Sie sind auf Seite 1von 20

Kurs aus Allgemeine Betriebswirtschaftslehre

Organisationsanalyse und Organisationsentwicklung

Team:
Dipl.-Ök. Claudia Meister-Scheytt
Dr. Claus Otto Scharmer
Dr. Tobias Scheytt

Kursverantwortlicher:
Dr. Tobias Scheytt
Institut für Organisation & Lernen

Ziel des Kurses


•Die Thematik des Kurses soll von grundlegendem Interesse für alle sein, die als
BeraterIn, StudentIn, AbsolventIn, ... in Organisationen tätig werden wollen.
•Ziel des Kurses ist es, das eigene Handeln in diesen Rollen als Intervention in
komplexe Zusammenhänge zu begreifen, das Veränderungen gleichermaßen
erfordert wie verursacht.
•Dazu werden entsprechende Konzepte diskutiert und vorgestellt, die über
Bedingungen und Möglichkeiten der Veränderung in und von Organisationen
Aufschluß geben sollen und die Konsequenzen für einen ‚geplanten Wandel’
skizzieren.
•Darüber hinaus soll die Handlungs- und Reflexionskompetenz im Rahmen des
Kurses in Praxisarbeit und Feldforschung vertieft werden. Der gesamte Kurs soll
damit auch eine Hilfestellung bieten, die für weitere empirische Projekte im Rahmen
des Studiums (in Lehrveranstaltungen oder Diplomarbeitsprojekte) bzw. den
Übergang vom Studium in die Arbeitswelt hilfreich sein können.

Ziel des Vorlesung


•In der Vorlesung stehen die grundlegenden Konzepte des Erkennens von
Veränderungsbedarfen sowie der Gestaltung von Veränderungsprozessen in
Organisationen im Vordergrund.
•Dazu sollen Methoden der Organisationsanalyse (analytische und interaktive) sowie
Konzepte, Bedingungen und Möglichkeiten erfolgreicher Interventionen in
Organisationen (z. B. clinical approach, systemische Beratung, Prozessberatung,
Gestaltung von organisationalen Lernprozessen) vorgestellt und diskutiert werden.
•Dafür werden Beispiele von komplexen Veränderungsprozessen
(Veränderungsprozesse in Organisationen, Beratung in und von Organisationen)
vorgestellt und diskutiert.
Gliederung der Vorlesung
•Organisation als komplexe Systeme (18.10.)
–Organisationen als soziale Systeme
–Organisation und Komplexität
•Lernen und Veränderung in Organisationen (08.11.)
–Action Research, Prozessberatung, Clinical Approach
–Lernende Organisation, Reflective PRactitioner
–Systemische Interventionen und Widerstände gegen Veränderung
•Strategien der Intervention in Organisationen(15.11.)
–Interventionsarten
–Modelle der Beratung
–Folgen von Interventionen
•Veränderung durch Beratung (29.11.)
–Prinzipien der Beratung
–Erfolg und Misserfolg in Beratungsprozessen: eine Fallstudie

Seminar Change Management in Universitäten: Themen und


ReferentInnen
Leitfragen für die Bearbeitung der Interviews
1. Was fällt Ihnen nach der ersten Lektüre der Interviews besonders auf?
2. Welches Bild von (der) Universität wird in dem Interview vermittelt?
3. Charakterisieren kurz, was das besondere am Organisationstyp „Universität“ ist?
4. Was sind wesentliche Ereignisse?
5. Welche zentralen Akteure sind benannt und was ist deren Rolle?
6. Wie wird Veränderung/Wandel beschrieben?
7. Was sind die wesentlichen Hemmnisse/Schwierigkeiten für den Veränderungsprozess?
8. Was heißt Steuerung/Führung in der Universität?
9. Wie wird die zukünftige Gestalt der Universität beschrieben?

Gliederung
•Modelle des Organisationsverständnisses
• Die Organisation als soziales System
•Komplexität von Organisationen
•Geplanter und ungeplanter Wandel in Organisationen
•Sichtweisen der Organisationsforschung
–Subjektivistische und Objektivistische Sichtweise
–Soziologie der (Selbst-)Regulierung und Soziologie des Wandels

Typen von Systemen


•Technische Systeme
–Regelkreis
–Rückkopplungseffekte, Interdependenzen
–Stabilität der Funktionsweisen
•Biologische Systeme
–Zusätzlich evolutive Komponente
–Funktionsgesetze des Systems entwickeln und verändern sich
•Soziale Systeme
–Systeme sind Konglomerat von Subsystemen
–Subsysteme sind selbst komplex und eigensinnig
–Beziehungen zwischen den Elementen sind nicht stabil, sondern unterliegen ständigen
spontanen Veränderungen
Ansätze zum Verstehen menschlichen Handelns und
Verhaltens
•Maschinenmodell
–Menschen funktionieren (ähnlich) wie Maschinen
–Handeln ist steuer- und veränderbar
–Reiz-Reaktionsschema: Setzen externer Reize verursacht eindeutig bestimmbare Reaktionen
–Beispiel: Motivation durch monetäre Anreize
•Eigenschaftsmodell
–Handeln resultiert aus (relativ) stabilen Eigenschaften von Menschen, die sich nur schwer
verändern lassen.
–Die Stabilität der Eigenschaften ermöglicht (relativ) sichere Prognosen über das Verhalten
–Beispiel: Eigenschaftsorientierte Modelle des Führens
•Systemmodell
–nicht nur ein einziges Element (Individuum) ist Ursache und Erklärungsgrund für menschliches
Handeln und Verhalten (in Organisationen)
–Sozialer Kontext (Beziehungen, Prozesse) und deren Veränderung ist entscheidend
–Beispiel: Systemische Beratungsansätze

Merkmale sozialer Systeme /


Ebenen der Analyse und Intervention
•Individuen = (Kleinste) Elemente sozialer Systeme
•Subjektive Deutung von Situationen durch einzelnen Elemente des sozialen Systems
•Regeln sozialer Systeme ( Unternehmenskultur, Unternehmensleitbild, ...)
•Interaktionsstrukturen (immer wiederkehrende Verhaltensmuster)
•Systemumwelt (bestimmt Verhalten des betreffenden Sozialsystems)
•Entwicklung des sozialen Systems (dynamische Perspektive)

Wandel und Organisationsentwicklung in Organisationen


•Konkurrierende Definitionen des Wandels in Organisationen
–Wandel vollzieht sich ständig in Organisationen
–Wandel in Organisationen muss bewusst initiiert und betrieben werden
•Verbindung: Organisationsentwicklung ist eine Intervention (ein
Eingriff) in einen fortlaufenden Prozess
–“Organisations are continually changing, routinely, easily, and responsively, but change
within them cannot ordinarily be arbitrarily controlled. Organisations rarely do exactly
what they are told to do. […] Although organisational response to environmental events
is broadly adaptive and mostly routine, the response takes place in a confusing world. As
a result, prosaic processes sometimes have surprising outcomes.” (March 1991, 563)

Wandel und Organisationsentwicklung in Organisationen


•Leitfrage der Organisationsentwicklung (des Change Management):

–Wie repariere ich einen Motor, während er läuft?


Sozialer Konstruktivismus als Grund-lage der
systemischen Sichtweise
•Individuen machen sich ein Bild von ihrer Situation
–„Sensemaking in Organisations“; K. Weick
•Die Situationsdeutungen leiten das Handeln der Individuen
–Nur durch Einbeziehung der symbolischen Ebene der Organisation lässt sich daher das
Handeln deuten
•In Organisationen werden diese Situationsdeutungen
(„shared interpretations“) geteilt
–Organisationen sind daher „interpretation systems“
•Veränderungen (Lernen) in Organisationen müssen (auch) diese Situationsdeutungen
adressieren

Die black-box-Problematik
Begriff der Komplexität
•Komplexität ist bestimmt durch
–Zeitliche Diffusität von Wirkungen
–Örtliche Diffusität von Wirkungen
–Rekursivität von Wirkungen

Komplexität als Grundproblem des


Organisationswandels
•Komplexität bezeichnet den Grad der Vielschichtigkeit, Vernetzung und
Folgelastigkeit eines Entscheidungsfeldes.
–Vielschichtigkeit: Mehrere Systemebenen (Individuum, Gruppe, Organisation)
–Vernetzung: Art und Grad der wechselseitigen Abhängigkeit zwischen Teilen
–Folgelastigkeit: Zahl und Gewicht der Kausalketten und Folgeprozesse
•Je komplexer ein System ...
– ... desto stärker differenziert ist es nach innen und außen,
–... desto schwieriger ist es, die einzelnen Elemente wieder zu einem Ganzen
zusammenzuführen.

Formen des Umgangs mit Komplexität


•"… maybe when you are confused, any old strategic plan will do“
•"Strategy is good luck rationalized in hindsight„
•"... strategy is a theory about the reasons for past and current
success of the firm“
•"Improvisation is a form of strategy“
(K. Weick)
Komplexität als Rahmenbedingung
für das Management heute
•Steigende Anzahl und Vernetzung der Einflussgrößen wirtschaftlicher Prozesse
–Veränderung des Marktumfelds
–Veränderung des technologischen Umfelds
–Veränderung im gesellschaftspolitischen Umfeld
•Stark ansteigende Veränderungsdynamik des wirtschaftlichen Umfelds
–kürzere Produktlebenszyklen, längere Entwicklungszeiten
–tiefgreifendere technologische Veränderungen
–schnellere, bessere und globalere Kommunikationsmedien

 Zunehmende Komplexität von wirtschaftlichen


Entscheidungsprozessen

Gefahren im Management angesichts der


Komplexitätsproblematik
•Zeitliche Interdependenzen bzw. Dynamiken werden missachtet
•Nebenwirkungen werden übersehen bzw. ignoriert
•Der allgemeine Zusammenhang von Teilen und Gesamtsystem wird nicht betrachtet
•Teile des Systems werden aus der Betrachtung ausgeblendet
•Wechselwirkungen mit der Umwelt werden missachtet
•Wechselwirkungen werden auf einfache Ursache-Wirkungs-Ketten reduziert
•Es wird im Zeitablauf unter- bzw. übersteuert (als Antizipationsstrategie)
•Umsetzung von Strategien werden nicht konsequent bzw. überkonsequent durchgehalten
•Diktatorverhalten als Lösung von sozial komplexen Verhältnissen

Paradigmen der Organisationstheorie*


Subjektive und objektive Ansätze der
Sozialwissenschaften*
Subjektive und objektive Ansätze
der Soz.-Wissenschaften - Annahmen
Soziologie der Regulation und
Soziologie des radikalen Wandels*
Soziologie der Regulation und
Soziologie des radikalen Wandels
Paradigmen der Organisationstheorie
Organisationsentwicklung, Beratung
als Intervention
•Bereits die reine Beobachtung eines sozialen Zusammenhangs wirkt sich auf den
Zusammenhang aus und ist daher eine Intervention
–„Man kann nicht nicht kommunizieren“ (P. Watzlawick)
•Die Wirkung der Intervention ist dauerhaft
–Sie entfaltet sich am Anfang und endet erst lange nach dem Ende der Intervention
•Die Wirkung der Intervention entfaltet sich in allen Dimensionen (technisch,
organisatorisch, politisch) und auf allen Ebenen der Organisation (Individuum,
Gruppe, Gesamtorganisation)
–Sach- und Beziehungsebene sind interdependent
•Die Rolle des Beraters, Organisationsentwicklers, Change Agents ist von
entscheidender Bedeutung
–Sowohl (aktive) Rollendefinition als auch (passive) Rollenzuschreibung kann sich im Verlauf des
Prozesses ändern

Gliederung
•Der Begriff der lernenden Organisation
•Individuelles und organisationales Lernen
•Organisationale Lernzyklen
•Espoused theories und theories-in-use
•Single- und double-loop-learning, primäre und sekundäre Hindernisschleifen
•Defensive Routinen, Widerstände gegen den Wandel

DEFINITIONEN
•„Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der
organisationalen Wert- und Wissensbasis, die Verbesserung der Problemlösungs- und
Handlungskompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und
für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen“ (Probst/Büchel)
•„... Organisationen, in denen die Menschen kontinuierlich die Fähigkeit entfalten, ihre
wahren Ziele zu verwirklichen, in denen neue Denkformen gefördert und gemeinsame
Hoffnungen freigesetzt werden und in denen Menschen lernen, miteinander zu lernen“
(Senge)
•„Die lernende Organisation versucht, gegen die Schwerkraft bisher erfolgreicher
Verfahrensweisen zu verlernen“ (G. Reber)
•„Die lernende Organisation entwickelt eine Methodologie zur Optimierung des
Unbekannten.“ (W. Starbuck)

DEFINITIONEN (II)
•„Die lernende Organisation ist eine Organisation, die das Lernen sämtlicher
Organisationsmitglieder ermöglicht und die sich kontinuierlich selbst transformiert.“
(Pedler u.a.)
•„... zielt darauf ab, Bedingungen der Möglichkeit für Zukunft in der Gegenwart zu
schaffen.“ (E. Kappler)
•„... sucht die unterschiedlichen Welten der Strategie-, Struktur- und
Kulturentwicklung – Intuition und Ratio, Chaos und Ordnung, Geist und Handlung,
Entwicklung und Stabilität, Personal und Persönlichkeit, Individuum und
Organisation, Vision und Realität – zu überbrücken und zu verknüpfen.“ (Th.
Sattelberger)
• „... schafft Raum für Widerspruch, um Widersprüchlichem begegnen zu können.“ (St.
Laske)

Organisationales Lernen als Prozess


–Es gibt keinen festgelegten Status oder Endpunkt für eine lernende Organisation

–Organisationales Lernen ist vielmehr ein permanenter Prozess, der nie an ein Ende
kommt („Der Weg ist das Ziel“)

„Lernende“ „Organisation“
•Lernen Organisationen oder lernen Individuen?
–Basis und Medium des Lernens sind Individuen, aber: in Organisationen gibt es
systemische Probleme des Lernens
•Lernen von Individuen hat in bezug auf systemische, organisationale Probleme nur
begrenzte Wirkung
–Individuelle Lernprozesse müssen verbunden werden
–In dieser Verbindung liegt die ‚Kunst‘ der Realisation organisationaler Lernprozesse
•Dem Lernen in Organisationen muss ein Verlernen vorangehen
–Das ehedem Gelernte (Routinen, alltägliche Praktiken, Handlungsweisen) muß bewußt ‚vergessen‘
werden, bevor Neues Platz greifen kann

Wer lernt: Individuen oder Organisationen?


•Gegensatz
–Lernen im kognitiven Sinne können nur Individuen
–Andererseits stellt es (z. B. umgangssprachlich) kein Problem dar, Organisationen oder
Institutionen Wissen, Reflexions- und Veränderungsfähigkeit, die Fähigkeit zum Denken
und Lernen zuzuschreiben
•Folgerung: Veränderung der Beobachterperspektive
–Um von organisationalem Lernen zu reden, muss man die Haltung eines entfernten
Beobachters einnehmen, so dass die organisationale Einheit oder Untereinheit als
einheitliches Gebilde gesehen werden kann,
–dieses Gebilde wie eine unpersönliche Kraft behandeln.
•„Paradox des organisationalen Lernens“ verändert den Blick auf Organisationen
–Individuelle und interpersonelle Perspektive einerseits
–Blick auf die Entwicklungen des Ganzen andererseits erfordert neue Sichtweise auf
Organisationen insgesamt
Der vollständige Entscheidungszyklus
nach Cohen/March/Olsen (1976, 13)
ZIEL ORGANISATIONALEN LERNENS
•„Das zentrale Ziel organisationalen Lernens liegt nicht im Endergebnis der
Lernprozesse, sondern in der Fähigkeit einer Organisation, individuelle Lernanstöße
und individuelles Wissen aufzunehmen, sowie Lernprozesse vom Typ des
Anpassungs-, Veränderungs- und des Prozesslernens überhaupt zu vollziehen.
Lernfähigkeit bedeutet in diesem Sinne die Kompetenz der Organisation, die Grenzen
zwischen den verschiedenen organisatorischen Wissensebenen, zum Beispiel
zwischen individuellem und kollektivem Wissen durchlässiger zu machen.“

(Quelle: Müller/Huter)

Zwei Formen der Theorie in der praktischen Situation


•Vertretene Theorie (espoused theory)
–Aktionstheorie (theory of action), die vorgebracht wird, um ein bestimmtes
Aktivitätsmuster zu erklären oder zu rechtfertigen
–(Frage: Was wird geäußert?)
•Handlungsleitende Theorie (theory-in-use)
–Aktionstheorie (theory of action), die in der Durchführung dieses Aktivitätsmusters
stillschweigend (implicit) enthalten ist.
–Handlungsleitende Theorien sind nicht etwas ‚Gegebenes‘, sondern wird durch
Beobachtungen des fraglichen Aktionsmusters ‚konstruiert‘.
–(Frage: Was steckt dahinter?)

Handlungsleitende Theorien (theories-in-use) (nach


Argyris/Schön 1999, 29 f)
•Handlungsleitende Theorien von Organisationen sind oft implizit, weil sie tabu sind
•Jeder Versuch, sie zu explizieren, würde als bedrohend oder unangenehm empfunden werden
•Handlungsleitende Theorien erklären die Identität einer Organisation im Zeitablauf: da die
Mitgliedschaft in Organisationen wechselnd ist, ist die Dauerhaftigkeit in den ‚vererbten‘ und
‚vererbbaren‘ handlungsleitenden Theorien zu finden.
•Outsider (z. B. Berater) haben Zugriff auf handlungsleitende Theorien nur durch
Beobachtungen, wie formale Vorschriften (espoused theories) umgesetzt werden
•Insider haben Zugriff auf die Art, wie die direkten Praktiken in der Organisationen ausgeführt
werden (z. B. Daumenregeln)

Das Eisberg-Modell
Organisationales Lernen (nach Argyris/Schön 1999, 31 f)
•„Organisationales Lernen findet statt, wenn einzelne in einer Organisation eine
problematische Situation erleben und sie im Namen der Organisation untersuchen.
Sie erleben eine überraschende Nichtübereinstimmung zwischen erwarteten und
tatsächlichen Aktionsergebnissen und reagieren darauf mit einem Prozeß von
Gedanken und weiteren Handlungen; dieser bringt sie dazu, ihre Vorstellungen von
der Organisation oder ihr Verständnis organisationaler Phänomene abzuändern und
ihre Aktivitäten neu zu ordnen, damit Ergebnisse und Erwartungen übereinstimmen,
womit sie die handlungsleitende Theorie von Organisationen ändern.
•Um organisational zu werden, muß das Lernen, das sich aus Untersuchungen in der
Organisation ergibt, in den Bildern der Organisation verankert werden, die in den
Köpfen ihrer Mitglieder und/oder den erkenntnistheoretischen Artefakten existieren
(den Diagrammen, Speichern und Programmen), die im organisationalen Umfeld
angesiedelt sind.“

Single-, Double-Loop- und Deutero-Learning


Zwei Formen des zweckgerichteten Lernens (nach
Argyris/Schön 1999, 20)
•Instrumentales Lernen
–Anpassungslernen: Verbesserung von Handlungsmuster in Hinsicht auf vorgegebene
Werte
–Nachweis einer Verbesserung erfolgt durch Daten, die einen Lesitungsvergleich zu
verschiedenen Zeitpunkten zulassen
–Beispiel: Lernkurven-Konzepte
•Lernen, die Werte zu ändern
–Veränderung der Werte (oder Bewertungen; values), die die Dimension der
„Verbesserung“ im instrumentalen Lernen bestimmen
–Fokussiert damit auf die dem Lernprozeß selbst zugrunde liegende Werte (oder
Bewertungen)

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen


org. Lernprozesse (I)
•Single-Loop-Learning (Einkreislernen)

–Innerhalb eines festgelegten Bezugsrahmens, der die richtige Definition des


Systemzustandes enthält (Sollzustand), werden Abweichungen registriert und korrigiert.
Aufrechterhaltung des Systemzustandes ist Ziel des Einkreislernens.
–Handlungsleitende Theorie wird verändert, ohne allerdings an den
Grundüberzeugungen - und Orientierungen (Werten, Normen, Regeln, geteilte
Basisannahmen) zu rühren.
–Voraussetzung
Rahmen für Feedback

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen


org- Lernprozesse (II)
•Double-Loop-Learning (Zweikreislernen)

–Basisannahmen und Handlungstheorien stehen zur Disposition


–Grundwerte erweisen sich als problematisch
–Die Soll Größe selbst wird in Frage gestellt
–Voraussetzungen:
Offenheit und Unvoreingenommenheit der Organisationsmitglieder
Entlernen wird unabdingbar, um neue Wirklichkeitskonstruktionen zuzulassen

Argyris und Schön: Organisationales Lernen – Formen org.


Lernprozesse (III)
•Deutero - Learning (Lernen des Lernens)

–Wissen über vergangene Lernprozesse wird gesammelt und kommuniziert


–Lernkontexte, Lernverhalten, Lernerfolge/- misserfolge werden thematisiert und
reflektiert
–Metaebene des organisationalen Lernens

Argyris und Schön: Organisationales Lernen –


Produktives Lernen
•„Inquiry“: organisatorisches Hinterfragen, Auflösung von Unsicherheiten aufgrund
der Erfahrung problematischer Umweltsituationen
•Veränderungsprozess  neue Sichtweisen von Organisation und Umwelt
•Organisationales Lernen: Veränderung der organisationalen Handlungstheorie
(„values of theory-in-use)
•Aktionsforschung: Kooperation von Wissenschaftern und Praktikern
Zusammenhang SL- und DL-learning bzw.
Hindernisschleifen I
•Konfliktsituationen führen oft zu rein einschleifigem Lernen (primäre
Hindernisschleifen: sich selbst verstärkende Muster der Handlungsstrategien)
•Beispiel
–Leitvariable: Ziele bestimmen und versuchen, sie zu erreichen
–Handlungsstrategien: Die Umwelt einseitig entwerfen und leiten (überzeugen und sich
auf höhere Werte berufen)
–Folgen für die Verhaltens(um)welt: (anderer) Akteur wird gesehen als defensiv,
widersprüchlich, unvereinbar, beherrschend, als ängstlich, verletzt zu werden, als seine
Gefühle zurückhaltend, übermäßig um sich und andere oder zu wenig um andere
besorgt.
–Folgen für Lernen und Effektivität: Selbst-Isolierung, Verminderte langfristige Effektivität.

Zusammenhang SL- und DL-learning bzw.


Hindernisschleifen II
•Primäre Hindernisschleifen verursachen Behinderung des double-loop-learning
•Die Folgen und Leitwerte des Modells I (primäre Hindernisschleifen) bieten
Bestätigung von und führen zur Verstärkung der Werte, Annahmen und Strategien
(sekundäre Hindernisschleifen)
•Primäre Hindernisschleifen entstehen bei direkten Diskussionen durch die
handlungsleitenden Theorien der Teilnehmer
•Die handlungsleitenden Theorien können nicht überprüft werden (z. B. weil dies als
Zeichen der Schwäche ausgelegt würde)
•Defensive, dysfunktionale Verhaltensweisen werden durch die Verstärkung der
Voraussetzungen für Irrtümer stabilisiert
Die ‚Leiter‘ der Schlußfolgerungen: Defensive Routinen in der
Kommunikation

Irrtümer, typische Reaktionen und


Korrekturmöglichkeiten
Sekundäre Hindernisschleifen und defensives Verhalten
•Sekundäre Hindernisschleifen sind kausale Zusammenhänge zwischen
Handlungsstrategien und lernfeindlichen Folgen, die überindividuell sind und zu
Interaktionen von Gruppen in Organisationen gehören
•Wichtigste Bestandteile sekundärer Hindernisschleifen sind organisationale
Abwehrroutinen
–Gib Botschaften aus, die Widersprüche enthalten
–Handle so, als wären die Botschaften nicht widersprüchlich
–Tabuisiere die Mehrdeutigkeit und den Widerspruch in der Botschaft
–Tabuisiere auch die Tabuisierung des Tabuisierten
•Beispiel: Vorgesetzter zu seinen Mitarbeitern: „Wir ermuntern jeden, innovativ und
risikofreudig zu sein. Das verstehen wir unter „empowerment“. Natürlich erwarten
wir von Ihnen auch, daß Sie Schwierigkeiten vermeiden.“

Zentrale Lernwiderstände (in Anlehnung an Senge)


• Challenges of Initiating
–Lack of time
–Lack of help
–Lack of relevance
–Walking the talk (fehlende Glaubwürdigkeit)
•Challenges of sustaining transformation
–Fear and anxiety
–Assessment and measurement
–True believers and non-believers
•Challenges of re-designing and re-thinking
–Governance
–Diffusion
–Strategy and purpose

Widerstände gegen den Wandel


•Widerstände gegen Wandel sind keine Abweichungen vom Normalfall, sondern der
Normalfall selbst
•Das Neue entsteht nicht reibungslos; es steht im objektiven Gegensatz zur Realität
–„Every growth in nature occurs while it is being inhibited“ (H. Maturana)
–„Visions is not about having realised it“
•Defensive Routinen bilden Reflex gegen Veränderung
–„Das haben wir schon immer so gemacht“
–„Das haben wir noch nie so gemacht“
–„Macht das ruhig so, ihr werdet schon sehen, daß es nicht funktioniert“
•Alle Strategien zur Innovation haben diesen Widerspruch zu bedenken
–„Growing the new in the presence of the old“

Defensive Routinen und ihre Folgen


•Defensive Routinen haben die Eigenschaft, Veränderungen bzw. Kritik an ihnen mit
den ihnen eigenen Mustern zu bekämpfen
–Ausufernde Merkmale des Abwehrverhaltens werden genau dann aktiviert, wenn jemand versucht,
sie direkt anzugreifen
–Folge: Abwehrverhalten breitet sich in Organisationsschleifen aus, die keiner in den Griff bekommt
•Reaktionen
–Hilflosigkeit
–Betroffene übernehmen keine Verantwortung dafür, dass sie ein Abwehrverhalten aufbauen oder
aufrecht erhalten (man erklärt, dass man tangiert ist, aber keine Gelegenheit hat, das Verhalten zu
ändern)
–Zynismus und Pessimismus, neurotisches Verhalten
–Zuschreibung von Verantwortung und Schuld für den Zustand zu anderen
–Rat an andere, das Abwehrverhalten und die Hindernisschleifen zu beachten

‚Formen‘ von erkennbaren (organisationalen)


Lernergebnissen I
•Auslegungen früherer Erfahrungen von Erfolg oder Misserfolg
•Rückschlüsse aufgrund kausaler Verbindungen zwischen Handlungen und
Ergebnissen sowie deren Auswirkungen auf künftige Aktionen
•Beschreibungen der sich verändernden organisationalen Umgebung und ihrer
wahrscheinlichen Anforderungen an künftige Leistungen
•Analyse der Möglichkeiten und Grenzen alternativer organisationaler Strategien,
Strukturen, Verfahren, Informations- oder Anreizsysteme

‚Formen‘ von erkennbaren (organisationalen)


Lernergebnissen II
•Beschreibungen gegensätzlicher Ansichten und Interessen, die unter Bedingungen
der Komplexität und Unsicherheit in der Organisation aufkommen
•Bilder einer erstrebenswerten Zukunft und die Entdekcung der Mittel, mit denen
man sie erreichen kann
•Kritische Überlegungen über handlungsleitende Theorien von Organisationen und
Vorschläge für ihre Umstrukturierung
•Bescheidung und Analyse der Erfahrungen anderer Organisationen

Wissensformen und Lernprozesse in Organisationen


(nach Müller/Hurter)
cell: +43 699 1079 6410 LV-platform: http://e-campus.uibk.ac.atGliederung
der Vorlesung
•Modelle und Verständnisse von Interventionen in Organisationen
–Paradigmatische Herkunft von Interventionsstrategien
–Typologie von Interventionen
–Selbstverständnis unterschiedlicher Interventionstypen

•Prozessberatung
–Selbstverständnis der Prozeßberatung
–Leitsätze der Prozeßberatung
–Ablauf von Prozeßberatungen
–Active Inquiry

Dimensionen der Topologie von Beratungsansätzen


Psychologische Beratungsansätze
Organisationale Beratungsansätze
Beratungsansätze in Politik,
Friedens- und Konflikttheorie
Seelsorgerliche und kirchliche Beratungsansätze
Allgemeine Topologie der Beratungsansätze
Typen der Beziehungen zwischen Forscher/Berater und
Klient (I)
Typen der Beziehungen zwischen
Forscher/Berater und Klient (II)
•1. Demography
–Forscher generiert Fragen und sammelt Daten
–Maßgabe für den Forscher: Größtmögliche Objektivität und Distanz
–Im Extremfall ohne jede Involvierung des Klienten

•2. Experiments and surveys


–Forscher generiert Fragen
–Maßgabe für den Forscher: Vermeidung von Verzerrungen, Nicht-Einweihung des
Klienten
–Klient ist insofern involviert, als er in gewissem Ausmaß Verhalten, Einstellungen, Werte,
Annahmen explizieren muß

Typen der Beziehungen zwischen


Forscher/Berater und Klient (III)
•3. Participant Observation and ethnography
–Forscher ist (persönlich, emotional) involviert
–Maßgabe für den Forscher: (dennoch) Objektivität, Minimierung des Einflusses auf das
Klientensystem, Nicht-Einweihung des Klientensystems
–Zielrichtung: Gewinnung von genauen Daten durch den Forscher, um Handlungsalternativen zu
ermitteln
•4. Action Research
–„You cannot understand a system until you try to change it.“ (K. Lewin)
–Maßgabe für den Forscher: Einbeziehung des Klientensystems in die Gewinnung von Daten
–Zielrichtung: Gewinnung von genauen Daten in Kooperation von Forscher und Klient, um
Handlungsalternativen zum ermitteln

Typen der Beziehungen zwischen


Forscher/Berater und Klient (IV)
•5. Contract research and expert consulting
–Klient entscheidet über die ‚research agenda‘ oder definiert das Problem und engagiert
den Berater/Forscher
–‚Kauf von Expertise‘: Der Berater/Forscher hat genau dem vorgegebenen Plan zu folgen
–Handeln des Forschers ist konsequenzenlos für ihn
•6. Internship
–Klient engagiert Berater/Forscher, um in der Organisation demographische Daten zu
sammeln, ‚etwas über die Organisation zu lernen oder ‚explorative Studien zu betreiben.
–Der Klient bestimmt, was wann zu tun ist
–Die Involvierung des Forschers/Beraters bleibt begrenzt, seine Wirkung bleibt begrenzt

Typen der Beziehungen zwischen


Forscher/Berater und Klient (V)
•7. Educational interventions and facilitation
–Klient engagiert Berater, um Veränderungen im begrenztem Rahmen zu initiieren bzw. Prozesse zu
ermöglichen
–Beispiele: Moderation von Workshops, Fortbildung, Konfliktintervention
–Berater ‚darf‘ beobachten, aber nicht direkt eingreifen
•8. Process consulting and clinical inquiry
–Berater und Klient kooperieren hinsichtlich der Frage, was in der Organisation ‚vor sich geht‘.
–Daten werden (im Gegensatz zu 4.) ‚freiwillig‘ vom Klientensystem geliefert
–Klient wird vom Forscher involviert nicht nur (wie bei 4.), um die Qualität der gesammelten Daten,
sondern um die Qualität des Entwicklungsprozesses zu verbessern

Drei Situationen der Beratung nach Schein (I)


•The Purchase-of-Information or Expertise Model: Selling and Telling
–impliziert eine Käufer – Verkäufer – Konstellation.
–Käufer sucht Information und beauftragt einen Berater, der ihm als Verkäufer Information zu
Verfügung stellt.
–Relevanz der gebotenen Information als Potential für die Lösung der Probleme des Kunden ist
fraglich.
•Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Gemeinsame Diagnose
–Gemeinsame Analyse der Situation
–Berater gibt Klienten know-how, aber bietet keine Lösung an, da er keinen Zugang zum situativen
Hintergrund der Organisation hat

Drei Situationen der Beratung nach Schein (II)


•The Doctor-Patient-Modell
–Klient deckt im Unternehmen Symptome auf (z. B. fallende Verkaufszahlen)
–Berater untersucht die Problemlage und stellt Ursachen fest und entwickelt Therapievorschläge

•Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Aktivierung des Klienten


–Klient soll lernen, Ursachen von Symptomen selbst zu erkennen
–Berater hilft dabei durch Prozeßsteuerung

Drei Situationen der Beratung nach Schein (III)


•Prozeßberatung
–Klienten sind sich oft nicht im Klaren über das wirkliche Problem und benötigen Hilfe im Aufspüren dieses
tieferliegenden Problems. Aber es ist immer die Person selbst, die das Problem „besitzt“.
–Kunden sind sich nicht im Klaren darüber, welche Art von Hilfestellung Berater für sie leisten können. Berater
sollten sie unterstützen, die passende Art der Hilfestellung zu finden.
–Kunden haben zwar die Absicht, etwas zu verbessern, aber sie benötigen Hilfestellung in der Identifikation
dessen, was zu verbessern ist und welcher Weg sie zum Ziel führt.
–Unternehmen würden effizienter arbeiten, wenn die Mitarbeiter die Fähigkeit erlernen würden, ihre eigenen
Schwächen und Stärken zu diagnostizieren und damit umzugehen.
•Vorgehensweise in der Prozeßberatung: Hilfe zur Selbsthilfe
–„Instead of giving people fish, teach them how to fish.“

Begriff der Prozessberatung


•“Process consultation is the key philosophical underpinning to organizational
learning and development in that most of what the consultant does in helping
organizations is based on the central assumption that one can only help a human
system to help itself. “

•Schein (1999)

10 Prinzipien der Prozessberatung (I)


(nach Schein 1999)
•Always try to be helpful.
–Beratung impliziert das Anbieten von Hilfe, eine Voraussetzung, um sogenannte „helping
relationships“ zu schaffen. Jeder Kontakt sollte als „hilfreich“ wahrgenommen werden.
•Always stay in touch with the current reality.
–Eine grundlegende Voraussetzung, um dem Klienten Hilfestellung überhaupt bieten zu können, ist
ständige Auseinandersetzung mit dem Status der Beziehung Berater-Klient.

10 Prinzipien der Prozessberatung (II)


(nach Schein 1999)
•Access your ignorance.
–Der Prozess, Zugang zu “Nichtwissen” zu erhalten, bedeutet Wissen von dem zu unterscheiden,
was man glaubt zu wissen. Um das sogenannte „Nichtwissen“ zu erschließen, ist es wesentlich,
von vorgefassten Vermutungen und Annahmen wegzugehen. Diese bewusste Erfassung von „areas
of ignorance“ (Schein 1999) kann neue Ebenen der Realität aufdecken.
•Everything you do is an intervention.
–Jede Interaktion hat Konsequenzen für den Klienten und für den Berater. Die Diagnose an sich
kann nicht isoliert betrachtet werden. Für den Berater ist es wichtig, jede Interaktion wieder zu
hinterfragen, um sicherzugehen, dem Ziel einer „helping relationship“ näherzukommen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (III)


(nach Schein 1999)
•It is the Client Who Owns the Problems and the Solution.
–Aufgabe des Beraters ist es, mit dem Klienten eine Beziehung aufzubauen, in der es ihm möglich ist,
Hilfestellung bei der Lösung seiner Probleme zu erhalten. Aufgabe des Beraters ist es nicht, eine Ratschläge
und Lösungen für diese Problemsituationen zu finden. Der Klient benötigt die Fähigkeit, Probleme zu erkennen
und daraus eine Lösung für sich zu finden.
•Go with the Flow.
–Alle Organisationssysteme und auch einzelne Klienten entwickeln im Laufe der Zeit eigene Kulturen und Werte.
Klienten sind bestrebt, diese „Kulturen“ aufrecht zu erhalten, um damit die Stabilität zu garantieren. Für den
Berater ist es wesentlich, auf bereits bestehenden Kulturen und kulturellen Stärken aufzubauen, und jegliche
Vorurteile seinerseits zu unterdrücken, sich im Klaren über seine Unwissenheit zu sein („access your
ignorance“) und den Gedanken und Reaktionen im Gespräch mit dem Klienten freien Lauf zu lassen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (IV)


(nach Schein 1999)
•Timing is Crucial.
–Jede Invention ist zeitabhängig. Es liegt am Berater, in konstanter Weise die Situation mittels Diagnose kritisch
zu hinterfragen und die Momente abzuwarten, in denen der Klient dem Berater die volle Aufmerksamkeit
widmet.
•Be Constructively Opportunistic with Confrontive Interventions.
–Alle Arten von Organisationssystemen weisen in bestimmten Gebieten Instabilität und somit die Bereitschaft
zu Veränderung auf. Der Berater ist gefordert, Bereiche, die sich durch kulturelle und organisationelle Stärken
auszeichnen, herauszufinden, um gleichzeitig neue Ansätze und Alternativen für den Klienten offenkundig zu
machen. Das kann auch für den Berater bedeuten, Risiken einzugehen.

10 Prinzipien der Prozessberatung (V)


(nach Schein 1999)
•Everything is Data: Errors Will Always Occur and Are the Prime
Source for Learning.
–Trotz umsichtigen Vorgehens unter Beachtung der bereits erwähnten Prinzipien kann der Berater mit dem
Problem konfrontiert sein, durch sein Verhalten oder Aussagen, nicht erwünschte und unerwartete Reaktionen
hervorgerufen zu haben. Aus diesen Fällen besteht die Möglichkeit und sogar Notwendigkeit für den Berater,
aus solchen Situationen zu lernen. Sie sollten als Chance gesehen werden, Neues über den Bereich des Klienten
zu erfahren.
•When in Doubt, Share The Problem.
–Es kann für den Berater die scheinbar ausweglose Situation auftreten, dass er sich nicht im klaren über den
weiteren Vorgang ist oder welche Interventionsform in weiterer Folge die beste sein könnte. In solchen Fällen ist
es durchaus angebracht, dieses Problem mit dem Klienten zu besprechen, um ihn in die Entscheidung mit
einzubeziehen.
Organization Analysis
in Practice
Training and Consulting
Outline –
Organization Analysis in Practice
•Introduction
- role of analysis
- definition of analysis
- purpose of analysis
- focus of analysis
•Information-Gathering Methods
- interviews
- questionnaires
- observations
- examination of records
Outline –
Organization Analysis in Practice
•Advantages/Disadvantages of Methods
- efficiency
- objectivity
- comparability
- completeness
- accuracy/validity
- flexibility
•Professional Self-Reflection
Role of Organization Analysis
•Ensures you understand the problem

•Serves as basis for your interventions


Definition of Organization Analysis
•The collection and evaluation of information to identify strengths and weaknesses in a client
organization

•The ability to „read“ and understand what is happening in an organization

•A key competence

Purpose of Organization Analysis


•Evaluation of current situation

•Basis for feedback to client

•Background information for action planning

•Basis for evaluation of intervention


Focus of Analysis
•Systems and Policies
•Organizational Procedures
•Leadership Behaviors
•Group Processes
•Levels of Employee Satisfaction
Franklin, J. (1995)
7 Elements of an Organization
Identity
Strategies/Concepts
People/Groups/Relationships
Processes
Resources/Buildings
Competencies/Functions
Structure/Organization
Interviews
•Structured
- fixed number of prepared questions
- pre-established response choices
- particular order

•Unstructured
- open-ended questions
- next question depends on previous response

•Mainly combination used

•Most frequently used information gathering technique in OD


Questionnaires
•Differ greatly in form and specificity

•Standardized questionnaires contain core items in fixed format


(careful with comparisons)

•Can be tailored to particular settings and times


Observations
•First-hand information

•Structure through checklists and rating scales

•Subject to consultant bias

•Costly (time of consultants)

Use of Metaphor
•A comperative figure of speech
•Invites us to see similarities
•Stretches our imagination
•Ignores the differences

Examples for Metaphers


•Organizations as machines
•Organizations as organisms
•Organizations as brains
•Organizations as psychic prisons
•Organizations as theaters
Theatre Metapher
Examination of Records
•Use of existing data for assessment and feedback

•Easily available, unobtrusive, ease of analysis

•i.e. cost, turnover rates, performance indicators


Efficiency
Two conflicting goals:
- conserving resources
- getting a complete picture

Standardized questionnaire most efficient


Interviews
Records
Observation least efficient

Objectivity
Lack of objectivity leads to recommending same intervention for each problem.

Observations by one person least objective


Interviewing
Records
Standarized questionnaires most objective
Comparability
Comparison between organizations helps to understand the difference between apparent and
actual dysfunction

Questionnaires provide best comparability


Organizational records
Interviews
Observations least comparable

Completeness
Quality of analysis is based on total picture

Structured interviews and questionnaires designed to cover key determinants

Observations and records less useful because limited to specific situations respectively
organizational practices

Accuracy/Validity
Usually judged on criteria such as objectivity and completeness.
All 4 methods can produce accurate data.

Quantitative data (questionnaires, records) add to the perception of accuracy.

Observations gain credibility through events and people.


Flexibility
Ability to modify information gathering or analysis based on significant issue surfacing.

Interviews are most flexible, even when structured

Questionnaires, records and observations rather inflexible


Professional Self-Reflection