KAPITEL-HIGHLIGHTS – Hardwiring Excellence von Quint Studer

Ch 1- Hintergrundprinzipien (Erfahrungen von Quint Studer - was er beobachtet hat)

o Mitarbeiter wünschen sich: „Tools“, um ihre Arbeit zu erledigen und belohnt/anerkannt

zu werden
o Organisationen erzielen Ergebnisse durch feste Verkabelung: Agenden, Kommunikation,
Schulungsleiter, Bewertungen, Dankeschön
o Beobachten – „Ursachen“ für Erfolg & Duplizieren (z. B. Best Practices)
o Erfolgreiche Führungskräfte fragen immer: Was müssen wir (und sie) tun ( anders
machen), um einen besseren Arbeitsplatz zu schaffen?

Ch 2- Schwungrad im Gesundheitswesen (Kernwerte, die Fachkräfte des

Gesundheitswesens antreiben – ZWECK, LOHNENDE ARBEIT, einen UNTERSCHIED
MACHEN)

o Sich von „gut zu groß“ bewegen und organisieren – Ziel ist es, zu feiern, was „richtig“
ist (vs. was „falsch“ ist)
o To Dos (DEF: fest verdrahtete Techniken, die Pillar-Ergebnisse erzielen) – z. B.
Mitarbeiterzufriedenheit, Qualität, Endergebnis, Umsatz
o Wenden Sie die „Roadmap“ (d. h. die 9 Prinzipien des Dienstes) an
o Die Motivation der Mitarbeiter erfordert zwei Dinge:
a. Erinnern Sie Führungskräfte – verbinden Sie die von Mitarbeitern geforderten
Maßnahmen und erzielten Ergebnisse mit dem Zweck, lohnenswerter Arbeit, die
einen Unterschied macht
b. Antrieb - die „To-Dos“
o Konsequent - investieren Sie in Führungstraining (d. h. bauen Sie Kompetenzen auf,
damit Führungskräfte erfolgreich sein können)
o Mitarbeiter – wollen sich mit Führungskräften abstimmen, die den richtigen Zweck und
die richtige Absicht haben
o #1 Verhaltensleiter wollen sich ändern - hören Sie auf, anderen/dem System die Schuld
zu geben, übernehmen Sie die Verantwortung für Probleme/Chancen
o Veränderung (nie einfach) – beinhaltet Anpassungen
o Mitarbeiter wollen: Arbeiten, bei denen "schlechtes Benehmen" nicht akzeptiert wird
und die Menschen dafür verantwortlich sind
o Führungskräfte müssen sich daran erinnern – das Verständnis der Mitarbeiter kommt
an letzter Stelle, die Mitarbeiter müssen Ergebnisse sehen/oder sich verhalten (bis
dahin macht es keinen Sinn)
o Veränderung: Alles über die Entscheidung zum Handeln
o Um besser zu werden - beleuchten Sie die Darsteller (etwas Wunderbares daran,
Mitarbeiter zu erkennen, die „richtig“ handeln)

Ch 3 – Engagement für Exzellenz (Prinzip1)

o Exzellenz ist – wenn Mitarbeiter sich wertgeschätzt fühlen

o Auszeichnung für die beste Organisation – Mitarbeiter sagt: "Ich arbeite an einem
großartigen Ort!"
o Mit Erfolg – das Guthaben sollte an das Personal gehen (nicht an Sr Mgmt)
 o Sustaining Excellence – kann nicht von einer oder einer kleinen Gruppe von
Einzelpersonen abhängig sein - jeder in der Organisation
o 5 SÄULEN (DEF: Schritt-für-Schritt-Prozess zur Festlegung von Zielen für Service und
operative Exzellenz; systematische Bewertung kurz-/langfristiger Ziele) Hinweis –
Serviceziele, die oft zuletzt gesehen werden.
o 3 Empfehlungen zur Festverdrahtung der „Strategischen Ausrichtung“:
1. SET - Tagesordnungen nach Säulen
2. VERWENDUNG - Tool zur Bewertung von Führungskräften nach
Säulen (schafft Rechenschaftspflicht)
3. VERWENDUNG - Kommunikationsplatinen - Mitarbeiter über
messbare Fortschritte informieren

o Rundung (3 Arten) – Senior Mgmt, Einheit , Supportbereiche

Kapitel 4 – Messen Sie die „wichtigen Dinge“ (Prinzip 2)

o Auswirkung der Messung auf Organisationen:

a. unterstützt/verstärkt gewünschtes Verhalten
b. ergebnisverantwortung
c. bestimmt, ob die Dinge "funktionieren"
d. richtet Führung und Verhalten aus
o „Was gemessen wird, wird ERLEDIGT!“
o es geht nicht um Ressourcen, es geht darum, BPs zu erkennen und schnell durch die
Organisation zu übernehmen
o klare Ziele kombiniert mit konsistenter Messung = Mitarbeiter beginnen, die
Bedeutung ihres Verhaltens zu verstehen
o wann zu messen? – oft genug, damit man sich danach schnell belohnen kann
o messen von „wichtigen Dingen“ – zeigt, wo und wo keine Fortschritte gemacht werden
o Denken Sie daran:
1. konzentrieren Sie sich auf Möglichkeiten, gewünschtes Verhalten zu „schaffen“
2. schnell handeln
3. nutzungsdaten
4. auf Ergebnisse drängen - keine Ausreden (wie viele Monate
erlauben Sie Ihren Mitarbeitern, eine
zuordnung ohne Maßnahmenplan zur Änderung?)
o Wenn Sie Änderungen wünschen:
1. verstecken Sie die Messung nicht (z. B. Pt-Zufriedenheit) – keine
GEHEIMNISSE!!!
2. ergebnisse nach Abteilung/Einheit (jeder muss die Daten sehen - Chancen
identifizieren, Einheiten müssen Verbesserungen sehen oder sie werden sich nie
ändern)
o zweck der Rückvermessung an das Personal (und erwartete Verhaltensweisen)

DIE SCHRITTE SIND: Aktionspläne, erneute Messung, Verbesserung bemerken,

feiern/belohnen

Ch 5 – Aufbau einer Kultur rund um den Service (Prinzip 3)- Werte mit Handlungen
verbinden

o präskriptive Maßnahmen/Aktionspläne definieren (die zu Ergebnissen führen)

 o systeme/Tools erstellen, um den „Fokus“ auf den Service fest zu verdrahten
o SERVICETEAMS – Standards (beginnend mit 1.), Pt-Zufriedenheit, MD-
Zufriedenheit, Employer of Choice, Messung, Kommunikation, Belohnung und
Anerkennung (sofortige und kurzfristige Belohnungen)
o Standards– gebunden an Fragen zu Patienten-, Mitarbeiter- und
Fakultätszufriedenheitsumfrage (Freigabe des Entwurfs mit Mitarbeitern für Feedback)
o mitarbeiter haben gute Ideen zur Verbesserung - wir geben ihnen nie eine Chance
o sobald wir schlechte Leistungsträger bitten, zu gehen… Die Beziehungen zwischen den
Abteilungen verbessern sich
o Messteam - fokussiert auf die wichtigen Punkte der Zufriedenheitsumfragen
o ernte BPs - Aktionspläne für das, was nicht richtig im Trend liegt, Performer
erkennen
o TIPP – Konzentrieren Sie sich auf das Problem, die Behebung und die Nachverfolgung
(immer und immer wieder) mit den Mitarbeitern, die erklären, was zur Behebung getan
wurde
o Meetings – ein Problem identifizieren, sich auf die Lösung konzentrieren (Input,
Diskussion, Aktionsplan)
o WAHNSINN (def) – immer wieder dasselbe tun, ein anderes Ergebnis erwarten
o Führungskräfte – müssen eine eigene Liste von Maßnahmen in ihrem Bereich entwickeln
o Erkennen Sie das Verhalten, das Sie wiederholen möchten

Kapitel 6 – Erstellen/Entwickeln von Führungskräften (Prinzip 4)

o Führungstraining – das Herzstück, warum Mitarbeiter zur Arbeit kommen wollen und
warum sie bleiben wollen
o Der Vorgesetzte hält "den Schlüssel" zur Mitarbeiterbindung

I. PHASEN DES ORG-WECHSELS:

Phase 1 – Flitterwochen (Aufregung, Hoffnung, schnelle Lösungen)

Wichtigste Handlungsschritte:
 rundungs-/Dankesnotizen
 hardwire-Schlüsselverhalten (Maßnahmen in den Zeitplan einbauen)
 belohnen/anerkennen
 das neue Rechenschaftssystem zu zeigen
 rollout-Verhaltensstandards

Phase 2 – Realität (wir/sie, Inkonsistenz, größer als ich dachte, manche verstehen
es/manche nicht) - Langsame, mittlere, leistungsstarke Leistungsträger, die sich
ausbreiten
Wichtigste Handlungsschritte:
 fokustraining
 rekrutieren Sie Leistungsträger (profilieren Sie sie)
 die Substanz der Kommunikation mit dem Personal zu erhöhen

* Welche Systeme/Arbeitsgewohnheiten haben erfolgreiche Mitarbeiter fest

verdrahtet, die anderen nicht? Teilen Sie dies.
 Phase 3 – Unbequeme Lücke (mehr Führungskräfte - hohe/mittlere Mitarbeiter
"verstehen"; andere tun es eindeutig nicht...produzieren DIE WAND)

Geringe Leistung – es müssen härtere Entscheidungen getroffen werden, Inkonsistenzen

sind offensichtlicher, Standardisierungsbedarf ist offensichtlich

Wichtigste Handlungsschritte:
 training erhöhen und fokussieren
 rekrutieren Sie weiterhin Leistungsträger (fördern Sie sie)
 stellen Sie sicher, dass „richtige“ Menschen am richtigen Ort sind

1. Priorität - Verschieben Sie „hoch/mittel“ auf ein höheres Leistungsniveau

2. Priorität - Verschieben Sie "niedrig" auf ein höheres Leistungsniveau oder aus (mit/in
einem bestimmten Zeitrahmen)
** Fristen einhalten – als Schlüsselerwartung der Führungskräfte bekräftigen

Phase 4 – Konsistenz (systemweite Ergebnisse, richtige Führungskräfte an Ort und

Stelle, jeder versteht die Schlüssel zum Erfolg, diszipliniert Menschen und Prozesse,
Führungskräfte ergreifen die Initiative, um Probleme zu lösen/Lösungen vorzuschlagen)

Wichtigste Handlungsschritte:
 innovationen vorantreiben (d. h. wie werden wir ständig besser?)
 schlüsselverhalten standardisieren und wiederholen

Phase 5 – Den Weg weisen - ERGEBNISSE (Mitarbeiter haben einen Zweck, was
unmöglich schien, tritt ein, Mitarbeiter wollen für Sie arbeiten)

Wichtigste Handlungsschritte:
 innovationen vorantreiben (d. h. wie werden wir ständig besser?)
 schlüsselverhalten standardisieren und wiederholen

So bewegen Sie die Betriebsleistung

** Das größte Bedauern der Führungskraft – zu viel Zeit mit "niedrigen" Performern, nicht
genug Zeit mit "hohen"

Schritt 1 - Stratifizierung von High-, Middle- und Low-Performern

Schritt 2 - Treffen mit HIGH (danke, warum ist es wichtig, erkläre, wohin die Organisation
geht/was du für sie tun kannst?)
Schritt 3 - MITTLERE (gute, solide Mitarbeiter, in die man investieren kann) – ihren Wert zu
versichern, insbesondere warum sie wichtig sind, eine Idee für Verbesserungen zu teilen, sich
für sie einzusetzen - alles, was Sie tun können, um ihnen zu helfen?
Schritt 4 – NIEDRIG (starten Sie MTG nicht positiv): Der SCHREIBTISCH beschreibt
Beobachtungen, bewertet, wie Sie sich fühlen, zeigt, was getan werden muss, kennt die
Konsequenzen der gleichen Leistung)

Kapitel 7 – Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit (Prinzip 5) - Fokus auf „Positives“,

Rundung für Ergebnisse, Aktionspläne für Mitarbeiterbefragungen
 o „zufriedene“ Mitarbeiter machen einen besseren Job
o Mitarbeiter wollen 3 Dinge: Organisation hat den richtigen Zweck; Arbeit lohnt sich;
einen Unterschied machen

I. FOKUS auf POSITIVES (Hardwire Staff MTGS) – ganz oben auf der Agenda stehen
„Siege“, die diese Woche (oder diesen Monat) erzielt wurden; Beispiele von
Mitarbeitern, die etwas bewegen
o Mitarbeiter wünschen sich von Chefs/Führungskräften: Beziehung zu Ihnen;
Zugänglichkeit; Bereitschaft, Seite an Seite zu arbeiten; effiziente Systeme;
Schulung/Entwicklung; Werkzeuge/Ausrüstung für die Arbeit, Wertschätzung

II. 3 „ARTEN VON RUNDUNGEN – Einheit Mgr, Sr. Leiter, Support-Abteilung für
andere Abteilungen

o RUNDUNG FÜR ERGEBNISSE (Start mit persönlicher Frage):

1. was funktioniert heute gut?
2. personen, die anerkannt werden sollen?
3. alles, was wir besser machen können?
4. werkzeuge/Ausrüstung, um Ihre Arbeit zu erledigen?

o "Erkanntes" Verhalten wird wiederholt -Success Builds Success

o Finden Sie etwas „Symbolisches“ – veranschaulichen Sie die vorgenommene Änderung
(zeigt Ihr Zuhören)
o Das Abrunden dauert nicht lange, weil es fokussiert ist
o Rundung - kann von Systemen überwältigt werden, die seit langem nicht mehr repariert
wurden (zuerst wird die Rundung zu einem der angenehmsten Teile der Arbeit)
o Rundungsprotokolle – Verfolgen Sie Ergebnisse und Folgeaktivitäten
o "Unit Manager" Rundung – zuerst tun, wird die meisten Auswirkungen haben

III. MITARBEITERBEFRAGUNGEN/SYSTEMATISCHER ANSATZ ZUR

MITARBEITERZUFRIEDENHEIT
o „Schlüssel“ – Prozess nach der Befragung ist das Wichtigste!!!
o SCHLÜSSELWÖRTER - "Ich setze mich dafür ein, eine bessere Abteilung zu
schaffen, ich hoffe, Sie helfen mir"

WEITERGABE DER UMFRAGEERGEBNISSE:

1. konzentrieren Sie sich auf DIE DREI WICHTIGSTEN THEMEN
2. abstimmung über Maßnahmen zur Übernahme und Zuweisung von
Verantwortlichkeiten
3. 90-Tage-Aktionsplan für die 3 wichtigsten Themen

o mitarbeiterzufriedenheit ist keine schnelle Lösung...es ist ein "Prozess"

o „Was ist was?“ (Was hat die Mitarbeiter die ganze Zeit gestört, wurde aber nie
gefragt)

Kapitel 8 – Aufbau individueller Rechenschaftspflicht (Grundsatz 6) –

Peer-Interviews – "30 und 90 Tage" Interview (ZIEL – eine Beziehung aufbauen)

 1. wie vergleichen wir uns mit dem, was wir gesagt haben?
2. was machen wir gut? Welche Menschen waren hilfreich?
3. aus Ihrem vorherigen Job, was könnte uns besser machen?
4. etwas, mit dem du dich unwohl fühlst oder das dich dazu bringen würde, zu gehen?

„Bright Ideas“ -Programm – wählen Sie jemanden, der sich für Sie einsetzt

1. setzen Sie einen Fokus für Ideen (vielleicht unter Säulen) und kommunizieren Sie
Aktionspläne
2. einrichtung eines Prozesses für „Bright Ideas“ (zentrale Einreichung und Überprüfung)
3. Belohnung in 3 Phasen – bei Einreichung der Idee, bei Umsetzung, bei Umsetzung
einiger Ideen
4. Idee mit Dank quittieren (Bewertung basierend auf: Pilotierung wert, Wirkung,
Kosten, Timing, tief hängende Früchte)
5. Ideen nachverfolgen – Mitarbeiter bestätigt, ob überprüft, # Ideen umgesetzt, $
gespeichert/Wirkung
6. Verfeinern Sie das Programm kontinuierlich - (z. B. machen Sie es manchmal zu
einem säulenspezifischen Schwerpunkt)

Kapitel 9 – Verhalten mit Zielen und Werten in Einklang bringen (Prinzip 7) –

„MUST HAVE“ – objektives, messbares Tool zur Bewertung von Führungskräften (&
belohnen Führungskräfte basierend auf Ergebnissen)
o Legen Sie Teilungsziele und "Gewichte" für jeden Gegenstand unter einer Säule fest;
Gewichte > 5 %/Gegenstand..insgesamt 100 %. Bewerten Sie auf der Skala 1-5.
o ein klarer Plan, wie das Tool von sr mgmt implementiert und angetrieben wird, ist
erforderlich
o wenn der Gegenstand auf dem Werkzeug ist... ist er hier, um zu bleiben!!!

2 Tools, die unterstützen –

1. Monatlicher Fortschrittsbericht - Ergebnisse kommunizieren, Fokus fest verdrahten,
Leistungsbereiche/Nichtleistungsbereiche identifizieren
2. 90-Tage-Plan - Jahresziele, 90-Tage-Ziele und spezifische "Aktionsschritte", Manage-Up-
Level (1-3) und Ergebnisse
** sobald das Tool zur Bewertung von Führungskräften, der 90-Tage-Plan und die monatlichen
Berichte vorhanden sind, schätzen Führungskräfte sie

Ch 10 – Auf allen Ebenen kommunizieren (Prinzip 8) –

o Kommunikation auf ALLEN Ebenen ist entscheidend!

o Wenn jeder versteht, was wichtig ist = enormes Wachstum (Mitarbeiter übernehmen die
Verantwortung für ihre eigene Entwicklung und fühlen sich erfüllt)
o Wir müssen die Punkte für die Mitarbeiter "verbinden" (über die Breite und Tiefe
dessen, was wir kommunizieren)

4 Vorschreibende „To-Dos“ der Kommunikation

1. Verwalten nach oben (wenn die Dinge gut laufen; gute Nachrichten zu teilen; Richtung
benötigt, um bestimmte Ziele zu erreichen)
2. Mitarbeiterforen
3. Kommunikationsplatinen
4. Geschichtenerzählen

VERWALTEN VON UP (Fokus liegt auf dem POSITIVEN):

Ihr Chef - kommunizieren Sie, was Sie schätzen, andere Informationen, die der Chef
möglicherweise wissen muss (persönlich oder beruflich).

Ihre Mitarbeiter (d. h. "blasen die Hupe Ihrer Mitarbeiter zu Ihrem Chef/Ihrer Führungskraft") -
feiern Sie mit Pizza-Partys, stellen Sie einen Mitarbeiter bei mtgs ins Rampenlicht,) – die
Organisation weiß nichts über die guten Dinge, wenn Sie es ihnennicht sagen - nichts dagegen
Leser.

Selbst und Skill-Set – stellen Sie sich mit Hintergrundwissen vor, was Sie tun (können helfen)

Kollegen und andere Abteilungen – sagen Sie dem Chef, was gut läuft und dass die Mitarbeiter
ergänzt werden müssen

MITARBEITERFOREN (vierteljährliche MTGS unter der Leitung von Senior-

Führungskräften)

o Vorteile für die Mitarbeiter – Vermitteln Sie eine konsistente Botschaft; lernen Sie ihren
Arbeitsplatz kennen und feiern Sie ihn.

Festverdrahtung von Mitarbeiterforen erfordert:

1. Vordefinierte Agenda, die an Säulen gebunden ist

2. Ein „Thema“, das die Mission unterstützt und eine angenehme Gelegenheit für
Teamarbeit schafft
3. in Anwesenheit ALLER MITARBEITER
4. strukturiertes ERGEBNIS für das Meeting

Vorschläge zur Planung, Implementierung und Bewertung von Mitarbeiterforen:

Planung – 1) Thema/Schlüsselkonzept wählen; 2) Fragen des Personals vorab einholen - Antwort

bei mtg 3) Spaß haben!!!

Implementierung - 1) Vorbesprechung mit Führungskräften über das, was präsentiert wird 2)

Halten Sie eine Sitzung ab, an der die Teilnehmer teilnehmen können

Auswertungen – 1) Ausfüllen der Auswertungen am Ende der MTG (wird bei der nächsten
MTG geteilt 2) zusätzliche Fragen

KOMMUNIKATIONSTAFELN (damit jeder im Unternehmen weiß, wie seine Abteilung

zu den Unternehmenszielen beiträgt)

o organisiert von Pillar (monatliche Fortschrittsberichte, Mitarbeiter des Quartals,

Dankesschreiben)
TIPPS – Wählen Sie Leistungsträger aus, die bei der Verwaltung helfen (die guten Nachrichten
liefern); bewerten Sie das beste Format für die Kommunikation auf den Boards; identifizieren Sie
Standardinformationen, die auf ALLEN DIVISION-BOARDS erscheinen sollten

** Mitarbeiter definieren „Qualitätskommunikation“ durch: „schnelle Erfolge sind das, was

sie wirklich wissen müssen“

STORYTELLING (Führungskräfte müssen „inspirierende“ Geschichten von Mitarbeitern

suchen)

Kapitel 11 – Erfolg anerkennen und belohnen (Prinzip 9) – (d. h. die Anerkennung

großartiger Arbeit fest verdrahten)

o Fühlen sich die Mitarbeiter jeden Tag „übermäßig“ belohnt - Nein!!!

o menschen schätzen „SPEZIFISCHES“ Feedback mehr, als Sie erwarten würden
o 3 Komplimente für jede Kritik
o Erstelle ein Belohnungs- und Anerkennungsteam (verdrahte es fest!!) - erstelle ein
Toolkit und „baue es in das System ein“
o Der wichtigste Weg, um Anerkennung zu demonstrieren
1. guter Betreuer
2. aktuelle/vertiefende Informationen
3. entwicklungsmöglichkeiten
4. systeme, die funktionieren
5. tools für die Arbeit
6. abwahl von Low-Performern

o scheuen Sie sich nicht, konsistente Leistung zu erkennen - nicht nur "über/über"
Leistung
o Größte gelernte Lektion – Kraft des Dankes Notizen_
o Vielen Dank, dass Sie ein neues Führungsverhalten fest verdrahten – Fokussierung auf
das POSITIVE!!!

WISSEN – Rundung für Ergebnisse und Mitarbeiter-Dankeschön-Notizen sind die 2

wichtigsten Maßnahmen, die in den ersten 3 Monaten der Exzellenz erforderlich sind

Churchill – „außergewöhnliche Zeiten schaffen außergewöhnliche Führungskräfte“- es gibt

AUSSERGEWÖHNLICHE Zeiten im Gesundheitswesen.