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Team:
Dipl.-Ök. Claudia Meister-Scheytt
Dr. Claus Otto Scharmer
Dr. Tobias Scheytt
Kursverantwortlicher:
Dr. Tobias Scheytt
Institut für Organisation & Lernen
Gliederung
•Modelle des Organisationsverständnisses
• Die Organisation als soziales System
•Komplexität von Organisationen
•Geplanter und ungeplanter Wandel in Organisationen
•Sichtweisen der Organisationsforschung
–Subjektivistische und Objektivistische Sichtweise
–Soziologie der (Selbst-)Regulierung und Soziologie des Wandels
Die black-box-Problematik
Begriff der Komplexität
•Komplexität ist bestimmt durch
–Zeitliche Diffusität von Wirkungen
–Örtliche Diffusität von Wirkungen
–Rekursivität von Wirkungen
Gliederung
•Der Begriff der lernenden Organisation
•Individuelles und organisationales Lernen
•Organisationale Lernzyklen
•Espoused theories und theories-in-use
•Single- und double-loop-learning, primäre und sekundäre Hindernisschleifen
•Defensive Routinen, Widerstände gegen den Wandel
DEFINITIONEN
•„Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der
organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und
Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und
für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen“ (Probst/Büchel)
•„... Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre
wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gefördert und gemeinsame
Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen“
(Senge)
•„Die lernende Organisation versucht, gegen die Schwerkraft bisher erfolgreicher
Verfahrensweisen zu verlernen“ (G. Reber)
•„Die lernende Organisation entwickelt eine Methodologie zur Optimierung des
Unbekannten.“ (W. Starbuck)
DEFINITIONEN (II)
•„Die lernende Organisation ist eine Organisation, die das Lernen sämtlicher
Organisationsmitglieder ermöglicht und die sich kontinuierlich selbst transformiert.“
(Pedler u.a.)
•„... zielt darauf ab, Bedingungen der Möglichkeit für Zukunft in der Gegenwart zu
schaffen.“ (E. Kappler)
•„... sucht die unterschiedlichen Welten der Strategie-, Struktur- und
Kulturentwicklung – Intuition und Ratio, Chaos und Ordnung, Geist und Handlung,
Entwicklung und Stabilität, Personal und Persönlichkeit, Individuum und
Organisation, Vision und Realität – zu überbrücken und zu verknüpfen.“ (Th.
Sattelberger)
• „... schafft Raum für Widerspruch, um Widersprüchlichem begegnen zu können.“ (St.
Laske)
–Organisationales Lernen ist vielmehr ein permanenter Prozess, der nie an ein Ende
kommt („Der Weg ist das Ziel“)
„Lernende“ „Organisation“
•Lernen Organisationen oder lernen Individuen?
–Basis und Medium des Lernens sind Individuen, aber: in Organisationen gibt es
systemische Probleme des Lernens
•Lernen von Individuen hat in bezug auf systemische, organisationale Probleme nur
begrenzte Wirkung
–Individuelle Lernprozesse müssen verbunden werden
–In dieser Verbindung liegt die ‚Kunst‘ der Realisation organisationaler Lernprozesse
•Dem Lernen in Organisationen muss ein Verlernen vorangehen
–Das ehedem Gelernte (Routinen, alltägliche Praktiken, Handlungsweisen) muß bewußt ‚vergessen‘
werden, bevor Neues Platz greifen kann
(Quelle: Müller/Huter)
Das Eisberg-Modell
Organisationales Lernen (nach Argyris/Schön 1999, 31 f)
•„Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine
problematische Situation erleben und sie im Namen der Organisation untersuchen.
Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten und
tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozeß von
Gedanken und weiteren Handlungen; dieser bringt sie dazu, ihre Vorstellungen von
der Organisation oder ihr Verständnis organisationaler Phänomene abzuändern und
ihre Aktivitäten neu zu ordnen, damit Ergebnisse und Erwartungen übereinstimmen,
womit sie die handlungsleitende Theorie von Organisationen ändern.
•Um organisational zu werden, muß das Lernen, das sich aus Untersuchungen in der
Organisation ergibt, in den Bildern der Organisation verankert werden, die in den
Köpfen ihrer Mitglieder und/oder den erkenntnistheoretischen Artefakten existieren
(den Diagrammen, Speichern und Programmen), die im organisationalen Umfeld
angesiedelt sind.“
•Prozessberatung
–Selbstverständnis der Prozeßberatung
–Leitsätze der Prozeßberatung
–Ablauf von Prozeßberatungen
–Active Inquiry
•Schein (1999)
•A key competence
•Unstructured
- open-ended questions
- next question depends on previous response
Use of Metaphor
•A comperative figure of speech
•Invites us to see similarities
•Stretches our imagination
•Ignores the differences
Objectivity
Lack of objectivity leads to recommending same intervention for each problem.
Completeness
Quality of analysis is based on total picture
Observations and records less useful because limited to specific situations respectively
organizational practices
Accuracy/Validity
Usually judged on criteria such as objectivity and completeness.
All 4 methods can produce accurate data.