Gr Interakt Org (2023) 54:155–163

https://doi.org/10.1007/s11612-023-00679-4

HAUPTBEITRÄGE - THEMENTEIL

Kontinuierliches Vorgehen bei organisationalen Veränderungen

Fallbeispiel eines alternativen Ansatzes im Change Management

Gerhard P. Krejci1 · Barbara Vogel1

Angenommen: 22. März 2023 / Online publiziert: 20. Juni 2023

© The Author(s), under exclusive licence to Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2023

Zusammenfassung
Nicht immer sind Ziele zu Beginn des Veränderungsvorhabens klar und eindeutig formuliert, sondern können erst im
Lauf der Zeit konkretisiert, verändert und ergänzt werden. Auch die Kontext- und Rahmenbedingungen stellen sich nicht
immer als bekannt und stabil dar. Bei solchen Ausgangslagen dürfte episodisch verstandenes Vorgehen, wie es so oft in
Change Projekten angewendet wird, nicht sinnvoll sein. Wir wollen in diesem Beitrag der Zeitschrift Gruppe. Interaktion.
Organisation. (GIO) entlang eines praktischen Beispiels die Anwendung eines „kontinuierlichen“ Veränderungsvorgehens
als alternativen Ansatz thematisieren. Um eine passende Verknüpfung von Theorie und Praxis herzustellen, sollen Voraus-
setzungen und Anforderungen für Beratung und Führung ebenfalls thematisiert weden.

Schlüsselwörter Veränderung · Lewin · Kontinuierlich · Episodisch · Beratung

Continuous approach in organizational change

A case study of an alternative way to change management

Abstract
At the beginning of the change initiative goals are not always clearly and unambiguously formulated, but can only be
concretized, changed and supplemented over time. Also, context and framework conditions are not always known and
stable. In such situations, the application of an episodic approach, as it is so often used in change projects, does not seem
to be suitable. It is the intention of this article in Gruppe. Interaction. Organization. (GIO) to address along a practical
example the application of a “continuous” change approach as an alternative. In order to establish a suitable link between
theory and practice, preconditions and requirements for consulting and leadership will also be addressed.

Keywords Change · Lewin · Continuous Change · Episodic Change · Consulting

1 Einleitung und diese auch zu initiieren (vgl. Wimmer und Schuma-

cher 2009). Nicht selten wird dafür Unterstützung in Form
In der Regel ist es eine der primären Aufgaben von Füh- von externer Beratung beigezogen, die für die Gestaltung
rung, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen und Umsetzungsbegleitung eines „Change Projektes“ be-
auftragt wird1. Beobachtet man Fallbeispiele von Verände-
rungsvorhaben (manche veröffentlicht, andere bei Tagun-
 Mag. Dr. Gerhard P. Krejci
Krejci@simon-weber.de
Barbara Vogel 1 Wir verwenden den Begriff „Transformation“ bewusst nicht, denn
Vogel@simon-weber.de eine solche bedeutet „das grundlegende System auf Basis einer Zu-
kunftsvision zu verändern und Dinge völlig anders zu machen ... Trans-
1
Simon Weber Friends GmbH, formation öffnet den Blick in eine neue Welt und schafft ein neues
Vangerowstr. 14, 69115 Heidelberg, Deutschland Selbst“ (Haas et al. 2022, S. 20).

K
156
Geschäsführung
Sales & Project
Engineering
Development Execuon
3 10 6 3
Abteilungsleitungen Projektleitungen Abteilungsleitungen
Abb. 1 Organigramm FA
gen vorgestellt), so entsteht der Eindruck, dass diese einem
klar definiertem Ziel folgen und in einem zuvor ausgear-
beiteten Plan abgearbeitet werden. Dieser Plan dient in vie-
lerlei Hinsicht zur Reduktion von Unsicherheit (vgl. Luh-
mann 2000, S. 230 f.): Man hofft, Orientierung zu haben,
erforderliche Ressourcen entsprechend zuteilen zu können
und das Risiko für Überraschungen und Unabwägbarkeiten
möglichst klein halten zu können.
Eine solche Vorgehensweise lässt eine generelle Sicht-
weise auf Organisationen erkennen: Diese funktionieren
nach langjährig erlernten und praktizierten Strukturen und
Mustern. Sollen die zu einem hohen Grad stabil erschei-
nenden Strukturen und Muster unterborchen, adaptiert bzw.
ergänzt werden oder sollen überhaupt neue eingeführt wer-
den, bedeutet dies, mit einer vorübergehenden Instabilität
und mit möglichen Widerständen umgehen zu müssen.
Wie kann man allerdings vorgehen, wenn Ziele und Rah-
menbedingungen unklar sind, sich permanent ändern, viel-
leicht sogar sehr unterschiedliche Veräderungsanforderun-
gen gegeben sind? Wir wollen diesen Fragen anhand eines
Falls aus unserer Praxis nachgehen und uns dabei auf ent-
sprechende Theorieressourcen beziehen.
2 Eine projektorientierte Organisation
Die hier beschriebene Organisation2 (nennen wir sie FA) ist
ein weltweit tätiges, hochspezialisiertes Technologieunter-
nehmen, das spezielle technische Anlagen für andere Orga-
nisationen baut und auf seinem Gebiet der größte Anbieter
ist. Das Unternehmen selbst wurde vor einigen Jahren von
einem Konzern (in Folge HQ genannt) gekauft, der zunächst
2 Wir haben uns entschlossen, die Organisation hier in diesem Text
zu anonymisieren, da eine offizielle Genehmigung des Inhaltes mög-
licherweise viel Zeit und mitunter viele Änderungswünsche zur Folge
hätte. Die wesentlichen Eckpunkte dieses Textes wurden zwar mit dem
Geschäftsführer der Organisation besprochen, dennoch sehen wir uns
als autonom genug, den Fall aus unserer (natürlich subjektiven) Sicht
heraus zu beschreiben.
K
G. P. Krejci, B. Vogel
Commercial Human
Customer
Administraon &
Service Resources
Procurement
4
Abteilungsleitungen Abteilungsleitungen
sehr viel Unabhängigkeit gewährte. Diese Unabhängigkeit
wurde über lange Zeit mit sichtbar großem Stolz gepflegt,
was sich an einem kolportierten Ausspruch eines Mana-
gers zeigt: „Wir sind in diesem Konzern so etwas wie ein
gallisches Dorf“3. Diese Autonomie einer überschaubaren
Einheit in einem weltweit agierenden Konzern war nicht
nur in administrativen und technischen Abläufen und Stan-
dards erkennbar, sondern auch was das verfügbare Wissen
und die Arbeitsressourcen betrifft.
Die formale Organisation von FA ist relativ flach de-
finiert (sh. Abb. 1): Neben dem Geschäftsführer sind die
ihm untergeordneten sechs Bereichsleitungen zu einer Ge-
schäftsleitung zusammengefasst. Die Zuständigkeiten der
Bereichsleitungen sind an den generellen Arbeitsprozessen
orientiert: Die von Vertrieb und Entwicklung angebahnten
Aufträge werden von Projektabwicklung begleitet und tech-
nisch vom Engineering umgesetzt. Der Kundendienst be-
treut nach Inbetriebnahme die Kunden. Die administrativen
Bereiche Kommerzielle Dienste & Einkauf sowie Personal-
wesen stellen interne Dienstleistungen zur Verfügung. Die
meisten Bereiche sind auf Abteilungen aufgeteilt, die von
Abteilungsleiter:innen geführt werden. Die 16 Abteilungs-
leitungen und 10 Projektleiter:innen werden intern (und
auch hier im Folgenden) als „Kader“ bezeichnet, da sie
wesentliche Führungsaufgaben bei FA übernehmen.
2.1 Zur Vorgeschichte
Vor einigen Jahren stellte die Personalabteilung eine bemer-
kenswerte Zunahme an Austritten fest und erkannte grö-
ßere Schwierigkeiten bei der Neuaufnahme von Mitarbei-
ter:innen, insbesondere bei Techniker:innen.
3 Mit dieser Bezeichnung wird auf das fiktive „Dorf der Unbeugsa-
men“ aus dem Comic-Serie „Asterix und Obelix“ von Goscinny und
Uderzo (1969) verwiesen, dessen Bewohner sich als höchst autonom
und von der römischen Besatzungsmacht keinerlei Vorschriften ma-
chen lassendes Volk verstehen.
Kontinuierliches Vorgehen bei organisationalen Veränderungen
Bei unserem ersten Auftrag, der Bearbeitung der Exit-
Kennzahlen, wurde relativ rasch klar, dass wir mit der ge-
samten Geschäftsführung und dem Kader an der Problema-
tik arbeiten würden. Das Projekt selbst wurde zufrieden-
stellend abgeschlossen (da sich die Kennzahlen in Folge
signifikant verbesserten) und soll hier nicht zu viel Raum
einnehmen. Wichtig ist die Erwähnung dieses ersten Bera-
tungsauftrages, weil wir durch ihn ein gutes Vertrauensver-
hältnis in der Organisation aufbauen konnten. Der damalige
Geschäftsführer übernahm Mitte 2021 eine andere Aufgabe
im Konzern. Ihm folgte ein lange im Unternehmen tätiger
Bereichsleiter nach, den man im Unternehmen einschätzen
konnte und dem man allgemein vertraute.
Im Herbst 2021 zeichnete sich der Folgeauftrag ab, den
wir hier als Praxisbeispiel verwenden wollen.
2.2 Die Ausgangslage
Bei unserem Auftragsklärungsgespräch berichten der neue
Geschäftsführer und die Personalleiterin von einem signi-
fikanten Wachstum bei den Mitarbeitenden (40 Neuzugän-
ge haben inzwischen zu einer Gesamtzahl von 130 Perso-
nen geführt) bei einer moderaten Fluktuation von 2,5 %.
Das Unternehmen blickt auf eine kräftig steigende Nach-
frage an Kundengeschäften zurück, darüberhinaus wird im
Jahr 2021 das größte Kundenprojekt der Unternehmensge-
schichte verkauft. Die Kundenaufträge verändern sich je-
doch nicht nur quantitativ, denn viele neue Anfragen stellen
vielmehr auch besondere Herausforderungen auf technolo-
gischer Ebene für FA dar. Diese Veränderungen bringen mit
sich, dass die aktuellen Strukturen und Abläufe von FA an
ihre Grenzen geraten: Mitarbeitende sind überlastet, viele
Schnittstellen sind unklar, diverse Abstimmungen unterein-
ander sind verbesserungswürdig, und es zeichnet sich ein
Bedarf an neuen Funktionen bzw. Rollen ab. Auch die re-
gelmäßig durchgeführten Befragungen der Mitarbeitenden
zeigen, dass viele Verantwortlichkeiten unklar und Abläufe
verbesserungswürdig sind. Es besteht Veränderungsbedarf,
der noch undefiniert ist.
Gleichzeitig kündigt HQ an, in nächster Zeit viele Akti-
vitäten standardisieren zu wollen. Dazu gehört zum Beispiel
die Einführung einer gemeinsamen Software-Anwendung
bei FA und eine notwendige Anpassung diverser Prozes-
se an jene des Konzerns. Die Bewegungen der „Mutteror-
ganisation“ werden unterschiedlich gedeutet und es bleibt
viel Spielraum für diese Interpretationen. Viele beschlos-
sene Veränderungsvorhaben betreffen nur Teilbereiche der
Organisation, einiges ist vage bzw. unklar.
Marktseitig zeichnet sich gleichzeitig eine höhere Nach-
frage an Lösungen ab, bei denen die Kompetenzen des Kon-
zerns auch bei FA gefragt sein werden. „Wir sind wichtig
für HQ, aber auch wir können nicht ohne den Konzern,
um erfolgreich zu bleiben“, bringt unser Auftraggeber die
157
wechselseitige Abhängigkeit und damit die notwendige Ab-
kehr vom Verständnis als „gallisches Dorf“ auf den Punkt.
Paradoxerweise sucht der Konzern also die dezentralen Spe-
zialkompetenzen und die Expertise von FA, das sich in der
Vergangenheit ohne Einfluss der Mutter sehr gut entwickelt
hat. Gleichzeitig wird klar, dass man ohne die Anpassung
an die zentralen Standards des HQ und ohne die Nutzung
(noch fehlender) interner Kompetenzen den neuen Anfor-
derungen der Märkte nicht mehr genügen kann. Man müsse
die nächsten Schritte von einem kleineren Mittelstandsun-
ternehmen zu einer größeren Organisation setzen und sich
in einem engeren Verbund mit dem Konzern verstehen. In
diesen Veränderungsprozess sollen die Bereichsleitungen
und der Kader eng eingebunden werden.
Der Geschäftsführer diskutiert diese Ausgangssituation
und die Notwendigkeit der „stärkeren Integration in den
Konzern“ zunächst mit den Bereichsleitungen. Einige zei-
gen sich eher zurückhaltend und plädieren dafür, nur we-
nige Änderungen durchzuführen. Umfangreiche Verände-
rungsprozesse würden sich negativ auf die Bearbeitung der
Kundenprojekte auswirken und man „hätte ohnedies genug
zu tun“. Auch steht die Befürchtung im Raum, dass im Zuge
einer stärkeren Zentralisierung die Autonomie der gemein-
samen Unternehmenssteuerung und -entwicklung in Gefahr
käme. Allerdings werden in Folge die Schwierigkeiten, die
Anforderungen des Marktes zu bedienen, grösser und es
wird immer klarer, dass kein Weg an signifikanten Ände-
rungen bei FA vorbeiführt. Entweder wird FA selbst aktiv
oder der Konzern wird aktiv werden.
3 Theoretische Reflexion der Ausgangslage
Die Verfasser:innen dieses Praxisberichtes verstehen sich
als systemtheoretisch orientierte Berater:innen und versu-
chen im Lewin’schen Sinne4 praktische Arbeit mit Blick
auf eine theoretisch gut fundierte Basis zu gestalten. Wir
fassen für unsere Argumentation hier ein paar sehr rudi-
mentäre Eckpunkte zusammen (für Details siehe Luhmann
1984, 2000; oder Simon 1991, 2007, 2018): Wir folgen in
unserer Arbeit der grundlegenden Festlegung, dass die Ak-
tivitäten innerhalb eines sozialen Systems von diesem selbst
initiiert und durchgeführt werden und dabei gut eingespiel-
ten Mustern und Strukturen folgen (die Termini dafür lau-
ten „Selbstdetermination“ und „operative Schließung“). Zu-
sätzlich nehmen soziale Systeme Einflüsse aus ihren rele-
vanten Umwelten wahr und bearbeiten diese, sofern ihre
internen Strukturen dafür entsprechend gestaltet („struktu-
rell gekoppelt“) sind (vgl. Luhmann 1984, S. 300; Wimmer
2012, S. 33). Für jedweden Versuch der Veränderung von
4 Wir beziehen uns u. a. auf den allseits bekannten Satz „There is
nothing more practical than a good theory“ vgl. Lewin (1951, S. 169).
K
158
außen (also entweder durch Beratung oder durch Manage-
ment) bedeutet dies, dass sogenannte „instruktive Interak-
tionen“ in Form von klaren Anweisungen, die erwartbare
Ergebnisse liefern, wenig bzw. bedingt wirksam sein wer-
den. Um als Umwelt innerhalb des sozialen Systems Or-
ganisation wirksam werden und bestimmte Veränderungen
initiieren zu können, müssen die internen Strukturen ent-
sprechend „irritiert“ oder „gestört“ werden, bevor man sich
mit höherer Erfolgswahrscheinlichkeit einer Neugestaltung
widmen kann. Für das entsprechende Vorgehen hat sich
in der Praxis die Bezeichnung „Intervention“ durchgesetzt
(vgl. Willke 1999; Groth und Wimmer 2004; beispielhaft
Königswieser und Exner 1998).
Das bedeutet für Beratung, dass man versuchen muss,
die internen Logiken der jeweiligen Organisation zu ver-
stehen (also deren beobachtbare Strukturen und Muster),
um Ansatzpunkte für wirksame Interventionen zu identifi-
zieren bzw. ein entsprechendes strategisches Vorgehen zu
definieren.
3.1 Interventionsstrategische Überlegungen
Zunächst lässt sich im vorliegenden Fall eine gewisse
„Grundlogik“ erkennen, nach der FA gewöhnt ist zu agie-
ren. Die Kundenaufträge werden wie einzelne Projekte
behandelt (Heintel und Krainz 2011): Beginn und Ende
sind relativ klar vorgegeben. Zuständigkeiten, Arbeitsab-
läufe und Ressourcenzuteilung folgen definierten Planun-
gen. Würde man in solch einer an Projektarbeit gewöhnten
Organisation ein „Change Projekt“ durchführen und eine
Person damit beauftragen, wäre die Organisation entlastet,
denn immerhin ist man ja auch noch mit anspruchsvollen
Tätigkeiten für die Kundenprojekte beschäftigt.
Allerdings wäre dies unserer Einschätzung nach für die
Organisation eher ein zeitlich befristeter Standardprozess,
der wenig Unterschied machen und dadurch vermutlich re-
lativ wenig Aufmerksamkeit erhalten würde. Ein solches
Vorgehen, so unsere Hypothese, wäre gerade im Rahmen
der skizzierten Kontextfaktoren wenig erfolgversprechend.
Der Blick auf die Arbeiten von Weick und Quinn (1999) zu
Veränderungen in Organisationen bestärkt uns in dieser An-
nahme. Die Autoren differenzieren darin generell zwischen
zwei generellen Ansätzen, dem episodischen und dem kon-
tinuierlichen Change-Prozess.
3.2 Episodischer Change
Die Grundidee des episodischen Veränderungsprozesses be-
ruht auf einem strukturkonservativen Verständnis von Or-
ganisationen: Sie verfügen demnach über eingelernte Ab-
läufe und fest etablierte Strukturen und behandeln diese
eher „konservativ“. Die Routinen sind gut ausbalanciert und
Ergebnisse relativ gut vorhersagbar. Wenn Veränderungen
K
G. P. Krejci, B. Vogel
erforderlich werden, dann ist mit Widerstand zu rechnen,
sodass diese nur sehr zögerlich und mit großem Aufwand
durchführbar sind. Die Organisation muss über identifizier-
te Defizite bisher als erfolgreich eingeschätzter Praktiken
aufgeklärt werden, die es zu beheben gilt. Die festgefahre-
nen, starren, wenig veränderungsbereiten Phänomene müs-
sen im Rahmen eines sehr zielgerichteten, linear ablaufen-
den Vorgehens bearbeitet werden.
Idealerweise wird dabei ganz im Sinne von Lewin (1947,
S. 34 ff.) in drei Schritten vorgegangen und ein Prozess
durchlaufen, der sich sich sowohl in der Praxis, als auch in
der Theorie als ein generell akzeptiertes Konzept etabliert
hat (vgl. Schein 1996):
1. Beim Unfreeze (Auftauen) soll „das Feld“ möglichst gut
aufbereitet werden, indem man bestimmte Erwartungen
(im Sinn von „so kann es definitiv nicht weitergehen“)
widerlegt, Lernbemühungen fördert und ein gewisses Le-
vel an Sicherheit erarbeitet.
2. Die eigentliche Veränderung (Change) achtet besonders
auf die Unterbrechung und bzw. oder die Einführung
neuer Aktivitäten, Sichtweisen, kognitiver Strukturen
etc.,
3. was schließlich in ein neuerliches Refreeze (wieder Ein-
frieren) mündet, bei dem die neu eingeführten oder un-
terbrochenen Strukturen sichergestellt bzw. in neue Rou-
tinen überführt werden.
Akteure der Veränderung werden als Treiber der Ver-
änderung gesehen, die sich insbesondere auf die Überwin-
dung von Trägheit und Widerstand fokussieren, bestimmte
Unterstützungsmaßnahmen und Vorgehensweisen fördern –
und diese auf kommunikativer Ebene zusätzlich unterstüt-
zen. Change Agents koordinieren den Gesamtprozess und
begünstigen die Zustimmung in der Organisation. Episodi-
scher Change bietet sich besonders für große, klar abge-
grenzte und umfangreiche Veränderungsvorhaben an. Man
geht dabei von der Prämisse aus, dass nach erfolgreicher
Umsetzung für längere Zeit wieder mit Stabilität des Neu-
en gerechnet werden kann (vgl. Weick und Quinn 1999).
3.3 Kontinuierlicher Change
Betrachtet man die Aktivitäten in Organisationen mit dem
Erklärungsansatz sich selbst organisierender Prozesse, dann
wird Veränderung als eine Konstante endloser Modifikatio-
nen erkennbar. Das Geschehen ist geprägt durch aufmerk-
same Reaktionen auf tägliche Zufälle und organisatorische
Instabilität. Veränderung ist aus diesem Betrachtungswinkel
keine Ausnahme, sondern die Regel, also „kontinuierlich“.
Die Organisation ist in der Lage, sich auf den Zufall ein-
zustellen und sich kurzfristig anzupassen. Unterstützende
Interventionen zielen daher idealerweise auf die Stärkung
langfristiger Anpassungsfähigkeit ab. Sie sollten zyklisch
Kontinuierliches Vorgehen bei organisationalen Veränderungen
und prozesshaft, ohne einen fix definierten Endzustand an-
gelegt werden.
Ein kontinuierliches Change-Vorgehen ist weniger „lewi-
nisch“, sondern mehr „konfuzianisch“ zu betrachten (vgl.
ebd.):
1. Strukturen und vor allem lange eingelernte Muster müs-
sen identifiziert und bearbeitet werden. Dazu bedarf es
in einem ersten Schritt eines Freeze (Einfrieren). Das be-
deutet, innezuhalten und mit (Selbst-)Reflexion zu begin-
nen.
2. Im Zuge eines Rebalance (neu Ausbalancieren) können
Lernmöglichkeiten identifiziert werden, um Muster zu
variieren und bestimmte Wahrnehmungen neu zu inter-
pretieren bzw. umzudeuten.
3. Mit neuen Erkenntnissen kann bewusst wieder ein Un-
freeze (Auftauen) initiiert werden, um weiterhin hohe
Aufmerksamkeit auf das Geschehen in relevanten Um-
welten zu lenken und bei Bedarf wieder zu improvisieren
oder rasch punktuell reagieren zu können.
Auf diese Art werden die Akteure der Veränderung (also
Berater:innen und Führungspersonen) zu Sinnvermittlern,
die im Zuge regelmäßiger Reflexionen die je wichtigen The-
men in Erinnerung rufen bzw. hervorheben helfen.
3.4 Praxisreflexion 2 – Entscheidung für
kontinuierlichen Change
Verknüpft man die (zugegebenermaßen sehr grob skiz-
zierte) Charakterisierung von Change als einer „Episode“
mit den geplanten Vorhaben der FA, so scheint ein „Le-
win’sches Vorgehen“ wenig sinnvoll: Es sind zu viele klei-
nere und einzeln gelagerte Veränderungen geplant. Darüber
hinaus verändern sich viele Kontextvariablen ständig: Kun-
den stellen neue Anforderungen, Mitbewerber verändern ihr
Portfolio, die Organisation ringt mit dem Fachkräfteman-
gel, die Covid 19-Pandemie hält an und die Anforderungen
aus dem Konzern (HQ) konkretisieren und erweitern sich
regelmäßig. Schließlich sollen auch die Arbeitsprozesse
hinsichtlich der Schnittstellen und Zuständigkeiten regel-
mäßig angepasst werden. Es wird leicht erkennbar, dass der
Prozess kaum zuverlässig geplant und durchgeführt wer-
den kann, sondern dass fortlaufende Selbstbeobachtung,
Improvisation und rasche Reaktionsfähigkeit erforderlich
sind.
Im Zuge der Auftragsklärung mit der Beratung wird er-
kennbar, dass die Veränderungsvorhaben und Ziele schwer
einzugrenzen sind und kaum Aussagen über zeitliche Rah-
menbedingungen gemacht werden können. Der Geschäfts-
führer vermutet viele unterschiedliche Anforderungen zur
Veränderung und sucht externe Unterstützung dafür. Al-
les spricht für eine besondere Art des Vorgehens und die
daran Beteiligten lassen sich auf einen iterativen, offenen
159
Veränderungsprozess ein, sodass die Organisation flexibel
agieren und reagieren kann – was eine Herausforderung für
die sonst so präzise agierende und sehr technisch „ticken-
de“ Organisation darstellt. Aber auch für Beratung bedeutet
dies eine Umstellung im Vorgehen, muss man doch sehr
flexibel auf den Kunden und dessen Aktivitäten eingehen.
Termine werden oft kurzfristig abgestimmt und Aufwän-
de sind schwer zu beziffern. Das regelmäßige Freezing-
Rebalancing-Unfreezing stellt also für alle Beteiligten eine
voraussetzungsvolle Vorgehensweise dar.
Im hier beschriebenen Change-Prozess werden die Er-
eignisse in regelmäßigen Online-Calls mit FA besprochen
und punktuelle Interventionsmöglichkeiten diskutiert. Um
die Organisation bei ihrem kontinuierlichen Change gut zu
begleiten, werden kurzfristig einige Workshops durchge-
führt:
Schritt 1 (März 2022) In einem eintägigen Treffen mit der
Geschäftsleitung werden die Ausgangssituation bearbeitet
und die Einzelinitiativen identifiziert. Dabei soll ein ge-
meinsames Verständnis für die Veränderungsanforderungen
erarbeitet werden: Welche Änderungen zeichnen sich in
meinem Bereich ab und welche anderen Bereiche (inner-
halb von FA und zu anderen Bereichen in HQ) müssen dabei
berücksichtigt werden? Dieser Blick auf die Abhängigkei-
ten ist neu für die Organisation und paradoxerweise wird
damit ein dezentrales Agieren betont, obwohl die Verände-
rungsimpulse größtenteils mit der Zentralisierung und der
Anpassung an die Konzernlogik zu tun haben. Den meisten
Führungskräften wird nun klar, dass beides berücksichtigt
werden muss. Einige Bereichsleiter erkennen Chancen und
identifizieren konkrete Aktivitäten, andere reagieren skep-
tisch abwartend und wenig überzeugt. Gegen Ende des Ta-
ges wird Unsicherheit bei den Akteuren deutlich, man fühlt
sich noch nicht ausreichend gut vorbereitet für den Work-
shop mit dem Kader, der wenig später stattfinden soll. Wir
einigen uns (spontan) auf ein weiteres Treffen am Vorabend
des Workshops mit dem Kader. Das Ziel dabei: Der obers-
ten Führungsebene ausreichend Sicherheit für den Prozess
gewährleisten.
Schritt 2 Am Vorabend des Workshops mit dem gesam-
ten Kader reisen die Mitglieder der Geschäftsleitung früher
an und präsentieren sich gegenseitig ihre ausgearbeiteten
Vorhaben. Einige erkennbare Unterschiede hinsichtlich der
vorbereiteten Präsentationen führen dazu, dass manche Ak-
teure diese bis spät nachts überarbeiten. Es wird erkennbar,
dass die Bereichsleiter zu Change Agents geworden sind
(übrigens ohne sie als solche zu titulieren).
Im Zuge des zweitägigen Workshops mit dem Kader (zir-
ka 30 Personen) werden viele erforderliche Abstimmungen
und Planungen vorgenommen, für die einzelne Personen
Verantwortung übernehmen. Ein gemeinsamer Projektplan
K
160
wird jedoch nicht erstellt, sondern ein zweiter Schritt für
Juni 2022 angekündigt. Die dichte Arbeitsatmosphäre wäh-
rend dieses zweitägigen Workshops signalisiert ein offenbar
breites Verständnis für Veränderungen – auch wenn nicht
alles sofort klar ausgearbeitet werden kann.
Einige Wochen nach dem Kaderworkshop zeigt sich der
Geschäftsführer im Gespräch mit den Berater:innen „sehr
zufrieden mit den Aktivitäten, die nach dem Workshop ge-
startet wurden. Die Agilität der Firma wurde gesteigert“,
Mitarbeiter argumentieren sogar von sich aus, dass es sinn-
voll wäre, die Prozesse von FA an jene von HQ anzupassen.
Gleichzeitig machen sich im HQ die Auswirkungen der
gerade begonnenen Ukraine-Krise bemerkbar: Viele Pro-
jekte sind abrupt unterbrochen worden und das verfügbare
Personal ist eher unterbeschäftigt. Es wird auch klar, dass
man das Wissen und die Arbeitskraft von HQ-Mitarbei-
ter:innen auch bei FA nutzen kann – sofern die Prozesse
gut abgestimmt sind. Somit werden weitere „Case(s) for
Action(s)“ erkennbar.
Schritt 3: Anfang Juni 2022 Bei einem Geschäftsleitungs-
treffen stellt sich nun die Frage: „Wo stehen die Bereiche
mit ihren Aktivitäten? Was ist gelungen? Was war schwie-
rig? Welche nächsten Schritte sind erforderlich?“ Dieses
Treffen dient auch dazu, bestimmte Aufgabenstellungen für
einen Workshop vorzubereiten, bei dem mit einem erweiter-
ten Kader (d. h. Abteilungsleitungen und Projektleitungen
plus Expert:innen) gearbeitet werden soll.
Schritt 4: Mitte Juni 2022 Wieder beginnen wir am Vor-
abend mit einem Treffen der Geschäftsleitung, bei dem wir
Aufgabenstellungen an den erweiterten Kader formulieren.
Während dieses Treffens sollen in sich selbst steuernden
Kleingruppen neue Rollen und Zuständigkeiten, Schnitt-
stellen und Querschnittsthemen sowie wichtige Entschei-
dungen in den Blick genommen werden. Jedes Team trägt
die Verantwortung dafür, dass die wichtigen Fragen bear-
beitet werden und die Bereichsleitungen über Entscheidun-
gen informiert werden. Dies alles geschieht mit Blick auf
HQ und die aktuellen und potenziellen Anforderungen des
Konzerns. Eine komplexe Landkarte wird in diesem Work-
shop sichtbar.
Bei all diesen Schritten passt der Geschäftsführer seine
Aktivitäten gezielt an. Er präsentiert seine Einschätzung der
Situation, unterscheidet wichtige Rahmenbedingungen, ent-
wickelt visionäre Zielbilder. Bei der Erarbeitung der jewei-
ligen Ergebnisse hält er sich im Hintergrund. Vor, während
und nach den Workshops führt er Einzelgespräche mit den
Akteuren. Dies alles klingt auf den ersten Eindruck als ei-
ne der Rolle entsprechende Selbstverständlichkeit, stellt je-
doch im Gesamtprozess eine wichtige, vertrauensfördernde
Maßnahmen dar.
K
G. P. Krejci, B. Vogel
Deutlich wird hier, dass der Geschäftsführer nicht einer
Idee von Partizipation (im Sinne der klassischen OE) oder
von Selbstorganisation (wie sie in manchen agilen Ansät-
zen propagiert wird) folgt. Vielmehr setzt er auf Transpa-
renz und Überzeugung, um breite Akzeptanz und aktive
Mitarbeit bei der Veränderung zu gewinnen.
Auf die Workshops folgen monatliche Abstimmungen
zwischen Geschäftsführung und Berater:innen die wider-
spiegeln, wie die Organisation sich im Veränderungspro-
zess beobachtet. Dabei werden sowohl fachliche Themen
betrachtet wie auch der Entwicklungsprozess und die Zu-
sammenarbeit bespiegelt.
 Status Mitte Juli 22: HR hat eine bei den teilnehmenden
Kadermitgliedern eine Umfrage zur Zufriedenheit durch-
geführt. 70 % sind mit dem Workshop zufrieden, 67 %
sehen den Prozess als „auf dem richtigen Weg“, für 58 %
ist der Case for Action klar. (Die relativ niedrige Zustim-
mung bei der letzten Kennzahl könnte man als Reaktion
der Mitwirkenden auf die neuartige und ungewohnte Of-
fenheit des Prozesses erklären: Die Organisation ist vor-
wiegend episodisches Vorgehen mit klaren Zwecken und
Zielvorgaben gewohnt. Offenbar wird noch Zeit benötigt,
um damit zurechtzukommen. Bereichsleiter planen wei-
tere Informationsrunden und Einzelgespräche zu Anfor-
derungen und zum allgemeinen Vorgehen.)
 Status September 22: „Wir sind unterwegs, aber in klei-
nen Schritten.“ FA sieht sich vor großen Herausforderun-
gen durch eine Steigerung der Aufträge („Kunden ren-
nen uns die Tür ein“) in Kombination mit dem akuten
Ressourcen-Engpass, denn viele offene Stellen können
nicht nachbesetzt werden. Mitarbeiter:innen aus HQ sind
eher zurückhaltend und wollen keinen Arbeitsplatzwech-
sel vornehmen. Viel Kontakt zwischen Geschäftsleitung
und HQ.
 Status Oktober 22: Zusammenarbeit mit HQ läuft immer
besser; viele Tätigkeiten werden an HQ übergeben, aller-
dings wird der Wunsch formuliert, dass das Know-How
bei FA gesichert wird. Auch Abteilungsleitungen gehen
direkter auf HQ-Kollegen zu.
 Status November 22: „Wir kommen in ruhigere Gewäs-
ser“. Mitarbeiter:innen merken nun, wie wichtig die An-
gleichung der Prozesse ist. Viele äußern sich begeistert
über den Austausch mit HQ. Das Managment lässt viel
Gestaltungsraum, denn immerhin blickt man auch auf ein
erfolgreiches Geschäftsjahr: „Bestes Jahr ever“.
Es gibt kein Ende der Geschichte, sondern es bleibt beim
kontinuierlichen Vorgehen. Uns allen (d. h. der beauftra-
genden Geschäftsleitung, wie auch den Berater:innen) wird
im Zuge der Arbeit immer klarer, dass wir ein Vorgehen
gewählt haben, das sich anders darstellt als jenes, das in
Fachmagazinen und auf Tagungen oftmals präsentiert wird
(es gibt einige Ausnahmen wie Scott-Morgan et al. 2001;
Kontinuierliches Vorgehen bei organisationalen Veränderungen
Clement 2018). Wir wollen zum Abschluss (auch im Sinne
eines Freeze-Rebalancing-Unfreeze) einigen Fragen nach-
gehen, die für Praxis und Forschung relevant sein könnten.
4 Fazit
An dieser Stelle soll nochmals explizit darauf hingewiesen
werden, dass wir keinesfalls den Eindruck erwecken wol-
len, man solle auf episodisch gesehene Change Projekte
verzichten und nur noch kontinuierlich vorgehen. So wich-
tig aus unserer Sicht ein kontinuierlicher Change sein kann
(und im vorliegenden Fall ist), so gibt es zweifellos ge-
nug Anwendungsfälle bzw. Konstellationen, in denen die
Veränderung als episodisch betrachtet werden sollte.
4.1 Episodischer Change bleibt sinnvoll
Ein „episodisch behandeltes“ Change-Projekt ist bei sehr
klaren Ausgangslagen und gut formulierten Zielvorgaben
eine sinnvolle Vorgehensweise. Das gilt vor allem dann,
wenn Organisationen mit umfangreichen, signifikanten und
radikalen Veränderungsanforderungen konfrontiert werden
und in kürzester Zeit neue Strukturen und Prozesse einge-
führt werden sollen. Insbesondere wenn es sich um Verän-
derungen handelt, die in einer sich nur schwer ändernden,
ja äußerst trägen Organisation durchgeführt werden müs-
sen, ist der „Lewin’sche Ansatz“ (Weick und Quinn 1999)
zielführend.
Ähnlich argumentiert auch Kotter (2008), der dafür ein
8-Schritte-Vorgehen vorschlägt und beispielsweise zu Be-
ginn eines Veränderungsprozesses die Fokussierung auf die
Notwendigkeit („Sense of Urgency“), sowie die Bildung ei-
ner einflussreichen und wegweisenden Gruppierung („Gui-
ding Coalition“) und die Erarbeitung einer Vision und Stra-
tegie („Develop a Vision & Strategy“) fordert. Für diese
Vorgehensweise bedarf es ausreichenden Wissens um die
Rahmenbedingungen und klarer Ziele zu Beginn des Pro-
zesses.
Primäre Aufgabe von Berater:innen ist dabei, im Ver-
änderungsprozess eine gewisse Sicherheit zu gewährleis-
ten. Sie schlagen Vorgehensweisen vor, indem sie sachliche
Themen mit zeitlichen Rahmensetzungen und sozialen Fra-
gestellungen kombinieren. Sie entwerfen den Ablaufplan
mit den einzelnen Veränderungsschritten und suchen die
wichtigsten „Key Player“ in der Organisation, die mitbeob-
achten und am Change mitarbeiten. Das können Personen
sein, die wichtige Entscheidungen treffen, die aktiv an der
Veränderung mitarbeiten, die von den Veränderungen be-
troffen sind und die auch unterstützend mitwirken.
Um dem gerecht zu werden führen Berater:innen um-
fangreiche Auftragsklärungsgespräche durch, analysieren
Kontexte des Änderungsvorhabens wie zum Beispiel Rah-
161
menbedingungen, Vorgeschichten, relevante Umwelten und
involvierte Akteure. Es kann dabei nicht immer alles voll-
ständig geklärt werden und immer wieder stellen sich bei
der Umsetzung Überraschungen und Unvorhersehbarkeiten
ein. Natürlich bleibt auch immer ein gutes Maß an Komple-
xität, das im Zuge des Vorgehens behandelt werden muss.
Dennoch lässt sich die Rolle der Beratung auf den Punkt
bringen: Sie soll die Unsicherheit möglichst reduzieren hel-
fen, indem sie möglichst strukturiert und geplant vorgehen.
Problematisch kann es beim episodischen Vorgehen wer-
den, wenn die Umsetzung des Plans zu sehr im Vorder-
grund steht und weniger auf sich ändernde Kontextbedin-
gungen oder sich als nicht passend erweisende Zielvorstel-
lungen reagiert wird. Eine dadurch erforderliche Anpassung
wird oft als Scheitern oder Unvermögen erklärt und dafür
muss jemand Verantwortung übernehmen. In solchen Fäl-
len müssste man punktuell auf „Improvisation“ (vgl. Weick
1998) umschalten und das Klientensystem entsprechend da-
rauf einstellen.
4.2 Kontinuierlicher Change als gute Alternative
Haben wir es eher mit äußerst unklaren, sich permanent
ändernden, immer wieder Überraschung bietenden Situatio-
nen zu tun, dann wird ein Vorgehen im Sinne einer „konti-
nuierlichen Veränderung“ sinnvoller sein. Damit wird kon-
sequent das Unwägbare, das Unsichtbare und nicht Planba-
re zum Teil des Plans. Veränderung wird als konstantes Phä-
nomen eines permanent auf Umwelteinflüsse reagierenden
sozialen Systems (also die Organisation) betrachtet. Und
da Organisationen Veränderungen gewohnt sind, ist die Fä-
higkeit zu improvisieren nicht eine Ausnahme, sondern die
Regel und wird zu einer entscheidenden organisationalen
Kompetenz.
Ein kontinuierliches Vorgehen ist für Organisationen die
Praxis der von Ashby (1956) geforderten „Requisite Varie-
ty“: Eine möglichst hohe Varietät in den internen Aktivitä-
ten soll auf die hohe Varietät der Umwelteinflüsse reagieren
können. Komplexen „Gemengelagen“ kann die Organisati-
on entsprechend begegnen. Wir haben viele dieser Charak-
teristika im oben beschriebenen Fall identifiziert.
Die Rolle von Beratung sollte beim kontinuierlichen
Change teilweise anders angelegt werden. Natürlich bleibt
es bei der Funktion der Unsicherheitsabsorption (vgl. Luh-
mann 2000, S. 183 ff.), diese wird aber mit anderen Mitteln
bewerkstelligt. Das zeigt sich schon bei der Auftragsklä-
rung, denn ein klares Ziel wird kaum formuliert werden
können. Vielmehr wird sehr vage ein Prozess beauftragt,
der „in eine bestimmte Richtung geht“ und dafür müssen
sich alle Beteiligten entsprechend auf einen offenen und
flexiblen Prozess einlassen. Planung und Koordination,
sowie die Bearbeitung von Widerstand rücken eher in den
Hintergrund (siehe oben die Erwähnung der „spontanen
K
162
Maßnahmen“ oder die Vermeidung eines Gesamtplanes).
Das Innehalten und Reflektieren der im täglichen Prozess
beobachtbaren Phänomene („Freeze“), die (Um-)Deutung
und Neu-Ordnung von eingespielten Mustern („Rebalan-
ce“) und schließlich die Aufforderung zum fortgesetzten
Improvisieren („Unfreeze“) stellen für viele Berater:innen
ungewohnte Vorgehensweisen5 dar.
Generell wird im kontinuierlichen Vorgehen Vertrauen
zu einer wichtige Rahmenbedingung, denn „Wer Vertrau-
en schenkt, erweitert sein Handlungspotenzial beträchtlich“
(Luhmann 1984, S. 180). Und gerade bei Situationen hoher
Komplexität wird Vertrauen zu einem wichtigen Parameter.
Damit ist nicht nur „personales“ Vertrauen gemeint (wie
es sich durch den Geschäftsführer und andere Protagonis-
ten zeigte) und das im Zuge persönlicher, direkter Inter-
aktionen erzeugt werden kann. Vielmehr ist auch System-
vertrauen erforderlich, also jenes, das durch beobachtbare
Handlungen und Entscheidungen auf Ebene der Strukturen
und Muster wirksam wird und vor allem rasch so rasch wie
möglich aufgebaut werden muss. Meyerson et al. (1996)
haben dafür den Begriff des „Swift Trust“ geprägt und be-
tonen dabei die Wichtigkeit klar definierter Zuständigkei-
ten, Rollenklarheiten, vereinbarter Vorgehensweisen etc. Im
vorliegenden Fall wurde daran im Rahmen der Workshops
intensiv gearbeitet.
Auch im agilen Diskurs wird Veränderung als Dauer-
aufgabe beschrieben und viele Prinzipien finden sich auch
im kontinuierlichen Change wieder – dazu gehören bei-
spielsweise die Rahmung und Orientierung („Purpose-For-
mulierungen“), das schrittweise Anpassen, die Betonung
des Prozesses, das ständige Nachschärfen der Zielbilder,
die Feedbackschleifen, etc.
Im vorliegenden Beispiel wird erkennbar, dass in der
Praxis vieles klar von typisch agilen Prinzipien abweichen
kann: Die Impulse für die Veränderungen (Veränderungs-
notwendigkeit) werden als von außen (dem Markt) bzw. aus
dem Top Management kommend beschrieben – statt „von
den Menschen“ im Inneren der Organisation. Es werden
keine agilen Rollen geformt und auch keine klaren Ver-
änderungsetappen („Sprints“) unterschieden. Ansätze der
Selbstorganisation werden an keiner Stelle propagiert. Die
Abweichungen vom agilen Change Managment und von
den Scrum-Prinzipien, die dabei häufig hinterlegt werden,
sind somit (zu) markant. Uns scheint das Konzept der kon-
tinuierlichen Veränderung die passendere Rahmung zu sein.
Eine Nähe des kontinuierlichen Ansatzes im Change
scheint es auch zur Prozessberatung (vgl. Schein 2003) und
5 Im übrigen lernt man vieles davon in gruppendynamischen Trai-
nings. Daher ist die intensive Beschäftigung mit Gruppendynamik und
der Besuch von sogenannten T-Gruppen ein ideales Lern-, Erfahrungs-
und Übungsfeld für Beratung und Management. In solchen Seminaren
kann man kontinuierlichen Wandel bestens beobachten.
K
G. P. Krejci, B. Vogel
zur Organisationsentwicklung (vgl. Trebesch 2007) zu ge-
ben, insbesondere was die zyklisch-iterative Vorgehenswei-
se und die besondere Fokussierung auf Partizipation der Be-
troffenen betrifft. Dabei sehen sich Berater:innen in erster
Linie als Experten für die Gestaltung von Entwicklungs-
prozessen, bei denen die (mitunter sehr normativ klingen-
de) Einbindung der Betroffenen und Konsensbildung im
Vordergrund stehen. Allerdings werden viele Interventio-
nen eher mit Blick auf Beziehungsgestaltungen zwischen
Personen und Gruppen gesehen, als mit (oft nüchtern und
sachlich erscheinenden) Organisationsfragen (vgl. Simon
2014). Wie oben ausgeführt, stehen beim kontinuierlichen
Vorgehen des Freeze-Rebalance-Unfreeze die Bearbeitung
von Mustern und Strukturen (und somit insbesondere Orga-
nisationsthemen) besonders im Vordergrund. Die Sozialdi-
mension wird berücksichtigt, steht aber nicht normativ im
Mittelpunkt.
4.3 Ein Ausblick
Wir möchten sowohl Praxis als auch Wissenschaft dazu
anregen, die hier dargestellten Ansätze im Umgang mit
Change näher zu untersuchen. Insbesondere was Kombi-
nationen und Variationen von „episodisch – kontinuierlich“
betrifft, sind uns relativ wenige praktische Berichte (vgl.
Clement 2018, S. 64 ff.; Gebauer 2017) oder wissenschaft-
lich fundierte Untersuchungen bekannt.
Eine zunehmende Kontextdynamik könnte dafür spre-
chen, dass sich auch das iterative Vorgehen des kontinu-
ierlichen Change noch weiter durchsetzt. Nicht zuletzt mit
Blick auf aktuell diskutierte neuere Formen des Organisie-
rens (vgl. beispielhaft Laloux 2014; Robertson 2015; Oes-
tereich und Schröder 2017) ist durchaus mit einer stärkeren
Hinwendung an ein kontinuierliches Verständnis von Ver-
änderungen zu rechnen.
Das hat natürlich Auswirkungen auf die praktische Be-
ratungstätigkeit: Kontinuierliches Vorgehen muss gut (und
immer wieder) erklärt und begleitet werden. Beratung stellt
sich dabei auf die Seite des Nicht-Wissens, trainiert im Kun-
densystem die Selbstbeobachtung, lernt aus den eigenen In-
terventionen und hat die wichtige Aufgabe, das Vertrauen
der Kunden in die eigene Improvisations- und Lernfähig-
keit zu stärken. Ebenso muss Beratung aushalten, dass der
Change (möglicherweise überraschend) als beendet erklärt
wird. Es bleibt geplant unplanbar.
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Kontinuierliches Vorgehen bei organisationalen Veränderungen 163

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