (z. B. im Distanzverkehr durch Mailings, Internetangebote, eigene Rei­
Geschäftstätigkeit sende oder eigene Vertriebs- und Produktionsorganisationen bzw. eigene Einkaufsorganisationen).
Häufig schließen sich Klein- und Mittelbetriebe zu Kooperationen zusammen.
Großbetriebe gründen Joint Ventures im Ausland. Joint Ventures sind Beteiligungsgesellschaf­
ten, an denen der ausländische Partner wesentlich (oft zu mehr als 50 %) beteiligt ist.
Vorteile des direkten Außenhandels sind der direkte Kontakt mit den Kunden und der direkte
Einfluss auf Sortiment und Preise. Nachteilig ist der höhere Investitionsbedarf für den Aufbau
der Organisation sowie für die Marktkenntnis und die höhere Fixkostenbelastung.

Der indirekte Außenhandel:

Exporteure und Importeure bedienen sich spezialisierter Außenhändler.
Vorteile des indirekten Außenhandels sind die bessere Marktkenntnis der Spezialisten und die
geringere Fixkostenbelastung. Nachteilig sind der geringere Kundenkontakt und die geringere
Einflussnahme auf Sortiment und Preise.

Lieferbedingungen
im Außenhandel
Kaufverträge im Wegen der besonderen Risiken ist es im Außenhandel wichtig, Kaufverträge sorgfältig zu gestal­
Außenhandel ten und Lieferbedingungen genau festzulegen.

Incoterms Incoterms sind Lieferklauseln in Kurzform. Ihre Bedeutung wird von der Internationalen Han­
delskammer (IHK) in Paris festgelegt.
Manche Klauseln gelten für jede Transportart, manche nur für den Seeverkehr. Die folgenden
Übersichten zeigen grafisch, welche Klauseln jeweils gelten.
Eine Hilfe zur Unterscheidung der verschiedenen Klauseln bieten die Bezeichnungen „Einpunkt­
klauseln“ und „Zweipunktklauseln“. (Die Bezeichnungen sind umgangssprachlich, sie kommen
in den Incoterms nicht vor.)

Einpunktklauseln Bei Einpunktklauseln gehen Kosten und Risiko (Eigentum) an einem Ort vom Verkäufer auf den
Käufer über.

Einpunkt­ FCA ist die wichtigste Klausel, sie kommt auch häufig im Luftverkehr vor.
klauseln für jede
Transport­art, ein­ Bahnhof ZOLL
schließlich kombi­ Verkäufer Käufer
(Exporteur) (Importeur)
niertem Verkehr

EXW FCA DAP DAP

(Ex Works, (Free Carrier, (Delivered (Delivered at Place)
„ab Werk“) „frei Frachtführer“) at Place, DDP
hier ein (Delivered, Duty Paid,
Grenzort) „geliefert, verzollt”)

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 19

 Kapitel 6: Internationale Geschäftstätigkeit

­Einpunktklauseln FOB ist die wichtigste Einpunktklausel für den Seeverkehr.

für den
­Seeverkehr FOB DAP
(Free on Board, (Delivered at Place,
„frei an Bord, hier: entladebereit
Seeschiff“) am Bestimmungsort)

Verkäufer Käufer
(Exporteur) (Importeur)

FAS DAT
(Free Alongside Ship, (Delivered at Terminal)
„frei Längsseite Seeschiff“)

Zweipunkt­ Bei Zweipunktklauseln gehen Kosten und Risiko (Eigentum) an verschiedenen Orten vom Ver­
klauseln käufer auf den Käufer über.

Verkäufer oder oder Käufer

(Exporteur) (Importeur)

Risikoübergang Kostenübergang
(1. Frachtführer) (Bestimmungsort)

CPT (Carriage Paid to, „frachtfrei Bestimmungsort“)

CIP (Carriage and Insurance Paid to, „frachtfrei, versichert
Bestimmungsort“)

Zweipunkt­ CPT und CIP sind die wichtigsten Zweipunktklauseln für den kombinierten Verkehr.
klauseln für jede
Transport­art,
­einschließlich Verkäufer oder oder Käufer
kombiniertem (Exporteur) (Importeur)

Verkehr

Risikoübergang Kostenübergang
(1. Frachtführer) (Bestimmungsort)

CPT (Carriage Paid to, „frachtfrei Bestimmungsort“)

CIP (Carriage and Insurance Paid to, „frachtfrei, versichert
Bestimmungsort“)

Zweipunkt­ CIF und CFR sind die wichtigsten Zweipunktklauseln für den Seeverkehr.
klauseln für den
Seeverkehr Risiko­
Kosten­ Kosten-
übergang
übergang übergang
„CIF“ „CIF landed“
„CFR“ „CFR landed“

Verkäufer Käufer
(Exporteur) (Importeur)

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 20

 Kapitel 6: Internationale Geschäftstätigkeit

Zahlungsbedingungen
im Außenhandel
Zahlungs- Im Außenhandel sind neben den Zahlungsbedingungen, die auch bei Inlandsgeschäften verein­
bedingungen bart werden, zwei weitere Zahlungsbedingungen üblich: das Dokumentenakkreditiv und das
Dokumenteninkasso.

Dokumenten­ Beim Dokumentenakkreditiv sagt ein Kreditinstitut im Auftrag des Käufers zu, den Rechnungs­
akkreditiv betrag gegen rechtzeitige Übergabe der Dokumente (Frachtpapiere, Ursprungszeugnis) an den
Verkäufer auszuzahlen.

Merkmale von Akkreditive sind immer

Akkreditiven befristet: damit der Verkäufer innerhalb einer bestimmten Frist liefern muss.
unwiderruflich: damit der Käufer innerhalb der Lieferfrist nicht widerrufen kann.
Akkreditive können sein
bestätigt: Auch die Bank des Verkäufers haftet.
übertragbar: Auch andere Lieferanten dürfen liefern.
teilbar: Teillieferungen sind möglich.

Fristen Folgende Fristen sind zu beachten:

Verfallfrist: Dokumente müssen bei der Bank einlangen.
Vorlagefrist: gilt ab Ausstellungsdatum der Dokumente
Verladefrist: Verladung muss erfolgt sein.

Vorteile Das Akkreditiv sichert den Verkäufer gegen Annahme- und Dubiosenrisiko. Es erhöht die Wahr­
scheinlichkeit, dass der Verkäufer rechtzeitig liefert.

Nachteile Das Akkreditiv verfällt jedoch, wenn der Exporteur nicht rechtzeitig liefern kann (Verlängerung
mit Zustimmung des Importeurs möglich).
Der Importeur kann beim Akkreditiv nur die Dokumente (und nicht die Ware) prüfen. Die Durch­
setzung von Mängelrügen nach Bezahlung ist daher schwierig.

Dokumenten­ Beim Dokumenteninkasso beauftragt der Exporteur seine Bank, die Dokumente über die ver­
inkasso sandte Ware nur dann an den Importeur auszufolgen, wenn dieser zahlt (D/P) oder einen auf ihn
gezogenen Wechsel akzeptiert (D/A).
D/P sichert nur gegen Dubiosenrisiko, nicht gegen Annahmerisiko.
D/A verringert nur das Dubiosenrisiko, da Wechsel eher bezahlt werden als offene Forderungen.

Maturawissen Betriebswirtschaft Band 2 – Sammelmappe 21