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Verfasst von Hannah Carey Smyth
Gut gestritten ist halb vertragen! Wissen Sie, was Konfliktmanagement im professionellen Umfeld
bedeutet? Unser Leitfaden erklärt die Disziplin im Geschäftsleben.
Professionelles Konfliktmanagement lässt sich grob von drei anderen Ansätzen im Umgang mit
Konflikten abgrenzen:
Bei der Konfliktregelung steht die möglichst schnelle Befriedung eines Konflikts
im Mittelpunkt, allerdings meist, ohne die zugrunde liegenden Ursachen und
Gründe näher zu betrachten. Ziel ist eher die Erreichung eines
„Waffenstillstands“, um eine weitere Eskalation zu vermeiden.
1) Beziehungskonflikt
Beziehungskonflikte entstehen, wenn sich Mitarbeiter auf menschlicher Ebene schlicht nicht
verstehen. Das mag an der unterschiedlichen Arbeitsweise liegen, aber auch an Aspekten wie
rücksichtlosem Verhalten von Kollegen oder der Bevormundung durch den Vorgesetzten. Fehlende
Sympathie oder regelrechte Antipathie führen schnell dazu, dass die Kommunikation gestört ist
und ohne sachlichen Grund Konflikte entstehen.
Das besondere Problem bei Beziehungskonflikten: Sie werden durch vorangegangene Konflikte
begünstigt. Gab es also bereits einmal Unstimmigkeiten mit Kollegen, die nicht konstruktiv gelöst
wurden, sorgen selektive Wahrnehmung und zunehmende Distanzierung dafür, dass der nächste
Konflikt vorprogrammiert ist.
2) Kommunikationskonflikt
Hier geht es um das klassische „aneinander vorbeireden“, das durch Beziehungskonflikte
begünstigt wird - ohne böse Absicht entsteht ein Missverständnis zwischen zwei Parteien.
In der Regel hängt das mit inkonsistenten verbalen und non-verbalen Signalen zusammen: Wird
zwar verbal einer Option zugestimmt, der Gesichtsausdruck teilt aber deutliche Ablehnung mit,
befindet sich das Gegenüber schnell in einer Zwickmühle und reagiert kontraproduktiv.
3) Verteilungskonflikt
Verteilungskonflikte entstehen aus einem Gefühl von Ungerechtigkeit und Neid heraus. Vielleicht
hat der Kollege eine Gehaltserhöhung bekommen, um die der andere schon so lange kämpft, oder er
ist mit dem interessanteren Projekt betraut worden. In jedem Fall hat mindestens eine Partei das
Gefühl, dass sie nicht bekommt, was ihr zusteht und/oder dass ihre Leistung nicht ausreichend
gewürdigt wird.
4) Rollenkonflikt
Wir alle erfüllen in verschiedenen Situationen in unserem Leben verschiedene Rollen: Tochter,
Mutter, beste Freundin, Chefin, Kollegen – all diese Rollen sind häufig in einer Person vereint.
Kollidieren sie allerdings, führt das schnell zu Problemen.
Wird beispielsweise der lustige Kollege, der immer für ein freundschaftliches Gespräch zu haben
war, plötzlich zum Vorgesetzten befördert, können die Ansprüche an die verschiedenen Rollen
miteinander in Konflikt stehen. Häufig versuchen wir dann, beide Rollen gleichzeitig zu erfüllen,
was meist zum Scheitern verurteilt ist.
Aber nicht nur unsere Erwartungen an die eigenen Rollen können problematisch sein, sondern auch
die Erwartungen an die Rollenaufgaben anderer: Verteidigt die Abteilungsleitung beispielsweise
unerwartet Kollegen aus einer anderen Abteilung, statt Stellung für die direkt Unterstellten zu
beziehen, kann das zu Verärgerung führen.
5) Sachkonflikt
Herrscht Uneinigkeit über Arbeitsvorgänge, Projektarbeit oder Strategien (kurz: das allgemeine
Vorgehen im Arbeitskontext), befinden sich die Beteiligten in einem Sachkonflikt.
Tatsächlich sind diese Konflikte die dankbarsten – denn sie können auch auf der Sachebene
ausgetragen und geklärt werden, statt zunächst subtile Beziehungs- oder Kommunikationsprobleme
aufdecken zu müssen.
Im Idealfall führen Sachkonflikte sogar zu angeregten Diskussionen und neuen Ideen. In der
Realität spielen Emotionen und Beziehungen allerdings auch hier meist eine Rolle, was die Klärung
erschwert.
6) Machtkonflikt
Bei Machtkonflikten spielen vor allem das Bedürfnis nach Autorität auf der einen und die Angst
vor Abhängigkeit und Bevormundung auf der anderen Seite eine große Rolle.
7) Wertekonflikt
Wertekonflikte können sich auf Werte im engeren Sinne beziehen, aber auch auf Vorstellungen und
Überzeugungen im Allgemeinen:
So können Wertekonflikte auch über die richtigen Arbeitsabläufe und -weisen ausbrechen.
8) Innerer Konflikt
Etwas aus dem Rahmen fallen hier Konflikte, die nicht zwischen verschiedenen, sondern innerhalb
einer Person ausgetragen werden. Diese inneren Konflikte hängen meist mit zu treffenden
Entscheidungen zusammen, bei denen die folgenden Probleme bestehen:
Es sollte deutlich geworden sein, dass die verschiedenen Konfliktarten nicht immer klar zu
trennen sind und sich sogar gegenseitig begünstigen. So können Beziehungskonflikte besonders
empfindlich für Verteilungskonflikte machen und hinter dem vermeintlichen Sachkonflikt verbirgt
sich eigentlich ein Wertekonflikt.
Aus der Kombination dieser zwei Variablen ergeben sich diese fünf Verhaltensalternativen:
Vermeidung: Wird weder die Beziehung noch die Sache hochgeschätzt, wird der
Konflikt bzw. die andere Partei meist einfach gemieden und die Sache
„ausgesessen“.
Anpassung: Ist die Beziehung wichtiger als die Sache, passt sich die Person an
und schluckt ihre Kritik herunter.
Konkurrenz: Dominiert die Sache über die Beziehung, wird die eigene
Vorstellung ohne Rücksicht auf Verluste durchzusetzen versucht.
Kompromiss: Wird sowohl die Beziehung als auch die Sache wertgeschätzt,
bemühen sich die Beteiligten um eine Kompromissfindung.
Kooperation: Sind Beziehung und Sache sehr wichtig und herrscht ein
konstruktives, vertrauensvolles Umfeld, lassen sich die Konfliktparteien auf die
Zusammenarbeit ein, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.
In diesem werden drei Ebenen mit insgesamt neun Stufen hin zur Eskalation eines Konflikts
identifiziert:
1) Ebene: Win-Win
Auf der ersten Ebene beginnt der Konflikt erst langsam. Ein sachlicher Austausch, von dem am
Ende alle profitieren, ist noch möglich.
Nach und nach kommt es zu Spannungen, der Konflikt wird von den Beteiligten als solcher
wahrgenommen.
Im Rahmen der nächsten Stufe finden erste offene Streitigkeiten statt, die sich auf der dritten Stufe
dann verschärfen.
2) Ebene: Win-Lose
Auf der zweiten Ebene wird der Konflikt bereits destruktiv, allerdings ist es hier noch möglich,
von außen zu intervenieren.
Auf der vierten Stufe suchen die Parteien nach Unterstützung, es bilden sich Koalitionen und der
Konflikt breitet sich aus.
Stufe fünf kennzeichnen persönliche Attacken, die das gegenseitige Vertrauen zerstören und die
Sache in den Hintergrund treten lassen.
Auf der sechsten Stufe kommen zusätzlich Drohungen und aggressive Machtdemonstrationen ins
Spiel. Während die dominierende Partei hier noch als Gewinner hervorgehen kann, entstehen auf
dieser Ebene auf jeden Fall auch klare Verlierer.
3) Ebene: Lose-Lose
Die dritte Ebene ist schließlich von völliger Eskalation und Destruktion gekennzeichnet.
Die Parteien fügen auf der siebten Stufe ihren Gegnern gezielt Schaden zu, auf der achten Stufe
soll sogar deren gesamtes Unterstützungssystem zerstört werden.
Auf der neunten Stufe wird schließlich sogar der eigene Untergang in Kauf genommen, solange
der Gegner mit in den Abgrund gerissen wird – hier gibt es nur noch Verlierer.
Daher sollte idealerweise schon auf der ersten Ebene ein konstruktives Konfliktmanagement
angestrebt werden.
1) Harvard-Methode
Die Harvard-Methode von Roger Fisher, William L. Ury und Bruce Patton aus dem Jahr 1981 dient
als Hilfestellung zum sachlichen Verhandeln und beruht auf dem „Harvard Negotiation Project“ der
Harvard-Universität, was der Methode ihren Namen verleiht.
Dieser Ansatz hat die konstruktive Win-Win-Lösung eines Konflikts zum Ziel, bei der nicht nur
ein einfacher Kompromiss gefunden werden soll. Stattdessen gilt es, für beide Parteien den
maximalen Nutzen zu generieren, sodass die Beziehung nicht beeinträchtigt wird.
2) KULT-Modell
KULT ist ein Akronym, das vier wesentliche Schritte zur Konfliktbewältigung beschreibt:
K – Klärung: Wie gestaltet sich die Situation?
Zunächst soll der Konflikt beschrieben werden, um einen Überblick der Themen
und Positionen zu erhalten.
3) Eisberg-Modell
Das Eisberg-Modell fokussiert besonders die Aufdeckung verdeckter Problemquellen, um so
adäquate Lösungsansätze zu finden.
Konflikte werden hier als Eisberg betrachtet, von dem nur die Spitze sichtbar ist, während sich der
Großteil unter der Wasseroberfläche verbirgt.
Auf der obersten Ebene, der sichtbaren Spitze des Eisbergs, liegen die
Sachkonflikte – also zum Beispiel Unstimmigkeiten über Vorgehensweisen oder
fehlende Informationen.
Die Konflikte auf der obersten Ebene werden direkt thematisiert, häufig verbirgt
sich hinter diesen Sachkonflikten aber noch mehr.
Direkt unter der Oberfläche liegen die (impliziten und expliziten) Regeln, die in
der Organisation für das Miteinander gelten.
Hier kommen auch Rollenkonflikte zum Tragen, wenn die Verhaltensregeln für
verschiedene Rollen einer Person sich widersprechen.
1) Rollentausch
Beim imaginativen Rollentausch soll die eine Partei die Rolle der andere einnehmen und aus ihrer
Position heraus sprechen. In dieser Rolle soll dann über die Gründe des Konflikts, die eigene
Position in dem Streitfall und präferierte Lösungen gesprochen werden.
Das hat zwei Vorteile: Zum einen kann ein neutraler Betrachter so schnell erkennen, welche
(Fehl-)Überzeugungen bezüglich der Motivation und Situation der Gegenseite bestehen.
Zum anderen merkt die Person, die eine andere Rolle annimmt, aus dieser ungewohnten Perspektive
heraus eventuell schon selbst, dass die Position der anderen Partei tatsächlich nachvollziehbar ist.
2) Zirkuläres Interview
Diese Übung funktioniert sehr ähnlich wie der Rollentausch. Hierbei soll jeweils eine Partei im
Beisein der anderen offen sagen, was die Gegenseite der eigenen Überzeugung nach über die
Person denkt.
Statt also direkt die Position des Gegenübers einzunehmen, soll hier in der dritten Person
vermutet werden, wie die Gegenseite das eigene Verhalten und die eigene Person sieht.
„XY denkt, dass ich zu blöd bin, um diese Aufgabe alleine zu erledigen“
Da die andere Person anwesend ist, kann sie direkt Stellung nehmen und Fehlannahmen auflösen.
Zirkuläre Fragen des Mittlers wie beispielsweise:
helfen dabei, aufzudecken, wie die Überzeugungen zustande kommen. So kann der Konfliktursache
behutsam auf den Grund gegangen werden.
3) Transaktionsanalyse
Die Transaktionsanalyse wurde vom US-amerikanischen Psychiater Eric Berne entwickelt und dient
der Reflexion, Analyse und Weiterentwicklung der eigenen Perspektive.
Dabei ist die Kommunikation der Schlüssel, die nicht nur auf der verbalen, sondern auch auf der
non-verbalen Ebene betrachtet werden muss.
Im Mittelpunkt steht dabei die Überzeugung, dass jeder Mensch, so wie er ist, in Ordnung ist. Jeder
kommt also mit einem ausreichenden Potenzial zur Welt, ist (unabhängig von Einschränkungen und
Schwächen) eine vollwertige Person und verfügt über die notwendigen Werkzeuge, um das eigene
Leben zu meistern.
Über kommunikative Äußerungen sollen dann Rückschlüsse auf verschiedene Ich-Zustände des
Gegenübers ermöglicht werden, die wiederum zunächst unverständliche und irritierende
Verhaltensweisen erklären:
Das Eltern-Ich weist zurecht und bevormundet das Gegenüber, kann aber auch
liebevoll umsorgen.
Das Kind-Ich ist unsicher, fühlt sich hilflos und ausgeliefert und strahlt das auch
in der Kommunikation aus. Es kann aber auch fantasievoll und neugierig sein.
Diese Rolle kann zum Beispiel ein Mediator übernehmen. Dessen Aufgabe ist es, neutral eine
Aussprache zu moderieren, bei der alle inhaltlichen Vorstöße aber von den Konfliktparteien selbst
kommen. Denn eine Grundannahme in der Mediation ist es, dass die Beteiligten selbst am besten
wissen, wie ein Problem zu lösen. Der Mediator unterstützt lediglich und bietet einen strukturierten
Rahmen für Konfliktgespräche.
Bei der Supervision werden eher die grundlegenden Strukturen in einem Team betrachtet, die
Konflikte begünstigen. Dazu analysiert der Supervisor Interaktions- und Verhaltensmuster und
schafft mithilfe psychologischer Prinzipien eine Gesprächsatmosphäre (im Einzel- und
Gruppengespräch), die eine konstruktive Weiterentwicklung der Teamdynamik ermöglicht.
Eine erfolgreiche Krisenkommunikation ist der Schlüssel zur Deeskalation. Bei interpersonellen
Spannungen gehört dazu zwingend ein Konfliktgespräch, in dem gemeinsam auf konstruktive Art
und Weise eine Aussprache stattfinden kann.
Damit das gelingt, sollten Sie sich an den folgenden Phasen orientieren:
1) Kontakt
In der Kontaktphase geht es darum, den Konflikt zu thematisieren und mit den Beteiligten eine
Gelegenheit für ein Gespräch zu finden.
Wichtig hierbei: Mit Wut im Bauch lässt sich nicht sachlich diskutieren. Fordern Sie also nicht
direkt nach einer heiklen Situation eine unmittelbare Aussprache, sondern lassen Sie den erhitzten
Gemütern zunächst Zeit, abkühlen.
Allerdings sollten Konfliktgespräche auch nicht zu lange aufgeschoben werden, sonst weiten sich
die Spannungen aus und die Fronten verhärten sich.
2) Selbsterklärung
Sitzen Sie dann zusammen, besteht der erste Schritt darin, allen Konfliktparteien die Möglichkeit zu
geben, ihre Sicht der Dinge zu schildern. Ruhig und sachlich können die einzelnen Beteiligten
darstellen, was aus ihrer Perspektive den Konflikt ausgelöst hat, was der Kern der Streitigkeiten ist
und was sie hat eskalieren lassen.
3) Dialog
Nachdem alle Parteien nun ihre Perspektive erläutert haben, können sie in den Dialog eintreten.
Hier geht es vor allem darum, mit konstruktivem Feedback Verständnis für die Gegenseite zu
zeigen, das sich durch die Selbsterklärung eingestellt hat:
„Jetzt verstehe ich, dass Sie gar keine bösen Absichten hatten, sondern es nur gut meinten.“
Keinesfalls dürfen hier die individuellen Sichtweisen diskutiert werden, denn das führt nur zu
weiteren Eskalationen. Stattdessen sollten die Beteiligten verstehen, dass eine Situation aus
unterschiedlichen Perspektiven völlig verschieden interpretiert werden kann und die eigene
Sichtweise nicht wahrer oder legitimer ist, als die des Gegenübers.
4) Lösung / Beschluss
Nachdem persönliche Verletzung und Konflikte auf der Beziehungsebene nun im Idealfall befriedet
sind, werden Lösungen für den Kernkonflikt gesucht. Im Rahmen dessen wird diskutiert, welche
Lösungen fair für alle Beteiligten, aber auch realistisch umsetzbar sind.
Dabei dürfen Sie selbstverständlich Ihre Meinung vertreten und offen Nein sagen, wenn Sie einen
Vorschlag für nicht zumutbar halten.
Gleichzeitig sollten Sie aber auch offen für Kompromisse sein – denn verharrt jede Partei
konsequent auf Ihrer favorisierten Lösung, werden Sie nie zu einer Einigung kommen.
2) Sachlich bleiben
Auch wenn es bei fortgeschrittenen Konflikten häufig schwerfällt: Bleiben Sie auf der Sachebene!
Greifen Sie Ihr Gegenüber nicht unter der Gürtellinie an.
Beziehen Sie Kritik immer auf konkretes Verhalten und nicht auf die Person an sich:
Richtig: „Ich fand es nicht gut, was du in der Situation X und Y getan hast.“
4) Ausreden lassen
Nur ein respektvoll geführtes Konfliktgespräch ist fruchtbar. Fallen Sie den anderen
Gesprächsteilnehmern deshalb keinesfalls ins Wort – insbesondere in der Selbsterklärungsphase ist
das zu vermeiden.
Andernfalls könnte sich die andere Partei in ihrer Meinung bestätigt fühlen, dass Ihnen die
Sichtweisen und Gefühle der anderen egal sind – das verschärft die Beziehungsebene des Konflikts
unnötig.
5) Kompromissbereitschaft signalisieren
Bemühen Sie sich von Anfang an darum, zu vermitteln, dass Sie offen gegenüber alternativen
Lösungsvorschlägen und Kompromissen sind.
Denn bekommt Ihr Gegenüber den Eindruck, dass Sie in erster Linie als Gewinner aus dem
Gespräch herausgehen und Ihre Lösung durchboxen wollen, verhärtet das die Fronten und Sie
landen in einer Sackgasse.
Häufig scheint es zunächst, als wollten alle Streithähne etwas gänzlich Unterschiedliches, wenn sie
eigentlich doch das gleiche Ziel verfolgen oder ein sehr ähnliches Problem lösen möchten. Ist diese
Gemeinsamkeit erst einmal identifiziert, dient sie als idealer Ausgangspunkt für eine
zufriedenstellende Lösung.
7) Wertschätzend formulieren
Signalisieren Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihm keine bösen Absichten unterstellen und ihn
nicht für inkompetent halten. Stellen Sie dagegen heraus, dass Sie seine Position nachvollziehen
können und seine Bemühungen, Sorgen und Probleme bezüglich der Situation ernst nehmen. Auf
diese Weise fühlt sich das Gegenüber nicht als Mensch abgewertet und der Konflikt lässt sich
leichter auf die Sachebene zurückholen.