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Tel.: 0316-6081-0
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1 GRUNDLAGEN

1.1 Was ist Controlling ?


Die Aufgabe des betrieblichen Managements (Geschftsfhrung, Abteilungsleiter, Projektleiter) ist es
dafr zu sorgen, dass die festgelegten Unternehmensziele erreicht werden. Das Management trifft die
Entscheidungen und trgtt dafr auch die Verantwortung.

1.2 Strategisches und operatives Controlling


Je nach dem Zeithorizont der Planung wird zwischen dem strategischen und dem operativen
Controlling unterschieden.

Strategisches Controlling
Das strategische Controlling hat die Aufgabe, relevante betriebsinterne und externe Informationen zu
sammeln, zu analysieren und auszuwerten. Basierend darauf werden mittel- mittel bis langfristige
Unternehmensziele festgelegt bzw. Strategien festgelegt, um die Unternehmensziele zu erreichen
Operatives Controlling
Das operative Controlling hat die Aufgabe das betriebliche Management bei der Erstellung von
Jahresplanwerten
rten (=Budget) zu untersttzen.
Ein periodisch durchgefhrter Vergleich der Ist-Werte mit den vorher festgelegten Plan-Werten
Plan liefert
dem Management die Informationsgrundlage fr die Einleitung nleitung von entsprechenden
Gegenmanahmen bei der Feststellung von Abweichungen.
Abweichungen

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1.3 Der Controller / die


di Controllerin
In greren Unternehmen gibt es eigene Controller, welche ausschlielich Controllingaufgaben
wahrnehmen. Der Controller ist eine Art interner wirtschaftlicher Berater des betrieblichen
Managements.
ControllerIn als Stabstelle ControllerIn als Linienstelle

In kleineren Unternehmen in denen kein eigener Controller angestellt ist, fhren einzelne Mitarbeiter
(z.B. Geschftsfhrer, Buchhalter, Abteilungsleiter Rechnungswesen usw.) die anfallenden
Controllingaktivitten neben ihrer eigentlichen Ttigkeit durch.

1.4 Informationsgrundlagen fr das


da Controlling
Die Informationsgrundlagen fr die Durchfhrung des Controllings sind Daten aus

Bei der Durchfhrung des Controllings wird es immer wichtiger, die groe Datenflut in Unternehmen
zu filtern, aufzubereiten und in entscheidungsrelevante Informationen zu transformieren. Eine der
Kernaufgaben des Controllings ist somit das Informationsmanagement, das ohne EDV-technische
EDV
Instrumente nicht
cht mehr mglich wre.
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2 UNTERNEHMENSANALYSE
Basis fr die Festlegung von Unternehmenszielen und strategien durch das betriebliche Management
ist die Durchfhrung einer grndlichen Unternehmensanalyse. Nur wenn man wei, wo man steht und
welches Potential man hat kann man vernnftige Ziele und entsprechende Strategien zur Erreichung
dieser Ziele festlegen.

2.1 Bereiche der Unternehmensanalyse


Bereiche die im Rahmen einer Unternehmensanalyse
Unternehmensan untersucht werden sind beispielsweise
- Produkte, Forschung & Entwicklung
Entwicklun
- Produktionsanlagen, PPS, Qualittsmanagement, Logistik
- Organisation, Personal, Management
- Verkauf, Marketing,
- Einkauf
- Kostenstruktur
- Vermgens-, Finanz- und Ertragslage (=Bilanzanalyse)

2.2 SWOT-Analyse
Eine hufig verwendete Form der bersichtlichen Darstellung des Ergebnisses einer
Unternehmensanalyse ist die sogenannte SWOT-Analyse.
SWOT Bei dieser wird neben der internen
Unternehmenssituation auch die Wettbewerbssituation am Markt dargestellt.
Der Name SWOT ergibt sich aus den vier Bereichen der Darstellung Strengths (Strken), Weaknesses
(Schwchen), Opportunities (Chancen) und Threads (Risiken).
Die Strken und Schwchen beziehen sich jeweils auf die wichtigsten Mitbewerber. Die Chancen und
Risiken ergeben sich aus den Markt-
Markt und Umfeldbedingungen (siehe Skriptum Marketing).
Marketing)

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2.3 Kennzahlen
Was sind Kennzahlen?
Mit Hilfe von Kennzahlen kann man viele Einzeldaten zu wenigen, aber aussagekrftigen Gren
verdichten. Es gengen oft einige wenige Kennzahlen um einen berblick ber die wirtschaftliche
Lage und die Entwicklung eines Unternehmens zu erlangen. Hufig verwendete Kennzahlen sind z.B.
-
-
-
-
-
- .

Der Controller steht in der Regel vor dem Problem aus einer Vielzahl von mglichen Kennzahlen die
fr sein Unternehmen geeignetenn Kennzahlen auszuwhlen.
Arten von Kennzahlen
Absolutzahlen

Gliederungszahlen

Verhltniszahlen

Indexzahlen

Kennzahlenvergleich (Benchmarking)
Ein Kennzahlenvergleich ermglicht die Beurteilung von Sachverhalten im Vergleich zu anderen
Betrieben, im Zeitvergleich und im Vergleich von Plan-
Plan und Istwerten.

Betriebsvergleich

Zeitvergleich

Plan/Ist-Vergleich

*)dies lsst sich natrlich erweitern auf Vergleiche zwischen Abteilungen, Personen, Lndern, Produkteigenschaften usw.

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2.4 Bilanzanalyse
Bei der Bilanzanalyse werden aus dem verffentlichten Jahresabschluss eines Unternehmens (Bilanz,
GuV-Rechnung,, Anhang und Lagebericht) bestimmte Kennzahlen ermittelt,, um daraus nhere
Informationen ber die Vermgens-,
Vermgens Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu erhalten.
erhalten
Fr unternehmensexterne Personen (z.B. Banken, Kunden, Aktionre, Lieferanten) ist die
Bilanzanalyse oft die einzige Mglichkeit der Bewertung eines Unternehmens. Fr das betriebliche
Controlling, denen natrlich noch zustzliche Informationen zur Verfgung stehen, ist die d
Bilanzanalyse nur ein Bestandteil der gesamten Unternehmensanalyse.

2.4.1 berblick Bilanzkennzahlen


Eine Bilanzanalyse
Ibererstrasse 15-21erfolgt blicherweise unter zu Hilfenahme von Bilanzkennzahlen.
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Bilanzkennzahlen Im folgenden
werden einige in der Praxis hufig vorkommende Kennzahlen behandelt. Diese
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Bereiche gliedern:

Bilanzkennzahlen

Analyse der Analyse der Analyse des Analyse der


Ertragskraft Rentabilit
Rentabilitt Finanzflusses Bilanzstruktur

Bilanzgewinn Eigenkapital-
Eigenkapital
Cash Flow
rentabilit
rentabilitt Anlagenintensit
Anlagenintensitt

Wertschpfung Schulden- Eigenkapitalquote


Gesamtkapital-
Gesamtkapital
tilgungsdauer
rentabilit
rentabilitt
Verschuldungsgrad
Umsatz-
Umsatz Kreditorenziel
Anlagendeckungsgrad
rentabilit
rentabilitt
Debitorenziel
Liquidit
tsgrad
ROI (Return
on Investment)
Working capital

2.4.2 Analyse der Ertragskraft


Ertrag
Bilanzgewinn
Durch die Analyse der GuV-Rechnung
Rechnung erkennt man, in welchen Bereichen des Unternehmens der
Bilanzgewinn bzw. verlust
verlust erwirtschaftet wurde (Aufbau der GuV-Rechnung
GuV Rechnung siehe Anhang A).
Betriebsergebnis

Finanzergebnis

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EGT

Jahresberschuss
/-fehlbetrag vor
Steuern

Jahresberschuss
/-fehlbetrag nach
Steuern

Bilanzgewinn

Weitere Kennzahlen aus der GuV-Rechnung


GuV
Insbesondere bei brsennotierten Unternehmen die ihre Aktien an internationale Anleger verkaufen
wollen, wird zustzlich nach den Vorgaben der IAS (= International Accounting Standards) bilanziert.
bilanziert
Dadurch ergeben sich andere bzw. zustzliche Kennzahlen aus der GuV-Rechnung.
GuV Rechnung.
EBIT

EBT

EBITDA

Wertschpfungsquote
Unter Wertschpfung versteht man jenen Teil der Betriebsleistung,, den die Mitarbeiter eines
Unternehmens selbst erwirtschaftet haben. Indirekt kann man die Wertschpfung aus dem
Betriebsergebnis durch Hinzurechnung des Personalaufwands berechnen.

Die Wertschpfungsquote ergibt sich aus der Wertschpfung im Verhltnis zur Betriebsleistung.

2.4.3 Analyse der Rentabilitt


Allgemein wird als Rentabilitt das Verhltnis zwischen dem erwirtschafteten
erwirtschafteten Gewinn und den dafr
eingesetzten Finanzmitteln bezeichnet.
Eigenkapitalrentabilitt
Die Eigenkapitalrentabilitt zeigt die Verzinsung des vom Eigentmer zur Verfgung gestellten
Kapitals. Sie kann mit alternativen Anlageformen (z.B. Anleihen, Sparbuchzinsen) verglichen werden.

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Gesamtkapitalrentabilitt
Die Gesamtkapitalrentabilitt zeigt, welchen Erfolg das Unternehmen aus dem insgesamt eingesetzten
Kapital (Eigenkapital und Fremdkapital) erwirtschaftet wird.

Umsatzrentabilitt
Die Umsatzrentabilitt zeigt, wie viel eine Umsatzeinheit zum erwirtschafteten Gewinn beitrgt.

ROI (Return on Investment)

Umsatz-
erlse
Jahresberschuss 500.000
+ FK-Zinsen -
Umsatz- 20.000 Aufwendungen
rentabilitt : (exkl. FK-Zinsen)
4,0% Umsatz 480.000
erlse
ROI 500.000
Return on Investment X
10,5% Umsatz-
erlse
Kapital- 500.000 Umlauf-
umschlag : vermgen
2,63 Gesamt- 90.000
vermgen +
190.000 Anlage-
vermgen
100.000

Grundstzlich stellt auch der ROI die Gesamtkapitalrentabilitt dar. Fr die Ermittlung des ROI wird
jedoch eine Kennzahlenhierarchie aufgestellt, welche die Haupteinflussfaktoren des Gewinns
aufzeigen soll.

2.4.4 Analyse der Bilanzstruktur

Anlagenintensitt
Betrachte ich die Aktivseite der Bilanz,
B , erhalte ich Einsicht in die Vermgensstruktur des
Unternehmens. Die Anlagenintensitt zeigt dabei den Anteil des Anlagevermgens am
Gesamtvermgen des Unternehmens.
Anlagevermgen
Anlagenint ensitt [%] = * 100
Bilanzsumme
Je niedriger die Anlagenintensitt,
Anlagenintensitt, desto leichter fllt die Anpassung an unterschiedliche
Auslastungsgrade, da die Fixkosten im Verhltnis zu den variablen Kosten in der Regel geringer sind.

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Eigenkapitalquote
Betrachte ich die Passivseite der Bilanz,
B erhalte ich Einsicht in die Kapitalsstruktur
truktur des Unternehmens.
Unternehmens
Die Eigenkapitalquote zeigt dabei den prozentuellen Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital.
Eigenkapital
Eigenkapitalquote [%] = * 100
Bilanzsumme
Je grer die Eigenkapitalquote eines Unternehmens, desto hher ist die Kreditwrdigkeit, da
wirtschaftlich
tlich schlechtere Zeiten leichter aus eigener Kraft berstanden werden knnen.
Verschuldungsgrad
Der Verschuldungsgrad drckt aus wie hoch der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital des
Unternehmens ist.
Fremdkapit al
Verschuldu ngsgrad [%] = * 100
Bilanzsumm e
Anlagendeckungsgrad I
Der Anlagendeckungsgrad I zeigt den Anteil des Anlagevermgens der durch Eigenkapital finanziert
wurde.
Eigenkapit al
Anlagendec kungsgrad I [%] = * 100
Anlageverm gen

Anlagendeckungsgrad II
Der Anlagendeckungsgrad II zeigt den Anteil des Anlagevermgens der durch Eigenkapital und
langfristiges Fremdkapital finanziert wurde.
Eigenkapit al + langfristiges Fremdkapit al
Anlagendec kungsgrad II [%] = * 100
Anlageverm gen

Goldene Bilanzregel
Die goldene Bilanzregel fordert, dass langfristig gebundenes Vermgen mit langfristig zur Verfgung
stehendem Kapital (Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital) finanziert werden soll um
Liquidittsengpsse
quidittsengpsse zu vermeiden d.h. der Anlagendeckungsgrad II soll mindestens 100% sein.

Working Capital
Der Begriff des working capital (=freies Betriebskapital) stammt aus dem amerikanischen Raum und
ist jener Teil des Umlaufvermgens, das die kurzfristigen Verbindlichkeiten bersteigt d.h. der Teil
des Umlaufvermgens durch langfristiges Kapital (Eigenkapital, Darlehen) finanziert ist.

Working capital [] = Umlaufverm gen kurzfristiges Fremdkapit al

Das working capital ratio ergibt sich aus dem Betrag des working capital im Verhltnis zum
kurzfristigen Fremdkapital.

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Liquiditt 1. Grades (= Cash Ratio)


Liquiditt bedeutet die Fhigkeit eines Unternehmens, die
die flligen Zahlungsverpflichtungen jederzeit
fristgerecht erfllen zu knnen.

Die Liquiditt 1. Grades zeigt inwieweit die liquiden Mittel (z.B. Bargeld,
Bargeld, Bankgutghaben)
Bankgutghaben reichen
um das kurzfristige Fremdkapital (z.B. Lieferverbindlichkeiten) zurckzuzahlen. Als kurzfristig gelten
alle Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von weniger als einem Jahr.
Liquiditt 2. Grades (=Quick Ratio)
Die Liquiditt 2. Grades zeigt inwieweit die liquiden Mittel
Mittel (z.B. Bargeld, Bankgutghaben)
Bankgutghaben und die
Lieferforderungen reichen um das kurzfristige Fremdkapital zurckzuzahlen.

Liquiditt 3. Grades (= Current Ratio)


Die Liquiditt 3. Grades zeigt inwieweit die liquiden Mittel
Mittel (z.B. Bargeld, Bankgutghaben),
Bankgutghaben die
Lieferforderungen und der Wert der
der Vorrte reichen um das kurzfristige Fremdkapital zurckzuzahlen.

2.4.5 Analyse des Finanzflusses


Cash Flow
Der Cash Flow ist der Betrag der von den zahlungswirksamen Ertrgen (z.B. Umsatzerlse) nach
Abzug der zahlungswirksame Aufwendungen (z.B. Lhne, Materialkauf,
Materialkauf, Strom, Miete, Zinsen usw.)
usw.
brig bleibt. Die nicht zahlungswirksamen Aufwendungen (z.B. Abschreibungen, Rckstellungen)
vermindern zwar den Wert des Unternehmens und damit den Gewinn, haben aber im betrachteten
betra Jahr
keinen unmittelbaren Zahlungsmittelabfluss zur Folge.

Der Cash Flow ist also der durch die betriebliche Leistungserstellung erzielte Einnahmenberschuss in
bar der fr Investitionen, Fremdkapitaltilgungen und Dividenden zur Verfgung steht (siehe
(sie auch
Skriptum Finanzierung).

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Im Rahmen der Bilanzanalyse wird der Cash Flow vereinfacht mit Hilfe der sogenannten
Praktikerformel ermittelt. Dabei werden dem Jahresberschuss aus der GuV-Rechnung
GuV die nicht
zahlungswirksamen Aufwendungen (Abschreibungen,
(Abschreibungen, Rckstellungen) wieder hinzugezhlt.

Schuldentilgungsdauer
Die Schuldentilgungsdauer gibt die Dauer in Jahren an, die das Unternehmen bentigen wrde, um
seine Schulden mit dem im aktuellen Geschftsjahr erwirtschafteten Cash Flow zurckzuzahlen.
zurc

Debitorenziel (Auenstandsdauer)
Die Kennzahl gibt an wie lange die Lieferforderungen im Durchschnitt ausstndig sind d.h. wie viele
Tage nach Rechnungslegung die Forderungen von den Kunden bezahlt werden

Eine hohes Debitorenziel kann ein Hinweis auf ein schlecht gefhrtes Mahnwesen oder auf eine
Kundenschicht mit schlechter Bonitt sein.
Kreditorenziel
Diese
se Kennzahl zeigt nach wie vielen Tagen die Lieferverbindlichkeiten des Unternehmens
durchschnittlich bezahlt werden.

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Beispiel: Bilanzanalyse

Die Geschftsfhrung der Elektro GmbH will basierend


basierend auf dem vorliegenden Jahresabschluss (Bilanz
und GuV-Rechnung)
Rechnung) 2011 und 2012 eine Bilanzanalyse durchfhren.

BILANZ GuV-Rechnung
Firma Elektro GmbH 2012 2011 Firma Elektro GmbH 2012 2011
AKTIVA 1) Umsatzerlse 1.381.000 1.377.000

Anlagevermgen 2) +/- Bestandserhhung / Bestandverminderung -9.500 25.900


Beteiligungen 380.000 385.000 3) + sonstige betriebliche Ertrge 0 0
Gebude 190.000 195.000 Betriebsleistung
4) = 1.371.500 1.402.900
Maschinen 156.400 149.200 (1+2+3)

Einrichtung 36.200 40.900 5) - Materialaufwand -520.500 -529.100

Fuhrpark 61.000 35.200 6) - Personalaufwand -317.800 -319.400


Umlaufvermgen 7) - Fremdleistungen -20.200 -21.500
Rohstoffvorrat 36.600 51.200 8) - Abschreibungen -73.800 -72.300
Hilfsstoffvorat 5.200 7.300
9) - sonstige betriebliche Aufwendungen -369.500 -396.400
Kassa 1.000 1.200 Betriebsergebnis
10) = 69.700 64.200
Bankguthaben -8.100 20.000 (=4+5+6+7+8+9)
Lieferforderungen 90.000 70.000 11) +/- Ertrge/ Aufwendungen aus Beteiligungen 35.200 11.000
Bilanzsumme 948.300 955.000 12) +/- Zinsertrge/Zinsaufwendungen -18.900 -16.100
0 0 Finanzergebnis
13) = 16.300 -5.100
PASSIVA (=11+12)
Fremdkapital
langfristiges Darlehen 320.000 350.000 Ergebnis der gewhnlichen
14) = 86.000 59.100
Geschftsttigkeit EGT (=10+13)
kurzfristiger Kredit 70.000 65.000
15) +/- auerordentliche Ertrge/Aufwendungen 0 0
Lieferantenverbindlichkeiten 65.000 60.000
Jahresberschuss /-fehlbetrag vor Steuern
Rckstellungen 20.000 30.000 16) = 86.000 59.100
(=14+15)
Eigenkapital 17) - Steuern vom Einkommen und vom Ertrag -12.700 -12.025
Grundkapital 35.000 35.000 Jahresberschuss /-fehlbetrag nach Steuern
18) = 73.300 47.075
Rcklagen 438.300 415.000 (=16+17)
19) -/+ Bildung /Auflsung von Rcklagen -23.300 -12.075
Gewinn
Bilanzgewinn / -verlust
Bilanzsumme 948.300 955.000 20) =
(= 18+19)
50.000 35.000

Aufgabe:
Die folgenden Kennzahlen sollen bei der Bilanzanalyse fr das Jahr 2011 und 2012 ermittelt werden.
1) Analyse der Ertragskraft 3) Analyse der Bilanzstruktur
a) Umsatzerls a) Anlagenintensitt
b) Betriebsergebnis b) Eigenkapitalquote
c) EGT c) Anlagendeckungsgrad I
d) Jahresberschuss vor Steuern d) Anlagendeckungsgrad II
e) Liquiditt 1. Grades
2) Analyse der Rentabilitt f) Liquiditt 2. Grades
g) Liquiditt 3. Grades
a) Eigenkapitalrentabilitt
b) Gesamtkapitalrentabilitt
c) Umsatzrentabilitt 4) Analyse des Finanzflusses
a) Cash Flow
b) Cash Flow - Leistungsrate
c) Schuldentilgungsdauer
d) Debitorenziel
e) Kreditorenziel

Bei der Analyse der Ertragskraft soll auerdem die prozentuelle Vernderung der Kennzahlen von 2011 auf
2012 berechnet werden.

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3 STRATEGISCHES CONTROLLING
CONTRO
Das strategische Controlling hat die Aufgabe, relevante betriebsinterne und externe Informationen zu
sammeln, zu analysierenren und auszuwerten. Basierend darauf werden mittel- mittel bis langfristige
Unternehmensziele festgelegt bzw. Strategien festgelegt, um die Unternehmensziele zu erreichen.
erreichen

3.1 Aufgabe des strategischen Controllings


Die Aufgaben des strategischen Controllings lassen sich folgendermaen zusammenfassen

Aufgabe Beschreibung Verantwortlichkeit


Marktanalyse

Unternehmens
-analyse

Strategische
Ziele

Strategische
Planung

3.2 Strategische Ziele


3.2.1 Zielfestlegung
Vor der Festlegung von mittel-
mittel bis langfristigen Unternehmenszielen muss sich die
Unternehmensleitung gemeinsam mit den Eigentmern die Frage stellen, wo das Unternehmen
Unternehme in
einigen Jahren stehen soll. Aufbauend auf diesen berlegungen sowie den Ergebnissen der
Unternehmens- und Marktanalyse werden konkrete
konkre strategische Ziele festgelegt.
Wichtig bei der Formulierung der strategischen Ziele ist, dass die Zielerreichung messbar ist. Die
festgelegten strategischen Unternehmensziele
ternehmensziele sollen daher die Fragen folgenden beantworten

3.2.2 Balanced Scorecard (BSC)


Was ist die BSC?
Eine Mglichkeit der Formulierung von strategischen Unternehmenszielen ist die Balanced Scorecard
(BSC). Diese ist ein Kennzahlensystem dass bei der Festlegung von strategischen Unternehmenszielen
eingesetzt werden kann. Sie wurde an der Harvard Business School in den USA entwickelt, in den
letzten Jahren aber auch in vielen europischen Firmen eingefhrt.

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Was ist neu an der BSC?


Bisher verwendete Kennzahlensysteme beinhalteten meist ausschlielich finanzwirtschaftliche
Kennzahlen (z.B. Rentabilitt,
tabilitt, Cash Flow usw.). Das innovative an der BSC ist, dass darber hinaus
auch nicht monetr erfassbare Kennzahlen als Elemente des Kennzahlensystems fr die Festlegung
von strategischen Unternehmenszielen Eingang gefunden hat.
Diese nicht monetr erfassbaren
assbaren Kennzahlen (z.B. Mitarbeiterfluktuation, Reklamationsquote usw.)
sind Indikatoren fr Fakten welche relativ frhzeitig aufzeigen, wie sich das Unternehmen entwickelt.
Wie wird die BSC dargestellt?
Die BSC wird in einem Diagramm dargestellt, welches in die Bereiche Finanz-,
Finanz Kunden-, Prozess-
und Mitarbeiterperspektive unterteilt ist.
ist Fr jedes dieser vier Perspektiven werden
werd 3 bis 4 einzelne
Kennzahlen festgelegt, welche die strategischen Ziele
Z in diesen Bereichen klar formulieren und die
Erreichung auch berprfbar machen sollen.

Wichtig ist, dass nur solche strategischen Ziele Eingang in das BSC-Diagramm finden, die gemessen
werden
erden knnen und bei denen ein Handlungsbedarf besteht d.h. nur solche Ziele sollen aufgenommen
werden, wo sich das Unternehmen auch verbessern will.

3.3 Strategische Planung


Im Rahmen der strategischen
trategischen Planung werden vom betrieblichen Management,, mit Untersttzung des
Controllings, konkrete Manahmen und Strategien zur Erreichung der vorher festgelegten mittel- bis
langfristigen Unternehmensziele erarbeitet und eingeleitet.
Bei der Durchfhrung der strategischen Planung bedient man sich in der Praxis verschiedener
Methoden die zum Teil in den einzelnen Skripten des Gegenstand Betriebstechnik erlutert werden.
Dies sind beispielsweise

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4 OPERATIVES CONTROLLING
Das operative Controlling hat die Aufgabe das betriebliche Management bei der Erstellung von
Jahresplanwerten (=Budget) zu untersttzen.
Ein periodisch durchgefhrter Vergleich der Ist-Werte
Werte mit den vorher festgelegten Plan-Werten
Plan liefert
dem Management die Informationsgrundlage fr die Einleitung nleitung von entsprechenden
Gegenmanahmen bei der Feststellung von Abweichungen

4.1 Wozu operatives Controlling


Erfolgt die Unternehmenssteuerung nur anhand der Daten des Jahresabschlusses
es (Bilanz
( und GuV-
Rechnung) erkennt man erst nach dessen Vorliegen am Ende des Geschftsjahres,
Geschftsjahres ob man erfolgreich
war oder nicht. Entsprechende Gegenmanahmen bei einem nicht zufriedenstellenden
zufriedenstellenden Ergebnis
knnen erst dann (also sehr spt) eingeleitet werden.

Aufgrund der Zunahme von Innovationsgeschwindigkeiten, Verkrzung der Produktlebenszyklen usw.


ist bei solchen langen Reaktionszeiten eine erfolgreiche Unternehmessteuerung
Unternehmessteuerung nicht mehr mglich
womit die Einfhrung von operativen Controllingmanahmen
Controlling unumgnglich ist.

4.2 Aufgaben des operativen Controllings


Die Aufgaben des operativen Controllings lassen sich folgendermaen zusammenfassen:
zusammenfassen

Aufgabe Beschreibung Verantwortlichkeit


Unternehmens-
planung
(Budgetierung)

Kontrolle
(Berichtswesen)

Unternehmens-
steuerung

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Regelkreis des operativen Controllings


Die Aufgaben des operativen Controllings lassen sich anhand eines Regelkreises darstellen.

4.3 Unternehmensplanung (Budgetierung)


Mit Hilfe der Unternehmensplanung werden die kurzfristigen Unternehmensziele fr das nchste
Geschftsjahr konkretisiert und der Weg zum Erreichen dieser Ziele geplant.
geplant. Man kann dabei auch
von einem Unternehmensfahrplan fr
f das nchste Jahr sprechen.
Das Ergebnis der Unternehmensplanung sind miteinander verknpfte Teilplne fr das nchste
Geschftsjahr wie z.B. Umsatzplan, Kostenplan, Investitionsplan Produktionsplan, Plan-GuV,
Plan
Finanzplan, Personalplan usw.

Absatzplan
Im Absatzplan wird festgelegt welche Produkte in welcher Stckzahl im nchsten Jahr wahrscheinlich
verkauft werden. Dabei wird auf diverse unternehmensinterne und externe
externe Quellen zurckgegriffen
z.B. Kundenbefragung, Absatzzahlen
zahlen aus der Vergangenheit, Konjunkturprognosen usw.

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Umsatzplan
Im Umsatzplan werden die Plan--Absatzmengen
Absatzmengen der einzelnen Produkte mit den Plan-Verkaufspreisen
Plan
multipliziert woraus sich der voraussichtliche Plan-Umsatz
Plan ergibt (Umsatz = Menge x Preis).
Preis)
Kostenplan
Der Kostenplan beinhaltet alle Aufwendungen die fr die geplante Absatzmenge voraussichtlich im
kommenden Geschftsjahr im Unternehmen anfallen werden. Korrekterweise msste er
Aufwandsplan heien, in der betrieblichen Praxis wird er jedoch meist
meist als Kostenplan bezeichnet.
Der Kostenplan umfasst z.B. Materialaufwand, Personalaufwand, Fremdleistungsaufwand, Energie,
Kfz-Aufwand,
Aufwand, Miete, Versicherungen, Telefon, Abschreibungen, Zinsaufwand, usw.
Plan-GuV-Rechnung,
Die Plan GuV-Rechnung
Rechnung (=Erfolgsplanung)
(=Erfolgsplanung) ist die Gegenberstellung der geplanten Umsatzerlse
Umsatze mit
den geplanten Aufwendungen,, woraus sich der Plangewinn ermitteln lsst (siehe auch Skriptum
Buchhaltung und Bilanzierung).
Finanzplan
Im Finanzplan werden alle geplanten Zahlungsstrme im Geschftsjahr
Geschftsjahr erfasst, damit ein zustzlicher
Finanzmittelbedarf frhzeitig erkannt werden kann, um die Zahlungsfhigkeit des Unternehmens zu
jedem Zeitpunkt sicherzustellen (siehe
( auch Skriptum Finanzierung)
Plan-Betriebsabrechnungsbogen
Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Jedem Kostenstellenverantwortlichen (Abteilungsleiter) wird fr seine Kostenstelle ein entsprechendes
Kostenrahmen (= Budget) als Planwert zugeteilt,
zugeteilt, fr dessen Einhaltung er verantwortlich ist (siehe
auch Skriptum Kostenrechnung)
Plan-Zuschlagskalkulation
BAB ergeben sich fr die nchste Periode Zuschlagstze, deren Einhaltung periodisch
Aus dem Plan-BAB
kontrolliert werden muss (siehe auch Skriptum Kostenrechnung)

4.4 Kontrolle
4.4.1 Soll/Ist-Vergleich
Bei der Durchfhrung eines Soll/Ist-Vergleichs
Soll/Ist werden die Sollwerte aus der Unternehmensplanung
(=Budget) den nach Ablauf der Periode tatschlich angefallenen Ist-Werten
Ist Werten gegenbergestellt.
Damit die jeweilige Fhrungskraft entsprechende Steuerungsmanahmen zur Erreichung der
Jahresplanwerte rechtzeitig einleiten kann, erfolgt
erfolgt die Durchfhrung eines Soll/Ist-Vergleichs
Soll/Ist in der
betrieblichen Praxis meist monatlich bzw. quartalsmig.

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Ein periodischer Soll/Ist-Vergleich


Vergleich kann fr jeden Bereich durchgefhrt werden, fr den im Rahmen
der Unternehmensplanung ein Planwert festgelegt wurde z.B. Plan GuV-Rechnung,
GuV Rechnung, Finanzplan, Plan-
Plan
Betriebsabrechnungsbogen (BAB), sonstige
s betriebliche Kennzahlen usw.
Abweichungsanalyse (flexible Plankostenrechnung)
Wird im Rahmen des periodischen Soll/Ist-Vergleichs
Vergleichs eine Abweichung der Kosten (Aufwendungen)
bzw. Erlse festgestellt, so versucht man anhand einer Abweichungsanalyse deren Ursachen
festzustellen.
Eine der Ursachen kann einee Abweichung der Istmenge von der Planmengemenge sein.
sein Bei der
Abweichungsanalyse muss aber beachtet werden, dass sich die Kosten in vielen Fllen nicht
proportional zur Menge ndern,
ndern sondern ein bestimmter Anteil der Kosten unabhngig von der
Ausbringungsmenge ist (= Fixkosten). Die Anwendung der flexiblen Plankostenrechnung ist hier
vorteilhaft.

4.4.2 Berichtswesen (Reporting)


Aufgabe des internen Berichtswesen (=Reporting)
( Reporting) ist es, den Fhrungskrften des Unternehmens
(Geschftsfhrung, Abteilungsleiter, Projektleiter) entscheidungsrelevante Informationen zur
Steuerung, Lenkung und Kontrolle ihres Aufgabenbereiches zur Verfgung zu stellen. Diese
Informationsbereitstellung sollte nicht nur auf Nachfrage, sondern automatisch,
isch, in bestimmten
periodischen Abstnden und standardisiert erfolgen.
Bei der Einfhrung eines standardisierten periodischen internen Berichtswesens in einem
Unternehmen muss man folgende Festlegungen treffen.
Berichtersteller

Berichtshufigkeit

Berichtsempfnger
und -verteilung

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Berichtsinhalte

Berichtsgestaltung -

4.5 Unternehmenssteuerung
Wurden bei der periodischen Kontrolle der Ist-Werte, Abweichungen auf dem Weg zur Erreichung der
Jahresplanwerte festgestellt, so hat die Fhrungskraft die Aufgabe entsprechende
Steuerungsmanahmen zu erarbeiten und einzuleiten um die festgelegten Jahresplanwerte trotzdem
erreichen zu knnen (z.B. Rationalisierung,
Rationalisierung, Ausgabenkrzung, Verkaufsfrderung, Ablaufoptimierung
usw.)

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Ein Praxisbeispiel fr einen Projektbericht:

5 BUNGSBEISPIELE
BEISPIELE

Beispiel: Plankostenrechnung 1

Sie sind Mitarbeiter der Controllingabteilung in dem Maschinenbauunternehmen FRANK GmbH.


Eine ihrer Aufgaben ist es Gemeinkostenbudgets fr die einzelnen Kostenstellen im Unternehmen zu
erstellen und diese der Geschftsfhrung zur Genehmigung vorzulegen.
Auerdem haben sie am Ende jedes Quartals die tatschlich angefallenen Gemeinkosten in jeder
Kostenstelle mit den Planwerten zu vergleichen, eventuelle Abweichungen zu analysieren und die
Ergebnisse der Geschftsfhrung und dem jeweiligen Leiter der Kostenstelle zu bermitteln.
Als Hilfsmittel dient ihnen dazu der Betriebsabrechnungsbogen (BAB) des Unternehmens.
- Aufgabe
a) Aus einer vorhergehenden Kostenanalyse wei man, dass in der Kostenstelle Fuhrpark bei einem
Beschftigungsgrad (=geplante Auslastung) von 100% Kosten von 80.000 + klz*1.000
klz /Quartal
anfallen. Der Anteil der variablen Kosten betrgt dabei 60% (= Variator 6).
Wie hoch sind die Plankosten (=Budget) fr das folgende 2.Quartal des Jahres, wenn der Plan-
Plan
Beschftigungsgrad in diesem Quartal 80% betrgt? Stelle den Sachverhalt
Sachverhalt in einem Kosten-
Kosten
Beschftigungsgrad-Diagramm
Diagramm dar.
b) Am Ende des 2. Quartals wurden festgestellt, dass in der Kostenstelle Fuhrpark Istkosten von
59.000 + klz*1.000 angefallen sind. Der Ist-Beschftigungsgrad
Ist Beschftigungsgrad jedoch aufgrund schlechter
Auftragslage jedoch
doch nur 65% betrug.
Ermittle die tatschliche von der Kostenstelle verursachte Kostenabweichung? Trage den
Sachverhalt in das Kosten-Beschftigungsgrad
Beschftigungsgrad-Diagramm aus Punkt a) ein.
c) Was knnten die Ursachen fr diese Kostenabweichungen sein? Nenne mindestens
minde 3 mgliche
Ursachen.

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Beispiel: Plankostenrechnung II

Die Firma SCOTTY GmbH ist ein international ttiger Lohnfertiger fr die
Unterhaltungselektronikindustrie. Bei der Durchfhrung der Kostenkontrolle im Rahmen des
operativen Controllings setzt die Firma auf die flexible Plankostrechnung.
Die Kostenstelle CD-Player-Montage weist bei einer maximale Ausbringungsmenge von
10.000+klz*1.000 Stck pro Monat folgende Kostenstruktur auf:

Gesamtkosten Variator
Hilfs- und Betriebsstoffe 8.000 8
Fertigungslhne 105.000+klz*2000 10
Hilfslhne u gehlter 46.000 0
Abschreibungen 70.000 0
Sonstige Gemeinkosten 39.000 3

Aufgabe:

1) Ermittle die Fixkosten [/Monat]


/Monat] und die variablen Kosten [/Stck] in der Kostenstelle CD-
CD
Player-Montage.
Montage. Skizziere den Kostenverlauf in einem Kosten Ausbringungsmenge
Diagramm.
2) Fr das Monat Juni wird ein Plan-Beschftigungsgrad
Plan Beschftigungsgrad von 80% Stck geschtzt. Wie hoch werden
in der Kostenstelle CD-Player
Player Montage die Plankosten fr dieses Monat angesetzt.
3) Nach Ablauf
lauf des Monats Juni wurde festgestellt, dass 7500 Stck CD-Player
CD Player montiert wurden. Als
Ist-Kosten sind 230.000,- angefallen. Ermittle die tatschliche Kostenabweichung.

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Beispiel: Manahmen
Manahmen-Wirkungsanalyse

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6 FALLBEISPIEL

Fallbeispiel: Erfolgs- und Finanzanalyse

Mit Kennzahlen ist eine bessere Erfolgs-


Erfolgs und Finanzkontrolle mglich. In jedem Unternehmen sollte
daher regelmig zum Jahresabschluss eine Erfolgs-
Erfolgs und Finanzanalyse durchgefhrt werden, um die
Strken und Schwchen rechtzeitig zu erkennen. Die dabei ermittelten Kennzahlen stellen
Informationen in komprimierter Form dar, die einen besseren Einblick in die betrieblichen Ablufe
gewhren.
Wenn zum Vergleich auerdem Branchenkennzahlen herangezogen werden, erhht sich die
Aussagekraft
aft der eigenen Daten. Auf Grund der Abweichungen kann dann eine effektivere Erfolgs-
Erfolgs
und Finanzsteuerung durchgefhrt werden. Branchenkennzahlen erhalten Sie etwa bei Ihrem Verband
oder bei Ihrer Hausbank. Im Regelfall hat Ihre Bank eine Bilanzanalyse und Bilanzkritik Ihres eigenen
Unternehmens erstellt; Sie knnen dort nach einer Kopie fragen. Dann knnen Sie die selbst
errechneten Kennzahlen mit denen der Bank vergleichen und erhalten gleich eine Kontrollmglichkeit.
Im Fallbeispiel ber ein mittleres Unternehmen
Unternehmen wird zwischen der erfolgs-
erfolgs und der
finanzwirtschaftlichen Bilanzanalyse und Bilanzkritik unterschieden.
In diesem Beispiel konzentrieren wir uns nur auf die wichtigsten Kennzahlen, die aber bereits einen
guten Einblick in die Ertrags- und Finanzlage
Finanzlage eines Unternehmens ermglichen, ohne dass zustzliche
Daten erarbeitet werden mssen. Dieses Verfahren hat sich in der Praxis seit vielen Jahren bereits
bewhrt. Das Fallbeispiel kann daher als Grundlage fr kleinere und mittlere Unternehmen genommen
werden. Die Erfolgs- und Finanzanalysen werden auf Basis von 2 Jahresabschlssen durchgefhrt.

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Bilanzen in T

Bilanz [1000]

2010 2011 2010 2011


Immaterielle Vermgensgegenstnde 230 230 Gezeichnetes Kapital 8.000 8.000
Sachanlagen 10.350 11.263 Kapitalrcklage 5.620 5.620
Finanzanlagen 776 776 Gewinnrcklagen 1.401 1.401
Eigenkapital 1.815 2.442

Roh-, Hilfs- und Betreibsstoffe 4.720 4.988 Rckstellungen 140 1.117


Verbindlichkeiten mit
Unfertige und fertige Erzeugnisse 1.230 1.230 Laufzeiten ber 5 Jahre 3.401 4.594
Verbindlichkeiten aus
Forderungen aus Lieferungen und Lieferungen und
Leistungen 3.690 4.918 Leistungen 4.348 7.267
Sonstige
Sonstige Vermgensgegenstnde 235 309 Verbindlichkeiten 360 479
Wertpapiere 310 310
Flssige Mittel 3.544 6.896

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Gewinn- und Verlustrechnungen in T

2010 2011
1. Umsatzerlse 42 054 49 289
2. Sonstige betriebliche Ertrge 123 149
2a
3. Materialaufwand 20 444 23 995
4. Personalaufwand 13 513 13 895
5. Abschreibungen 1 884 2182
6. Rckstellungen 99 978
7. Sonstige betriebliche Aufwendungen 3331 4585

8.

9. Ertrge aus Beteiligungen 63 70


10. Sonstige Zinsertrge 147 170
11. Zinsaufwendungen 566 414
12.
13
14. Auerordentliche Ertrge 104 81
15. Auerordentliche Aufwendungen 74 66
16.
17. Steuern 765 1 202
18.
19. Einstellungen in die Gewinnrcklagen - -
20.

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Bilanzanalyse:

Vervollstndigen Sie die Bilanzen und GuV-Rechnungen..


GuV
Fhren Sie folgende Analysen durch (1-14).
(1
Fhren Sie die Jahresabschlussanalyse(Bilanzanalyse) durch und berechnen sie die Kennzahlen laut
Skriptum.

Jahr 2010: 320 Mitarbeiter


Jahr 2011: 350 Mitarbeiter

2010 2011 Abweichung

1. Umsatz pro Mitarbeiter

2. Personalaufwand pro Mitarbeiter

3. Umsatzentwicklung

4. Personalaufwand Entwicklung

5. Materialaufwand Entwicklung

6. Abschreibung Entwicklung

7. Rckstellungen Entwicklung

8. Sonstiger Aufwand Entwicklung

9. Zinsaufwand Entwicklung

10. Gewinnentwicklung

11. Betriebsergebnis

12. EGT

13. Jahresberschuss

14. Bilanzgewinn

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