Einführung in die allgemeine Managementlehre

Teil 1: "Einführung in die allgemeine Managementlehre".

Die Welt, in der wir leben, ist eine institutionalisierte Gesellschaft, die aus Organisationen besteht.
In der modernen Gesellschaft werden Menschen in Organisationen geboren, wachsen auf, lernen, leben, arbeiten,
spielen, sozialisieren und sterben. Es gibt gewinnorientierte Organisationen, so genannte Unternehmen, und
gemeinnützige Organisationen wie das Militär, die Kirche, öffentliche Dienste, philanthropische Einrichtungen,
Nichtregierungsorganisationen (NRO) usw. Die Organisationstheorie (OT) ist der Bereich des menschlichen Wissens,
der sich mit der Untersuchung von Organisationen im Allgemeinen befasst. Management ist nichts anderes als die
rationelle Durchführung der Tätigkeiten einer Organisation, unabhängig davon, ob sie gewinnorientiert oder nicht
gewinnorientiert ist. Sie umfasst die Planung, Organisation (Struktur), Leitung und Kontrolle der in einer Organisation
ausgeübten Tätigkeiten, die sich durch die Arbeitsteilung unterscheiden. Das Management ist daher für die Existenz, das
Überleben und den Erfolg von Organisationen unerlässlich. Ohne Management hätten Organisationen niemals die
Voraussetzungen, um zu bestehen und zu wachsen. Die allgemeine Managementtheorie (GT) ist der Bereich des
menschlichen Wissens, der sich mit der Untersuchung des Managements im Allgemeinen befasst, unabhängig davon, wo
es angewendet wird, ob in gewinnorientierten (Unternehmen) oder gemeinnützigen Organisationen. Die TGA untersucht
das Management von Organisationen.

In Abhängigkeit von den Besonderheiten jeder Organisation legt der Manager Strategien fest, diagnostiziert Situationen,
misst Ressourcen, plant deren Integration, löst Probleme und schafft Innovationen und Wettbewerbsfähigkeit. Eine
Führungskraft, die in einer Organisation erfolgreich ist, hat möglicherweise in einer anderen keinen Erfolg.
Beschäftigungsfähigkeit ist die Fähigkeit einer Person, einen Arbeitsplatz zu finden und zu behalten. Einen Job zu
bekommen kann einfach sein, der schwierige Teil ist, ihn langfristig zu behalten.

TGA zielt darauf ab, die Fähigkeit zum Denken zu entwickeln, komplexe organisatorische Situationen zu definieren und
Lösungen und Innovationen in der Organisation zu diagnostizieren und vorzuschlagen.
Dies ist notwendig, da die Führungskraft kaum von einer Organisation zu einer anderen wechseln kann, ohne auf
Anpassungsprobleme zu stoßen. Selbst wenn die Führungskraft über fundierte Managementkenntnisse und einen
ausgezeichneten Lebenslauf verfügt, wird sie nur danach beurteilt, was sie über die Funktionen ihres Fachgebiets weiß,
sondern vor allem danach, wie sie ihre Arbeit ausführt und welche Ergebnisse sie mit den ihr zur Verfügung stehenden
Mitteln erzielt. Organisationen bewerten nicht nur ihr Management-Know-how, sondern vor allem auch ihre
Handlungsweise, ihre Einstellungen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen, Persönlichkeit und Arbeitsphilosophie.
Nach Katz gibt es drei wichtige Fähigkeiten für eine erfolgreiche Managementleistung: technische, menschliche und
konzeptionelle.

- TECHNISCHE FÄHIGKEITEN: umfassen die Anwendung von Fachwissen und die Fähigkeit, Techniken im
Zusammenhang mit der Arbeit und den Verfahren anzuwenden Technische Fähigkeiten beziehen sich auf die Arbeit mit
"Objekten", seien es physische, konkrete oder materielle Prozesse.

- MENSCHLICHE FÄHIGKEITEN: Diese beziehen sich auf den Umgang mit Menschen und auf die Leichtigkeit
zwischenmenschlicher Beziehungen und Gruppenbeziehungen. Dazu gehört die Fähigkeit, zu kommunizieren, zu
motivieren, zu koordinieren, zu führen und persönliche oder Gruppenkonflikte zu lösen. Menschliche Fähigkeiten
beziehen sich auf die persönliche Interaktion.

- KONZEPTUELLE FÄHIGKEITEN: umfassen die Vision der Organisation oder der Organisationseinheit als Ganzes
sowie die Fähigkeit, mit Ideen, Konzepten, Theorien und Abstraktionen zu arbeiten. Ein Manager mit konzeptionellen
Fähigkeiten ist in der Lage, die verschiedenen Funktionen der Organisation zu verstehen und sich gegenseitig zu
ergänzen; zu verstehen, wie die Organisation mit der Umwelt in Beziehung steht und wie sich Veränderungen in einem
Teil der Organisation auf die anderen auswirken. Konzeptuelle Fähigkeiten beziehen sich auf das Denken, die
Argumentation, die Diagnose von Situationen und die Formulierung von Alternativen zur Problemlösung.
Die Kombination dieser Fähigkeiten ist für die Führungskraft wichtig, denn je höher eine Person auf der Karriereleiter
aufsteigt, desto mehr nimmt der Bedarf an technischen Fähigkeiten ab und desto mehr steigt der Bedarf an
konzeptionellen Fähigkeiten. Auf den unteren Ebenen benötigen die Aufsichtsbehörden beträchtliche technische
Fähigkeiten, um die konkreten, alltäglichen operativen Probleme der Organisation zu bewältigen.

Diese drei Fähigkeiten erfordern jedoch weitere persönliche Kompetenzen, um in der Praxis erfolgreich zu sein.
Kompetenzen sind das größte Kapital des Managers, sein intellektuelles Kapital, sein größter Reichtum. Angesichts
dieser Herausforderungen muss der Manager (um beruflich erfolgreich zu sein) drei dauerhafte Kompetenzen
entwickeln:

- WISSEN ist die Gesamtheit der Informationen, Konzepte, Ideen, Erfahrungen und Kenntnisse, die der Manager über
sein Fachgebiet hat. Da sich das Wissen aufgrund der mit zunehmender Intensität stattfindenden Transformationen und
Innovationen ständig verändert, muss der Manager es ständig aktualisieren und erneuern.
Wissen ist notwendig und wichtig, aber es reicht nicht aus, um beruflich erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen,
müssen Perspektive und Einstellung, zwei weitere dauerhafte Kompetenzen, hinzukommen.

- PERSPEKTIVEN sind die Fähigkeit, Wissen in die Tat umzusetzen, zu wissen, wie man die Theorie in die Praxis
umsetzt, Wissen zur Analyse von Situationen und zur Problemlösung und Unternehmensführung anzuwenden. Es reicht
nicht aus, das Wissen zu haben, denn es kann in einem potenziellen Zustand bleiben. Man muss wissen, wie man sie in
verschiedenen Situationen und bei der Problemlösung einsetzen und anwenden kann. Perspektive ist die Fähigkeit,
abstrakte Ideen und Konzepte im Kopf des Managers in die Praxis umzusetzen sowie Chancen zu erkennen (die von
normalen Menschen nicht immer wahrgenommen werden) und sie in neue Produkte, Dienstleistungen oder persönliche
Maßnahmen umzusetzen.

- Unter ATTITUDE versteht man das persönliche Verhalten des Managers in Bezug auf Arbeitssituationen; sie stellt den
persönlichen Stil dar, wie man Dinge umsetzt, wie man führt, motiviert, kommuniziert und Dinge vorantreibt. Dazu
gehören der Drang und die Entschlossenheit zur Innovation, die Überzeugung, sich ständig zu verbessern, der
Unternehmergeist, die Nichtanpassung an aktuelle Probleme und vor allem die Fähigkeit, mit anderen
zusammenzuarbeiten und ihnen zu vertrauen.
Mintzberg zieht es vor, zehn spezifische Managerrollen zu identifizieren, die in drei Kategorien unterteilt sind:
zwischenmenschliche, informatorische und Entscheidungsfunktionen. Eine Rolle ist eine Reihe von Erwartungen der
Organisation an das Verhalten einer Person. Jede Rolle steht für die Tätigkeiten, die der Manager ausübt, um die
Funktionen der Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle zu erfüllen.
In der Tat ist Management viel mehr als nur eine Funktion der Überwachung von Menschen, Ressourcen und
Aktivitäten. Wenn sich alles ändert und die Regeln des Wandels kompliziert sind, geht es nicht nur darum, den Status
quo zu erhalten, sondern auch darum, die Organisation ständig zu erneuern und zu erneuern. Die Rolle des Managers in
Zeiten des Wandels und der Instabilität konzentriert sich mehr auf Innovation als auf die Bewahrung des
organisatorischen Status qua.

Kapitel 1: Die Verwaltung und ihre Perspektiven

Das Wort Verwaltung kommt vom lateinischen ad (Hinwendung,rektion, Tendenz) und minister (Unterordnung oder
Obedienz) und bedeutet, dass jemand eine Funktion unter dem Befehl eines anderen ausübt, d. h. jemand, der einem
anderen einen Dienst erweist.

Die TGA (General Management Theory) untersucht das Management von Organisationen und Unternehmen unter dem
Gesichtspunkt der Interaktion und Interdependenz der sechs Hauptvariablen (Aufgaben, Struktur, Menschen,
Technologie, Umwelt und Wettbewerbsfähigkeit). Dies sind die Hauptbestandteile der Studie über das Management von
Organisationen und Unternehmen.
Das Verhalten dieser Komponenten ist systemisch und komplex: jede beeinflusst die anderen und wird von ihnen
beeinflusst.
Veränderungen in einer Komponente führen zu mehr oder weniger starken Veränderungen in den anderen Komponenten.

Verwaltung in der modernen Gesellschaft

Management ist ein universelles Phänomen in der modernen Welt.

Der Manager ist ein Fachmann, dessen Ausbildung breit gefächert ist: Er muss sich in heterogenen Disziplinen
auskennen (z. B. Mathematik, Recht, Psychologie, Soziologie, Statistik usw.), er muss mit Menschen zu tun haben, die
Aufgaben ausführen oder die planen, organisieren, kontrollieren, beraten, forschen usw. und die in untergeordneten
Positionen sind, die gleichwertig oder höher als seine eigene sind. Er muss über vergangene und gegenwärtige Ereignisse
Bescheid wissen, aber auch über künftige Prognosen, denn sein Horizont muss weiter gefasst sein, da er für die Leitung
anderer verantwortlich ist, die seinen Anweisungen und seiner Führung folgen.

Zukunftsperspektiven der Verwaltung

In den kommenden Jahren wird die Verwaltungsarbeit ungewiss und herausfordernd sein, da sie von einer Vielzahl von
Variablen, Veränderungen und Umgestaltungen voller Unklarheit und Unsicherheit beeinflusst wird. Der Manager wird
mit Problemen konfrontiert, die vielschichtiger und komplexer sind als früher; seine Aufmerksamkeit wird zwischen
Ereignissen und Gruppen innerhalb und außerhalb des Unternehmens umkämpft. Sie werden Ihnen widersprüchliche
Informationen liefern, die Ihre Wahrnehmungsdiagnose und Ihre Sicht auf die zu lösenden Probleme oder die zu
bewältigenden Situationen erschweren: die Anforderungen der Gesellschaft, der Kunden, der Lieferanten, der
Aufsichtsbehörden, die Herausforderungen der Wettbewerber, die Erwartungen der Unternehmensleitung, der
Untergebenen, der Aktionäre usw. Diese Anforderungen, Herausforderungen und Erwartungen verändern sich in einem
Maße, das die Führungskraft nicht verstehen kann. Diese Veränderungen neigen dazu, mit der Einbeziehung neuer
Variablen im Laufe des Prozesses zuzunehmen und Turbulenzen zu verursachen, die die Managementaufgabe der
Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle eines effizienten und effektiven Unternehmens stören und erschweren. Die
Zukunft scheint diese Realität mehr und mehr zu verkomplizieren. Mehrere Faktoren werden tiefgreifende
Auswirkungen auf Organisationen und Unternehmen haben, wie z. B.:

1. Das Wachstum von Organisationen. Erfolgreiche Organisationen neigen dazu, zu wachsen und ihre Aktivitäten
auszuweiten. Wachstum ist eine unvermeidliche Folge des Unternehmenserfolgs. Wenn eine Organisation wächst, haben
"allgemeine" Manager, die über allgemeine und vielseitige Fähigkeiten verfügen, bessere Aussichten als "spezialisierte"
Manager, die sich auf einige wenige Managementfähigkeiten konzentrieren.
2. Schärferer Wettbewerb. In dem Maße, wie Märkte und Unternehmen wachsen, steigen auch die Risiken der
Geschäftstätigkeit. Die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen erfordert mehr Investitionen in Forschung und
Entwicklung, die Modernisierung von Technologien, die Auflösung alter und die Schaffung neuer Abteilungen, die
unablässige Suche nach neuen Märkten und die Notwendigkeit, mit anderen Unternehmen zu konkurrieren, um zu
überleben und zu wachsen.
3. Verfeinerung der Technologie. Mit den Fortschritten in den Bereichen Telekommunikation, Computer und Verkehr
haben Organisationen und Unternehmen ihre Tätigkeiten und Aktivitäten internationalisiert. Die Technologie sorgt für
mehr Effizienz und Genauigkeit und ermöglicht es, mehr Zeit für komplexere Aufgaben zu verwenden, die Planung und
Kreativität erfordern. Die Technologie wird neue Verfahren und Instrumente einführen, die sich auf die Organisationen
auswirken werden.
4. Hohe Inflationsraten. Die Kosten für Energie, Rohstoffe, Arbeit und Geld steigen ständig. Die Inflation wird
unweigerlich neuen Druck und neue Bedrohungen für die Unternehmen mit sich bringen, die durch
Produktivitätssteigerungen um Gewinn und Überleben kämpfen müssen.
5. Globalisierung der Wirtschaft und Internationalisierung der Unternehmen. Durch die Globalisierung und den
globalen Austausch wird der Wettbewerb weltweit.
6. Verbesserte Sichtbarkeit der Organisationen. Wenn Organisationen wachsen, werden sie wettbewerbsfähiger,
anspruchsvoller und internationaler, und folglich nimmt auch ihr Einfluss auf die Umwelt zu. Die Sichtbarkeit der
Organisation (ihre Fähigkeit, die Aufmerksamkeit anderer auf sich zu ziehen) kann positiv (positives Image in den
Augen der Öffentlichkeit) oder negativ (negatives Image) sein. Die Organisation wird jedoch niemals von Verbrauchern,
Lieferanten, der Presse, den Gewerkschaften, der Regierung usw. ignoriert werden, was ihr Verhalten beeinflussen wird.

Folglich werden neue Organisationsformen und -modelle erforderlich sein, und ein Umdenken der Manager in der neuen
Zeit wird unabdingbar sein.
Die Zukunft scheint diese Realität weiter zu verkomplizieren. Die Gesellschaft befindet sich in einem tiefgreifenden
Wandel (so genannte Megatrends), der sich stark auf das Leben der Organisationen auswirkt, da sie ein integraler und
untrennbarer Bestandteil der Gesellschaft sind. Diese Megatrends sind:"

Von Für Änderung

Industriegesellschaft
Einfache Technik
Nationale Wirtschaft
Kurzfristig
Repräsentative Demokratie
Hierarchie
Duale oder binäre Option
Informationsgesellschaft
Ausgefeilte Technologie
Globale Wirtschaft
Langfristig
Partizipative Demokratie
Laterale Kommunikation
Mehrfachauswahl
Innovation und Wandel
Gesteigerte Effizienz
Globalisierung und
Wettbewerbsfähigkeit
Geschäft und Zukunftsvision
Pluralismus und Partizipation
Demokratisierung und Befähigung
Systematische und
 unvorhergesehene Vision
Zentralisierung Dezentralisierung Ungewissheit und
Unvorhersehbarkeit
Institutionelle Unterstützung Selbsthilfe Eigenständigkeit und differenzierte
Dienstleistungen

Teil 2: "Die Ursprünge der Verwaltung".

Die Geschichte der Verwaltung ist jüngeren Datums. Sie ist ein typisches Produkt des 20. Jahrhunderts. In Wirklichkeit
ist die Verwaltung nur etwas mehr als hundert Jahre alt und ist das historische und integrierte Ergebnis der kumulierten
Beiträge verschiedener Vorläufer, Philosophen, Physiker, Wirtschaftswissenschaftler, Staatsmänner und Geschäftsleute,
die im Laufe der Zeit jeweils Werke und Theorien in ihrem eigenen Tätigkeitsbereich entwickelt und verbreitet haben.

Kapitel 2: Historischer Hintergrund der Verwaltung

Der Einfluss der industriellen Revolution

Die erste industrielle Revolution durchlief vier verschiedene Phasen:

-ErstePhase: Mechanisierung von Industrie und Landwirtschaft. Ende des 18. Jahrhunderts, mit dem Aufkommen der.
Spinnmaschine, Kraftwebstuhl und Baumwollentkörnungsmaschine ersetzten die Arbeit und Muskelkraft, die Arbeit der
Tiere des Wasserrades. Die Baumwollentkörnungsmaschine verarbeitete tausend Pfund Baumwolle, während ein Sklave
in derselben Zeit fünf Pfund verarbeitete.
-ZweitePhase: Anwendung der Triebkraft in der Industrie. Mit der Anwendung von Dampf auf Maschinen begannen
große Veränderungen in Werkstätten (die zu Fabriken wurden), im Verkehrswesen, in der Kommunikation und in der
Landwirtschaft.
-DrittePhase: Entwicklung des Produktionssystems. Der Handwerker und seine kleine Werkstatt verschwanden, um Platz
zu machen für den Unternehmer, für kleine und große Fabriken, die auf Arbeitsteilung beruhen. Die Abwanderung von
Menschenmassen aus landwirtschaftlichen Gebieten in die Nähe von Fabriken führte zur Verstädterung.
-ViertePhase: Eine dramatische Beschleunigung von Verkehr und Kommunikation. In der Dampfschifffahrt gelang es
später, die Antriebsräder durch Propeller zu ersetzen. Die Dampflokomotive wurde perfektioniert. Dieses neue
Verkehrsmittel erfreute sich großer Beliebtheit. Andere Kommunikationsmittel folgten bald mit erstaunlicher
Geschwindigkeit: Morse erfand den elektrischen Telegrafen, in England erschien die Briefmarke, Graham Bell erfand
das Telefon.

Die Merkmale der Zweiten Industriellen Revolution sind folgende:

1. die Ersetzung von Eisen durch Stahl als industrielles Grundmaterial.

2. die Substitution von Dampf durch Elektrizität und Erdölderivate als Hauptenergiequellen.
3. Entwicklung von automatischen Maschinen und Spezialisierung der Arbeiter.
4. Wachsende Dominanz der Wissenschaft über die Industrie.
5. Radikale Umwälzungen im Bereich Verkehr und Kommunikation. Die Eisenbahn wird ausgebaut, in Deutschland
werden Automobile hergestellt, der Luftreifen wird perfektioniert und Henry Ford beginnt mit der Produktion seines
Modells T in den USA. Santos Dumont experimentiert zum ersten Mal mit einem Flugzeug.
6. Entwicklung neuer kapitalistischer Organisationsformen, die vier Hauptmerkmale aufweisen:
a) Dominanz von Investmentbanken, Finanz- und Kreditinstituten in der Branche
b) Immense Kapitalakkumulation, die aus Monopolen und Unternehmensfusionen resultiert.
e) Trennung von Privateigentum und Verwaltung.
d) Entwicklung von Holdinggesellschaften zur Koordinierung und Integration von Unternehmen.
7. Ausdehnung der Industrialisierung von Europa auf den Fernen Osten.

Die ruhige handwerkliche Produktion wurde durch das Regime der maschinellen Produktion in großen Fabriken ersetzt.
Infolgedessen kam es zu einem plötzlichen Wandel, der durch zwei Aspekte verursacht wurde:

1. die Übertragung der handwerklichen Fertigkeiten auf die Maschine, um eine größere Menge schneller und mit höherer
Qualität zu produzieren, was eine starke Senkung der Produktionskosten ermöglichte.
2. die Ersetzung von tierischer oder menschlicher Kraft durch die Kraft der Dampfmaschine (und später des Motors), die
eine höhere Produktion und Wirtschaftlichkeit ermöglichte.

Der Mensch wurde durch die Maschine nur bei den Aufgaben ersetzt, die automatisiert und durch Wiederholung
beschleunigt werden konnten. Die Mechanisierung der Arbeit führte zu einer Arbeitsteilung und Vereinfachung der
Arbeitsabläufe und hatte zur Folge, dass die traditionellen Berufe durch halbautomatische und sich wiederholende
Aufgaben ersetzt wurden, die auch von ungelernten Arbeitskräften leicht und mit enormer Einfachheit erledigt werden
konnten.

Teil 3: "Klassischer Ansatz für die Verwaltung".

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts leisteten zwei Ingenieure Pionierarbeit auf dem Gebiet des Managements. Der eine ist
der Amerikaner Frederick Winslow. Taylor initiierte die so genannte Schule des wissenschaftlichen Managements, die
darauf abzielte, die Effizienz des Unternehmens durch Rationalisierung der Arbeit des Arbeiters zu steigern. Der andere,
der Europäer Henri Fayol, entwickelte die so genannte klassische Theorie, bei der es darum geht, die Effizienz des
Unternehmens durch die Organisation und Anwendung allgemeiner wissenschaftlicher Grundsätze des Managements zu
steigern.

Zum einen die Schule des wissenschaftlichen Managements, die sich in den Vereinigten Staaten auf der Grundlage der
Arbeiten von Taylor entwickelt hat. Sein Hauptanliegen war es, die Produktivität des Unternehmens zu steigern, indem
er die Effizienz der Betriebs- oder Arbeitsebene erhöhte. Das wissenschaftliche Management entwickelt einen Bottom-
up-Ansatz (vom Arbeitnehmer zum Vorgesetzten und Manager) und von den Teilen (Arbeitnehmer und ihre Positionen)
zum Ganzen (Unternehmensorganisation). Der Schwerpunkt liegt auf der Arbeitsmethode. Diese analytische und
detaillierte Ausrichtung ermöglicht die Spezialisierung des Arbeitnehmers und die Umgruppierung von Bewegungen,
Arbeitsgängen, Aufgaben, Positionen usw., die die so genannte Rationale Arbeitsorganisation (ROL) ausmachen.

Zum anderen die Strömung der Anatomen und Organisationsphysiologen (klassische Theorie), die sich in Frankreich
auf der Grundlage der Pionierarbeit von Fayol entwickelt hat. Grundlegendes Anliegen dieser Entwicklung ist es, die
Effizienz des Unternehmens durch die Form und Anordnung der Organisationseinheiten (Abteilungen) und deren
strukturelle Verflechtungen zu steigern. Daher liegt der Schwerpunkt auf der Anatomie (Struktur) und Physiologie
(Funktionsweise) der Organisation. Die anatomisch-physiologische Strömung entwickelt den gegenteiligen Ansatz zu
dem des wissenschaftlichen Managements: von oben nach unten (vom Management zur Ausführung) und vom Ganzen
(Organisation) zu den Teilen (Abteilungen). Der Schwerpunkt liegt auf der Organisationsstruktur. Diese Ausrichtung auf
die Synthese und die globale Vision ermöglichten eine bessere Unterteilung des Unternehmens und die Zentralisierung
der Verwaltung bei einem Hauptgeschäftsführer.

Kapitel 3: Wissenschaftliche Verwaltung

Der typische Ansatz der wissenschaftlichen Managementschule basiert auf der Betonung von Aufgaben. Die Schule des
wissenschaftlichen Managements wurde zu Beginn des 20. Jahrhunderts von dem amerikanischen Ingenieur Frederick
W. Taylor, der als Begründer der modernen TGA gilt. Taylor hatte unzählige Anhänger (wie Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth und andere) und löste eine echte Revolution im Managementdenken und in der Geschäftswelt seiner Zeit
aus. Zu Beginn war es das Ziel dieser Schule, Verschwendung und Verluste in den Unternehmen zu beseitigen und die
Produktivität durch die Anwendung von Methoden und Techniken des Industrial Engineering zu steigern.

Taylors erste Stunde

Taylors erster Zeitraum entspricht der Zeit der Veröffentlichung seines Buches Shop Management.
(Werkstattleitung), 1903, über Techniken zur Rationalisierung der Arbeit des Bedieners durch die Bewegungszeitstudie.
Taylor begann ganz unten, bei den Mitarbeitern auf der Ausführungsebene, und analysierte geduldig die Aufgaben der
einzelnen Mitarbeiter, indem er ihre Bewegungen und Arbeitsabläufe aufschlüsselte, um sie zu rationalisieren und zu
verbessern.
Im Wesentlichen drückt Taylor dies in Shop Management aus:

1. Das Ziel der Unternehmensleitung ist es, hohe Löhne zu zahlen und niedrige Produktionsstückkosten zu haben.
2. Um dieses Ziel zu erreichen, muss das Management wissenschaftliche Methoden der Forschung und des
Experimentierens anwenden, um Grundsätze zu formulieren und standardisierte Verfahren zur Steuerung der
Produktionsabläufe einzuführen.
3. Die Arbeitnehmer müssen wissenschaftlich ausgewählt und an Arbeitsplätzen eingesetzt werden, an denen die
Arbeitsbedingungen geeignet sind, damit sie die Normen erfüllen können.
4. Die Arbeitnehmer müssen in der Ausführung der Aufgabe wissenschaftlich geschult werden, um ihre Fähigkeiten zu
perfektionieren, damit sie die normale Produktion erreichen.
5. Die Unternehmensleitung sollte eine Atmosphäre der engen und herzlichen Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmern
schaffen, um die Kontinuität dieses psychologischen Umfelds zu gewährleisten, das die Anwendung der anderen von
ihm dargelegten Grundsätze ermöglicht.

Zweite Taylor-Periode

Sie fällt in die Zeit der Veröffentlichung seines Buches über wissenschaftliches Management, in dem er zu dem Schluss
kam, dass die Rationalisierung der betrieblichen Arbeit durch eine Gesamtstruktur unterstützt werden sollte, die die
Anwendung seiner Grundsätze kohärent macht.

Taylor vertrat die Auffassung, dass die Unternehmen seiner Zeit unter drei Faktoren litten:
1 Systematische Untätigkeit der Arbeiter, die die Produktion auf fast ein Drittel des Normalwerts reduzierten, um zu
verhindern, dass die Geschäftsführung die Löhne senkt.
2. Unkenntnis des Managements über die Arbeitsabläufe und den Zeitaufwand für deren Durchführung.
3. Mangelnde Einheitlichkeit der Arbeitstechniken oder -methoden.

Um diesen Missständen abzuhelfen, entwickelte Taylor das wissenschaftliche Management, das nach seiner Auffassung
eher eine Entwicklung als eine Theorie ist und zu 75 % aus Analyse und zu 25 % aus gesundem Menschenverstand
besteht. Für Taylor muss die Einführung des wissenschaftlichen Managements schrittweise erfolgen und erfordert einen
Zeitraum von vier bis fünf Jahren, um abrupte Änderungen zu vermeiden, die Unzufriedenheit unter den Arbeitnehmern
und Schaden für die Arbeitgeber verursachen.

Management als Wissenschaft

Für Taylor sollten Organisation und Management nicht empirisch, sondern als Wissenschaft untersucht und behandelt
werden.
Die Elemente der Anwendung des wissenschaftlichen Managements in den Produktionsstandards sind: Standardisierung
von Maschinen und Werkzeugen, Methoden und Routinen für die Aufgabenausführung und Produktionsbelohnungen zur
Förderung der Produktivität.

Rationelle Organisation der Arbeit

Da es unter den verschiedenen Methoden und Werkzeugen, die bei jeder Arbeit zum Einsatz kommen, immer eine
schnellere Methode und ein geeigneteres Werkzeug als die anderen gibt, ist es möglich, diese zu finden und durch
wissenschaftliche Analysen und eine detaillierte Untersuchung der Zeiten und Bewegungen zu perfektionieren, anstatt
sie dem persönlichen Urteil jedes Bedieners zu überlassen. Dieser Versuch, empirische und rudimentäre Methoden durch
wissenschaftliche Methoden in allen Berufen zu ersetzen, wurde Rationale Arbeitsorganisation (ROL) genannt. Beim
wissenschaftlichen Management gibt es eine Aufgabenteilung: Die Verwaltung (das Management) wird mit der Planung
und Überwachung betraut, und der Arbeiter wird nur mit der Ausführung der Arbeit betraut.
Die ORT basiert auf den folgenden Aspekten:
1) Arbeitsanalyse und Untersuchung von Zeiten und Bewegungen: Durch die Arbeitsanalyse, d. h. durch die
Aufteilung und Unterteilung der Bewegungen, die für die Ausführung der verschiedenen Vorgänge einer Aufgabe
erforderlich sind, kann die Arbeit besser und wirtschaftlicher ausgeführt werden.
2. Erforschung der menschlichen Ermüdung: Die Erforschung der menschlichen Bewegungen hat einen dreifachen
Zweck:
1. Vermeiden Sie unnötige Bewegungen bei der Ausführung einer Aufgabe.
2. Führen Sie sie so wirtschaftlich wie physiologisch möglich aus.
3. Richtige Abfolge der Bewegungen (Grundsätze der Bewegungsökonomie).
Das Studium der Bewegungen basiert auf der menschlichen Anatomie und Physiologie. In diesem Zusammenhang
untersuchte Gilbreth die Auswirkungen von Müdigkeit auf die Produktivität von Arbeitnehmern und stellte fest, dass
Müdigkeit zu einer geringeren Produktivität und Qualität der Arbeit sowie zu Zeitverlusten führt. Sie trägt auch zu einer
erhöhten Personalfluktuation, zu Krankheit und Unfällen sowie zu einer geringeren Leistungsfähigkeit bei. Kurz gesagt:
Müdigkeit verringert die Effizienz.
3. Arbeitsteilung und Spezialisierung des Bedieners: Eine der Folgen der Untersuchung von Zeiten und Bewegungen
war die Arbeitsteilung und Spezialisierung des Bedieners, um die Produktivität zu erhöhen. So spezialisierte sich jeder
Bediener auf die Ausführung einer einzigen Aufgabe, um die beschriebenen Standards und die durch die Methode
festgelegten Leistungsnormen zu erfüllen.
4. Arbeitsplatz- und Aufgabengestaltung: Aufgabe ist die Tätigkeit, die jemand im Rahmen seiner Arbeit in der
Organisation ausführt. Die Aufgabe ist die kleinstmögliche Einheit der Arbeitsteilung in einer Organisation. Ladung ist
die Menge der ausgeführten Aufgaben: zyklisch oder wiederholt. Die Vereinfachung der Gestaltung von Positionen hat
folgende Vorteile:
1. die Zulassung von Arbeitnehmern mit Mindestqualifikationen und niedrigeren Löhnen, was die Produktionskosten
senkt,
2. die Minimierung der Ausbildungskosten.
3. Verringerung von Fehlern bei der Ausführung der Arbeit, wodurch Verschwendung und Rückläufer reduziert werden.
4. Leichtere Beaufsichtigung, da jeder Vorgesetzte eine größere Anzahl von Untergebenen kontrollieren kann.
5. Höhere Effizienz der Mitarbeiter und damit höhere Produktivität.
5. Lohnanreize und Produktionsbelohnungen: Um die Zusammenarbeit der Arbeitnehmer zu fördern, entwickelten
Taylor und seine Nachfolger die Lohnanreiz- und Produktionsbelohnungssysteme. Der Grundgedanke war, dass die
zeitabhängige Entlohnung (Arbeitnehmer, die pro Monat, pro Tag oder pro Stunde bezahlt werden) keinen Anreiz für
mehr Arbeit bietet und durch eine Entlohnung ersetzt werden sollte, die sich nach der Leistung jedes Arbeitnehmers
richtet (z. B. Akkordlohn): Wer wenig produziert, verdient wenig, und wer viel produziert, verdient im Verhältnis zu
seiner Leistung.
6. Konzept des homo oeconomicus: Mit dem wissenschaftlichen Management wurde das Konzept des homo
oeconomicus, d.h. des wirtschaftlichen Menschen, eingeführt. Der Mensch sucht die Arbeit nicht, weil er sie mag,
sondern um seinen Lebensunterhalt zu verdienen. Der Mensch wird ausschließlich durch die Angst vor Hunger und die
Notwendigkeit, Geld zum Leben zu haben, zur Arbeit motiviert. Folglich haben Lohn- und Produktionsprämien einen
großen Einfluss auf die individuellen Anstrengungen bei der Arbeit und veranlassen den Arbeitnehmer, das Maximum
seiner Produktionskapazität auszuschöpfen, um einen höheren Gewinn zu erzielen.
7. Umweltfreundliche Arbeitsbedingungen: Die Arbeitsbedingungen werden als wichtige Elemente zur Steigerung der
Effizienz angesehen. Der Komfort des Arbeiters und die Verbesserung des physischen Umfelds (Beleuchtung,
Belüftung, visuelle Aspekte der Fabrik, Lärmbekämpfung usw.) wurden damals hoch geschätzt, nicht weil die Menschen
es verdienten, sondern weil sie für die Erreichung der Effizienz der Arbeiter unerlässlich waren.
8. Standardisierung von Methoden und Maschinen: Die rationelle Arbeitsorganisation begann, sich mit der
Standardisierung von Arbeitsmethoden und -prozessen, der Standardisierung von Maschinen und Ausrüstungen,
Werkzeugen und Arbeitsinstrumenten, Rohstoffen und Komponenten zu befassen, um die Variabilität und Vielfalt im
Produktionsprozess zu verringern und folglich Verschwendung zu beseitigen und die Effizienz zu steigern.
9. Funktionale Aufsicht: Mehrere auf ein bestimmtes Gebiet spezialisierte Vorgesetzte mit funktionalen Befugnissen
(nur in Bezug auf ihr Fachgebiet) gegenüber denselben unterstellten Mitarbeitern. Diese funktionale Autorität ist relativ
und partiell. Die Organisationsform par excellence ist für Taylor die funktionale Organisation. "Funktionales
Management besteht darin, die Arbeit so aufzuteilen, dass jeder Mitarbeiter, vom Assistenten bis zum Superintendenten,
so wenig unterschiedliche Funktionen wie möglich ausüben muss".
Grundsätze des wissenschaftlichen Managements

Grundsätze des wissenschaftlichen Managements nach Taylor

1) Planungsprinzip: Ersetzung des individuellen Urteils, der Improvisation und des empirischen praktischen Handelns
des Bedieners am Arbeitsplatz durch Methoden, die auf wissenschaftlichen Verfahren beruhen.
Ändern Sie die Improvisation für die Wissenschaft durch Planung der Arbeitsmethode.
2. Prinzip der Vorbereitung: Wissenschaftliche Auswahl der Arbeitnehmer entsprechend ihren Fähigkeiten und
Vorbereitung und Ausbildung, um mehr und besser zu produzieren, in Übereinstimmung mit der geplanten Methode.
Rationelle Anordnung und Verteilung von Maschinen und Produktionsanlagen.
3. Kontrollprinzip: Überwachung der Arbeiten, um sicherzustellen, dass sie gemäß den festgelegten Normen und dem
Plan ausgeführt werden.
Die Unternehmensleitung muss mit den Mitarbeitern zusammenarbeiten, um die bestmögliche Umsetzung zu
gewährleisten.
4. Ausführungsgrundsatz: Zuweisung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, damit die Arbeit diszipliniert
ausgeführt wird.

2. Prinzipien der Effizienz, nach Emerson

1. einen genau definierten Plan in Übereinstimmung mit den Zielen aufstellen.

2. Feststellung der Prävalenz des gesunden Menschenverstands.
3. Kompetente Anleitung und Aufsicht.
4. Disziplin aufrechterhalten.
5. Ehrlichkeit in Vereinbarungen durchsetzen, d.h. soziale Gerechtigkeit am Arbeitsplatz.
6. Führen Sie genaue, zeitnahe und angemessene Aufzeichnungen.
7. Festlegung einer der Arbeit angemessenen Vergütung.
8. Festlegung standardisierter Normen für die Arbeitsbedingungen.
9. Legen Sie standardisierte Regeln für die Arbeit fest.
10. Festlegung einheitlicher Regeln für den Betrieb.
11. Geben Sie genaue Anweisungen.
12. Schaffung attraktiver Anreize zur Steigerung von Leistung und Effizienz.

Die Grundprinzipien von Ford

Die wichtigste Voraussetzung für die Massenproduktion ist die Einfachheit. Das System stützt sich auf drei Aspekte:

1. Der Weg des Produkts durch den Produktionsprozess ist geplant, geordnet und kontinuierlich.
2. Die Arbeit wird dem Arbeiter gegeben und nicht der Arbeiter sucht sie.
3. Die Vorgänge werden in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt.

Ford wandte drei Grundprinzipien an, um ein beschleunigtes Produktionssystem zu schaffen, das sich durch rhythmische,
koordinierte und wirtschaftliche Arbeit auszeichnet:

1. das Prinzip der Intensivierung: Verkürzung der Produktionszeit durch sofortige Nutzung von Anlagen und Rohstoffen
und rasche Markteinführung des Produkts.
2. Grundsatz der Sparsamkeit: Dieser besteht in der Minimierung des Lagerbestands an zu verarbeitenden Rohstoffen.
Das Produktionstempo muss hoch sein: "Das Erz verlässt das Bergwerk am Samstag und wird am Dienstagnachmittag in
Form eines Autos an den Verbraucher geliefert".
3. Produktivitätsprinzip: Es besteht darin, die Produktionskapazität des Menschen in der gleichen Zeit (Produktivität)
durch Spezialisierung und Fließbandarbeit zu erhöhen. Auf diese Weise verdient der Arbeitnehmer mehr und der
Arbeitgeber erzielt eine höhere Produktion.

Ford war einer der Initiatoren der Massenproduktion durch die Standardisierung von Maschinen und Ausrüstungen, von
Arbeitskräften und Rohstoffen und folglich auch von Produkten.
Grundsätze der Ausnahme

Die häufigsten Entscheidungen sollten auf Routine reduziert und an Untergebene delegiert werden, während die
schwerwiegendsten und wichtigsten Probleme der höheren Führungsebene überlassen werden sollten. Das
Ausnahmeprinzip ist ein Berichtssystem, das Daten nur dann meldet, wenn die Ergebnisse von den erwarteten
Ergebnissen eines Programms abweichen oder weit davon entfernt sind.

Kritische Bewertung der wissenschaftlichen Managementtheorie

An dieser Schule lassen sich unzählige Kritikpunkte anbringen: der Mechanismus ihres Ansatzes (von dem sie den
Namen Maschinentheorie ableitet): die Superspezialisierung (die den Bediener robotisiert); die mikroskopische
Betrachtung des Menschen (der isoliert als Anhängsel der Industriemaschinerie betrachtet wird); das Fehlen einer
wissenschaftlichen Überprüfung ihrer Behauptungen und Grundsätze; der unvollständige Ansatz (der nur die formale
Organisation einbezieht); die Beschränkung des Anwendungsbereichs auf die Fabrik (wobei der Rest des Lebens eines
Unternehmens außer Acht gelassen wird); und der für das geschlossene System charakteristische eminent präskriptive
und normative Ansatz. Diese Beschränkungen und Einschränkungen ändern jedoch nichts an der Tatsache, dass das
wissenschaftliche Management der erste Schritt auf der Suche nach einer "Managementtheorie" war, ein grundlegender
und entscheidender Schritt.

Kapitel 4: Klassische Managementtheorie

Während Taylor in den Vereinigten Staaten das wissenschaftliche Management entwickelte, kam die klassische
Managementtheorie 1916 in Frankreich auf und verbreitete sich rasch in Europa. Während sich das wissenschaftliche
Management dadurch auszeichnete, dass es den Schwerpunkt auf die vom Mitarbeiter ausgeführte Aufgabe legte,
zeichnete sich die klassische Theorie dadurch aus, dass sie den Schwerpunkt auf die Struktur legte, die eine Organisation
haben muss, um effizient zu sein. Beide Theorien verfolgten das gleiche Ziel: die Suche nach organisatorischer Effizienz.
Dem Scientific Management zufolge wurde diese Effizienz durch die Rationalisierung der Arbeit der Mitarbeiter und die
Summe der individuellen Effizienz erreicht.

Konzept der Verwaltung

Fayol definiert den Akt des Managements als Planung, Organisation, Leitung, Koordinierung und Kontrolle.
Verwaltungsfunktionen umfassen die Elemente der Verwaltung, d. h. die Aufgaben des Verwalters:
1. die Planung: die Vorstellung von der Zukunft und die Festlegung des Aktionsprogramms.
2. Organisation: Aufbau der materiellen und sozialen Strukturen des Unternehmens.
3. Führung: Anleitung und Betreuung von Mitarbeitern.
4. Koordinierung: Verknüpfung, Zusammenführung und Harmonisierung aller kollektiven Maßnahmen und
Bemühungen.
5. Kontrolle: Überprüfen Sie, ob alles nach den Regeln und Anweisungen geschieht.

Unterschied zwischen Verwaltung und Organisation

Nach Fayol ist das Management ein Ganzes, von dem die Organisation ein Teil ist. Organisation bezieht sich nur auf die
Definition von Struktur und Form. Aus dieser Unterscheidung ergibt sich, dass das Wort Organisation zwei Bedeutungen
hat:
1. die Organisation als soziale Einheit, in der Menschen interagieren, um bestimmte Ziele zu erreichen. In diesem
Sinne bezeichnet das Wort Organisation jede absichtliche menschliche Initiative, die zur Erreichung bestimmter Ziele
unternommen wird.
2. Organisation als Managementfunktion und Teil des Managementprozesses (Planung, Leitung, Koordination und
Kontrolle). In diesem Sinne bedeutet Organisation den Akt der Organisation, Strukturierung und Zuweisung von
Ressourcen, die Festlegung der mit der Verwaltung betrauten Stellen und die Festlegung ihrer Zuständigkeiten und
Beziehungen untereinander.

Allgemeine Grundsätze der Verwaltung nach Fayol

Wie jede Wissenschaft muss auch die Verwaltung auf Gesetzen oder Grundsätzen beruhen. Fayol definierte 14
allgemeine Grundsätze des Managements:
1) Arbeitsteilung: Spezialisierung von Aufgaben und Personen zur Steigerung der Effizienz.
2. Autorität und Verantwortung: Autorität ist das Recht, Befehle zu erteilen und die Befugnis, Gehorsam zu erwarten;
Verantwortung ist eine natürliche Folge der Autorität und impliziert Rechenschaft. Beide müssen in einem
ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.
3. Disziplin: Gehorsam, Hingabe, Energie, Verhalten und Respekt für festgelegte Regeln.
4. Einheitliche Befehlsgewalt: Jeder Mitarbeiter muss Befehle von einem einzigen Vorgesetzten entgegennehmen. Es ist
das Prinzip der einzigen Behörde.
5. Einheitliche Leitung: Zuweisung eines Leiters und eines Plans für jede Gruppe von Aktivitäten, die das gleiche Ziel
haben.
6. Unterordnung der individuellen Interessen unter die allgemeinen Interessen: Die allgemeinen Interessen müssen
Vorrang vor den individuellen Interessen haben.
7. Entlohnung des Personals: Es muss (in Bezug auf die Entlohnung) eine faire und garantierte Zufriedenheit für die
Mitarbeiter und für die Organisation geben.
8. Zentralisierung: Konzentration der Autorität an der Spitze der Organisation.
9. Aufstiegskette: Autoritätslinie von der höchsten bis zur niedrigsten Sprosse. Es ist das Befehlsprinzip.
10. Ordnung: alles muss seinen Platz haben und alles muss an seinem Platz sein, das ist die materielle und menschliche
Ordnung.
11. Fairness: Freundlichkeit und Fairness, um die Loyalität der Mitarbeiter zu sichern.
12. Personalstabilität: Die Fluktuation wirkt sich negativ auf die Effizienz der Organisation aus.
Je länger eine Person in einer Position bleibt, desto besser für das Unternehmen.
13. Initiative: die Fähigkeit, einen Plan zu visualisieren und persönlich für seinen Erfolg zu sorgen.
14. Teamgeist: Harmonie und Einigkeit unter den Menschen sind große Stärken für die Organisation.

Organisationstheorie

Die Organisationsstruktur ist durch eine Hierarchie gekennzeichnet, d. h. durch eine Autoritätslinie, die die Positionen in
der Organisation festlegt und bestimmt, wer wem untergeordnet ist. Die Hierarchie (auch Leiterkette genannt) beruht auf
dem Grundsatz der Einheitlichkeit der Befehlsgewalt, was bedeutet, dass jeder Mitarbeiter nur einem Vorgesetzten
unterstellt ist.
Bei der klassischen Theorie wird die Organisationsstruktur von oben nach unten (von der Leitung zur Ausführung) und
vom Ganzen zu den Teilen (von der Synthese zur Analyse) analysiert, im Gegensatz zum wissenschaftlichen
Managementansatz.

Linien- und Personalkonzept

Fayol interessierte sich für die so genannte lineare Organisation, eine der einfachsten Organisationsformen, die auf den
Prinzipien der:
a. Einzelne Befehls- oder Überwachungseinheit: Jede Person hat einen eigenen und exklusiven Anführer.
b. Einheitliche Ausrichtung: Alle Pläne müssen in größere Pläne integriert werden, die zur Erreichung der Ziele der
Organisation führen.
c. Zentralisierung der Autorität: Die letzte Autorität einer Organisation sollte an der Spitze konzentriert sein.
d. Hierarchische Kette: Die Autorität muss hierarchisch sein, d.h. in hierarchischen Ebenen angeordnet sein, so dass eine
niedrigere Ebene immer der nächsthöheren Ebene untergeordnet sein muss (Befehlsgewalt).

Elemente der Verwaltung

Bei der Bestimmung dessen, was Management ist, definierte Fayol dessen Bestandteile: Planung, Organisation, Leitung,
Koordinierung und Kontrolle. Die Anhänger Fayols akzeptierten jedoch nicht die Definition des Altmeisters über die
Elemente des Managements.

1. Elemente der Verwaltung, nach Urwick

Für Urwick sind die Elemente des Managements, d.h. die Funktionen des Managers, sieben:
• Untersuchung
- Vorhersage
- Planung
- Organisation
- Koordinierung
- Adresse in
• Kontrolle
Im Wesentlichen teilte Urwick das erste Element von Fayol, die Planung, in drei verschiedene Phasen auf (Forschung,
Vorausschau und Planung), um es klarer zu machen.

2. Elemente des Managements, nach Gulick

Luther Gulick, der als der Autor mit den besten Kenntnissen der klassischen Theorie gilt, schlägt sieben Elemente des
Managements als die Hauptfunktionen des Managers vor:

a. Planung: Die Tätigkeit, bei der festgelegt wird, was zu tun ist und wie es getan werden soll, um die Ziele des
Unternehmens zu erreichen.
b. Organisation: Einrichtung der formalen Behördenstruktur, die die Unterteilungen der Arbeit integriert, definiert und
koordiniert, um das gewünschte Ziel zu erreichen.
c. Beratung: Vorbereitung und Schulung des Personals und Aufrechterhaltung angemessener Arbeitsbedingungen. .
d. Management: die kontinuierliche Tätigkeit, Entscheidungen zu treffen und diese in konkrete und allgemeine Aufträge
und Anweisungen umzusetzen sowie die Leitung des Unternehmens zu übernehmen.
e. Koordinierung: die Aufgabe, Beziehungen zwischen den verschiedenen Teilen des Werks herzustellen.
f. Information: Die Information derjenigen, denen gegenüber die Führungskraft rechenschaftspflichtig ist; diese Tätigkeit
setzt das Vorhandensein von Aufzeichnungen, Dokumentationen, Untersuchungen und Kontrollen voraus.
g. Budgetierung: eine Funktion, die die Vorbereitung, Ausführung und Kontrolle des Budgets umfasst, d. h. die
Finanzplanung, Buchführung und Kontrolle.

An der klassischen Theorie können mehrere Kritikpunkte angebracht werden: die extrem vereinfachte Betrachtungsweise
der formalen Organisation, die die informelle Organisation außer Acht lässt; das Fehlen experimenteller Arbeiten, die
eine wissenschaftliche Grundlage für ihre Behauptungen und Grundsätze liefern könnten; der Mechanismus ihres
Ansatzes, der ihr den Namen "Maschinentheorie" eingebracht hat; die unvollständige Betrachtung der Organisation und
die Darstellung der Organisation als geschlossenes System. Die Kritik an der klassischen Theorie kann jedoch nicht
darüber hinwegtäuschen, dass wir ihr die Grundlagen der modernen Verwaltungstheorie verdanken.

Teil 4: Humanistischer Ansatz im Management

Kapitel 5: Theorie der menschlichen Beziehungen

Die Theorie der menschlichen Beziehungen entstand in den Vereinigten Staaten als Folge der Ergebnisse des
Hawthorne-Experiments und wurde von Elton Mayo entwickelt. Es war eine Bewegung der Reaktion und Opposition zur
klassischen Managementtheorie.

Die Ursprünge der Theorie der menschlichen Beziehungen

Die Theorie der menschlichen Beziehungen hat ihren Ursprung in den folgenden Tatsachen:
1) Die Notwendigkeit, die Verwaltung zu humanisieren und zu demokratisieren, sie von den starren und mechanistischen
Konzepten der klassischen Theorie zu befreien und sie an die neuen Lebensmuster der amerikanischen Bevölkerung
anzupassen.
2) Die Entwicklung der Humanwissenschaften, insbesondere der Psychologie.

Das Hawthorne-Experiment
Im Jahr 1924 führte die Nationale Akademie der Wissenschaften der USA eine Untersuchung durch, um den
Zusammenhang zwischen Produktivität und Arbeitsplatzbeleuchtung zu überprüfen.
Elton Mayo koordinierte das Experiment, das auf die Untersuchung von Ermüdung, Arbeitsunfällen, Fluktuation und den
Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Produktivität der Mitarbeiter ausgedehnt wurde. Die Forscher stellten fest, dass
die Ergebnisse des Experiments von psychologischen Variablen beeinflusst wurden. Das Unternehmen, das sich für das
Experiment zur Verfügung stellte, war nicht daran interessiert, die Produktion zu steigern, sondern seine Mitarbeiter
besser kennen zu lernen.

Erste Phase des Hawthorne-Experiments

In der ersten Phase des Experiments wurden zwei Gruppen von Bedienern ausgewählt, die dieselbe Arbeit unter
identischen Bedingungen verrichteten: Die Beobachtungsgruppe arbeitete bei variabler Lichtintensität, während die
Kontrollgruppe bei konstanter Lichtintensität arbeitete. Ziel war es, die Auswirkungen der Beleuchtung auf die Leistung
des Bedieners zu untersuchen.
Einer der entdeckten Faktoren war psychologischer Natur: Die Bediener reagierten gemäß einer persönlichen Annahme,
d. h. sie hatten das Gefühl, dass sie die Verpflichtung fürchteten, mehr zu produzieren, wenn die Beleuchtungsintensität
zunahm, und weniger zu produzieren, wenn sie abnahm.
Das Übergewicht des psychologischen Faktors gegenüber dem physiologischen wurde nachgewiesen: Die Beziehung
zwischen den physischen Bedingungen und der Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer kann durch psychologische
Bedingungen beeinflusst werden.

Zweite Phase des Hawthorne-Experiments

Es wurde eine Beobachtungsgruppe (die Versuchsgruppe) gebildet: Fünf junge Frauen bauten die Schalter zusammen,
während ein sechster Arbeiter die Teile für die Arbeit bereitstellte.
Das Versuchsteam hatte, wie das Kontrollteam, einen Vorgesetzten sowie einen Beobachter, der im Raum blieb, die
Arbeit beobachtete und die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter sicherstellte. Sie waren von ihrer Zustimmung
abhängig und bestanden darauf, dass sie normal arbeiten und mit der Arbeit zufrieden sind.

Der Montageversuch im Schaltraum führte zu folgenden Schlussfolgerungen:

a. Den Mitarbeitern gefiel die Arbeit im Testraum, weil sie Spaß machte und die Aufsicht nicht so streng war (im
Gegensatz zu der strengen Kontrolle im Montageraum), so dass sie frei und mit weniger Angst arbeiten konnten.
b. Es herrschte eine freundliche, unbelastete Atmosphäre, in der Gespräche möglich waren, was die Arbeitszufriedenheit
erhöhte.
c. Es gab keine Angst vor dem Vorgesetzten, der als Mentor fungierte.
d. In der Versuchsgruppe war eine soziale Entwicklung zu beobachten. Die Mitarbeiter freundeten sich miteinander an
und wurden zu einem Team.
e. Die Gruppe entwickelte gemeinsame Ziele, wie z. B. die Steigerung des Produktionstempos, auch wenn sie
aufgefordert wurde, normal zu arbeiten.

Dritte Stufe des Hawthorne-Experiments

Die Forscher waren besorgt über den Unterschied zwischen der Aggressivität der Versuchsgruppe und der
Kontrollgruppe und verließen das ursprüngliche Ziel, die physischen Arbeitsbedingungen zu überprüfen, und
interessierten sich für die Untersuchung der menschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz.
Daher wurde das Interviewprogramm mit den Arbeitnehmern initiiert, um ihre Einstellungen und Gefühle zu erfahren,
ihre Meinungen über ihre Arbeit und die Behandlung, die sie erfahren haben, zu hören und um Vorschläge zur
Behandlung durch die Vorgesetzten zu hören. Das Programm wurde von den Betreibern und Aufsichtsbehörden gut
aufgenommen, und die Ergebnisse waren ermutigend. Infolgedessen wurde die Abteilung Industrieforschung
eingerichtet, um das Befragungsprogramm zu erweitern und alle Mitarbeiter jährlich zu befragen.

Vierte Phase des Hawthorne-Experiments

Eine Versuchsgruppe wurde für die Arbeit in einem speziellen Raum ausgewählt, in dem die gleichen
Arbeitsbedingungen herrschten wie in der Abteilung.
Das Lohnsystem basierte auf der Produktion der Gruppe, es gab einen faktorabhängigen Stundenlohn und einen
Mindeststundenlohn für den Fall einer Produktionsunterbrechung. Die Löhne könnten höher sein, wenn die
Gesamtproduktion steigt. Der Beobachter, der mit der Versuchsgruppe vertraut war, konnte sehen, dass die Bediener im
Raum verschiedene Tricks anwandten (sobald die Bediener ihre normale Produktion eingestellt hatten, verlangsamten sie
ihr Arbeitstempo). Die Marktteilnehmer entwickelten eine gewisse Gleichförmigkeit des Gefühls und eine gewisse
Gruppeneinheitlichkeit.

Schlussfolgerungen aus der Hawthorne-Erfahrung

Hawthomes Experiment lieferte einen Überblick über die Grundprinzipien der Human Relations School. Ihre
Schlussfolgerungen lauten wie folgt:
a) Das Produktionsniveau ist ein Ergebnis der sozialen Integration.
Das Produktionsniveau wird nicht durch die physische oder physiologische Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers
bestimmt, sondern durch soziale Normen und Gruppenerwartungen. Die soziale Kompetenz des Arbeitnehmers bestimmt
sein Kompetenz- und Leistungsniveau, nicht aber seine Fähigkeit, effiziente Bewegungen in der vorgegebenen Zeit
auszuführen. Je größer die soziale Integration in der Arbeitsgruppe ist, desto größer ist die Leistungsbereitschaft. Wenn
der Arbeitnehmer über ausgezeichnete physische und physiologische Voraussetzungen für die Arbeit verfügt, aber nicht
sozial integriert ist, wird seine Effizienz durch die soziale Unangepasstheit beeinflusst.
b) Soziales Verhalten der Arbeitnehmer
Das Verhalten des Einzelnen wird von der Gruppe voll unterstützt. Die Arbeitnehmer agieren oder reagieren nicht
isoliert als Einzelpersonen, sondern als Gruppenmitglieder.
(c) Soziale Belohnungen und Sanktionen
Das Verhalten der Arbeitnehmer wird durch soziale Normen und Muster bestimmt. Arbeitnehmer, die mehr oder weniger
als die gesellschaftlich festgelegte Norm produzieren, verlieren den Respekt und die Achtung ihrer Kollegen. Die
Betreiber würden lieber weniger produzieren (und weniger verdienen), als ihre freundschaftlichen Beziehungen zu den
Betreibern zu gefährden.

Für die meisten klassischen Autoren war das Konzept des ökonomischen Menschen vorherrschend, demzufolge der
Mensch durch Lohnanreize motiviert und incentiviert wird (hombre economicus). Mayo und seine Anhänger glaubten
nämlich, dass die wirtschaftliche Motivation für die Leistung der Arbeitnehmer zweitrangig sei. Nach der Theorie der
menschlichen Beziehungen werden Menschen durch das Bedürfnis nach "Anerkennung", "sozialer Anerkennung" und
"Teilnahme" an den Aktivitäten der sozialen Gruppen, in denen sie leben, motiviert. Daraus ergibt sich das Konzept des
sozialen Menschen.

d) Informelle Gruppen
Während sich die Klassiker mit den formalen Aspekten der Organisation befassten (wie Autorität, Verantwortung,
Spezialisierung, Zeit- und Bewegungsstudien usw.), konzentrierten sich die humanistischen Autoren auf die informellen
Aspekte der Organisation (wie informelle Gruppen, soziales Verhalten der Mitarbeiter, Überzeugungen, Einstellungen
und Erwartungen, Motivation usw.). Das Unternehmen wurde als eine soziale Organisation dargestellt, die sich aus
informellen sozialen Gruppen zusammensetzt, deren Struktur nicht immer mit der formalen Organisation des
Unternehmens, d. h. mit den vom Unternehmen definierten Zielen, übereinstimmt. Informelle Gruppen legen ihre
Verhaltensregeln, Formen sozialer Belohnungen oder Sanktionen, Ziele, die Skala sozialer Werte, Überzeugungen und
Erwartungen fest, die jedes ihrer Mitglieder aufnimmt und in seine Einstellungen und sein Verhalten integriert.

e) Menschliche Beziehungen
Menschliche Beziehungen sind die Handlungen und Einstellungen, die sich aus den Kontakten zwischen Einzelpersonen
und Gruppen ergeben.
Die Menschen versuchen, sich in andere Menschen und Gruppen einzufügen: Sie wollen verstanden, akzeptiert und
einbezogen werden, um ihre persönlichen Interessen und Bestrebungen zu erfüllen. Das menschliche Verhalten wird von
den informellen Einstellungen und Normen der Gruppen, denen sie angehören, beeinflusst.

f) Relevanz des Inhalts der Position

Mayo und seine Mitarbeiter stellten fest, dass die von der klassischen Theorie vorgeschlagene Spezialisierung nicht zu
einer effizienteren Organisation führt. Sie beobachteten, dass die Bediener ihre Positionen wechselten, um Monotonie zu
vermeiden, was gegen die Unternehmenspolitik verstößt. Diese Veränderungen wirkten sich zwar negativ auf die
Produktion aus, stärkten aber die Moral der Gruppe. Einfache und sich wiederholende Aufgaben werden eintönig und
langweilig, was sich negativ auf die Einstellung des Arbeitnehmers auswirkt und seine Zufriedenheit und Effizienz
verringert.

Unterschiede zwischen:

Kapitel 6: Implikationen der Theorie der menschlichen Beziehungen

Das Aufkommen der Theorie der menschlichen Beziehungen bringt eine neue Sprache in das Repertoire des
Managements: Motivation, Führung, Kommunikation, informelle Organisation, Gruppendynamik usw. werden nun
diskutiert, und die alten klassischen Konzepte von Autorität, Hierarchie, Rationalisierung der Arbeit, Abteilungsbildung,
allgemeinen Managementprinzipien usw. werden kritisiert und beiseite gelegt.Die alten klassischen Konzepte der
Autorität, der Hierarchie, der Rationalisierung der Arbeit, der Abteilungsbildung, der allgemeinen
Managementprinzipien usw. werden kritisiert und beiseite geschoben. Auch der Ingenieur und der Techniker weichen
dem Psychologen und dem Soziologen, und der Horno oeconomicus weicht dem sozialen Menschen. Diese Revolution
in der Verwaltung fand am Ende des Zweiten Weltkriegs statt.

Mit der Theorie der menschlichen Beziehungen entstand eine andere Auffassung vom Wesen des Menschen: der soziale
Mensch, der auf folgenden Aspekten beruht.
1. Arbeitnehmer sind komplexe soziale Lebewesen mit Gefühlen, Wünschen und Ängsten. Das Verhalten am
Arbeitsplatz ist, wie überall sonst auch, eine Folge vieler Motivationsfaktoren.
2. Menschen werden durch bestimmte Bedürfnisse motiviert, die sie in den sozialen Gruppen, in denen sie interagieren,
befriedigen können. Wenn es Schwierigkeiten bei der Beteiligung und den Gruppenbeziehungen gibt, steigt die
Fluktuation, sinkt die Arbeitsmoral, steigt die psychische Ermüdung und sinkt das Leistungsniveau.
3. Das Verhalten der Gruppe hängt von der Art der Betreuung und Führung ab. Ein effektiver Vorgesetzter beeinflusst
seine Untergebenen, damit sie Loyalität, hohe Leistungsstandards und Engagement für die Unternehmensziele zeigen.
4. Gruppennormen dienen als Regulierungsmechanismen für das Verhalten der Mitglieder und kontrollieren informell
das Produktionsniveau. Diese soziale Kontrolle kann positive Sanktionen (Ermutigung, soziale Akzeptanz usw.) oder
negative Sanktionen (Spott, Ablehnung durch die Gruppe, symbolische Sanktionen usw.) umfassen.

Der Einfluss der menschlichen Motivation

Das Hawthorne-Experiment hat gezeigt, dass der Lohn (selbst wenn er gerecht oder großzügig bemessen ist) nicht der
einzige entscheidende Faktor für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer mit der Arbeitssituation ist. Der Mensch wird nicht
nur durch wirtschaftliche und lohnbezogene Anreize motiviert, sondern auch durch soziale und symbolische
Belohnungen.

Menschliche Grundbedürfnisse
Die drei Ebenen oder Zustände der Motivation entsprechen:

a. Physiologische Bedürfnisse
Sie entsprechen den ursprünglichen, vitalen oder vegetativen Bedürfnissen; sie hängen mit dem Überleben der Person
zusammen und sind angeboren und instinktiv. Sie kommen auch bei Tieren vor. Diese sind: Nahrung, Schlaf, körperliche
Aktivität, sexuelle Befriedigung, Unterkunft und Schutz vor der Witterung sowie physische Sicherheit vor Gefahren.
b. Psychologische Bedürfnisse
Dabei handelt es sich um sekundäre Bedürfnisse (die dem Menschen eigen sind), die im Laufe des Lebens erworben und
entwickelt werden: das Bedürfnis nach intimer Sicherheit, das Bedürfnis nach Teilhabe, das Bedürfnis nach
Selbstvertrauen und das Bedürfnis nach Zuneigung.
C. Bedürfnisse zur Selbstverwirklichung
Dies sind die höheren Bedürfnisse, die das Ergebnis von Bildung und Kultur sind. Wie die psychologischen Bedürfnisse
werden sie selten vollständig befriedigt.

Frustration und Entschädigung

Es gibt Zeiten, in denen Bedürfnisse nicht befriedigt werden können, weil eine Barriere oder ein Hindernis die Erfüllung
der Bedürfnisse verhindert. Wenn dies geschieht, entsteht Frustration, die das Lösen der Spannung verhindert und den
Zustand des Ungleichgewichts und der Spannung aufrechterhält.
Für den Motivationszyklus gibt es möglicherweise eine dritte Lösung: Kompensation oder Transfer. Kompensation liegt
vor, wenn eine Person versucht, ein Bedürfnis durch die Befriedigung eines anderen zu befriedigen. Bei physiologischen
Bedürfnissen sind die Ziele relativ festgelegt: Hunger wird nur durch Nahrung gestillt. Bei psychologischen und
Selbstverwirklichungsbedürfnissen sind die Ziele flexibler und lassen Kompromisse zu.
Frustration kann zu verändertem Verhalten, Aggression, emotionalen Reaktionen und/oder Entfremdung und Apathie
führen.

Moral und Organisationsklima

Die Moral ist eng mit dem Motivationszustand verbunden. Wenn die Organisation die Bedürfnisse des Einzelnen
befriedigt, steigt die Moral, während die Moral sinkt, wenn die Organisation diese Bedürfnisse nicht befriedigt.

Leiterschaft
Die klassische Theorie befasste sich nicht mit Führung und ihren Auswirkungen. Führung ist in jeder Art von
menschlicher Organisation notwendig, sei es in Unternehmen oder in einzelnen Abteilungen. Sie ist auch für
Führungsaufgaben unerlässlich, denn der Manager muss die menschliche Motivation kennen und wissen, wie man
Menschen führt, d. h. er muss eine Führungspersönlichkeit sein. Die Führungstheorien lassen sich in drei Gruppen
einteilen, von denen jede ihre eigenen Merkmale aufweist:

a. Theorien zu Persönlichkeitsmerkmalen
Ein Charakterzug ist eine ausgeprägte Eigenschaft oder ein Merkmal der Persönlichkeit. Die Führungskraft verfügt über
spezifische Persönlichkeitsmerkmale, die sie von anderen Menschen unterscheiden, d.h. sie hat
Persönlichkeitsmerkmale, die es ihr ermöglichen, das Verhalten ihrer Kollegen zu beeinflussen. Um erfolgreich zu
führen, muss die Führungskraft Vertrauen erwecken, intelligent, scharfsinnig und entschlossen sein.
b. Theorien über Führungsstile
In der gängigen Theorie werden drei Führungsstile unterschieden: autoritär, liberal und demokratisch.
Die Hauptschwierigkeit bei der Ausübung von Führungsaufgaben besteht darin, zu wissen, wann welcher Prozess mit
wem und unter welchen Umständen und bei welchen Aktivitäten angewendet werden soll.

c. Situative Theorien der Führung

Diese Theorien beruhen auf dem Grundsatz, dass es keinen einzigen Führungsstil oder eine einzige Führungseigenschaft
gibt, die für jede einzelne Situation gültig ist. Die Führungskraft muss sich auf eine Gruppe von Menschen mit
unterschiedlichen Bedingungen einstellen.

Kommunikation
Kommunikation ist eine Verwaltungstätigkeit mit zwei grundlegenden Zielen:
a. Bereitstellung der erforderlichen Informationen und Erläuterungen, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben erfüllen
können.
b. Die notwendigen Einstellungen, die Motivation, Zusammenarbeit und Arbeitszufriedenheit fördern.
In der Theorie der zwischenmenschlichen Beziehungen ist die Kommunikation wichtig für die Beziehung zwischen den
Parteien und dafür, den Untergebenen die Gründe für die getroffenen Entscheidungen klar zu erläutern.

Informelle Organisation
Die Gesamtheit der Interaktionen und Beziehungen zwischen den Menschen wird als informelle Organisation
bezeichnet, im Gegensatz zur formellen Organisation, die aus der Struktur der Organe, Positionen, funktionalen
Beziehungen, hierarchischen Ebenen usw. der Organisation besteht. Das Verhalten sozialer Gruppen in einem
Unternehmen wird durch zwei Arten von Organisation bestimmt: formale (oder rationale) Organisation und informelle
(oder natürliche) Organisation.

Die informelle Organisation entspringt dem Bedürfnis, mit anderen Menschen zusammenzuleben. Indem sie sich mit
anderen im Unternehmen zusammentun, schaffen sie soziale Beziehungen und informelle Gruppen, in denen jede Person
eine bestimmte Position oder einen bestimmten Status einnimmt.

Es gibt vier Faktoren, die informelle Gruppen ("Freundschaftsgruppen") bedingen:

a) "Gemeinsame Interessen" bringen Menschen zusammen. b) Interaktion durch die formale Organisation (die Stellung
im Unternehmen erfordert Kontakte und Beziehungen zu anderen Personen). c) Die Fluktuation des Personals im
Unternehmen verändert die Zusammensetzung der informellen sozialen Gruppen (Fluktuation). d) Ruhezeiten (damit die
Menschen sich austauschen können).

Teil 5: Neoklassischer Ansatz für das Management

Der neoklassische Ansatz ist die Rechtfertigung der klassischen Theorie, aktualisiert und angepasst an die aktuellen
Managementprobleme und die Größe der heutigen Organisationen.
Der neoklassische Ansatz "besteht darin, die Funktionen von Managern zu identifizieren und daraus die Grundprinzipien
der Managementpraxis abzuleiten".
Kapitel 7: Neoklassische Managementtheorie

Die neoklassischen Autoren bilden streng genommen keine bestimmte Schule, sondern eine relativ heterogene
Bewegung.
Die wichtigsten Merkmale der neoklassischen Theorie sind:
1. die Betonung auf der Praxis der Verwaltung
Die neoklassische Theorie zeichnet sich dadurch aus, dass sie den Schwerpunkt auf die praktischen Aspekte des
Managements, den Pragmatismus und die Suche nach konkreten und greifbaren Ergebnissen legt, ohne jedoch die
theoretischen Konzepte des Managements zu vernachlässigen.
2. die Bekräftigung der klassischen Postulate
Der neoklassische Ansatz verwendet die meisten der klassischen Konzepte: lineare, funktionale und lineare
Organisationsstruktur, Linien- und Beratungsbeziehungen, Autoritäts- und Verantwortungsproblem und
Abteilungsgliederung.
3. die Betonung der allgemeinen Grundsätze der Verwaltung
Neoklassische Autoren setzten Standards für das Verwaltungshandeln. Für einige Autoren entspricht das Studium des
Managements der Darstellung und Diskussion allgemeiner Grundsätze der Planung, Organisation, Leitung, Kontrolle
usw.
4. Betonung der Ziele und Ergebnisse
Jede Organisation existiert, um Ziele zu erreichen und Ergebnisse zu erzielen. Die Organisation muss durch diese
bestimmt, strukturiert und geleitet werden. Daher liegt der Schwerpunkt auf den Organisationszielen und den zu
erreichenden Ergebnissen als Mittel zur Bewertung der Organisationsleistung. Ziele sind die visualisierten Werte oder
gewünschten Ergebnisse der Organisation. Die Organisation erwartet, dass sie diese Ziele durch effizientes Arbeiten
erreicht. Es sind genau die Ziele, die die Existenz und die Arbeit einer Organisation rechtfertigen.
5. Eklektizismus in der neoklassischen Theorie
Die neoklassischen Autoren sind, obwohl sie sich auf die klassische Theorie stützen, recht eklektisch und greifen den
Inhalt anderer neuerer Managementtheorien auf. Aufgrund dieses Eklektizismus scheint die neoklassische Theorie eine
aktualisierte klassische Theorie zu sein und befindet sich in dem eklektischen Modell, das die Managementausbildung in
der zweiten Hälfte des 20.

Die Verwaltung
Für neoklassische Autoren besteht Management darin, die Bemühungen einer Gruppe von Individuen zu leiten, zu
lenken und zu kontrollieren, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
Alle Institutionen sind Organisationen und haben eine gemeinsame administrative Dimension:
In Bezug auf die Ziele. Organisationen leben nicht für sich selbst; sie sind nur Mittel oder soziale Organe, die auf die
Verwirklichung einer sozialen Aufgabe ausgerichtet sind. Es gibt kein wissenschaftliches Verfahren zur Festlegung der
Ziele einer Organisation.
Zur Verwaltung. Große Organisationen unterscheiden sich in ihren Zielen und Zwecken, sind aber im Wesentlichen im
administrativen Bereich ähnlich. Sie alle erfordern das Zusammenkommen vieler Menschen, die gemeinsam handeln und
sich in eine gemeinsame Anstrengung integrieren müssen. Alle Organisationen müssen die organisatorischen Ziele mit
dem Bedarf an Flexibilität und individueller Freiheit in Einklang bringen.
Was die individuelle Leistung betrifft. In diesem Bereich gibt es die geringsten Unterschiede zwischen den
Organisationen. Die individuelle Leistung ist ein Indikator für die Effizienz der Mitarbeiter in den Organisationen.
Individuen führen aus, entscheiden und planen, während Organisationen juristische Fiktionen sind, die nichts tun,
entscheiden oder für sich selbst planen; Organisationen handeln nur in dem Maße, wie ihre Manager handeln.
Effektivität ist für die Organisation (um zu funktionieren) und für den Einzelnen (um Zufriedenheit zu erreichen)
notwendig.

Effizienz und Effektivität

Jedes Unternehmen muss gleichzeitig unter den Gesichtspunkten der Effektivität und der Effizienz betrachtet werden.
Effektivität ist ein Maß für das Erreichen von Ergebnissen, während Effizienz ein Maß für die Nutzung von Ressourcen
in diesem Prozess ist. In wirtschaftlicher Hinsicht bezieht sich die Effizienz eines Unternehmens auf seine Fähigkeit, ein
gesellschaftliches Bedürfnis durch die Bereitstellung von Outputs (Waren oder Dienstleistungen) zu befriedigen,
während die Effektivität ein Verhältnis zwischen Inputs und Outputs darstellt;
Unter diesem Gesichtspunkt handelt es sich um ein Kosten-Nutzen-Verhältnis.
Wenn der Manager darauf bedacht ist, die Dinge richtig zu machen, wird er/sie sich in Richtung Effizienz bewegen (die
beste Nutzung der verfügbaren Ressourcen). Um zu beurteilen, inwieweit die Ergebnisse erreicht werden, d. h. um zu
überprüfen, ob das, was tatsächlich getan wird, auch das ist, was getan werden sollte, wird sie sich an der Wirksamkeit
orientieren (die Erreichung der Ziele mit den verfügbaren Ressourcen).

Organisatorische Grundprinzipien
Die Grundprinzipien der formalen Organisation sind:

Arbeitsteilung
Um effizient zu sein, muss die Produktion auf der Arbeitsteilung beruhen, die darin besteht, einen komplexen Prozess in
eine Reihe von kleinen Aufgaben zu zerlegen.
Kurzfristig hatte die Arbeitsteilung folgende Folgen:
a. Steigerung der Produktivität und Leistung der beteiligten Mitarbeiter.
b. Steigerung der organisatorischen Effizienz
c. Senkung der Produktionskosten, insbesondere der Rohstoff- und Arbeitskosten.
2. Spezialisierung
Die Spezialisierung ist eine Folge der Arbeitsteilung: Jedes Organ oder jede Position hat spezifische und spezialisierte
Funktionen und Aufgaben.
3. die Hierarchie
Sie ist eine weitere Folge der Arbeitsteilung und der funktionalen Diversifizierung in der Organisation. Ihre Aufgabe ist
es, die Aktivitäten so zu lenken, dass sie ihre jeweiligen Aufgaben in Harmonie erfüllen. Die Organisation braucht eine
hierarchische Struktur, um die Tätigkeiten der untergeordneten Ebenen zu steuern. Sie setzt sich zusammen aus
Autorität, Verantwortung und Delegation.
4. Umfassende Verwaltung
Als Konsequenz des Prinzips der Verteilung von Autorität und Verantwortung analysieren neoklassische Autoren die
Führungsspanne (span of command oder span of control), die die Anzahl der Untergebenen angibt, die ein Manager
beaufsichtigen kann.

Zentralisierung versus Dezentralisierung

1. die Zentralisierung
Die Zentralisierung betont die hierarchischen Beziehungen, d. h. die Befehlskette. Die Organisation ist so aufgebaut,
dass die Person an der Spitze die höchste Autorität hat und dass die Autorität der anderen Personen entsprechend ihrer
Position im Organigramm nach unten abgestuft ist. Die Befehlskette ist eng mit der Befehlseinheit verbunden.

Vorteile der Zentralisierung

Die Zentralisierung war in der Vergangenheit aufgrund der folgenden Vorteile sehr beliebt:
1. Entscheidungen werden von Managern getroffen, die eine globale Vision des Unternehmens haben.
2. Die Entscheidungsträger an der Spitze sind besser ausgebildet und vorbereitet als die auf den unteren Ebenen.
3. Die getroffenen Entscheidungen stimmen besser mit den allgemeinen Unternehmenszielen überein.
4. Durch die Zentralisierung werden Doppelarbeit von Entscheidungsträgern vermieden und die Betriebskosten gesenkt.
5. Bestimmte Funktionen, wie z.B. der Einkauf und die Finanzverwaltung, ermöglichen eine stärkere Spezialisierung und
andere Vorteile.

Nachteile der Zentralisierung

1. Entscheidungen werden an der Spitze getroffen, weit weg von den Fakten und Umständen.
2. Die Entscheidungsträger an der Spitze haben wenig Kontakt zu den betroffenen Menschen und Situationen.
3. Die Kommunikationswege in der hierarchischen oder Eskalationskette führen zu Verzögerungen und höheren
Betriebskosten.
4. Da Entscheidungen die Eskalationskette durchlaufen müssen und viele Personen auf der mittleren Ebene beteiligt sind,
kann es bei der Kommunikation von Entscheidungen zu Verzerrungen und persönlichen Fehlern kommen.

2. Dezentralisierung
Sie ermöglicht es den unteren Ebenen der Organisation, Entscheidungen im Detail zu analysieren. In den letzten
Jahrzehnten hat sich die Tendenz zur Dezentralisierung durchgesetzt, um die Humanressourcen besser zu nutzen. Dieser
Grundsatz lautet: Die Befugnis, eine Maßnahme durchzuführen oder einzuleiten, sollte so nah wie möglich am Ort des
Geschehens delegiert werden.

Vorteile der Dezentralisierung

1. Die Manager sind näher an den Stellen, an denen Entscheidungen getroffen werden müssen.
2. Sie ermöglicht eine höhere Effizienz und Motivation, eine bessere Nutzung der Zeit und der Fähigkeiten der
Mitarbeiter.
3. verbessert die Qualität der Entscheidungen, da der Umfang und die Komplexität der Entscheidungen verringert
werden und die Entscheidungsbefugnis der leitenden Angestellten reduziert wird.
4. Reduziert den Papierkram für das Personal der Zentrale und die damit verbundenen Kosten.
5. Die Koordinierungskosten können durch eine größere Autonomie bei der Entscheidungsfindung gesenkt werden.
6. Sie ermöglicht die Bildung von lokalen oder regionalen Führungskräften, die motivierter sind und ihre Ergebnisse
besser kennen.

Nachteile der Dezentralisierung

1. mangelnde Einheitlichkeit der Entscheidungen.
2. unzureichender Einsatz von Spezialisten.
3. Mangel an geeigneter Ausrüstung oder an Beamten im Tätigkeitsbereich.

Aufgaben der Verwaltung

Nach der neoklassischen Theorie entsprechen die Funktionen des Managers den von Fayol seinerzeit definierten
Elementen des Managements (Planung, Organisation, Leitung, Koordinierung und Kontrolle).

Verwaltungsverfahren:

Kapitel 8: Wiederaufleben der neoklassischen Theorie: Organisationstypen.

Wir können drei traditionelle Organisationsformen unterscheiden:

Lineare Organisation
Die lineare Organisationsform ist die einfachste und älteste Strukturform. Es gibt direkte und eindeutige Autoritäts- und
Verantwortungslinien zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Daher auch die Pyramidenform. Jeder Manager
empfängt und übermittelt alles, was in seinem Zuständigkeitsbereich geschieht, da die Kommunikationswege streng
festgelegt sind. Es handelt sich um eine Organisationsform, die typisch für kleine Unternehmen oder Organisationen in
der Anfangsphase ist. Sie weist folgende Merkmale auf: lineare oder einzige Behörde; formale Kommunikationswege;
Zentralisierung von Entscheidungen; pyramidaler Aufbau.
Die Vorteile der linearen Organisation sind: a. Einfache und leicht zu verstehende Struktur. b. Klare Abgrenzung der
Zuständigkeiten der Organe und bemerkenswerte Präzision der Zuständigkeiten. e. Leichte Umsetzung. d. Stabilität. Sie
ermöglicht das Funktionieren der Organisation. e. Art der Organisation, die für kleine Unternehmen geeignet ist.
Nachteile: a. Stabilität und Beständigkeit der formalen Beziehungen. b. Lineare Autorität auf der Grundlage eines
einzigen, direkten Befehls. c. Die lineare Organisation überschätzt die Rolle der Führung und des Kommandos, setzt die
Existenz von Chefs voraus, die alles können und alles wissen. d. Die Einheitlichkeit der Leitung macht den Manager zu
einem multidisziplinären Mitarbeiter, der sich auf nichts spezialisieren kann.
e. Wenn das Unternehmen wächst, führt die lineare Organisation zu einer Überlastung der formalen
Kommunikationswege. f. Da die Kommunikation linear verläuft, wird sie indirekt und unterliegt Vermittlern und
Verzerrungen.

Die lineare Organisation ist anwendbar, wenn die Organisation klein ist und keine Spezialisten für hochtechnische
Aufgaben benötigt, wenn die Organisation sich in der Anfangsphase befindet, wenn sie nur wenig Zeit für den Betrieb
hat und wenn die Ausführung schnell erfolgen soll.
Funktionale Organisation (Taylor)
Es wendet das Prinzip der Spezialisierung von Funktionen für jede Aufgabe an. Das Funktionsprinzip trennt,
differenziert und spezialisiert.
Taylor stellte fest, dass neben dem Zeitaufwand für die Kommunikation auch der Produktionsleiter, der Geschäftsführer
und der Reparaturleiter in ein einfaches Routineproblem einbezogen werden mussten. Infolgedessen ersetzte er die
lineare Überwachung der Produktionsleiter durch eine funktionale Überwachung. Seine Merkmale sind: a. Funktionale
oder geteilte Zuständigkeit (basierend auf Spezialisierung); b. Direkte Kommunikationswege (kein Bedarf an Mediation)
c. Dezentralisierung von Entscheidungen (Entscheidungen werden an spezialisierte Stellen delegiert, die über die
notwendigen Kenntnisse verfügen, um sie besser umzusetzen); d. Betonung der Spezialisierung. Ihre Vorteile: a. Sie
bietet ein Höchstmaß an Spezialisierung in den verschiedenen Organen oder Positionen der Organisation; b. Es
ermöglicht die bestmögliche technische Überwachung mit Spezialisierung auf allen Ebenen; c. Es entwickelt eine direkte
Kommunikation ohne Vermittler; d. Es bietet die bestmögliche technische Überwachung mit Spezialisierung auf allen
Ebenen; e. Es entwickelt eine direkte Kommunikation ohne Vermittler Es trennt die Planungs- und Kontrollfunktionen
von den Ausführungsfunktionen. Nachteile: a. Verwässerung und damit einhergehender Verlust von Autorität; b.
Mehrfache Unterordnung; c. Tendenz zum Wettbewerb unter Spezialisten; d. Tendenz zu Spannungen und Konflikten
innerhalb der Organisation.
Diese Organisation ist anwendbar, wenn: a. Die Organisation ist klein und verfügt über ein Team von gut vernetzten
Spezialisten, die einem effizienten Leiter unterstellt sind und sich an klar definierten und gut platzierten gemeinsamen
Zielen orientieren.

Stab-Linien-Organisation
Die Linienorganisation ist das Ergebnis der Kombination von linearer und funktionaler Organisation, wobei versucht
wird, die Vorteile dieser beiden Organisationsformen zu erhöhen und ihre Nachteile zu verringern. In der
Linienorganisation existieren Linien- und Stabsorgane nebeneinander. Die Leitungsorgane sind für die Erreichung der
grundlegenden Ziele der Organisation verantwortlich; sie erzielen Ergebnisse für die Organisation. Stabsstellen sind
Unterstützungs- und Hilfsorgane, die die Leitungsorgane beraten.
Die Organisation mit Linienpersonal ist die am weitesten verbreitete. Die Organisation ermöglicht es, Spezialisten zu
angemessenen Kosten in die Organisation zu holen, sofern ihre Dienste unverzichtbar sind.

Ausschüsse (Vorstände, Beiräte, Arbeitsgruppen usw.)

Für einige Autoren ist der Ausschuss eine "besondere Art von Beratungsorganisation", die keine Linienmerkmale
aufweist. Andere verstehen den Ausschuss als eine "Gruppe von Personen, die mit der Durchführung eines
Verwaltungsakts beauftragt sind". Im Wesentlichen ist der Ausschuss "eine Gruppe von Personen, die als Gruppe ein
Thema zu untersuchen haben.
Der Ausschuss ist kein Organ der Organisationsstruktur. Diese Ausschüsse werden eingesetzt, wenn es notwendig ist,
die Meinung mehrerer qualifizierter Personen einzuholen, um eine wichtige Entscheidung zu treffen, oder wenn eine
angemessene Schlussfolgerung ein breites Spektrum an Informationen erfordert.

Auswirkungen der neoklassischen Theorie: Departementalisierung

Nach dem klassischen Ansatz ist die grundlegende Basis der Organisation die Arbeitsteilung.

Konzept der Departamentalisierung

Für die klassischen Autoren kann die Spezialisierung in einer Organisation auf zwei Arten erfolgen: vertikal und
horizontal. Vertikale Spezialisierung liegt dann vor, wenn die Qualität der Überwachung oder des Managements durch
die Hinzufügung weiterer hierarchischer Ebenen in der Struktur verbessert werden muss.
Eine horizontale Spezialisierung (Abteilungsbildung) findet hingegen statt, wenn ein Bedarf an mehr Fachwissen,
Effizienz und besserer Qualität der Arbeit selbst besteht. Sie entspricht einer Spezialisierung der Tätigkeit und des
Wissens. Die horizontale Spezialisierung geht auf Kosten einer größeren Zahl von spezialisierten Stellen auf derselben
hierarchischen Ebene, die jeweils eigene Aufgaben haben.
Vertikale Spezialisierung findet selten ohne horizontale Spezialisierung statt und umgekehrt. Die beiden ergänzen sich
und sind kaum voneinander zu trennen.
Bei der vertikalen Spezialisierung handelt es sich um eine Arbeitsteilung in Bezug auf die Zuständigkeiten und
Verantwortlichkeiten, während die Abteilungsbildung eine Arbeitsteilung in Bezug auf die Differenzierung zwischen den
verschiedenen Arten von Aufgaben darstellt, die von den Einrichtungen wahrgenommen werden.
Arten der Departementalisierung (Gulick)

Management durch Zielvereinbarungen (MBO) (Peter Drucker)

Ab den 1950er Jahren verlagerte die neoklassische Theorie den Schwerpunkt von den so genannten "Aktivitäten-Mitteln"
auf die Ziele der Organisation. Der "Prozess"-Ansatz und die Konzentration auf Aktivitäten (Mittel) wurden durch eine
Konzentration auf Ergebnisse und erreichte Ziele (Zwecke) ersetzt. Der Schwerpunkt auf das "Wie" der Verwaltung
verlagerte sich auf das "Warum" oder "Wozu" der Verwaltung. Arbeit wurde vom Selbstzweck zum Mittel, um
Ergebnisse zu erzielen.

Die APO hat die folgenden Merkmale:

1. Gemeinsame Zielsetzung zwischen der Führungskraft und ihrem Vorgesetzten (sowohl die Führungskraft als auch ihr
Untergebener sind aktiv in den Prozess der Definition und Festlegung von Zielen eingebunden).
2. Festlegung von Zielen für jede Abteilung oder Position.
3. Wechselbeziehung zwischen den Zielen der Abteilungen
4. Schwerpunkt auf der Messung und Kontrolle der Ergebnisse.
5. Fortlaufende Bewertung, Überprüfung und Änderung der Pläne.
6. Aktive Einbeziehung von Führungskräften und Untergebenen.
7. Intensive Unterstützung durch das Personal.

Zielvorgabe

Management by Objectives ist ein Managementmodell, bei dem die Führungskräfte einer Organisation Ziele für ihre
Verwaltung festlegen.
Ein Ziel ist eine schriftliche Erklärung über die Ergebnisse, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden
sollen. Das Ziel muss messbar, anspruchsvoll, relevant und kompatibel sein. So viel wie möglich in Zahlen.
Es gibt drei Ebenen von Zielen:
a. Strategische Ziele. Es handelt sich um weit gefasste Ziele, die die Organisation als Ganzes umfassen. Seine
grundlegenden Merkmale sind: Umfang und Zeitrahmen.
b. Taktische Ziele. Diese Ziele beziehen sich auf jede Abteilung der Organisation. Seine Merkmale sind: Verbindung mit
jeder Abteilung und mittelfristig.
c. Operative Ziele: Dies sind Ziele, die sich auf jede Tätigkeit oder Aufgabe beziehen. Seine Merkmale sind:
Entflechtung und Kurzfristigkeit.

Konzepte von Strategie und Taktik

Strategie als Mobilisierung aller Ressourcen des Unternehmens auf globaler Ebene zur Erreichung langfristiger Ziele.
Die Taktik ist ein spezifisches Schema des Ressourceneinsatzes im Rahmen einer Gesamtstrategie.

Teil 6: "Der strukturalistische Ansatz im Management".

Kapitel 11: Das bürokratische Organisationsmodell

Ab den 1940er Jahren zeigte die Kritik sowohl an der klassischen Theorie (wegen ihres Mechanismus) als auch an der
Theorie der menschlichen Beziehungen (wegen ihres naiven Romantizismus), dass eine solide und umfassende
Organisationstheorie fehlte, an der sich die Arbeit des Managers orientieren konnte. Einige Wissenschaftler ließen sich
von den Arbeiten des verstorbenen Ökonomen und Soziologen Max Weber zu dieser neuen Organisationstheorie
inspirieren. Die Theorie der Bürokratie in der Verwaltung war geboren.
Die Bürokratie ist eine Organisationsform, die auf Rationalität beruht, d. h. auf der Anpassung der Mittel an die
angestrebten Ziele (Zwecke) mit dem Ziel, die größtmögliche Effizienz bei der Erreichung dieser Ziele zu gewährleisten.

Nach dem gängigen Konzept wird Bürokratie als eine Organisation verstanden, in der sich der Papierkram vervielfacht
und vergrößert, was schnelle und effiziente Lösungen verhindert. Für Max Weber ist der Begriff der Bürokratie genau
das Gegenteil. Für ihn ist die Bürokratie die effiziente Organisation schlechthin.
Nach Max Weber weist die Bürokratie folgende Merkmale auf:
1) Rechtscharakter der Regeln und Vorschriften (die Bürokratie ist eine Organisation, die sich auf ihre eigene
Gesetzgebung stützt, die im Voraus festlegt, wie die bürokratische Organisation zu funktionieren hat).
2. Formaler Charakter der Kommunikation (die Bürokratie ist eine Organisation, die durch schriftliche Kommunikation
zusammengehalten wird. Verwaltungsvorschriften, Entscheidungen und Maßnahmen werden schriftlich formuliert und
festgehalten).
3. Rationalität und Arbeitsteilung (jeder Teilnehmer muss wissen, was seine Aufgabe ist, was seine Fähigkeit ist, anderen
zu befehlen, und vor allem, wo die Grenzen seiner Aufgabe, seines Rechts und seiner Macht liegen).
4. Unpersönlichkeit in den Beziehungen (die Verwaltung der Bürokratie wird durchgeführt, ohne die Menschen als
Personen zu betrachten, sondern als Inhaber von Positionen und Funktionen).
5. die Hierarchie der Autorität (jede niedrigere Position muss unter der Kontrolle und Aufsicht einer höheren Position
stehen).
6. Standardisierte Routinen und Verfahren (der Amtsinhaber tut nicht, was er will, sondern was die Bürokratie ihm
vorschreibt).
7. Fachliche und meritokratische Kompetenz (Die Bürokratie ist eine Organisation, in der die Auswahl der Mitarbeiter
auf der Grundlage von Verdienst und fachlicher Kompetenz und nicht auf der Grundlage persönlicher Präferenzen
erfolgt).
8. Spezialisierung des Managements (der Leiter ist nicht unbedingt der Eigentümer des Unternehmens oder ein
Großaktionär der Organisation; er ist eher ein Fachmann, der sich auf das Management des Unternehmens spezialisiert
hat).
9. Professionalisierung der Teilnehmer (Jeder Mitarbeiter der Bürokratie ist ein Profi).
10. Voller operativer Weitblick (alle Mitarbeiter müssen sich in Übereinstimmung mit den Regeln und Vorschriften der
Organisation verhalten, mit dem Ziel, die Effizienz der Organisation zu maximieren).
Bürokratische Rationalität
Eng verbunden mit dem Begriff der Bürokratie ist der Begriff der Rationalität. Im Weberschen Sinne bedeutet
Rationalität die Angemessenheit der Mittel zum Zweck. Im bürokratischen Kontext bedeutet dies Effizienz. Eine
Organisation ist rational, wenn die effizientesten Mittel für die Umsetzung der Ziele gewählt werden.

Dilemmata der Bürokratie

Weber beobachtete die Zerbrechlichkeit der bürokratischen Struktur, die mit einem typischen Dilemma konfrontiert ist:
Einerseits üben äußere Kräfte Druck aus, um den Bürokraten zu motivieren, andere Regeln als die der Organisation zu
befolgen, und andererseits neigt die Bindung der Untergebenen an die bürokratischen Regeln dazu, allmählich zu
schwächeln. Um effizient zu sein, benötigt die Organisation eine besondere Art von Legitimität, Rationalität, Disziplin
und Begrenzung des Handlungsspielraums.

Funktionsstörungen der Bürokratie

Für Weber ist die Bürokratie eine Organisation, deren erwünschte Folgen in der Vorhersehbarkeit ihrer Funktionsweise
bestehen, um die größte Effizienz für die Organisation zu erreichen. Bei der Untersuchung der beabsichtigten (oder
erwünschten) Folgen der Bürokratie, die sie zu maximaler Effizienz führen, stellte Merton jedoch auch die
unbeabsichtigten Folgen fest und verwendete den Begriff Funktionsstörungen der Bürokratie, um Anomalien der
Funktionsweise zu bezeichnen. Diese Funktionsstörungen sind: 1. Verinnerlichung von Regeln und Befolgung von
Vorschriften; 2. Übertriebener Formalismus und Papierkram; 3. Widerstand gegen Veränderungen; 4.
Depersonalisierung der Beziehung; 5. Kategorisierung als Grundlage für die Entscheidungsfindung; 6. Übermäßige
Befolgung von Routinen und Verfahren; 7. Zeigen von Zeichen der Autorität; B. Schwierigkeiten bei der
Kundenbetreuung und Konflikte mit der Öffentlichkeit.

Selznick stellt die Interaktion zwischen der Bürokratie und ihrer Umwelt dar, die als ein System funktioniert, das auch
auf Umwelttransaktionen ausgerichtet ist.
Für Gouldner gibt es verschiedene Grade der Bürokratisierung in formalen Organisationen. Das von Weber
vorgeschlagene Modell war das ideale Modell der Bürokratie und nicht das einzige absolute Modell.
Eine sorgfältige kritische Würdigung der Bürokratie führt uns zu dem Schluss, dass die Bürokratie trotz aller
Beschränkungen und Einschränkungen vielleicht eine der besten organisatorischen Alternativen ist, die mehreren
anderen Alternativen, die im Laufe des 20. Vor allem aber hat sich die Bürokratietheorie von einem normativen und
präskriptiven Ansatz zu einem deskriptiven und erklärenden Ansatz entwickelt.

Kapitel 12: Strukturalistische Theorie des Managements

Ende der 1950er Jahre geriet die Theorie der menschlichen Beziehungen ins Hintertreffen. Der Gegensatz zwischen der
klassischen Theorie und der Theorie der menschlichen Beziehungen führte die Verwaltung in eine Sackgasse, die die
Bürokratietheorie nicht überwinden konnte. Die strukturalistische Theorie bedeutet eine Abspaltung der
Bürokratietheorie und eine leichte Annäherung an die Theorie der menschlichen Beziehungen; sie stellt eine kritische
Sicht der formalen Organisation dar.
Zu seinen Ursprüngen gehört ein neuer Begriff von Struktur: Struktur ist die formale Menge von zwei oder mehr
Elementen, die entweder in der Veränderung oder in der Vielfalt der Inhalte unverändert bleibt, d.h. die Struktur bleibt
auch bei Veränderung eines ihrer Elemente oder Beziehungen erhalten.

Eine Gesellschaft von Organisationen

Für die Strukturalisten ist die moderne Industriegesellschaft eine Gesellschaft von Organisationen, von denen der
Mensch abhängig ist, um geboren zu werden, zu leben und zu sterben.
Organisationen regeln alle Aspekte des modernen Lebens und beziehen unzählige Menschen mit ein. Effizienz wird
erreicht, wenn eine Organisation ihre Ressourcen für die Alternative einsetzt, die das beste Ergebnis bringt. Die formale
Organisation ermöglicht es, die Unsicherheiten zu verringern, die sich aus der menschlichen Variabilität (individuelle
Unterschiede zwischen den Menschen) ergeben, die Vorteile der Spezialisierung zu nutzen, den Entscheidungsprozess zu
erleichtern und die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen zu gewährleisten.

Der organisatorische Mensch

Während die klassische Theorie den homo oeconomicus und die Theorie der menschlichen Beziehungen den "sozialen
Menschen" charakterisiert, konzentriert sich die strukturalistische Theorie auf den "organisatorischen Menschen", den
Menschen, der in verschiedenen Organisationen unterschiedliche Rollen spielt. Seine Merkmale sind: Flexibilität
(angesichts der ständigen Veränderungen im modernen Leben), Frustrationstoleranz, die Fähigkeit, Belohnungen
aufzuschieben, und ein ständiges Streben nach Erfüllung.

Keine Organisation ist wie die andere. Organisationen unterscheiden sich voneinander und weisen eine enorme
Variabilität auf.

Teil 7: Verhaltensorientierter Ansatz für das Management

Kapitel 13: Verhaltenstheorie im Management
Die Verhaltenstheorie basiert auf dem individuellen Verhalten von Menschen. Um zu erklären, wie sich Menschen
verhalten, ist es notwendig, die menschliche Motivation zu untersuchen.

Maslows Hierarchie der Bedürfnisse

Maslow stellte eine Motivationstheorie vor, nach der die menschlichen Bedürfnisse in einer Hierarchie der Bedeutung
und des Einflusses organisiert und geordnet sind:
1. physiologische Bedürfnisse: Diese sind die primäre Ebene aller menschlichen Bedürfnisse, aber von entscheidender
Bedeutung. Die physiologischen Bedürfnisse beziehen sich auf das Überleben des Einzelnen und die Erhaltung der Art.
Es handelt sich um instinktive Bedürfnisse, die dem Menschen in die Wiege gelegt wurden.
2) Sicherheitsbedürfnisse: Dies sind Bedürfnisse nach Sicherheit, Stabilität, Schutz vor Bedrohung oder Entbehrung und
Flucht vor Gefahren.
3) Soziale Bedürfnisse: Es besteht das Bedürfnis nach Gemeinschaft, Teilhabe, Akzeptanz durch Gleichaltrige,
Austausch von Freundschaft, Zuneigung und Liebe.
4. Wertschätzungsbedürfnisse: Diese Bedürfnisse beziehen sich darauf, wie der Einzelne sich selbst sieht und bewertet.
Es geht um Selbstwertgefühl, Selbstvertrauen, das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung und Respekt, Status, Prestige
und Wertschätzung.
5. Selbstverwirklichungsbedürfnisse: Diese beziehen sich auf die Verwirklichung des eigenen Potenzials und die
kontinuierliche Selbstverbesserung. Diese Tendenz drückt sich in dem Impuls aus, mehr zu werden, als man ist, und alles
zu sein, was man sein kann.
Die menschlichen Bedürfnisse nehmen je nach Person unterschiedliche Formen und Ausprägungen an.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Für Herzberg gibt es zwei Faktoren, die das Verhalten der Menschen steuern:
1) Hygienefaktoren oder extrinsische Faktoren: Sie sind in der Umgebung des Menschen zu finden und umfassen die
Bedingungen, unter denen er seine Arbeit verrichtet. Hygienefaktoren liegen außerhalb der Kontrolle des Einzelnen. Die
wichtigsten Hygienefaktoren sind: Gehalt, Sozialleistungen usw.
2) Motivationsfaktoren oder intrinsische Faktoren: Motivationsfaktoren liegen unter der Kontrolle des Einzelnen, da sie
sich auf sein Handeln und seine Leistungen beziehen. Sie beinhalten Gefühle der individuellen Entwicklung, der
beruflichen Anerkennung und der Selbstverwirklichung und hängen von den Aufgaben ab, die der Einzelne in seinem
Beruf erfüllt.

Wenn die Motivationsfaktoren optimal sind, führen sie zur Zufriedenheit der Menschen.

Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg geht von den folgenden Aspekten aus:
- Die Arbeitszufriedenheit hängt von motivierenden oder befriedigenden Faktoren ab. Die herausfordernden und
anregenden Inhalte oder Tätigkeiten des Arbeitsplatzes der Person.
- Die Unzufriedenheit mit dem Arbeitsplatz hängt von hygienischen oder unbefriedigenden Faktoren ab. Arbeitsumfeld,
Gehalt, Sozialleistungen, Aufsicht, Kollegen und allgemeiner Kontext der Position.

Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg weisen einige Übereinstimmungen auf. Die Hygienefaktoren von
Herzberg beziehen sich auf die primären Bedürfnisse von Mazlow (physiologische und Sicherheitsbedürfnisse,
einschließlich einiger sozialer Bedürfnisse), während sich die Motivationsfaktoren auf die sekundären Bedürfnisse
(Bedürfnisse nach Wertschätzung und Selbstverwirklichung) beziehen.

Theorie X und Theorie Y

McGregor vergleicht zwei gegensätzliche und antagonistische Managementstile: einerseits einen Stil, der sich auf die
traditionelle, mechanistische und pragmatische Theorie stützt (den er als Theorie X bezeichnete), und andererseits einen
Stil, der auf modernen Auffassungen von menschlichem Verhalten beruht (den er als Theorie Y bezeichnete).

a. Theorie X
Es handelt sich um die traditionelle Auffassung von Management, die auf irrigen und falschen Überzeugungen über
menschliches Verhalten beruht:
- Die Menschen sind von Natur aus träge und faul: Sie vermeiden Arbeit oder arbeiten so wenig wie möglich.
- Es fehlt ihnen an Ehrgeiz: Sie übernehmen nicht gerne Verantwortung und ziehen es vor, gelenkt zu werden und sich
abhängig zu fühlen.
- Es liegt in ihrer Natur, dass sie sich gegen Veränderungen wehren, da sie Sicherheit suchen und keine Risiken eingehen
wollen, die sie gefährden.
- Ihre Abhängigkeit macht sie unfähig, sich selbst zu kontrollieren und zu disziplinieren: Die Menschen müssen von der
Verwaltung geleitet und kontrolliert werden.

b. Theorie UND
Es ist die moderne Konzeption des Managements nach der Verhaltenstheorie. Die Theorie Y basiert auf aktuellen und
unvoreingenommenen Vorstellungen und Annahmen über die menschliche Natur, die da wären:
- Die Menschen haben keine angeborene Abneigung gegen die Arbeit. Unter bestimmten Bedingungen kann die Arbeit
eine Quelle der Zufriedenheit und Belohnung sein.
- Die Menschen sind nicht von Natur aus passiv oder resistent gegenüber den Bedürfnissen des Unternehmens.
- Menschen verfügen über Motivation, Entwicklungspotenzial, angemessene Verhaltensweisen und die Fähigkeit,
Verantwortung zu übernehmen.
- Der mittelmäßige Mensch lernt unter bestimmten Bedingungen, Verantwortung zu übernehmen, aber auch zu suchen.
- Die Fähigkeit zu einem hohen Maß an Vorstellungskraft und Kreativität bei der Lösung von Unternehmensproblemen
ist bei den Menschen weit verbreitet (und nicht nur spärlich).

Verwaltungssysteme
Líkert, ein Vertreter der Verhaltenstheorie, betrachtet Management als einen relativen Prozess, bei dem es keine
universellen Regeln und Prinzipien gibt, die für alle Umstände und Situationen gelten. Das Management ist nie in allen
Organisationen gleich und kann je nach den internen und externen Bedingungen unterschiedliche Merkmale aufweisen.
Auf der Grundlage seiner Forschung schlägt Likert eine Klassifizierung von Managementsystemen vor. Die
Verwaltungssysteme werden anhand von vier Variablen charakterisiert:

A. SYSTEM 1: "Autoritäres Zwangssystem". Es handelt sich um ein starkes, autokratisches, zwanghaftes und
willkürliches Verwaltungssystem, das alles, was innerhalb der Organisation geschieht, rigide kontrolliert.
B. SYSTEM 2: "Wohlwollend-autoritär", ist ein autoritäres Verwaltungssystem, das aus einer abgeschwächten Variante
von System 1 besteht. Es handelt sich im Wesentlichen um ein milderes und weniger strenges System 1.
C. SYSTEM 3: "Beratend". Es handelt sich um ein System, das eher zu einer partizipatorischen Seite tendiert als zu einer
autokratischen und imposanten Seite, wie in den beiden vorherigen Systemen. Sie stellt eine allmähliche Aufweichung
der organisatorischen Willkür dar.
D. System 4: "Partizipativ". Es ist das demokratische Verwaltungssystem par excellence. Es ist das offenste aller
Systeme.

Zwischen den vier Systemen gibt es keine definierten Grenzen. Ein Unternehmen kann oberhalb von System 2 und
unterhalb von System 3 angesiedelt sein, d.h. um 2,5. Es kann auch als System 2 für den Entscheidungsprozess und als
System 3 für das Belohnungssystem eingestuft werden.

Entscheidungstheorie
Die Entscheidung ist der Prozess der Analyse und der Auswahl zwischen den verfügbaren Handlungsalternativen, die der
Einzelne zu verfolgen hat.
Der Entscheidungsträger befindet sich in einer Situation, will Ziele erreichen, hat persönliche Präferenzen und verfolgt
Strategien (Handlungsweisen). Um Ergebnisse zu erzielen. Die Entscheidung impliziert eine Wahl.
Die Rationalität besteht in der Wahl geeigneter Mittel, um bestimmte Ziele zu erreichen, mit dem Ziel, die besten
Ergebnisse zu erzielen.
Kapitel 14: Theorie der organisatorischen Entwicklung (OD)
Auf der Grundlage der Verhaltenstheorie entwickelte eine Gruppe von Sozialwissenschaftlern und
Unternehmensberatern einen modernen, demokratischen und vielseitigen Ansatz für die geplante
Organisationsentwicklung, der den Namen Organisationsentwicklung (OE) erhielt.
Die OD-Bewegung entstand ab 1962 als eine Reihe von Ideen über den Menschen, die Organisation und die Umwelt mit
dem Ziel, Wachstum und Entwicklung zu fördern. Entwicklung von Organisationen.
Das Konzept der Überarbeitung steht im Zusammenhang mit den Konzepten des Wandels und der Fähigkeit der
Organisation, sich an die Veränderungen in ihrem Umfeld anzupassen.
Das Hauptanliegen der Überarbeitung ist es, die Menschen und die Art und Qualität ihrer Arbeitsbeziehungen zu
verändern. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Veränderung der Organisationskultur. Im Prinzip handelt es sich bei der
Überarbeitung um eine geplante organisatorische Veränderung.

Die gemeinsamen Ziele eines OD-Programms sind:

1. die Schaffung eines Gefühls der Identifikation der Menschen mit der Organisation. Motivation wird in Verbindung mit
Engagement, gemeinsamen Zielen und erhöhter Loyalität angestrebt.
2. Entwicklung von Teamgeist durch Integration und Interaktion von Menschen.
3. Verbesserung der gemeinsamen Wahrnehmung des externen Umfelds, um die Anpassung der gesamten Organisation
zu erleichtern.

Kapitel 15: Technologie und Management

Seit der industriellen Revolution hat die Technologie immer einen starken Einfluss auf die Funktionsweise von
Organisationen gehabt.
Die technologische Entwicklung bildet stets die grundlegende Plattform, die die Entwicklung von Organisationen
vorantreibt und die Konsolidierung der Globalisierung ermöglicht.
Die Kybernetik ist als interdisziplinäre Wissenschaft entstanden, die alle Wissenschaften miteinander verbindet.
Die Kybernetik ist die Wissenschaft von der Kommunikation und Steuerung, sei es bei Tieren (Menschen, Lebewesen)
oder Maschinen. Durch die Kommunikation werden die Systeme integriert und kohärent, und die Kontrolle regelt ihr
Verhalten.
Das System erhält Eingaben, um zu funktionieren. Der Input für das System ist alles, was das System aus seiner
Außenwelt importiert oder empfängt. Sie kann aus Informationen, Energie und Materialien bestehen.
Output; das Endergebnis des Betriebs eines Systems. Jedes System erzeugt einen oder mehrere Outputs.
Über den Output gibt das System das Ergebnis seiner Operationen an die Umwelt weiter. Dies gilt für Organisationen,
die Leistungen wie Waren oder Dienstleistungen und eine Vielzahl anderer Leistungen (Informationen, Gewinne,
pensionierte oder ausscheidende Personen, Umweltverschmutzung und Abfälle usw.) produzieren.
Der Begriff " Black Box " bezieht sich auf ein System, dessen Inneres nicht enthüllt werden kann, dessen interne
Elemente unbekannt sind und das nur "von außen", durch externe Manipulationen oder externe Beobachtung, erkannt
werden kann.
Rückkopplung ist ein Mechanismus, durch den ein Teil der Ausgangsenergie eines Systems oder einer Maschine in den
Eingang zurückgeführt wird.
Homöostase ist ein dynamisches Gleichgewicht, das durch Selbstregulierung, d.h. Selbstkontrolle, erreicht wird. Es ist
die Fähigkeit des Systems, bestimmte Variablen innerhalb von Grenzen zu halten, selbst wenn äußere Umweltreize diese
Variablen zwingen, Werte anzunehmen, die die Grenzen der Normalität überschreiten.
Das Konzept der Information beinhaltet sowohl aus populärer als auch aus wissenschaftlicher Sicht einen Prozess der
Unsicherheitsreduktion. In der Alltagssprache ist der Begriff der Information mit dem der Neuheit und des Nutzens
verbunden.
Unter Redundanz versteht man die Wiederholung der Nachricht, damit ihr korrekter Empfang gewährleistet ist. Die
Redundanz bringt eine gewisse Fähigkeit in das Kommunikationssystem ein, Rauschen zu eliminieren und Verzerrungen
und Täuschungen beim Empfang der Nachricht zu verhindern.
Entropie bedeutet, dass Teile des Systems ihre Integration und Kommunikation miteinander verlieren, wodurch das
System zusammenbricht, Energie und Informationen verliert und degeneriert.
Synergie bedeutet wörtlich übersetzt "zusammenarbeiten". Auch der Begriff der Synergie ist umstritten. Eine Synergie
liegt vor, wenn zwei oder mehr Ursachen, die zusammen wirken, eine Wirkung erzielen, die größer ist als die Summe der
Wirkungen, die sie einzeln erzielen.
Kapitel 17: Systemtheorie
Die GST versucht nicht, Probleme zu lösen oder praktische Lösungen zu finden, sondern Theorien und begriffliche
Formulierungen für die Anwendung in der empirischen Realität zu erstellen.
Der wichtigste Aspekt des Systemkonzepts ist die Vorstellung einer Reihe von Elementen, die miteinander verbunden
sind und ein Ganzes bilden. Das Ganze hat seine eigenen Eigenschaften und Merkmale, die in keinem der einzelnen
Elemente zu finden sind.
Das offene System ist durch einen Austausch von Transaktionen mit der Umwelt gekennzeichnet und wird ständig in
demselben Zustand gehalten (Selbstregulierung), obwohl sich die Materie und die Energie in ihm ständig erneuern
(dynamisches Gleichgewicht oder Homöostase).