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VA Graz-Gsting
Ibererstrasse 15-21
A-8051 Graz
Tel.: 0316-6081-0
www.bulme.at Controlling
1 GRUNDLAGEN
Strategisches Controlling
Das strategische Controlling hat die Aufgabe, relevante betriebsinterne und externe Informationen zu
sammeln, zu analysieren und auszuwerten. Basierend darauf werden mittel- mittel bis langfristige
Unternehmensziele festgelegt bzw. Strategien festgelegt, um die Unternehmensziele zu erreichen
Operatives Controlling
Das operative Controlling hat die Aufgabe das betriebliche Management bei der Erstellung von
Jahresplanwerten
rten (=Budget) zu untersttzen.
Ein periodisch durchgefhrter Vergleich der Ist-Werte mit den vorher festgelegten Plan-Werten
Plan liefert
dem Management die Informationsgrundlage fr die Einleitung nleitung von entsprechenden
Gegenmanahmen bei der Feststellung von Abweichungen.
Abweichungen
In kleineren Unternehmen in denen kein eigener Controller angestellt ist, fhren einzelne Mitarbeiter
(z.B. Geschftsfhrer, Buchhalter, Abteilungsleiter Rechnungswesen usw.) die anfallenden
Controllingaktivitten neben ihrer eigentlichen Ttigkeit durch.
Bei der Durchfhrung des Controllings wird es immer wichtiger, die groe Datenflut in Unternehmen
zu filtern, aufzubereiten und in entscheidungsrelevante Informationen zu transformieren. Eine der
Kernaufgaben des Controllings ist somit das Informationsmanagement, das ohne EDV-technische
EDV
Instrumente nicht
cht mehr mglich wre.
KB / Sept. 2012 12 Skriptum - Controlling schueler Seite 2 von 26
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2 UNTERNEHMENSANALYSE
Basis fr die Festlegung von Unternehmenszielen und strategien durch das betriebliche Management
ist die Durchfhrung einer grndlichen Unternehmensanalyse. Nur wenn man wei, wo man steht und
welches Potential man hat kann man vernnftige Ziele und entsprechende Strategien zur Erreichung
dieser Ziele festlegen.
2.2 SWOT-Analyse
Eine hufig verwendete Form der bersichtlichen Darstellung des Ergebnisses einer
Unternehmensanalyse ist die sogenannte SWOT-Analyse.
SWOT Bei dieser wird neben der internen
Unternehmenssituation auch die Wettbewerbssituation am Markt dargestellt.
Der Name SWOT ergibt sich aus den vier Bereichen der Darstellung Strengths (Strken), Weaknesses
(Schwchen), Opportunities (Chancen) und Threads (Risiken).
Die Strken und Schwchen beziehen sich jeweils auf die wichtigsten Mitbewerber. Die Chancen und
Risiken ergeben sich aus den Markt-
Markt und Umfeldbedingungen (siehe Skriptum Marketing).
Marketing)
2.3 Kennzahlen
Was sind Kennzahlen?
Mit Hilfe von Kennzahlen kann man viele Einzeldaten zu wenigen, aber aussagekrftigen Gren
verdichten. Es gengen oft einige wenige Kennzahlen um einen berblick ber die wirtschaftliche
Lage und die Entwicklung eines Unternehmens zu erlangen. Hufig verwendete Kennzahlen sind z.B.
-
-
-
-
-
- .
Der Controller steht in der Regel vor dem Problem aus einer Vielzahl von mglichen Kennzahlen die
fr sein Unternehmen geeignetenn Kennzahlen auszuwhlen.
Arten von Kennzahlen
Absolutzahlen
Gliederungszahlen
Verhltniszahlen
Indexzahlen
Kennzahlenvergleich (Benchmarking)
Ein Kennzahlenvergleich ermglicht die Beurteilung von Sachverhalten im Vergleich zu anderen
Betrieben, im Zeitvergleich und im Vergleich von Plan-
Plan und Istwerten.
Betriebsvergleich
Zeitvergleich
Plan/Ist-Vergleich
*)dies lsst sich natrlich erweitern auf Vergleiche zwischen Abteilungen, Personen, Lndern, Produkteigenschaften usw.
2.4 Bilanzanalyse
Bei der Bilanzanalyse werden aus dem verffentlichten Jahresabschluss eines Unternehmens (Bilanz,
GuV-Rechnung,, Anhang und Lagebericht) bestimmte Kennzahlen ermittelt,, um daraus nhere
Informationen ber die Vermgens-,
Vermgens Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu erhalten.
erhalten
Fr unternehmensexterne Personen (z.B. Banken, Kunden, Aktionre, Lieferanten) ist die
Bilanzanalyse oft die einzige Mglichkeit der Bewertung eines Unternehmens. Fr das betriebliche
Controlling, denen natrlich noch zustzliche Informationen zur Verfgung stehen, ist die d
Bilanzanalyse nur ein Bestandteil der gesamten Unternehmensanalyse.
Bilanzkennzahlen
Bilanzgewinn Eigenkapital-
Eigenkapital
Cash Flow
rentabilit
rentabilitt Anlagenintensit
Anlagenintensitt
Finanzergebnis
EGT
Jahresberschuss
/-fehlbetrag vor
Steuern
Jahresberschuss
/-fehlbetrag nach
Steuern
Bilanzgewinn
EBT
EBITDA
Wertschpfungsquote
Unter Wertschpfung versteht man jenen Teil der Betriebsleistung,, den die Mitarbeiter eines
Unternehmens selbst erwirtschaftet haben. Indirekt kann man die Wertschpfung aus dem
Betriebsergebnis durch Hinzurechnung des Personalaufwands berechnen.
Die Wertschpfungsquote ergibt sich aus der Wertschpfung im Verhltnis zur Betriebsleistung.
Gesamtkapitalrentabilitt
Die Gesamtkapitalrentabilitt zeigt, welchen Erfolg das Unternehmen aus dem insgesamt eingesetzten
Kapital (Eigenkapital und Fremdkapital) erwirtschaftet wird.
Umsatzrentabilitt
Die Umsatzrentabilitt zeigt, wie viel eine Umsatzeinheit zum erwirtschafteten Gewinn beitrgt.
Umsatz-
erlse
Jahresberschuss 500.000
+ FK-Zinsen -
Umsatz- 20.000 Aufwendungen
rentabilitt : (exkl. FK-Zinsen)
4,0% Umsatz 480.000
erlse
ROI 500.000
Return on Investment X
10,5% Umsatz-
erlse
Kapital- 500.000 Umlauf-
umschlag : vermgen
2,63 Gesamt- 90.000
vermgen +
190.000 Anlage-
vermgen
100.000
Grundstzlich stellt auch der ROI die Gesamtkapitalrentabilitt dar. Fr die Ermittlung des ROI wird
jedoch eine Kennzahlenhierarchie aufgestellt, welche die Haupteinflussfaktoren des Gewinns
aufzeigen soll.
Anlagenintensitt
Betrachte ich die Aktivseite der Bilanz,
B , erhalte ich Einsicht in die Vermgensstruktur des
Unternehmens. Die Anlagenintensitt zeigt dabei den Anteil des Anlagevermgens am
Gesamtvermgen des Unternehmens.
Anlagevermgen
Anlagenint ensitt [%] = * 100
Bilanzsumme
Je niedriger die Anlagenintensitt,
Anlagenintensitt, desto leichter fllt die Anpassung an unterschiedliche
Auslastungsgrade, da die Fixkosten im Verhltnis zu den variablen Kosten in der Regel geringer sind.
Eigenkapitalquote
Betrachte ich die Passivseite der Bilanz,
B erhalte ich Einsicht in die Kapitalsstruktur
truktur des Unternehmens.
Unternehmens
Die Eigenkapitalquote zeigt dabei den prozentuellen Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital.
Eigenkapital
Eigenkapitalquote [%] = * 100
Bilanzsumme
Je grer die Eigenkapitalquote eines Unternehmens, desto hher ist die Kreditwrdigkeit, da
wirtschaftlich
tlich schlechtere Zeiten leichter aus eigener Kraft berstanden werden knnen.
Verschuldungsgrad
Der Verschuldungsgrad drckt aus wie hoch der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital des
Unternehmens ist.
Fremdkapit al
Verschuldu ngsgrad [%] = * 100
Bilanzsumm e
Anlagendeckungsgrad I
Der Anlagendeckungsgrad I zeigt den Anteil des Anlagevermgens der durch Eigenkapital finanziert
wurde.
Eigenkapit al
Anlagendec kungsgrad I [%] = * 100
Anlageverm gen
Anlagendeckungsgrad II
Der Anlagendeckungsgrad II zeigt den Anteil des Anlagevermgens der durch Eigenkapital und
langfristiges Fremdkapital finanziert wurde.
Eigenkapit al + langfristiges Fremdkapit al
Anlagendec kungsgrad II [%] = * 100
Anlageverm gen
Goldene Bilanzregel
Die goldene Bilanzregel fordert, dass langfristig gebundenes Vermgen mit langfristig zur Verfgung
stehendem Kapital (Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital) finanziert werden soll um
Liquidittsengpsse
quidittsengpsse zu vermeiden d.h. der Anlagendeckungsgrad II soll mindestens 100% sein.
Working Capital
Der Begriff des working capital (=freies Betriebskapital) stammt aus dem amerikanischen Raum und
ist jener Teil des Umlaufvermgens, das die kurzfristigen Verbindlichkeiten bersteigt d.h. der Teil
des Umlaufvermgens durch langfristiges Kapital (Eigenkapital, Darlehen) finanziert ist.
Das working capital ratio ergibt sich aus dem Betrag des working capital im Verhltnis zum
kurzfristigen Fremdkapital.
Die Liquiditt 1. Grades zeigt inwieweit die liquiden Mittel (z.B. Bargeld,
Bargeld, Bankgutghaben)
Bankgutghaben reichen
um das kurzfristige Fremdkapital (z.B. Lieferverbindlichkeiten) zurckzuzahlen. Als kurzfristig gelten
alle Verbindlichkeiten mit einer Restlaufzeit von weniger als einem Jahr.
Liquiditt 2. Grades (=Quick Ratio)
Die Liquiditt 2. Grades zeigt inwieweit die liquiden Mittel
Mittel (z.B. Bargeld, Bankgutghaben)
Bankgutghaben und die
Lieferforderungen reichen um das kurzfristige Fremdkapital zurckzuzahlen.
Der Cash Flow ist also der durch die betriebliche Leistungserstellung erzielte Einnahmenberschuss in
bar der fr Investitionen, Fremdkapitaltilgungen und Dividenden zur Verfgung steht (siehe
(sie auch
Skriptum Finanzierung).
Im Rahmen der Bilanzanalyse wird der Cash Flow vereinfacht mit Hilfe der sogenannten
Praktikerformel ermittelt. Dabei werden dem Jahresberschuss aus der GuV-Rechnung
GuV die nicht
zahlungswirksamen Aufwendungen (Abschreibungen,
(Abschreibungen, Rckstellungen) wieder hinzugezhlt.
Schuldentilgungsdauer
Die Schuldentilgungsdauer gibt die Dauer in Jahren an, die das Unternehmen bentigen wrde, um
seine Schulden mit dem im aktuellen Geschftsjahr erwirtschafteten Cash Flow zurckzuzahlen.
zurc
Debitorenziel (Auenstandsdauer)
Die Kennzahl gibt an wie lange die Lieferforderungen im Durchschnitt ausstndig sind d.h. wie viele
Tage nach Rechnungslegung die Forderungen von den Kunden bezahlt werden
Eine hohes Debitorenziel kann ein Hinweis auf ein schlecht gefhrtes Mahnwesen oder auf eine
Kundenschicht mit schlechter Bonitt sein.
Kreditorenziel
Diese
se Kennzahl zeigt nach wie vielen Tagen die Lieferverbindlichkeiten des Unternehmens
durchschnittlich bezahlt werden.
Beispiel: Bilanzanalyse
BILANZ GuV-Rechnung
Firma Elektro GmbH 2012 2011 Firma Elektro GmbH 2012 2011
AKTIVA 1) Umsatzerlse 1.381.000 1.377.000
Aufgabe:
Die folgenden Kennzahlen sollen bei der Bilanzanalyse fr das Jahr 2011 und 2012 ermittelt werden.
1) Analyse der Ertragskraft 3) Analyse der Bilanzstruktur
a) Umsatzerls a) Anlagenintensitt
b) Betriebsergebnis b) Eigenkapitalquote
c) EGT c) Anlagendeckungsgrad I
d) Jahresberschuss vor Steuern d) Anlagendeckungsgrad II
e) Liquiditt 1. Grades
2) Analyse der Rentabilitt f) Liquiditt 2. Grades
g) Liquiditt 3. Grades
a) Eigenkapitalrentabilitt
b) Gesamtkapitalrentabilitt
c) Umsatzrentabilitt 4) Analyse des Finanzflusses
a) Cash Flow
b) Cash Flow - Leistungsrate
c) Schuldentilgungsdauer
d) Debitorenziel
e) Kreditorenziel
Bei der Analyse der Ertragskraft soll auerdem die prozentuelle Vernderung der Kennzahlen von 2011 auf
2012 berechnet werden.
3 STRATEGISCHES CONTROLLING
CONTRO
Das strategische Controlling hat die Aufgabe, relevante betriebsinterne und externe Informationen zu
sammeln, zu analysierenren und auszuwerten. Basierend darauf werden mittel- mittel bis langfristige
Unternehmensziele festgelegt bzw. Strategien festgelegt, um die Unternehmensziele zu erreichen.
erreichen
Unternehmens
-analyse
Strategische
Ziele
Strategische
Planung
Wichtig ist, dass nur solche strategischen Ziele Eingang in das BSC-Diagramm finden, die gemessen
werden
erden knnen und bei denen ein Handlungsbedarf besteht d.h. nur solche Ziele sollen aufgenommen
werden, wo sich das Unternehmen auch verbessern will.
4 OPERATIVES CONTROLLING
Das operative Controlling hat die Aufgabe das betriebliche Management bei der Erstellung von
Jahresplanwerten (=Budget) zu untersttzen.
Ein periodisch durchgefhrter Vergleich der Ist-Werte
Werte mit den vorher festgelegten Plan-Werten
Plan liefert
dem Management die Informationsgrundlage fr die Einleitung nleitung von entsprechenden
Gegenmanahmen bei der Feststellung von Abweichungen
Kontrolle
(Berichtswesen)
Unternehmens-
steuerung
Absatzplan
Im Absatzplan wird festgelegt welche Produkte in welcher Stckzahl im nchsten Jahr wahrscheinlich
verkauft werden. Dabei wird auf diverse unternehmensinterne und externe
externe Quellen zurckgegriffen
z.B. Kundenbefragung, Absatzzahlen
zahlen aus der Vergangenheit, Konjunkturprognosen usw.
Umsatzplan
Im Umsatzplan werden die Plan--Absatzmengen
Absatzmengen der einzelnen Produkte mit den Plan-Verkaufspreisen
Plan
multipliziert woraus sich der voraussichtliche Plan-Umsatz
Plan ergibt (Umsatz = Menge x Preis).
Preis)
Kostenplan
Der Kostenplan beinhaltet alle Aufwendungen die fr die geplante Absatzmenge voraussichtlich im
kommenden Geschftsjahr im Unternehmen anfallen werden. Korrekterweise msste er
Aufwandsplan heien, in der betrieblichen Praxis wird er jedoch meist
meist als Kostenplan bezeichnet.
Der Kostenplan umfasst z.B. Materialaufwand, Personalaufwand, Fremdleistungsaufwand, Energie,
Kfz-Aufwand,
Aufwand, Miete, Versicherungen, Telefon, Abschreibungen, Zinsaufwand, usw.
Plan-GuV-Rechnung,
Die Plan GuV-Rechnung
Rechnung (=Erfolgsplanung)
(=Erfolgsplanung) ist die Gegenberstellung der geplanten Umsatzerlse
Umsatze mit
den geplanten Aufwendungen,, woraus sich der Plangewinn ermitteln lsst (siehe auch Skriptum
Buchhaltung und Bilanzierung).
Finanzplan
Im Finanzplan werden alle geplanten Zahlungsstrme im Geschftsjahr
Geschftsjahr erfasst, damit ein zustzlicher
Finanzmittelbedarf frhzeitig erkannt werden kann, um die Zahlungsfhigkeit des Unternehmens zu
jedem Zeitpunkt sicherzustellen (siehe
( auch Skriptum Finanzierung)
Plan-Betriebsabrechnungsbogen
Betriebsabrechnungsbogen (BAB)
Jedem Kostenstellenverantwortlichen (Abteilungsleiter) wird fr seine Kostenstelle ein entsprechendes
Kostenrahmen (= Budget) als Planwert zugeteilt,
zugeteilt, fr dessen Einhaltung er verantwortlich ist (siehe
auch Skriptum Kostenrechnung)
Plan-Zuschlagskalkulation
BAB ergeben sich fr die nchste Periode Zuschlagstze, deren Einhaltung periodisch
Aus dem Plan-BAB
kontrolliert werden muss (siehe auch Skriptum Kostenrechnung)
4.4 Kontrolle
4.4.1 Soll/Ist-Vergleich
Bei der Durchfhrung eines Soll/Ist-Vergleichs
Soll/Ist werden die Sollwerte aus der Unternehmensplanung
(=Budget) den nach Ablauf der Periode tatschlich angefallenen Ist-Werten
Ist Werten gegenbergestellt.
Damit die jeweilige Fhrungskraft entsprechende Steuerungsmanahmen zur Erreichung der
Jahresplanwerte rechtzeitig einleiten kann, erfolgt
erfolgt die Durchfhrung eines Soll/Ist-Vergleichs
Soll/Ist in der
betrieblichen Praxis meist monatlich bzw. quartalsmig.
Berichtshufigkeit
Berichtsempfnger
und -verteilung
Berichtsinhalte
Berichtsgestaltung -
4.5 Unternehmenssteuerung
Wurden bei der periodischen Kontrolle der Ist-Werte, Abweichungen auf dem Weg zur Erreichung der
Jahresplanwerte festgestellt, so hat die Fhrungskraft die Aufgabe entsprechende
Steuerungsmanahmen zu erarbeiten und einzuleiten um die festgelegten Jahresplanwerte trotzdem
erreichen zu knnen (z.B. Rationalisierung,
Rationalisierung, Ausgabenkrzung, Verkaufsfrderung, Ablaufoptimierung
usw.)
5 BUNGSBEISPIELE
BEISPIELE
Beispiel: Plankostenrechnung 1
Beispiel: Plankostenrechnung II
Die Firma SCOTTY GmbH ist ein international ttiger Lohnfertiger fr die
Unterhaltungselektronikindustrie. Bei der Durchfhrung der Kostenkontrolle im Rahmen des
operativen Controllings setzt die Firma auf die flexible Plankostrechnung.
Die Kostenstelle CD-Player-Montage weist bei einer maximale Ausbringungsmenge von
10.000+klz*1.000 Stck pro Monat folgende Kostenstruktur auf:
Gesamtkosten Variator
Hilfs- und Betriebsstoffe 8.000 8
Fertigungslhne 105.000+klz*2000 10
Hilfslhne u gehlter 46.000 0
Abschreibungen 70.000 0
Sonstige Gemeinkosten 39.000 3
Aufgabe:
Beispiel: Manahmen
Manahmen-Wirkungsanalyse
6 FALLBEISPIEL
Bilanzen in T
Bilanz [1000]
2010 2011
1. Umsatzerlse 42 054 49 289
2. Sonstige betriebliche Ertrge 123 149
2a
3. Materialaufwand 20 444 23 995
4. Personalaufwand 13 513 13 895
5. Abschreibungen 1 884 2182
6. Rckstellungen 99 978
7. Sonstige betriebliche Aufwendungen 3331 4585
8.
Bilanzanalyse:
3. Umsatzentwicklung
4. Personalaufwand Entwicklung
5. Materialaufwand Entwicklung
6. Abschreibung Entwicklung
7. Rckstellungen Entwicklung
9. Zinsaufwand Entwicklung
10. Gewinnentwicklung
11. Betriebsergebnis
12. EGT
13. Jahresberschuss
14. Bilanzgewinn