Fachkraefte PDF

McKinsey Deutschland
Wettbewerbsfaktor Fachkrfte
Strategien fr Deutschlands Unternehmen
Strategien fr Deutschlands Unternehmen
Inhalt
Einfhrung: Vier Thesen zum Fachkrftemangel 6
I. Wieso, weshalb, warum? Vorwort 8
II. Fachkrfte werden knapp 11
III. Wie Arbeitgeber gegensteuern knnen 21
IV. Strategische Personalplanung als zentraler Erfolgsfaktor 49
V. Mut zum nachhaltigen Handeln! 53
Endnoten 55
Autoren und Ansprechpartner 56
6
Vier Thesen zum Fachkrftemangel
1. Fachkrftemangel ist eine reale Herausforderung
Die deutsche Wirtschaft boomt nach dem beispiellosen Einbruch infolge der Finanzkrise
eine erfreuliche und in ihrer Dynamik kaum fr mglich gehaltene Entwicklung. Begleit-
erscheinung dieses Aufschwungs: Schon heute gelangen viele Unternehmen in Deutschland
an Wachstumsgrenzen, weil sie qualifziertes Personal nicht schnell genug oder gar nicht
fnden. Dies gilt insbesondere fr exportorientierte Schlsselbranchen, wie beispielsweise
den Maschinen- und Fahrzeugbau, einen Wachstumsmotor der deutschen Wirtschaft.
Und das Problem wird sich, darin sind sich alle Experten einig, weiter verschrfen. Denn das
Angebot an Erwerbspersonen und vor allem an gut ausgebildeten Fachkrften sinkt in den
kommenden Jahren merklich nicht zuletzt auf Grund der demografschen Entwicklung in
Deutschland: McKinsey hat Arbeitsangebot und -nachfrage analysiert und fr 2020 einen
Fachkrftemangel von 2 Mio. Personen
1
errechnet. Prognos sieht bis 2030 einen Engpass von
5,2 Mio. Personen.
2
Das Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundes-
agentur fr Arbeit rechnet bis 2025 mit einem Rckgang des Erwerbspersonenpotenzials,
also der Arbeitsangebotsseite, um 6,5 Mio. Personen, davon rund 5,4 Mio. Fachkrfte.
3

Bereits mittelfristig ist also mit einem signifkanten Rckgang des Arbeitskrfteangebots zu
rechnen; langfristig drohen sogar strukturelle Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt: Wenn
dauerhaft Fachkrfte fehlen, gehen Wachstum und als Folge auch Jobs fr Geringquali-
fzierte verloren. Den drohenden Verlust an Wirtschaftswachstum beziffert Prognos auf
4.600 Mrd. EUR bis 2030.
4
2. Unternehmen mssen und knnen gegensteuern
Die Deckung des knftigen Fachkrftebedarfs lsst sich mit einer ganzen Palette inner- wie
berbetrieblicher Manahmen absichern von einer besseren Nutzung der Potenziale des
bestehenden Mitarbeiterstamms bis hin zu einem aktiven Einsatz fr bessere Rahmenbe-
dingungen gegenber der Politik. Diese Hebel, die durchaus in Kombination genutzt werden
knnen, lassen sich drei grundstzlichen Handlungsoptionen zuordnen:
Eigene Potenziale ausschpfen und Attraktivitt als Arbeitgeber erhhen
Kooperationen und Partnerschaften eingehen unternehmensbergreifend sowie in
Public Private Partnerships
Eigenen Bedarf an Fachkrften senken.
Je nach Startposition, ermitteltem Bedarf und strategischen Freiheitsgraden knnen Unter-
nehmen ebenso wie ffentliche Arbeitgeber aus der Vielzahl der Mglichkeiten ihr eigenes
Manahmenpaket gegen den Fachkrftemangel schnren, um sich frhzeitig einen Wettbe-
werbsvorteil zu sichern. Abwarten hilft nicht.
7
Vier Thesen zum Fachkrftemangel
3. Fachkrftemangel ist abwendbar wenn alle mitmachen
Die Bandbreite der Mglichkeiten, mit der sich weitenden Angebotslcke umzugehen, reicht
von innerbetrieblichen Manahmen etwa einer verstrkten Mitarbeiterbindung ber
Initiativen, in denen Wirtschaft und Politik gemeinsam den Rahmen fr mehr Fachkrfte
schaffen knnen, bis hin zu Handlungsoptionen fr Unternehmen, um die Abhngigkeit
vom Fachkrfteangebot an bestehenden Standorten zu verringern. Viele Manahmen kn-
nen und sollten Unternehmen von sich aus auf den Weg bringen. Andere, wie z.B. die
Ausgestaltung des Fremdsprachenangebots in der rtlichen Volkshochschule, erfordern eine
Zusammenarbeit mit Kommunen, anderen staatlichen Stellen oder anderen Unternehmen.
Letztlich ist eine gemeinsame Kraftanstrengung aller Arbeitsmarktakteure erforderlich. Kein
Akteur, keine Manahme kann im Alleingang das Problem in den Griff bekommen.
4. Personal wird zur zentralen strategischen Ressource
Als Wettbewerbsfaktor gewinnt Arbeit weiter an Bedeutung: Fachkrfte werden knapper,
begehrter und damit auch teurer. Whrend die Unternehmen in Zeiten des berangebots
qualifzierter Krfte mit einer kurzfristig orientierten Personalplanung auskamen, brauchen
sie nun eine nachhaltige, weitsichtige Personalstrategie.
Eine solche nachhaltige Personalstrategie setzt eine detaillierte Bestandsaufnahme voraus:
Welche Fachkrfte mit welcher Qualifkation sind notwendig, um die Gesamtstrategie zu
verwirklichen? Welche sind im Unternehmen vorhanden, welche mssen von auen gewon-
nen werden? Welche erfolgskritischen Ressourcen werden das Unternehmen verlassen?
Welche Aufgaben sollen im Unternehmen oder in einer Verwaltung auch in Zukunft selbst
wahrgenommen werden? Wie Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen, gibt es in
Sachen Qualifkations- und Bedarfstransparenz noch Nachholbedarf. Wer die Entwicklung
des Mitarbeiterbedarfs ber viele Jahre im Voraus kennt und die Bedarfsdeckung langfristig
plant, kann sich einen Vorsprung auf dem zunehmend engeren Fachkrftemarkt sichern.
8
I. Wieso, weshalb, warum?
Vorwort
Neun von zehn Unternehmen in Deutschland rechnen fr das kommende Jahrzehnt mit
einem Fachkrftemangel. Das ist das Ergebnis einer ifo-Sonderumfrage vom Dezember 2010.
Mit dem demografschen Wandel kndigt sich eine Verknappung des Produktionsfaktors
Arbeit an. Bis zum Jahr 2025 wird das Erwerbspersonenpotenzial um rund 6,5 Mio. Men-
schen sinken fr Deutschland ein kritisches Szenario. Denn einem Standort, dessen Wohl-
stand in besonderem Mae auf wissensintensive Industrien und Dienstleistungen angewie-
sen ist, droht damit eine seiner wichtigsten Erfolgsgrundlagen wegzubrechen. Grund genug,
das Ausma und die Hintergrnde dieser Entwicklung genauer zu beleuchten und vor
allem auszuloten, wie sich das Szenario eines strukturellen Ungleichgewichts auf dem Markt
fr qualifzierte Arbeit abwenden oder zumindest abfedern lsst.
Heute kann von einer fchendeckenden Unterver-
sorgung mit Fachkrften in Deutschland zwar noch
nicht die Rede sein. Doch bereits whrend und
trotz der jngsten Wirtschaftskrise zeichneten
sich erste Engpsse in einzelnen Bereichen ab.
Aktuell fehlen nach Angaben der Bundesregierung
36.000 Ingenieure und 66.000 Computerspezia-
listen. Dies besttigt eine Sorge, die bereits in den
McKinsey-Publikationen Deutschland 2020
(Mai 2008) und Willkommen in der volatilen
Welt (Mrz 2010) Anlass gab, u.a. dringende Ver-
besserungen im deutschen Bildungssystem anzumahnen. ffentliche Arbeitgeber sind vom
Fachkrftemangel bereits heute deutlich strker betroffen, da sie auf Grund der tarifichen
bzw. beamtenrechtlichen Rahmenbedingungen Wettbewerbsnachteile insbesondere in den
so genannten MINT-Berufen Mathematik, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Tech-
nik und bei Medizinern haben.
Der aktuelle wirtschaftliche Erholungskurs lsst das Problem der Fachkrfteknappheit umso
deutlicher zu Tage treten. War der Faktor Arbeit in den vergangenen Jahrzehnten im ber-
fuss verfgbar, so wird er nun zunehmend zum limitierenden Faktor fr die volkswirtschaft-
liche Entwicklung und damit zu einer der grten Herausforderungen fr die deutsche
Politik und Wirtschaft.
Die Politik ist gefordert, durch verbesserte Rahmenbedingungen einen zentralen Beitrag zu
leisten. Denn geringeres Wachstum infolge mangelnden Fachkrfteangebots bedeutet poten-
zielle Einbuen an Wohlstand, und das nicht nur fr die heutigen Marktteilnehmer: Wenn
die Erwerbsbevlkerung schrumpft, ist die nachhaltige Finanzierung der umlagebasierten
sozialen Sicherungssysteme in Frage gestellt mit gravierenden Folgen auch fr knftige
Genera tionen. Zudem sind Strategien zur Regionalentwicklung erforderlich, weil nicht alle
Regionen in gleichem Ausma vom Fachkrftemangel betroffen sein werden und Antworten
vor Ort gefunden werden mssen.
Nur wenn sich auf allen zentralen
Handlungsfeldern zur Fachkrfte-
sicherung zgig und gleichzeitig
etwas bewegt, knnen Arbeits-
pltze und Wohlstand in Deutsch-
land dauerhaft gesichert werden.
Dieter Hundt, Prsident BDA,
Die Welt, 6. Dezember 2010
9
I. Vorwort
Doch die staatlichen Organe knnen das Fachkrfteproblem nicht fr die Unternehmen
lsen, sondern nur mit ihnen. In erster Linie ist es Aufgabe der Unternehmen selbst, ihre
Versorgung mit Fachkrften in der bentigten Zahl
und mit der notwendigen Qualifkation zu sichern.
Personalthemen erhalten daher in den kommen-
den Jahren ein noch nie dagewesenes strategi-
sches Gewicht: Es gilt, alle Chancen zu nutzen, das
Potenzial der Mitarbeiter auszuschpfen und neue
Talente zu gewinnen.
Der neue War for Talent bezieht lngst nicht mehr nur, wie zu Beginn des neuen Jahr-
tausends, die Topabsolventen der Hochschulen ein, sondern alle fr den Erfolg der Unter-
nehmen kritischen Mitarbeitergruppen. Unternehmen, die heute vorausschauend handeln,
knnen die negativen Folgen eines verknappten Angebots an Fachkrften mindern und
zugleich den Wettbewerbsfaktor Personal zu ihrem Vorteil nutzen.

Mit der vorliegenden Publikation mchte McKinsey die Grenordnung der Herausforde-
rung herausarbeiten und die Vielfalt der Mglichkeiten aufzeigen, wie sich Arbeitgeber
groe und mittlere Unternehmen sowie ffentliche Arbeitgeber dieser Herausforderung
stellen knnen. Die Empfehlungen sttzen sich auf vielfltige Forschungsergebnisse und
Erfahrungen aus dem weltweiten Netzwerk von McKinsey-Experten fr Arbeitsmrkte und
Personalmanagement, auerdem auf ber 20 intensive Gesprche mit Personalchefs aus
Unternehmen, darunter sowohl DAX-Konzerne als auch Mittelstndler, und ffentlichen
Verwaltungen sowie mit Experten aus Politik und Forschung.
Aus Sicht von McKinsey erfordert die Bewltigung des Fachkrftemangels einen Kraftakt der
Unternehmen und der ffentlichen Hand mit koordinierten, in die gleiche Richtung wei-
senden Strategien und Manahmen. McKinsey ist berzeugt, dass sich eine solche gemein-
same Anstrengung lohnen wird. Daher ist diese Publikation auch als Aufruf an alle Akteure
zu verstehen, ihre Krfte zu bndeln, um die Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmen am
Standort Deutschland zu sichern.
Mit der konjunkturellen Erho-
lung kommt das Fachkrfteprob-
lem mit voller Wucht zurck.
August-Wilhelm Scheer, Prsident Bitkom,
Sddeutsche Zeitung, 23. Oktober 2010
11
II. Fachkrfte werden knapp
Zwei Einfsse werden in den kommenden Jahren den deutschen Arbeitsmarkt prgen: die
sich verndernde demografsche Struktur der Bevlkerung und die Entwicklung zur vernetz-
ten, hochmobilen Wissensgesellschaft. Engagierte Menschen mit Wissen und Knnen wer-
den als Mitarbeiter begehrter und zugleich knapper sein als in der Vergangenheit. Eine aus-
reichende Versorgung mit qualifzierten Krften ist weder ausschlielich Aufgabe des Staates
und seiner Organe, noch knnen die Arbeitgeber diese Herausforderung allein schultern.
Vielmehr mssen alle Akteure im Arbeitsmarkt gleichermaen ihren Beitrag leisten sei es
durch Schaffung entsprechender Rahmenbedingungen, sei es durch direkte Vernderungen
innerhalb der Einfusssphre jedes Unternehmens. Gelingt ein gemeinsames, frhzeitiges
und entschlossenes Handeln aller Beteiligten, ist der Fachkrftemangel abwendbar.
Das Zeitalter hoher Arbeitslosigkeit geht zu Ende
Lange Zeit mussten Firmen nur um Kapital buhlen, nun wird auch der Faktor Arbeit zur
knappen Ressource. Deshalb kommt es fr Unternehmen jetzt darauf an, sich auf die ver-
nderte Situation einzustellen und ihre Personalentwicklung vorausschauend zu planen,
um auch in Zukunft Personalbedarf und -bestand in Balance zu halten.
Bereits heute gibt es in einigen Berufsgruppen und Regionen partielle Engpsse. Sie sind al-
lerdings teilweise konjunkturbedingt, Folge der Wirtschaftskrise oder aber einer sektorspe-
zifschen ber- oder Fehlregulierung geschuldet, beispielsweise im Gesundheitswesen. So
liegt der Grund dafr, dass viele rzte- und Altenpfegestellen nicht besetzt werden knnen,
weniger im allgemeinen Fachkrftemangel als vielmehr in unattraktiven Rahmen- und Ar-
beitsbedingungen, z.B. bei Arbeitszeiten und Vergtung. Darum gilt es, genau hinzuschau-
en, wo tatschlich ein struktureller Fachkrftemangel herrscht und Engpsse entstehen.
Anders als im Gesundheitssektor zeichnet sich in den so genannten MINT-Berufen
Mathematik, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Technik schon jetzt in einigen
Regionen ein struktureller Mangel ab. Vor allem Ingenieure werden gesucht. So ist die
durchschnittliche Vakanzzeit, also die Zeit bis zur Wiederbesetzung einer frei gewordenen
Stelle, fr Maschinen- und Fahrzeugbauingenieure in Baden-Wrttemberg, Bayern und
Hamburg derzeit um ber 40% lnger als im Bundesdurchschnitt aller Berufe. Dies ist
deshalb besorgniserregend, weil gerade wissensintensive Produkte und Dienstleistungen
die Grundlage bilden fr den weltweiten Erfolg deutscher Unternehmen.

Der heute noch punktuelle Fachkrftemangel lsst nur erahnen, welche Engpsse zu
erwarten sind, sobald die demografsche Entwicklung voll auf den Arbeitsmarkt durch-
schlgt. In Deutschland wird das Erwerbspersonenpotenzial (EPP) nach Prognosen des
IAB ohne Zuwanderung und bei konstanter Erwerbsquote von heute rund 45 Mio. auf
knapp 27 Mio. Personen 2050 sinken. Diese Entwicklung verluft nicht linear: Bis 2020
schrumpft das EPP noch moderat um 3,6 Mio. auf 41 Mio. Personen, bis zum Jahr 2025
aber schon um 6,5 Mio. auf dann nur noch gut 38 Mio. Personen.
12
Unterstellt man einen konstanten Fachkrfteanteil von 83% des EPP, wrde dies einen
Rckgang des Fachkrftebestands um rund 5,4 Mio. Personen bedeuten. Prognos erwar-
tet bis zum Jahr 2030 eine Lcke von 5,2 Mio. Fachkrften, davon 2,4 Mio. Akademiker
(Abbildung 01). Wie stark der Fachkrftemangel letztlich auch sein mag er wird eine
nie dagewesene Grenordnung erreichen. Und: Der resultierende Wertschpfungs-
verlust wird nur teilweise von der allgemein steigenden Arbeitsproduktivitt kompen-
siert werden.
5

Nach Jahrzehnten der hohen Arbeitslosigkeit und eines strukturellen berangebots auch
an qualifzierten Fachkrften mssen sich Unternehmen auf einen Paradigmenwechsel
einstellen: Qualifzierte Arbeitskrfte werden ein knappes Gut mit steigendem Preis,
sprich hheren Einkommen. Steigende Lhne und Gehlter mgen fr die Beschftigten
erfreulich sein, langfristig schwcht ein Engpass an bezahlbaren Mitarbeitern jedoch die
Wettbewerbsfhigkeit des Standorts und damit den Wohlstand aller.
Die DAX-Konzerne haben dank ihrer starken Marken im Bewerbermarkt bislang kaum
Schwierigkeiten, ihren derzeitigen Personalbedarf zu decken. Das zeigen zahlreiche Inter-
views, die McKinsey zum Thema gefhrt hat. Mittelstndische Firmen mit einer weniger
prominenten Arbeitgebermarke leiden allerdings schon heute unter Fachkrftemangel.
hnliches gilt fr Produktionsstandorte in strukturschwachen Regionen, die fr Fachkrf-
te wenig attraktiv sind oder wegen fehlender Bildungsinvestitionen selbst kein ausreichen-
des Fachkrfteangebot hervorbringen. Insbesondere fr jene Mittelstndler, die bereits
heute Personalengpsse haben, wird sich die Situation mittelfristig weiter verschrfen.
Auch Grounternehmen werden dann ihre Standortstrategie im Inland nach neuen
Erwarteter Fachkrfteengpass
1
Anzahl Personen in Mio.
Verschiedene Studien prognostizieren fr Deutschland einen
deutlichen Fachkrfteengpass
McKinsey
Studie Willkommen in der volatilen Welt,
2010
2,0
2020 2030 2025
Prognos AG
Studie Arbeitslandschaft 2030,
Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise,
2009
4,1 5,2
Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB)
Hintergrundpapier Zuwanderungsbedarf und
politische Optionen fr die Reform des
Zuwanderungsrechts,
2010
5,4 3,0
1 Bzw. Rckgang des Erwerbspersonenpotenzials (Personen mit mindestens abgeschlossener Berufsausbildung)
Quelle: McKinsey
01
13
Kriterien ausrichten mssen, wie sich in Umfragen zeigt (Abbildung 02). Die ffentliche
Verwaltung ist vom Fachkrftemangel auf Grund ihrer Wettbewerbsnachteile bei der
Vergtung bereits heute strker betroffen. Gesprchspartner berichten von erheblichen
Schwierigkeiten, Stellen fr IT-Spezialisten, Ingenieure und rzte zu besetzen, und von
deutlich angestiegenen Vakanzzeiten bei Juristen ebenso wie bei der Polizei.
Fr die deutsche Volkswirtschaft bedeutet Fachkrftemangel keineswegs automatisch
Vollbeschftigung. Denn Ttigkeiten fr Geringqualifzierte werden oft erst dann nachge-
fragt, wenn Stellen fr Fachkrfte, insbesondere fr Hochqualifzierte, besetzt sind. Mehr
noch: Mittelfristig hemmt der Fachkrftemangel das Wachstum, weil Arbeitskrfte fehlen,
um das volkswirtschaftliche Wachstumspotenzial voll auszuschpfen. Prognos beziffert
diesen Verlust mit 4.600 Mrd. EUR bis 2030.
6
Fr den Standort Deutschland und seine
Innovationskraft wre eine solche Schwchung des Wachstums fatal.
Doch Fachkrftemangel ist kein unabwendbares Schicksal, weder fr Deutschlands Un-
ternehmen noch fr das Land als Ganzes. Noch ist es frh genug, um gegenzusteuern und
ungenutzte Potenziale an Fachkrften zu erschlieen.

Frage: Wie stark ist Ihr Unternehmen vom Fachkrftemangel betroffen?
in Prozent
Viele Unternehmen leiden schon heute unter dem Fachkrftemangel
und erwarten eine dramatische Zuspitzung bis 2020
Quelle: ifo Institut: Sonderumfrage im Oktober 2010 unter den Teilnehmern der ifo-Personalleiterbefragung (n = 830)
37
20
26
9
Stark/mittel
Gering
Gar nicht
71
37
100%
Heute
(2010)
In Zukunft
(2020)
02
14
Beitrag der ffentlichen Hand notwendig, aber nicht hinreichend
Der drohende Mangel an Fachkrften ist eine betriebs- und volkswirtschaftliche Heraus-
forderung. Ihre Bewltigung allein den Unternehmen zu berlassen, wre ebenso wenig
zweckdienlich wie der ausschlieliche Appell an die Gestaltungsaufgabe des Staates und
seiner Institutionen.
Die Bundesagentur fr Arbeit hat in einer Publikation zum Thema Perspektive 2025:
Fachkrfte fr Deutschland eine umfassende Analyse von ungenutzten Potenzialen fr
mehr Fachkrfte vorgelegt.
7
Dabei wird deutlich: An guten Ideen und Vorschlgen, wie
Deutschland dem drohenden Fachkrftemangel begegnen kann, herrscht kein Mangel.
Die Fachkrftepotenziale knnen aber nur dann erschlossen werden, wenn alle Arbeits-
marktakteure mitziehen. Die Studie zeigt systematisch auf, welchen Beitrag jeder der
Akteure leisten kann, und priorisiert zehn Handlungsfelder auf Basis ihrer Potenziale
(Abbildung 03).
Die Vielzahl und die Verschiedenartigkeit der Handlungsfelder machen deutlich, dass der
Fachkrftemangel nur durch einen breiten Ansatz und die Mitwirkung aller bewltigt wer-
den kann die goldene Manahme, die allein zur Lsung ausreichen wrde, gibt es nicht.
Das Grundinteresse des Staates, Wohlstand und Beschftigung zu sichern, weist der f-
fentlichen Hand eine wichtige Rolle zu, wenn es um die Initiierung und Synchronisierung
aller Anstrengungen zur Verhinderung des drohenden Fachkrftemangels geht. Auf den
meisten der genannten zehn Handlungsfeldern kann sie einen mageblichen Beitrag dazu
Die Bundesagentur fr Arbeit nennt zehn Handlungsfelder zur
berwindung des Fachkrftemangels
4. Menschen ber 55 frdern
5. Frauen frdern
Potenzial 2025
in Mio. Personen/
Vollzeitquivalenten Fhrende Rolle
0,3 1. Weniger Schulabgnger ohne Abschluss Lnder
2. Weniger Ausbildungsabbrecher 0,3 Unternehmen
0,6 3. Weniger Studienabbrecher Universitten
Erwerbspartizipation erhhen
Lebensarbeitszeit steigern
1,2 Unternehmen
Bund
Erwerbspartizipation erhhen
Arbeitszeit Teilzeitbeschftigter steigern
0,9
1,2
Unternehmen
Unternehmen
6. Zuwanderung von Fachkrften steuern 0,8 Bund
7. Arbeitszeit Vollzeitbeschftigter steigern 1,1 Tarifpartner
8. Qualifizierung/Weiterbildung vorantreiben 0,7 Bundesagentur fr Arbeit/
Unternehmen
9. Arbeitsmarkttransparenz erhhen Bundesagentur fr Arbeit
10. Steuern und Abgaben prfen Bund
Quelle: Bundesagentur fr Arbeit: Perspektive 2025: Fachkrfte fr Deutschland", 2011
03
0,05 -
0,1 -
0,1 -
0,5 -
0,4 -
0,3 -
0,4 -
0,4 -
0,4 -
15
leisten, die Rahmenbedingungen fr ein wirksames Gegensteuern zu schaffen vor allem
in den Bereichen Bildung, Lebensarbeitszeit, Betreuung, Zuwanderung sowie Steuern
und Abgaben.

Bildung. Ausbildung und Qualifzierung gehren zu den wirksamsten Vorkehrungen gegen
den Fachkrftemangel. Der Rckgang des EPP in Deutschland ist unausweichlich umso
wichtiger ist es, die verbleibenden Arbeitskrfte durch eine erstklassige Ausbildung und
Qualifzierung auf die Anforderungen des Arbeitsmarkts vorzubereiten.
Dies erfordert vor allem neue, zum Teil fcherbergreifende Ausbildungsangebote, str-
kere Leistungsanreize fr die Lehrenden sowie mehr Autonomie und Eigenverantwortung
der Bildungseinrichtungen. Auerdem gilt es, das Qualittsmanagement konsequent
auszubauen. Soll die Qualitt der deutschen Bildungstrger auf breiter Front steigen, so
sind dafr zustzliche Investitionen der ffentlichen Hand, aber auch von Unternehmens-
verbnden und Kammern unverzichtbar.
Der konomische Payback besteht zum einen in der Mglichkeit, rcklufge absolute
Zahlen verfgbarer Fachkrfte durch eine hhere Effzienz besser qualifzierter Mitarbei-
ter zu kompensieren. Zum anderen knnen Bildungsinvestitionen auch zu einem zahlen-
migen Zuwachs des Fachkrftepools fhren: Nach McKinsey-Analysen lassen sich bis
2025 durch geeignete Manahmen im Bereich der Bildung sehr vorsichtig geschtzt
mindestens 0,6 Mio. zustzliche Fachkrfte gewinnen, bei optimistischer Einschtzung
der Wirksamkeit sogar 1,9 Mio. Dabei wre in allen Bildungsbereichen anzusetzen: Die
untersuchten Manahmen umfassen etwa die gezielte Rckfhrung von Frderschulen
durch Integration in das regulre Schulsystem, den Ausbau der so genannten Produkti-
onsschulen, Frderunterricht und Hausaufgabenbetreuung fr lernschwache Kinder und
Kinder mit Migrationshintergrund, die Einfhrung von Lotsen in Schule und Ausbildung
sowie eine verbesserte Studienbetreuung an deutschen Hochschulen.
Die jhrlichen Mehrausgaben der ffentlichen Hand fr diese Manahmen liegen nach
McKinsey-Schtzung bei ca. 4 bis 8 Mrd. EUR. Ihr Erfolg lsst sich freilich nicht allein durch
Ausgaben garantieren, sondern erfordert das verbindliche Engagement aller Beteiligten.
Regelungen zur Lebensarbeitszeit. Mit Anhebung des gesetzlichen Rentenalters auf
67 Jahre hat die Bundesregierung dem demografschen Wandel der deutschen Bevlke-
rung bereits Rechnung getragen: Das EPP steigt dadurch bis zum Jahr 2025 um bis zu
930.000 Personen. Einige Menschen mchten sogar gern noch lnger arbeiten und auch
die Unternehmen werden knftig verstrkt daran interessiert sein, Wissen, Knnen und
langjhrige Erfahrung lterer Mitarbeiter zu nutzen. Es geht nicht darum, die Debatte
ber die Regelgrenze neu zu erffnen vielmehr birgt schon die bisherige Regelung
Potenziale, die zunchst ausgeschpft werden knnen und sollten.
Betreuungsangebote. Ein Teil des Fachkrftepotenzials liegt brach, weil hochqualif zierte
Menschen im privaten Umfeld Betreuungsaufgaben bernehmen und daher nicht oder
nur teilzeitig am Erwerbsleben teilhaben knnen. 31% aller teilzeitbeschftigten Frauen
arbeiten auf Grund privater Kinderbetreuungs- oder Pfegeverpfichtungen nicht Vollzeit;
fr 26% der Frauen, die gar nicht am Erwerbsleben teilnehmen, sind Kinderbetreuung
und/oder Pfege von Angehrigen der ausschlaggebende Grund dafr.
8

Im Jahr 2008 wurde hierzulande nur jedes fnfte Kind unter drei Jahren auerhalb der
Familie betreut. Damit lag die Bundesrepublik im Vergleich zu anderen europischen
16
Lndern auf einem der letzten Pltze europische Vorreiter sind Dnemark mit 73% der
unter Dreijhrigen, Schweden mit 49% und die Niederlande mit 47%. Die Bundesregierung
hat sich zum Ziel gesetzt, bis 2013 fr jedes dritte Kind unter drei Jahren einen Betreu-
ungsplatz zu schaffen. Dieses Vorhaben weist in die richtige Richtung; es muss nun konse-
quent umgesetzt werden.
Noch ambitioniertere Ziele sind erreichbar: So knnten z.B. Betreuungsangebote fr
Kinder zwischen 6 und 14 Jahren auf 35% der Altersgruppe ausgeweitet werden. Zudem
lieen sich bei Pfegeangeboten die Mehrausgaben zur professionellen Betreuung von An-
gehrigen verwenden, statt sie als Pfegegeld auszuzahlen. Mit diesen beiden Manahmen
liee sich bis 2025 mit jhrlichen Mehrausgaben von etwa 14 bis 17 Mrd. EUR mindestens
ein Potenzial von gut einer halben Million zustzlicher weiblicher Fachkrfte erschlieen.
Diese Schtzung ist sehr konservativ das Gesamtpotenzial an zustzlichen weiblichen
Fachkrften liegt sogar bei mehr als 2 Mio. Vollzeitquivalenten (VZ) bis 2025. Doch
es lsst sich nur dann in hherem Mae ausschpfen, wenn sich zugleich ein kultureller
Wandel vollzieht. Denn bei der Entscheidung, solche Angebote zu nutzen und eine Arbeit
aufzunehmen oder auszuweiten, spielen persnliche Prferenzen eine wichtige Rolle in
Deutschland traditionell strker als in anderen Lndern, vor allem den nordeuropischen.
Dennoch sind ausreichende Betreuungsangebote in hoher Qualitt eine wesentliche Vor-
aussetzung, um einen Bewusstseinswandel berhaupt erst zu ermglichen.
Zuwanderung. Ohne Zuwanderung mssten die Deutschen sich damit abfnden, lang-
fristig in einer alternden Gesellschaft mit schrumpfender Bevlkerungszahl zu leben
mit allen Konsequenzen fr Wirtschafts- und Sozialsysteme. Dennoch wird das Thema
Zuwanderung kontrovers diskutiert leider oft wenig rational und ohne Kenntnis der
Fakten. Mittlerweile scheint sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass Zuwanderung nicht
nur wirtschaftlich notwendig, sondern auch gesellschaftlich wnschenswert sein kann.
Zur Vermeidung des drohenden Fachkrftemangels knnte eine gesteuerte Zuwanderung
jedenfalls einen deutlichen Beitrag leisten mit bis zu 800.000 Fachkrften bis 2025.
Zudem sind positive Effekte fr EPP, Geburtenzahlen und das Steuer- und Sozialsystem
zu erwarten.
Allerdings ist es keineswegs so, dass Fachkrfte in groer Zahl darauf warten, nach
Deutschland gerufen zu werden. Im Jahr 2009 sind laut Bundesagentur fr Arbeit nur
etwa 17.000 Fachkrfte nach Deutschland gekommen. Bezogen auf die Gesamtbevlke-
rung kommt hierzulande nur ein qualifzierter Zuwanderer auf fast 5.000 Einwohner in
Kanada sind es dagegen fast sechs. Gem einer aktuellen Studie
9
steht Deutschland auch
im europischen Wettbewerb um die besten Kpfe nur im Mittelfeld. Schweden, ster-
reich, Grobritannien und Belgien sind vorbeigezogen und konnten relativ zur Bevlke-
rung mehr Hochqualifzierte fr sich gewinnen.
Wenn Deutschland im Kampf gegen den drohenden Fachkrftemangel auf gesteuerte Zu-
wanderung setzen will, gilt es, die Zuwanderungspolitik entsprechend zu gestalten. Das
Land muss fr qualifzierte Fachkrfte, die mit ihren Fhigkeiten die Wirtschafts- und
Innovationskraft des Standorts strken knnen, attraktiver werden u.a. durch Abbau
rechtlicher und brokratischer Hrden. Doch administrative Manahmen allein reichen
nicht: Deutschland muss klar signalisieren, dass qualifzierte Zuwanderung erwnscht ist,
und daran arbeiten, als attraktives Zielland wahrgenommen zu werden. Denkbare Initia-
tiven wren eine internationale Image- und Werbekampagne, die Beschftigung von An-
werbungsbeauftragten an allen Auenhandelskammern und die Ausweitung fremdspra-
chiger Kinderbetreuungsangebote die Mehrausgaben wrden 200 bis 400 Mio. EUR pro
17
Jahr betragen. So naheliegend derartige Anstze sind ihre Wirkung ist kaum prognos-
tizierbar, denn eine Willkommenskultur lsst sich weder verordnen noch monetr bezif-
fern, sondern verlangt einen gesellschaftlichen Sinneswandel. Neue rechtlich-politische
Rahmenbedingungen knnen dazu einen wichtigen Impuls geben.
Steuern und Abgaben. Eine Arbeit aufzunehmen oder mehr zu arbeiten, etwa durch Um-
stieg von Teilzeit auf Vollzeit, ist wegen der Gestaltung des Steuer- und Abgabensystems
fr viele Fachkrfte wenig attraktiv. Dies gilt gerade fr diejenigen Gruppen, in denen
heute viel Fachkrftepotenzial ungenutzt bleibt, also z.B. Frauen und ltere. Vernderun-
gen bei der Besteuerung knnten die notwendigen Anreize schaffen vor allem in zwei
Bereichen:
Steuerliche Progression. Der Grenzsteuersatz, mit dem jeder zustzlich verdiente Euro
versteuert wird, steigt mit zunehmendem Verdienst unterschiedlich schnell an. Bei
Einkommen zwischen 8.000 und 13.500 EUR greift die Progression besonders stark
dies betrifft vor allem Teilzeitbeschftigte mit wenigen geleisteten Arbeitsstunden und
deshalb geringem Einkommen. Doch auch der fnanzielle Anreiz fr Frauen, z.B. nach
einer Schwangerschaft als Teilzeitkraft wieder ins Berufsleben einzusteigen, bleibt
gering. Hier knnte eine Glttung der Progression oder die Einfhrung eines Stufen-
tarifs, wie von der Bundesregierung geplant, die Aufnahme von Arbeit oder die Leis-
tung zustzlicher Arbeitsstunden fnanziell attraktiver machen.
Kurzfristige Liquidittsnachteile von Steuerzahlern. Eher als Hrde denn als Anreiz
wirkt bei einigen Lohnsteuerklassen das Steuererhebungsverfahren z.B. bei Zusatz-
einknften von Rentnern, die nach Lohnsteuerklasse 6 besteuert werden. hnliches
gilt im Rahmen des Ehegattensplittings fr Einknfte des geringer verdienenden
Ehepartners, die nach Lohnsteuerklasse 5 versteuert werden. In beiden Fllen liegt die
Summe der monatlich einbehaltenen Lohnsteuerbetrge ber der, die im blichen Be-
steuerungsverfahren nach Lohnsteuerklasse 1 oder 4 fllig wre. Zwar wird im Lohn-
steuerjahresausgleich die zu viel einbehaltene Steuer erstattet, doch das mehr Netto
auf der monatlichen Abrechnung als Anreiz fr Mehrarbeit ist weniger deutlich spr-
bar. Bei geringer verdienenden Ehepartnern, die nach Lohnsteuerklasse 5 besteuert
werden und das sind in der Regel Frauen , kommt es in der Praxis oftmals vor, dass
der Hauptverdiener den Gesamtsteuervorteil auf seinem Konto behlt. Dies mindert
den Anreiz fr die Betroffenen, mehr zu arbeiten.

Mit einem Bndel sinnvoller Mehrausgaben in allen genannten Bereichen im Umfang von
jhrlich ca. 18 bis 25 Mrd. EUR kann die ffentliche Hand einen wichtigen Beitrag zur
Abwendung des Fachkrftemangels leisten. Schtzungsweise mindestens 2 Mio. zustzli-
che Fachkrfte knnten dadurch 2025 in Deutschland verfgbar sein. Der gesellschaftli-
che und volkswirtschaftliche Nutzen der Manahmen wrde die Kosten um ein Vielfaches
bersteigen.
Sicher, die ffentliche Hand kann den Fachkrftemangel nicht im Alleingang fr die
Arbeitgeber abwenden. Doch sie kann gemeinsam mit den Unternehmen dafr sorgen,
dass der Bedarf an qualifzierter Arbeitsleistung ohne Ausweichstrategien gedeckt werden
kann, die beispielsweise eine Aufgabe oder Auslandsverlagerung qualifzierter Positionen
bedeuten wrden.
18
Im folgenden Kapitel werden die Hebel vorgestellt und erlutert, die private und ffent-
liche Arbeitgeber bewegen knnen, um ihre eigene Versorgung mit Fachkrften sicher-
zustellen. Ebenso wie die ffentliche Hand werden auch die Arbeitgeber Mehrausgaben
schultern mssen. Doch whrend die Ausgaben der ffentlichen Hand allein schon durch
den gesellschaftspolitischen Nutzen zu rechtfertigen sind, z.B. eine bessere Partizipation
von Frauen und lteren am Arbeitsleben, bedrfen Investitionsentscheidungen von Un-
ternehmen stets auch einer betriebswirtschaftlichen Logik und dazu mssen Unterneh-
men zunchst den konomischen Wert bestimmter Fachkrftegruppen fr sich kennen
und beziffern knnen. Werden derartige Analysen an eine strategische Personalplanung
fr die nchsten 10 bis 15 Jahre gekoppelt, so lsst sich ein Manahmenmix festlegen, bei
dem die Investitionen in Fachkrfte und Fachkrftepotenziale auch aus konomischer
Sicht zum bestmglichen Ergebnis fhren.
Wie fr alle Investitionen gilt letztlich auch hier: Das erwartete Nutzenpotenzial muss den
erwarteten Aufwand deutlich bersteigen. Dies wird umso besser gelingen, je konkreter
das Unternehmen die Fachkrfteherausforderung im Abgleich mit der Gesamtstra-
tegie quantitativ und qualitativ defnieren kann und je prziser die ergriffenen Ma-
nahmen auf genau diese unternehmensspezifsche Herausforderung zugeschnitten sind.
Die Bewltigung des Fachkrftemangels im Unternehmen ist also im ersten Schritt eine
analytische Aufgabe.
Die ffentliche Hand kann durch eine intelligente Setzung von Rahmenbedingungen einen
Beitrag dazu leisten, Win-Win-Situationen zu schaffen. Denn Manahmen fr mehr Fach-
krfte, die gesellschaftspolitisch wnschenswert sind, wird die Wirtschaft nur dann in der
Breite umsetzen, wenn sie auch konomisch vertretbar sind.
19
20
21
III. Wie Arbeitgeber gegensteuern knnen
III. Wie Arbeitgeber gegensteuern
knnen
Wie Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen, wird der drohende Fachkrfteman-
gel bislang noch vielfach unterschtzt nicht zuletzt, weil viele Firmen und vor allem
Grounternehmen noch bis vor Kurzem damit beschftigt waren, massiv Personal abzu-
bauen. Vor allem mittelstndische Unternehmen mit hohem Bedarf an MINT-Fachkrften
bekommen den Fachkrfteengpass bereits heute deutlich zu spren. Doch fr die meisten
Arbeitgeber sind Fachkrftemangel und der eigene knftige Fachkrftebedarf noch eher
abstrakte als konkrete strategische Themen und erst recht nicht Chefsache.
Dies wird sich bald und grndlich ndern. Und dann sollten Topmanagement und Perso-
nalverantwortliche wissen, welche Hebel sie bedienen knnen, um ihren Fachkrftebedarf
dauerhaft zu decken.
Grundstzlich stehen Unternehmen drei Handlungsoptionen zur Verfgung (Abbil-
dung 04):
Eigene Potenziale ausschpfen und Attraktivitt als Arbeitgeber erhhen. In aller
Regel werden die Unternehmen zunchst bemht sein, ihren Fachkrftebedarf durch
eigene Anstrengungen zu decken, beispielsweise durch strkere Einbindung ihrer Mit-
arbeiterinnen oder die Vermeidung von Frhverrentung.
Kooperationen und Partnerschaften eingehen. Um das Fachkrfteangebot langfristig
zu verbessern, sollten sie sich zudem an bergreifenden Initiativen beteiligen, bei-
spielsweise an Unternehmensverbnden oder Public Private Partnerships.
Eigenen Bedarf an Fachkrften senken. Darber hinaus knnen Unternehmen ihren
Fachkrftebedarf durch geeignete Manahmen reduzieren, beispielsweise durch For-
cierung von Shared Services.
Fr jede dieser Handlungsoptionen stehen mehrere Hebel zur Verfgung, um Fachkrf-
teengpssen konkret zu begegnen. Diese insgesamt zwlf Hebel von der Erhhung der
Wertschpfung pro Mitarbeiter bis zur Senkung des Personalbedarfs durch Effzienzge-
winne werden im Folgenden nher beschrieben.
Grundstzlich sollten alle Aktivitten die Besonderheiten des jeweiligen Unternehmens
bercksichtigen ein fr alle Branchen und Firmen gltiges Patentrezept gibt es ebenso
wenig wie einfache Lsungen. Dennoch sind einige der zwlf Hebel fr manche Sektoren
und Unternehmen wichtiger als fr andere (Abbildung 05). ffentliche Arbeitgeber bei-
spielsweise nutzen bislang kaum so genannte Shared Service Centers, um ihren Fachkrf-
tebedarf zu senken, whrend viele Grounternehmen diese Effzienzreserven bereits im
Zuge von Kostensenkungsprogrammen ausgeschpft haben. Hingegen kommt Offshoring,
also die Verlagerung von Prozessen in andere Lnder und Regionen, fr den ffentlichen
Sektor meist nicht in Frage, whrend diese Option gerade fr mittelstndische Unterneh-
men viel Potenzial birgt.

22
Quelle: McKinsey
Arbeitgeber haben vielfltige Mglichkeiten, dem Fachkrftemangel
zu begegnen
Mgliche Hebel fr Arbeitgeber zur Deckung ihres Fachkrftebedarfs
Weitere Talentquellen
erschlieen/besser
ausschpfen
1
Bindung der Mitarbeiter
strken
2
Recruiting strategisch
ausrichten
3
Auslndische Fachkrfte
anwerben
4
Branchenbergreifende
Netzwerke bilden
5
Staatlich gefrderte
Programme untersttzen
6
Aktiv fr bessere
Rahmenbedingungen
eintreten
7
Personalbedarf durch
Effizienzgewinne senken
8
Auf strukturstarke
Standorte fokussieren
9
Outsourcing verstrkt
nutzen
10
Offshoring ausweiten 11
Auf Kernaufgaben/
Geschftsprozesse mit
grter Profitabilitt
konzentrieren
12
Eigene Potenziale ausschpfen
und Attraktivitt als Arbeit-
geber erhhen
Kooperationen und
Partnerschaften eingehen
Eigenen Bedarf an Fachkrften
senken
04
Quelle: McKinsey
Entscheidungsmatrix: Welche Unternehmen welche
Hebel nutzen sollten
Weitere Talentquellen erschlieen/besser
ausschpfen
1
Bindung der Mitarbeiter strken 2
Recruiting strategisch ausrichten 3
Auslndische Fachkrfte anwerben 4
Branchenbergreifende Netzwerke bilden 5
Staatlich gefrderte Programme
untersttzen
6
Aktiv fr bessere Rahmenbedingungen
eintreten
7
Personalbedarf durch Effizienzgewinne
senken
8
Auf strukturstarke Standorte fokussieren 9
Outsourcing verstrkt nutzen 10
Offshoring ausweiten 11
Auf Kernaufgaben/Geschftsprozesse mit
grter Profitabilitt konzentrieren
12
Unternehmenstypen Unternehmensmerkmale
Hoch
Mittel
Gering
Grounter-
nehmen Mittelstand
ffentlicher
Sektor
Struktur-
schwacher
Standort
Hoher
Bedarf an
MINT-Fach-
krften
Hohe eigene
Wert-
schpfung
Relevanz des Hebels
05
23
Hebel 1: Weitere Talentquellen erschlieen/besser ausschpfen
Unternehmen haben vor allem drei Ansatzpunkte, um die Wertschpfung ihrer vorhande-
nen Mitarbeiter zu erhhen:
Die strkere Einbindung lterer Arbeitskrfte (ber 50 Jahre)
Die strkere Einbindung von Mitarbeiterinnen
Die bessere Ausbildung und konsequente Weiterqualifzierung aller Mitarbeiter.
Strkere Einbindung lterer Arbeitskrfte
Eine strkere Erwerbsbeteiligung lterer Arbeitnehmer birgt in Deutschland laut Bundes-
agentur fr Arbeit ein Potenzial von bis zu 1,2Mio. zustzlichen Fachkrften bis 2025.
Whrend im ffentlichen Sektor die Partizipation lterer mit 18,4% schon relativ hoch ist,
gibt es insgesamt noch groe Arbeitskraftreserven. Dies gilt vor allem fr forschungsinten-
sive Branchen, die ein umfassendes Risiko- und Wissensmanagement betreiben. Die wich-
tigsten Manahmen sind exible Arbeitszeitmodelle, altersgerechte Arbeitsorganisation,
Gesundheitsmanagement sowie Flexibilisierung von Fachkarrieren und Nachqualizierung.
Die erforderlichen Investitionen in diesem Bereich, z.B. fr betriebliches Gesundheitsma-
nagement, sind durchaus lohnend: Wie die unten aufgefhrten Beispiele belegen, rechnen
sich die Aufwendungen meist allein schon durch die Reduktion der Fehltage.
In Jahrzehnten hoher Arbeitslosigkeit hat sich ein gesellschaftlicher Konsens herausge-
bildet: ltere Arbeitnehmer sollten den Jungen Platz machen. Instrumente wie Vorru-
hestandsregelungen und Altersteilzeit wurden bei Firmenrestrukturierungen gezielt und
umfassend genutzt, um sozialvertrglich Personal abzubauen. Allein zwischen 1999 und
2009 hat sich hierzulande der Anteil der Altersteilzeit oder Vorruhestandsregelungen
an den Rentenzugngen mehr als verzehnfacht (von 1,3 auf 16%).
10
In der ffentlichen
Verwaltung ist der Anteil von Mitarbeitern ber 55 mit 18,4% noch am hchsten.
11
Ange-
sichts dieser Entwicklung ist hufg aus dem Blick geraten, dass gerade ltere Mitarbeiter
vielfltige Erfahrungen, Kenntnisse und Fhigkeiten besitzen, die heute nicht ausreichend
genutzt werden.
Ein Umdenken ist dringend geboten: In den
Industrienationen geht das Zeitalter der hohen
Arbeitslosigkeit zu Ende. Unternehmen haben gar
keine andere Wahl, als ihren Personalbedarf auch
dadurch zu decken, dass sie ltere Angestellte so
lange und so intensiv wie mglich im Arbeitsleben
halten. Zudem sind ltere Mitarbeiter in den Be-
trieben eine wertvolle Ressource, sofern es gelingt,
ihr Wissen zu transferieren und ihre Lernfhigkeit zu erhalten.
Das Potenzial ist gewaltig: Die strkere Partizipation lterer Arbeitnehmer am deutschen
Arbeitsmarkt entsprche dem Einsatz von bis zu 1,2 Mio. zustzlichen Fachkrften bis
Die lngere Einbindung lterer
Mitarbeiter kann zumindest ein
Teil der Antwort sein.
Martin Winterkorn,
Vorstandsvor sitzender Volkswagen AG,
Brsen-Zeitung, 1. November 2011
24
2025.
12
Tatschlich werden allein die demografsche Entwicklung und die Rente mit 67
dazu fhren, dass der Anteil von Mitarbeitern ber 50 Jahren in deutschen Unternehmen
bis 2020 auf 40% steigt.
13
Doch um dieses Potenzial auch wirklich zur Deckung des Fach-
krftebedarfs nutzen zu knnen, ist konsequentes Handeln erforderlich.
Die Unternehmen knnen vor allem ber vier konkrete Manahmen die Wertschpfung
lterer Mitarbeiter steigern:
1. Flexible Arbeitszeitmodelle. Bei der Beschftigung lterer Mitarbeiter kommt es nicht
zuletzt darauf an, die Motivation von Menschen aufrechtzuerhalten, die wissen, dass sie
bald aus dem Arbeitsleben ausscheiden oder es knnten, falls sie wollten. Initiativen wie
Jobsharing, Vertrauensarbeitszeit oder besondere Pausenregelungen knnen hier einen
wichtigen Beitrag leisten, auch indem sie lteren Mitarbeitern ein geeignetes Arbeits-
tempo ermglichen. So haben die Mitarbeiter der Audi Silverline, eines Pilotprojekts
des altersgerechten Produktionsprozesses fr den Sportwagen R8, mehr als 35 Stunden
Anwesenheit, dafr aber Flexibilitt hinsichtlich der Pausen.
2. Altersgerechte Arbeitsorganisation. Unternehmen knnen den Wissenstransfer zwischen
den Generationen durch altersgemischte Teams frdern. In diesen Teams verbinden sich die
Kreativitt und Offenheit jngerer Mitarbeiter mit dem Qualittsbewusstsein und Prozess-
wissen der lteren Kollegen unterm Strich sind die Arbeitsergebnisse besser als die alters-
homogener Teams. Der Industriesensorikhersteller
Sick AG beispielsweise vom Magazin Capital
wiederholt als Great Place to Work ausgezeich-
net stellt in strategisch wichtigen Unternehmens-
bereichen wie Produktion oder Vertrieb regelmig
altersgemischte Teams zusammen. Zugleich ber-
prft das Unternehmen gezielt die Altersstruktur
und deren Auswirkungen in den Abteilungen. So
stellte man etwa fr den Bereich Forschung und
Entwicklung fest, dass der sehr hohe Anteil junger
Menschen Risiken birgt, denn es fehlen ltere Mit-
arbeiter, die mit ihrer Erfahrung typische Anfn-
gerfehler vermeiden helfen.
3. Gesundheitsmanagement. Die Mglichkeiten betrieblicher Gesundheitsfrsorge reichen
von kostenlosen Impfungen und Vorsorgeuntersuchungen ber Stressbewltigungssemi-
nare bis hin zu Betriebssport und gesundem Kantinenessen. Derartige Angebote mssen
nicht zwingend mit hohen Ausgaben verbunden sein. Ohnehin machen sich die Investiti-
onen meist durch weniger krankheitsbedingte Fehltage mehr als bezahlt. berdies tragen
die Gesundheitsangebote positiv zum Betriebsklima bei. Zwei Beispiele:
Die Mitarbeiter von O2 in Mnchen, die von einem umfassenden Gesundheitsma-
nagement proftieren, waren im Jahr 2006 durchschnittlich nur 3,6 Tage krank und
lagen damit weit unter dem Bundesdurchschnitt von ber 12 Tagen in 2006. Fr sein
Engagement erhielt das Unternehmen einen Preis vom Europischen Netzwerk fr
Betriebliche Gesundheitsfrderung.
14

Wir mssen dafr sorgen, dass
sich die Mitarbeiter mental und
fachlich ft halten, um nicht den
Anschluss zu verlieren. Gesund-
heitsmanagement wird in den
nchsten Jahren das Megathema
fr Unternehmen.
Thomas Sattelberger,
Personalvorstand Deutsche Telekom AG,
Welt am Sonntag, 17. November 2010
25
Die niederschsische Wurst Stahlbau GmbH hat ausgerechnet, dass ihren jhrlichen Aus-
gaben fr Gesundheitsvorsorge von 235 EUR pro Mitarbeiter (gegenber einem Durch-
schnittswert von 60 EUR) Einsparungen in Hhe von knapp 1.000 EUR allein durch weni-
ger Fehltage, Arbeitsunflle, Fluktuation und Rekrutierungsaufwand gegenberstehen.
15
4. Flexibilisierung von Fachkarrieren und Nachqualifzierung. Laut einer Umfrage des IW
Kln von 2010 sind immerhin noch 27% der Unternehmen in Deutschland der Auffassung,
dass ltere Mitarbeiter wenig innovativ seien, weil sie ihr Wissen nicht erneuern. Tatschlich
ist die geringere Beteiligung lterer Mitarbeiter an betrieblicher Weiterbildung nicht zuletzt
darauf zurckzufhren, dass diese sich nicht explizit genug an ltere richtet. Die Deutsche
Bahn hingegen bemht sich mit ihrer Initiative Erfahrung DB, lebenslanges Lernen zu
frdern. So nahmen 2008 mehr als 300 Mitarbeiter im Alter von ber 50 Jahren an einer
Weiterqualifzierung teil, um im Konzern eine andere Aufgabe zu bernehmen. Eine weitere
Mglichkeit wre das Angebot, zur Lebensmitte in eine andere Laufbahn zu wechseln, die
besser den physischen und psychischen Voraussetzungen der Mitarbeiter entspricht.
Unternehmensbeispiel: Bosch Management Support GmbH
Seit 1999 setzt die Robert Bosch AG pensionierte Mitarbeiter bei Projekten in aller Welt
ein. Dazu hat sie eigens die Bosch Management Support GmbH gegrndet, die jedem
in Rente gehenden Angestellten anbietet, sie oder ihn in ihre Datenbank aufzunehmen.
Sobald es eine passende Projektarbeit gibt, werden die Betreffenden angesprochen. Ziel
der Tochterrma ist es, die langjhrige Erfahrung und Expertise von Bosch-Mitarbeitern
fr das Unternehmen zu nutzen und punktuelle Fachkrfteengpsse zu berbrcken.
An dem Programm nahmen allein 2008 weltweit fast 900Bosch-Pensionre teil, die mit
ber 20.000 Beratertagen im Jahr einen Umsatz von 13Mio.EUR erwirtschafteten. Eine
wichtige Voraussetzung fr die groe Beteiligung war die Klrung von Fragen zu Kranken-
versicherungspicht und Hinzuverdienstgrenzen fr Pensionre.
Strkere Einbindung von Mitarbeiterinnen
Durch intensivere Einbindung von Frauen ins Erwerbsleben liee sich bis 2025 ein zustz-
liches Fachkrftepotenzial von bis zu 2,1Mio.VZ heben.
16
Interessant ist dies vor allem
fr Unternehmen, in denen die Teilzeitquote der beschftigten Frauen sehr hoch ist. Die
zentralen Ansatzpunkte sind familienorientierte Serviceleistungen, exible Arbeitszeitmo-
delle, familienfreundliche Arbeitsorganisation sowie Netzwerke und Mentoringsysteme.
Wie knnen Arbeitgeber die Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen besser nutzen und ihnen
trotz Doppelbelastung durch Familie und Beruf attraktive Karrierepfade bieten? Diese
Frage beschftigt Wirtschaft, Politik und Wissenschaft seit Langem.
Auch und gerade angesichts des knapper werdenden Fachkrfteangebots knnen es sich
Unternehmen nicht lnger leisten, das gewaltige Potenzial zu ignorieren, das hier schlum-
mert. Im Jahr 2009 arbeiteten hierzulande nur 55% aller erwerbsttigen Frauen Vollzeit
damit belegt Deutschland unter den EU-15-Lndern den vorletzten Platz (vor den Nieder-
landen). Zudem hatten Teilzeitkrfte mit 18,5 Stunden die niedrigste Wochenarbeitszeit im
26
EU-15-Vergleich; fhrend ist Schweden mit 25 Stunden. Eine zentrale Manahme, um die
Wertschpfung des bestehenden Personalstamms zu steigern, ist daher die Verlngerung
der Wochenarbeitszeit teilzeitbeschftigter Frauen; allein sie birgt bis 2025 ein volkswirt-
schaftliches Gesamtpotenzial von bis zu 1,2 Mio. VZ.
17
Hinzu kommt dies belegen nicht
zuletzt die Women Matter-Studien von McKinsey , dass die Unternehmen mit den meis-
ten Frauen in der Fhrungsetage organisatorisch wie fnanziell am erfolgreichsten sind.
Den Unternehmen bieten sich vor allem fnf Optionen, um dieses Potenzial zu heben:
1. Familienorientierte Serviceleistungen. Als Hauptgrund fr ihre Teilzeitbeschftigung
nennen deutsche Frauen zu 31% die Betreuung von Kindern sowie die Pfege von Angeh-
rigen. Auch dieser Wert liegt deutlich ber dem anderer EU-Lnder wie Belgien, Finnland
und Spanien (jeweils ca. 20%) oder Griechenland (14%), Portugal (8%) und Dnemark
(6%). Entsprechende Angebote knnen starke Anreize fr Frauen schaffen, ihr Arbeits-
zeitvolumen zu erhhen (Abbildung 06). Dazu zhlen:
Betriebliche Betreuungseinrichtungen in Ergnzung zu oder als Ersatz fr staatliche
Angebote
Vermittlungsservices fr Kinderbetreuung und Angehrigenpfege
Unternehmenskooperationen mit lokalen Anbietern von Betreuungs- und
Pfegeleistungen
Beteiligung an den Kosten fr Kinderbetreuung und Angehrigenpfege.
Frage: Warum sind Sie teilzeitbeschftigt?
in Prozent
Frauen in Deutschland arbeiten vor allem deshalb nicht Vollzeit, weil
sie Kinder oder kranke Angehrige betreuen
Quelle: Eurostat: Arbeitskrfteerhebung 2009 unter 25- bis 55-jhrigen Frauen; McKinsey
25
3
20
2
19
31
Andere Grnde
Krankheit oder Behinderung
In Aus- oder Weiterbildung
Kein Vollzeitjob zu finden
Andere familire oder
persnliche Verpflichtungen
Betreuung von Kindern oder
Pflege Angehriger
06
27
Zu den zahlreichen Beispielen aus der Praxis gehrt etwa die Kinderkrippe Fluggi-Land
der Fraport AG: Angepasst an die Arbeitszeiten im Frankfurter Flughafen ffnet die
Krippe an 365 Tagen im Jahr von 6 bis 22 Uhr. Auch die BASF hat an einigen Standorten
eigene Kinderkrippen und bietet Programme zur individuellen Kinderbetreuung an; so
nutzten 2009 rund 1.000 Mitarbeiterkinder das Ferienbetreuungsangebot des Unterneh-
mens. Die Deutsche Bahn kooperiert eng mit der Arbeiterwohlfahrt, wenn es darum geht,
ihre Angestellten bei der Betreuung und Versorgung pfegebedrftiger Angehriger zu be-
raten und ggf. geeignete Betreuung zu vermitteln. Und das Dienstleistungsunternehmen
Dussmann kndigte jngst an, knftig bundesweit Kindertagessttten fr Unternehmen
zu betreiben; mit einem Rund-um-die-Uhr-Angebot wren dies die Betreuungseinrichtun-
gen mit den lngsten ffnungszeiten in Deutschland.
2. Flexible Arbeitszeitmodelle. Trotz zustzlicher betrieblicher Betreuungsangebote brau-
chen Mitarbeiterinnen (und Mitarbeiter) mit Betreuungspfichten eine gewisse Flexibili-
tt, z.B. weil Kinder krank werden und Ferien haben oder weil Pfegebedrftige zum Arzt
mssen. Dieser besonderen Situation knnen Unternehmen durch fexible Arbeitszeitmo-
delle Rechnung tragen. Hier gibt es vor allem zwei Konzepte:
Das Modell der Vertrauensarbeitszeit gibt den Angestellten die Freiheit zu entschei-
den, zu welchem Zeitpunkt sie ihre Aufgaben erledigen es zhlt das Endprodukt und
die zufriedenstellende Erfllung der Aufgaben. Stunden werden nicht gezhlt.
Arbeitszeitkonten ermglichen eine individuelle und fexible Gestaltung der Arbeits-
zeit, indem die Angestellten whrend eines festgesetzten Zeitraums Guthaben auf- und
abbauen. Jahreskonten knnen z.B. die Kinderbetreuung whrend der Schulferien
sicherstellen, whrend Lebensarbeitszeitkonten lngere Auszeiten ermglichen (z.B.
zur Verlngerung der Elternzeit).
3. Familienfreundliche Arbeitsorganisation. Das Angebot von Betreuungsleistungen und
fexiblen Arbeitszeitmodellen wird idealerweise ergnzt durch eine familiengerechte Ar-
beitsorganisation, die die Bedeutung von Familienaufgaben anerkennt und den Bedrfnis-
sen von Mttern und Vtern aber auch von Personen mit einer Betreuungsverpfichtung
gegenber pfegebedrftigen Angehrigen gerecht wird. Hierzu gehren beispielsweise
die Mglichkeit, an einigen Tagen oder vollstndig zu Hause zu arbeiten (Telearbeit), und
die Bereitstellung von Eltern-Kind-Zimmern im Unternehmen.
4. Betreuung pfegebedrftiger Angehriger. Familien werden spter gegrndet, die Le-
benserwartung steigt. Deshalb nimmt auch der Anteil der Arbeitnehmer mit pfegebedrf-
tigen Eltern zu. Es wre durchaus denkbar, dass Unternehmen analog zur Kinderbe-
treuung eine Untersttzung bei der Betreuung pfegebedrftiger Angehriger anbieten,
damit insbesondere Frauen und ltere Mitarbeiter
dem Unternehmen erhalten bleiben und ein mg-
lichst hohes Arbeitsvolumen leisten. Grounterneh-
men knnten sogar eine betriebseigene Senioren-
pfege einrichten. Schon heute bernehmen einige
wenige Unternehmen die Kosten einer ambulanten
Pfege, um Mitarbeiter zu entlasten und ihnen die
Weiterarbeit zu ermglichen.
Eine familienbewusste Personal-
politik rechnet sich.
Regine Stachelhaus, Personalvorstand
E.ON, Frankfurter Allgemeine Sonntags-
zeitung, 19. September 2010
28
5. Netzwerke und Mentoringsysteme. Schlielich bieten eigens etablierte Netzwerke und
spezielle Mentoringsysteme den betroffenen Mitarbeiterinnen Gelegenheit, sich mit ande-
ren Frauen in hnlichen Situationen auszutauschen, Tipps und Hilfestellungen zu bekom-
men und sich beraten zu lassen (z.B. zur Wiedereingliederung nach der Elternzeit).
ber all diese Initiativen hinaus ist die Pfege einer familienfreundlichen Unternehmens-
kultur ein entscheidender Erfolgsfaktor: Nur wenn eine Mitarbeiterin wei, dass Modelle
wie fexible Arbeitszeitkonten oder Telearbeit voll akzeptiert sind und keine Nachteile fr
ihren berufichen Werdegang bergen, wird sie ein solches Angebot wahrnehmen. In vielen
Unternehmen ist hier noch ein Kulturwandel erforderlich. Dieser Wandel braucht zwar
Zeit, aber je frher er eingeleitet wird, desto grer ist fr das Unternehmen die Chan-
ce, die Wertschpfung seiner teilzeitbeschftigten Frauen zu erhhen. Der erste Schritt
dazu ist ein klares Signal der Geschftsfhrung und die Verankerung des Themas in den
geschftspolitischen Zielen insbesondere auch in den Zielen der Fhrungskrfte.
Bessere Ausbildung und konsequente Weiterqualifzierung
Allein die Nachqualizierung von Geringqualizierten birgt bis 2025 laut Bundesagentur fr
Arbeit ein Potenzial von bis zu 0,7Mio. zustzlichen Fachkrften das der Umqualizie-
rung von Mitarbeitern ist vermutlich noch grer. Gerade Unternehmen, die Schwierigkei-
ten haben, Stellen mit besonderem Anforderungsprol zu besetzen, sollten die betriebli-
che Weiterbildung verstrkt nutzen. Je nach Situation und Mitarbeitergruppe sind dabei
verschiedene Formen denkbar: Nachqualizierung von Geringqualizierten, Mehrfachquali-
zierungen (um Beschftigte exibler einsetzen zu knnen), Flexibilisierung von Fachkarrie-
ren und spezielle Qualizierungsprogramme in Krisenzeiten.
Qualizierungsmanahmen sind nicht zum Nulltarif umzusetzen, lohnen sich jedoch, wenn
die Gewinne bei Produktivitt oder Flexibilitt der Mitarbeiter die Kosten bei entsprechend
sorgfltiger Auswahl der Manahmen und der Teilnehmer bersteigen.
Betriebliche Um- und Weiterqualifzierungsmanahmen setzen nicht an der quantitati-
ven Verfgbarkeit von Fachkrften an, sondern bei einer anderen Ursache des drohenden
Fachkrftemangels: einem Mismatch zwischen den bentigten Qualifkationen und den
Kompetenzen der Mitarbeiter. Ziel ist, einen potenziellen Fachkrfteengpass auszuglei-
chen durch Kompetenz- und Effzienzsteigerungen beim vorhandenen Personal. Auf
diese Weise liee sich z.B. ein Mitarbeiter zum kaufmnnischen Mitarbeiter schulen; ein
Geringqualifzierter knnte durch Training und Coaching hherwertige Aufgaben ber-
nehmen und dadurch Fachkrfte entlasten.
Diesen Weg wollen offenbar viele Unternehmen einschlagen: Gem einer ifo-Personal-
leiterbefragung im Oktober 2010 setzen 71% der Unternehmen auf gezielte Aus- und
Weiterbildungsmanahmen, um dem Fachkrftemangel entgegenzuwirken. Laut Bil-
dungsbericht 2010 offerieren die deutschen Unternehmen im europischen Vergleich
bislang sehr wenig Weiterbildungsangebote es besteht somit ein Nachholbedarf, der
ohnehin Handeln erfordert. Allerdings scheinen die ersten Schritte schon getan: Nach
Aussagen des Deutschen Industrie- und Handelskammertags haben die Unternehmen
hierzulande ihre Anstrengungen auf diesem Feld in den vergangenen Jahren intensiviert.
18
29
Umfang und Ausgestaltung von Qualifzierungsprogrammen mssen sich eng am in-
dividuellen betrieblichen Bedarf orientieren und an der Unternehmensgre. Denn
whrend Konzerne hufg die fnanziellen Mittel und das notwendige Nachfragevolumen
fr eigenstndige Qualifzierungsprogramme haben, sind kleinere und mittelstndische
Unternehmen oft besser beraten, sich in Qualifzierungsverbnden mit anderen Betrieben
zusammenzutun, die hnliche Anforderungsprofle aufweisen.
So unterschiedlich der Bedarf und die Rahmenbedingungen in den Unternehmen sind,
so breit ist auch die Vielfalt mglicher Ausgestaltungsformen fr betriebliche Qualifzie-
rungsprogramme (Abbildung 07). Dazu gehren:
Gezielte (berufsbegleitende) Nachqualifzierung von Geringqualifzierten
Mehrfachqualifzierungen vorhandener Mitarbeiter, z.B. in der Fertigung, so dass sie
fexibler einsetzbar sind
Flexibilisierung von Fachkarrieren und verstrktes Setzen auf Training on the Job
auch auf hheren Seniorittsstufen
Spezielle Qualifzierungsprogramme whrend Krisen- und/oder Leerlaufzeiten.
Ein individueller Personalentwicklungsplan fr jeden Mitarbeiter sollte allen Qualifzie-
rungsmanahmen zu Grunde liegen. Unter Bercksichtigung des Qualifkationsniveaus
sowie persnlicher Strken und Wnsche des Mitarbeiters sollte dieser Personalentwick-
lungsplan regelmig diskutiert und an neue wirtschaftliche und betriebliche Rahmenbe-
Frage: Mit welchen Manahmen begegnen Sie einem Fachkrftemangel in Ihrem Unternehmen?
1
in Prozent
7
7
15
30
48
72
Keine Manahmen
Sonstige Manahmen
Strategische Entscheidungen
(Outsourcing, Zukufe etc.)
Spezielle Rekrutierungsmanahmen
Gezielte Manahmen zur Bindung
der Fachkrfte
Gezielte Aus- und Weiterbildung
Die meisten Unternehmen adressieren Fachkrfteengpsse durch
Qualifizierung ihrer Mitarbeiter
Quelle: ifo Institut: Sonderumfrage im Oktober 2010 unter den Teilnehmern der ifo-Personalleiterbefragung (n = 830)
1 Anteil an allen teilnehmenden Unternehmen des/der jeweiligen Wirtschaftsbereichs/Beschftigungsgrenklasse; Mehrfachnennungen mglich
07
30
dingungen angepasst werden, um Unternehmens- und persnliche Interessen bestmglich
in Einklang zu bringen.
Die Hebelwirkung von Qualifzierungsmanahmen ist umso hher, je besser sie in eine
Unternehmenskultur eingebettet sind, die lebenslanges Lernen fr alle Mitarbeiter frdert
und fordert. Heute sind insbesondere Mitarbeiter ab 50 Jahren in der betrieblichen Wei-
terbildung unterreprsentiert; gleiches gilt insgesamt fr Frauen. Dem wichtigen Beitrag
entsprechend, den gerade diese beiden Gruppen zur Deckung des Fachkrftebedarfs im
Unternehmen leisten knnen, besteht hier besonderer Nachholbedarf.

Unternehmensbeispiel: Lebensphasenorientierte Personalpolitik der
Bundesagentur fr Arbeit
Die lebensphasenorientierte Personalpolitik der Bundesagentur fr Arbeit (BA) wurde 2010
mit dem International Innovative Employer Award 2010 der US-Non-Prot-Organisation
AARP ausgezeichnet. Sie ist ein Beispiel dafr, wie private und ffentliche Unternehmen
die Herausforderungen des demograschen Wandels meistern knnen, indem sie die
Potenziale ihrer Beschftigten besser nutzen. Die Personalpolitik orientiert sich individuell
an den Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Angeboten, die so weit
wie mglich auf den individuellen Bedarf zugeschnitten sind. Grundlage dafr ist ein ganz-
heitliches Personalmanagementkonzept: Die einzelnen Personalprogramme und ebenso
die verschiedenen Funktionen (Rekrutierung, Qualizierung, Personalentwicklung, Leis-
tungsmanagement) sind strategisch und konzeptionell genau aufeinander abgestimmt,
umdie Beschftigungsfhigkeit zu erhalten und zu frdern.
Die BA gliedert den persnlichen und beruichen Werdegang in vier Phasen:
1. Schule, Berufsausbildung/Studium
2. Berufseinstieg, Elternschaft, Karrierestart/Karriere (Rushhour des Lebens)
3. Karriere, beruiche Entwicklung, Berufsrckkehr nach Familienphase, Betreuung pege-
bedrftiger Angehriger, Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Erwerbsleben
4. Aktiver Ruhestand.
Die an diesen vier Phasen ausgerichtete Personalpolitik soll den unterschiedlichen Anforde-
rungen und Bedrfnissen der verschiedenen Generationen strker Rechnung tragen und die
Beschftigten zu jedem Zeitpunkt bestmglich untersttzen. Familienphasen fhren so bei-
spielsweise nicht zum Karriereknick. Nicht nur Frauen, sondern auch Mnner, die sich strker
um die Familie kmmern mchten, protieren. Personalentwicklungsangebote sind keine
Frage des Alters Berufs- und Lebenserfahrung sind gefragt und werden gezielt eingesetzt.
Dazu nutzt die Bundesagentur fr Arbeit viele der oben genannten Personalmanahmen,
z.B. exible Arbeitszeitmodelle, Langzeitarbeitskonten, Beratungs- und Vermittlungsser-
vices fr die Betreuung von Kindern und Pegebedrftigen, ein prventives betriebliches
Gesundheitsmanagement und Personalentwicklungsangebote darunter eines, das sich
speziell an Fhrungskrfte wendet. Die BA mchte so fr unterschiedliche Mitarbeiter-
gruppen attraktive Rahmenbedingungen schaffen und individuelle Kompetenzen auch im
Sinne des lebenslangen Lernens frdern.
31
Letztlich geht es darum, die Mitarbeiterbindung zu strken sowie die Leistungs- und
Beschftigungsfhigkeit nachhaltig zu sichern. Erste Erfolge spiegeln sich in der Diversitt
des Personalstamms wider. Menschen aus 70 Nationen arbeiten bei der Bundesagentur
fr Arbeit. Der Frauenanteil betrgt rund 70%, davon haben 43% eine Leitungs- oder Fh-
rungsposition. Die Schwerbehindertenquote liegt bei 8,3%. Das Durchschnittsalter aller
Beschftigten betrgt 43 Jahre.
Hebel 2: Bindung der Mitarbeiter strken

Mitarbeiterbindung ist besonders bedeutsam fr hochspezialisierte Unternehmen, deren
Fachkrfte hug von Konkurrenzunternehmen abgeworben werden, sowie fr Firmen an
weniger attraktiven Standorten. Wesentliche Elemente sind hier eine auf Mitarbeiterbin-
dung ausgerichtete Vergtungsstruktur, attraktive Serviceleistungen, interessante Karriere-
perspektiven und kontinuierliche Weiterbildung sowie die Nutzung der Kurzarbeit zur
berbrckung von Krisenzeiten.
Fachkrftemangel tritt im Unternehmen nicht nur auf, wenn es misslingt, qualifzierte
Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern auch, wenn vorhandene Fachkrfte ungewollt aus-
scheiden. Neben der Kandidatensuche am Arbeitsmarkt sollte die Personalstrategie des-
halb das Halten vorhandener Fachkrfte im Blick haben. Der Wettbewerb um die besten
Kpfe, heute schon in einigen Branchen akut, drfte angesichts einer Verknappung des
Arbeitskrfteangebots massiv zunehmen, vor allem in Form von Abwerbungsversuchen.
Im Manahmenmix zur Deckung des Fachkrftebedarfs wird Mitarbeiterbindung damit
zum wichtigen Element vornehmlich erreichbar durch hhere Mitarbeiterzufriedenheit
und Identifkation mit dem Unternehmen. Dies hilft bei der Abwehr von Abwerbungsver-
suchen durch Konkurrenzunternehmen und hat zugleich nachweislich positive Auswir-
kungen auf die Produktivitt. Zudem wird Know-how im Unternehmen gehalten ein
wesent licher Beitrag zum Wissensmanagement, der ebenfalls die Wertschpfung insge-
samt steigern kann.
Unternehmen knnen vier Manahmen nutzen, um die Mitarbeiterbindung zu strken:
1. Ausrichtung der Vergtungsstruktur am Ziel der Mitarbeiterbindung. Langfristige Gestal-
tungsoptionen der variablen Vergtung und der Mitarbeitererfolgsbeteiligung dienen nicht
nur dazu, Leistung sprbar zu honorieren, sondern tragen auch zur Identifkation mit dem
Unternehmen bei, indem jeder Mitarbeiter am Gesamterfolg des Unternehmens partizipiert.
2. Serviceleistungen. Mit Zusatzleistungen einer
erweiterten betrieblichen Infrastruktur, etwa
Kinderbetreuung, Fitnessstudios, Wscherei-
services u.., knnen Unternehmen den Alltag der
Mitarbeiter erheblich erleichtern und zugleich die
Unternehmenskultur positiv prgen.
Insgesamt mssen wir daran
arbeiten, in Zukunft mehr Be-
schftigte lnger im Unterneh-
men zu halten.
Peter Lscher,
Vorstandsvorsitzender Siemens,
Welt am Sonntag, 1. Oktober 2010
32
3. Attraktive Karriereperspektiven und kontinuierliche innerbetriebliche Weiterbildung.
Monetre Anreize beeinfussen die Mitarbeitermotivation nur in sehr begrenztem Mae.
In einer reprsentativen McKinsey-Befragung aus dem Jahr 2009 nannte nur die Hlfte
der befragten Manager Gehaltssteigerungen als effektives Mittel der Leistungsmotivation.
Stattdessen sind berufiche Perspektiven und kontinuierliches Lernen wichtig. Die E.ON
AG entwickelt z.B. mit ihrem internen Bildungsanbieter (E.ON Academy) konzernweite
Lernprogramme, um die Beschftigungsfhigkeit zu erhalten; dafr erhielt sie im Rahmen
des Wettbewerbs Deutschlands beste Arbeitgeber einen Sonderpreis Lebenslanges Ler-
nen. Die Mitarbeiterzufriedenheit, die positiv mit der Mitarbeiterbindung korreliert, lag
nach eigenen Angaben 2007 bei etwa 80%.
4. Nutzung der Kurzarbeit. Der Personalbedarf von Unternehmen wird auch in Zukunft
konjunkturbedingten Fluktuationen ausgesetzt sein. Kurzarbeit lsst sich nutzen, um gute
Mitarbeiter in Krisenzeiten nicht zu verlieren: Die rtliche Agentur fr Arbeit kann dem
Arbeitgeber bis zu 67% des entgangenen Nettolohns zur Auszahlung an den Arbeitnehmer
erstatten, sofern der Arbeitsausfall auf ein unvermeidbares Ereignis zurckzufhren ist,
die Rckkehr zur regulren Arbeitszeit in sptestens sechs Monaten (derzeit verlngert
auf zwlf Monate) erwartet wird und alle anderen Mittel (z.B. Abbau von Arbeitszeit-
konten) bereits erschpft sind. Im Sommer 2009, also zum Hhepunkt der jngsten
Wirtschaftskrise, nutzten 62.700 deutsche Betriebe die konjunkturelle Kurzarbeit als
Bestandteil tarificher bzw. betrieblicher Vereinbarungen und konnten damit 1,4 Mio.
Mitarbeiter halten.
Was der Mitarbeiterzufriedenheit dient, steigert nicht allein die Attraktivitt jedes Unter-
nehmens fr die vorhandenen Krfte und damit die Mitarbeiterbindung. Eine leistungs-
orientierte Vergtung plus Zusatzleistungen, strukturierte Karriere- und Weiterbil-
dungspfade und eine sichtbare Selbstverpfichtung, in schwierigen Zeiten an Fachkrften
festzuhalten, machen jedes Unternehmen auch fr Kandidaten im Arbeitsmarkt interes-
sant derartige Manahmen sind damit bei der Abwehr des Fachkrftemangels gleich
doppelt ntzlich.
Hebel 3: Recruiting strategisch ausrichten

Strategisches Recruiting wird knftig fr praktisch jedes Unternehmen an Bedeutung
gewinnen, besonders aber fr Firmen mit hoher Fluktuation (trotz Anstrengungen zur Mit-
arbeiterbindung) und vielen absehbaren Abgngen. Strategisches Recruiting verlangt u.a.
ein konkretes Wertversprechen fr potenzielle Mitarbeiter, professionelles Personalmarke-
ting einschlielich Kommunikation, Bindungsprogramme fr Schler, Auszubildende und
Studenten, die ffnung von Einstellungsprolen und auch die Abwerbung von Fach- und
Fhrungskrften bei Wettbewerbern.
Die Investitionen fr Unternehmen in diesem Bereich sind berschaubar, geht es doch
im Wesentlichen um Konzeptarbeit und die Schaffung weniger Stellen (oder Nutzung von
Dienstleistern) fr zustzliche Aufgaben, etwa Bindungsprogramme fr potenzielle Bewer-
ber. Die Wirkung kann immens sein, denn die Manahmen sind auf besonders produktive
Mitarbeiter ausgerichtet.
33
Mehr noch als andere innerbetriebliche Strategien gegen den Fachkrftemangel ist die
Rekrutierung am inlndischen Arbeitsmarkt eng mit den Ergebnissen der strategischen
Personalplanung verknpft. Die Suche nach geeigneten Kandidaten gilt nicht nur dem
Nachwuchs, sondern auch Fach- und Fhrungskrften, die bereits Arbeitserfahrung
mitbringen.
Unternehmen, die ihr strategisches Recruiting optimieren mchten, knnen dazu fnf
Manahmen ergreifen einzeln oder in Kombination:
1. Konkretisierung des spezifschen Wertversprechens fr Mitarbeiter am Arbeitsmarkt.
Nur noch selten trgt allein die Einzigartigkeit seiner Produkte das spezifsche Wertver-
sprechen eines Arbeitgebers an seine Mitarbeiter. Jenseits der Gestaltung einer Marken-
identitt sollten Unternehmen sich daher bewusst machen, was sie als Arbeitgeber in
besonderer Weise attraktiv macht, und diese Alleinstellungsmerkmale dann in denjenigen
Kanlen kommunizieren, ber die sie ihre Kandidatenzielgruppe am besten erreichen.
2. Intensivierung von Personalmarketing und Kommunikation. Viele Unternehmen
schpfen die Mglichkeiten des Personalmarketings nicht voll aus oder ihre Recrui-
tingstrategie ist nicht weitsichtig genug angelegt und kann daher den identifzierten
langfristigen Personalbedarf in verschiedenen Berufsgruppen nicht adquat aufgreifen.
Verbesserungen sind meist mglich in der Gestaltung von Medienauftritt, Hochschul- und
Messeveranstaltungen sowie in der Online-Prsenz und lassen sich messen, z.B. anhand
von Bewerberzahlen.
3. Bindungsprogramme fr Schler, Auszubildende und Studenten. Glaubwrdiger noch
als die Kommunikation des Personalmarketings, die letztlich oft als Werbung wahrgenom-
men wird, sind persnliche Kontaktpunkte etwa in Form von Bindungsprogrammen fr
Schler, Auszubildende und Studenten, die schon einige Zeit vor dem mglichen Eintritt in
das Unternehmen einsetzen. Auf diese Weise entstehen proprietre Talentpools. So kennt
z.B. die Audi AG zwei Drittel der eingestellten Hochschulabsolventen bereits durch ein
Praktikum oder eine gefrderte Abschlussarbeit. Praktikanten werden fr das so genannte
Student-Line Programm vorgeschlagen, dem ein Assessmentcenter vorausgeht. Derartige
Bindungsprogramme erleichtern nicht nur die Rekrutierung, sondern pfegen auch das
Arbeitgeber image insgesamt. Es entsteht ein Multiplikatoreffekt, wenn Kandidaten ihre po-
sitiven Erlebnisse in ihrem Umfeld weiterberichten, etwa in Blogs oder sozialen Netzwerken.
4. ffnung von Einstellungsproflen. Wenn es einem Unternehmen zunehmend schwerfllt,
geeignete Fachkrfte frisch von der Hochschule bzw. nach dem Ende der Berufsausbildung
einzustellen, wirft dies die Frage nach der ffnung von Einstellungsproflen auf. Allein die
Umstellung auf Bachelor-Abschlsse im Zuge der Bologna-Reform bedeutet, dass Unter-
nehmen es nicht mehr mit fertigen Fachexperten, sondern eher mit vielseitig lernfhigen
Potenzialkandidaten zu tun haben, die durch Nachqualifzierung zusammen mit dem
Unternehmen wachsen knnen. Auch eine grozgigere Interpretation der Fachzugehrig-
keit von Kandidaten kann zustzliches Potenzial geeigneter Bewerber erffnen; mglicher-
weise notwendige Investitionen in deren Weiterbildung rechnen sich zustzlich ber die so
erzeugte Mitarbeiterbindung.
5. Gezielte Abwerbung von Fach- und Fhrungskrften bei Wettbewerbern. Kandidaten
mit Berufserfahrung erreicht man in den seltensten Fllen ber klassische Rekrutierungs-
anstze oft sind solche Professionals bereits bei einem Wettbewerber beschftigt. In
solchen Fllen liegt der Einsatz von Suchagenturen nahe. Doch dies ist nicht die einzige
34
Mglichkeit: Auch Netzwerkveranstaltungen und fachlicher Austausch bieten Gelegenhei-
ten fr die Kontaktaufnahme. Das Ziel, erfahrene Fach- und Fhrungskrfte zu gewinnen,
knnte sogar knftig als Motiv fr strategische Unternehmenszukufe zum Tragen kommen.
Unternehmensbeispiel: Das spezische Wertversprechen fr Mitarbeiter von Brose
Der als Familienunternehmen gefhrte Automobilzulieferer Brose ist ein gutes Beispiel da-
fr, wie sich ein Wertversprechen erfolgreich am Arbeitsmarkt konkretisieren lsst. Werte
wie Kontinuitt und Verlsslichkeit waren zwar wichtige Merkmale der Firma, doch sie
taugten kaum, um aus der Masse vergleichbarer Unternehmen herauszustechen.
Um dennoch drohenden Fachkrfteengpssen vorausschauend zu begegnen, entwickelte
Brose Kernbotschaften darber, was die Firma auszeichnet: Technikbegeisterung, Auto-
mobilafnitt, hochattraktive Karriereperspektiven und eine langfristige Orientierung. Auch
die groen Handlungsspielrume und vielfltigen Work-Life-Balance-Angebote konnte
Brose in die Waagschale werfen. Dann galt es, diese Botschaften potenziellen Kandida-
ten zu vermitteln. Dazu nutzte Brose im Zuge einer bundesweiten Imagekampagne eine
Vielzahl von Kommunikationskanlen neben Hochschulmedien u.a. auch auagenstarke
Wirtschafts- und Fachpublikationen.
Durch diese strategische Initiative verdreifachte sich innerhalb von sechs Jahren der Be-
werbungseingang von Studierenden. Doch nicht nur frischgebackene Absolventen werden
angesprochen. ltere sind im Personalmarketing von Brose ebenfalls einbezogen: So ziel-
te die Kampagne Senioren gesucht unter dem Motto Die Kinder sind aus dem Haus
auf die Anwerbung von ber 45-Jhrigen, von denen sich Brose langjhrige Erfahrung und
Fhrungskompetenz erhofft.

Hebel 4: Auslndische Fachkrfte anwerben
Die gesteuerte Zuwanderung von Fachkrften birgt bis 2025 ein Potenzial von bis zu
0,8Mio. zustzlichen Fachkrften. Hier steht zwar die Politik in der Picht, die rechtlichen
Rahmenbedingungen zu verbessern. Doch gerade internationalisierte Unternehmen also
nicht zuletzt viele Mittelstndler sollten die bereits bestehenden Mglichkeiten besser
ausschpfen. Dazu zhlen hugere Wechsel von Fachkrften an deutsche Standorte, die
strkere Anwerbung auslndischer Hochschulabsolventen und ein intensiveres Bemhen
um Auslandsdeutsche.
Neben der Rekrutierung im Inland sollten Unternehmen auch Fachkrfte aus dem Aus-
land fr Ttigkeiten an deutschen Standorten anwerben und einstellen. Dieser Hebel wird
bislang nur wenig genutzt, wohl weil der 1973 von der Bundesregierung erlassene Anwer-
bestopp der Rekrutierung auslndischer Mitarbeiter jahrzehntelang enge Grenzen gesetzt
hat. Inzwischen wurden die Beschrnkungen jedoch erheblich gelockert, so dass Unter-
nehmen heute vielfltige Mglichkeiten haben, auslndische Arbeitnehmer anzuwerben.
Auslndische Absolventen deutscher Hochschulen. Seit 2007 knnen Firmen auslndische
Absolventen deutscher Hochschulen aus allen Fachrichtungen einstellen. Derzeit haben
35
auslndische Studenten nach ihrem Hochschulabschluss ein Jahr Zeit, um einen Arbeits-
platz zu fnden. Bleibt die Suche erfolglos, wird ihre Aufenthaltserlaubnis nicht verlngert
und sie mssen Deutschland verlassen. Eine weitere Lockerung wird zurzeit diskutiert.
Hochqualifzierte mit hherem Einkommen. Fachkrfte mit besonderer Berufserfahrung,
die in Deutschland eine Arbeit bekommen, bei der sie mehr als 66.000 EUR im Jahr
verdienen, erhalten sofort eine unbefristete Niederlassungserlaubnis. Ihre Familienan-
gehrigen knnen ebenfalls eine Beschftigung aufnehmen. Um dieses Instrument auch
auf Hochschulabsolventen anwenden zu knnen, wird eine Senkung der Verdienstgrenze
diskutiert, etwa auf ein fr Akademiker bliches Einstiegsgehalt von ca. 40.000 EUR
(Abbildung 08).
Arbeitnehmer aus osteuropischen EU-Lndern. Seit Mai 2011 genieen EU-Brger aus
acht osteuropischen Staaten, die der Union 2004 beigetreten sind, volle Arbeitnehmer-
freizgigkeit: Sie haben freien Zugang zu jeder Beschftigung innerhalb der EU. Lediglich
fr Bulgarien und Rumnien gilt dies erst ab 2014. Die Arbeitnehmerfreizgigkeit drfte
den Fachkrftemangel kurzfristig etwas abfedern. Insgesamt rechnen Bundesregierung
und Sachverstndigenrat jedoch nur mit begrenzten Effekten, zumal die Freizgigkeitsre-
gelung fr Akademiker und ihre Familien schon lnger gilt.
19
Arbeitnehmer mit besonderen Qualifkationen (Vorrangprfung). Auslnder drfen
grundstzlich eingestellt werden, wenn eine Vorrangprfung ergibt, dass keine geeig-
nete Arbeitskraft aus Deutschland oder einem anderen Mitgliedsstaat des Europischen
Wirtschaftsraums (EWR) fr die Stelle zur Verfgung steht und gleichwertige Arbeitsbe-
Im Jahr 2009 fielen nur 4% der zugewanderten Fachkrfte
unter die 66.000-EUR-Regelung
Quelle: Bundesagentur fr Arbeit, 2009
Hochqualifizierte mit Jahres-
einkommen ber 66.000 EUR
700
(4%)
Wechsel innerhalb
des Unternehmens
4.400
(26%)
Nach Vorrangprfung
12.000
(70%)
Zugewanderte Fachkrfte nach Zugangsweg
in Prozent
100% = 17.100
08
36
dingungen wie bei deutschen Beschftigten gewhrleistet sind. Allerdings sind mit diesem
Verfahren hohe brokratische Hrden verbunden, die viele Unternehmen abschrecken.
In 2009 sind lediglich 12.000 auslndische Fachkrfte nach erfolgreicher Vorrangprfung
nach Deutschland gekommen.
Hochqualifzierte Fachkrfte auslndischer Standorte. Unternehmen knnen ihre eigenen
Mitarbeiter aus dem Ausland an einen deutschen Standort versetzen. Voraussetzung ist,
dass der Angestellte einen akademischen Abschluss oder eine vergleichbare Qualifka-
tion besitzt und im Rahmen des Personalaustauschs bentigt wird. Die Arbeitsgenehmi-
gungen dieser Mitarbeiter und ihrer Familienmitglieder sind allerdings zunchst auf drei
Jahre begrenzt.
Werkvertrags- und Saisonarbeitnehmer. Schon seit Anfang der 90er Jahre gibt es die
Option, Werkvertrags- und Saisonangestellte zeitlich befristet nach Deutschland zu holen.
Sie beruht auf zwischenstaatlichen Vereinbarungen, die Deutschland mit 13 Lndern
geschlossen hat: Bulgarien, Lettland, Polen, Rumnien, Slowakei, Slowenien, Tschechien
und Ungarn sowie auerhalb der EU Bosnien und Herzegowina, Kroatien, Mazedoni-
en, Serbien und der Trkei.
Diese Mglichkeiten zur Rekrutierung auslndischer Mitarbeiter reichen bislang aber
offenbar nicht aus, um eine sprbare Wirkung zu entfalten. So kamen in 2009 nur gut
17.000 Fachkrfte nach Deutschland, davon rund 12.000 nach Vorrangprfung, 4.400 im
Rahmen des konzerninternen Personalaustauschs und 700 Hochqualifzierte mit hherem
Jahreseinkommen. Auf drei Wegen knnen Unternehmen die Anwerbung auslndischer
Fachkrfte forcieren:
1. Hufgere Wechsel von Fachkrften an deutsche Standorte. Internationale Unterneh-
men knnen Fachkrfte gezielt an auslndischen Standorten einstellen und ggf. weiter-
qualifzieren, um sie dann nach Deutschland zu versetzen.
2. Strkere Anwerbung auslndischer Hochschulabsolventen. Mehr Unternehmen sollten
diese Gruppe zu einem Schwerpunkt ihres Recruitings machen. Denn inzwischen kom-
men rund 12% aller Studierenden in Deutschland aus dem Ausland. Deren Zahl hat sich
zwischen 1998 und 2009 auf ca. 245.000 mehr als verdoppelt. Unternehmen knnten
Bindungsprogramme analog zu denen fr deutsche Schler und Studenten speziell fr
auslndische Studierende anbieten. Auch Austauschstudenten lieen sich gezielt anspre-
chen und nach ihrem Abschluss im Heimatland zu einer Rckkehr nach Deutschland
ermuntern. Denkbar wre sogar, herausragende Absolventen von Schulen im Ausland mit
Stipendien fr ein Studium in Deutschland zu gewinnen.
3. Intensiveres Bemhen um im Ausland lebende Deutsche. Da fr deutsche Staatsbrger
im Ausland die volle Arbeitnehmerfreizgigkeit gilt, auch wenn sie und ihre Eltern nicht
mehr in Deutschland geboren wurden, ist diese Gruppe interessant fr die Rekrutierung.
Personalabteilungen knnten zu Gruppen wie deutschen Arbeitnehmern, aber auch zu
deutschen Schlern, die im Ausland leben und dort ihr Abitur machen, frhzeitig Kontakt
aufnehmen, um sie an ihr Unternehmen zu binden.
Deutsche Unternehmen werden allerdings nur erfolgreich aus dem Reservoir internatio-
naler Fachkrfte schpfen knnen, wenn sie ihre hiesigen Standorte gezielt auf Zuwande-
rer aus anderen Lndern vorbereiten und kulturelle wie sprachliche Barrieren abbauen.
Erst wenn akzeptiert wird, dass Deutschland derzeit nicht die prferierte Destination fr
37
auslndische Fachkrfte ist, kann ein Bewusstseinswandel hin zu einer Willkommenskul-
tur gelingen. In der heutigen Situation kann es sinnvoll sein, die Anwerbung auf solche
Standorte zu konzentrieren, die fr auslndische Fachkrfte bereits vergleichsweise at-
traktiv sind, etwa die Metropolen. Werbekampagnen mit dem Tenor Work in Germany
wren in einer Gemeinschaftsaktion von Unternehmen, IHKs, Deutschen Botschaften und
Goethe-Instituten mglich.
Hebel 5: Branchenbergreifende Netzwerke bilden

Gerade fr kleinere und mittelstndische Firmen kann die Zusammenarbeit in puncto
Fachkrftemangel effektiver und efzienter sein als ein Alleingang. Beispiele fr solche
Kooperationen sind Informations- und Austauschforen, Ausbildung und Qualizierung im
Verbund sowie gemeinsame Betreuungsangebote.
Der drohende Fachkrftemangel stellt viele Unternehmen vor die gleichen oder zumindest
hnliche Herausforderungen. Daher liegt es nahe, neben den eigenen Aktivitten auch ge-
meinschaftlich unternehmens- und branchenbergreifende Lsungen zu fnden und dabei
sogar mit Konkurrenten zusammenzuarbeiten. Vor allem fr kleine und mittelstndische
Unternehmen fhren derartige Kooperationen oft zu kostengnstigeren und besseren
Lsungen, z.B. bei Nachqualifzierungsprogrammen oder attraktiven Zusatzangeboten fr
die Mitarbeiter.
Einige Anstze derartiger Unternehmenskooperationen werden heute schon praktiziert
doch bei der Anpassung und Ergnzung der folgenden Beispiele sind der unternehmeri-
schen Fantasie kaum Grenzen gesetzt.
Informations- und Austauschforen. Die einfachste und selbst bei Konkurrenzsituationen
praktikable Spielart unternehmensbergreifender Initiativen ist die Schaffung von Foren:
Regelmige gemeinsame Veranstaltungen bieten den beteiligten Unternehmen die Mg-
lichkeit, sich ber ihre spezifschen Fragen und Erfahrungen rund um das Thema Fachkrf-
temangel auszutauschen. Denkbar sind z.B. Seminare zu strategischer Personalplanung,
familienfreundlichen Arbeitsmodellen oder betrieblichem Gesundheitsmanagement.
Ausbildung und Qualifzierung im Verbund. Insbesondere kleine und mittelstndische
Unternehmen mit einem hohen Grad an Spezialisierung stehen oft vor der Frage, wie sie
ihren Mitarbeitern die notwendige Aus- und Weiterbildung auf effziente Art, in vollem
Leistungsumfang und mit einem hohen Qualittsstandard anbieten knnen. Denn sie ver-
fgen hufg weder ber die kritische Masse an Teilnehmern noch ber die erforderlichen
Finanzmittel. Partnerschaften in Form von Ausbildungs- und Qualifzierungsverbnden
schaffen Abhilfe. Schon heute gibt es Angebote mit genau diesem Ziel: Das MAN-Ausbil-
dungszentrum in Augsburg beispielsweise bildet in Kooperation mit rund 40 Unterneh-
men aus der Region junge Menschen in verschiedenen Berufen des Metall- und Elektro-
bereichs aus. Auch ABB und BASF offerieren Ausbildungsmanahmen fr Partner- und
Drittunternehmen. Und im HOGA-Ausbildungsverbund haben sich rund 200 Unterneh-
men des Hotel- und Gaststttengewerbes mit dem Ziel der Organisation von Ausbildung
und beruficher Weiterbildung zusammengeschlossen.
38
Gemeinsame Betreuungsangebote. Die Bereitstellung von Betreuungsangeboten, ein
Schlsselfaktor fr strkere Partizipation vor allem hochqualifzierter Frauen am Erwerbs-
leben, ist ein weiteres mgliches Feld fr Firmenkooperationen. Im Alleingang einzelner
Unternehmen sind derartige Angebote oft weder organisatorisch noch fnanziell reali-
sierbar; sie werden erst durch das Zusammengehen mehrerer Firmen mglich. So wird
die Fraport-Kindertagessttte Fluggi-Land gemeinsam mit anderen Unternehmen wie
Lufthansa, Aventis oder Siemens fnanziert, die hier feste Pltze fr Kinder ihrer Mitarbei-
ter gebucht haben.
Hebel 6: Staatlich gefrderte Programme untersttzen
Gemeinsam gegen den Fachkrftemangel dieses Motto gilt nicht nur fr Partnerschaften
zwischen Unternehmen, sondern auch fr etwaige Kooperationen mit der ffentlichen
Hand. In den vergangenen Jahren ist auf beiden Seiten die Bereitschaft dazu gewachsen.
Dies gibt Unternehmen zunehmend die Mglichkeit, sich an staatlich gefrderten Pro-
grammen zu beteiligen.
Ein Beispiel fr eine solche gemeinschaftlich getragene Initiative ist das Deutschland stipen-
dium, das ab dem Sommersemester 2011 angeboten wird. Es will Anreize fr junge Studie-
rende setzen, Herausragendes zu leisten, und sie in ihrer Entscheidung fr eine anspruchs-
volle Ausbildung ermutigen, denn diese jungen Talente sind die so dringend gesuchten
Spitzenkrfte von morgen. Das Deutschlandstipendium frdert begabte Studierende mit
300 EUR monatlich, je zur Hlfte fnanziert vom Bund und von privaten Frderern.
Public Private Partnerships zeigen in anderen Bereichen bereits Erfolge etwa bei Inves-
titionen in die Infrastruktur von Verkehr und Telekommunikation. Ein weiteres Feld fr
derartige Partnerschaften ist die strategische Weiterentwicklung von Regionen, um dort
ein ausreichendes lokales Fachkrfteangebot sicherzustellen. Gerade mittelstndische Un-
ternehmen in Gegenden mit berproportional abnehmender Erwerbsbevlkerung stehen
in den kommenden Jahren vor groen Problemen. Strategische Regionalentwicklungs-
konzepte knnen ein sinnvolles Instrument sein, um die Entwicklung einer Region, eines
Landkreises oder einer Kommune zu frdern und damit auch die Attraktivitt fr Fach-
krfte nachhaltig zu steigern. Mittelstndler, die sich ihrer Heimatregion oft besonders
verpfichtet fhlen, sollten derartige Anstrengungen auf vielfltige Weise untersttzen und
ggf. mitfnanzieren.
Hebel 7: Aktiv fr bessere Rahmenbedingungen eintreten
Die Wirtschaft neigte lange Zeit dazu, sich aus der Gestaltung von Rahmenbedingungen
herauszuhalten und sich auf mglichst optimale Standortentscheidungen innerhalb des
vorgegebenen Rahmens zu konzentrieren. Die Erfahrungen mit der Finanzkrise haben
gezeigt, dass eine solche passive Haltung nicht immer hilfreich ist, um fr Eigentmer und
Mitarbeiter von Unternehmen das beste Ergebnis zu erreichen. Unternehmen sollten sich
vielmehr aktiv mit Lsungsvorschlgen in die ffentliche Diskussion einbringen und dabei
Win-Win-Situationen anstreben.
39
Gerade zur Verhinderung eines dauerhaften Fachkrftemangels erscheint es sinnvoll, von
den Gestaltern der Rahmenbedingungen auf Kommunal-, Landes- und Bundesebene ent-
sprechende Beitrge einzufordern, beispielsweise in den Bereichen Bildung, Vereinbarkeit
von Beruf und Familie sowie Zuwanderung. Dabei geht es nicht um Lobbying in Hinter-
zimmern. Vielmehr kommt es darauf an, Politik und Gesellschaft Lsungsmglichkeiten
aufzuzeigen, die fr alle von Nutzen sind sei es das Kursangebot der rtlichen Volks-
hochschule, die Ausrichtung der Ansiedlungspolitik einer Region an der Wertschpfungs-
kette bedeutender Unternehmen oder die Einrichtung eines Forschungslehrstuhls in einer
strategisch bedeutsamen Fachrichtung. Die Wirtschaft hat hier die Chance, durch eigene
Initiative Rahmenbedingungen mitzugestalten nicht zuletzt aus ureigenstem Interesse.
Bereits heute leisten die Unternehmen durch ihr Engagement fr Aus- und Weiterbildung
einen wesentlichen Beitrag zur Fachkrfteversorgung. Mit diesem Engagement sind sie
legitimiert, auch von der ffentlichen Hand einen konkreten Beitrag einzufordern, um
gemeinsam die Weichen fr mehr Fachkrfte zu stellen. Denn nur wenn Unternehmen,
Staat, Verbnde und Tarifpartner an einem Strang ziehen, wird es gelingen, die Rahmen-
bedingungen fr ein dauerhaft ausreichendes Fachkrfteangebot zu schaffen.

Hebel 8: Personalbedarf durch Efzienzgewinne senken
Efzienzsteigerungen sind eine Mglichkeit, den Bedarf an Fachkrften zu senken. Ein
wichtiges Instrument knnen dabei die so genannten Shared Service Centers sein, die in
den ffentlichen Verwaltungen, aber auch im Mittelstand heute noch wenig genutzt wer-
den. Typischerweise knnen etwa durch die Einrichtung von Shared Service Centers fr
Support- oder Querschnittsprozesse Kosten- bzw. Personaleinsparungen von rund 20%
20

erreicht werden.
Je knapper qualifzierte Arbeitskrfte werden, umso mehr sollten Arbeitgeber darum be-
mht sein, diese sinnvoll und effzient einzusetzen. Es lohnt sich also (auch) unter Perso-
nalaspekten, Effzienzreserven in Produktionsprozessen wie in Overhead-Funktionen zu
ermitteln und auszuschpfen.
In der Privatwirtschaft erzielen bereits viele Unternehmen dadurch Verbesserungen, dass
sie sich bei der Bewltigung von Routineaufgaben mit anderen Firmen zusammenschlie-
en und so genannte Shared Service Centers aufbauen. Im Mittelstand und insbesondere
in der ffentlichen Verwaltung wird diese Mglichkeit jedoch noch weit weniger genutzt.
Das Thema Shared Services ist fr ffentliche Arbeitgeber gerade deshalb so wichtig,
weil es die Effzienz der Verwaltung nachhaltig steigern und damit den Fachkrftebedarf
senken kann, ohne die Servicequalitt fr die Brger zu mindern. Erhebliches Potenzial
besteht z.B. im Bereich Beschaffung: Das Beschaffungsamt des Bundesministeriums des
Innern beschafft nur ein Volumen in Hhe von ca. 10% der schlichen Verwaltungsausga-
ben (ohne Wehrbereich).
Auch in den Bundeslndern bieten sich bislang ungenutzte Mglichkeiten. Ein Beispiel
fr die erfolgreiche Einfhrung eines Shared Service Center ist Dataport, der gemeinsame
Dienstleister fr Informations- und Kommunikationstechnik der ffentlichen Verwaltungen
in Schleswig-Holstein, Hamburg und Bremen. Fr diese Bundeslnder sowie fr Mecklen-
burg-Vorpommern und Niedersachsen betreibt Dataport auerdem das gemeinsame Re-
40
chenzentrum fr die Fachverfahren der Steuerverwaltungen. Gem Grundgesetzartikel 91c
besteht inzwischen die Mglichkeit, lnder- und ebenenbergreifend zu kooperieren.
Bislang sind Shared Service Centers in der ffentlichen Verwaltung vorrangig im IT-Be-
reich sowie in der Personalverwaltung zu fnden. Darber hinaus ist allerdings auch eine
Kooperation bei Fachaufgaben denkbar, beispielsweise bei der lnderbergreifenden Bn-
delung ganzer Behrden. Insbesondere in Berlin und Brandenburg wurden viele Landes-
mter, Institute, Krperschaften, Anstalten und Verbnde zusammengelegt und erledigen
heute Aufgaben fr beide Lnder, beispielsweise in den Bereichen Bildung, Gesundheit,
Wissenschaft und Wirtschaft. So entstehen Synergieeffekte sie verhelfen zu grerer
Effzienz bei der Wahrnehmung ffentlicher Aufgaben.
Ein weiterer Hebel zur Effzienzsteigerung ist eine strkere Konzentration von Fachkrf-
ten auf ihre Kompetenzbereiche. Dabei geht es darum, die Arbeitsorganisation so zu
gestalten, dass insbesondere Mangelberufsgruppen wie rzte oder MINT-Fachkrfte von
administrativen Aufgaben weitgehend entlastet werden.

Hebel 9: Auf strukturstarke Standorte fokussieren

Unternehmen mit Standorten in strukturschwachen Regionen, die fr Fachkrfte wenig
attraktiv sind, knnten ihre Investitionen auf attraktivere Regionen konzentrieren. Dies wr-
de allerdings das regionale Ungleichgewicht im Fachkrfteangebot zustzlich verstrken.

Eine potenzielle Ausweichmanahme bei akuten oder drohenden Fachkrfteengpssen
ist die Verbesserung der regionalen Allokation von Mitarbeitern. Unabhngig von einer
mglichen Aufwertung auslndischer Standorte gilt es, die noch vorhandenen Fachkrfte
in Mangelberufen optimal auf die inlndischen Standorte zu verteilen. Grundlage dafr
ist die Entscheidung, ob das Unternehmen fr
einzelne Ttigkeiten und Produktionsprozes-
se eher eine Streuung der Fachkompetenz oder
eine Konzentration auf wenige und dafr grere
Standorte anstreben soll.
In diesen Zusammenhang gehrt auch die knf-
tige Rekrutierung von Nachwuchskrften. Denn
schon heute ist absehbar, dass es fr einzelne
Standorte immer schwieriger wird, Fachkrfte in
Mangelberufen zu gewinnen. Der Wettbewerb um
die besten Kpfe verschrft sich gerade in strukturschwachen lndlichen Gebieten, weil
viele Fachkrfte attraktivere Regionen bevorzugen. Die Anziehungskraft eines Standorts
hngt dabei nicht zuletzt von weichen Faktoren ab, etwa Kultur- und Bildungsangebot,
Infrastruktur und Immobilienmarkt sowie Internationalitt des Umfelds. Umgekehrt wird
nicht zuletzt die regionale demografsche Entwicklung darber entscheiden, ob die jewei-
ligen Lnder und Kommunen fnanzstark genug sind, um jene Infrastrukturleistungen
berhaupt anbieten zu knnen.

Die zunehmende Mobilitt der Beschftigten drfte das Fachkrftegeflle innerhalb
Deutschlands weiter verstrken. Laut aktuellen Berechnungen des Hamburgischen Welt-
Mittelstndler wie wir setzen ver-
strkt auf die Region, wo Familie
und Unternehmen ihre Herkunft
haben, und wollen sich dort auch
entsprechend gesellschaftlich
engagieren.
Michael Bllhoff, Unternehmensleiter
Bllhoff Gruppe
41
wirtschaftsinstituts (HWWI) wird etwa in einigen Landkreisen Bayerns die Beschftigung
von Hochqualifzierten bis 2020 um mehr als 5% steigen, whrend sie in weiten Teilen
Hessens und Mecklenburg-Vorpommerns um mehr als 15% sinkt.
Fr Unternehmen mit Standorten in weniger attraktiven Regionen Deutschlands war es
stets von Vorteil, als grter oder bedeutender Arbeitgeber in der Region zu gelten. Von
McKinsey befragte Mittelstndler mit einer solchen Reputation zielen darauf ab, Absol-
venten von Schulen und Hochschulen der Region anzuwerben und z.B. durch spezielle
Stipendien langfristig an das Unternehmen zu binden. Denkbar sind aber auch berbe-
triebliche Initiativen, wie etwa gemeinntzige Investitionen in das lokale Kulturangebot,
um die Attraktivitt des Standorts selbst zu erhhen.
Falls es in strukturschwachen Regionen dennoch deutlich schwieriger wird, mit vertret-
barem Aufwand die bentigten Fachkrfte zu gewinnen, wre eine Konzentration auf
Standorte in Regionen mit hohem Fachkrfteangebot zu erwgen. Dies drfte vor allem
Produktionsprozesse mit besonderen Qualittsstandards betreffen, weil sie fr eine mgli-
che Ausweichstrategie die Verlagerung ins Ausland nur bedingt geeignet sind.
Ein regelrechter Trend zur Fokussierung auf strukturell attraktive Regionen und be-
stehende Cluster wrde allerdings die Lage in den strukturell schwcheren Regionen
Deutschlands weiter verschrfen. So wrden wohl viele Geringqualifzierte, deren Arbeits-
pltze von Fachkrften abhngen, dauerhaft ohne Arbeit bleiben. Darum ist es so wich-
tig, dass Regionen mit negativer demografscher Prognose bereits heute gegensteuern.
Sinnvolle Initiativen im Rahmen einer Regionalstrategie knnen Leuchtturmprojekte in
Hochschulen und Innovationszentren sein, aber auch die Sicherung von Verkehrsanbin-
dungen oder die Erhhung der Familienfreundlichkeit und die Steigerung der Attraktivi-
tt fr hochqualifzierte Zuwanderer. Unternehmen, zumal aus dem Mittelstand, denen
ihre angestammte Region wichtig ist, sollten sich aktiv in diesen Prozess einbringen.

Hebel 10: Outsourcing verstrkt nutzen
Durch die Beauftragung externer Anbieter knnen insbesondere Unternehmen in Regi-
onen mit geringem Fachkrfteangebot sowie Arbeitgeber im ffentlichen Sektor Fach-
krfteengpsse berbrcken. Denn durch Outsourcing lassen sich indirekt Hebel fr eine
Sicherung des Fachkrftebedarfs nutzen, die ein Arbeitgeber selbst nicht hat.
Von der projektbasierten Beschftigung externer Experten am eigenen Standort bis hin
zur Auslagerung ganzer Geschftsprozesse ins Ausland: Unternehmen nutzen Outsour-
cing bislang in der Regel zur Kosteneinsparung. Outsourcing kann aber auch helfen, einen
Fachkrfteengpass zu berwinden vor allem auf dreierlei Weise:
Ausgleich regional und strukturell bedingten Fachkrftemangels. Insbesondere Unter-
nehmen in Regionen mit geringem Fachkrfteangebot sowie Verwaltungen knnen
Spezialistenpositionen sehr fexibel mit deutschlandweit mobilen Experten besetzen.
So lsst z.B. ein mittelstndischer Anlagenbauer in lndlicher Gegend einige seiner
Ingenieursaufgaben nur noch von externen Beratern bearbeiten, die selbst bei hnlich
hohem Gehalt nicht gewillt wren, in diese Region zu ziehen.
42
Vermeidung hoher Kosten fr erfolglose Rekrutierung. Selbst wenn die Auslagerung ein-
zelner hochspezialisierter Funktionen dem Unternehmen keinen Kostenvorteil verschafft,
kann dies doch gnstiger sein, als weiterhin Ressourcen in den erfolglosen Versuch einer
Rekrutierung zu investieren.
Vermeidung sozialer und fnanzieller Risiken einer Verlagerung eigener Betriebssttten
ins Ausland. Wenn Unternehmensbereiche von Fachkrftemangel betroffen sind, ist die
Beauftragung externer Anbieter in der Kommunikation besser zu vermitteln als z.B. eine
komplette Verlagerung der betroffenen Funktionen und Prozesse ins Ausland. Zudem
birgt die Nutzung der vielfach sehr ausgereiften Outsourcingangebote oft weniger Risiken
als die Investition in geeignete Standorte, sei es im In- oder Ausland.

Hebel 11: Offshoring ausweiten

Grere Unternehmen mit auslndischen Standorten knnen durch Strkung dieser
Standorte versuchen, dem Fachkrftemangel in Deutschland auszuweichen. Die dafr er-
forderlichen hohen und langfristigen Investitionen zahlen sich jedoch nicht immer aus im
Ausland sind die Qualikationen (bei nicht unbedingt niedrigeren effektiven Personalkos-
ten) und die Rahmenbedingungen genau zu prfen.
Das Stichwort Offshoring bezeichnet eine der mglichen Ausweichstrategien fr Unter-
nehmen als Reaktion auf einen Fachkrftemangel an inlndischen Standorten. Sie knn-
ten knftige Investitionen auf bestehende oder neue Betriebssttten im Ausland lenken,
um das dortige Fachkrfteangebot zu nutzen.
Der Trend zur Verlagerung von Wertschpfungsanteilen auf internationale Standorte
ist keineswegs neu. Doch in der Vergangenheit waren andere Motive ausschlaggebend
fr die Entscheidung deutscher Unternehmen, Betriebssttten im Ausland zu errichten
oder auszuweiten. Dies zeigt z.B. eine Befragung von knapp 1.500 deutschen Firmen des
verarbeitenden Gewerbes durch das Fraunhofer-Institut fr System- und Innovationsfor-
schung im Jahr 2009 (Abbildung 09): Mehr als drei Viertel von ihnen nannten niedrigere
Personalkosten als Grund fr die Verlagerung von Produktion ins Ausland; an zweiter
und dritter Stelle rangierten Nhe zu Schlsselkunden (29%) und Markterschlieung
(28%). Obwohl zum Befragungszeitpunkt die Finanz- und Wirtschaftskrise das beherr-
schende Thema war und etwa die OECD fr 2010 noch von mehr als 5 Mio. Arbeitslosen
ausging, nannten bereits 8% der befragten Unternehmen den Mangel an qualifzierten
Fachkrften in Deutschland als Grund fr Produktionsverlagerungen ins Ausland. An-
gesichts der zu erwartenden Zuspitzung von Fachkrfteengpssen drfte dieser Anteil in
Zukunft weiter steigen.
Das Zusammenspiel von Trends in Demografe und Bildung lsst in manchen Weltregio-
nen das Angebot an jungen Fachkrften stagnieren oder sogar schrumpfen; in Schwellen-
und Entwicklungslndern dagegen fhrt die Kombination aus Bevlkerungszunahme
und verbesserter Bildung zu einem steigenden Fachkrfteangebot. Whrend in Deutsch-
land die Zahl der 25- bis 29-Jhrigen mit abgeschlossener Tertirbildung laut Prognosen
der Weltbank bis 2025 konstant bei etwa 1 Mio. liegen wird, ist fr China ein Anstieg um
28% zu erwarten von knapp 49 Mio. heute auf fast 63 Mio. im Jahr 2025. In Indien er-
reicht der Zuwachs sogar 71% (von 47 Mio. auf ber 80 Mio.). Selbst in den USA wird die
43
genannte Personengruppe in den kommenden 15 Jahren von 7 Mio. auf 9 Mio. anwach-
sen, vor allem weil immer mehr Amerikaner einen Hochschulabschluss erwerben.
Allerdings knnen diese rein quantitativen Betrachtungen allein noch keine hinreichen-
de Begrndung dafr liefern, Betriebssttten im Ausland auf- oder auszubauen, um das
dortige Fachkrftepotenzial zu nutzen. Auch die Qualifkation der Fachkrfte fr die
erwogenen Aufgaben und die zu erwartenden Personalkosten gilt es grndlich zu prfen
ergnzend zu den ohnehin bei Auslandsdirektinvestitionen blichen Analysen der Rah-
menbedingungen vor Ort. Erst diese umfassende Bewertung liefert eine Antwort auf die
Frage, ob Betriebsverlagerungen den weniger kapitalintensiven Manahmen zur Deckung
des Fachkrftebedarfs vorzuziehen sind.
Qualifkation. Sind gengend lokale Fachkrfte mit geeignetem Qualifkationsprofl
vorhanden, um eine mit Deutschland vergleichbare Produktivitt zu erreichen? Zu den
Anforderungen gehren nicht nur technische oder akademische Kompetenzen, sondern
auch Sprachkenntnisse und Soft Skills. Ein Indiz fr die Eignung knnte Arbeitserfahrung
in multinationalen Unternehmen sein.
Personalkosten. Zu welchen Gehltern lieen sich die lokalen Fachkrfte als Absolventen
einstellen oder von anderen Unternehmen vor Ort abwerben? Ein War for Talent um
Kandidaten, die fr multinationale Unternehmen in Frage kommen, entbrennt gerade in
Schwellen- und Entwicklungslndern mit hohem Wirtschaftswachstum also tendenziell
jenen Lndern, in denen das Fachkrfteangebot in den kommenden Jahren erst einmal
steigen wird und die daher als attraktivste Ziellnder fr Auslandsdirektinvestitionen zur
Gewinnung zustzlicher Fachkrfte gelten.
Grnde fr Produktionsverlagerungen deutscher Unternehmen ins Ausland
in Prozent
2
8
12
28
29
77
Steuern, Abgaben, Subventionen
Markterschlieung
Nhe zu Schlsselkunden
Niedrigere Personalkosten
imAusland
Zugang zu neuemWissen/
Technologie/Clustern
Mangel an qualifizierten Fachkrften
in Deutschland
Bislang spielte das Fachkrfteangebot bei Standortentscheidungen
nur eine untergeordnete Rolle
Quelle: Fraunhofer-Institut ISI: Umfrage 2009 unter Firmen des verarbeitenden Gewerbes (n = 1.484)
09
44
Eine Auslandsinvestitionsentscheidung, deren Motiv der Einsatz lokaler Fachkrfte ist,
muss sich letztlich an einem betriebswirtschaftlichen Kriterium messen lassen: Rechnet
sich der Investment Case im Vergleich zu anderen Strategien innerhalb Deutschlands?
Angesichts hoher Investitionen mit langer Amortisationszeit im Ausland kann es je nach
Produktivitt und Kosten des lokalen Fachkrfteangebots mglicherweise durchaus gns-
tiger sein, die entsprechenden Fachkrfte bei inlndischen Wettbewerbern mit hheren
Gehaltsangeboten abzuwerben.
Die Qualifkation von Fachkrften in Entwicklungs- und Schwellenlndern lsst bislang
noch zu wnschen brig. Zwar verfgen bereits heute mehr als 4 Mio. Chinesen im Alter
zwischen 25 und 29 Jahren ber einen Universittsabschluss im MINT-Bereich, doch
diese Zahl allein gibt keinen Aufschluss ber deren Eignung fr die Arbeit in multinatio-
nalen Unternehmen. Wie eine qualitative Befragung durch das McKinsey Global Institute
ergab, empfnden Personalvorstnde multinationaler Unternehmen heute nur 10% der
chinesischen Ingenieursabsolventen als geeignet fr die Arbeit in multinationalen Unter-
nehmen als wesentlicher Grund wurden Schwierigkeiten in der Kommunikation ge-
nannt. Zudem wachsen in vermeintlichen Niedriglohnlndern die Gehlter fr Fach- und
Fhrungskrfte berdurchschnittlich stark: Das Durchschnittsgehalt eines Produktions-
leiters stieg z.B. in China und Indien im Zeitraum von 1999 bis 2009 jedes Jahr im Schnitt
um 7 bis 9% und damit doppelt so schnell wie in Deutschland.
21

Rahmenbedingungen. Eine realistische Bewertung der tatschlichen Nutzungsmglich-
keiten des lokalen Fachkrftepools reiht sich ein in ein Gesamtbild der Bedingungen im
Zielland, deren genaue Analyse bei Direktinvestitionen ohnehin blich ist. Zu den Rahmen-
bedingungen zhlen eine ausreichende Infrastruktur, politische Stabilitt, eine effziente
ffentliche Verwaltung, ein vertrgliches Ma an brokratischen Hrden sowie Steuern
und Abgaben fr auslndische Unternehmen. Etwaige Subventionen und Frdergelder sind
ebenfalls zu bercksichtigen. Insbesondere Schwellenlnder knnen hinsichtlich Infrastruk-
tur und politischer Stabilitt im Vergleich zu Deutschland kaum punkten. Defzite in diesen
Bereichen geraten fr einige Ziellnder zum K.o.-Kriterium, selbst wenn sie ber eine junge
Bevlkerung und einen groen Pool an relativ gut ausgebildeten Fachkrften verfgen.
Dass Investitionen zu Gunsten auslndischer Standorte kein Patentrezept gegen den
drohenden Fachkrftemangel am deutschen Arbeitsmarkt sein knnen, belegen zudem
Rckverlagerungen deutscher Unternehmen aus dem Ausland und die dafr genann-
ten Grnde. Laut der bereits zitierten Umfrage des Fraunhofer-Instituts fr System- und
Innovationsforschung stand zwischen 2007 und 2009 drei Produktionsverlagerungen ins
Ausland eine Rckverlagerung nach Deutschland gegenber. Hauptmotiv dafr waren
Qualittsprobleme (68%), doch auch die mangelnde Verfgbarkeit qualifzierter lokaler
Fachkrfte wurde von 19% der Unternehmen als Grund genannt.
In Summe ist die Fokussierung von Investitionen auf auslndische Standorte als Aus-
weichstrategie deutlich weniger attraktiv, als es die rein quantitative Betrachtung des
Fachkrftepools in vielen mglichen Ziellndern suggeriert. Dennoch wird der in Deutsch-
land drohende Fachkrftemangel bei Investitionsentscheidungen deutscher Unternehmen
zu Gunsten des Auslands in Zukunft verstrkt eine Rolle spielen in begrenztem Ma ist
dies heute schon der Fall.

45
Hebel 12: Auf Kernaufgaben/Geschftsprozesse mit grter
Protabilitt konzentrieren
Unternehmen mit knappen Kapazitten sind gezwungen, Auftrge vollstndig oder
teilweise abzulehnen. Dies ist nicht ungewhnlich, bislang allerdings vor allem ein Boom-
Phnomen: Unternehmen gelingt es nicht, ihre Produktionsleistung schnell genug an die
steigende Nachfrage anzupassen.
In Zukunft knnen sich knappe Kapazitten auf Grund von Fachkrfteengpssen zu einem
strukturellen Problem entwickeln. Schon heute berichten mittelstndische Produzenten mit
hohem Bedarf an MINT-Berufen, dass sie ihre Kapazitten wegen fehlender Fachkrfte nicht
ausweiten knnen. In dieser Situation kommen die betroffenen Unternehmen kaum mehr
umhin, sich auf die proftabelsten Auftrge bzw. Geschftsprozesse zu konzentrieren. Dies ist
nicht nur legitim, sondern auch betriebs- wie volkswirtschaftlich sinnvoll, sichert doch gerade
die Produktion hochpreisiger Gter und Dienstleistungen den Wohlstand in Deutschland.
Allerdings erleiden Unternehmen, die Nachfrage nicht bedienen knnen, mittelfristig
Einbuen an Markt- und Wachstumschancen. Zudem besteht die Gefahr, dass Wettbewer-
ber strker werden und dank Skalenvorteilen erfolgreich in die verbliebenen proftablen
Nischenmrkte vordringen. Eine allzu enge Ausrichtung auf Geschftsprozesse und Auf-
trge mit derzeit hchster Proftabilitt drfte fr die meisten Unternehmen mit Fachkrf-
temangel zwar keine nachhaltige strategische Option sein, doch eine durchaus rationale.
Denn nicht wenige Mittelstndler rumen ein oft hinter vorgehaltener Hand , dass ihre
Betriebssttten wegen der regionalen Fachkrfteentwicklung in der nchsten Generation
mglicherweise nicht fortgefhrt werden knnen. Um dies zu verhindern, sollten betrof-
fene Regionen gemeinsam mit den ansssigen Unternehmen Strategien gegen den Fach-
krftemangel entwickeln.

Besondere Herausforderungen fr ffentliche Arbeitgeber
Der demograsche Wandel trifft auch die Arbeitgeber im ffentlichen Sektor. In den kom-
menden zehn Jahren werden ber 1Mio. Beschftigte von Bund und Lndern altersbedingt
aus dem Dienst ausscheiden. Das Durchschnittsalter der Beschftigten ist hoch im Land
Berlin beispielsweise liegt es zurzeit bei 49,8 Jahren. Auf diese Entwicklung reagiert die
Bundesregierung bereits: In ihrem Strategiepapier Vernetzte und transparente Verwaltung
bildet demograesensibles Personalmanagement ein eigenes Handlungsfeld. Auch die
Kommunen befassen sich mit diesem Thema, wie zahlreiche Beitrge auf dem jhrlichen
Personalkongress der Kommunalen Gemeinschaftsstelle fr Verwaltungsmanagement
(KGSt) belegen. Dennoch bleibt der Handlungsdruck gewaltig, nicht zuletzt wegen struktu-
reller Nachteile der ffentlichen Arbeitgeber im Wettbewerb um Spitzenqualikationen.
Grundstzlich eignen sich die bislang beschriebenen Instrumente und Manahmen zur
Deckung des Fachkrftebedarfs fr private und ffentliche Arbeitgeber gleichermaen.
Einige Besonderheiten sind mit Blick auf den ffentlichen Sektor jedoch zu beachten.
46
Standortbindung. Manahmen, die die Verlagerung von Aufgaben ins Ausland vorsehen
sei es in eigene auslndische Standorte oder mittels Outsourcing/Offshoring, kommen
fr ffentliche Arbeitergeber meist nicht in Frage, weil sie auf Grund ihres ffentlichen
Auftrags an den Standort Deutschland gebunden sind.
Efzienzsteigerung. Bei Kooperationen und Outsourcing sollten ffentliche Arbeitgeber
prfen, welche Synergie- und Efzienzgewinne durch die Zusammenlegung hnlicher
Ttigkeiten auf Bund-, Lnder- und kommunaler Ebene zu erzielen sind. Entsprechende
Potenziale gilt es dann in Shared Service Centers oder gezielten Kooperationen mit privat-
wirtschaftlichen Anbietern auszuschpfen dies erffnet die Mglichkeit einer Konzentrati-
on auf die mehrwertstiftenden Kernaufgaben.
Arbeitgeberattraktivitt. Auf Grund seiner festgefgten Tarifstruktur tut sich der ffentliche
Sektor im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern oft schwer, hochqualizierte Mitarbeiter
zu gewinnen. Das gilt insbesondere fr die Anwerbung von IT-Fachkrften oder rzten. In
Zeiten des Arbeitskrfteberschusses wurde dieser Nachteil durch das besondere Wert-
versprechen der Arbeitsplatzsicherheit ausgeglichen. Mit zunehmendem Fachkrfteman-
gel wird dieses Wertversprechen jedoch an Bedeutung verlieren. Folglich werden (auch)
ffentliche Arbeitgeber mit attraktiven Konditionen berzeugen mssen. Entsprechende
Anstze gibt es bereits fnf Beispiele:
Betonung der hheren Vereinbarkeit von Familie und Beruf als Kern des
Wertversprechens
Ergebnisorientierte Bezahlung auf Basis einer Zielvereinbarung
Ausweitung der auertariichen Bezahlung fr Mangelberufe
Betonung von Kompetenz- und Ttigkeitsprolen statt Laufbahnvoraussetzungen
Rekrutierungskomponenten (zustzliche Gehaltsbestandteile) in Mangelberufen.
Es gibt kein Patentrezept, das es dem ffentlichen Sektor knftig erleichtern knnte,
gerade Menschen in Mangelberufen anzuziehen. Letztlich drfte aber eine Kombination
aus attraktiven Arbeitsbedingungen und wettbewerbsfhigen Gehltern bei gleichzeitigen
Efzienzsteigerungen der Schlssel zum Erfolg sein. So kann es auch ffentlichen Arbeit-
gebern gelingen, sich im schrfer werdenden Personalwettbewerb zu behaupten und den
Fachkrftebedarf zu decken.
47
48
49
IV. Strategische Personalplanung als zentraler Erfolgsfaktor
IV. Strategische Personalplanung als
zentraler Erfolgsfaktor
Nur wer seinen knftigen Mitarbeiterbedarf kennt und langfristig plant, kann zur richti-
gen Zeit die richtigen Personalmanahmen ergreifen und sich so einen Vorsprung auf
dem zunehmend engeren Fachkrftemarkt sichern. Der erste Schritt zu einer erfolgrei-
chen Strategie gegen Fachkrfteengpsse ist deshalb das Schaffen von Transparenz: Syste-
matische Bestandsaufnahmen von Personalstamm und -bedarf sind ebenso unverzichtbar
wie detaillierte Prognosen zur Bedarfsentwicklung. Im Zentrum stehen folgende Fragen:
Wie viele Mitarbeiter braucht das Unternehmen in Zukunft? An welchen Standorten?
Mit welchen Qualifkationen? Hierbei geht es nicht nur um die formale Qualifkation,
sondern vielmehr um fachliche Kompetenzen, wie Berufserfahrung oder Zugehrigkeit
zu einer bestimmten Jobfamilie.
Wie setzt sich der aktuelle Personalstamm zusammen z.B. hinsichtlich Alter, Qualif-
kation, Standorten und wie entwickelt er sich im Verhltnis zum Bedarf? Wo zeich-
net sich fr die Zukunft ein Mangel ab?
Ein solcher strategischer Ansatz bedeutet fr das Personalmanagement der meisten Un-
ternehmen einen Paradigmenwechsel. Angesichts eines berangebots an Arbeitskrften
konnten die Personalabteilungen jahrzehntelang kurzfristig reagieren knftig werden
sie vorausschauend agieren mssen, um die Anforderungen der Fachabteilungen zu
erfllen. Dieser Paradigmenwechsel erfordert nicht zuletzt Einstellungs- und Verhaltens-
nderungen im Topmanagement und bei den Personalverantwortlichen. Personalplanung
muss zur Chefsache werden und zum zentralen Element der strategischen Planung, das
sich an der Geschftsstrategie orientiert und sie zugleich mit defniert.
Wie funktioniert strategische Personalplanung konkret? Typischerweise gehen Unterneh-
men in fnf Schritten vor.
Schritt 1: Transparenz schaffen. Zunchst gilt es, smtliche Mitarbeiter zu erfassen, und
zwar anhand von Standort, Alter, Hierarchiestufe, Vertragsstatus (z.B. Vollzeit, Teilzeit),
Dauer der Betriebszugehrigkeit und Qualifkation.
Schritt 2: Personalentwicklung prognostizieren. Ausgehend von der heutigen Situation
lsst sich die knftige Entwicklung des Personalbestands hochrechnen. Bercksichtigt
werden Faktoren wie Alterung, Kndigungen, Befrderungen und Mobilittswnsche.
Schritt 3: Personalbedarf ermitteln. Auf Grund strategischer Szenarien der einzelnen
Fachbereiche oder des gesamten Unternehmens schtzen Fach- und Personalabteilungen
gemeinsam zunchst grob den jeweiligen Personalbedarf: Wie viele Mitarbeiter mit wel-
chen Qualifkationen bentigt Abteilung X am Standort Y beispielsweise zur Einfhrung
des Produkts Z? Ein erster Abgleich mit der Personalentwicklungsprognose lsst bereits
annherungsweise erkennen, ob das Szenario berhaupt realistisch ist. Die Zusammen-
schau mehrerer Szenarien hilft dem Unternehmen schlielich, verschiedene Projekte
anhand ihres Personalbedarfs zu priorisieren.
50
Schritt 4: Personalstruktur und -lcken ermitteln. Die priorisierten Szenarien bilden
ihrerseits den Ausgangspunkt fr die Zielpersonalstruktur. In ihr ist festgelegt, an wel-
chen Standorten zu welchem Zeitpunkt wie viele Mitarbeiter mit welcher Qualifkation
gebraucht werden. Nun geht es darum, diese Struktur detailliert mit der Personalentwick-
lungsprognose abzugleichen. Auf diese Weise lassen sich mgliche Fachkrftelcken oder
Abweichungen (Mismatches) ermitteln, die hinsichtlich Mitarbeiterqualifkation und/
oder Standortzugehrigkeit drohen. Neben internen Datenquellen lassen sich auch exter-
ne Aussagen zu Trends und Entwicklungen am Arbeitsmarkt nutzen. Ein Beispiel ist der
Arbeitsmarktmonitor der Bundesagentur fr Arbeit: Er zielt vor allem darauf, die Dyna-
mik und Entwicklungen (regionaler) Arbeitsmrkte transparenter zu machen durch eine
Einschtzung von Beschftigungschancen und -risiken nach Branchen und struktureller
Verfasstheit einer Region.
Schritt 5: Manahmen einleiten. Die Zielpersonalstruktur bildet zusammen mit der
genauen bersicht ber knftige Personallcken und Mismatches die Grundlage, auf
der das Unternehmen nun geeignete Manahmen zur Deckung seines Fachkrftebedarfs
entwickeln und anstoen kann. Die in Kapitel III erluterten Optionen und Hebel liefern
dazu ein reichhaltiges Instrumentarium.
Wie Interviews mit Personalverantwortlichen zeigen, verfgen bislang nur wenige Un-
ternehmen ber die notwendigen Prozesse und Instrumente fr eine zukunftsgerichtete
Personalplanung. Um sich knftig im Wettbewerb um knappere Personalressourcen zu
behaupten, werden Unternehmen in vielen Fllen entsprechende Fhigkeiten erst entwi-
ckeln und in ihren Organisationen verankern mssen.
Welches Vorgehen im Einzelfall am besten geeignet ist, hngt von den Gegebenheiten und
den Prferenzen des jeweiligen Unternehmens ab. Wie Beispiele aus dem In- und Ausland
zeigen, knnen erfolgreich etablierte strategische Personalplanungsmodelle durchaus
unterschiedlich gestaltet sein.
Bei einem international ausgerichteten deutschen Investitionsgterhersteller hat sich
z.B. eine Personalplanung bewhrt, die der Unternehmensstrategie nachgeschaltet ist
und deren Vorgaben aufgreift. Die Leiter der Fachabteilungen tragen die Hauptverant-
wortung fr den Planungsprozess; sie werden von der Personalabteilung untersttzt.
Der gesamte Prozess ist einfach strukturiert und ber alle Fachabteilungen hinweg
standardisiert.
Mglich ist hingegen auch eine weitgehend integrierte Personal- und Strategieplanung,
wie sie beispielsweise ein amerikanisches Unternehmen aus dem Hightech-Bereich
praktiziert. Hier untersttzen Personal- und Finanzabteilung die Fachabteilungen als
vollwertige Partner in deren Strategieplanung. Die Personalplanung hat vor allem den
Zusammenhang zwischen Investitionen in Personal und Umsatzwachstum im Blick.
Unabhngig von der konkreten Ausgestaltung ist in der Regel ein professionelles, IT-ge-
sttztes Instrumentarium erforderlich, das die Planungsprozesse abbildet, die Ergebnisse
nachhlt und rechtzeitiges Gegensteuern bei absehbarem Verfehlen der Planungsziele
erlaubt. Ein solches Tool hat McKinsey mit dem HR Navigator entwickelt.

51
IV. Strategische Personalplanung als zentraler Erfolgsfaktor
52
53
V. Mut zum nachhaltigen Handeln!
V. Mut zum nachhaltigen Handeln!
Das Thema Fachkrftemangel betrifft Unternehmen und ffentliche Arbeitgeber ebenso
wie die Tarifpartner und den Staat als Gestalter der Rahmenbedingungen. Es liegt in ih-
rer aller Interesse, die Herausforderungen vorausschauend, entschlossen und koordiniert
anzugehen. Denn die Menschen mit ihrem Wissen und Knnen werden knftig noch
strker als bisher zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor werden fr jedes Unterneh-
men wie fr den Standort Deutschland insgesamt.
Bereits vor ber zehn Jahren prgte McKinsey den Begriff War for Talent damals
noch berwiegend bezogen auf den Wettbewerb um Toptalente der besten Universitten.
In Zukunft wird er in der gesamten Breite der Qualifkationen entbrennen. Unternehmen
wie ffentliche Arbeitgeber mssen und knnen mehr tun als bisher, um die begehrten
Fachkrfte fr sich zu gewinnen und Standorte zu sichern. Das Thema Personal wird
damit zur Chefsache und zum strategischen Wettbewerbsfaktor, mit mindestens glei-
cher Bedeutung wie Finanz- und Produktionsfragen. Aus den Personalbereichen, heute
oftmals noch beschrnkt auf administrative Aufgaben, werden echte Gestalter, nicht nur
bei den DAX-Unternehmen.
Was vor allem die Unternehmen und ffentlichen Arbeitgeber tun knnen, um sich gegen
den drohenden Fachkrftemangel zu wappnen, ist in den vorausgehenden Kapiteln be-
schrieben. Dabei wird es auf dreierlei ankommen:
Weitblick entwickeln. Voraussetzung aller Manahmen ist eine langfristige, an der Ge-
schftsstrategie orientierte Einschtzung, wie sich in der eigenen Organisation Perso-
nalbestand und -bedarf in den kommenden 15 Jahren verndern werden. Das bedeutet
fr viele Unternehmen, die bislang in ihrer Personalplanung nur wenige Jahre voraus-
schauen, einen Paradigmenwechsel.
Faktor Personal zur Topprioritt machen. Fachkrfte werden zu einem entscheiden-
den Wettbewerbsfaktor. Das macht es erforderlich, dass die Themen Personalgewin-
nung und -entwicklung fr alle Fhrungskrfte oben auf die Agenda kommen. Der
Personalbereich muss fchendeckend als Mitgestalter und Partner der Unternehmens-
strategie zu einer noch wichtigeren Sule fr die Unternehmensentwicklung werden.
Verbndete suchen. Die Herausforderung ist zu gro, als dass Unternehmen und ein-
zelne ffentliche Arbeitgeber sie im Alleingang bewltigen knnten. Deshalb braucht
es neue Bndnisse von Arbeitgebern, Gewerkschaften, ffentlicher Hand und weiteren
gesellschaftlichen Akteuren, um das Angebot an Fachkrften nachhaltig zu steigern.
Die Frage, wie dem drohenden Fachkrftemangel zu begegnen ist, stellt sich fr alle Ak-
teure, vom einzelnen Unternehmen bis zur Kommune oder IHK, in gleicher Weise. Doch
die Antworten werden sehr unterschiedlich sein abhngig von der individuellen Situa-
tion, den absehbaren Konsequenzen und letztlich auch dem Mut, neue Wege zu gehen.
54
Was ein Unternehmen, einen ffentlichen Arbeitgeber oder einen Standort attraktiver
macht fr die besten Kpfe, das steigert fast immer auch den wirtschaftlichen Erfolg
Investitionen in diese Attraktivitt zahlen sich also nicht nur ideell, sondern bezifferbar
aus. Deutschland hat groe Potenziale und ist zu Recht stolz auf seine regionale Vielfalt.
Daher ist die Sicherung des Fachkrfteangebots nicht nur eine nationale Herausforde-
rung, sondern gehrt auch auf die lokale Agenda jedes Bundeslandes, jeder Region, jedes
Landkreises und jeder Stadt. Wenn die Weichen jetzt richtig gestellt werden, proftieren
alle Mitarbeiter, Shareholder und die Gesellschaft als Ganzes. Aber es erfordert eins:
Mut zum nachhaltigen Handeln!
55
Endnoten
1
McKinsey-Studie: Willkommen in der volatilen Welt, 2010.
2
Prognos AG: Arbeitslandschaft 2030, Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise,
2009.
3
Institut fr Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Zuwanderungsbedarf und politi-
sche Optionen fr die Reform des Zuwanderungsrechts (Hintergrundpapier), 2010.
4
Prognos AG: Arbeitslandschaft 2030, Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise,
2009.
5
Durchschnittliches Wachstum der Arbeitsproduktivitt in der OECD von 1993 bis 2002
von 1,5% p.a., OECD Economic Outlook 2005.
6
Prognos AG: Arbeitslandschaft 2030, Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise,
2009.
7
Bundesagentur fr Arbeit: Perspektive 2025: Fachkrfte fr Deutschland, 2011.
8
Eurostat, 2009.
9
Bundesinstitut fr Bevlkerungsforschung und Bertelsmann Stiftung: Abschied vom
Einwanderungsland Deutschland?, 2010.
10
Statistik der Deutschen Rentenversicherung.
11
Statistisches Bundesamt: Mikrozensus 2009.
12
13
http://demographischer-wandel.blogspot.com/2010/12/deutschen-unternehmen-droht-
vergreisung.html.
14
http://www.move-europe.de/move-europe-partner/o2.html.
15
Brillen, Anke: Gesundheit mathematisch erfasst, in: Personalmagazin, Heft 1, 2011,
S. 42 ff.
16
17
Ebda.
18
Handelsblatt, 24. Januar 2011; Zahlen des Bildungsberichts 2010 basieren auf Daten von
2005; aktualisierte Zahlen werden fr 2012 erwartet.
19
Vgl. Jahreswirtschaftsbericht der Bundesregierung 2011, S. 43.
20
Mittlerer Wert einer Analyse des dnischen Finanzministeriums fr die Zusammenfh-
rung von Supportprozessen wie Personalverwaltung, Einkauf oder Gehaltsabrechnung.
21
IMD World Competitiveness Yearbook.
56
Autoren und Ansprechpartner
Gesamtverantwortung
Dr. Katrin Suder, Leiterin Public Services Deutschland
katrin_suder@mckinsey.com

Nelson Killius
nelson_killius@mckinsey.com
Projektleitung
Kai von Holleben
kai_holleben@mckinsey.com
Dr. Nico Raabe
nico_raabe@mckinsey.com
Kommunikation/Medienanfragen
Kirsten Best-Werbunat
kirsten_best@mckinsey.com
Projektteam
Malte Bedrftig
Dr. Katharina Herrmann
Nadja Himpler
Antonia Kaul
Florian Keppler
Dr. Asmus Komm
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in elektronischen Systemen.
57
McKinsey Deutschland
Mai 2011
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www.mckinsey.de

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