Die Rolle der Führungskräfte in Veränderungsprozessen

1. Einleitung

In Zeiten in denen sich Unternehmen vermehrt einer steigenden Wettbewerbssituation

ausgesetzt fühlen, wird das Ziel, wirtschaftliches Wachstum durch globale
Expansionsstrategien zu erreichen, immer komplexer. Die weltweite Übernahme hat im ersten
Halbjahr 2011 mit insgesamt 1,5 Billionen Dollar deutlich zugelegt. Im Vergleich zum
Vorjahreshalbjahr ist das ein Plus von 27%. 3 Die Zunahme von
Unternehmenszusammenschlüssen macht deutlich, dass Unternehmen versuchen einen
Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Kosten sollen gesenkt, neue Märkte erschlossen, innovative
Produkte vertrieben und die eigene Marktposition soll gefestigt und ausgebaut werden. Diese
Ziele erfordern ein hohes Maß an Kenntnissen und Fähigkeiten um eine Fusion zweier
Unternehmen erfolgreich zu arrangieren, durchzuführen und zu etablieren. Die Fehlerquote
von 50-85% an gescheiterten Fusionen macht deutlich, wie schwer die Umsetzung ist. 4 Unter
gescheiterten Fusionen wird das nicht Erreichen der gemeinsam vereinbarten Ziele
verstanden. Meist sind es nicht die betriebswirtschaftlichen Faktoren, die die Unternehmung
scheitern lässt, sondern Themen aus den Bereichen Kommunikation, Führung und
Unternehmenskultur. Die betriebswirtschaftliche Sichtweise darf somit nicht die einzige
Betrachtung bei solch einem Vorhaben sein. Eine wesentliche Rolle nehmen die
Führungskräfte ein. Führungskräfte sind Unternehmer innerhalb eines Unternehmens. Sie sind
in ihrem Wirkungs- und Verantwortungsbereich für die Zielerreichung verantwortlich. Das
Bewusstsein über die Bedeutung von Führung und Kommunikation nicht nur zu wecken
sondern zu etablieren, erweist sich im stressigen Treiben des Tagesgeschäftes als
Herausforderung. Gerade aber in Prozessen, in welchen einschneidende Veränderungen durch
Firmenzusammenschlüsse Unsicherheiten und Ängste bei den Mitarbeitern hervorrufen, ist es
signifikant, dass die Führungsverantwortlichen ihre Rolle erkennen, annehmen und umsetzen.
Die Bachelor Thesis soll verdeutlichen, wie bedeutsam die Rolle der Führungskraft innerhalb
eines Veränderungsprozesses in der Integrationsphase ist und Erfolgsfaktoren aus
Kommunikationsstrategien, Integration der unterschiedlichen Unternehmenskulturen sowie
Beispiele von Unternehmenszusammenschlüssen ableiten. Mittels eines eigens entwickelnden
Empfehlungskonzeptes sollen Hilfestellungen gegeben werden, wie die neuen Erkenntnisse in
der Unternehmenskultur verankert werden können. Diese Herangehens- weise deckt somit
nicht nur Probleme auf und schafft die benötigte Sensibilität, sondern gibt konkrete
Handlungsempfehlungen für Unternehmen und ihre Führungskräfte, damit zukünftige
Zusammenschlüsse effektiver durchgeführt werden können.

2. Die Bedeutung von Führung und Kommunikation in Veränderungsprozessen

Um die Bedeutung von Führung und Kommunikation innerhalb von Veränderungsprozessen

besser verstehen und einordnen zu können, soll zuerst der Begriff der Führung geklärt
werden. Unter Führung wird nach Staehle verstanden: „Beeinflussung der Einstellung und des
Verhaltens von Einzelpersonen sowie der Interaktion in und zwischen Gruppen mit dem
Zweck, gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen." 5 Trotz der um- fassenden Literatur zum
Thema Führung gibt es keine allgemeingültige Definition, sondern alle Beschreibungen
stellen lediglich eine Annährung dar. Zu erkennen ist jedoch, dass Veränderungen im Bereich
der Mitarbeiterführung stattfinden, auch wenn die klassischen Führungsaufgaben wie
Mitarbeitermotivation, Kontrolle und Entscheidungen treffen nach wie vor im Denken und
Handeln der Führungskräfte verankert ist und als deren Aufgabe gesehen wird. 6 Keineswegs
sind die klassischen Führungsaufgaben zu ignorieren, denn diese haben durchaus einen Anteil
daran das Mitarbeiterführung gelingt. Dennoch unterliegen diese Tätigkeiten letztendlich auch
dem stetigen Prozess der Veränderung. Sei es Veränderungen bezüglich
betriebswirtschaftlicher Unternehmensanforderungen wie zum Beispiel globale
Unternehmensstrategien zu etablieren oder aufgrund der soziologischen und demographischen
Veränderungen der Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts. 7 Auch die Art und Weise, wie und was
kommuniziert wird, hat sich verändert. Deutlich erkennbar ist somit, dass ein Wandel im
Umgang mit den neuen Gegebenheiten stattfinden muss, um als Unternehmen erfolgreich auf
Veränderungsprozesse reagieren zu können.

2.1 Die neuen Anforderungen an Führungskräfte

Die Anforderungen an die Führungskräfte werden durch viele und zum Teil auch konträre
Determinanten immer komplexer. Ein hohes Maß an fachlicher Kompetenz, das beinhaltet das
Know How der Führungskraft an sozialer Kompetenz wie zum Beispiel die Interaktion und
Kommunikation mit den Mitarbeitern als auch die methodische Kompetenz in Bezug auf
Herangehensweisen, wird von den Führungskräften erwartet. 8 In der nachfolgenden
Abbildung ist zu erkennen wie sich im Laufe der Zeit das Denken und Handeln der
Führungskräfte sowie der Mitarbeiter verändert hat.

Verhaltensänderung der Mitarbeiter und Führungskräfte im Zeitverlauf

Die Darstellung macht deutlich, dass in der Vergangenheit eine passive, ichbezogene und
negative Herangehensweise die Grundhaltung der Mitarbeiter und Führungskräfte bestimmte.
Die heutige Handlungsweise spiegelt die Selbstverantwortung, Transparenz und
lösungsorientierte Grundhaltung wider. Es werden somit Führungskräfte und Mitarbeiter
gesucht, die stark genug sind, zu den eigenen Fehlern zu stehen um daraus zu lernen, sich
weiterzuentwickeln und Verantwortung zu tragen. Eine deutliche Steigerung der unten
aufgeführten Fähigkeiten, ist gemäß der Untersuchung von Wunderer, Hochschule St. Gallen,
gefragt. Die aufgeführten Punkte werden als die wesentlichen Schlüsselqualifikationen im 21.
Jahrhundert gesehen. 9

- Fähigkeit zu kommunizieren
- Selbstmotivation
- Fähigkeit Probleme zu lösen Kreativitätsfähigkeit
- Fähigkeit des Wissenstransfers

Um nicht nur ein besseres Verständnis zu erhalten, welche Determinanten sich für die
heutigen Führungskräfte verändert haben, sondern daraus ableiten zu können, wie die Rolle
der Führungskräfte heute ausgefüllt werden soll, ist es wichtig die Führungsarten und
Führungspersönlichkeiten zu kennen. Erst nach dem der Ist-Zustand verstanden wurde kann
der Veränderungsprozess erfolgen.

Zu erkennen ist, dass die Hauptunterscheidungen in der Frage nach dem autoritären oder
kooperativen Stil der Führung liegen. Der Stil beinhaltet die Herangehensweise, wie viel
Entscheidungsspielraum der Vorgesetze für sich beansprucht oder den Mitarbeitern gibt. Die
Suche nach dem einzigen und besten Führungsstil ist nicht möglich, denn die Wahl und der
Erfolg des Führungsstils sind von weiteren Einflussfaktoren abhängig. Man spricht hier von
objektiven und subjektiven Gegebenheiten. Die objektiven Gegebenheiten beschreiben die
Art und Wiese der zu lösenden Aufgaben und die Organisationsstruktur vom Unternehmen. 12
Dies beinhaltet somit Faktoren die klar, einschätzbar und unabhängig von der persönlichen
Betrachtung des Einzelnen sind. Bei den subjektiven Gegebenheiten hingegen spielt die
Charaktereigenschaft des Führungsverantwortlichen als auch die „Fähigkeit der Mitarbeiter,
Aufgaben unter Beachtung des Unternehmensziels eigenständig auszuführen“ eine Rolle.

Die Anforderungen an die Führungskräfte haben sich im Laufe der Zeit stark verändert und
die Komplexität der Mitarbeiterführung hat zugenommen. Auch kann keine allgemein gültige
Aussage darüber getroffen werden, wie eine Führungskraft führen soll. Vielmehr ist das
Führungsverhalten beeinflusst vom Charakter der Führungskraft, der Persönlichkeit des
Mitarbeiters und von der Situation in welcher sich beide befinden.

2.2 Mitarbeiterakzeptanz durch effektives Führungsverhalten

Die Mitarbeiterakzeptanz innerhalb von Veränderungsprozessen ist eine elementare

Einflussgröße und entscheidet nicht zuletzt über Erfolg oder Misserfolg der umzusetzenden
Maßnahmen. Aus diesem Grund werden Maßnahmen, die die Akzeptanz bei den Mitarbeitern
für das bevorstehende oder bereits in der Umsetzungsphase befindliche Projekt fördern, von
den Entscheidungsträgern als vorrangig betrachtet. Diverse Quellen in der Literatur weisen
darauf hin, dass Veränderungen Konflikte und Widerstände mit sich bringen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt welche Schwerpunkte hauptsächlich bei den Mitarbeitern
zu Widerständen führen

Die Widerstände entstehen aufgrund von unzureichenden Informationen, zu geringen

Kompetenzen im Umgang mit Veränderung, nicht ausreichender Motivationsanreize und
unzureichender Einbindung in den Veränderungsprozess. Daraus resultieren die vier
Themenschwerpunkte, die bei Veränderungsvorhaben zu beachten sind:

- „Information / Kommunikation
- Qualifikation / Training Motivation
- Support / Coaching / Pflege“

Der Umfang der bevorstehenden Veränderungen entscheidet, welche der vier Maßnahmen
priorisiert und verfolgt werden. 17 Im Falle einer Fusion sollen alle vier Bereiche abgedeckt
werden, um die Widerstände möglichst frühzeitig und schnell auf das kleinstmögliche Maß zu
reduzieren.

Die Frage die sich durchaus an dieser Stelle aufdrängt ist, welcher Typ Führungskraft bei
Veränderungsprozessen benötigt wird. Gerade wenn durch Veränderungen innerhalb von
Unternehmensstrukturen Mitarbeiter gehemmt oder unsicher sind, kann der entscheidende
Wettbewerbsvorteil sein, zu wissen welcher Typus Führungskraft benötigt wird. Ziel sollte es
sein, eine Führungskraft in den Reihen des Unternehmens zu haben, welche die Ängste der
Mitarbeiter kennt und diese verringert oder gar ganz aus dem Weg räumen kann.
Unternehmen die sich in einschneidenden Veränderungen befinden, sollen nach Möhwald
diese Punkte beachten:

Stellung beziehen und Hintergründe der Entscheidung erklären Transparenz schaffen

Informationen für die Mitarbeiter so aufzubereiten, dass sie verstanden wer- den 18 Ein
zusätzlicher Faktor ist, dass Führungskräfte „durch ihr Auftreten und ihre (charismatische)
Ausstrahlung anderen das Gefühl vermitteln (…) allgemein im Leben das Richtige zu tun und
dieses gut zu meistern“ 19. Damit ist nicht gemeint, dass eine charismatische Ausstrahlung und
eine emotionsgeladene Rede bei einer Mitarbeiterversammlung ausreichen, sondern hier geht
es vielmehr um Glaubwürdigkeit, welche das Verhalten der Mitarbeiter maßgeblich positiv
beeinflusst.

Ein zusätzlicher Punkt der die Akzeptanz fördert ist, dass die Führungskraft als positives
Beispiel voraus geht und vorbildlich die Veränderungen vorlebt. Es ist jedoch nicht
ausreichend, dass vorbildhaftes Verhalten nur von vereinzelten Führungskräften aus dem
Management gelebt wird, sondern auch hier zählt der einheitliche, gemeinsame positive
Auftritt des kompletten Managementteams. 20 Wenn Mitarbeiter erkennen, dass eine
gemeinschaftliche und klare Vorgehensweise erfolgt, schafft dies Sicherheit. Eine Sicherheit
die für die Mitarbeiter entscheidend ist, um der Veränderung positiv und aktiv gegenüber
zustehen. Eine erfolgreiche Implementierung der Veränderung innerhalb von Organisationen
benötigt Mitarbeiter, die unterstützen und sich nicht verweigern, die Veränderung als Chance
erkennen und Teil des Prozesses sein wollen.

Eine weitere Betrachtung wie Mitarbeiterakzeptanz bei einem Veränderungsvorhaben erzielt

werden kann, setzt an einer anderen Stelle der Organisation an, und betrifft weniger die
derzeitigen Maßnahmen und Führungstechniken, sondern menschliche Erfahrungswerte.
Diese Sichtweise thematisiert, wie bisherige Veränderungsvorhaben bei den Mitarbeitern
aufgenommen wurden um daraus abzuleiten, wie der Umgang der Mitarbeiter mit einer neuen
Veränderung sein wird. Wurden die Projekte positiv angenommen und umgesetzt, das heißt,
haben die Mitarbeiter positive Erfahrungswerte, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit auch
dieses Vorhaben nicht am Widerstand der Beteiligten scheitern. Sind jedoch destruktive
Verhaltensmuster durch negative Erfahrungen erfolgt, kann es zur Ablehnung oder Zynismus
bei den Mitarbeitern führen. 21 Wesentlich ist auch die Anzahl der bisherigen oder laufenden
Veränderungen. Zu viele nebeneinander laufende Prozesse erzeugen bei den Beteiligten
Resignation und das Vorhaben, sei es an dieser Stelle noch so sinnvoll, wird nicht gelingen. 22

Somit kann grundsätzlich festgehalten werden, dass Akzeptanz geschaffen wird durch:

- positive Vorerfahrungen in bisherigen Veränderungsmaßnahmen

- glaubwürdige und kommunikationsstarke Manager
- Erklärungen und Transparenz von Entscheidungen
- Sicherstellung vom stetigen Informationsfluss
- Anreiz-System für Beteiligte schaffen um Veränderungen durchzuführen
- Mitarbeiter unterstützen, qualifizieren und trainieren