Was ist unter dem Begriff „evolutionärer Wandel“ zu verstehen?

 Wandel erster Ordnung

o eine kontinuierliche Weiterentwicklung, die den aktuellen Zustand verändert, aber kein „game-
changing“ (keine Veränderung von Unternehmenswerten, Strategischer Ausrichtung)
„Wandel zweiter Ordnung“ : (radical change, radikaler Wandel, transformativer Wandel)
 komplexer Wandel
 Umfasst alle Ebenen der Organisation
 Geschieht von heute auf morgen
In welchem Fall liegt ein Wandel "2. Ordnung" vor?
 Ein Lebensmittelkonzern stellt seine Produktion um, weil gesetzliche Vorgaben die Nutzung eines
der Hauptbestandteile der Produkte zum Jahresende verbieten.
Wofür steht Change Management in der gängigen Lehr- und Beratungsmeinung?
 konkrete Veränderungsmaßnahmen der Organisationsentwicklung.
 liefert das ‚Handwerkszeug‘ und Maßnahmen zur Initiierung und Umsetzung von neuen
Strategien, Strukturen, Systemen
Change-Projekte
 sind Arbeits- und Organisationsform geprägt durch:
o klare Zielvorgabe
o zeitliche Befristung
o Begrenzungen finanzieller, personeller Art
Anforderungen:
o klare und stabile Vorgaben über Ziele
o bedingungsloses Commitment der Top-Entscheider
o Bereitstellung der benötigten Ressourcen
Eigenschaften
 Zeitkritisch, aufgrund der hohen Volatilität der Veränderung des Umfelds
 reagiert auf disruptive Veränderungen
 in sachlichen, personellen und zeitlichen Ressourcen begrenzt
Rolle von Change-Beratern – Gründe
 Einsatz externer Berater aufgrund mangelnder Expertise
 Abgrenzung ist vorab zu definieren und im Auftrag festzuhalten
Gründe
 Durch- und Überblick zur Ausgangslage
 Qualität und Wirksamkeit
 Sicherung der Zukunftsfähigkeit
 Vermeidung unnötiger Verzögerungen und ungewollter Störungen
 Gelassenheit beim Management kritischer Phasen

Wie bzw. worin unterscheiden sich Change Enabling und Change-Prozess?

 Change Enabling bezeichnet die Summe aller Aktivitäten, die die Betroffenen zu einem
optimalen Umgang mit dem Change befähigen.
 Change Management ist Sammelbegriff für alle kurz- bis mittelfristig angelegten Veränderungen
von und in ganzheitlich betrachteten Organisationen.
Auswirkungen des Wandels
Geringe Veränderung: Instrumente der Organisationsentwicklung
Radikale Veränderung: kurzfristig wirkende Lösungen des Change Managements

Organisationsentwicklung Change Management

längerfristiger angelegt überschaubare Zeithorizonte

umfasst mehrere längerfristige oder unbefristete evaluierbare spezifische Ziele

Entwicklungsprozesse

geplante, mittel- bis langfristig angelegte Sammelbegriff für alle kurz- bis mittelfristig
Wandel einzelner Organisationseinheiten angelegten Veränderungen von Organisationen.

zielt auf die konkrete Umsetzung systematisch

strukturierter Veränderungsprozesse ab

kybernetisch-technische Perspektive
 Prozess, mit dem Kultur, Systeme und Verhalten geplant verändert werden, um die Effizienz der
Organisation zu verbessern
Prozessorientierte Perspektive
 eine sich kontinuierlich wiederholenden Aufgabe mit Ziel eines prozessoptimierten
Unternehmens, das sich auf Wandel einstellen kann
Welche Grundmodelle der Veränderung kennen Sie?
 Change-Management-Modell von Lewin
 Change-Management-Theorie von Kotter
Einteilung der Modelle nach der Reichweite des Wandels
Einzelkonzepte mit Change-Bezügen:
 Konzepte, die sich auf einzelne Aspekte beziehen (zB Krisenbehandlung, Kommunikation,
Personal)
Gesamtkonzept Change:
 Konzepte, die für mehrere Themenbereiche der Unternehmensführung (CRM)
 enthalten bereichs- und themenübergreifende Relevanz für Change-Thematiken
generische Gesamtkonzepte des Wandels:
 Wandel als Bestandteil eines geprägten Bezugsrahmens, unabhängig vom Wandel (3-W-Modell
(Wandlungsbedarf – Wandlungsbereitschaft – Wandlungsfähigkeit) oder das St. Gallener
Managementmodell
Was ist eine Grundvoraussetzung für die Entscheidung eines Unternehmens, ein
"Gesamtkonzept"
 Eine positive Einstellung zum Wandel, die sich in bereichs- und themenübergreifenden Konzepten
wiederfindet
Was ist Unterschied zwischen Wandel und Veränderung?
Veränderung: wenn durch ein Change-Projekt Anpassungen und Veränderungen vorgenommen
werden sollen, ohne dass dabei der jeweilige Gegenstand sauber unterschieden
Wandel: gesamtwirtschaftliche oder gesamtgesellschaftliche Aggregate von Veränderungen;
beschreibt tiefe und grundlegende Veränderungen (Klimawandel)
Unterscheidung des Wandelbegriffs
 Geplanter vs. Ungeplanter Wandel
 Episodischer vs. Kontinuierlicher Wandel
 Proaktiver vs. Reaktiver Wandel
 Transformaler vs. Transaktionaler Wandel
 Inkrementeller vs. Fundamentaler Wandel
Externe Auslöser des Wandels
Porters Five Forces (Porter 1979)
1. Wettbewerber in der Branche
2. Neue Konkurrenten
3. Lieferanten
4. Kunden
5. Substitute
PESTEL
 Political: Politische Einflussfaktoren (Wirtschaftsordnung eines Landes)
 Economic: Wirtschaftliche Einflussfaktoren (Wirtschaftswachstum)
 Sociological: Soziokulturelle Einflussfaktoren (Bevölkerungsstruktur)
 Technical: Technologische Einflussfaktoren (IKT)
 Enviromental; Ökologisch-geografische Einflussfaktoren (Klima)
 Legal: Rechtliche Einflussfaktoren (Rechtssystem)
VUCA
 steht für die Beschreibung sich schnell wandelnder, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger
externer Effekte, die bisher so nicht gewirkt haben
 volatility (Volatilität), uncertainty (Ungewissheit), complexity (Komplexität) und ambiguity
(Ambiguität)
Faktoren der Wettbewerber in der VUCA -Welt. 4 Faktoren, die für Verfall alter Regeln
verantwortlich sind:
1. Imitation: Kopieren von Erfolgsfaktoren/Produkten/DL mittels modernen
Kommunikationstechnologien
2. Verdrängung von alten Unternehmen durch neue
3. Erschöpfung von Produkten und Geschäftsmodellen: Exploitations- (Ausbeutungs-)Phasen
von Produkten und Dienstleistungen werden immer kürzer.
4. Ausschlachtung durch Kundenmacht: Entstehen von Vergleichsplattformen

Interne Auslöser des Wandels

 Wandel Im Zeitverlauf von Alter und Wachstum
 Wandel durch Managemententscheidungen
 Wandel als Planungsgegenstand
 Krisen als Auslöser internen Wandels (Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise)
In welcher Krisenphase wird ein Change Management auf den geringsten Widerstand durch
Leugnung der Notwendigkeit von Veränderungen stoßen?
 In der Liquiditätskrise
In welche zwei Kategorien lassen sich die internen Auslöser von Wandel nach ihren Ursachen
zusammenfassen?
 in die Kategorien „Managemententscheidungen“ und „Zeitverlauf von Alter und Wachstum“
einteilen.
Klassische Phasenmodell gesetzmäßigen Auftretens von Krisen (Greiner)
Unternehmen durchläuft abhängig von Alter und Größe fünf Wachstumsphasen
1. Wachstum durch Kreativität (Führungskrise)
Alle Beteiligten wissen alles, sie richten ihr Tun an der oder den Gründerpersonen aus.
2. Wachstum durch Steuerung/ Führung (Autonomiekrise)
3. Wachstum durch Delegation (Kontrolle)
 Abteilungen arbeiten ressortegoistisch und in der Wirkung gegeneinander
4. Wachstum durch Koordination (Bürokratie)
 Bei weiterem Wachstum überwiegt der negative Aspekt einer durch Bürokratie
5. Wachstum durch Kooperation
Stakeholder: Sammelbezeichnung für alle Menschen, Gruppen und Organisationen, die ein Interesse
an einem Projekt haben
Quellen der Wandelhemmnisse

Welche Quelle der Wandelhemmnisse ist gleichzeitig unsichtbar und auf der kollektiven Ebene
angesiedelt? Unternehmenskultur

Welche Drei Ursache-Wirkungs-Kategorien werden bei kollektiven Wandelhemmnissen

unterschieden?
1. Ursachen bei den Entscheidungsträgern
2. kollektive Ursachen der Organisation
3. wirtschaftliche Ursachen, sowie
4. Unsicherheit durch Komplexität der Entscheidungssituation
Bremsende Faktoren bei Mitarbeitern
 innerer Widerstand,
  Orientierungslosigkeit
 Frustration, Angst
Bremsende Faktoren bei den Führungskräften
 innerer Widerstand
 Orientierungslosigkeit
 Stress durch Überlastung,
Wo zeigt sich nach empirischen Studien der größte Unterschied zwischen Mitarbeitern und
Führungskräften bei den bremsenden Faktoren in Veränderungsprozessen?
 Angst
Drei Ursachen in Verhaltenswissenschaft die Menschen als Entscheidungsträger bezeichnet:
Vermeidung kognitiver Dissonanz:
 Mensch empfindet Unbehagen, wenn seine Handlungen und Grundeinstellungen nicht im
Einklang miteinander sind
 Kognitive Dissonanzen werden beseitigt, indem Informationen verdrängt, ignoriert oder
bewusst vergessen werden
Satisficing (Zufriedenheit):
 Entscheidungen müssen getroffen werden, daher wird sich der Entscheider mit einer Lösung
zufriedengeben, die nicht optimal, aber wenigstens zufriedenstellend ist
 mit dem Selbstverständnis der Entscheider nicht in Einklang, deswegen gern aufgeschoben
und es kommt zu einer Verschleppung
Heuristiken und Biases

 ist eine Entscheidungsregel bei Unsicherheit, auch als „Faustregel“ bekannt

 kürzen Entscheidungswege ab und setzen auf Erfahrung
Bias: Regelmäßig wirkende Verzerrung bei Entscheidungsgrundlagen
Conjunction Bias: „Verfügbarkeits-Heuristik“: Fehlinterpretation von Daten, die relativ leichter
verfügbar sind
Confirmation Bias: Menschen dazu neigen, Fakten so zu sammeln, dass sie bereits bestehende
Meinungen bestätigen, statt sie kritisch zu reflektieren
Hindsight Bias: Beeinflussung des eigenen Gedächtnisses, indem tatsächliche Entscheidungssituation
zum eigenen Nutzen verklärt wird
Was liegt vor, wenn ein ehemaliger Bauleiter des Berliner Hauptstadtflughafens vor einem
Untersuchungsausschuss mit voller Überzeugung des richtigen Verhaltens auf seine damaligen
Informationsbeschaffungs-Maßnahmen hinweist?
 Eine Hindsight-Bias
Kollektive Hemmnisse
Organisationsdesign:
 Fehler in der Organisation können Widerstände befeuern.
 Fehlerquellen: zu große Anzahl von Stakeholdern, Mangel an Koordination und Kooperation
zwischen Abteilungen, Bereichen und Abteilungen mit starkem Gruppendenken
Starke Unternehmenskultur
  „weiche“ Faktoren für die erfolgreiche Funktionsfähigkeit von Unternehmen, deren Ergebnis
sich mit „harten“ betriebswirtschaftlichen Fakten beschreiben lässt
 starke Unternehmenskultur führt zu positiven Ergebnissen der
 Krisenfestigkeit,
 Kollaboration,
 Commitment und
 Zufriedenheit
 Führt dazu, dass die „absorptive capacity“, ( grundsätzliche Fähigkeit, überhaupt
Informationen von außen wahrzunehmen) sinkt
 eingefahrene Pfade als Widerstandsquelle (Routinen vermitteln Sicherheit) „Thread Rigidity“
 „Not-invented-here“-Syndrom, wenn Interventionen abgelehnt werden, weil sie von außen
kommen
 Lösung: Change Manager etablieren für ein optimistisches und positives Verhältnis zum
ständigen Wandel, und eine Fehler- und Scheiternkultur
Mikropolitik
Was sind die sogenannten „mikropolitischen Prozesse“?
 Organisationen können durch politische Abhängigkeiten ein Eigenleben entwickeln
 können Dysfunktionalitäten nicht nur hervorrufen, sondern gegebenenfalls auch heilen
 Motive für Entstehung: Prestige, Machtstreben

3 Hebel möglich zum Aufdecken, Entschlüsseln und Behandeln

 Interessen: Grundlage sind Ansprüche, die aus widerstreitenden Interessen entstehen.
 Konflikte: Die Interessen führen zu einem Konflikt über die beschränkten Ressourcen zur
Umsetzung der Ziele.
 Macht: Aufbau, Ausbau und Verwendung von Macht entscheiden, welche Interessen sich im
Konflikt durchsetzen werden.
Struktur der mikropolitischen Machtspiele entscheidet sich nach
o den Mitspielern (wie z. B. Betriebsrat),
o deren jeweiligen hierarchischen Einordnung
o der daraus resultierenden Interessenlage und Macht sowie
o den individuellen Motiven
Was ist zur Aufdeckung und Sicherung von Dysfunktionalitäten im Unternehmen,
Instrumentarium notwendig?
o feine Justierung der Machtspielräume
o Kanalisation politischer Prozesse
o wirkungsvoller Schutz der Organisation

Worauf ist zu achten, wenn in Change-Prozessen starke Machtunterschiede festgestellt werden?

 Mikropolitik: Machtstreben ist dabei das Hauptmotiv.
Wirtschaftliche Hemmnisse
Kosten
 Mögliche Kosten bei Durchführung eines Wandels (Kapitalaufnahme, Personalabbau)
 Mögliche Kosten bei Vermeidung eines Wandels (Opportunitätskosten: Kosten einer
Entscheidung für oder gegen den Wandel, die durch entgangenen Gewinn entstehen)
 Sunk Costs:„versunkene Kosten“, die dadurch entstehen, dass falsche Entscheidungen als
richtige verteidigt werden
Komplexität (Veränderungshemmnis)
 Als komplex gelten Systeme dann, wenn sie einen hohen Grad an Vernetztheit, Dynamik und
Intransparenz aufweisen
 Lösung: ständige, kontinuierliche Veränderung sonst strukturelle Trägheit
Strukturelle Trägheit
– Ablehnung von allen der kompletten Struktur (zB Fischschwarm)
– Konzept Kill your darlings
Pfadabhängigkeit (Wandelhemmnis)
 dass ein einmal eingeschlagener Pfad nur sehr schwer verlassen werden kann
 Bedingungen müssen aufgelöst werden, indem sich die Bedingungen ändern, in denen sie
entstanden sind
Lock-in
 Abhängigkeitssituation, in der ein Wechsel in einen alternativen Zustand nicht mehr möglich ist
 Alternativen werden nicht mehr wahrgenommen oder als Bedrohung empfunden und abgewehrt
Widerstand = Gesamtheit aller mentalen Barrieren, die sich in einer aktiven oder passiven
Ablehnung von Veränderungen zeigen
Erscheinungsformen individuellen Widerstands
 Angriff: aktiv-verbal: Widerspruch
 Angriff: aktiv-nonverbal: Aufregung
 Flucht: Passiv-verbal: Ausweichen
 Flucht: passiv-nonverbal: Lustlosigkeit
Reaktionen individuellen Widerstands
 affektive Reaktionen (Sorgen und Befürchtungen),
• kognitive Bewertungen (Zweifel am Nutzen einer Veränderung),
• grundsätzliche Einstellungen (Risiko- oder Veränderungsaversität) sowie
• tatsächliche Verhaltensweisen (Unterstützung oder Widerstand
Welche Aussage über individuelle Reaktionen auf Change ist zutreffend?
 Persönliche Sorgen und Befürchtungen den Change betreffend werden als "affektive Reaktionen"
bezeichnet.

Ursachen und Auslöser individuellen Widerstands

1. Die Betroffenen haben die Ziele, Hintergründe einer Maßnahme rational nicht verstanden.
2. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, glauben aber nicht, was man ihnen sagt.
3. Die Betroffenen haben verstanden, worum es geht, glauben auch, was man ihnen sagt, wollen
oder können aber nicht mitgehen, weil sie sich keine positiven Konsequenzen davon
versprechen.

Welche Formen von Widerstand in den Dimensionen aktiv, passiv, verbal und nonverbal gibt
es?
 Aktiver Widerstand: Wenn Menschen direkt und offen gegen Veränderung vorgehen. Entweder
durch Verhaltensweisen (Kritik), Organisieren von Widerstandsgruppen oder Sabotage der
Veränderung.
 Passiver Widerstand: Ignorieren von Mitteilungen über Veränderungen, Vermeiden von
Aufgaben, Vergessen von neuen Prozessen
 Verbaler Widerstand: Bezieht sich auf Worte und Aussagen gegen Veränderungen
(Beschwerden, negative Kommentare)
 Nonverbaler Widerstand: Körpersprache, Mimik, Gesten (verschränkte Arme, Augenrollen)

Widerstand als individuelle und typologische Reaktion

Sieben Typen und Personengruppen im Wandel (Typologie ist hierarchieunabhängig):
 „Visionäre“ und „Missionare“:
 „aktive Gläubige“:
 „Opportunisten“:
 „abwartend Gleichgültige“:
 „Untergrundkämpfer“ und „offene Gegner“
 „Emigranten“
In Typologien zur Kategorisierung individuellen Widerstands finden sich regelmäßig auch
Bezeichnungen wie "offene Gegner" und "Untergrundkämpfer". Wie unterscheiden sich diese
Gruppen und was haben sie gemeinsam und welche Behandlung wird empfohlen?
 Untergrundkämpfer arbeiten im Verborgenen gegen das Change-Projekt
 während die offenen Gegner die Auseinandersetzung nicht scheuen.
 Der Umgang mit den Untergrundkämpfern ist schwieriger, da sie durch Handlungen wie
Intrigen, Kampagnen, Störmanöver usw. Schaden anrichten können.
Psychologische Konzepte des Widerstands
Eine der möglichen Reaktionen auf Change ist Commitment. Wie kann sich dieses
manifestieren?
 Identifikation mit einer Idee, einer Organisation oder einer Gruppe.
 Man unterscheidet zwischen:
– affektives Commitment to Change (Überzeugung vom Nutzen); Aussage: „Change ist
erforderlich, sinnvoll und nützlich.“
– normatives Commitment to Change (Verpflichtung gegenüber der Organisation); Aussage:
„Das bin ich der Organisation schuldig, sie tut auch viel für mich.“
– kalkulatorisches Commitment to Change (Arrangement, um persönlichen Nachteilen des
Widerstands zu entgehen); Aussage: „Ich verweigere mich dem Change nicht, da ich sonst
Nachteile haben werde.“

Zynismus – 3 Dimensionen:
1. Pessimismus bezüglich des Eintretens des Wandels „Der Versuch, einen Wandel herbeizuführen,
bringt ja doch nichts.“
2. situationale Attribution für das Scheitern „Das Management hat zu wenig Unterstützung, die
kriegen das sowieso nicht hin.“
3. dispositionale Attribution für das Scheitern „Die Personen, die den Change herbeiführen,
verstehen nichts davon, daher werden sie scheitern.
Widerstand gegenüber Veränderungen
 Kognitiver Widerstand (Widerstand in Gedanken und Bewertungen),
 affektiver Widerstand (Angst und Sorgen, ob man der Veränderung gewachsen ist) sowie
 behavioraler Widerstand (konkretes Verhalten, z. B. die Weigerung, entsprechende Aufgaben zu
erfüllen)
Wieso wird Widerstand in die Formen affektiv, kognitiv und behavorial unterschieden?
 Durch die Unterscheidung in affektive, kognitive und verhaltensbezogene (behavioral) Formen
des Widerstands können wir besser verstehen, warum Menschen Widerstand leisten und wie wir
diesen Widerstand am effektivsten adressieren können.
Determinanten des (persönlichen) Widerstands/Wandel
 personale Merkmale: Sorgen, Schwierigkeit sich auf neues einzustellen
 Change Kontext: Menschen in komplexen Arbeitsumfeldern sind veränderungsaffiner
 Change Prozess: Wie läuft der Change Prozess ab bezüglich: Kommunikation, Transparenz...
 Wahrnehmung des Change: Zusammenhang zwischen Ablehnung und erkennbare
Nützlichkeit von Veränderungen
Welche Determinanten individueller Reaktionen auf Veränderungen lassen sich unter
Berücksichtigung der Erkenntnisse wissenschaftlicher Empirie von Change Managern aktiv
beeinflussen und wie gehen sie dabei vor?
 Man unterscheidet zwischen personale Merkmale, Change Kontext, Change Prozess sowie
Wahrnehmung des Change.
 Change Prozess so durchführen, dass eine große Beteiligung der Betroffenen vorhanden ist
(Commitment zum Change durch eine offene und transparente Kommunikation)
4 Kategorien für Gerechtigkeitsempfinden als Ursache
1. distributive Gerechtigkeit: Betroffene werden immer darauf achten, dass die Folgen des
Wandels fair verteilt werden (subjektives Empfinden)
2. prozedurale Gerechtigkeit: Verfahren, Abläufe und Vorgehensweisen werden nach Fairness
bewertet
3. informationale Gerechtigkeit: Wissen bedeutet Macht; ein Ausschluss von Informationen
bedeutet Machtlosigkeit
4. interpersonale Gerechtigkeit: wertschätzender Umgang hat großen Einfluss auf empfundene
Gerechtigkeit
Worauf lässt die Äußerung eines von Veränderungen betroffenen Mitarbeiters schließen, der
seinen Widerstand damit erklärt, dass "Die Veränderungen von der Unternehmensleitung und
dem Betriebsrat immer auf dem Rücken der Belegschaft ausgehandelt werden."?
 Auf das Empfinden einer distributiven Ungerechtigkeit

Phasenmodelle. Wie lässt sich die Bedeutung der Faktoren “persönliche Change Kompetenz”
und “Strategische Change Verankerung” in einem Reifegradmodell abbilden?
 Erste Phase (Schock): typische Reaktion ist die Weigerung, die neue Realität zu akzeptieren
 zweite Phase (Verneinung): Fehleinschätzung verhindert Bereitschaft zur Entwicklung neuer
Problemlösungsmuster
 dritte Phase: Einsicht zu einer rationalen Akzeptanz der Realität:
 Vierte Phase (emotionale Akzeptanz): Einsicht in Notwendigkeit neue Kompetenzen zu
erwerben
 Fünfte Phase (Lernphase): Kompetenzaufbau durch geeignete Schulungen, Coachings,
Informationsveranstaltungen
 Commitment: Einsicht, dass es auch unter veränderten Rahmenbedingungen weitergeht
 Integration: Verankerung des gelernten in die Arbeitsprozesse
Welche Folgen und Symptome einer wahrgenommenen Veränderung lassen sich aus
neurophysiologischer Sicht nennen?
 Veränderungen bedeuten Stress und werden als Bedrohung empfunden.
 Wenn eine neue Erfahrung gemacht werden muss, wird Stress ausgelöst
 Wahrnehmungen der Außenwelt sind Reize der Sinnesorgane.
Folge: Neues per Argumentation oder rationaler Logik zu vermitteln, ist zweitbeste Lösung, denn
Neues löst Unsicherheit, Angst und Stress aus; negative Emotionen gewinnen die Überhand.
Welche Empfehlung lässt sich aus neurophysiologischer Sicht aufstellen, um mit individuellen
Folgen von Veränderungen positiv umzugehen?
 Mit der „Matrix der Betroffenheit“ werden individuelle und subjektive Empfindungen
abgebildet
 das Ausmaß der gefühlten Bedrohung wird ins Verhältnis zum Ausmaß der tatsächlich
notwendigen Anpassungen gesetzt
 ergibt eine Vier-Felder-Abbildung, die individuelle Positionen präsentiert.
Ein Unternehmen wird aufgekauft - die Mitarbeiter des aufgekauften Unternehmens empfinden
Scham - wie entsteht dieses Gefühl und wie wird es behandelt?
 Scham - durch Missachtung
 Grenzverletzung, Grundbedürfnis nach Schutz
 Ausgrenzung, Grundbedürfnis nach sozialer Zugehörigkeit
 Verletzung von Werten, Grundbedürfnis nach Integrität
Behandlung: Berücksichtigung dieser genannten Aspekte um negativ motivierte Widerstände zu
verhindern
Was versteht man unter Reaktanz? Widerstand gegen Einschränkungen/Bedrohungen; fördert die
Tendenz, das zu tun, was verboten oder unerwünscht ist
Behandlung von Widerständen durch die „vier Grundsätze des Widerstands“
1. Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand
2. Widerstand enthält immer eine Botschaft
3. Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn
4. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden
Welche Handlungsanweisung widerspräche dem Grundsatz mit dem Widerstand und nicht
gegen ihn zu gehen? Widerstandsursachen proaktiv und konsequent beseitigen

Ex-ante-Behandlung von Widerständen

offene und ehrliche Kommunikation
1. wer vom Stellenabbau betroffen ist und warum
2. auch in Zukunft können keine Garantien gegeben werden
3. sozial verträgliche Ausstiegsmodalitäten vereinbaren.
Auseinandersetzen mit typischen Defiziten, um erfolgreichen Change durchzuführen:
1. Defizite in der Unternehmenskultur
2. Defizite im gemeinsamen Verständnis von Problembehandlungen
3. Defizite in Information und Kommunikation
4. Vertrauensdefizite
5. Partizipationsdefizite
Was ist einem Unternehmen zu empfehlen, das Partizipations-Defizite als Ursache für
Widerstände im Change ausmacht?
 Die Etablierung einer generell partizipativen Führungskultur
Behandlung von Widerständen während eines Change-Projekts
 Rationaler Widerstand: wenn Notwendigkeit oder der individuelle Nutzen nicht ausreichend belegt
 Politischer Widerstand: folgt persönlichen Kalkülen, aus Angst vor Statusverlust, Macht und
Einkommen
 Emotionaler Widerstand: vertrauensbildende Maßnahmen und offene Aussprache der Gefühle
Sechs Methoden auf, wie Widerstand begegnet werden kann:
1. Training und Kommunikation
2. Beteiligung und Mitwirkung
3. Förderung und Unterstützung
4. Verhandlung und Übereinkunft
5. Manipulation (pol. motiviert) und Einbezug von Widerständen
6. Explizierter und implizierter Zwang
Freude am Change wecken – Auslösende Faktoren
 nachvollziehbarer Nutzen
 Möglichkeit Neues zu gestalten
 Klare Vision, Gutes Team
 Nachhaltigkeit des Projekts, Vertrauen
Aktionsfelder des Change Managements
 Mobilisierung und Commitment
 Führung
 Strukturentwicklung und Monitoring
 Konflikte vermeiden
 Kulturentwicklung
Changeability = Erfolgsfaktoren des Change Managements
„Drei-W-Modell“ von Krüger
 Wandlungsbedarf: das Ausmaß der sachlich notwendigen Veränderungen.
 Wandlungsbereitschaft: der am Wandlungsprozess beteiligten/betroffenen Personen gegenüber
den Zielen und Maßnahmen des Wandels
 Wandlungsfähigkeit: Möglichkeit, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen; beeinflusst
durch die Faktoren der „Interaktion von Akteuren“, „Events, Aktionen und Statements“,
Was beinhaltet die organisationale Kompetenz der "Changeability"?
 Wandlungsbereitschaft
Welche Aussage über die "Changeability" einer Organisation trifft zu?
 Fähigkeitsdefizite und fehlgeleitete Aktivitäten schränken die Wandlungsbereitschaft ein und es
entsteht unbefriedigter Veränderungsdrang.
Erfolgsfaktoren in der Phasendarstellung
Krügers Fünf-Phasen-Modell (visionäre Führung und effizientes Management)
1. Initialisierung: Wandlungsbedarf feststellen
2. Konzipierung: Wandlungsziele festlegen
 3. Mobilisierung: Wandlungskonzept kommunizieren
4. Umsetzung: Durchführung prioritärer Vorhaben
5. Verstetigung: Wandlungsergebnisse verankern
Missverhältnisse

Konstitutive Grundelemente der Changeability

Modell der „Vier C“

1. Content / Sollen / Veränderungsinhalte festlegen
2. Commitments / Wollen / Commitment aufbauen
3. Capabilities / Können / Fähigkeiten entwickeln
4. Culture / Dürfen / Kultur gestalten

Reifegrad der Changeability

1. Singuläres Verständnis
2. Integratives Verständnis
3. Programmatisches Verständnis
4. Dynamisch-normatives Verständnis
Integriertes Gesamtmodell des Change Managements
 Konzepte des Leadership
 Projekt- und Programmmanagements
 HRM, Kommunikation, Controlling
 Toolbox
Defizite durch Unvollständigkeit des Change-Prozesses. Erklären Sie an zwei Beispielen was bei
einer Unterbrechung der Kette der Voraussetzungen passiert. Was sind Voraussetzungen für
erfolgreiches Change Management und wie wirkt sich das Fehlen der einzelnen Anforderungen
jeweils aus? Nennen Sie die Voraussetzungen eines erfolgreichen Change Management in Ihren
jeweiligen Abhängigkeiten.
- Vision: Sonst weiß keiner in welche Richtung der Change gehen kann
- Fähigkeiten zum Change: sonst diktieren Angst und Unsicherheit den Change
- Koordination Arbeitspakete und Teilschritte: Sonst Doppelarbeiten
- Notwendige Ressourcen (materiell,personell,finanziell): Sonst erstickt Frustration das
Engagement
- Aktionsplan: sonst Frustration
- Commitment Sonst bleiben Ziele und Ergebnisse oberflächlich
Bestandteile des Change:
 Kontext und Strategie
 Gründe und Treiber
 Ziele und Erwartung
 Nutzen, Inhalte
 Tragweite, Auswirkungen
erfolgskritische Faktoren
 Grad des Verständnisses zum Case for Change
 Commitment der Führungskräfte,
 Veränderungsbereitschaft bei den betroffenen Personen,
 Veränderungsfähigkeit der betroffenen Personen
 Unternehmenskultur
Sachliche und Psychologische Ebene können nicht getrennt betrachtet werden, daher Modell
des „integrativen Ansatzes“ entwickelt.
 beinhaltet die notwendigen Maßnahmen der Organisationsgestaltung und -entwicklung in
gleichzeitiger und gegenseitiger Abstimmung
 verhindert, dass die parallelen aber auch zeitlich verschobenen Phasen aus dem Takt geraten
Welche Erfolgsfaktoren sind unabhängig von unterschiedlichen Definitionen unzweifelhaft
Gegenstände des Change Managements?
 Change Leadership
 Change Management
 Personal, Kultur
 Technologie
 Transparenz
Managementaufgaben nach Handlungsfeldern. Was sind jeweils die Inhalte in den
Handlungsfeldern Strategie, Kultur, Technologie und Organisation des Change Managements?
Strategie: Reaktion auf die Veränderung der externen Rahmenbedingungen
Organisation: Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmensgeschehens
Technologie: Verfahren und Methoden, mit denen Produkte des Unternehmens hergestellt werden
(Maschinen, Werkzeuge, Betriebsstoffe, Wissen)
Kultur: organisatorische Maßnahmen erforderlich, wenn sich die Werte und Normen ändern oder eine
neue Kultur angestrebt wird (Reframing)
In welches Handlungsfeld des Change-Managements ist die Aufgabe der "Revitalisierung"
einzuordnen?
 In das Handlungsfeld "Kultur" (Refraiming, Revitalisierung, Remodellierung)
Übergeordnete Transformationsherausforderungen
Struktur, Systeme und Kultur in Organisationen

20. Jahrhundert 21. Jahrhundert

Struktur Bürokratisch unbürokratisch

viele Hierarchieebenen limitiert auf wenige Hierarchieebenen

Systeme Leistungsdaten sind nur Vorgesetzten Leistungsdaten werden an viele Beteiligte

zugänglich; verteilt;
Managementtraining nur für Managementtraining und
Führungskräfte verfügbar Unterstützungssysteme sind für viele
zugänglich

Kultur nach innen gerichtet; nach außen gerichtet

langsame Entscheidungsfindung offen und ehrlich

Arbeitspakete des Change Managements

1. Veränderungsanalyse: Auswirkungen der Veränderungen analysieren bei Stakeholdern deren
Changeability und Risikoanalyse sowie Minimierungsstrategien
2. Unterstützungsmanagement: Sponsoren und Promotoren gewinnen und unterstützen
3. Networking: Etablierung eines unterstützenden Netzwerks (Change Agents als Bindeglieder)
4. Organizational Alignment: Beteiligungsstrategie für die betroffenen Mitarbeiter
5. Kommunikation: umfassendes Kommunikationskonzept unter Einbeziehung der MA, FK und
Stakeholder
6. Training und Coaching: Personen befähigen, den Change und seine Folgen zu bewältigen
7. Change Monitoring: begleitende und abschließende Evaluation sichern

Optionale Veränderungsstrategien
1. rationale Strategien: Ausgangspunkt ist vernunftbasiertes Denken und Handeln
2. Macht- und Zwangsstrategien: tatsächliche Veränderung des Verhaltens im Fokus
3. Entwicklungs-/Partizipationsstrategien
Interventionsebene von Strategien des Change Managements. Welche Alternativen zu den
klassischen Top-Down- und Bottom-Up-Strategien des Wandels stehen dem Change
Management zur Verfügung? Beschreiben Sie diese jeweils kurz und geben Sie an, wann sie
jeweils zu empfehlen sind?
Top-down-Strategie
 hierarchisch angeordnet
 Veränderungen schlagartig und unwiderruflich ausgeführt
Bottom-up-Strategie
 setzt untere Hierarchieebenen voraus
 Ansprüche werden wie an Unternehmer gestellt, daher „Entrepreneur-Strategie“ genannt
Bipolare Strategie
 gleichzeitige und gleichgerichtete Initiative von oben und unten, wenn mittleres Management
blockt
Center-out-Strategie („Keilstrategie“)
 Initiative aus mittlerem Management (Center) gestartet
 Auf Top und unteren Ebenen übertragen
Multiple-Nucleus-Strategie
 Veränderung muss im Netzwerk gestartet und kommuniziert werden, weil diese zur
Weiterverbreitung in andere Gruppen sorgen.
Welche Strategie in Bezug auf die Interventionsebene entspricht am ehesten den
Anforderungen an eine vernetzte Arbeitswelt?
 Multiple-Nucleus-Strategie
Aufgaben von Führungskräften in Veränderungsprozessen
 Vorbildfunktion
 Kommunikation der Veränderung
 Mindset
 Klare Entscheidungen treffen
 Überzeugung des Wandels
 Konflikte lösen
Was beschreibt der Gegensatz der "Exploitation" zur "Exploration" im Zusammenhang mit
Change?
 Mit Exploration ist die Suche nach innovativen und bisher unbekannten Lösungen gemeint, mit
Exploitation deren Ausbeutung in Form von Wertschöpfung.
Was versteht man unter Ambidextrie? Führungskonflikt, gleichzeitig bewahrende (Exploitation)
und erneuernde Interessen (Exploration) zu entwickeln
Exploration: Dynamisch, Risikobereit, Zukunftsorientiert
Exploitation: Statisch, wenig Risiko, Bestehendes bewahren
„déformation professionelle“ (ungefähr: „berufliche Entstellung“):
 Verengung der Wahrnehmung durch eingefahrene berufsbezogene Muster.
Führungsrollen im Change
transaktionaler Führungsstil: Wechselseitige Beziehung zw. Führendem und Geführtem und die
Motivation wird durch festgelegte Ziele geschaffen.
transformativer Führungsstil: gibt eher nur die Richtung vor und wie die Mitarbeiter am Ziel
ankommen ist nicht vorgegeben. Vorteil: noch größere Motivation; Führungskraft kann verschiedene
Rollen einnehmen: Visionär / Coach / Vorbild / Wohltäter
Kontingenztheorie: fasst die Eigenschafts- und Verhaltenstheorie zusammen und sieht die Leistung
eines Menschen als die Summe der Verhaltenseffektivität
Führungsstile und Veränderungsphasen des Change

Initialisierung Konzeption Ressourcen Umsetzung Verstetigung

Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V
transformal transaktional
Grundeinstellung, die ein Change Leader auch über sein Mindset hinaus haben sollte, fasst
Wimmer in seinen sieben „Grundprinzipien weiser Führung“ zusammen
1. Kommunikation
2. Von außen nach innen denken
3. Balance zwischen Führung und Selbststeuerung
4. Lernende Organisation
5. Normalität von Widerstand
6. Auf Überraschungen gefasst sein
7. Heitere Besessenheit
Ressourcen
 Stretch bezeichnet das Verhältnis von Anforderungsniveau zur Leistungsfähigkeit.
 Overstretch geringfügig durch Qualifikations- und Coachingmaßnahmen nach rechts verschoben;
Leistungsfähigkeit < Anforderungsniveau
 Understretch: Leistungsfähigkeit > Anforderungsniveau
Verantwortung für Change Leadership Effectiveness entspricht den persönlichen Verantwortungen
der Führungskraft

Verhinderung von „Leadership Bubbles“

 Leader muss
oauf Work-Life-Balance achten
oeigene Bereitschaft zur Qualifizierung
oEinhaltung von Compliance pflegen
Führungsrollen und -funktionen
Rollenverhalten: stellt die Gesamtheit des Erwartbaren aufgrund der Zuschreibung eines typischen
Verhaltens dar.

Was sind allgemein Rollen im Change Management? Was macht den Change Leader und was
den Change Manager aus?
Change Manager Change Leader

verantwortlich für die Planung, Durchführung verantwortlich für die strategische Ausrichtung
und Überwachung des Change-Prozesses des Change-Prozesses, Kommunikation der
Vision und der Gründe für den Wandel.
 sicherstellen, dass der Wandel effektiv und Mitarbeiter inspirieren und motivieren, den
effizient durchgeführt wird die geplanten Ziele Wandel zu unterstützen und sich daran zu
erreicht werden beteiligen

Probleme und Hindernisse zu identifizieren und Widerstände gegen den Wandel zu überwinden
Lösungen zu finden und die notwendigen Ressourcen für den
Change-Prozess bereitzustellen

Rolle und Auftrag

 Rolle bestimmt die Erwartungen über Handlungen, Anforderungen, Verpflichtungen und
Kompetenzen an den Rolleninhaber
Alternative Darstellung von drei Change-Typologien (Capgemini):
 Change Leader / Change Manager / Change Controller
Was ist der Nutzen des Change Controller und warum dieser eine gute Alternative zum Leader
bzw Manager ist.
 Bei dem Change Controller steht der Top Down Ansatz im Mittelpunkt
 Change Leader ist offen für Veränderung, partizipativ und offene Feedbackkultur
 Change Manager ist projekterfahren, hat viele Tools (Methodenwissen) zur Hand
Bedeutung der Führungsebenen. Nennen und erläutern Sie kurz den Zusammenhang zwischen
den drei unterschiedlichen Führungsebenen und deren Aufgeschlossenheit gegenüber Change.
 Das Top-Management steht Veränderungen eher aufgeschlossen gegenüber, da die Angehörigen
der obersten Führungsebene durch Change relativ wenig zu verlieren haben
 Das niedere Management ist Change gegenüber am stärksten aufgeschlossen, da sie am meisten
persönlich zu gewinnen haben
 Das mittlere Management gilt generell als am stärksten bremsend, da es am meisten zu verlieren
hat und kann Strategien für die Verhinderung von Wachstum verwenden
1. • Change zur Chefsache ausrufen
2. • effektives Absichern
3. • Politik betreiben
4. • Nebelkerzen werfen
5. • unverbindliche Ziele
6. • Projektinflation herstellen
Change-Kommunikation
 organisierte, zielgerichtete und strukturierte Kommunikation während Veränderungsprozesses, um
tiefgreifende Veränderungen begleiten
Erfolgsbeitrag der Change-Kommunikation
 schafft Transparenz und Orientierung
 dient zur Beilegung von Konflikten
 Behandlung von Widerständen
drei Kernaufgaben die wesentlich zum Erfolg eines Change beitragen
 Informieren: Alle Beteiligten über die sachlichen Umstände informieren
 Involvieren: Mitarbeiter partizipativ in den Veränderungsprozess einbinden und überzeugen
 Beraten: Beratung der Führungskräfte in zielführender Art und den stimmigen Inhalten der
Kommunikation
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Change-Kommunikation
1. sachlich alle notwendigen Informationen enthalten, die die Beteiligten benötigen
2. Sie muss den richtigen Ton treffen: Verwendete Sprache, Bilder und Geschichten
3. Gleichzeitig muss die Kommunikation authentisch sein
Damit ein Dialog erfolgreich sein kann, muss er fünf „Gütekriterien für eine anschlussfähige
Kommunikation“ erfüllen
1. direkte Kommunikation – beidseitiges Feedback
2. Authentizität und Empathie
3. energisch-behutsam (Widerstände aufgenommen, aber gleichzeitig auch die eigene Meinung
verteidigt werden)
4. überlegt-geduldig kommunizieren
5. unterschiedliche Geschwindigkeiten berücksichtigen
Bedeutung und Auswirkung von Kommunikation- und Informationsblasen
 Menschen nehmen Realität nur in Ihrem kleinen Blickwinkel wahr.
 Sie befinden sich mit den Informationen, Kommunikationsgepflogenheiten und Interpretationen
in Ihren Milieus und Informationsblasen gefangen.
 Das bedeutet, dass nur solche Informationen wahrgenommen werden, die gewisse Schwellen
überschreiten.

Wie schlägt sich die Wirkung disruptiven und geplanten Changes in der Change-
Kommunikation in der Start-, Widerstands-, Umsetzungs- und Verstärkungsphase nieder?
Welche Kommunikation ist in den verschiedenen Phasen des Change zu wählen
Disruptiv geplant
Startphase
Klare Kommunikation (Top down) klare, vollständige
Emotionen beachten (Bilder, Kommunikation
Storytelling)
Widerstandsphase Betroffene zu Beteiligten machen durch Emotionen,
Diskussionsrunden und Überzeugung (kein Social Media)
Umsetzungsphase Erfolge kommunizieren, Erfolge loben
(Durchführungsphase)
Verstärkungsphase Erfolge kommunizieren/loben nach außen

Welche Aussage über die Kommunikation in der Start-Phase eines Change-Prozesses ist
zutreffend?
 In der Start-Phase sollten klare, einfache, belastbare und verlässliche Informationen verbreitet
werden.
Mit welchen Sofortmaßnahmen kann die Change-Fitness verbessert werden?
• in Kommunikation investieren
• Projektstandards einführen
• Change-Team einführen
• Organisationsteam einführen
• Hierarchien abbauen
Change-Management-Modelle
Krügers Fünf-Phasen-Modell (visionäre Führung und effizientes Management)
1. Initialisierung
 2. Konzipierung
3. Mobilisierung
4. Umsetzung
5. Verstetigung.
 Rückschritten innerhalb einzelner Phasen
 Flexibilität sowohl in der Anwendung als auch in der Veränderung einzelner Arbeitsschritte,
ohne die jeweilige Phase verlassen zu müssen
Kurt Lewin 3 Phasen:
 Unfreezing
 Moving
 Refreezing

Kotters Beschleuniger-Modell
Zusammenstellung, welche die acht Kardinalfehler, deren Erscheinungsformen im Unternehmen und
Handlungsanweisungen enthält)
 8- Stufen Modell:
1. Gefühl der Dringlichkeit wecken.
2. Führungskoalition zusammenstellen
3. Zielvorstellung entwickeln
4. Akzeptanz werben
5. Barrieren abbauen und Handlungen ermöglichen.
6. Kurzfristige Erfolge sorgen
7. Nicht nachlassen
8. Neue Kultur entwickeln
Was ist ein Wandel-"Beschleuniger" des gleichnamigen Modells von Kotter?
 Kurzfristige Erfolge generieren
Organisation des Change Managements
1. Change Management Board (Ausschuss, Leitungskreis aus Fach- und Führungskräften,
Mitarbeitern und Stakeholdern)
2. Dafür eingerichtete hochspezialisierte Abteilung für Change Management (Verantwortung
klären)
3. inoffizielle Netzwerkstruktur (zweites Betriebssystem)
4. klassische Projektorganisation
Auswahlkriterien:
 Ansprüche der Stakeholder
 Ängste der Betroffenen
 notwendigen Zusammensetzung des Teams
 Ressourcenbeanspruchung
 der Komplexität des Veränderungsvorhabens

Was ist der Gegenstand und was sind Voraussetzungen der Projektorganisationsform "Zweites
Betriebssystem" im Change?

 Die entstehende inoffizielle Netzwerkstruktur

 beide Strukturen existieren gleichzeitig nebeneinander „zweite Betriebssystem“.
 In diesem finden sich Change Agents in einem inoffiziellen Netzwerk unabhängig von der
offiziellen Aufbauorganisation zusammen, um ein Change-Projekt gemeinsam zu bearbeiten.
Change-Projektmanagement
 Einmalig, befristet und terminiert,
 definierte und begrenzte Ressourcenausstattung,
 spezifische Organisation
 Vorteil: Standardisierte Durchführung in der standardisierten u. verlässlichen Durchführung
 Nachteil: Statisch in Reaktion auf Unvorhergesehenes
Wenn diese Bedingungen erfüllt sind, empfiehlt es sich, die Organisationsform „Projektmanagement“
zu wählen.

Vorbereitung eines Change-Projekts

 alle Informationen zu sammeln, die den Verlauf des Projekts beeinflussen werden.
 Stakeholder-Analyse (Einordnung der identifizierten Stakeholder in Matrix hoher und niedriger
Beeinflussbarkeit auf das Projekt)

Projektbeteiligte
Projektlenkungsausschuss:
 koordinierendes Gremium zur Initiierung, Konzipierung und Überwachung des Change-
Projektes,
 entscheidet über Ressourceneinsatz und gibt Visionen, Leitbilder, Ziele und Strategien des
Wandels vor.
 mit Fach- und Machtpromotoren besetzt
Projektleitung:= Change Manager
 Verantwortlich für die planmäßige Durchführung und den reibungslosen Ablauf des Change-
Projektes
 leitet das Projektteam und koordiniert sachlich und zeitlich die Ressourcen, Teilprojekte,
Aufgaben und Arbeitspakete.
Projektteam:
 setzt sich aus den Projektmitarbeitern zusammen = Change Agents (intern/extern)
 entweder fest zugeordnet oder nur für einzelne Arbeitspakete oder -phasen abgestellt.
Projektcontroller:
 Überwacht die Erreichung der Teilziele und Verwendung der Ressourcen
Agiles Change Management
Wo hat der im Change häufig anzutreffende Begriff Agilität seinen Ursprung?
 1950er-Jahren in der Systemtheorie von Organisationen.
 beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf die sich verändernden äußeren Bedingungen
zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion
(Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss)
Agilität: Flexibilität, Aktivität und Anpassungsfähigkeit von Menschen und Organisationen.
12 Leitsätze:
1. Früh und kontinuierlich liefern
2. Anforderungsänderungen willkommen
3. Kurze Lieferfristen
4. Tägliche Zusammenarbeit Fachexperten und Entwickler
5. Motivierte Individuen unterstützen und vertrauen
6. Dialog für Informationsfluss
7. Funktionierende Software
8. gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können
9. Gutes Design und technische Exzellenz
10. Einfachheit
11. Selbstorganisierte Teams
12. Regelmäßig Team-Reflexion zur Effektivitätssteigerung
Wie zeigen sich agile Prinzipien konkret in Bezug auf Mitarbeiter, Kunden, Dokumentation und
Flexibilität im Change?
 Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
 Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
 Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
 Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Wodurch unterscheiden sich klassisches Projektmanagement und agiles Projektmanagement?
Es handelt sich um einen disruptiven und einen evolutionären Change. Wann nutz man hierbei
agile Change Methoden und wann beruft man sich auf die traditionellen Change Methoden.
 Traditionell
o Inkrementelles Arbeiten (Definition s.o.)
o Leistungsumfang vorab definiert
o Kosten, Zeit und Termine davon abhängig geschätzt
 Agil:
o Iterativ: nachfolgende Arbeitsschritte dann gestartet, wenn der vorherige beendet und
bewertet wurde.
o Kosten, Zeit und Termine stehen vorab fest
o Qualität, Leistung und Umfang ex ante nur schätzbar, werden im iterativen Prozess ständig
neu ausgehandelt
Irrtum Nr. 1: „Agil ist immer schneller als traditionell.“
Irrtum Nr. 2: „Agil ersetzt traditionell
Was sind Treiber für Agilität?
 Komplexität und Uneindeutigkeit geprägten VUCA-Welt
 verändertes Kundenverhalten
 demografische Entwicklung – Konkurrenz um Faktor Arbeit
Das Kanban
 eine Flexibilisierungs- und Effizienzsteigerungsmethode, die mit farbigen Signalkarten arbeitet
4 Grundprinzipien:
1. „Starte mit dem, was du gerade machst!
2. Strebe inkrementelle, evolutionäre Veränderungen an!
3. Respektiere aktuelle Prozesse, Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel!
4. Fördere Führung und Verantwortung auf allen Ebenen der Organisation!“
Orientierung an folgenden Prinzipien
1. alle Beteiligte über alle Bestandteile des Prozesses lückenlos informiert
2. Automatisierte Geschäftsprozess muss sichtbar gemacht werden – durch Kanban Board
3. Begrenzung der Belastung einzelner Mitarbeiter
4. professionelles Workflow-Management für reibungslosen Ablauf
5. Feedbackschleifen über die erledigten und anstehenden Arbeiten
6. Die ständige Verbesserung der Zusammenarbeit
Vorteile:
 keine Schulung notwendig
 Board ist handlungsorientiert und übersichtlich
 geeignet für kleine Projekten mit kleinen Teams
Scrum: Spielsituation, in der sich die Mannschaften in einem großen Spielerhaufen zusammenfinden
und das Spielgerät in ihre Mitte rollen. – dient als Analogie für Arbeitswelt
 3 Rollen wesentlich:
o Product Owner: Formulierung der fachlichen Anforderungen und Priorisierung zuständig
o Scrum Master: Für Management zuständig.
o Team: unterstützen dabei und entwickeln das Produkt

 Dokumentation der Anforderungen („Requirements“) in Liste („Product Backlog“)

 Arbeit an diesem und seinen heruntergebrochenen Arbeitspaketen („Tasks“) ist der „Sprint“
 „Sprint Backlog“ = Dokumentation des Verlaufs und der Ergebnisse des Sprints
 Täglich Teammeeting – Info über Fortlauf „Daily Scrum“
 Sprint beendet, also alle Requirements erfüllt: „Sprint Review Meeting“ die Lösung präsentiert
 Feedback fließt in die Requirements des nächsten Sprints ein
Erkenntnisse zum monetären Nutzen von Change Management
1. Die Kosten sind leichter zu messen als dessen Nutzen
2. Die Kosten fallen früher an als der Nutzen, daher keine zeitnahe Kosten-Nutzen-Analyse
3. Das Nutzen-Empfinden bleibt oft das Bauchgefühl
4. Die Wirkung des Change kann nur mit der Blindmethode festgestellt werden
5. Change Management in der Kategorie „Glaubenssache“ geführt
Quantitative Evaluations-Ansätze
Key Performance Indicators (KPIs):
 die Abbildung erfolgsrelevanter Sachzusammenhänge in mathematischen Kennzahlen.
 auf formulierte Ziele werden Kennzahlen erstellt, die zur Zielerreichung beobachtet und
ausgewertet werden
 bei Abweichungen werden Gegenmaßnahmen empfohlen.
Change-Efficiency (Anlehnung an allg. Ansätze des Projektcontrollings)
 Effizienzkriterien im Change Controlling in der Unternehmenspraxis:
1. Kosteneffizienz
2. Finanzielle Indikatoren
3. Fortschritt im Vergleich zum Implementierungszeitplan
4. Verkaufsdaten
5. Betriebsdaten
 „Return on Change“ (Anlehnung an ROI Return on Investment aus BWL)

DICE
 Kompromiss zwischen Controlling- und Evaluationsansätzen, wenn die Zielformulierung auf
weiche Faktoren abzielt, aber schlecht messbar sind

Weiche Faktoren Harte Faktoren (DICE-Modell) = Erfolgstreiber des DICE-

Modells der Boston Consulting Group

 „culture,  duration of time,

 leadership,  integrity (ability to complete the initiative in time),
 motivation  commitment to change,
 (additional) effort employees must make with the cope of
change

Vorteile: messbar, steuerbar und evaluierbar.

DICE-Elemente mit einem Score von 1=wichtig bis 4=unwichtig für den Change-Erfolg
 Aus DICE-Chart kann abgelesen werden, in welcher Zone sich das Transformationsprojekt
befindet.
 „Worry“-Zone bedeutet, dass es einige relevante Risiken zu beseitigen gibt
 „Win“-Zone ist Veränderungsprojekt auf guten Weg
 „Woe“-Zone ist Erfolg extrem gefährdet
 integrierten Faktoren sind steuerbar - kann im gesamten Projekt ständig am Ende evaluiert
werden
Wie unterscheidet sich dieses Modell von anderen Controlling- und Evaluationsansätzen?
 speziell auf Veränderungsinitiativen ausgerichtet
 verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz mit harten Faktoren (wie Dauer und Aufwand) als auch
weiche Faktoren (wie Engagement und Teamintegrität)
Change Monitoring
 wenn die Evaluationen regelmäßig wiederkehren, kontinuierlich und systematisch angewendet
werden
Phasen des Change Monitorings

Vor dem Change Während des Change Nach dem

Monitorings Change
Monitoring

Gegenstände Initiierung, Planung Prozessdurchführung, Akzeptanz der

Ergebnisse,
und Vorbereitung Nützlichkeit der Ergebnisse Implementation
 und Umsetzung

Herausforderunge negative Erfahrungen Unterschiedliche Auffassungen

n und Barrieren über Ansatz, Vorgehen und
Angst, Vorbehalte Methoden
Zeitdruck Uneinigkeit über Ziele,
fehlende Ressourcen Aufgabenstellung

qualitativer Evaluationsansatz
 proaktive und prospektive Betrachtungen des Projektverlaufs werden benutzt, um
Überarbeitungen und Anpassungen bei der Abweichung der Realität vom Plan vornehmen zu
können (= „formative Evaluation“)
Welche klassischen Organisationsformen des Change Management kennen Sie?
 Programm-, Projekt-, Implementierung- oder Prozessevaluationen
Was ist der Unterschied bei quantitativen und qualitativen Evaluationsansätzen im Bezug auf
CM

Quantitative Ansätze Qualitative Ansätze

Es gibt geeignete Kennzahlsysteme die ein
Controlling von Change ermöglicht
Einführung neuer Systeme
Digitalisierungsprozess
->Hier können Effekte beziffert werden anhand
von Durchlaufzeiten
Erfolg von Change ist Veränderung, dies ist
nicht messbar (NUTZEN nicht messbar)
-gilt für Change Projekte die die
Unternehmenskultur in Form von Führung und
Kommunikation betreffen.

Warum sollten Controller die Rolle eines Change Agents einnehmen?

 forciert die Kommunikation zwischen den Abteilungen und Hierarchiestufen

 kann Veränderungsbedarfe, Emotionen, Widerstände usw. erkennen, aufnehmen und
gegebenenfalls an die entscheidenden Stellen weitergeben
 wenden Frühwarnsysteme an
Worauf bezieht sich in Phasenmodellen von Veränderungen der "Schock" als erste Reaktion
auf Veränderungen?
 In der ersten Phase überwiegt der Schock über den Auslöser des Change, also fundamentale
strukturelle Veränderungen
 Eine typische Reaktion auf den Schock ist die Weigerung, die neue Realität zu akzeptieren
Nennen Sie drei Erfolgsfaktoren der Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen

 Effektive Kommunikation
 Führung und Engagement
 Planung und Umsetzung

Welche Organisationsformen stehen zur Verfügung, wenn ein Change-Vorhaben in der

Organisationsform "Projekt" durchgeführt werden soll?
 Change-Projekt kann als Ergänzung einer Linienorganisation in Ausschuss organisiert sein
 Projekt kann in Erweiterung der Linienorganisation durchgeführt werden (Stabstelle)
  Modell des „Zweiten Betriebssystems“ setzt auf selbstorganisierte Projektstruktur

Wie unterscheiden sich die Konzepte der "strukturellen Trägheit" und der "Pfadabhängigkeit"
in ihrer Grundaussage und ihren Behandlungsmöglichkeiten?
Strukturelle Trägheit Pfadabhängigkeit
Tendenz von Organisationen, sich gegen Entscheidungen und Aktionen der
Veränderungen zu wehren und bestehenden Vergangenheit beeinflussen die künftigen
Strukturen, Prozesse und Verhaltensweisen Möglichkeiten und Entscheidungen
beizubehalten.
beinhaltet die Neugestaltung von Strukturen erreicht durch strategische Neuausrichtung,
und Prozessen, Förderung offener Kultur und organisatorische Veränderung, Lernen und
die Einbeziehung und Unterstützung der MA Anpassung durch externe Einflüsse
bei Veränderungen

Was ist beim Einsatz von SCRUM im Change Management kritisch zu sehen?
Komplexität und Unsicherheit: SCRUM basiert auf der Annahme, dass Anforderungen und Lösungen
im Laufe eines Projekts durch die Zusammenarbeit von Teams entwickelt werden.

Widerstand gegen Veränderungen: SCRUM erfordert eine andere Arbeitsweise und Denkweise als
traditionelle Projektmanagementmethoden. Dies kann zu Widerstand führen.

Ressourcenmanagement: SCRUM erfordert eine hohe Beteiligung und Engagement von allen
Teammitgliedern, was in Bezug auf Zeit und Ressourcen anspruchsvoll sein kann.

Im Unternehmen sind Widerstände, wann greift man zur Manipulation. Nenne 2 Vor- und
Nachteile
 Wenn andere Taktiken nicht funktionieren oder zu teuer sind.
 Kann eine relativ schnelle und kostengünstige Art sein, Widerstand zu minimieren.
 Kann zu Problemen in der Zukunft führen, wenn Mitarbeiter sich manipuliert fühlen.
Theoretische Basismodelle des Wandels erklären anhand eines Unternehmens
• dialektische Modelle (Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle):
Unfreezing – moving –refreezing (Kurt Lewin)
• Lebenszyklus- bzw. Reifegradmodelle: Krisen die das Unternehmen während der verschiedenen
Phasen durchläuft sind Treiber des Wandels.
• teleologische Modelle: durch feste Zielvorgaben gesteuerte Prozesse führen zu einen
zukünftigem Zustand
• Evolutionsmodelle: Beste an die Umweltbedingungen angepasste Organisation überlebt:
Variation – Retention-Variation
Dialektisches Basismodell erklären und Beispiele nennen.
 Dieses Modell wird auch Gleichgewichts- Ungleichgewichtsmodell genannt.
 Unternehmen passt sich in einem Transformationsprozess den neuen Anforderungen an
 Gewinnen die äußeren Einflüsse die Überhand kommt es zum Unfreezing des aktuellen
Zustandes. Nach der Anpassungsphase („Moving“) kommt es zu einem Wiedereinfrieren des
neuen Zustands („Refreezing“)
Inkrementell = besteht aus der aufeinander folgenden Bearbeitung vorab festgelegter Arbeitsschritte.

Erklären Sie transaktionalen und transformalen Wandel an je einem Beispiel (nicht mit
Führung verwechseln)

Transformale Wandel: Transaktionale Wandel

System wird fundamental verändert oder ersetzt
geprägt durch radikale Veränderungen
Betrifft auch Strategie der Kultur und Führung
Unternehmen Kodak welches von analog
Fotographie ins Digitale Zeitalter gewandelt
werden soll
System wird verbessert bleibt aber erhalten
findet inkrementell statt, verläuft kontinuierlich
betrifft vor allem Struktur, Prozesse, Regelungen
Kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter und
Einführung neuer Maschinen

Betriebswirtschaftlich und wirtschaftspsychologische Ebene

Betriebswirtschaftliche Sicht
 Aus der klassischen, betriebswirtschaftlichen Sicht wird Change Management zu einem
Gegenstand, der berechnet, optimiert und mit Controlling analysiert wird
wirtschaftspsychologische Perspektive
 Ökonomik und Verhaltenswissenschaften treffen aufeinander und berücksichtigen
insbesondere die Betroffenen-Bezogenheit der Change Auswirkung
 kognitiv-emotionale Verarbeitung
Bedeutung von Culture eats strategy for breakfast
 muss von den Mitarbeitern gelebt werden, da sie sonst scheitert.
 Die richtige Kultur (Werte, Einstellungen) muss an erster Stelle eines Unternehmens stehen.
Sachlogische und Psychosoziale Ebene
sachlogische Ebene
 beschäftigt sich mit Strukturen, Prozessen, Abläufen, Funktionen, Tätigkeiten innerhalb einer
Organisation und wie diese optimal eingesetzt werden können
psychosoziale Ebene
 auf die Folgen der Emotionen, Motive, Bedürfnisse und Beziehungen der Betroffenen
miteinander verweisen.
 Dabei spielt sich Veränderung immer gleichzeitig auf beiden Ebenen ab
Attraktoren: Anziehungskräfte, die einen Zustand kognitiv oder emotional als erstrebenswert
erkennen lassen

Welche Organisationsform für Partizipation und wo sind deren Grenzen und Stärken?
 Für eine unternehmensübergreifende Partizipation der Stakeholder Gruppen bietet sich die
Projektorganisation an
Beschreibe das St Gallener Modell sowie den Nutzen im Change beschreiben
 ein generisches Gesamtkonzept des Wandels. In Vier Plus Eins Arbeitsfeldern werden die
wesentlichen Komponenten des strategischen Managements abgebildet
 Die Arbeitsfelder sind im Uhrzeigersinn angeordnet und setzen sich aus:
 Initiierung, Wie bilden sich Strategien, Prozesse und Initiativen im Unternehmen
 Positionierung Wie positioniert sich das Unternehmen gegenüber den Anspruchsgruppen
 Wertschöpfung Wie organisieren Unternehmen Ihre Wertschöpfung
 Veränderung Wie werden strategische Änderungen im Unternehmen wirksam
 Performance Messung. Stellt Verbindung zu allen Arbeitsfeldern her
Warum ist Change in einem Unternehmen mit einer starken Ausstattung an personellen
Ressourcen des mittleren Managements tendenziell schwerer als in einem Unternehmen mit
flachen Hierarchien? Wie äußert sich das konkret?
 Dies liegt daran, dass das mittlere Management am meisten zu verlieren hat.
 MM verfügt über gute Vernetzung, diese wird nach Ihrem Nutzen genutzt
 Parallel werden weitere Projekte gestartet, die den Beteiligten schnell die Lust am Change
Projekt nimmt
 Glaubwürdigkeit des Change Bedarfs soll in Frage gestellt werden
Umgekehrter Doppler Trichter
 Der Eingang muss getroffen werden, danach ist die Informationsaufnahme abhängig von der
Glaubwürdigkeit des Senders,
 Dies muss berücksichtigt werden um Informationen zu transportieren.
Was kann einem Unternehmer empfohlen werden, der sich fragt, wie er den
Herausforderungen einer VUCA-Welt erfolgreich begegnen kann? Wie bildet sich die als
VUCA Welt bezeichnete externe Umwelt in intern verursachten Krisen ab?
 genaue Beobachtung und Analyse des Marktgeschehens
 Es wird nach neuen Lösungen verlang:
– agilen Mindset und ebensolchen Arbeitsformen
– professionellen Umgang mit Informationen und Daten
– Anpassung der Ablauf- und Aufbaustrukturen an komplexes Umfeld
– positives Verhältnis zu Experimenten sowie offensive Fehlerkultur

Der neue Geschäftsführer einer mittelständischen Spedition sieht einen grundlegenden

Wandelbedarf. Gleichzeitig muss er erkennen, dass es einige Gruppen von Mitarbeitern gibt,
die eine wirksame Machtstruktur aufgebaut haben. Wie kann er vor diesem Hintergrund
sinnvoll agieren?
 An Handlungsempfehlungen von Kotter und Schlesinger orientieren
1. Leisten Mitarbeiter Widerstand wegen Anpassungsschwierigkeiten, durch Förderung und
Unterstützung begegnen; kann jedoch teuer und aufwendig sein
 2. Hat diese Gruppe Angst aufgrund von Veränderungen und daraus resultierenden
Nachteilen, kann durch Verhandlung über Einkunft der Widerstand gebrochen werden
3. Muss der Wandel schnell durchgeführt werden, und es greifen keine anderen Methoden,
dann kann die Anwendung von explizitem und implizitem Zwang, helfen
4. klare, transparente Kommunikationspolitik wichtig für einen Wandel
5. Außerdem kann versucht werden, den Widerstand durch Manipulation zu brechen

Warum ist CM dem strategischen Management näher als der Organisationsentwicklung?

Wie unterscheiden sich strategisches Management und CM (eine Gemeinsamkeit und einen
Unterschied nennen)
 Strategisches Management und Change-Management haben zueinander große Nähe auf
Sachlogischer Ebene
 Das strategische Management verfolgt den Blick auf die äußere Einflussfaktoren
 der Blick des Change-Managements ist nach innen gerichtet
Um welche Form der Strategie handelt es sich bei der "Bombenwurf-Strategie"? Was
beschreibt die Metapher der "Bombenwurf-Strategie"? Was spricht für und gegen diese
Strategie?
 Es handelt sich um eine Form der Top-Down-Strategie, mit der Wandlungsvorhaben innerhalb
einer Hierarchie von oben nach unten angeordnet werden.
 Vorteile sind die Schnelligkeit, Verlässlichkeit und Reibungslosigkeit der Wandeldurchsetzung.
 Nachteile sind die Traumatisierung der Betroffenen durch Schock sich mit dem Wandel
auseinanderzusetzen
Was rechtfertigt aus definitorischer Sicht die Übertragung von Projektmanagement-Methoden
auf das Change Management?
 Die Einmaligkeit eines Change-Projektes in der Summe seiner Eigenschaften
Wie ist der Wandel zu bezeichnen, dem Finanzdienstleistern seit etwa 10 Jahren durch die
FinTech-Lösungen digitaler Start-Ups ausgesetzt sind?
 Inkremental (weil es sich um eine kontinuierliche Entwicklung handelt über langen Zeitraum)
Wie ist der Wandel zu bezeichnen, dem ein Maschinenbau-Unternehmen ausgesetzt ist, wenn
die UN Handelssanktionen gegen das Hauptabnehmerland beschließt?
 Fundamental
In welche Kategorie von Basismodellen für Wandelprozesse ist das Drei-Phasen-Modell von
Lewin einzuordnen?
 Dialektische Theorien
Welche Aussage über Change Management und Organisationsentwicklung ist zutreffend?
 Change Management und Organisationsentwicklung haben gemeinsam, dass sie beide bei Change-
Lösungen den Ausgleich zwischen der sachlogischen und der psycho-sozialen Ebene suchen.
Welches Rollenmodell sollte ein transformational denkender Change Leader einnehmen, wenn
es sich um ein fünf Jahre altes Unternehmen der Softwarebranche handelt, das mit 15
Festangestellten und ca. 40 Freelancern arbeitet? Die Rolle des Wohltäters

Welche agile Methode sollte ein Unternehmen mit 250 Mitarbeitern anwenden, dass mit einem
Change-Projekt nur auf den Vertrieb in einer Zielregion fokussiert ist?
 Aufgrund der geschilderten Ausgangsparameter eignet sich keine agile Projektform