ORGANISATIONSPSYCHOLOGIE – Teil 2

8. Mc Clellands Theorie der gelernten Befürfnisse (1961)

McClelland identifizierte drei Schlüsselbedürfnisse

a) das Leistungsmotiv (need vor achievment)

b) das Zugehörigkeitsmotiv (need vor affiliation)
c) das Machtmotiv (need vor power)
David McClelland
ad a) Personen wollen etwas leisten und auf diese Leistung stolz sein.
Diesbezüglich kann man zwischen zwei Ausprägungen unterscheiden:
Jene Personen, auf Erfolg hoffen (diese wählen zumeist schwierigere Aufgaben) und
jenen Personen, die Misserfolg vermeiden wollen (diese vermeiden schwierigere Aufgaben
und arbeiten lieber an der Erfüllung von einfachen Aufgaben).

ad b) Hier ist besonders die Wertschätzung der eigenen Leistung durch Mitarbeiter und
Vorgesetzte von entscheidender Bedeutung

ad c) Dieses Bedürfnis beinhaltet der Wunsch, Einfluss über Dritte zu erlangen, also in der
Unternehmenshierarchie aufzusteigen. Ziel ist nicht die eigene Leistung, sondern das
Erreichen von Prestige und Status

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Verhaltenstheoretische Ansätze der Führung

9. Tannenbaum/Schmidt – Die Kontinuum-Theorie (1958)

Das Führungskontinuum ist ein Führungsmodell, das vom Führungsverhalten ausgeht. Dieses reicht
von einem Vorgesetzten-zentrierten Verhaltensmuster (autoritärer Führungsstil) bis hin zu einem
Mitarbeiter-zentrierten Verhaltensmuster (kooperativer Führungsstil). Abhängig vom Grad der vom
Vorgesetzten angewendeten Autorität bei der Entscheidungsfindung.

In weiterer Folge erarbeiteten Tannenbaum/Schmidt die wichtigsten situativen Faktoren, die bei der
Wahl des richtigen Führungsstiles von Bedeutung sind.

- Charakteristika des Vorgesetzten (sein Wertsystem, sein Vertrauen in die Mitarbeiter,

seine Führungsqualitäten etc.)
- Charakteristika der Mitarbeiter (Erfahrungen, fachliches Know-how, Engagement)
- Charakteristika der Situation (Art der Organisation, Eigenschaften der Gruppe, Art des
Problems)

Es kann daher keinen allein-richtigen Führungsstil geben. Der richtige Führungsstil ist abhängig von
der jeweiligen Situation.

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10. Blake/Mouton – Managerial Grid (1986)
Ausgehend von der Ergebnissen einer von einem Forscherteam der Ohio
State University durchgeführten Befragung bezüglich des Verhaltens von
Führungskräften (Ender der 40er Jahre) entwickelten Blake/Mouton ein Zwei-
Dimensionen-Modell für das Führungsverhalten.
Die beiden Dimensionen „Sachorientierung“ und „Beziehungsorientierung“
werden jeweils in einer 9-stufigen Skala aufgetragen.
Robert R. Blake
Dadurch ergeben sich theoretisch 81 unterschiedliche Führungsstile:
Blake/Mouton beschränken sich bei der Beschreibung auf fünf
charakteristische Verhaltensweisen.

Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/managerial-grid-37572/version-140511, abgerufen am

24.10.2020

Situationstheoretischer Ansatz der Führung

Die Situationstheorie versucht, das richtige Führungsverhalten in Abhängigkeit von der Gruppe,
der Aufgabe und der Führungssituation zu finden.

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11. Hersey/Blanchard – Die situative „Reifegrad“-Theorie (1977)
Der jeweilige Führungsstil hängt vom „Reifegrad“ des
Mitarbeiters in Bezug zur Aufgabe ab.

Faktoren der aufgabenrelevanten Reife („job maturity“):

- die Fähigkeit, hohe, aber erreichbare Ziele zu setzen
- die Fähigkeit und Bereitschaft, Verantwortung zu
übernehmen
- die notwendige Ausbildung und Erfahrung

Weiters spielt die „Psychological maturity“ eine Rolle,

worunter Selbstsicherheit und Zutrauen gezählt wurde. Paul Hersey Ken Blanchard
Das Führungsverhalten hat sich an die Reifegrade der Mitarbeiter anzupassen, die mittels eines
Tests ermittelt werden können.

- M 1 = geringe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten fehlen)

- M 2 = geringe bis mäßige Reife (Motivation, aber fehlende Fähigkeiten)
- M 3 = mäßige bis hohe Reife (Fähigkeiten, aber fehlende Motivation)
- M 4 = hohe Reife (Motivation, Wissen und Fähigkeiten vorhanden)

Hersey/Blanchard fordern also „Stilflexibilität“, d.h. das Führungsverhalten ist nicht durch die
Person des Vorgesetzten bestimmt, sondern hat stets nur mit seinen Mitarbeitern zu tun.

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 Personalbeurteilung
Unter Personalbeurteilung versteht man Maßnahmen, mit deren Hilfe Arbeitsleistung sowie
Führungs- und Sozialverhalten sowohl von Mitarbeitern als auch von Führungskräften gemessen
werden.

Ein zielorientierter Beurteilungsprozess hat z.B. folgenden Ablauf

1. Gemeinsam messbare Ziele setzen

2. Leistung messen
3. Die Ergebnisse besprechen
4. Konsequenzen festlegen

Fehler bei der Personalbeurteilung

• Wahrnehmungsverzerrungen

o Nikolaus-Effekt (Recency-Effekt): kürzlich wahrgenommene Leistungen (positiv

oder negativ) werden überbewertet

o Hierarchie-Effekt: je höher sich die beurteilte Person in der Hierarchie befindet,

desto besser fällt die Bewertung aus (zB. Ist jemand „stur“ oder „beharrlich“?)

o Kleber-Effekt: Die Leistungen länger nicht beförderter Mitarbeiter werden

unterschätzt

o Halo-Effekt: 1 besonders auffallendes Merkmal „überstrahlt“ die übrigen zu

bewertenden Merkmale (zB wenn jemand wortgewandt ist)

o Lorbeer-Effekt: früher einmal erreichte „Lorbeeren“ werden auch in die aktuelle

Bewertung – unbewusst – miteinbezogen

• Maßstabsverzerrungen

o Maßstab-Effekt: der Beurteilende macht sein eigenes Verhalten zum Maßstab

o Tendenz zur Milde:

o Tendenz zur Mitte:
o Tendenz zur Strenge:

o Sympathiefehler: Beurteiler beurteilt ihm sympathisch wirkende Mitarbeiter

unbewusst besser und umgekehrt

• Bewusste Verfälschungen

o Beurteilung als Mittel zum Zweck: zB um jemandem eine Zulage zukommen zu

lassen, um jmd zu einem Aufstieg zu verhelfen (wegzuloben)

• Sonstige Verzerrungsfaktoren

o Alter bzw. Geschlecht des Beurteilten fließen unbewusst in die Beurteilung ein, je
nachdem, ob der Beurteiler positiv oder negativ gegenüber älteren Mitarbeitern
eingestellt ist

Quellenangabe:
Steyrer, Johannes; Organisationspsychologie, in: Scheuch, Fritz (Hrsg.), Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
Service-Fachverlag, Wien 1990

Greimel-Fuhrmann et. al., Betriebswirtschaft HAK III, MANZ Schulbuchverlag GmbH, Wien 2016

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