Kapitel 5 Vernderung 5.

2 Gestaltung
Ziel der GMN-Vernderungsarbeit ist es, strategischen Initiativen zum Leben zu bringen Vernderung ist immer ein Planungsproblem Das GMN soll daher ein Konzept anbieten, das Eigendynamiken zu bercksichtigen und zu nutzen vermag

5.2.1 Wandel als Gestaltungsaufgabe

- Such nach einem Gestaltungsansatz fr die Vernderungsarbeit 1) Unternehmensentwicklung als Sequenz von Epochen - Definition Epoche: grsserer Unternehmensgeschichtlicher Zeitabschnitt, dessen Auslauf durch einen einschneidenden Wandel der Verhltnisse gekennzeichnet ist. - Paradigma: Jede Epoche basiert auf einer Grundauffassung (Paradigma), die definiert, welche Aktivitten zu Erfolg fhren - Innerhalb einer Epoche findet inkrementeller Wandel statt. Dies ist der Versuch eine bestehende Logik zu optimieren. - Die bergangsphase von einer Epoche zu einer anderen bezeichnet man als fundamentalen Wandel - Das neue Paradigma besteht eine Weile neben dem Alten. Man weiss aufgrund des tieferen Leistungsniveaus des Neuen noch nicht genau ob es sich durchsetzen wird (Paradigmenkmpfe) - Treiber eines fundamentalen Wandels: o Umfeld: Wirtschaftliche Einbrche, Regulatorisches Umfeld etc. o Wettbewerberstruktur: Allianzen, Kooperation, Akquisitionen etc. o Technologien & Methoden o Struktur des Geschftsportfolios: Lebenszyklusposition verschiedener Geschfte eines Ugs o Mitarbeiterstruktur: Machtwechsel - Fundamentaler Wandel geschieht entweder in: o Evolutionrer Form: begnstigt durch den Organisationalen Lernprozess o Revolutionre Form: Kumulation auftretender Probleme - Tendenziell sind Revolutionre Anpassungsprozesse erfolgreicher. Evolutionre sind weniger erfolgreich da der Mensch eine Tendenz hat, das Bestehende zu besttigen - Systementwicklung als Folge von Ordnungszustnden (Epochen). bergangsphasen sollten dabei so kurz als mglich gehalten werden. - Um Wandel zu frdern soll in bergangsphasen Instabilitt bewusst begnstigt werden 2) Fhren und Lernen im fundamentalen Wandel - Folgende Systemgerechte Interventionen sind bei fundamentalem Wandel mglich (Matrix S.461): o Steuerung

o Regelung o Reagieren o Selbstorganisation - Organisation behindert Selbstorganisation. Eine klassische Fhrung ist daher zu vermeiden. Fremdorganisation zur Intervention in Selbstorganisation - Ferner sollte innerhalb der Org. ein shared understanding aufgebaut werden, um divergierende Rationalitten zu vermeiden. Dies ermglicht, dass alle MA an einem gemeinsamen Ziel arbeiten (Selbstorganisation) - Aufgabe der Fhrung ist es, immer dort Gestaltungsimpulse zu geben, wo eine Selbstorganisation zu keiner gewnschten Entwicklung fhrt. - Widerspricht die fremde Rationalitt zu stark der inneren, wird diese ignoriert oder bei Bedrohung sogar Abwehrmechanismen entwickelt Zusammenfassung dieses Teils noch nicht abgeschlossen. 3) Change-Management-Anstze a) Wandel als Planungsproblem (Feldherrenansatz) - Konzeption: o Fixiere das Ziel o Prfe alternative Wege und whle aus o Plane im Detail die ausgewhlte Strategie - Schwche: Bei Widerstnden wurden noch detailliertere Plne geschrieben b) Wandel als Umgang mit Widerstnden - Anerkennt, dass das Problem der organisationalen Vernderung aus den eigenen Reihen kommen kann - Konzeption: o Analyse der potenziellen Widerstnde und wie diese berwunden werden knnen o Sollte der Wandel nicht greifen, an Zielen festhalten und Schlagzahl erhhen - Ursachen von Widerstnden: o Aus der Person operative Routinen Bequemlichkeit, Unwillen Mentale Strukturen (Informationsselektion) o Aus der Organisation Umverteilung von Macht Wandel verstsst gegen Ug-Kultur - Den Widerstnden ist gemeinsam, dass diese nicht von Anfang an offenkundig daliegen - Prinzipien der Wandelgestaltung o Erreiche die Auffassung, dass Wandel notwendig ist o Frdere eine aktive und frhzeitige Beteiligung am Wandel o Verabschiede ein formelles Commitment zur Anwendung der gemeinsam beschlossenen, neuen Verhaltensformen o Nutze aktiv die Kraft und Schutzfunktion der Gruppe o Frdere partnerschaftliches Verhalten o Fortschrittskontrolle und schnelles Feedback

o Wandelprozesse folgen einem zu beachtenden Wandelzyklus c) Wandel als Organisationsentwicklung - dritter Gestaltungsansatz zur Entwicklung von Wandelprozessen - Fokus: o Anfang: Abbau von Widerstnden bei Wandel o Spter: Verbesserung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz, grssere Entfaltungsmglichkeit der Mitarbeiter - Gemeinsamkeiten der Organisationsentwicklungs-Anstze: o Wohldurchdachter, gezielter Vernderungsprozess o Vernderung ganzer, in sich geschlossener Einheiten o Vernderung der Organisationsstruktur als auch der Verhaltensweisen o Vernderung durch einen extra dafr geschulten, meist externen Spezialisten (Coach) - Kritik: o Manipulationsverdacht des Spezialisten / Top Mnmt o Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen sind nicht immer harmoniesierbar o Geringe theoretische und empirische Fundierung d) Wandel als Lernprozess - Lernen bzw. die Aneignung und organisatorische Verankerung von neuem Wissen zur Voraussetzung eines dauerhaft stattfindenden Wandels - Ansatz: Organizational Transformation: Zielt auf Situationen ab, in denen sich das herrschende Paradigma ndert (fundamentaler Wandel). Auftakt ist nicht die Problemdiagnose, sondern die Visionsbildung und das Festlegen einer Mission 4) Ein Bezugsrahmen zur Vernderungsarbeit - Beantwortung der Frage, ob ein System willentlich verndert werden kann o Determinismus: Entwicklungsbahn des Ug untersteht den Gesetzen des Marktes und der Organisation o Voluntarismus: Organisatorisches Verhalten als Ergebnis des Willens und der Absichten der Fhrung Grundlage des GMN ist der gemssigte Voluntarismus der zwischen den beiden Polen steht. - Im Feld Vernderung werden 4 Gestaltungsdimensionen unterschieden, anhand derer sich die Entwicklung eines Systems beschreiben lsst bzw. die es zu beantworten gilt, wenn die zuknftige Entwicklung soweit als mglich und sinnvoll gestaltet werden soll. o Timing (Wann?): Entwicklungslogik des Systems, Sequenzialisierung der Massnahmen o Akzente (Was?): Entwicklungsfokus ermglicht Konzentration der Krfte o Akteure (Wer?): Entwicklungsdynamik des Systems. Krfte sind ein kollektives Phnomen

o Gestaltungsrume (Wo?): Entwicklungsobjekt, es gilt Rahmenbedingungen bereitzustellen, innerhalb derer sich die Fhigkeiten entwickeln. Strukturell Kulturell Politisch Bezugsrahmen zur Gestaltung der Vernderungsarbeit: Die 4 Komponenten werden ber 16 Dimensionen operationalisiert: - Timing: o Epoche (inkremental/fundamental): bergangsphase (fundamentaler Wandel) oder nicht.. o Zyklus (kurz/land): Angesetzte Dauer des Vernderungsprozesses. 1-2 Jahre = kurz, > 5 Jahre = lang o Welle (eine/viele): Bezeichnet die Anzahl thematischer Akzente. Bsp. Neustrukturierung des Portfolios o Phasen (eine/viele): Anzahl der Zeitabschnitte, in die ein Wandelzyklus eingeteilt wird. Viel = >6 o Taktung (lang/kurz): zeitliche Feinabschnitte von Phasen. Selbstorganisation vs. Fremdorganisation - Akzente Welche Konsequenzen hat eine Vernderung oder Beibehaltung der Geschftslogik und deren Paradigma: o Remodellierung (besttigend/erneuernd): Auswirkung auf das Gesamtsystem o Reorientierung (besttigend/erneuernd): Auswirkung auf das Geschftsportfolio o Repositionierung (besttigend/erneuernd): Auswirkung auf das direkte Umfeld o Restrukturierung (besttigend/erneuernd): Auswirkung auf die Kostenstruktur o Revitalisierung (besttigend/erneuernd): Auswirkung auf Werte und Einstellungen - Akteure: o Stakeholder (ausgeblendet/eingebunden): Bercksichtigung im Wandeldesign o Rollen (wenige/viele): Ausdifferenzierung des Rollen-Settings o Schichten (entkoppelt/verkoppelt): Problem der adquaten Kopplung der einzelnen Wandelkollektive - Gestaltungsrume Vernderung organisatorischer Rahmenbedingungen o Struktur (gering/hoch): Bedeutung die der jeweilige Gestaltungsraum explizit im Wandel erfhrt o Politik (gering/hoch) o Kultur (gering/hoch)

5.2.2 Optionen zur Entwicklungslogik: Das Timing

Zeitliche Strukturierung des Vernderungsprozesses Die fr den Wandel vorgesehenen Massnahmen werden auf einer Zeitachse angebracht

 Wandel als Prozess der gemeinschaftlichen Zukunftsgestaltung und weniger als Projekt zur Beseitigung lstiger Widerstnde 1) Umgang mit dem Faktor Zeit - Zeit ermglicht Vernderung - Wandel braucht schnelle Erfolge, um Entschlossenheit zu demonstrieren - Bei hohem Tempo besteht aber auch die Gefahr, dass man die Mannschaft hinter sich verlieren knnte - Dauer: Die Dauer von Wandlungsprozessen wird in der Praxis stark unterschtzt. Eine zu ehrgeizige Einschtzung lsst keinen Raum mehr fr berraschungen - Wahl des richtigen Zeitpunkts: Eine Krise als Auslser von Wandel soll wenn immer mglich vermieden werden. - Diffusionspfad: Entscheidung ob man von einer Piloteinheit zum Ganzen gehen oder eher vom Ganzen zu den einzelnen Organisationseinheiten 2) Dimensionen beim Timing - Bezeichnet die Zeitachse eines Wandelprozesses - Dabei soll die zeitliche Planung die Lerngeschwindigkeit im Umgang mit dem Prozess erhhen - Folgende zeitliche Kategorien lassen sich unterscheiden: o Epoche: Ist ein zeitlicher Entwicklungsabschnitt in der Geschichte einer Organisation, in dem ein zentrales Paradigma oder Erfolgsmuster relativ stabil Gltigkeit besitzt. Unternehmenslebenszyklusphasen laufen innerhalb einer Epoche ab o Zyklus: Beschreibt das Niveau der Aktivitten zum Management des bergangs von einer Epoche auf die andere. Paradigmenstreit! o Wellen: Aufteilung eines komplexen und langwierigen Wandels in einzelne Sub-Zyklen, die wir als Wellen bezeichnen o Phasen: Fr das feinere Design des Wandels entlang der Zeitachse und um den unterschiedlichen Befindlichkeiten whrend eines Vernderungsprozesses besser Rechnung zu tragen, wird ein Zyklus in Phasen unterteilt, die phasenspezifische Funktionen zu erfllen haben o Taktung: Differenzierung in Teilentwicklungsprozesse und deren Harmonisierung. Man will dem Problem entgegentreten, dass die einzelnen Teilgruppen einer Org. nie mit der gleichen Geschwindigkeit voranschreiten. Es werden Schritte (Takte) definiert zur berwindung einer Phase. 3) bergnge als Zyklen - Zyklus bezeichnet eine Periode des bergangs - Das Ausmass der unternommenen Wandelaktivitten kann man sich in Form einer Glockenkurve vorstellen: - Diese muss dabei nicht symmetrisch verlaufen. Bsp. Turnaround und Ugbernahmen sind links-schief. - Vorgehen: o Destabilisierung durch Flexibilisierung: Abflachung der Hierarchie, Center-Konzepte, Empowerment o Stabilisierung durch Konsolidierung

4) Wandelereignisse als Auslser von Emotionen - Wandel manifestiert sich fr MA in Form von Ereignissen - Fhrungskrfte liefern fr diese Ereignisse rationale Begrndungszusammenhnge. Gleichzeitig emotionalisieren sich die MAs aber. - Emotionen als wichtiger und notwendiger Bestandteil eines Wandels - Negative Emotionen wie Angst, Unsicherheit, rger, Frustration treten auf, weil der Mensch risikoavers ist. - Ein Fhrungsteam sollte diese Emotionen nicht verstrken. Aber immer reinen Wein einschenken. - Zudem sollte ein Fhrungsteam die Betrachtung von den Symptomen der Schmerzen des Wandels zu deren Ursachen lenken. - Emotionen finden in Phasen statt (Grafik S. 496) 1. Schock: Desillusionierung, Suche nach Sndenbock 2. Ablehnung: Krise, Konfusion, Konflikte, Antipathie 3. Kenntnisnahme/Verlust 4. Akzeptanz 5. Verpflichtung/Untersttzung: Wandel der mentalen Muster, Moral und Optimismus wachsen 6. Kreativitt/Risikobereitschaft: Konfliktmanagement, Handhabung der Probleme 5) Konzeptionelle Klammer und Kernprozesse - Bei komplexen Wandelprojekten besteht die Gefahr, dass aufgrund der Vielzahl an Teilprojekten der Fokus des Wandels verloren geht - Der Wandelzyklus soll daher mit einer konzeptionellen Klammer versehen werden - Dies sind Zielgrssen, auf deren Erreichen alle Teilprozesse ausgerichtet sind - Wichtig ist es, dass man in der Lage ist, den laufend erzielten Fortschritt in den Zielgrssen zu dokumentieren 6) Phasen im Zyklus - Das Ablaufmuster eines Zyklus kann mittels 5 Phasen beschrieben werden - Eine Phase stellt ein geschlossenes Bndel von Aktivitten dar - Diese Aktivitten knnen jedoch jeweils in mehreren Phasen vorkommen. Phasen knnen sich zudem berlappen 1. Sensibilisierung: Den Wandel vorbereiten - Frhzeitig eine Debatte initiieren: o Entwicklung einer gemeinsamen Sprache o Reflexions- und Interpretationshintergrund fr komplexe Entscheidungen - Einschtzung der Stakeholder:: o Ermittlung der Verlierer eines Wandelprozesses o Einschtzung der materiellen und politischen Untersttzung o Die Kernmannschaft, welche einen Wandelprozess trgt, sollte mglichst breit abgesttzt sein. Das operieren ber Seilschaften ist unklug - Die Rythmusgruppen orten:

o Identifikation derjenigen Gruppe in der Org. die das kollektive Verhalten generierende Regelsystem produziert und berwacht. Bsp. Krankenschwestern in einem Spital. - Grobkonzept entwickeln o Entwicklung eines Konzepts fr das Wandeldesign o Feinplanung nicht sinnvoll. Lediglich Phasen 2 und 3 detaillierter betrachten 2. Auftakt: Den Prozesseinstieg gemeinsam begehen Offizieller Start des Wandelprozesses mit dem Ziel: Sichern von Aufmerksamkeit der mittragenden Personen, Handlungsbasis unter den Fhrungskrften - Die Enthllung und die Frage Wem nutzt der Wandel? o Phase 1 liefert idealerweise grosse Aufmerksamkeit fr das Opening o Ziel der Enthllung muss es sein, dass sich jeder angesprochen fhlt und eine klar erkennbare Spur von der Vision des Wandels zu sich selbst findet o Mit Metaphern sollte den Betroffenen aufgezeigt werden, wie ihre Interessen direkt davon betroffen sind. o Der jeweilige Nutzen (langfristiger Natur) sollte dabei fr die involvierten Stakeholder auch aufgezeigt werden - Legitimation o Legitimierung der Umstnde und Auslser des Wandels o Begrndung ber die Angemessenheit der einzelnen Aktivitten fr die Betroffenen - Big Event, Kaskade oder Piloten?: Frage nach der Organisationsform fr den Auftakt o Grosses Startereignis: Grosse Aufmerksamkeit Herstellung eines sachlichen und emotionalen Anschlusses Negativ ist eine enorme Erwartungshaltung der Teilnehmer o Piloteinheiten: Vorzeigeeinheit, dass Wandel machbar ist Probedurchlauf versch. Szenarien Nachteil: Zweitteilung der Org. - Die Ausgangssituation realittsgerecht benennen und nach einer neuen Sinngrundlage suchen: o Shared Understanding: Krisen zugeben o Sensmaking: Bsp. Durch Benchmarking mit Konkurrenz o Sensegiving: Aktionsbndel zur Vermittlung der neuen Sinngrundlage. Bsp. durch Irritation - Irritation: Aufbrechen best. Interaktions- und Erfolgsmuster - Die Wandelorganisation einrichten o Projektorganisation fr den Wandel einrichten o Allenfalls Einsetzung einer Projektleitung o Optionen einer Besetzung: Topmanagement, Organisatorische Teileinheiten, Stakeholder

Das Projekt kommunizieren: o Man sollte es berall hren, sehen und riechen knnen o Instrumente: Ansprachen, Plakate, Firmenfernseher, Ausstellungen o Erste Ergebnisse mssen rasch sichtbar werden - Geschtzte Wandelarenen: Falls die dominante Organisationskultur und die tglichen Routinen den Wandel zu stark behindern knnten, kann man eine gewisse Gruppe vom restlichen organisatorischen Umfeld abschotten. 3. Roll-Out: Die Energie ins System bringen: Nach dem Projektauftakt trifft man oftmals auf ein gespaltenes Lager; Bei einen kommt es zu einer Anfangseuphorie, andere sind geschockt und unsicher ber die Zukunft. In dieser Phase ist es wichtig eine aktive Auseinandersetzung mit auftretenden Konflikten zu frdern. Es empfiehlt sich ein Aufzeichnen von Emotionen zu beiden Seiten des Spannungsfeldes (Mapping) - Alignment und Massenkommunikation: o Aufgabe ist es fr Einsicht in den Wandel zu sorgen o Aufgrund der notwendigen Geschwindigkeit ist in vielen U ein Zwang zur Massenkommunikation vorhanden o Das abstrakte Ziel: Weiterentwicklung eines U muss kommuniziert werden. o Was dies inhaltlich konkret heisst (konomisch, ethisch, technisch etc.) przisiert sich im Einzelfall - Eine Bewegung in Gang bringen: Ein Wandelprogramm soll als Bewegung begriffen werden, zu der jeden Tag mehr dazustossen. - Offenheit gegenber kritischen Punkten: o Fhrung hat im Allgemeinen oftmals keine Vorstellung ber welche Wege ein Wandel erreicht werden soll o Offenheit gegenber der gemeinsamen Bearbeitung kritischer Punkte - Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft verbinden: o Der Impuls, der in dieser Phase von dem Projekt auf das System ausgeht, ergibt sich als Funktion aus Masse und Geschwindigkeit o Um die Geschwindigkeit zu erhhen bedarf es einer offiziellen Wrdigung der Vergangenheit und was davon in Zukunft vielleicht auch erhalten bleibt - Solidaritt aufbauen und Entschlossenheit zum Vorhaben demonstrieren: o Solidaritt: Auseinandersetzung mit den Problemen der Implementierung hat einen solidarisierenden Effekt o Entschlossenheit: Fhrung muss sich selbst zum Bestandteil und zum Gegenstand des Wandels machen - Issue Ownership sicherstellen: Bezeichnet den Prozess, wenn sich Mitarbeiter den Problemen an den jeweiligen Orten des Wandels tatschlich annehmen o Voraussetzungen: frhe Einbeziehung, klare Freirume und Grenzen

o Stabilisierung durch internes Benchmarking und das Suchen von Best-Practice-Fllen - Orientierung durch gemeinsame Aktivitten mehrerer Beteiligungssysteme: ??? - Lernen als Einben: Transformationsenergie wird auf das erlernen von Verhaltensnderungen gelenkt. Diese mssen immer wieder eingebt werde - Die Qualitt tglicher Interaktionen: Grobplne und Beobachtung sind besser als Feinplanung - Den Blick nach aussen bewahren: o Paradoxon: Aufgrund der ausserordentlichen Projektbelastung hauptschlich mit sich selber beschftigt. Blick nach Aussen geht verloren. o Dies erhht die Gefahr von Abschmelzverlusten (MA und Kunden) o Prventive Handlungen sind angebracht - Einen konstruktiven, fairen und verbindlichen Dialog zur Performance etablieren: o Hochkomplexe Wandelprozesse bringen das Problem der berschaubarkeit ihres Fortschritts mit sich: Rumlich: Wo stehen die lokalen Orte des Wandels im Verhltnis zum gesamten Wandelvorhaben? Zeitlich Inwieweit kommt man den im Wandelprojekt gesetzten Zielen nher? o Lsung: Rumliche bersicht durch die Einrichtung entsprechender Kommunikationsplattformen Zeitlich: Performance-Messung; Peer-Reviews - Die spten Mitmacher gewinnen: o Klinken sich oftmals erst in der nchsten Phase ins Projekt ein o Zur Erreichung einer kritischen Masse, sollte man diese Gruppe von Leuten schon jetzt anpeilen o Dies durch eine Anpassung der Fhrungsinstrumente: Anreizsysteme, Zielvereinbarungsprozesse (extrinsische Motivation) o Die intrinsische Motivation darf aber individuell nicht vergessen werden. 4. Verstetigung: Das Momentum erhalten - Charaktersisierung: o Wandel wird breitflchig akzeptiert o Man hat Abschied von der Vergangenheit genommen o Das System beginnt sich zu stabilisieren - Mgliches Problem: Aufgrund des eher geregelten Fortgangs, besteht die Gefahr an Energie zu verlieren - Prvention durch: o Fortgang muss nun auf vielen Schultern beruhen o ber Rotation von MA knnen versch. Orte des Wandels verknpft werden o Performance-Messung ist wichtig sowie Erfolgsanerkennung

o Beurteilung des Erfolgs anhand der Geschftsergebnisse - Achtung: Wichtigkeit dieser Phase darf nicht unterschtzt werden!!! 5. Konsolidierung: In den eingeschwungenen Zustand zurckfinden - Es gilt den Prozess sauber abzuschliessen - Erfahrungen aus dem Prozess mssen jetzt systematisch zusammengetragen werden - Zudem knnen jetzt die Wandelprozesse als laufende Standardprozesse in die Org. integriert werden - Auflsung der Projektorganisation: o bernahme der verbleibenden Arbeiten in die bestehende Linienstrukturen o Programm- bzw. Projektstrukturen werden fr die Gesamtorganisation bernommen o Organisation wird mit Abschluss des Projektes in eine vllig neue dritte Form berfhrt 7) Handlungsoptionen - Es stehen also 5 Dimensionen zur Auswahl die das Wandeldesign bestimmen: o Epoche o Zyklus o Wellen o Phasen o Taktung - Bei der Ausprgung der Dimensionen ist zu beachten, dass man durch die Differenzierung der Komplexitt des Wandels gerecht wird, es andererseits aber zu keinem Over-Engineering kommt.

5.2.3 Optionen zu den Entwicklungsthemen: Die Akzente

Definition Akzent: Eine thematische Priorisierung eines strategischen Wandels fr eine bestimmte Zeiteinheit - Vorteile: Reduktion von Komplexitt, Erhhung der Durchschlagskraft - Varianten: o Dominante Diskussion oder inhaltlicher Kern wird zusammengefasst: Bsp. Kundenorientierung o Verweis auf die konzeptionelle Absicht: Bsp. Revitalisierung und Verweis auf Erneuerungsprozesse (Mobilisierung, Motivation, Innovation, etc.) 1) Dimensionen bei den Akzenten: - Remodellierung: o Erneuerung des zentralen Paradigmas o Fundamentaler Wandel ist das Ziel o Ausdruck in einem vllig vernderten Wertschpfungssystem - Reorientierung: Strategische Neuausrichtung des Unternehmensportfolios - Repositionierung: Vernderung der Position gegenber den Stakeholdern - Restrukturierung: -

o Vernderung von Prozessen, Systemen und Strukturen mit dem Ziel eines besseren Alignments der Fhrungsorganisation an die Strategie o Ziel ist dabei die Verbesserung der Effizienz - Revitalisierung: Vernderungen in den Fhigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter bezogen auf ihre Interaktionen mit ihrem Umfeld 2) Sequenzen von Akzenten - Obwohl die fnf thematischen Akzente als unabhngige Aufgabenfelder betrachtet werden knnen, sind diese in der Praxis oft miteinander verwoben - Oft steigt man ber eine Restrukturierung in den Wandel ein, ob geplant oder ungeplant fhrt man dann mit anderen Themen fort Sequenz der Akzente

5.2.4 Optionen zur Entwicklungsdynamik: Die Akteure

Entwicklungsdynamik wird durch die Individuellen Krfte (Akteure) und die Kollektiven Krfte (Eigendynamik einer Org.) bestimmt - Akteure des Wandels sind die individuellen Krfte, die im Kontext der kollektiv wirkenden Krfte die Entwicklungsdynamik des Unternehmens wesentlich mitbestimmen 1) Dimensionen bei den Akteuren - Stakeholder: reprsentieren das politische und legitimierte Krftefeld eines Vernderungsprozesses. Ihre auf den Wandelinhalt bezogenen Ansprche, Erwartungen, Einschrnkungen, Ambitionen, Interessen, Sehnschte etc. kanlisieren den mglichen Vernderungskurs - Mit den Rollen bezeichnen wir einerseits die Einstellungen, die durch die Beteiligten und Betroffen im Vernderungsprozess bewusst oder unbewusst eingenommen werden (role taking), und andererseits die Aufgaben, die ihnen als Wandelgestalter formell bertragen werden (role making). - Die Schichten sind die formalen und informalen Kollektive, in die eine Organisation segmentiert ist und die im Wandel unterschiedlichen Eigendynamiken folgen. 2) Zentrale Rollen - Typologie: o Strategists: Fhren den Wandel strategisch an Legen die Grundlage Arbeiten an der Vision Mobilisieren Herz und Verstand Haben erheblichen Einfluss auf die Oberflchenstruktur der Org., Tiefenstruktur entzieht sich aber deren Einfluss o Implementors: Haben die direkte Verantwortung fr die Programme und Prozesse zur Umsetzung des Wandels Fungiert als Mittler zwischen Strategen und der Belegschaft des Wandels. In der Sandwichposition gefangen o Recipients: Belegschaft des Wandels -

Mssen eine eindeutige Spur von der Vision der Strategen zu sich selbst erkennen - Diffusion von Wandelprozessen (Grafik S. 532) o Strategen des Wandels: Ideentrger o Promotoren des Wandels: Stakeholder politischer Rckhalt Ressourcen Fachlichen Rckhalt o Multiplikatoren des Wandels (change Agents) o Belegschaft des Wandels: Zweifler, Implementierer, Opponenten - Die Auswahl der Change Agents beeinflusst wesentlich die Dynamik des Wandels o Outside pressure type: Externer Druck fhrt zu Wandel Brgerinitiativen, Shareholder-Aktivisten o Analysis fort he top type: Externe Expertise Ug Beratungen o Organization development type: Erhhung der Lern- und Wandelfhigkeit der Org. o People change technology type: Ansatzpunkt des Wandels ist der Mensch Motivation, Einstellungen, Arbeitsbedingungen (Bsp. Google) 3) Einrichtung einer Wandelorganisation - Management des Wandelprojekts durch eine geeignete Organisation Auf weitere Ausfhrungen wird hier verzichtet 4) Zur Kohrenz interdependenter Wandelkollektive - Verschiedene Schichten innerhalb einer Ug haben unterschiedliche Wandelgeschwindigkeiten - Entscheidend fr den Erfolg ist, dass die Ausrichtung der Aktivitten einzelner Schichten kohrieren - Dies kann erreicht werden durch: o Druck, der aus dem Zentrum des Wandels auf die Peripherie aufsetzt. Zu empfehlen ist ein Mix an Druckmitteln, die die kurzund langfristigen Ziele des Unternehmens kombinieren o Klima der Dringlichkeit: Erzeugung einer realittsnahen und auch emotionalen Simulation einer erwarteten Entwicklung o Kontextsensitivitt: Bercksichtigung der Umstnde und Eigendynamik der jeweiligen Organisationseinheit o Regelmssiges Fhlen des Pulses: Man sollte merken, ob sich die Org. berhaupt noch fhren lsst.

5.2.5 Optionen zu den Entwicklungsobjekten: Die Rume

Die Gestaltungsrume sind die Entwicklungsobjekte beim Design eines Vernderungsprozesses. Sie sind die organisatorischen Rahmenbedingungen, welche aktiv zur Erzeugung eines Wandels gendert werden knnen 1) Dimensionen bei den Gestaltungsrumen - Verschiedene Organisationsgeschehen werden durch unterschiedliche Betrachtungsperspektiven analysiert. - Aufgrund einer gewhlten Betrachtungsperspektive werden dann andere nderungsmassnahmen beschlossen -

Man unterscheidet 3 verschiedene Perspektiven mit welchen der IstZustand beschrieben werden kann: a) Der strukturelle Gestaltungsraum - Organisation wird als eine Art Maschine betrachtet, in deren Mittelpunkt die vom Markt vorgegebene Aufgabe steht - Wandel soll durch die Schaffung formaler Regeln geschehen Organisationales Design o Aufbauorganisation: Zeigt, wie die aus der unternehmerischen Zielsetzung abgeleiteten Aufgabe nach Verrichtung strukturiert wird o Ablauforganisation: Beschreibt den Ablaufprozess betrieblicher Aktivitten - Unterscheidung von zwei Dimensionen: o Differenzierung: Legt fest, wie die unternehmerische Gesamtaufgabe in einzelne Pakete zerteilt und Arbeits- und Entscheidungsstellen zugeteilt wird. o Integration: Die einzelnen Arbeitspakete wieder zielgerecht zusammenfassen. - Arten von Aufbauorganisationen: o Einfache Organisationsstruktur: Eigentmer nimmt eine zentrale Rolle ein o Funktionale Organisation: Gliederung in die zentralen Funktionen einer unternehmerischen Einheit o Objektorganisation: Mgliche Gliederung: Produktgruppenorganisation Kundengruppenorganisation Regionalorganisation o Managementholding o Matrixorganisation - Ablauf- bzw. Prozessorganisation: betriebliche Prozesse werden zum organisatorischen Strukturierungsmerkmal - Fluide Organisationsstrukturen: o Clusterorganisationen o Projektorganisationen o Virtuelle Unternehmen b) Der politische Gestaltungsraum - Aus einer politischen Perspektive wird die Organisation als Ort teilweise konfligierender, politischer Interessen gesehen, wo es um die Ausspielung von Macht, Erlangung von Prestige, Ausbung von Einfluss, Erzwingung von Gefolgschaft geht. - Durch Wandel entstehen Interessenskonflikte und Dissens - Es gilt daher, Arenen bereitzustellen, in denen die sich formierenden Interessenspositionen neu ausgehandelt werden knnen c) Der kulturelle Gestaltungsraum: - Vernderungsprozesse habe einen symbolischen Kern - Viele Ereignisse sind nicht rein rational erklrbar - Durch die Zuordnung von Symbolen in Form bestimmter Objekte, Ereignisse oder Personen entsteht Ordnung

Fhrung muss sich dieser Tiefenstruktur vergegenwrtigen, wenn sie nachhaltig erfolgreich sein will - Ansatzpunkte fr Wandel: o Werte o Symbolisches Management: Wunden des Wandels werden durch Trauerarbeit und symbolische Heilung gewrdigt (Sprache, Visionen, Mythen, Riten...) o Massnahmen der Personalentwicklung und Wahl eines anderen Fhrungsstils 2) Handlungsoptionen - Will man die fr einen Wandel notwendige Energie in das System bringen, dann mssen alle Elemente eines Fhrungssystems hinterfragt und meist auch aufgebrochen und verndert werden Struktur: - Ansatzpunkte: o Aufbauorganisation o Ablauforganisation o Regeln o Anreiz- und Sanktionssysteme o Performance Messung - Instrumente/Managementkonzepte: o Reorganisation o Business Process Reengineering o Benchmarking o Outsourcing o Lean Management o Virtuelle Organisation o Kaizen, TQM, KVP o Trainingsmassnahmen Politik: - Ansatzpunkte: o Machtbasen o Koalitionen o Interessen - Instrumente / Managementsysteme o Konfliktmanagement o Verhandlungstechnik o Political Mapping Kultur: - Ansatzpunkte: o Werte und Einstellungen o Normen o Symbole - Instrumente / Managementkonzepte: o Symbolisches Management o Lernende Organisation o Kultureller Wandel o Cultural Web

5.2.6 Evaluation
Es stehen verschiedene Alternativen zur Auswahl, mittels derer man glaubt den angestrebten Vernderungsprozess zu bewltigen Es gilt nun eine Auswahl bezglich der vorhanden Optionen zu treffen und diese in einem Drehbuch des Wandels zusammenzufhren Auswahl der Mglichkeiten soll auf der Prfung der Eignung vor dem Hintergrund eines jeweiligen Kontextes basieren o Wie gut passt das Konzept zur Situation? Aufwand-Nutzen-Verhltnis Anschlussfhigkeit an den Kontext der betroffenen Einheit Phasengerechtigkeit o Wie gut ist das vorgeschlagene Konzept ausgewiesen? Referenzen erfolgreicher Flle Prominenz der Empfehlungen und Stellungnahmen Beurteilung relativ zum State oft he art o Wie machbar ist das vorgeschlagene Konzept? Vorhandene Erfahrungen und Expertise Verfgbare Kapazitten Zu erwartende Untersttzung Bercksichtigung relevanter Interessen

5.2.7 Verfahren zur Entwicklung eines Drehbuchs

1. Timing festlegen: Man bercksichtigt die Entscheidungen fr die Anzahl der Wellen und Phasen pro Welle 2. Zuordnung der verfolgten Akzente der zeitlichen Struktur 3. Regiekonzept zum Zusammenspiel der selbstttig und geplant zu Einsatz kommenden Akteure 4. Transformationsinstrumente zur Vernderung der organisatorischen Rahmenbedingungen und Fhigkeiten werden den einzelnen Phasen zugeteilt