Changemanagement

1. Arten von Vernderungen

Ungeplanter und geplanter Wandel Ungeplant: nicht bewusst eingeleitet und somit auch nicht gesteuert Geplant: Voraussetzung bewusste Entscheidung fr eine Vernderung in der Organisation Wandel erster und zweiter Ordnung Erster Ordnung (auch Transactional Change): lediglich Anpassungen Prozesse und Arbeitsweisen (z.B. Beschaffung neuer Produktionsmittel, Einfhrung neue Produkte oder DL, Erweiterung Produktionssttte oder Brogebude etc.) Zweiter Ordnung (auch Transformational Change): grundlegender, komplexer. Betrifft in gewissem Ausmass die gesamte Organisation (z. B. Fusion, Schaffung neuer Fhrungskultur etc.) Revolutionrer und evolutionrer Wandel Revolutionr: hnlich radikal wie Wandel zweiter Ordnung, zeitlich eng begrenzt, sehr dynamisch, fhrt zu temporren Destabilisierung der Organisation Evolutionr: langfristig angelegte, kontinuierliche Vernderung in kleinen Schritten. Stabilitt bleibt weitgehend vorhanden.

Der geplante Wandel hat eine wesentlich grssere Bedeutung fr die langfristige Erfolgssicherung einer Organisation. Im Gegensatz zum ungeplanten Wandel besteht die Mglichkeit, sich auf Vernderungen einzustellen und geeignete Massnahmen einzuleiten.

1.1. Ursachen fr Vernderungen

Externe Ursachen (Wandel Aussenwelt) 1. Geografische Vernderung der Mrkte: Globalisierung, Regionalisierung 2. Vernderung durch Wettbewerb: Fragmentierung, krzere Produktlebenszyklen, Wandel Verkufer- zu Kufermarkt, Wissen (hhere Wissensintensitt) 3. Technologische Vernderungen 4. Politische Vernderungen: Politische Systemnderungen (z. B. Zerfall Ostblock etc.), Liberalisierung (z. B. Aufhebung staatlicher Monopole etc.) 5. Wertewandel in der Gesellschaft: z. B. Wunsch Mitbestimmungsrecht etc. 6. kologische Vernderungen Interne Ursachen (Wandel Innenwelt) - Fehlentscheidungen Management - Neue Managementkonzepte - Generationen-, Fhrungswechsel - Unkontrolliertes Wachstum - Kommunikationsprobleme ( Innerbetriebliche Kommunikation ist im Idealfall eine Kernkompetenz einer Organisation) - Motivationsprobleme - Konflikte (anhaltende Konflikte erzeugen hohen Leidensdruck bei Betroffenen, stark verbreitete Ursache fr Vernderungsbedarf) Struktureller Wandel Kondratieffzyklus, Theorie der langen Konjunkturzyklen ca. 40 bis 60 Jahre, Auslser sind Basisinnovationen (z. B. bergang Agrarwirtschaft zur Industriegesellschaft durch Entwicklung Dampfmaschine, Fabrik, Erneuerung Textilindustrie oder Miteinbezug wissentschaftlicher Erkenntnisse wie Chemie und Elektrizitt, die Produktionstechnik wurde fast vollstndig auf Elektrizitt umgestellt etc.

Megatrends Mit mehr oder weniger wissenschaftlichen Methoden werden Prognosen ber zuknftige Entwicklungstendenzen erstellt, welche nicht auf spezifische Felder Einfluss haben sondern bergreifend sind (80er: z. B. von Industrie- zu Informationsgesellschaft, von Nationalkonomie zur Weltwirtschaft, von kurz- zu langfristig; 90er: z. B. Frauen erobern die Fhrungsetagen, Triumph des Individuum, Wiederaufleben der Religion etc.)

1.2. Grnde fr Vernderungen

Es drohen schlechte Ergebnisse, welche Existenz der Organisation bedrohen Zwischen Teams treten Verstndigungsprobleme auf Risiken werden vermieden Es herrscht wenig Lust auf Herausforderungen Die kompetenten Mitarbeiter verlassen das Unternehmen etc.

1.3. Welche Ebenen sind von Vernderungen betroffen?

Kultur Gesamtheit aller wirksamen Normen, Einstellungen und Werte in einer Organisation Vernderungen auf kultureller Ebene sind am schwierigsten zu initiieren und dauern am lngsten. Strategie Struktur Technologie

Wechselseitige Abhngigkeit dieser Ebenen

2. Wie reagieren Menschen auf Vernderungen?

Phase 1: Schock / berraschung Neue Situation entspricht nicht mehr dem Gewohnten Phase 2: Verneinung Versuch, aktuelle Situation mit gewohntem Verhalten in den Griff zu bekommen Phase 3: Rationale Einsicht Gewohntes Verhalten bringt nicht gewnschten Erfolg Phase 4: Emotionale Akzeptanz / Krise Endgltige Abschiednahme von gewohntem Verhalten. Absoluter Tiefpunkt ist erreicht Ohne diese Phase knnen keine Vernderungen auf individueller Ebene erreicht werden. blicherweise wird versucht, diese Phase zu umgehen, um mglichen Schmerz zu vermeiden. Fhrt meist dazu, dass in der dritten Phase stecken geblieben wird und sich die Negativspirale weiter dreht und verstrkt. Phase 5: Experimentieren / Lernen Neue Verhaltensmuster werden entwickelt, erprobt und bewertet Phase 6: Erkenntnis / neu erlernte Kompetenz Aktuelle Situation mit neuem Verhalten bewltigen Phase 7: Integration / stete Weiterentwicklung Verhaltensmuster werden stabilisiert und in hnlichen Situationen angewendet

3. Was ist Changemanagement?

Definition: Alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Vernderungen in den Strukturen, Prozessen und sofern mglich in den sozio-konomischen Systemen. Ein integriertes und differenziertes Vernderungsmanagement beschftigt sich im Wesentlichen mit Fragen zur Organisation, Personalmanagement, Unternehmensfhrung sowie Information und Kommunikation Voraussetzungen: Vernderungsbedarf Vernderungsbereitschaft Vernderungsfhigkeit

nderungsstrategien bei Eingriff in Unternehmen Top-down-Strategie Bottom-up-Strategie Bipolare-Strategie Vernderungsprozess findet von oben und unten zur Mitte hin statt Center-out-Strategie Multiple-Nucleus-Strategie Kann auf unterschiedlichen Stufen Ausgangspunkt haben und in alle Richtungen verlaufen

3.1. Methodische Anstze

Vernderungsvorhaben werden unterschieden nach den aktiven Teilnahmemglichkeiten von Betroffenen der situativen, realistischen Anwendbarkeit den mglichen Auswirkungen auf die Organisation

Verbreitete Methodische Anstze Grad der Beteiligung hoch Totale Partizipation Green Field Organisationsentwicklung Pilot Selektive Partizipation Social Marketing Bombenwurf Scheinpartizipation Befehl tief diktatorisch / direktiv Ansatztyp demokratisch / partizipativ

Nicht methodische Anstze Vogel-Strauss-Politik Abwarten und Tee trinken Ignorante Vereinfachung

3.2. Instrumente, Methoden und Verfahren im Changemanagement

Balanced Scorecard (BSC) Vision und Strategie in Zielen und Kennzahlen ausdrcken. 4 Perspektiven: Finanziell, Kunde, interne Geschftsprozesse und Lernen und Entwicklung Kraftfeldanalyse (KFA) Systematische Untersuchung der Faktoren resp. Krfte, welche die Lsung von Problemen frdern resp. Hemmen. SWOT-Analyse Strken-Schwchen und Chancen-Risiken Analyse S: Strengths (Strken) W: Weakness (Schwchen) O: Opportunities (Chancen) T: Threats (Risiken, Bedrohungen) SOFT-Analyse Alternative zur SWOT-Analyse mit gleicher Vorgehensweise, betrachtet andere Aspekte. S: Satisfaction (Zufriedenheit) O: Objectives (positive Erwartungen, Ziele) F: Failures (Probleme, Schwierigkeiten) T: Threats (Risiken, Bedrohungen) SMART-Regel Regel fr Zielformulierung S: Spezifisch M: Messbar A: Akzeptabel, Anspruchsvoll R: Realistisch, Relevant T: Terminiert

3.3. Rollen im Changemanagement

Machtpromoter (auch Change Catalyst oder Leader) Aufgrund seines hierarchischen Rangs in der Lage, den Vernderungsprozess zu initiieren und die ntigen Ressourcen bereit zu stellen Prozesspromoter (auch Change Agent oder Change Owner) Prozessverantwortlicher oder Berater fr Prozessverlauf. Wichtigste Rolle im Vernderungsprozess. Fachpromoter (auch Reengineering Czar oder Client System) Stellen fachliches Instrumentarium fr Vernderung zur Verfgung (z. B. Beherrschung Vernderungstechniken, konkretes Fachwissen zur Problemlsung etc.) Beziehungspromoter Mittlerfunktion, habe gute Beziehungen nach Innen und Aussen

3.4. Verhaltenstypen im Changemanagement

Visionre und Missionare (Einstellung gg. Vernderung ++) Aktive Glubige (++) Opportunisten (+/-) Abwartende und Gleichgltige (Mehrheit aller Personen +/-) Untergrundkmpfer (--) Offene Gegner (knnen wichtige Gesprchspartner sein -) Emigranten (--)

4. Erfolg und Misserfolg

Erfolg kann qualitativ-inhaltlich oder quantitativ-messbar definiert sein. Wichtige Gruppen von Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren: Fhrung, Management Rahmenbedingungen Mensch, Kultur Prozess, Strukturen Information, Kommunikation Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) Diese Faktoren sind fr Erfolg oder Misserfolg ausschlaggebend. Nachfolgende knnen zu den allgemeinen kritischen Faktoren gezhlt werden: Innovationsmanagement Zeitmanagement Leitbild IT-Einsatz Planung konomische Faktoren Strategiekontrolle Umweltschutzmanagement Faktoren strategischer Wahl Strategieausfhrung

5. Durchfhrung Vernderungsprozess
Unabhngig der Methode erfolgt der Prozess parallel in verschiedenen Phasen auf unterschiedlichen Ebenen: der sozialen und der sachlichen Ebene.

Vorgehen soziale Ebene 1. Unfreezing (auftauen) Vernderung vorbereiten, Betroffene von Notwendigkeit berzeugen und negative Konsequenzen bei Fortfhrung des Status quo deutlich machen 2. Moving (verndern) Ist-Zustand verndern und neuen Soll-Zustand erreichen. Refreezing (wieder einfrieren) neuen Zustand wieder stabilisieren und weiterentwickeln

3.

Vorgehen auf sachlicher Ebene (5 Phasen) 1. Initialisierung 1.1. Notwendigkeit fr Vernderungsvorhaben ermitteln, verifizieren und bewerten 1.2. Vernderungstrger bestimmen und aktivieren 1.3. Aktuelle Situation analysieren und Erfolgsfaktoren eruieren 2. Konzipierung 2.1. Vernderungsziele festlegen 2.2. Vernderungskonzept erarbeiten Mobilisierung 3.1. Vernderungskonzept kommunizieren 3.2. Vernderungsbedingungen schaffen Realisierung 4.1. Vorrangige Aufgaben erledigen 4.2. Nachrangige Aufgaben erledigen Stabilisierung 5.1. Vernderungsergebnisse verankern 5.2. Kontinuierliche Weiterentwicklung frdern

3.

4.

5.

Auf der sachlichen Ebene wird oft jede Phase in Schlaufen (sogenannten Loops) durchlaufen. Dabei wird jede Phase auf die Erreichung Ihrer Vorgaben berprft. Werden die Vorgaben nicht erreicht wird an den Anfang der Phase oder unter Umstnden an den Anfang der vorhergehenden Phase zurckgekehrt.