Prof. Dr.

Konrad Schindlbeck

Kapitel 2:
Strategisches Controlling
Kapitel 2

Grundlagen des Controllings mit Anwendungen

1
Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Gliederung

1. Einleitung
2. Grundlagen des strategischen Controllings
3. Phase der Strategieentwicklung und –implementierung
3.1 Zielplanung
3.2 Analysen und Prognosen zum Unternehmen und Umfeld
Kapitel 2

3.3 Erarbeitung von Handlungsalternativen

3.4 Bewertung von Handlungsalternativen und Strategieauswahl
3.5 Balanced Scorecard als Umsetzungsinstrument
4. Phase der strategischen Kontrolle
4.1 Grundsätzliches zur strategischen Kontrolle
4.2 Instrumente der Implementierungskontrolle
5. Strategisches Controlling und Digitalisierung
2
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Lernziele

▆ Den Studierenden wird klar gemacht, wofür ein strategisches Controlling benötigt
wird.
▆ Die Studierenden verstehen, dass in ausreichendem Maße externe
Kapitel 2, Gliederungspkt. 1

Informationsquellen genutzt werden müssen, um voraussichtliche langfristige

Entwicklungen zu erkennen und darauf adäquat zu reagieren.
▆ Sie lernen die spezifischen Prozesse und Instrumente des strategischen Controllings
in den Phasen Strategieentwicklung und –implementierung sowie in der strategischen
Kontrolle kennen
▆ Sie können die Instrumente zur Strategiebewertung und -auswahl anwenden
▆ Den Studierenden werden die Vorteile einer Balanced Scorecard als Instrument zur
Messung der Strategieumsetzung bewusst gemacht.
▆ Sie werden befähigt, den Digitalisierungsprozess des strategisches Controllings aktiv
zu begleiten.
3
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

7 Stufen der Unternehmenssteuerung

Kapitel 2, Gliederungspkt. 1

4
Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 5
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Stufen 5 – 7 der Unternehmenssteuerung

▪ Strategische Planung: Die strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung
von Unternehmensstrategien. Es müssen die unternehmensinternen und -externen
Bedingungen laufend beobachtet und analysiert werden. Dabei besteht die
wichtigste Aufgabe des Managements darin, bereits eingetretene und
Kapitel 2, Gliederungspkt. 1

voraussichtliche Entwicklungen zu erfassen und das Unternehmen als Bestandteil

eines Veränderungsprozesses zu begreifen.

▪ Strategisches Controlling: Eine Planung benötigt das Bindeglied zu den Istdaten,

den Plan-Ist- bzw. Soll-Ist-Vergleich. Für die strategische Planung bedeutet dies die
Einführung des strategischen Controllings. Es wird eine Brücke zwischen dem
strategischen und operativen Controlling geschlagen. Die täglichen Entscheidungen
des Managements orientierten sich nicht nur an den operativen Zahlen, sondern
auch an den strategischen Rahmenbedingungen.

▪ Strategisches Management: Strategisches Management ist im Kern nichts

anderes als die Erarbeitung und Umsetzung einer Vision im Unternehmen. Das
strategische Management stellt eine Weiterentwicklung zu einem integrierten
und von strategischem und operativem Denken geprägten Steuerungskonzept dar.

Vgl. Buchholz L., Strategisches Controlling, S. 6 ff. 5

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Komponenten des strategischen Managements
Kapitel 2, Gliederungspkt. 2

Britzelmaier B., Controlling, S. 144 6

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Sollkonzept des strategischen Controllings

Kapitel 2, Gliederungspkt. 2

Baum, H. G., Coenenberg, A. G., Günther, T., Strategisches Controlling, S. 11 7

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

VUCA-Umfeld

Bei den Strategieentscheidungen des Topmanagements kann es im VUCA-Umfeld zu

besonderen Schwierigkeiten kommen. Der Begriff VUCA ist ein Akronym für die
englischen Wörter Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity:
Kapitel 2, Gliederungspkt. 2

▪ Volatility (Volatilität): Hier herrscht eine große Unsicherheit vor. Veränderungen, die
oft nicht vorhersehbar sind, treten relativ häufig ein
▪ Uncertainty (Unsicherheit): Hier kann immer seltener auf die Extrapolationen aus
der Vergangenheit zurückgegriffen werden.
▪ Complexity (Komplexität): Es existiert ein System aus zahlreichen Elementen, die
ein Netzwerk bilden.
▪ Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Hier fehlen die Kausalbeziehungen. Es herrscht
Mehrdeutigkeit vor.

8
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Prozess der Strategieentwicklung

Eine erfolgreiche Strategieentwicklung umfasst folgende Schritte:

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.1

1. Festlegung der strategischen Ziele,

2. Durchführung von fundierten Analysen und Prognosen,

3. Ableitung von strategischen Handlungsalternativen,

4. Bewerten und Auswahl einer adäquaten Strategie im Hinblick auf die

Zielerreichung

5. Implementierung der Strategie

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 64 9

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Prozessschritte des strategischen Managements

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.1

10
Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 66
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Ebenen der Führung

Drei Ebenen der Führung:

▪ Normative Ebene
▪ Strategische Ebene
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.1

▪ Operative Ebene

Konkretisierung der normativen Ebene:

▪ Unternehmenswerte: Werthaltung und ethische Grundeinstellungen
▪ Unternehmensziele: Vision (Leitidee), Unternehmenspolitik (Wert-, Sach- und
Sozialziele)
▪ Unternehmenskultur: Werte, Normen, Verhaltensweisen, Symbole
▪ Unternehmensverfassung: Zentraler Bestand der Corporate Governance, dem
rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung des
Unternehmens
▪ Unternehmensmission: Zweck und Auftrag des Unternehmens
11
Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 8 f.
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Strategische Wertziele

Wachstum & Profitabilität Cash-Überschüsse

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.1

Umsatz Free Cashflow

Gewinn zu Umsatz …
absoluter Gewinn
Gewinn je Aktie (EPS)

Strategische
Wertziele

Kapitalrentabilität Kapitalstruktur

ROCE Eigenkapitalquote
EVA …

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 74 12

 Analysefelder und –beispiele nach Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

der PESTEL-Segmentierung
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2

Alter R., Strategisches Controlling, S. 108 13

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Five Forces-Konzept
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2

Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 141 14

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Beispiele zu den Determinanten der Five Forces

Wettbewerbskräfte Determinanten für die Stärke der Wettbewerbskräfte

(Beispiele)
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2

Lieferanten - Lieferantenkonzentration
- Bedeutung des Aufragvolumens für Lieferanten
- Einfluss des Lieferanten auf Kosten oder Differenzierung
Kunden - Abnehmerkonzentration
- Abnehmervolumen
- Umstellungskosten der Kunden
Neue Anbieter - Absolute Kostenvorteile
- Kapitalbedarf
- Unternehmensinterne Lernkurve
Ersatzprodukte - Umstellungskosten
- Substitutionsneigung der Abnehmer
- Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte
Wettbewerb in der - Branchenwachstum
Branche - Phasen der Überkapazität
- Produktunterschiede

Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 140 ff. 15

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Handlungsimplikation der SWOT-Analyse

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2

Deimel K., Heupel T., Wiltinger K., Controlling, S. 155 16


Praxisbeispiel zur SWOT-Analyse
(MTU Aero Engines AG)
Stärken
- Technologische Führerschaft
- Ausgewogenes Leistungsportfolio bei
Triebwerken und Service
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2
- Absicherung des Geschäfts durch
langfristige Verträge
- Einbindung in Netzwerken
- Wachstumspotential für neue
Anwendungen in der Energieerzeugung
(z.B. Fracking)
Chancen
- Wachstumsmöglichkeiten bei zivilen und
militärischen Flugzeugtriebwerken
- Wachstumschancen bei neuartigen
Anwendungen in der Energieerzeugung,
z.B. Industriegasturbinen
- Sehr gute Positionierung in den
Marktsegmenten für Regionaljet-,
Narrowbody
Alter R., Strategisches Controlling, S. 233
Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Schwächen
- Abhängigkeit vom US-Dollar
- Abhängigkeit von Partnern
- Fokussierung auf Partnerschaft mit nur zwei
OEM-Triebwerksherstellern auf dem zivilen
Markt
- Hohes Lohnniveau an den traditionellen
Standorten
Risiken
- Intensiver Wettbewerb insbesondere im
Aftermarket-Bereich
- Eintritt neuer Wettbewerber
- Zunehmende technische Komplexität von
Triebwerken
- Verringerung des Flugverkehrs durch z.B.
einem Lockdown bei einer Pandemie
- Abhängigkeit von politischen
Entscheidungen
17
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Problemlösungs-/Markt-Matrix
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.3

Alter R., Strategisches Controlling, S. 247 18

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Handlungsoptionen bei der Strategiefindung

▪ Geschäftsmodell: Soll dieses beibehalten oder innovativer gestaltet werden?

▪ Geschäftsfelder: Sollen diese beibehalten, reduziert oder erweitert werden?
▪ Hebel für Wettbewerbsvorteile: Wird eine Kostenführerschaft, Differenzierungs-
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.3

oder Nischenstrategie präferiert?

▪ Wachstumsform und –richtung: Will man wachsen und wenn ja, bei welchen
Produkten und in welcher Region? Will man organisch oder durch Zukäufe
wachsen?
▪ Unabhängigkeitsgrad: Will man unabhängig bleiben oder kooperieren?
▪ Ressourcen und Fähigkeiten: Sollen die bisherigen Kernkompetenzen
beibehalten oder verändert werden
▪ Wertschöpfung: Soll die Wertschöpfung im Inland und/oder Ausland erbracht
werden?
▪ Zeitkomponente: Will man als First-Mover oder als First-Follower agieren?
19
Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 250.
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Systematik strategischer Optionen

▪ Kostenführer
Strategisches Grundkonzept ▪ Leistungsführer

▪ Wachstum
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.3

Strategische Methode ▪ Rückzug

▪ Marktdurchdringung

Strategien zur ▪ Marktentwicklung

Geschäftsentwicklung ▪ Diversifikation
▪ Produktentwicklung
Gestaltung der ▪ Make or Buy
Wertschöpfung
▪ Internationale Ausrichtung

▪ Innovation
Technologische Ausrichtung
▪ Imitation

20
 Strategie- und Umsetzungsqualität Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

bestimmen den Strategieerfolg

Strategierelevante
Informationen:
▪ Übergeordnete Ziele
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.3

u. Stakeholder-Erwartung
▪ Umfeldkenntnisse Qualität
▪ Branchenkenntnisse der Strategie
▪ Ressourcen-/
Fähigkeitenbeurteilung
Erfolgreiche
X =
Strategie

Strategie-Prozess: Qualität
▪ Beteiligte Personen der Umsetzung
▪ Systematische Elemente
▪ Kreative Elemente

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 22 21

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Bewertung von Handlungsalternativen

Der Kapitalwert (K) lässt sich durch die Diskontierung der Cashflows einer Strategie mit
einem Diskontierungsfaktor ermitteln und ist für die Strategiebewertung und –auswahl die
entscheidende Größe.
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.4

Kapitalwert: K = σ𝑍𝑡=1 𝐸𝑡 − 𝐴𝑡 𝑥 1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶 −𝑡 + 𝑅 𝑥 (1 + 𝑊𝐴𝐶𝐶)−(𝑍+1)

(𝐸𝑍+1 − 𝐴𝑍+1 )
Restwert: R =
𝑊𝐴𝐶𝐶

𝐹𝐾 𝐸𝐾
Kapitalkosten: WACC = x (1 – s) x 𝑟𝐹𝐾 + x 𝑟𝐸𝐾
𝐺𝐾 𝐺𝐾

EK-Kosten: 𝑟𝐸𝐾 = 𝑟𝑓 + β x (𝑟𝑚 - 𝑟𝑓 )

Übergewinn: EVA = NOPAT - (NOA x WACC)

22
 Balanced Scorecard – Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Übersetzung der Mission in Ergebnisse

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.5

23
Vgl. Alter R., Strategisches Controlling, S. 335.
 Balanced Scorecard – Tableau Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

(ausgewogene Kennzahlentafel)
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.5

24
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Beispiel einer Strategy Map

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.5

25
Kaplan R., Norton D., The Strategy-Focused Organization, S. 96.
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Grundsätze der strategiefokussierten Organisation

Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.5

Kaplan R., Norton D., Die strategiefokussierte Organisation, S. 10 26

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Vorteile einer Balanced Scorecard

▪ Die BSC ist ein wirkungsvolles Instrument zur Messung der

Strategieumsetzung.
▪ Es wird eine „Brücke“ geschlagen zwischen den strategischen und operativen
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.5

Zielen.
▪ Es werden „weiche Faktoren“ (nicht-finanzielle Kennzahlen) messbar gemacht.
▪ Die Erstellung einer BSC ist ein sinnvoller gruppendynamischer Prozess.
▪ Zielkonflikte aufgrund verschiedener Interessen werden identifiziert und
diskutiert.
▪ Die Mehrdimensionalität der strategischen Ziele und Strategien wird sichtbar.
▪ Die Unternehmensziele und –strategie lassen sich im Unternehmen besser
kommunizieren.

27
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Planungsprozess zur Ableitung von Strategien

Kapitel 2, Gliederungspkt. 4.1

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 409 28

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Implementierungskontrolle mit Meilensteinen

Kapitel 2, Gliederungspkt. 4.2

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 414 29

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Meilensteintrendanalyse
Kapitel 2, Gliederungspkt. 4.2

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 414 30

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Earned-Value Analyse
Kapitel 2, Gliederungspkt. 4.2

Vgl., Alter R., Strategisches Controlling, S. 416 31

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Strategisches Controlling und Digitalisierung

Bei den Ansätzen zur Digitalisierung des Controllings werden drei Bereiche
unterschieden:

1. Digitalisierung von strategischen Informations- sowie Planungs- und

Kapitel 2, Gliederungspkt. 5

Kontrollprozessen: Hierbei geht es um die Ergänzung eines schwerpunktmäßig

operativ geprägten Berichtswesens um strategisch relevante Informationen sowie
um die digitale Erfassung, Verknüpfung und Auswertung von Daten im Rahmen der
Planung und Kontrolle.

2. Digitalisierung von Steuerungssystemen: Die Vernetzung von Plänen ist eine

wichtige Aufgabe für die Controller. Es ist vorteilhaft, eine automatische Überführung
der strategischen Planung in die operative Planung zu realisieren, insbesondere
dann, wenn eine Vielzahl von Plänen betroffen ist.

3. Digitalisierung strategischer Controlling-Instrumente: Strategische Controller

können auf eine Vielzahl an strategischen Controllinginstrumenten zurückgreifen,
deren Automatisierung geprüft werden muss.

Vgl., Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. 21 f. 32
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Strategische Controllinginstrumente
Kapitel 2, Gliederungspkt. 3.2

Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. 21 33

 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck
Einordnung des Analytics-Spektrums
Kapitel 2, Gliederungspkt. 5

34
Vgl. Mehanna W. u.a., Business Analytics im Controlling, in: Controlling (2018), S. 41
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Anwendungsfelder von Business Analytics im Controlling

▪ Analyse: Korrelations-/Assoziationsanalysen
▪ Forecast: Stochastische Modelle, Maschinelles Lernen, Data-
Kapitel 2, Gliederungspkt. 5

Mining-Ansätzen
▪ Optimierung: Einsatz von Prescriptive Analytics;
Paradebeispiel: Optimierung des Warenbestands bzw.
Predictive Maintenance (Einleitung von Wartungsaufträgen)
▪ Simulation: Simulationsszenarien zur Entscheidungsunterstützung
▪ Radar: Z.B. Identifikation, Beobachtung und Auswertung der Kunden-
wahrnehmung der eigenen Marke sowie die der Wettbewerber.

Vgl. Mehanna W. u.a., Business Analytics im Controlling - Fünf Anwendungsfelder, in: Controlling (2018), S. 502 ff. 35
 Prof. Dr. Konrad Schindlbeck

Digitale Nutzungslücken bei externen Datenquellen

Kapitel 2, Gliederungspkt. 5

Abée S., Andrae S., Schlemminger R., Strategisches Controlling 4.0, S. 22 36