Folien Unternehemnsführung Botzenhart 2009

Unternehmensführung
Alexander Botzenhart
Diplom-Ökonom, Dipl. Betriebswirt (BA)
Dozent Studiengang Bank
Duale Hochschule Baden-Württemberg
Heidenheim
Duale Hochschule Baden-Württemberg

Studiengang Bank
Wilhelmstr. 10 Telefon: 07321/38-1920
Postfach 1130 Fax: 07321/38-1925
89501 Heidenheim botzenhart@ba-heidenheim.de
Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 1

Inhalte der Vorlesung
1. Grundlagen der Unternehmensführung
2. Ziele und Zielbildung
2.1 Finanzwirtschaftliche Zielgrößen: ROE und Shareholder Value

2.2 Stakeholder Value
2.3 Leistungswirtschaftliche Ziele
3. Strategisches Management
3.1 Umweltanalyse und Branchenstrukturanalyse
3.2 Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-Matrix)
3.3 Die BCG-Matrix und ihre theoretischen Grundlagen
3.4 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolio (GEC-Matrix)
3.5 SWOT-Analyse
3.6 Balanced Scorecard
2. Ausgewählte Aspekte der Unternehmensführung
4.1 Mikropolitik und Konflikte im Unternehmen

4.2 Unternehmensverfassung und Corporate Governance
4.3 Unternehmensethik
4.4 Mergers & Acquisitions
4.5 Internationalisierung

1. Begriff der Unternehmensführung
• Unternehmensführung
- Gesamtheit der Entscheide, welche das Unternehmensgeschehen in die Zukunft
hinein auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen (Ulrich)
- Unternehmensführung bedeutet die zielgerichtete Koordination der Unternehmens-
Umwelt-Beziehung (Macharzina)
• Hauptaufgaben der Unternehmensführung:
- Bestimmung der langfristigen Unternehmensziele

(was will das Unternehmen erreichen?),
- Ausarbeitung der grundlegenden Strategien des Unternehmens

(wie will das Unternehmen diese Ziele erreichen?)
- Bestimmung der hierfür notwendigen finanziellen, personellen und

sachlichen Ressourcen
(womit können die Ziele erreicht werden?)
1. Entscheidungen und Führung
• Konstitutive Entscheidungen (auch: strategische Entscheidungen):

Wahl des Betriebszweckes, der Ziele, der Rechtsform, des Standortes, der
Betriebsgröße oder der Organisationsform, die in der Gründungsphase
getroffen werden
• Situative Entscheidungen (auch: operative Entscheidungen):

laufende Maßnahmen in der Umsatzphase (Beschaffungs-, Produktions- und
Absatzentscheidungen)
• Entscheidungsträger ist das Management. Prozesse der Willensbildung und

–durchsetzung werden als Führung bezeichnet

Unternehmens- vs. Personalführung
Führung ist zielorientierte Gestaltung und kann sich

sowohl auf Personen als auch auf das gesamte
Unternehmen beziehen
Personalführung Unternehmensführung
• Gestaltung in Form von • Zielbildung, Strategiebildung und
Einflussnahme Ressourcenplanung
• Je nach Grad der Partizipation • Führungsprozess, Führungstechniken
der Mitarbeiter an den und ausgewählten
Maßnahmen der Führungsinstrumente
Führungsorgane liegen
• Führungstechniken bzw. Instrumente
unterschiedliche Führungsstile
(z.B. Szenariotechnik,
vor
Portfoliotechnik, Kennzahlensysteme
usw.) eingesetzt.
Führungsfunktionen
• Ulrich interpretiert den Führungsprozeß als kybernetischen Zyklus mit

den Phasen Entscheiden - In-Gang-setzen - Kontrollieren
• Kybernetik (griech.) = Steuermannskunst. Die K. Beschäftigt sich mit der
Informationsverarbeitung, Steuerung und Regelung dynamischer Systeme
Sollwerte
bestimmen
Entscheidung
Maßnahmen Soll- und Istwerte
bestimmen vergleichen
Kontrollieren
Maßnahmen Istwerte
In Gang setzen anordnen erfassen
Ausführung
Quelle: Ulrich (1990), Abb.3

Die Grundvorstellung eines zweck-
orientierten sozialen Systems nach Ulrich
Weitere gesellschaftliche Umwelt
Relevante gesellschaftliche Umwelt
Störung
Kontroll-Informationen
Führungs-
system
Lenkung
Benötigte
Leistungen
Mittel Operatives System
Input Output
Störungen
Quelle: Ulrich (1990, Abb.1)

2. Der Zielbildungsprozess
Individualziele Koordinationsprozess Unternehmensziel

2.1 Finanzwirtschaftliche Ziele:
Rentabilität
Gewinn
Rentabilität =
Kapitaleinsatz
Gewinn
Eigenkapitalrendite =
Eigenkapital
Gewinn + Fremdkapitalzinsen
Gesamtkapitalrendite =
Eigenkapital + Fremdkapital
Gewinn
Umsatzrendite =
Umsatz

2.1 Finanzwirtschaftliche Ziele:
Cash Flow
Vereinfachte Berechnung:
Cash-Flow = Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen
Allgemeine Berechnung:
Cash-Flow = Gewinn
+ nicht auszahlungswirksame Aufwendungen
./. nicht einzahlungswirksame Erträge

Unzulänglichkeit von
Gewinngrößen
• Buchhalterischer Gewinn sagt wenig über tatsächlichen Erfolg einer
Unternehmung aus, wegen großer Ansatz- und Bewertungsspielräume
• Daten des Rechnungswesens sind vergangenheitsbezogen. Jahresüberschuß

aus der GuV steht in keiner zwangsläufigen Beziehung zur zukünftigen
Entwicklung der Unternehmung
• Orientierung der Unternehmungspolitik am Gewinn beinhaltet die Gefahr,

daß zukunftsträchtige, aber kurzfristig wenig profitable Bereiche
vernachlässigt werden
• Große Diskrepanz zwischen Cash-Flow und Gewinn in Zeiten starken

Wachstums
• Gewinngrößen vernachlässigen den Zeitwert des Geldes
• Risiko einer Unternehmung bleibt in der Aufwands- und Ertragsrechung

unberücksichtigt

Der Shareholder Value-Ansatz
• Neue finanzwirtschaftliche Zielgröße:

Wert des Aktionärsvermögens
(deshalb auch Bezeichnung: Wertorientiertes Management)
• Stärkere Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen am

Nutzen der Anteilseigner
• Orientierung am Shareholder Value hat in den letzten Jahren

in vielen Unternehmungen ein Umdenken bewirkt

Gründe für verstärkte
Aktionärsorientierung
• Gefahr von Unternehmungsübernahmen: bei schlechter Informationspolitik

und bilanzieller Verschleierung von Unternehmungswerten spiegelt der
Aktienkurs nicht den tatsächliche Wert der Unternehmung wider
• „Raider“, die besser informiert sind als der Markt, übernehmen unterbewertete
Unternehmen und erzielen so Gewinne. Gefahr der Zerschlagung bzw.
Aufsplitterung der Unternehmung und Verkauf der Einzelteile
• Sichtbarmachen von Unternehmungswert bedeutet eine völlige Abkehr von der

bisherigen Strategie des „Versteckens“ von Werten
• Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz ermöglicht alleinige Bilanzierung nach

internationalen Standards (US-GAAP, IAS, IFRS).
Folge: Aufdeckung stiller Reserven

Gründe für verstärkte
Aktionärsorientierung
• Liberalisierung der Kapitalmärkte führt zu erhöhten Investitionen von

Großinvestoren (z:B. Investmentfonds, Pensionsfonds), die Aktionärs-
orientierung wirksamer einfordern können
• Internationalisierung der Kapitalmärkte verbreitet die im angelsächsischen

Raum seit jeher größere Orientierung der Unternehmungspolitik an den
Interessen der Aktionäre
• Größere Verbreitung aktienkursorientierter Vergütungssysteme verringert

Principal-Agent-Problematik
• Attraktivität bei Anlegern - verbunden mit höherem Börsenkurs - ermöglicht

Aufnahme größerer EK-Volumina und erleichtert die Eigenkapitalbeschaffung
• Derart verbesserte EK-Basis erleichtert und senkt die Kosten der

FK-Beschaffung (u.a. durch verbessertes Rating)

Aktionärsnutzen
• Der Nutzen des einzelnen Aktionärs richtet sich:
• nach seinen individuellen Opportunitätskosten (unterschiedliche

Investoren haben unterschiedliche Anlagealternativen)
• nach seinen individuellen Präferenzen (hohe Dividende vs.
hoher Kursgewinn)
• Unternehmung ist aus der Sicht des Aktionärs dann erfolgreich, wenn die
Aktienrendite höher ist als die erwartete Rendite. Die Aktienrendite setzt
sich aus Dividendenzahlungen, Kurssteigerungen und dem Wert von
Bezugsrechten zusammen
• Erwartete Rendite: Verzinsung einer risikolosen Anlage, z.B. Bundesanleihe +

Risikoaufschlag. Wichtige Bestimmungsgröße für den Risikoaufschlag ist
die Volatilität des Aktienkurses

Grundsatz aktionärsorientierter
Unternehmenführung
• Unternehmungsinvestitionen müssen mindestens die Kapitalkosten

erwirtschaften; ansonsten werden Unternehmungswerte vernichtet
• Die erwartete Verzinsung von Unternehmungsinvestitionen resultiert aus

anteiliger Berücksichtigung der Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten.
Es handelt sich also um die gewichteten Kapitalkosten der Unternehmung
• Fremdkapitalkosten gegeben durch die durchschnittliche oder tatsächlich

Verzinsung der Schulden in Form von Wertpapieren oder Krediten-
Eigenkapitalkosten entsprechen der erwarteten Rendite der Aktionäre, also
Verzinsung einer risikolosen Anlage + Risikozuschlag
• Shareholder Value wird geschaffen, wenn die Eigenkapitalrendite höher ist

als die Eigenkapitalkosten

Shareholder Value und ROE
EK-Rendite Buch- Aktionärs-

(ROE) halterische sicht
Sicht
Kapital- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
} +
}
kosten
0 ________ _____ -
Buchhalterische Sicht versus Aktionärssicht;

in Anlehnung an Hax/Majluf (1988, S. 232)

Shareholder Value

Shareholder Value als Marktwert des
Eigenkapitals
Der Shareholder Value ist ein hypothetischer Marktwert, nämlich der Marktwert
des Eigenkapitals.
Berechnung: Unternehmungswert abzügl. Marktwert des Fremdkapitals
Unternehmenswert
Marktwert des Marktwert des

Fremdkapitals Eigenkapitals
(= Shareholder
Value)

Berechnung des Unternehmungswertes
Der Unternehmungswert setzt sich aus drei Komponenten zusammen:
1. Barwert der durch den Geschäftsbetrieb erzielten Cash Flows im

Planungszeitraum
2. Restwert, der dem Barwert aller Cash Flows nach dem Ende des
Planungszeitraums entspricht
3. Marktwert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens (dieses ist jederzeit
verkaufbar, ohne daß die beiden anderen Größen beeinträchtigt werden)
Unternehmenswert
BARWERT RESTWERT MARKTWERT

der Cash Flows (= Barwert der CF des nicht betriebs-
in Planperiode nach Planperiode notw. Vermögens

Die Discounted Cash Flow-Methode
Grundgedanke: Der Aktionär erhält (irgendwann) all das Geld, das die
Unternehmung (irgendwann) erhält, abzüglich der Zahlungen der
Unternehmung, die diese (irgendwann) zu leisten hat.
Durch Diskontierung auf den Barwert werden die Zahlungszeitpunkte

(das „irgendwann“) vergleichbar gemacht
Quelle: Bühner (1990), S. 36

Wertgeneratoren nach Rappaport
1. Umsatzwachstumsrate
2. Betriebsgewinnmarge (Umsatzrentabilität)
3. Ertragssteuerrate
4. Erweiterungsinvestitionsrate
5. Kapitalkosten
Anhand dieser Größen kann die Unternehmungsleitung den Einfluß auf

das Vermögen der Eigentümer beurteilen
Vorteil gegenüber „konventionellen“ Ansätzen: Berücksichtigung von

Kapitalkosten und Steuern

Strategien zur Steigerung des
Shareholder Value
• Informationspolitik („Investor Relations“):
Glaubhafte Vertretung der Aktionärsorientierung nach außen.

Ziele: Langfristiges Erreichen einer angemessenen und hohen
Bewertung der Aktie
Vermeidung von übermäßigen Kursschwankungen
• Aktionärsorientierte Vergütung der Unternehmungsleitung

(aktienkurs- oder erfolgsabhängige Vergütung)
• Senkung der Kapitalkosten (z:B. Einsatz innovativer Finanzinstrumente,

Ausgabe von Optionsanleihen)
• Neuordnung von Strategie und Organisation (Ziel: Lenkung der Ressourcen

in Bereiche, in denen die interne Verzinsung über den Kapitalkosten liegt)

Status Quo der Verbreitung des
Shareholder Value
Generell: Verbereitung der Aktionärsorientierung hat stark zugenommen,

häufig aber noch reine Lippenbekenntnisse
Problembereiche:
• Aktionäre erhalten zu wenig Informationen bez. Strategien und Marktanteilen
• Kaum Informationen über Wertansätze im JA
• Wenig Informationen zu eingegangenen unternehmerischen Risiken
• Keine detaillierten Angaben zu FK-Kosten
• Keine Anwendung von Marketingprinzipien bei den eigenen Aktien

• Wenig überlegter Einsatz der Informationspolitik zur Beeinflussung des
eigenen Images

Gründe für geringe Aktionärsorientierung
in Deutschland
• Vergleichsweise strenge arbeits- und sozialrechtliche Vorschriften
erschweren unternehmerische Entscheidungen
• Mentalität, nicht über gesetzlich geforderte Pflichtinformationen hinauszugehen
• Interesse anderer (Bilanz-)Adressaten
• Depotstimmrecht (Bankmacht) führt zu geringer ROE-Orientierung
• Überkreuzverflechtungen (AR und Vorstand verschiedener Unternehmungen

kontrollieren sich gegenseitig)
• Viele Unternehmungen nicht börsennotiert
• Kapitalbeschaffung noch immer v.a. über Banken. Diese haben andere

Möglichkeiten der Einsichtnahme

Zusammenfassung: Shareholder Value
Im Gegensatz zu klassischen monetären Zielgrößen ist der SV
--> Cash Flow-orientiert
--> zukunftsorientiert
--> marktorientiert
--> aktionärsorientiert
Über den Abzinsungsfaktor wird auch die Risikohaftigkeit

von Zahlungsströmen miteinbezogen

Nachteile und Probleme des SV-Ansatzes
• Manipulationsmöglichkeiten, besonders im Bereich der Berechnung der

Kapitalkosten
• Konzept ist eher für Aktiengesellschaften gedacht und legt Organisationsform

einer Management-Holding nahe, die auch mit Nachteilen verbunden ist
• Haupteinwand: Interessen der anderer Anspruchsgruppen werden

vernachlässigt. „Die Diktatur des Managements darf nicht durch die Diktatur
der Aktionäre ersetzt werden“
Auch andere Anspruchsgruppen, wie z.B. Arbeitnehmer und Öffentlichkeit,

stellen der Unternehmung Kapital zur Verfügung, in Form von Humankapital
oder einer intakten Umwelt

2.2 Der Stakeholder Value-Ansatz
•Ausgangspunkt: Vision einer Unternehmung, deren Handeln durch

wirtschaftlichen Erfolg, Umweltverträglichkeit und sozialer Verantwortung
bestimmt wird
•Auch in Zukunft werden die Steigerung von Gewinnen, Marktanteilen und

Unternehmungswerten die entscheidenden Herausforderungen für die
Unternehmungspolitik sein
•Neu: Wertsteigerung soll nicht nur für die (Geld-)Kapitalgeber, sondern für alle
Anspruchsgruppen (Stakeholder) der Unternehmung erzielt werden.
Hierzu gehören Mitarbeiter, Kunden, Staat und Gesellschaft
•Im Sinne des Stakeholder Value ist eine Unternehmung dann erfolgreich, wenn
alle diese Anspruchsträger nachhaltig zu ihrem Recht kommen

Stakeholder und ihre Ziele

2.3 Leistungstiefengestaltung
1. Wertschöpfungskette nach Porter
Unternehmensinfrastruktur (z.B. Finanzen, Controlling)
Human-Ressourcen-Management
Technologiemanagement
Logistik
Gewinn-
spanne
Eingehende Ausgehende Marketing

Produktion Kundendienst
Logistik Logistik und Vertrieb
Quelle: PORTER (1991), 63

Die Zulieferkette als Wertkette
Rohstoff- Rohstoffver- Teilefertigung Komponenten/ Subsysteme Fahrzeug-

gewinnung edelung Module Montage
„Traditionelle“ Wertkette
Rohstofflieferant Zulieferer Automobilhersteller
„Schlankes Zuliefersystem“
Zulieferer der
Zulieferer der Automobil-
Rohstofflieferant ersten Stufe
zweiten Stufe hersteller
„Systemanbieter“
Kooperation

Leistungsbreite und Leistungstiefe
• Gestaltungsmöglichkeiten
– Festlegung der Leistungsbreite
– Programmerweiterung
• Diversifizierung = Aufnahme neuer Produkte bzw. Produktgruppen
• Differenzierung = Variation bereits im Programm befindlicher Produkte
– Programmbereinigung, d.h. Herausnahme einzelner Produkte aus dem
Gesamtleistungsprogramm
Gründe: extern: z.B. veränderte Bedarfsstruktur der Kunden

intern: z.B. mangelnde Rentabilität einzelner Produkte
– Aktuelle Tendenz:

3. Strategische Prinzipien
Strategische Effektivität Strategisches Handeln
• Denken in Zielen • Relevanz: Betonung des

• Ausrichtung auf die Wichtigen
Stakeholder • Vereinfachung: Konzentration
• Gemeinsame Basis: auf Erfolgssegmente
Betroffene zu Beteiligten • Proaktivität: Bewusste
machen Gestaltung der Zukunft
Strategische Stimmigkeit Strategische Kräfte
• Einheitliche Grundstrategie: • Strategische Potentiale:

Basis des Denkens und Erkennung und Pflege der
Handelns dezentralen Kräfte, z.B.
• Stimmigkeit: Abstimmung der Mitarbeiter und Technologie
Subsysteme untereinander • Strategische Barrieren:
• Implementierung: Bewusste Erkennung und Beseitigung von
Hindernissen in der Umsetzung
Umsetzung der Strategie

3.1 Produkt-Markt-Matrix (Ansoff-
Matrix)

3.2 Die BCG-Matrix und ihre
theoretischen Grundlagen

3.3 Marktattraktivitäts-
Wettbewerbsstärken-Portfolio

3.4 Die SWOT-Analyse
Umwelt Chancen Risiken
Unternehmen
Stärken
Schwächen

Die Prognose der Umweltentwicklung
Ist-Analyse der Dimensionen der Umwelt muß mit Hilfe

qualitativer und quantitativer Prognosen durch
zukunftsbezogene Betrachtung ergänzt werden
Szenario: Darstellung des möglichen Ablaufs einer Kette

zusammenhängender Ereignisse
Merkmal: Ungewissheit

3.5 Szenario-Analyse
 Hypothesen über Zukunftsentwicklungen lassen sich mit Phantasie

und "Sensibilität für das Ungewöhnliche" aufstellen
=> intuitive Zukunftsschau unter geänderten Rahmenbedingungen

durch systematische Erklärung der Vergangenheit
 Als Gerüst für Szenarien dienen konkrete Argumentations- und

Kausalketten, die bei Bedarf auch verzweigt werden können
 Neben quantitativen Daten fließen so auch qualitative Informationen

in das Modell ein. Beide Datenarten werden miteinander verknüpft
 Umfeldprognose soll neben handfesten Informationen auch sog.

"Soft-Facts“ mit einbeziehen

Denkmodell der Szenario-Technik
Extremszenario
Alternativszenarien
Trendszenario
Zeit
Zukunft
Gegenwart

Diskontinuitäten
• Diskontinuitäten: Unstetig verlaufende Entwicklungen in der

Unternehmensumwelt. Plötzlich auftretende, nicht oder nur schwer
vorhersehbare massive Veränderungen.
• Ursachen:
• steigende Geschwindigkeit des Wandels (Dynamik), durch enge
Vernetzung zwischen Unternehmen und Märkten
• fehlende Überschaubarkeit komplexer Prozesse
• fehlende Vorhersehbarkeit nicht-linearer Zusammenhänge
• Auch unüberlegte oder überraschende Entscheidungen von Gruppen oder

Individuen können Diskontinuitäten verursachen

Diskontinuitäten
Gefahr, daß Diskontinuitäten die Unternehmen überraschen, mit der Folge

von Ertragseinbußen bis hin zu Gefährdung der Unternehmensexistenz
Möglichkeiten:
• Abwälzung der Folgen auf Dritte (z.B. Versicherungen)
• Risikovorsorge (durch Bildung finanzieller Reserven)
• Verschleierung eingetretener negativer Folgen
• Früherkennung von Diskontinuitäten anhand „schwacher“ Signale

3.6 Die Balanced Scorecard als Instrument
zur Umsetzung von
Unternehmensstrategien
• Der überwiegende Teil der Unternehmen ist unzufrieden mit der Umsetzung
ihrer Visionen und strategischen Ziele in Aktionsprogramme
• Durchsetzungs- und Kommunikationsprobleme sowie fehlende

Maßnahmenausarbeitung sind die dominierenden Problemfelder
• Die Balanced Scorecard soll die Lücke zwischen der langfristig angelegten
Unternehmensstrategie und dem operativen „Tagesgeschäft“ schließen
• Die Unternehmensvision und -strategie soll in qualitative und quantitative Ziele

und Kennzahlen transformiert werden, die wiederum unmittelbar mit konkreten
Maßnahmen verknüpft werden

Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Finanzwirtschaft
Strate- Meß- Zielwert Maß-
"Wie sollen wir gisches größe nahmen
gegenüber Ziel
Teilhabern
auftreten, um
finanziellen Erfolg
zu haben?"
Kunden Interne Geschäftsprozesse

Strate- Meß- Zielwert Maß- Strate- Meß- Zielwert Maß-
"Wie sollen wir gisches größe nahmen "Wie sollen wir gisches größe nahmen
gegenüber Ziel Vision unsere Prozesse Ziel
unseren Kunden und
Strategie
gestalten, um
auftreten, um
unsere Vision zu
unsere Vision zu
verwirklichen?"
verwirklichen?"
Lernen und Entwicklung

"Wie können wir Strate- Meß- Zielwert Maß-
unsere gisches größe nahmen
Veränderungs- Ziel
und Wachstums-
potentiale fördern,
um unsere Vision
zu verwirklichen?"

Beispiel für die Operationalisierung von
Vision und Strategie
Vision/ Strategische Kennzahl/ Ziel-

Strategie Ziele Meßgröße werte Maßnahmen
[1]
Finanzen Ertragsver- Deckungs- + 10%  Konzentration auf Vertriebsaktion

besserung beitrag „private Baufinanzierung“ und
pro Kunden- „Wohnweiterversicherung“ im 1. und
Der führende betreuer[2] 3. Quartal
Immobilien-
finanzierer in
Europa Kunden Erhöhung der Kundenzufriede + 15%  verstärkte Beratung beim Kunden
Kunden- nheitsindex zu Hause
zufriedenheit  regelmäßige Produktinformation
für Kunden, auch über die
Finanzierung hinaus
Prozesse schnelle Zeitraum max.  Einführung/Nutzung EDV-

Kredit- zwischen 2 unterstütztes Ratingsystem
entscheidung Beratungs- Tage  einheitliche
gespräch und Bearbeitungsstandards
endgültiger
Kreditentschei-
dung
... ... ... ...

Ursache-Wirkungsbeziehungen in
der BSC
Rentabilität
oder Wert
Finanzielle Perspektive
Zufriedenheit Rentabilität der

der Kunden Kunden
Kundenperspektive
Kosten der Qualität der Geschwindigkeit

Prozesse Prozesse der Prozesse
Interne Prozessperspektive
Qualifizierte Zufriedene
Mitarbeiter Mitarbeiter
Lern- und Entwicklungsperspektive

Organisationsweite Umsetzung:
Kaskadenmodell
Top-Balanced Scorecard
(Zielgrößen auf Unternehmensebene)
Strategische
Kommunikation
Abteilungsspezifische BSCs
(auf Basis der Top-BSC)
Vergleich der
Individuelle BSCs (horizontal
Zielwerte für und vertikal)
Mitarbeiter
Vergleich

Anforderungen an Zieldefinitionen
Anforderungen an die Zieldefinition:

• Sind die Ziele klar und realistisch?
• Sind die Messkriterien für die Zielerfüllung klar?
– Qualität und Quantität
– Kosten, Leistung, Ziele
• Sind die Ziele in Einklang mit den Vorgaben?
• Sind die Ziele zeitbezogen?
• Besteht eine klare Beeinflussbarkeit der gesetzten Ziele?
• Sind eindeutige Verantwortlichkeiten benannt?
• Merkregel SMART:
Sustainable, Measurable, Achievable, Reasonable, Timely

Beispiel für die Operationalisierung auf
Abteilungsebene
Bezeichnung: Liefertermintreue (On-Time-Shipment; OTS)
Aussage: Abweichungen zwischen dem mit dem Kunden
vereinbarten zum erbrachten Liefertermin
Maßeinheit: in %
Zielwert: 98 %
Kennzahlkorridor: 95 % - 100 %
Berechnung: OTS = Anzahl Lieferungen zum vereinbarten Liefertermin
Anzahl aller Lieferungen
Erfassung: permanente Erfassung aller Lieferungen über

Lagerverwaltungssystem durch Warenausgang
Berichtzyklus: monatlich (durch Auftragsabwicklung)
Rahmenbed.: Bereitstellung Ware ins Lager 2 Tage vor Liefertermin
Erfassung nur für Kunden BRD
Einflüsse: Kapazitätsauslastung der Produktion
Lieferterminvereinbarung durch den Vertrieb
Menge der Lieferung
Sonderfälle: ausgenommen werden Lieferungen Selbstabholer
Sofortinformation: Vertrieb (bei Abweichung)

Funktionen und Nutzen der Balanced
Scorecard
 Die Unternehmung erhält einen umfassenden Rahmen für die

Informationsgewinnung, Planung, Kontrolle und Berichterstattung
(Controlling) vom Top-Management bis in die operative Ebene
 Das Balanced Scorecard-System übernimmt die Trägerfunktion für die

Kommunikation der Strategie anhand ausgewählter Indikatoren
 Strategische und operative Messgrössen sind aufeinander abgestimmt und

bilden eine Einheit
 BSC kann als Frühwarnsystem angesehen werden
 BSC bildet die Basis für Zielvereinbarungen und ein entsprechendes

Anreizsystem

Schwächen und Probleme beim Einsatz der
Balanced Scorecard
• Verschiedene Vorsysteme und unterschiedliche Kennzahlen

im Konzern erhöhen den Zeitaufwand
• Detailprobleme werden erst nach ersten Auswertungen
sichtbar und damit lösbar
• Die Gestaltung der Scorecards in komplexen Organisationen
innerhalb eines zweckmäßigen Zeitraumes erfordert ein
größeres, auf diese Aufgabe fokussiertes Team
• Zielvorgaben insbesondere im ersten Jahr sind schwierig, da
Benchmarks bzw. aktuelle Werte fehlen
• Unterstützung durch das Top-Management ist unabdingbar

4.4 Mergers & Acquisitions:
Grundlagen
• Acquisition: Erwerb von Unternehmen, Unternehmensteilen oder
Beteiligungen und Eingliederung in den Unternehmensverbund der
Erwerbers, ggf. als Tochtergesellschaften
• Fusion: Verschmelzung von zwei Unternehmen mit oder ohne vorherigen
Anteilserwerb
Motive für M&A
Strategische Finanzielle Persönliche

Motive Motive Motive
Horizontale Vertikale Laterale • Unterbewer- • Hybris-

Übernahme Übernahme Übernahme tung Hypothese
• Steuerliche
Gestaltung
• Economies • Economies of • Kapitalkosten-
of Scale Integration senkung
• Economies • Sicherung von • Liquitätskosten-
of Scope Versorgung senkung
• Marktberei- und Absatz • Diversifikation
nigung

Mergers & Acquisitions:
Phasen und Aufgaben
Pre-Merger-Phase Merger-Phase Post-Merger-Phase
Verkäufer
Analyse Dokumen- Käufer- Kontaktauf- Verkaufs- Neu-

der tation des identifika- nahme mit verhandlung orientierung
Ausgangs- Verkaufs- tion Käufer und Vertrags-
situation objektes (Due Diligence, abschluss
Letter of Intent)
Unterneh- Erstellung Identifika- Kontaktaufn Verkaufs- Integration

mens- eines tion des ahme und verhandlung und
strategie Such- Verkaufs- Bewertung und Vertrags- Post-Merger-
profiles objektes abschluss Management
Build oder Buy Due Diligence
Pre-Merger-Phase Merger-Phase Post-Merger-Phase
Käufer

Mergers & Acquisitions:
Bewertungsverfahren
Bewertungs-
verfahren
Einzelbewertungs- Gesamtbewertungs-
verfahren verfahren
Zerschlagung Fortführung Fundamentale Marktorientierte

(Going Concern) Verfahren Verfahren
• Liquidations • Substanzwert • Discounted • Börsenkurs

wert Cash Flow • Vergleich mit
• Ertragswert- börsennotierten
verfahren Gesellschaften
• Vergleich mit
vergangenen
M&A-Transaktionen

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Unternehmensführung

Duale Hochschule Baden-Württemberg

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 1

2. Ziele und Zielbildung

2.1 Finanzwirtschaftliche Zielgrößen: ROE und Shareholder Value

2. Ausgewählte Aspekte der Unternehmensführung

4.1 Mikropolitik und Konflikte im Unternehmen

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 2

• Hauptaufgaben der Unternehmensführung:

- Bestimmung der langfristigen Unternehmensziele

- Ausarbeitung der grundlegenden Strategien des Unternehmens

- Bestimmung der hierfür notwendigen finanziellen, personellen und

• Konstitutive Entscheidungen (auch: strategische Entscheidungen):

• Situative Entscheidungen (auch: operative Entscheidungen):

• Entscheidungsträger ist das Management. Prozesse der Willensbildung und

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 4

Führung ist zielorientierte Gestaltung und kann sich

• Ulrich interpretiert den Führungsprozeß als kybernetischen Zyklus mit

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 6

Weitere gesellschaftliche Umwelt

Relevante gesellschaftliche Umwelt

Quelle: Ulrich (1990, Abb.1)

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 7

Individualziele Koordinationsprozess Unternehmensziel

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 8

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 9

Cash-Flow = Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 10

• Daten des Rechnungswesens sind vergangenheitsbezogen. Jahresüberschuß

• Orientierung der Unternehmungspolitik am Gewinn beinhaltet die Gefahr,

• Große Diskrepanz zwischen Cash-Flow und Gewinn in Zeiten starken

• Gewinngrößen vernachlässigen den Zeitwert des Geldes

• Risiko einer Unternehmung bleibt in der Aufwands- und Ertragsrechung

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 11

• Neue finanzwirtschaftliche Zielgröße:

• Stärkere Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen am

• Orientierung am Shareholder Value hat in den letzten Jahren

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 12

• Gefahr von Unternehmungsübernahmen: bei schlechter Informationspolitik

• Sichtbarmachen von Unternehmungswert bedeutet eine völlige Abkehr von der

• Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz ermöglicht alleinige Bilanzierung nach

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 13

• Liberalisierung der Kapitalmärkte führt zu erhöhten Investitionen von

• Internationalisierung der Kapitalmärkte verbreitet die im angelsächsischen

• Größere Verbreitung aktienkursorientierter Vergütungssysteme verringert

• Attraktivität bei Anlegern - verbunden mit höherem Börsenkurs - ermöglicht

• Derart verbesserte EK-Basis erleichtert und senkt die Kosten der

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 14

• Der Nutzen des einzelnen Aktionärs richtet sich:

• nach seinen individuellen Opportunitätskosten (unterschiedliche

• Erwartete Rendite: Verzinsung einer risikolosen Anlage, z.B. Bundesanleihe +

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 15

• Unternehmungsinvestitionen müssen mindestens die Kapitalkosten

• Die erwartete Verzinsung von Unternehmungsinvestitionen resultiert aus

• Fremdkapitalkosten gegeben durch die durchschnittliche oder tatsächlich

• Shareholder Value wird geschaffen, wenn die Eigenkapitalrendite höher ist

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 16

EK-Rendite Buch- Aktionärs-

Buchhalterische Sicht versus Aktionärssicht;

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 17

Dipl. oec. Alexander Botzenhart: Unternehmensführung Folie 18

Berechnung: Unternehmungswert abzügl. Marktwert des Fremdkapitals

Marktwert des Marktwert des

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