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‡ Unternehmensführung
- Gesamtheit der Entscheide, welche das Unternehmensgeschehen in die Zukunft
hinein auf längere Frist in den wesentlichen Grundlinien bestimmen sollen (Ulrich)
- Unternehmensführung bedeutet die zielgerichtete Koordination der Unternehmens-
Umwelt-Beziehung (Macharzina)

‡ Hauptaufgaben der Unternehmensführung:

- Bestimmung der ? 


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(  will das Unternehmen erreichen?),

- Ausarbeitung der grundlegenden   des Unternehmens


( will das Unternehmen diese Ziele erreichen?)

- Bestimmung der hierfür notwendigen finanziellen, personellen und


sachlichen 
(  können die Ziele erreicht werden?)
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ƒuelle: Ulrich (1990), Abb.3

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|ie Grundvorstellung eines zweck-
orientierten sozialen Systems nach Ulrich

Weitere gesellschaftliche Umwelt

Ëelevante gesellschaftliche Umwelt

Störung
Kontroll-Informationen
 

Lenkung

Benötigte Leistungen
Mittel  * 
Input Output

Störungen

ƒuelle: Ulrich (1990, Abb.1)

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‡ Buchhalterischer Gewinn sagt wenig über tatsächlichen Erfolg einer
Unternehmung aus, wegen großer Ansatz- und Bewertungsspielräume

‡ |aten des Ëechnungswesens sind vergangenheitsbezogen. Jahresüberschuß


aus der GuV steht in keiner zwangsläufigen Beziehung zur zukünftigen
Entwicklung der Unternehmung

‡ Orientierung der Unternehmungspolitik am Gewinn beinhaltet die Gefahr,


daß zukunftsträchtige, aber kurzfristig wenig profitable Bereiche
vernachlässigt werden

‡ Große |iskrepanz zwischen Cash-Flow und Gewinn in Zeiten starken


Wachstums

‡ Gewinngrößen vernachlässigen den Zeitwert des Geldes

‡ Ëisiko einer Unternehmung bleibt in der Aufwands- und Ertragsrechung


unberücksichtigt

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‡ Neue finanzwirtschaftliche Zielgröße:


Wert des Aktionärsvermögens
(deshalb auch Bezeichnung: Wertorientiertes Management)

‡ Stärkere Ausrichtung unternehmerischer Entscheidungen am


Nutzen der Anteilseigner

‡ Orientierung am Shareholder Value hat in den letzten Jahren


in vielen Unternehmungen ein Umdenken bewirkt

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4   @ A 
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‡ Gefahr von Unternehmungsübernahmen: bei schlechter Informationspolitik


und bilanzieller Verschleierung von Unternehmungswerten spiegelt der
Aktienkurs nicht den tatsächliche Wert der Unternehmung wider

‡ ÄËaider³, die besser informiert sind als der Markt, übernehmen unterbewertete
Unternehmen und erzielen so Gewinne. Gefahr der Zerschlagung bzw.
Aufsplitterung der Unternehmung und Verkauf der Einzelteile

‡ Sichtbarmachen von Unternehmungswert bedeutet eine völlige Abkehr von der


bisherigen Strategie des ÄVersteckens³ von Werten

‡ Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz ermöglicht alleinige Bilanzierung nach


internationalen Standards (US-GAAP, IAS, IFËS).
Folge: Aufdeckung stiller Ëeserven

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4   @ A 
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‡ Liberalisierung der Kapitalmärkte führt zu erhöhten Investitionen von


Großinvestoren (z:B. Investmentfonds, Pensionsfonds), die Aktionärs-
orientierung wirksamer einfordern können

‡ Internationalisierung der Kapitalmärkte verbreitet die im angelsächsischen


Ëaum seit jeher größere Orientierung der Unternehmungspolitik an den
Interessen der Aktionäre

‡ Größere Verbreitung aktienkursorientierter Vergütungssysteme verringert


Principal-Agent-Problematik

‡ Attraktivität bei Anlegern - verbunden mit höherem Börsenkurs - ermöglicht


Aufnahme größerer EK-Volumina und erleichtert die Eigenkapitalbeschaffung

‡ |erart verbesserte EK-Basis erleichtert und senkt die Kosten der


FK-Beschaffung (u.a. durch verbessertes Ëating)

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‡ |er Nutzen des einzelnen Aktionärs richtet sich:

‡ nach seinen individuellen Opportunitätskosten (unterschiedliche


Investoren haben unterschiedliche Anlagealternativen)
‡ nach seinen individuellen Präferenzen (hohe |ividende vs.
hoher Kursgewinn)

‡ Unternehmung ist aus der Sicht des Aktionärs dann erfolgreich, wenn die
Aktienrendite höher ist als die erwartete Ëendite. |ie Aktienrendite setzt
sich aus |ividendenzahlungen, Kurssteigerungen und dem Wert von
Bezugsrechten zusammen

‡ Erwartete Ëendite: Verzinsung einer risikolosen Anlage, z.B. Bundesanleihe +


Ëisikoaufschlag. Wichtige Bestimmungsgröße für den Ëisikoaufschlag ist
die Volatilität des Aktienkurses

| 
  
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Grundsatz aktionärsorientierter
Unternehmenführung
‡ Unternehmungsinvestitionen müssen mindestens die Kapitalkosten
erwirtschaften; ansonsten werden Unternehmungswerte vernichtet

‡ |ie erwartete Verzinsung von Unternehmungsinvestitionen resultiert aus


anteiliger Berücksichtigung der Eigenkapital- und Fremdkapitalkosten.
Es handelt sich also um die gewichteten Kapitalkosten der Unternehmung

‡ Fremdkapitalkosten gegeben durch die durchschnittliche oder tatsächlich


Verzinsung der Schulden in Form von Wertpapieren oder Krediten-
Eigenkapitalkosten entsprechen der erwarteten Ëendite der Aktionäre, also
Verzinsung einer risikolosen Anlage + Ëisikozuschlag

‡ Shareholder Value wird geschaffen, wenn die Eigenkapitalrendite höher ist


als die Eigenkapitalkosten

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Shareholder Value und ËOE
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Shareholder Value als Marktwert des
Eigenkapitals

|er Shareholder Value ist ein hypothetischer Marktwert, nämlich der Marktwert
des Eigenkapitals.

Berechnung: Unternehmungswert abzügl. Marktwert des Fremdkapitals


 

Marktwert des Marktwert des


Fremdkapitals Eigenkapitals
(= Shareholder
Value)

| 
  
        +
Berechnung des Unternehmungswertes

|er Unternehmungswert setzt sich aus drei Komponenten zusammen:

1. Barwert der durch den Geschäftsbetrieb erzielten Cash Flows im


Planungszeitraum
2. Ëestwert, der dem Barwert aller Cash Flows nach dem Ende des
Planungszeitraums entspricht
3. Marktwert des nicht-betriebsnotwendigen Vermögens (dieses ist jederzeit
verkaufbar, ohne daß die beiden anderen Größen beeinträchtigt werden)


 

BAËWEËT ËESTWEËT MAËKTWEËT


der Cash Flows (= Barwert der CF des nicht betriebs-
in Planperiode nach Planperiode notw. Vermögens

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|ie |iscounted Cash Flow-Methode

Grundgedanke: |er Aktionär erhält (irgendwann) all das Geld, das die
Unternehmung (irgendwann) erhält, abzüglich der Zahlungen der
Unternehmung, die diese (irgendwann) zu leisten hat.

|urch |iskontierung auf den Barwert werden die Zahlungszeitpunkte


(das Äirgendwann³) vergleichbar gemacht

ƒuelle: Bühner (1990), S. 36


| 
  
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Wertgeneratoren nach Ëappaport

1. Umsatzwachstumsrate

2. Betriebsgewinnmarge (Umsatzrentabilität)

3. Ertragssteuerrate

4. Erweiterungsinvestitionsrate

5. Kapitalkosten

Anhand dieser Größen kann die Unternehmungsleitung den Einfluß auf


das Vermögen der Eigentümer beurteilen

Vorteil gegenüber Äkonventionellen³ Ansätzen: Berücksichtigung von


Kapitalkosten und Steuern

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Strategien zur Steigerung des
Shareholder Value
‡ Informationspolitik (ÄInvestor Ëelations³):

Glaubhafte Vertretung der Aktionärsorientierung nach außen.


Ziele: Langfristiges Erreichen einer angemessenen und hohen
Bewertung der Aktie
Vermeidung von übermäßigen Kursschwankungen

‡ Aktionärsorientierte Vergütung der Unternehmungsleitung


(aktienkurs- oder erfolgsabhängige Vergütung)

‡ Senkung der Kapitalkosten (z:B. Einsatz innovativer Finanzinstrumente,


Ausgabe von Optionsanleihen)

‡ Neuordnung von Strategie und Organisation (Ziel: Lenkung der Ëessourcen


in Bereiche, in denen die interne Verzinsung über den Kapitalkosten liegt)

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Status ƒuo der Verbreitung des
Shareholder Value

Generell: Verbereitung der Aktionärsorientierung hat stark zugenommen,


häufig aber noch reine Lippenbekenntnisse

Problembereiche:

‡ Aktionäre erhalten zu wenig Informationen bez. Strategien und Marktanteilen

‡ Kaum Informationen über Wertansätze im JA

‡ Wenig Informationen zu eingegangenen unternehmerischen Ëisiken

‡ Keine detaillierten Angaben zu FK-Kosten

‡ Keine Anwendung von Marketingprinzipien bei den eigenen Aktien


‡ Wenig überlegter Einsatz der Informationspolitik zur Beeinflussung des
eigenen Images

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Gründe für geringe Aktionärsorientierung
in |eutschland
‡ Vergleichsweise strenge arbeits- und sozialrechtliche Vorschriften
erschweren unternehmerische Entscheidungen

‡ Mentalität, nicht über gesetzlich geforderte Pflichtinformationen hinauszugehen

‡ Interesse anderer (Bilanz-)Adressaten

‡ |epotstimmrecht (Bankmacht) führt zu geringer ËOE-Orientierung

‡ Überkreuzverflechtungen (AË und Vorstand verschiedener Unternehmungen


kontrollieren sich gegenseitig)

‡ Viele Unternehmungen nicht börsennotiert

‡ Kapitalbeschaffung noch immer v.a. über Banken. |iese haben andere


Möglichkeiten der Einsichtnahme

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Zusammenfassung: Shareholder Value

Im Gegensatz zu klassischen monetären Zielgrößen ist der SV

--> Cash Flow-orientiert

--> zukunftsorientiert

--> marktorientiert

--> aktionärsorientiert

Über den Abzinsungsfaktor wird auch die Ëisikohaftigkeit


von Zahlungsströmen miteinbezogen

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Nachteile und Probleme des SV-Ansatzes

‡ Manipulationsmöglichkeiten, besonders im Bereich der Berechnung der


Kapitalkosten

‡ Konzept ist eher für Aktiengesellschaften gedacht und legt Organisationsform


einer Management-Holding nahe, die auch mit Nachteilen verbunden ist

‡ Haupteinwand: Interessen der anderer Anspruchsgruppen werden


vernachlässigt. Ä|ie |iktatur des Managements darf nicht durch die |iktatur
der Aktionäre ersetzt werden³

Auch andere Anspruchsgruppen, wie z.B. Arbeitnehmer und Öffentlichkeit,


stellen der Unternehmung Kapital zur Verfügung, in Form von Humankapital
oder einer intakten Umwelt

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2.2 |er Stakeholder Value-Ansatz

‡Ausgangspunkt: Vision einer Unternehmung, deren Handeln durch


wirtschaftlichen Erfolg, Umweltverträglichkeit und sozialer Verantwortung
bestimmt wird

‡Auch in Zukunft werden die Steigerung von Gewinnen, Marktanteilen und


Unternehmungswerten die entscheidenden Herausforderungen für die
Unternehmungspolitik sein

‡Neu: Wertsteigerung soll nicht nur für die (Geld-)Kapitalgeber, sondern für alle
Anspruchsgruppen (Stakeholder) der Unternehmung erzielt werden.
Hierzu gehören Mitarbeiter, Kunden, Staat und Gesellschaft

‡Im Sinne des Stakeholder Value ist eine Unternehmung dann erfolgreich, wenn
alle diese Anspruchsträger nachhaltig zu ihrem Ëecht kommen

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2.3 Leistungstiefengestaltung

1. Wertschöpfungskette nach Porter


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ƒuelle: POËTEË (1991), 63

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|ie Zulieferkette als Wertkette

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ÄTraditionelle³ Wertkette
Ëohstofflieferant Zulieferer Automobilhersteller

ÄSchlankes Zuliefersystem³
Zulieferer der
Zulieferer der Automobil-
Ëohstofflieferant ersten Stufe
zweiten Stufe hersteller
ÄSystemanbieter³

Kooperation

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3. Strategische Prinzipien


   
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3.4 |ie SWOT-Analyse

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|ie Prognose der Umweltentwicklung

Ist-Analyse der |imensionen der Umwelt muß mit Hilfe


qualitativer und quantitativer Prognosen durch
zukunftsbezogene Betrachtung ergänzt werden

Szenario: |arstellung des möglichen Ablaufs einer Kette


zusammenhängender Ereignisse

Merkmal: Ungewissheit

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3.5 Szenario-Analyse

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|enkmodell der Szenario-Technik

  


    

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|iskontinuitäten

‡ |iskontinuitäten: Unstetig verlaufende Entwicklungen in der


Unternehmensumwelt. Plötzlich auftretende, nicht oder nur schwer
vorhersehbare massive Veränderungen.

‡ Ursachen:
‡ steigende Geschwindigkeit des Wandels (|ynamik), durch enge
Vernetzung zwischen Unternehmen und Märkten

‡ fehlende Überschaubarkeit komplexer Prozesse

‡ fehlende Vorhersehbarkeit nicht-linearer Zusammenhänge

‡ Auch unüberlegte oder überraschende Entscheidungen von Gruppen oder


Individuen können |iskontinuitäten verursachen

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|iskontinuitäten

Gefahr, daß |iskontinuitäten die Unternehmen überraschen, mit der Folge


von Ertragseinbußen bis hin zu Gefährdung der Unternehmensexistenz

Möglichkeiten:

‡ Abwälzung der Folgen auf |ritte (z.B. Versicherungen)

‡ Ëisikovorsorge (durch Bildung finanzieller Ëeserven)

‡ Verschleierung eingetretener negativer Folgen

‡ Früherkennung von |iskontinuitäten anhand Äschwacher³ Signale

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‡ |er überwiegende Teil der Unternehmen ist unzufrieden mit der Umsetzung ihrer
Visionen und strategischen Ziele in Aktionsprogramme

‡ |urchsetzungs- und Kommunikationsprobleme sowie fehlende


Maßnahmenausarbeitung sind die dominierenden Problemfelder

‡ |ie Balanced Scorecard soll die Lücke zwischen der langfristig angelegten
Unternehmensstrategie und dem operativen ÄTagesgeschäft³ schließen

‡ |ie Unternehmensvision und -strategie soll in qualitative und quantitative Ziele


und Kennzahlen transformiert werden, die wiederum unmittelbar mit konkreten
Maßnahmen verknüpft werden

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