MANAGEMENT-SKILLS - Berta E. Madrigal Torres 2. Auflage.

KAPITEL 1 - MANAGEMENTFÄHIGKEITEN.

1. Sie ist die durch Lernen erworbene Fähigkeit des Einzelnen, erwartete Ergebnisse mit einem
Maximum an Sicherheit, einem Minimum an Zeit und Kosten und einem Maximum an Sicherheit zu
erzielen.
SKILL

2. Sie werden erworben und erlernt, um die erwarteten Ergebnisse mit maximaler Sicherheit zu
erzielen.
FÜHRUNGSQUALITÄTEN

3. Sie bezieht sich auf die Fähigkeit, in einer Gruppe im Geiste der Zusammenarbeit, Höflichkeit und
Kooperation zu arbeiten, um die Bedürfnisse anderer zu erfüllen und sogar gemeinsame Ziele zu
erreichen.
INTERPRESONAL SKILLS

4. Es geht darum, wie man mit anderen umgeht und wie andere mit einem umgehen. Er ist der Ort,
an dem menschlicher Austausch und menschliches Zusammenleben stattfinden.
SOZIALE FÄHIGKEITEN

5. Fähigkeit und Fertigkeit zur Analyse, zum Vergleich, zur Einstellung, zur Bewertung, zum Urteil
oder zur Kritik.
AKADEMISCHE FÄHIGKEITEN

6. Fertigkeiten wie Erfinden, Entdecken, Raten, Hypothesen aufstellen und Theorien aufstellen.
INNOVATIONSFÄHIGKEIT

7. Fertigkeiten einschließlich Anwendung, Nutzung und Umsetzung (Habitus).

PRAKTISCHE FÄHIGKEITEN

8. Fähigkeiten, die sich auf die Betrachtung der Organisation als Ganzes beziehen, einschließlich
Fähigkeiten zur Koordinierung und Interpretation von Ideen, Konzepten und Praktiken.
KONZEPTIONELLE FÄHIGKEITEN

9. Sie umfassen alle Fähigkeiten in materieller und immaterieller Form.

MEGA-SKILLS

10. Er hält seinen Blick fest auf den fernen Horizont gerichtet, selbst als ich auf ihn zugehe.
VISION FÜR DIE ZUKUNFT

11. Megafähigkeit: Reguliert die Geschwindigkeit, die Richtung und das Tempo des Wandels in der
Organisation, so dass ihr Wachstum und ihre Bewertung dem externen Tempo der Ereignisse
entsprechen.
BEWÄLTIGUNG DER VERÄNDERUNGEN

12. Mega-Fähigkeit, die ein Baumeister in der Institution ist, deren Vermächtnis eine Organisation ist,
die in der Lage ist, erfolgreich zu sein, indem sie ihre gewünschten Prognosen erfüllt.
ORGANISATIONSGESTALTUNG

13. Er ist ein lebenslanger Lernender, der sich für die Förderung des organisatorischen Lernens
einsetzt.
FRÜHZEITIGES LERNEN

14. Demonstriert die Fähigkeit, Dinge zu verwirklichen.

INITIATIVE

15. Sie inspiriert andere dazu, Ideen zu haben und einander zu vertrauen, gut zu kommunizieren und
gemeinsam Lösungen für Probleme zu suchen.
UNABHÄNGIGKEIT DOMAIN

16. Sie ist seriös, tolerant, vertrauenswürdig, fürsorglich, offen, loyal und den besten Traditionen der
Vergangenheit verpflichtet.
EIN HOHES MASS AN INTEGRITÄT

17. Die Führungskraft muss vier Hauptarten von Fähigkeiten entwickeln: Konzeptionelle, technische,
zwischenmenschliche und... SOZIALES

18. Die Auswirkungen der Globalisierung umfassen den Fluss von Technologien, Ideen und Werten,
die Grenzen überschreiten und deren Unterschiede hervorheben.
GLOBALISIERUNG

19. Es ist das Bestreben, auf die Anforderungen und Herausforderungen der Globalisierung zu
reagieren.
INTERNATIONALISIERUNG

KAPITEL 2: TOP MANAGEMENT.

20. Sie ist der Lebensnerv der Organisation.
DIE ADRESSE

21. Eine Funktion, die von einer Person oder Führungskraft ausgeübt wird, um andere bei der
Ausführung einer Aufgabe zu beeinflussen.
MANAGEMENT

22. Es ist der Prozess der Arbeit mit und durch Einzelpersonen, unterstützt durch andere
Ressourcen wie Ausrüstung, Kapital, Technologie, um organisatorische Ziele zu erreichen.
DIE VERWALTUNG

23. Verwalten, kopieren, aufrechterhalten, die Realität akzeptieren, sich auf Systeme und Strukturen
konzentrieren, kontrollieren, auf das Wie und Wann hinweisen, die Dinge richtig machen und die Zeit
angeben - all das sind Merkmale des
RICHTLINIE

24. Sie innoviert, schafft, entwickelt, überzeugt, erforscht die Realität, konzentriert sich auf die
Menschen, baut Vertrauen auf, sucht nach dem Was und Warum, tut das Richtige und baut Uhren.
LEADER

25. Die Person, die die Leitungsfunktion in einem Unternehmen ausübt.

MANAGER

26. Er wird als Führungskraft definiert.

EXEKUTIV

27. Jeder Manager, jede Führungskraft, jeder Unternehmer und jede Führungskraft definiert seinen
Auftrag und legt seine Vision fest.
WAHR

28. Das erste Erfordernis eines Managers, einer Führungskraft, eines Geschäftsführers oder eines
Unternehmers ist es, seine oder ihre:
MAKE YOUR OWN MISSION AND VISION

29. Sie ist die Daseinsberechtigung des Geschäfts oder Unternehmens.

MISSION

30. Es ist die Definition unserer Zukunft, die auf unseren höchsten Wünschen beruht. Das ist ein
Traum, den es zu verwirklichen gilt.
VISION

31. Sie sind Grundüberzeugungen für eine bestimmte Verhaltensweise oder einen Endzustand der
persönlichen oder gesellschaftlichen Existenz.
DIE WERTE

32. Die Säulen der Führung sind: Kommunikation, Delegation, Verkauf, Diskurs, Beteiligung und
Engagement.
WAHR
33. Die Säulen der Führung sind: Macht, Politik, Autorität, Machiavellismus und emotionale
Intelligenz.
WAHR

KAPITEL 3: EMOTIONALE INTELLIGENZ.

34. Nach Enrique de Mulder ist es die Fähigkeit einer Person, der Organisation einen Mehrwert zu
bringen, d. h. das Unternehmen in einem größeren Maße aufzubauen als die Vergütung.
EMPLOYABILITY

35. Bestimmt, wie wir mit uns selbst und anderen umgehen.
PERSÖNLICHE INTELLIGENZ

36. Je mehr emotionale Reife Sie haben, desto besser können Sie Ihren Mitarbeitern helfen, mit
ihren Höhen und Tiefen umzugehen.
LEITER UND MANAGER V

37. Dieses Phänomen hängt mit der Macht, der Autorität der Position und dem Führungsstil der
Führungskraft zusammen.
NARZISSMUS

38. Ein perverses Individuum, das sich selbst für etwas Besonderes und Einzigartiges hält, dem es
an Empathie fehlt, das andere beneidet, das arrogant ist und glaubt, alles zu verdienen.
NACISIST

39. Emotionale Intelligenz umfasst zwei Arten von Intelligenz.

PERSÖNLICHE UND ZWISCHENMENSCHLICHE INTELLIGENZ

40. Nach Coleman ist es die Fähigkeit, unsere Gefühle und die der anderen zu kennen, uns selbst zu
motivieren und Beziehungen angemessen zu gestalten.
EMOTIONALE INTELLIGENZ

41. Diese Intelligenz setzt sich aus einer Reihe von Kompetenzen zusammen, die unser Verhältnis
zu uns selbst bestimmen.
PERSÖNLICHE INTELLIGENZ

42. Wenn die persönliche Intelligenz auf die Arbeit angewandt wird, umfasst sie drei Komponenten:
SELBST-Motivation, SELBST-Bewusstsein und SELBST-KONTROLLE

43. Fähigkeit, bei der Erreichung von Zielen, der Bewältigung von Problemen und der Suche nach
Lösungen in einem Zustand ständigen Strebens und ständiger Ausdauer zu bleiben.
SELBST-MOTIVATION

44. Es ist die Fähigkeit, die eigenen Stärken, Schwächen, Stimmungen, Emotionen und Impulse zu
erkennen und zu verstehen, und die Auswirkungen, die diese auf andere und auf die Arbeit haben.
SELBSTBEWUSSTSEIN

45. Sie ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und Impulse so zu kontrollieren, dass sie
zweckmäßig sind, die Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen, zu denken, bevor man
handelt, und vorschnelle Urteile zu vermeiden.
SELBSTKONTROLLE

46. Eine Fähigkeit, die es uns ermöglicht, andere zu verstehen, die uns hilft, uns im Alltag zu
entwickeln.
ZWISCHENMENSCHLICHE INTELLIGENZ

47. Sie ist der Hauptpfeiler der zwischenmenschlichen Intelligenz.

EMPATHIE

48. Es ist die Fähigkeit, die Bedürfnisse, Gefühle und Probleme anderer zu verstehen, sich in ihre
Lage zu versetzen und richtig auf ihre emotionalen Reaktionen zu reagieren. Menschen mit dieser
Fähigkeit sind in der Lage, anderen zuzuhören und ihre Probleme und Beweggründe zu verstehen.
EMPATHIE

49. Die grundlegenden Fähigkeiten, um einfühlsam zu sein, sind: Verstehen und Entwickeln der
nonverbalen Kommunikation und.
HÖRVERSTÄNDNIS

50. Es ist das Talent, Beziehungen zu anderen zu pflegen; es ist das Wissen, wie man denkt und
andere beeinflusst.
SOZIALE INTELLIGENZ

51. Nach Angaben von Robert K. Cooper die Fähigkeit, die Kraft und Schärfe von Emotionen als
Quellen menschlicher Energie zu spüren, zu verstehen und wirksam einzusetzen.
EMOTIONALE INTELLIGENZ

52. Eine Führungspersönlichkeit zeichnet sich durch drei Kompetenzen im Bereich der emotionalen
Intelligenz aus: Einfühlungsvermögen, Beziehungsaufbau und
KOMMUNIKATION
KAPITEL 4: KOMMUNIKATION.

53. Übermittlung von Signalen mit Hilfe eines Codes, der sowohl dem Sender als auch dem
Empfänger bekannt ist.
KOMMUNIKATION

54. Übertragung und Aufnahme von Gedanken, Fakten, Überzeugungen, Einstellungen und
Gefühlen, die eine Reaktion hervorrufen.
ZWISCHENMENSCHLICHE KOMMUNIKATION

55. Der Empfänger wird in der Lage sein, die vom Absender übermittelten Nachrichten richtig zu
verstehen und zu interpretieren.
DURCH AKTIVES ZUHÖREN

56. Der Prozess, durch den Bedeutung vermittelt wird, einschließlich Kontext, Teilnehmern,
Botschaften, Kanälen, Barrieren, Vermittlern und Feedback.
KOMMUNIKATION

57. Umgebung oder Ort, an dem die Kommunikation stattfindet.

KONTEXT

58. Kommunizierende Menschen, die als Sender und Empfänger von Kommunikation fungieren.
TEILNEHMER

59. Das ist es, was sie vermittelt. Seine Elemente sind Bedeutung, Symbole, Kodierung und Form.
NACHRICHT
60. Mittel zur Übermittlung der Botschaft über die Sinne.
KANÄLE

61. Jedes Element, das die Kommunikation stört und in irgendeiner Phase des Prozesses auftritt. Sie
kann intern, extern oder semantisch sein.
BARRIERS

62. Stimuli, die den Empfang von Nachrichten begünstigen.

MODERATOREN

63. Sie ist die Antwort auf die Nachricht und zeigt dem Absender an, wie der Empfänger die
Nachricht verstanden hat.
FEEDBACK

64. Startet die zu versendende Nachricht.

DIE QUELLE

65. Umwandlung einer Kommunikationsnachricht in eine symbolische Form.

KODIFIZIERUNG

66. Das eigentliche physische Produkt der Verschlüsselungsquelle, d. h. das, was übermittelt wird.
DIE NACHRICHT

67. Das Medium, über das die Kommunikation läuft.

KANAL

68. Übersetzung der Nachricht der von der Quelle gesendeten Kommunikation.
DECODING

69. Wer die von der Quelle gesendete Nachricht empfängt.

EMPFÄNGER

70. Der Prozess der Überprüfung, ob es keine Missverständnisse gibt und ob die Nachricht korrekt
entschlüsselt wurde.
FEEDBACK

71. Die 4 Hauptfunktionen der Kommunikation sind: Emotionaler Ausdruck, Motivation, Kontrolle und
Information.
WAHR

72. Kommunikation, die durch tiefe und reflektierte Selbsterkenntnis und die Bildung eines
Selbstbildes durch die Reflexion der eigenen Gefühle, Handlungen und Gedanken erreicht wird. Sie
ist diejenige, die mit sich selbst gegeben ist.
INTRAPERSONELLE KOMMUNIKATION

73. Unter Kommunikation versteht man den Dialog, der zwischen Menschen durch die Übermittlung
und den Empfang von Gedanken, Überzeugungen, Fakten, Einstellungen und Gefühlen stattfindet.
ZWISCHENMENSCHLICHE KOMMUNIKATION

74. basiert auf zwischenmenschlicher Kommunikation und somit auf zwischenmenschlichen

Kommunikationsfähigkeiten. Dabei kommunizieren zwei oder mehr Personen miteinander, unter
anderem mit dem Ziel, Lösungen zu finden oder Entscheidungen zu treffen.
GRUPPENKOMMUNIKATION

75. Sie ist die Disziplin, deren Untersuchungsgegenstand die Art und Weise ist, wie das Phänomen
der Kommunikation innerhalb von Organisationen und zwischen Organisationen und ihrem Umfeld
abläuft.
ORGANISATORISCHE KOMMUNIKATION

76. Es handelt sich um einen Austausch von Botschaften unter aktiver Beteiligung der
Gesprächspartner, bei dem jeder sagt, was er sagen will, und sagt, was er sagen will.
DIALOG

77. Eine Verhaltenstechnik, die die Persönlichkeit bekräftigt, die es uns ermöglicht, uns selbst besser
kennenzulernen und uns durch die Verbesserung der intra- und interpersonellen Kommunikation
anderen näher zu bringen.
DURCHSETZUNGSVERMÖGEN

78. Es geht um die Behauptung der eigenen Persönlichkeit, Selbstvertrauen, Selbstwertgefühl und
eine sichere und effiziente Kommunikation.
DURCHSETZUNGSVERMÖGEN (LAT. ASSERERE ASSERTUM)

79. Sie basiert auf zwei Annahmen, von denen die erste mit dem Selbstwertgefühl und die zweite mit
der Zielerreichung gleichzusetzen ist.
SELBSTBEWUSSTES LERNEN

80. Es geht darum, die eigenen Gefühle, Bedürfnisse, legitimen Rechte oder Meinungen direkt zum
Ausdruck zu bringen, ohne andere zu bedrohen oder zu bestrafen und ohne die Rechte anderer zu
verletzen.
DURCHSETZUNGSFÄHIGES VERHALTEN
81. Sie fühlt sich frei, sich auszudrücken, kann mit Menschen auf allen Ebenen kommunizieren,
orientiert sich aktiv am Leben und handelt so, wie sie es für respektabel und verantwortungsvoll hält.
DURCHSETZUNGSFÄHIGE PERSON

82. Eine Technik, die darin besteht, die eigenen Rechte und die des Gesprächspartners zu
berücksichtigen und dann eine Vorgehensweise zu wählen.
STABILISATOR

83. Technik, bei der ein verbales Argument geschaffen wird, um die eigenen Gefühle zu einer Sache
auszudrücken.
DEEC SCRIPT

84. Diese Technik besteht in der ruhigen Wiederholung der Worte, die unsere Wünsche ausdrücken,
immer und immer wieder.
ZERKRATZTE SCHEIBE

85. Diese Technik lehrt uns, manipulative Kritik zu akzeptieren, indem wir unseren Kritikern
gegenüber ruhig die Möglichkeit anerkennen, dass etwas oder viel Wahres an dem, was sie sagen,
dran ist, ohne unser Recht aufzugeben, wir selbst zu sein.
FOG BANK

86. Eine Technik, die die Akzeptanz von Fehlern und Mängeln durch eine gezielte und
verständnisvolle Anerkennung von Kritik an tatsächlichen oder wahrgenommenen negativen
Eigenschaften lehrt.
NEGATIVE BEHAUPTUNG

87. Eine Technik, die darin besteht, Lob (Lob, Glückwünsche) selbstbewusst anzunehmen, ohne
jedoch vom zentralen Thema abzuweichen oder sich durch das erhaltene Lob manipulieren zu
lassen.
POSITIVE BEHAUPTUNG

88. Sie besteht darin, die Kritik anderer zu motivieren, um sie auszunutzen oder auszuschöpfen, und
gleichzeitig unsere Kritiker zu ermutigen, selbstbewusster aufzutreten und keine manipulativen Tricks
anzuwenden.
KONFRONTATIVE BEFRAGUNG

89. Es kann sehr durchsetzungsfähig und sehr praktisch sein, der anderen Partei einen tragfähigen
Kompromiss anzubieten.
TRAGFÄHIGER KOMPROMISS

90. Es geht darum, Gespräche über die positiven und negativen Aspekte unserer Persönlichkeit,
unseres Verhaltens, unseres Lebensstils und unserer Meinung zu akzeptieren, um die
Kommunikation zu erweitern und Manipulationen zu verringern, was den richtigen Umgang mit
unseren Gefühlen erleichtert.
SELBSTOFFENBARUNG

91. Sie besteht darin, den Informationen, die uns andere ungefragt geben, aktiv zuzuhören und von
dort aus nach weiteren Informationen zu fragen und das Gespräch fortzusetzen.
KOSTENLOSE INFORMATIONEN

92. Technik, mit der überprüft wird, ob die andere Person verstanden hat, was wir gesagt haben. Sie
ermöglicht es uns zu überprüfen, ob unsere Kommunikation den Empfänger tatsächlich erreicht hat,
und unsere eigene Effektivität als Kommunikator zu bewerten.
BILATERALE ÜBERTRAGUNG

93. Technik, die darin besteht, zu überprüfen, ob Sie das Gesagte verstanden haben. Dies erleichtert
es, übermäßige Subjektivität bei der Interpretation von Informationen zu reduzieren.
AKTIVER EMPFANG

94. Sie ist das wichtigste Mittel, um Gefühle auszudrücken, und wird verwendet, um positive,
negative und überzeugende Botschaften zu übermitteln.
NONVERBALE KOMMUNIKATION

95. Sie bezieht sich auf die Kommunikation durch den Einsatz von Körperbewegungen,
Parasprache, Präsentation und die physische Umgebung.
NONVERBALE KOMMUNIKATION

96. Verbale und nonverbale Signale sind durch folgende Aspekte miteinander verbunden:
Wiederholung, Widerspruch, Substitution und Ergänzung.
(Erwähnt Hellriegel) TRUE

97. Es geht darum, unsere Sinne voll auszuschöpfen, damit der andere merkt, dass wir an dem, was
er uns sagt, interessiert sind, dass es wichtig ist und dass wir für seine Gefühle empfänglich sind.
HÖRVERSTÄNDNIS

98. Sie ist von grundlegender Bedeutung für die Kommunikation, denn sie beeinflusst die Qualität
der Gespräche, die wir führen, und den Aufbau und die Pflege unserer sozialen Beziehungen.
LISTEN

99. Ein Prozess, der Aufmerksamkeit, Verständnis, Rekapitulation, Analyse und eine einfühlsame
Reaktion beinhaltet.
LISTEN

100. Blickkontakt, Paraphrasieren, nicht zu viel reden, aufgeschlossen bleiben, Notizen machen,
wenn nötig, ablenkende Handlungen und Gesten vermeiden, Fragen stellen und um sachdienliche
Klarstellungen bitten sind:
VERHALTEN beim Zuhören

101. Eines der nützlichsten Kommunikationsmittel innerhalb der Organisation ist die schriftliche
Kommunikation, da sie jederzeit eingesehen werden kann, bei Bedarf vervielfältigt werden kann und
es dem Empfänger ermöglicht, die Nachricht so oft zu bestätigen, wie er es für notwendig hält.
ECHTE SCHRIFTLICHE KOMMUNIKATION

102. Das Dokument sollte sauber geschrieben sein, die Angaben des Empfängers enthalten, keine
offensichtlichen und unnötigen Elemente enthalten, lesbar sein und die drei "C" erfüllen.
IST EIN GRUNDPRINZIP DER SCHRIFTLICHEN KOMMUNIKATION

103. Diese Fähigkeit stellt eine Form der Macht dar. kann erlernt und vervollkommnet werden.
ÖFFENTLICHES SPRECHEN

KAPITEL 5: ZEITMANAGEMENT

104. Sie besteht aus der Vorhersage, der Planung, der Organisation, der Ausführung, der Leitung
und der Kontrolle der Tätigkeiten, die zur Festlegung und Erreichung der festgelegten Ziele
durchgeführt werden.
VERWALTUNG

105. Beziehung, die zwischen zwei oder mehreren Phänomenen, Ereignissen, Körpern oder
Objekten besteht.
ZEIT

106. Die Bedeutung der Zeit liegt in sechs Merkmalen: gleich, unelastisch, unentbehrlich,
unersetzlich, unausweichlich und unbezahlbar.
WAHR

107. Es ist die Kunst, die Zeit zum Wohle der Menschen und der Gesellschaft zu nutzen, denn Zeit
an sich gibt es nicht.
ZEITMANAGEMENT

108. Sie umfasst vier Arten von Beziehungen: wichtig - dringend, unwichtig - dringend, wichtig - nicht
dringend und unwichtig - nicht dringend.
ZEITMANAGEMENT

109. Beziehungen, die mit Qualität zu tun haben, bei denen wir langfristig planen, Probleme
vorhersehen und voraussehen und andere befähigen.
QUALITÄTSQUADRANT

110. Dies ist der Quadrant der Zeitverschwendung. Man sollte nicht die ganze Zeit dort bleiben.
NICHT DRINGEND - NICHT WICHTIG

111. Jede Rolle beinhaltet vier Bedürfnisse.

KÖRPERLICHE, GEISTIGE, SOZIALE UND MENTALE
112. Sie gibt uns eine genaue Einschätzung unserer Leistungsfähigkeit und des Saldos unseres
persönlichen Integritätskontos.
SELBSTERKENNTNIS

113. Synchronisierung von Auftrag und Grundsätzen durch Beantwortung der Fragen Was, Warum?
Und wie?
GEWISSEN

114. Wir visualisieren, wir stellen uns Möglichkeiten vor, die über die direkte Erfahrung hinausgehen.
SCHÖPFERISCHE PHANTASIE

115. Die Wochenperspektive, die zur Planung oder Erneuerung (in einer Zeit der Erholung und
Reflexion) auf wöchentlicher und täglicher Basis drängt. Dies wird genannt.
AUSGEWOGENE RENOVIERUNG

116. Bei diesem Ansatz wird davon ausgegangen, dass die meisten Probleme im Zusammenhang
mit dem Zeitmanagement auf das Chaos und die fehlende Ordnung in unserem Leben
zurückzuführen sind.
ORGANISCHER ANSATZ

117. Dieser Ansatz beruht auf dem Paradigma, dass Zeitmanagement eine Fähigkeit ist.
FOCUS 101

118. Sie sind all jene Unterbrechungen, Einstellungen, Geräusche oder mangelhaften Systeme, die
Zeit stehlen oder die Zeitplanung beeinträchtigen.
FEINDE DER ZEIT

119. Dies sind Aspekte, die dem Manager und seinem Arbeitsteam die Zeit rauben, das Geplante zu
verwirklichen.
ZEITDIEBE

120. Aktivismus-Mythos: Der fleißigste Manager ist der effizienteste.

WAHR

121. Mythos des Zentralismus: Je höher die Ebene, auf der die Probleme behandelt werden, desto
besser. Um die Delegation wird gefeilscht.
WAHR

122. Mythos der komplexen Daten: Entscheidungen sollten aufgeschoben werden, bis alle Daten
gesammelt wurden.
WAHR

123. Mythos der Energie in der Arbeitsleistung: Die Ergebnisse sind direkt proportional zur
investierten Arbeit.
WAHR

124. Mythos der Problemlösung: Wir müssen die Mühe und den Aufwand analysieren, um Lösungen
für die Probleme zu finden, die wir bereits kennen.
REAL

125. Mythos der Vereinfachung: Zeitersparnis durch einfache und leichte Lösungen.
WAHR

126. Mythos vom Feind der Zeit: Die Zeit drückt auf die Führungskraft: Sie ist über ihr.
WAHR

127. Mythos der offenen Tür: Die Führungskraft, der Chef, der Manager, muss immer für alle
erreichbar sein, bereit zum Dialog.
WAHR

128. Die Persönlichkeit einer Führungskraft, die ihre Zeit selbst einteilen kann, ergibt sich aus ihrem
administrativen Verhalten gegenüber ihrem Arbeitsteam.
WEISS, WIE MAN DIE ZEIT EINTEILT
129. Eine schlecht geplante Geschäftsbesprechung ist einer der Hauptgründe für
Zeitverschwendung.
REAL

KAPITEL 6: KREATIVITÄT.

130. Sie wird als Prozess der Entdeckung von etwas Neuem, Wertvollem, Originellem, Nützlichem
und Bedeutendem verstanden, ausgehend von bereits bekannten Informationen; sie umfasst die
Möglichkeit, ein Problem zu lösen, indem man es kennt und entdeckt, wo andere es nicht sehen.
KREATIVITÄT

131. Die Fähigkeit, neue und wertvolle Dinge ins Leben zu rufen; die Fähigkeit, neue und bessere
Wege zu finden, Dinge zu tun.
Mario Rodriguez definiert KREATIVITÄT

132. Es ist die Fähigkeit, die Elemente des Wahrnehmungsfeldes auf originelle Weise zu
organisieren; die Fähigkeit, die Realität zu strukturieren, zu dekonstruieren und in neue Formen
umzuwandeln.
KREATIVITÄT

133. Die Fähigkeit, Ideen auf einzigartige Weise zu kombinieren oder ungewöhnliche Verbindungen
zwischen Ideen herzustellen.
KREATIVITÄT

134. Es bedeutet, etwas zu tun, das nicht alltäglich ist. Es muss einen Sinn ergeben, um ernst
genommen zu werden.
KREATIV SEIN

135. Jemand, der regelmäßig in der Lage ist, ein Problem zu lösen oder sich etwas einfallen zu
lassen, das ihn in einem bestimmten Bereich zu einem geschätzten Gut macht.
KREATIV

136. Es enthält die drei Elemente der Struktur, die für eine kreative Tätigkeit notwendig sind: die
Beziehung zwischen dem Kind und dem Lehrer. Die Beziehung zwischen dem Individuum und der
Arbeit, die es ausübt, und die Beziehung zwischen dem Individuum und anderen Menschen in seiner
Welt.
KREATIVITÄTSDREIECK

137. Kreativität hängt von ..... ab. eines bestimmten Interessengebiets, und sie manifestiert sich je
nach sozio-historischem Moment und vor allem je nach dem, was man in sich trägt, auf
unterschiedliche Weise.
WISSEN

138. Wir alle verfügen über ein starkes und kraftvolles kreatives Potenzial, das mit dem Erwerb von
stereotypem Wissen schwächer wird.
WAHR
139. Kreatives Denken nutzt dies, was sich durch Flüssigkeit, Flexibilität und Originalität für kreative
Problemlösungen auszeichnet.
DIVERGENTES DENKEN

140. Diese Art des divergenten Denkens geht von spezifischen Fakten oder Beobachtungen zum
Allgemeinen über.
INDUKTIVES DENKEN

141. Diese Art des divergenten Denkens geht von allgemeinen Grundsätzen zu konkreten
Situationen über.
DEDUKTIVES DENKEN

142. Diese Art des divergenten Denkens geht von bestimmten Informationen, die auf expliziten
Regeln beruhen, zu neuen Schlussfolgerungen über.
LOGISCHES DENKEN

143. Diese Art des abweichenden Denkens ist intuitiv, assoziativ oder persönlich.
UNLOGISCHES DENKEN
144. Sie ist die Gesamtzahl der Vorschläge, die ein Mensch machen kann.
FLÜSSIGKEIT

145. Es handelt sich um den Wechsel von einer Art von Nutzungsmöglichkeiten zu einer anderen.
FLEXIBILITÄT

146. Es geht um die Neuartigkeit oder Ungewöhnlichkeit der Vorschläge.

ORIGINALITÄT

147. Beim Lösen von Problemen durch routinemäßiges Denken gibt es eine richtige Antwort; die
Schwierigkeit liegt darin, sie zu finden.
KONVERGENTES DENKEN

148. Kreatives Denken besteht in der Regel aus einer Reihe von Schritten: Orientierung,
Vorbereitung, Inkubation, Beleuchtung, Überprüfung, Kommunikation und Verbreitung.
PHASEN DES KREATIVEN DENKENS

149. Sie besteht darin, das Problem zu definieren und die wichtigen Dimensionen zu ermitteln.
ORIENTIERUNG

150. Hier werden so viele Informationen wie möglich zu dem Problem angegeben.
VORBEREITUNG

151. Sie besteht darin, das Problem für einen Moment zu verlassen, so dass die Zensur der
kritischen Vernunft gelockert wird und das Unbewusste frei arbeiten kann.
INKUBATION

152. Die Inkubationsphase endet in der Regel, wenn die Antwort(en) auf das Problem gefunden
wurde(n); sie ist gleichbedeutend damit, aus dem Tunnel der Ideen herauszukommen.
BELEUCHTUNG

153. Sie besteht darin, die erhaltene Lösung zu testen und kritisch zu bewerten, und wenn sie nicht
akzeptiert wird, muss die Inkubation wiederholt werden.
ÜBERPRÜFUNG

154. Es geht darum, neue Ideen bekannt zu machen; die Schöpfung wird gefestigt und lebt
unabhängig von ihrem Schöpfer in der Gesellschaft weiter.
KOMMUNIKATION UND VERBREITUNG

155. Eine Eigenschaft, die ein kreativer Mensch haben muss, die es ihm erlaubt, Risiken einzugehen
und unbekannte Wege zu beschreiten.
HOHES SELBSTWERTGEFÜHL

156. Es gibt psychologische Zwänge, die die Kreativität behindern und die in den meisten Fällen in
den frühen Lebensphasen auftreten. Wichtig ist, dass man sie erkennt und lernt, sie zu beseitigen.
INHIBITOREN DER KREATIVITÄT

157. Zu diesen Kreativitätshemmnissen gehören Stereotypen, Routine, passive Resignation, Angst,

Reizüberflutung, Abhängigkeit und Überlastung.
EINZELNE HEMMSTOFFE

158. Zu diesen Kreativitätshemmnissen gehören Überwachung, Beurteilung von Handlungen,

Überkontrolle, mangelnde Anerkennung und Autoritarismus.
HEMMSTOFFORGANISATIONEN

159. Es heißt, dass das Gehirn Synergieeffekte aus Informationen erzielt, ein erfolgsorientierter
Mechanismus ist, die Fähigkeit besitzt, Handlungen perfekt zu imitieren, sich nach Erfüllung sehnt,
ständig nach neuem Wissen und neuen Informationen sucht, wahrheitssuchend und hartnäckig ist.
LEITPRINZIPIEN DES GEHIRNS
160. Das Gehirn ist ein erfolgsorientierter Mechanismus.
WAHR

161. das Gehirn ist ständig auf der Suche nach neuem Wissen und neuen Informationen.
TRUE

KAPITEL 7: ENTSCHEIDUNGSFINDUNG.

162. Es ist ein Urteil, eine Wahl zwischen Alternativen. Es handelt sich um eine Alternative, die aus
zwei Handlungsmöglichkeiten besteht, die wahrscheinlich gleich weit von der Wahrheit entfernt sind.
ENTSCHEIDUNG

163. Sie ist nicht mehr als eine Hypothese, eine wertlose Sache, wenn sie nicht der Realität
gegenübergestellt wird.
STELLUNGNAHME

164. Die Entscheidung ist das Ende eines Beratungsprozesses und impliziert unmittelbar den
WILL

165. Die Schlussfolgerung ist das Ende einer Argumentation und impliziert
INTELLIGENCE

166. Der Entscheidungsprozess erfordert eine gesonderte Behandlung, je nachdem, wer

entscheidet.
WAHR

167. Dieser Prozess umfasst: die Probleme, die möglichen Ergebnisse, die Alternativen, die zweite
Alternative, die Planung, die Festlegung von Strategien und Maßnahmen.
ENTSCHEIDUNGSPROZESS

168. Sie ist sinnvoll, wenn die Summe der Beiträge der an der Gruppe beteiligten Personen größer
ist, als wenn sie einzeln konsultiert würden.
TEAMWORK

169. Die Lösung des Problems muss quantitativer Natur sein, da sonst Ursache und Wirkung mit
Kosten verbunden sind.
TRUE (Rolle der Mathematik bei der Entscheidungsfindung)

170. Sie ist ein unverzichtbares Instrument für die Entscheidungsfindung, das ihr die Eigenschaft der
Allgemeingültigkeit verleiht und unabhängig von der jeweiligen Herkunft des Vorschlags verstanden
werden kann. Unterstützt durch die wissenschaftliche Methode.
MATHEMATISCHE SPRACHE

171. Sie kann als Prozess definiert werden, bei dem der Unterschied zwischen dem Ist- und dem
Soll-Zustand festgestellt und Entscheidungen getroffen werden, um diesen Unterschied zu
beseitigen.
PROBLEMLÖSUNG

172. Entscheidungsprobleme können als gering eingestuft werden.

UNTER GEWISSHEIT UNTER UNSICHERHEIT UND UNTER RISIKO

KAPITEL 8: TEAMARBEIT UND KONFLIKTMANAGEMENT.

173. Sie bestimmen in gewisser Weise, wie die Ziele der Organisation und das Arbeitsklima erreicht
werden.
MODELLE DES ORGANISATIONSVERHALTENS

174. Vier Modelle des Organisationsverhaltens: autokratisch und vormundschaftlich, unterstützend

und kollegial.
WAHR

175. Sie sieht Autorität als jemanden, der weiß, was das Beste für die Organisation ist, und glaubt,
dass der Mitarbeiter angewiesen, überzeugt und gedrängt werden sollte, ein bestimmtes
Leistungsniveau zu erreichen. Die Unternehmensleitung drängt den Arbeitnehmer in diese Richtung,
und der Arbeitnehmer befolgt einfach die Anweisungen.
MODELL DES AUTOKRATISCHEN VERHALTENS

176. Sie motiviert die Arbeitnehmer durch Wohlfahrtsprogramme, die als Sozialleistungen bekannt
sind, und durch Arbeitsverträge auf Lebenszeit, die von Gewerkschaften und Regierungen
geschaffen wurden. Der Arbeitnehmer hängt mehr von der internen Dynamik der Organisation ab als
von einer guten Beziehung zum Chef.CUSTODY BEHAVIOUR MODEL

177. Eine gute Unternehmensführung hängt vor allem von der Führung durch den Vorgesetzten und
von anderen organisatorischen Prozessen ab, die dem Mitarbeiter helfen, seine Arbeit zu erledigen,
und ihm das Gefühl geben, an den Aufgaben der Organisation teilzuhaben und sich einzubringen.
MODELL DES UNTERSTÜTZENDEN VERHALTENS

178. Die Verwirklichung der Ziele hängt in erster Linie von einem Management ab, dem es gelingt,
unter den Mitarbeitern ein Gefühl der Partnerschaft zu schaffen, das auf der Zusammenarbeit am
Arbeitsplatz beruht.
VERHALTENSMODELL ORG. MEMBER

179. Die Modelle der Mitbestimmung in der Organisation werden als am besten vereinbar mit den
aktuellen Anforderungen von Unternehmen und Arbeitnehmern in einer globalisierten Welt
angesehen, da sie ihnen die organisatorische Flexibilität ermöglichen, Veränderungen vorzunehmen
und sich dem Wettbewerb zu stellen, um Ziele zu erreichen und die Managementtätigkeit zu
verbessern.
UNTERSTÜTZUNGSMODELLE UND DAS KOLLEGIUM

180. Sie ermöglicht es, die Initiative und die Kreativität der Person zu erhalten, die sich auf sich
selbst zurückziehen muss, um ihre Aufgabe zu entwickeln, und vermeidet außerdem Kontroversen,
wodurch die Zeit, die in die Ausführung der Tätigkeiten investiert wird, verkürzt wird.
INDIVIDUELL (Gedanken)

181. Es handelt sich um eine Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen, die Informationen
austauschen und Entscheidungen treffen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Es ist keine
Verpflichtung erforderlich, aber der Teilnehmer wird nur als individueller Beitrag zusätzlich zu
anderen gesehen.
GRUPPE (Gedanken)

182. Die psychischen Kräfte, die bei der Interaktion zwischen mehreren Personen wirken, sind
bekanntlich

183. Sie vermischen sich, indem sie sich kombinieren, addieren oder neutralisieren, um das zu
erzeugen, was als Gestalt bezeichnet wird.
EINZELNE KRÄFTE

184. Es handelt sich um eine Art von Gruppe, die sich durch ganz bestimmte Merkmale auszeichnet,
die sie von anderen Arten von Gruppen unterscheiden.
ARBEITSTEAM

185. Wenn die Produktivität steigt und die Qualität sich verbessert, profitiert das Arbeitsteam:
DAS UNTERNEHMEN

186. Wenn sie Konflikte reduzieren, das Engagement für Ziele erhöhen und die Akzeptanz von
Veränderungen steigern, profitiert das Team:
GROUP

187. Wenn sich das Selbstwertgefühl verbessert, die Zusammenarbeit mit dem Management
zunimmt und die Arbeitszufriedenheit steigt, profitiert das Team davon.
AN DEN ARBEITNEHMER

188. An die Mitglieder werden höhere Anforderungen gestellt, was die Art und Weise betrifft, wie sie
effektiv in die Entwicklung ihrer Aktivitäten einbezogen werden.
ARBEITSTEAM

189. Die erzielten Ergebnisse ergeben sich aus der Summe der individuellen Fähigkeiten der
Mitglieder.
GUTE GRUPPE

190. Zu den Ergebnissen gehören die individuellen Leistungen der Mitglieder und die Ergebnisse der
gemeinsamen Arbeit.
TEAMWORK

191. Es handelt sich um die Gesamtheit der Praktiken, Ideen und Bedeutungen von Einzelpersonen,
Gruppen und Organisationen, die an den Arbeitsbeziehungen beteiligt sind.
ARBEITSKULTUR

KAPITEL 9: FÜHRUNG.
192. Es ist ein universeller menschlicher Zustand, Menschen dazu zu bringen, bereitwillig für die
Ziele der Gruppe zu arbeiten
LEADERSHIP

193. Sie ist die entscheidende Funktion der Organisation, der Prozess, durch den eine Person oder
eine Führungskraft andere beeinflusst, um effektiv zusammenzuarbeiten.
ADRESSE

194. Sie befiehlt und erwartet Gehorsam. Sie ist dogmatisch, fest und lenkt durch die Fähigkeit,
Belohnungen zu verweigern oder zu gewähren oder Strafen zu verhängen. Erteilt Anordnungen, trifft
Entscheidungen ohne Rücksprache mit anderen.
AUTOKRATISCHER FÜHRER

195. Er delegiert Befugnisse, bezieht seine Mitarbeiter intensiv in den Entscheidungsprozess ein und
lädt sie zur Mitwirkung ein. Ermöglichung eines freien Kommunikationsflusses, der nützlich ist, wenn
die Arbeitnehmer Fachleute sind.
DEMOKRATISCHE ODER PARTIZIPATIVE FÜHRUNG

196. Sie sind im Grunde weich und nachsichtig und erlauben ihren Anhängern, so ziemlich alles zu
tun, was sie wollen. Sie tritt in Unternehmen mit kleinen Lohnsummen auf.
LAISSEZ-FAIRE-FÜHRER
197. Kommunizieren, Organisieren, Integrieren, Leiten, Kontrollieren, Motivieren, Delegieren und
Schlichten sind:
FUNKTIONEN DER FÜHRUNG

198. Der Anführer muss wissen, wie er mit seinen Anhängern kommunizieren kann, und er muss
sich vergewissern, dass seine Botschaft angekommen ist.
TRUE (KOMMUNIZIEREN)

199. Der Leiter ist derjenige, der die Organisation abgrenzt und festlegt, wie sie organisiert wird. Sie
bestimmt den Umfang und das Niveau der einzelnen Stellen.
TRUE (ORGANISIEREN)

200. Integration der menschlichen, technischen und materiellen Ressourcen des Unternehmens,
wobei dem menschlichen Element mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte.
TRUE (INTEGRIEREN)

201. Es ist die Kunst, Entscheidungen in Übereinstimmung mit vorgeschlagenen und organisierten
Aktivitäten zu treffen.
WAHR (DIREKT)

202. Es geht um die Fähigkeit, Aktivitäten in Richtung der vorgeschlagenen Objekte zu steuern.
TRUE (KONTROLLE)

203. Sie muss verstehen, worauf die Menschen reagieren, und wissen, wie sie diese Hebel geschickt
bedienen können. Die Gründe für das eine oder andere Handeln.
WAHR (WISSEN, WIE MAN MOTIVIERT)

204. Er gibt seinen Leuten Vertrauen, er weiß, wie man Verantwortung und Macht teilt.
VERTRAUEN DELEGIEREN (TRUE)

205. Sie muss die Gemüter derjenigen, die sich gegenüberstehen, zusammenbringen und
regulieren.
CONCILIATE (TRUE)

206. Dies sind zwei Elemente, mit denen die Führungskraft umgehen und die sie mit dem logischen
Verstand nutzen muss, den die Verwaltung der menschlichen Talente erfordert.
MACHT UND AUTORITÄT

207. Es bedeutet, sich zu vermehren, und wird als die soziale Funktion verstanden, die
Gemeinschaft und ihre Mitglieder wachsen zu lassen. Sie steht in direktem Zusammenhang mit dem
Dienst
AUTHORITY

208. Sie ist die Grundlage für die Wirkung und den Einfluss der Führungskraft auf die Gefolgschaft
POWER

209. Es gibt zwei grundlegende Arten von Macht:

POSITION POWER UND PERSONAL POWER

210. Der Anführer ist von oben gekommen; jemand, der die höhere soziale Macht hat, hat ihm eine
Position mit einer gewissen Macht verliehen.
VOLLMACHT

211. Die Person ist ein Führer von unten geworden, in einem der Anhänger, seine Macht ist das
Ergebnis einer Kenntnis seiner Qualitäten und Ziele der sozialen Förderung.
PERSÖNLICHE VOLLMACHT

212. Es ist die Fähigkeit, eine andere Person physisch zu zwingen, das zu tun, was befohlen wird.
COERCION

213. Wenn der Kommandant auf etwas angewiesen ist, das mit einer Stromquelle verbunden ist,
CONNECTION

214. Eine Person tut etwas für ein Honorar, was sie für eine einfache Bitte nicht tun würde
REWARD

215. Eine Person ist motiviert, in einer bestimmten Weise zu handeln oder nicht zu handeln, weil sie
in jemandem die Kraft des Gesetzes erkennt, auch ohne Zwangselemente.
LEGITIMITÄT

216. Eine Person lenkt das Verhalten einer anderen durch die Informationen, über die sie verfügt und
von denen diese abhängig ist.
INFORMATIONEN

217. Sie resultiert aus einer Reihe von Eigenschaften, die es einer Person ermöglichen, den Willen
anderer zu gewinnen, an der Verwirklichung ihrer Ziele mitzuwirken.
VERHANDLUNG

218. Die Fähigkeit, einen anderen dazu zu bringen, das zu tun, was man ihm sagt, weil er eine
Kompetenz anerkennt.
EXPERT
219. Der eine folgt den Forderungen des anderen, weil er sich mit ihm durch ein Band der Zuneigung
verbunden fühlt, das es ihm nicht erlaubt, ihnen zu widersprechen.
AFFECT

220. Die Führungskraft wird niemals eine bloße Technik sein, denn es handelt sich um eine
dynamische zwischenmenschliche Beziehung.
EIGENSCHAFTEN EINER WAHREN FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT

221. Charakteristisch für eine Führungspersönlichkeit, die in der Lage ist, sich selbst objektiv zu
sehen, ohne in die subtilen Fallen der Abwehrmechanismen zu tappen.
AUTOKRATISCHER FÜHRER

222. Er ist es gewohnt, die Wahrheit zu sagen, zu organisieren, indem er um Zusammenarbeit bittet,
anstatt mit Versprechungen zu verführen, weil er gut zwischen echter Führung und Demagogie
unterscheiden kann.
EHRLICH UND AUFRICHTIG

223. Maximiert das Engagement für die Ziele und Strategien der Organisation.
AUTORITÄRE FÜHRUNG
224. Die Führungskraft entscheidet zunächst, wie eine Aufgabe am besten ausgeführt werden kann,
und teilt dann den Untergebenen mit, was von ihnen erwartet wird: wie, wann und von wem die
Tätigkeit ausgeführt werden soll
STRUKTURIEREN DER FÜHRUNG

225. Der Schwerpunkt liegt auf der Integration, da die Beziehung zwischen Führungskraft und
Untergebenem zwei Ziele verfolgt: die Erfüllung der Aufgabe und die Entwicklung der für die Aufgabe
erforderlichen Fähigkeiten und Verantwortung
LEADERSHIP COACH

226. Sie sorgt dafür, dass die Mitarbeiter ihr Selbstvertrauen und ihre Fähigkeit, eine bestimmte
Aufgabe angemessen und selbständig zu erfüllen, steigern
ENCOURAGING LEADERSHIP

227. Die wichtigste Komponente dieses Konzepts ist die Zuweisung von Aufgaben an die
entsprechenden Partner, die dann eigenständig weiterarbeiten.
DELEGIERTE FÜHRUNG

228. Eine Person, die Macht und Autorität verkörpert, basierend auf dem bedingungslosen Vertrauen
und der Loyalität, die die Menschen eines Landes in einen Mann setzen, dem außergewöhnliche
oder beispielhafte Qualitäten zugeschrieben werden, die aus dem Rahmen fallen
CHARISMATIC LEADERSHIP

229. Es ist eine herausragende Eigenschaft, die eine Person von einer anderen unterscheidet. Es ist
der individuelle Unterschied, der jeden Menschen ausmacht und ihn von anderen unterscheidet,
PERSÖNLICHKEIT

230. Nach Thomas Cleary besteht der Körper der Führung aus: Erleuchtung und Tugend, Rede und
Handlung.
4 KRÜCKEN DER FÜHRUNG (DEMUT UND GERECHTIGKEIT) ETIKETTE UND RECHT

231. Erleuchtung und Tugend sind die Wurzel und die Lehre, während Menschlichkeit und
Gerechtigkeit die Zweige sind.
WAHR

232. Er handelt entschlossen, fest und zuversichtlich, ohne sich angesichts von Gefahren oder
Schwierigkeiten zurückzuhalten; er ist entschlossen, mutig, kühn, wagemutig und furchtlos.
PERSÖNLICHKEIT DES ENTSCHLOSSENEN FÜHRERS

233. Er ist beharrlich, ausdauernd, fest, dauerhaft und beständig.

PERSÖNLICHKEIT DER PERSONALFÜHRUNG

234. Er ist abenteuerlustig, risikofreudig und beharrlich. Ihr Hauptmerkmal ist die Risikobereitschaft,
wenn sie Entscheidungen treffen, ein Unternehmen gründen oder eine Strategie ändern
PERSÖNLICHKEIT DES RISK-TAKY LEADERS

235. Sie pflegen einen demokratischen Stil, fördern eine stärkere Beteiligung, teilen die Macht und
versuchen, das Selbstwertgefühl ihrer Anhänger zu stärken.
FÜHRUNG VON FRAUEN

236. Frauen waren schon immer führend in Gemeinschafts- und Nichtregierungsorganisationen tätig.
REAL

KAPITEL 10: VERHANDLUNGEN.

237. Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess der Beziehungen und des Austauschs, der
das Bestehen einer früheren Beziehung und den gemeinsamen Wunsch, diese Beziehung in der
Zukunft fortzusetzen, voraussetzt
NEGOTIATION

238. Dies ist das neue Paradigma, das in den Verhandlungsprozessen nicht außer Acht gelassen
werden sollte. Wenn beide Parteien eine Einigung erzielen.
SIEG - SIEG
239. Handel mit Waren oder Wertpapieren zu Gewinnzwecken: Handel mit Grundstücken.
INTERNATIONALE VERHANDLUNGEN

240. Dies ist die Bezeichnung für den Ort, an dem die Verhandlung stattfindet.
VERHANDLUNGSRAHMEN

241. Die wichtigsten Akteure im Verhandlungsprozess sind

DIE MENSCHEN ODER DIE PARTEIEN

KAPITEL 11: MOTIVATION

242. Es ist das vorbereitende mentale Einstudieren einer Handlung, um sich selbst zu ermutigen
oder anzuspornen, sie mit Eifer auszuführen
MOTIVATION

243. Kraft, die das menschliche Verhalten anregt, lenkt und aufrechterhält
MOTIVATION

244. Gesamtheit der internen und externen Kräfte, die einen Arbeitnehmer dazu veranlassen, sich
für eine bestimmte Vorgehensweise und ein bestimmtes Verhalten zu entscheiden, und zwar durch
die Richtung und den Schwerpunkt des Verhaltens, den Umfang der aufgewendeten Anstrengungen
und die Dauerhaftigkeit des Verhaltens
MOTIVATION AM ARBEITSPLATZ

245. Es basiert auf der Annahme, dass Geld ein universeller Motivator ist und dass daher die
Mitarbeiter ihre Energie auf die Ziele des Unternehmens lenken werden, wenn sie einen ausreichend
großen finanziellen Anreiz erhalten
MECHANISMUSMODELL

246. Es geht davon aus, dass jedes Verhalten durch die richtigen Anreize gefördert werden kann
CONDUCTIVE MODEL

247. Vorstellung, dass die Motivation auf Bemühungen und Bedürfnisse zurückzuführen ist, daher
die Schaffung einer Pyramide, in der es fünf verschiedene Arten von Bedürfnissen gibt:
physiologische, Sicherheits-, soziale, Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse
MASLOW NEEDS CHERARCHY THEORY (nach Monfort)

248. Fünf verschiedene Arten von Bedürfnissen: physiologische, Sicherheits-, soziale,

Wertschätzungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse.
MASLOWS THEORIE DER BEDÜRFNISHIERARCHIE

249. Es gibt drei Gruppen von Bedürfnissen: Kernbedürfnisse, Existenzbedürfnisse,

Beziehungsbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse

250. Sie erklärt das Verhalten durch die bewusste Wahl alternativer Anstrengungsniveaus, die durch
subjektive Möglichkeiten gegeben sind und zu bestimmten Ergebnissen führen, und geht davon aus,
dass der Mitarbeiter sich auf die Aktivitäten konzentriert, die zur Erreichung seiner eigenen Ziele
führen, und diejenigen, die ihm keinen Nutzen bringen, in den Hintergrund treten
ERWARTUNGSTHEORIEN

251. Dieses Modell geht davon aus, dass Arbeitnehmer das, was sie von einer Arbeitssituation
haben, im Verhältnis zu dem, was sie dazu beitragen, wahrnehmen und dann ihre Ergebnisse mit
den Indikatoren und Beiträgen anderer Personen, Systeme oder Einzelpersonen vergleichen
EQUITY THEORY

252. Es geht darum, sich freiwillig auf bestimmte Aktivitäten einzulassen

INTRINSIC MOTIVATION

253. Es ist die Motivation, die von außen kommt und die zur Ausführung der Aufgabe führt
EXTRINSISCHE MOTIVATION

KAPITEL 12: STRATEGISCHE FÄHIGKEITEN.

254. Gesamtheit der für die Durchführung eines Plans oder einer Aufgabe erforderlichen Verfahren
STRATEGIE

255. Intellektuelles Handeln, das in der konkreten Arbeit eingesetzt werden kann
SKILL

256. Taktik oder Art und Weise der Ausführung einer Fertigkeit; ihr Erfolg oder Misserfolg hängt
davon ab, wie gut sie angewendet wird
STRATEGIEN

257. Fähigkeit, vorausschauend zu denken, sich ein Bild zu machen, Flexibilität zu bewahren und
anderen die Befugnis zu erteilen, erforderlichenfalls strategische Veränderungen herbeizuführen
STRATEGIC LEADERSHIP
258. Die 5 Modelle oder Handlungsweisen von strategischen Führungskräften: Der Stratege als
rationaler Akteur, als Architekt, als Koordinator oder Vermittler, als Umsetzer und als Organisator.
MINTZBERG-ERKLÄRUNG

259. Es handelt sich um ein komplexes Gefüge von Ideologien, Symbolen und Werten, die im
gesamten Unternehmen geteilt werden und die Art und Weise beeinflussen, wie Geschäfte geführt
werden
ORGANISATIONSKULTUR

260. Ressourcen, Prozesse oder Fähigkeiten, die einen Wettbewerbsvorteil bieten

261. Ermöglicht es einer Organisation, in klarer und verständlicher Sprache die Ziele und Initiativen,
die Messgrößen zur Bewertung der Leistung des Unternehmens in den Bereichen Umwelt,
Marktanteil und Kundenanerkennung zu beschreiben und zu veranschaulichen
STRATEGIEKARTE

262. Prozess, dessen Hauptziel darin besteht, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der es dem
Unternehmen oder der Organisation ermöglicht, einen Mehrwert für sein Produkt oder seine
Dienstleistung zu schaffen und auf dem Markt zu bestehen
STRATEGISCHES MANAGEMENT

263. Bewusstes Bestreben der obersten Leitung, jedes einzelne Mitglied der Organisation mit ihrer
Führung zu beeinflussen, um die festgelegten Ziele zu erreichen
STRATEGISCHE ABSICHT

264. Technik zur Nutzung von Wettbewerbsvorteilen

KNOWLEDGE MANAGEMENT

KAPITEL 13: DENKFÄHIGKEITEN.

265. Sie sind mit der Kognition verbunden, die sich auf das Erkennen, Sammeln, Organisieren und
Nutzen von Wissen bezieht.
DENKFÄHIGKEITEN

266. Sie sind Operationen, die auf konkrete Reize, Situationen oder mentale Repräsentationen
einwirken können, um neue motorische Handlungen zu erzeugen
ELEMENTS OF THINKING

267. Dies sind die geistigen Fähigkeiten, die es ermöglichen, über akzeptiertes Wissen
hinauszugehen und neues Wissen zu schaffen
CREATIVE THINKING SKILLS

268. Sie ermöglicht es den Schülern, Denkfähigkeiten zu entwickeln und das Gelernte anzuwenden,
wodurch sie zu aktiven Akteuren im Bildungsprozess werden.
LERNEN, WIE MAN

269. Persönliche Fähigkeit, Gefühle, positive und negative Gedanken zum richtigen Zeitpunkt effektiv
auszudrücken, ohne sich zu schämen oder die Rechte anderer zu missachten
ASSERTIVITÄT

270. Es ist die Fähigkeit zu verstehen oder zu begreifen, die Fähigkeit, Probleme zu lösen.
INTELLIGENZ

271. Die Entwicklung der Intelligenz erfolgt in drei Bereichen: emotional, verhaltensmäßig und
kognitiv.
TRUE (laut Gardner ist gegeben)

272. Sie versucht, phantasievolle, andersartige Lösungen zu finden, die von der klassischen
Herangehensweise an ein alltägliches Problem abweichen.
QUERDENKEN

273. Sie setzt Wissen voraus, denn ohne Wissen kann sich nichts entwickeln.
LESEKOMPETENZ

274. Sie sind ein Instrument, das die volle Freiheit bietet, die in einem bestimmten Inhalt enthaltenen
Ideen auszudrücken.
KONZEPTIONSKARTE