Vorgesetztenbeurteilung

NOTEN FÜR DEN CHEF: SOLLEN
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER IHRE

VORGESETZTEN BEURTEILEN?
Benedikt Vogel
Alte Post
6125 Menzberg
Tel.: 079'743’27’79
E-Mail: benedikt.vogel@gmail.com
Wissenschaftliche Hausarbeit
Universität St. Gallen
Übungen und Selbststudium Betriebswirtschaft
Dr. oec. HSG/Dipl. Natw. ETH Christoph Meili
30. Mai 2006
ABSTRACT
Diese wissenschaftliche Hausarbeit widmet sich der Frage, ob
Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen sollen. Diese Frage wird aus der
ethischen und betriebswirtschaftlichen Perspektive beleuchtet. Bei der
betriebswirtschaftlichen Perspektive ist keine eindeutige Antwort möglich,
da sich der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung nicht quantifizieren lässt.
Aus der ethischen Perspektive sollten Unternehmen, wenn sie nicht schon
eine konsens- und dialogorientierte Führungskultur haben,
Vorgesetztenbeurteilung einführen. Fazit dieser Arbeit ist, dass
Unternehmen mit der Vorgesetztenbeurteilung die ethische Legitimation
ihrer Führungskultur verbessern können und betriebswirtschaftlich von der
Massnahme profitieren.
INHALTSVERZEICHNIS
NOTEN FÜR DEN CHEF: SOLLEN MITARBEITERINNEN UND
MITARBEITER IHRE VORGESETZTEN BEURTEILEN?.....................1
ABSTRACT.......................................................................... 3
INHALTSVERZEICHNIS............................... ..........................4
ABBILDUNGSVERZEICHNIS..................................................1
TABELLENVERZEICHNIS................................................ .......1
1. EINLEITUNG............................................................... .....1
2. THEMENÜBERBLICK........................................................2
2.1. Definition und Begriffsdiskussion Vorgesetztenbeurteilung......2
2.2. Definition Mitarbeiter und Vorgesetzter....................................3
2.3. Grundlegendes Menschenbild...................................................4
3. ETHISCHE LEGITIMATION............................. ....................5
3.1. Legitimation von Führung.........................................................5
3.2. Legitimation aus institutionsethischer Sicht.............................5
3.3. Legitimation aus führungsethischer Sicht.................................6
4. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE LEGITIMATION......................8
4.1. Grundlegende Werte.................................................................8
4.2. Funktionen von Vorgesetztenbeurteilung..................................8
4.2.1. Überblick.............................................................................8
4.2.2. Wirkungen bei Vorgesetzten.............................................11
4.2.3. Wirkung bei Mitarbeitern..................................................13
4.2.4. Wirkung im Unternehmen.................................................14
4.2.5. Personalentwicklung.........................................................15
4.3. Verhältnis von Kosten und Nutzen..........................................16
5. DURCHFÜHRUNGSEMPFEHLUNGEN............................... ..18
5.1. Relevanz von Durchführungsempfehlungen...........................18
5.2. Konzeption..............................................................................18
5.3. Information.............................................................................19
5.4. Fragebogen.............................................................................21
5.5. Anonymität.............................................................................22
5.6. Partizipation............................................................................22
5.7. Externe Berater.......................................................................23
5.8. Folgeprozesse.........................................................................24
6. FAZIT.......................................... .................................26
LITERATURVERZEICHNIS................................................. ...27
EIGENSTÄNDIGKEITERKLÄRUNG............................ .............32
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNG 1. ZITIERT NACH VON ROSENSTIEL (1991, S. 57).11
TABELLENVERZEICHNIS
TABELLE 1: FUNKTIONEN DER VORGESETZTENBEURTEILUNG. 9
ANMERKUNG: In dieser Arbeit sind Frauen bei maskulinen

Formulierungen mitgemeint.
WHA: Noten für den Chef
1. EINLEITUNG
Vorgesetzter sein ist nicht einfach. Als Gruppenleiter in der Schweizer
Armee gab ich vollen Einsatz für meine Soldaten, habe ihnen, wenn immer
möglich Arbeit erspart und abgenommen. Als Gegenleistung erwartete ich
von ihnen volles Mitdenken und perfektes Arbeiten. Diesen Wunsch
erfüllten die Soldaten nur selten. Meistens taten sie nur, was ich ihnen
ausdrücklich befahl. Ob dies an meinem Führungsstil oder am fehlenden
Willen der Soldaten lag, sich für die Armee zu engagieren, weiss ich bis
heute nicht. Selbst wenn ich mit ihnen das Gespräch über meinen Stil
suchte, erhielt ich nur wenig aussagekräftige Antworten. Von oben nach
unten funktionierte die Feedbackkette aber perfekt: Mein Offizier teilte mir
täglich seine Meinung über meine Arbeit mit und auch meine Soldaten
wussten, denke ich zumindest, was ich von ihrer Arbeit hielt.
Zwar lassen sich Armeesituation nicht eins zu eins auf Unternehmen
übertragen, das grundlegende Problem kann aber auch eine moderne
Unternehmensorganisation nicht vermeiden: Mitarbeiter stehen in einem
Abhängigkeitsverhältnis zu ihren Vorgesetzten. Durch offene Kritik,
insbesondere negative, riskieren sie deren Gunst zu verlieren. Der Anreiz
für Mitarbeiter ihren Vorgesetzten eher zu loben, als ihn auf
Verbesserungsmöglichkeiten aufmerksam zu machen ist also gross. Dieses
und weitere Probleme bei der Beurteilung von Vorgesetzten durch ihre
Mitarbeiter sind Thema dieser Arbeit.
Während dieser Arbeit wird die Frage verfolgt, ob Mitarbeiter ihre
Vorgesetzten beurteilen sollen. Aufbauend auf dem in 2.
Themenüberblick festgelegten Werte- und Definitionsrahmen wird die
Vorgesetztenbeurteilung aus zwei Perspektiven betrachtet: In 3. Ethische
Legitimation wird die Frage untersucht, ob Mitarbeiter das Recht haben
ihre Vorgesetzten zu beurteilen. In 4. Betriebswirtschaftliche
Legitimation wird untersucht, was Vorgesetztenbeurteilung einem
Unternehmen nützt, sofern sie nach den Durchführungshinweisen in
Punkt 5 stattfindet.
-1-
2. THEMENÜBERBLICK
2.1. Definition und Begriffsdiskussion

Vorgesetztenbeurteilung
Die Vorgesetztenbeurteilung ist das Gegenstück zur
Mitarbeiterbeurteilung oder Personalbeurteilung in der Vorgesetzte ihre
Mitarbeiter qualifizieren. In dieser Arbeit wird die Definition von
Vorgesetztenbeurteilung nach Fecher (1995, S. 15) verwendet. Diese lehnt
sich stark an Reinecke (1983, S. 1) an.
• „jedes Verfahren, mittels dessen
• in einer formalen Organisation
• ein oder mehrere Organisationsmitglieder
• ihren direkten oder nächsthöheren Vorgesetzten
• bezüglich seines Arbeits- und/oder Führungsverhaltens und/oder
seiner Fähigkeiten und Kenntnisse
• beschreiben und/oder bezüglich bestimmter Kriterien beurteilen“
(Fecher, 1995, S. 15).
Der in dieser Arbeit verwendete Begriff „Vorgesetztenbeurteilung“ ist
umstritten. Fechtner, Henkel und Taubert (1994, S. 370) nennen die
Vorgesetztenbeurteilung „Feedback für Vorgesetzte“ um das Verfahren von
der Mitarbeiterbeurteilung abzuheben, die in der Regel im Gegensatz zur
Vorgesetztenbeurteilung „direkte Folgen für Gehalt und Karriere des
Beurteilten hat“. Diese Meinung teilt auch Voltz (1998). Trotzdem wird in
dieser Arbeit der Begriff Vorgesetztenbeurteilung verwendet, da die
Argumentation von Fechtner, Henkel und Taubert (1994, S. 370) zwar auf
den Vergleich mit der Mitarbeiterbeurteilung zutrifft, nicht jedoch auf das
Wort „Beurteilung“ an sich. Dieses ist im Sinne von „ein Zeugnis
ausstellen, werten“ zu verstehen, was keine weiteren Massnahmen
miteinschliesst. Auch benutzt Reinecke (1983), in seiner Arbeit
„Vorgesetztenbeurteilung. Ein Instrument partizipativer Führung und
Organisationsentwicklung“ diesen Begriff. Seine Arbeit ist eine der ersten
zu diesem Thema im deutschsprachigen Raum und wurde von mehreren
-2-
Quellautoren dieser Arbeit zitiert (vgl. zum Beispiel Voltz, 1998; Hofmann,
Köhler & Steinhoff, 1995; Domsch, 1992).
Aufgrund dieser Begriffsdiskussion und um die teilweise leicht
verschiedenen Verfahren von Vorgesetztenbeurteilung voneinander
abzuheben, existiert eine Vielzahl von Bezeichnungen für Verfahren nach
obiger Definition. In der Literatur verwendete Begriffe sind:
Führungsbarometer, Vorgesetzten-Feedback, Führungsstilanalyse,
Führungsanalyse Potenzialbeurteilung (Niedermair & Mitterer, 2000, S.
346), Führungsstilanalyse (Jesserich & Fennekels, 1988, S. 9),
Aufwärtsbeurteilung (von Rosenstiel, 1991, S. 56),
Führungskräftebeurteilung durch Mitarbeiter (Burster, 1994, S. 386)
Mitarbeiter-Feedback (Deller, Hartstein & Wallmichrath, 2000, S. 257) oder
Vorgesetzteneinschätzung (Voltz, 1998, S. 19). Auf Englisch werden die
Begriffe Upward Feedback und Upward Appraisal verwendet (Waldman &
Atwater, 2001, p. 189).
Kein Synonym für Vorgesetztenbeurteilung ist 360-Grad-Feedback
(Synonym: Multi-Source-Feedback). Als Feedbackgeber kommen bei
diesem Verfahren alle Personen in Frage, die mit der beurteilten Person in
Verbindung stehen. Dabei kann es sich um Gleichrangige, Vorgesetzte,
Unterstellte oder auch Kunden handeln (Atwater, Waldman & Brett, 2002,
p. 193). Da in diesem Verfahren auch Mitarbeiter ihre Vorgesetzten
beurteilen, fliessen Erkenntnisse aus der 360-Grad-Feedback-Forschung in
diese Arbeit ein.
2.2. Definition Mitarbeiter und Vorgesetzter

In dieser Arbeit ist oft von Mitarbeitern und Vorgesetzten die Rede.
Unter Vorgesetzter ist in dieser Arbeit eine Person zu verstehen, die in der
Unternehmenshierarchie eine Funktion ausfübt, die mit dem Führen von
Unterstellten verbunden ist. Der Vorgesetzte wird von seinen Mitarbeitern
beurteilt. Mitarbeitern sind Personen, die einem Vorgesetzten unterstellt
sind.
-3-
Diese Rollen können vertauscht werden. Beurteilt eine Person, die

selbst Unterstellte hat, seinen eigenen Vorgesetzten, wird sie in dieser
Arbeit Mitarbeiter genannt und umgekehrt. Synonym könnten die Begriffe
Feedbacknehmer/Beurteiler für Vorgesetzter und
Feedbacknehmer/Beurteilender für Mitarbeiter verwendet werden.
2.3. Grundlegendes Menschenbild

In dieser Arbeit wird von einem Mensch als ein „autonomes Subjekt“
mit eigenem Willen ausgegangen. Menschen untereinander werden als
„Wesen gleicher Würde“ betrachtet (Ulrich, 1995, S. 563)
-4-
3. ETHISCHE LEGITIMATION
3.1. Legitimation von Führung

Wenn Menschen als frei denkende und entscheidende Wesen gleicher
Würde betrachtet werden, stellt sich die Frage, ob jegliche Art von Führung
illegitim ist. Denn Führung beinhaltet Höherstellung des Führenden über
den Geführten.
Trotzdem sind Unternehmen hierarchisch organisiert. Dazu eine kurze
Überlegung: Voraussetzung für Entscheidungen sind Informationen. Je
mehr Personen an einer Entscheidung beteiligt sind, desto mehr
Informationen sind zur Entscheidungsfindung vorhanden. Andererseits
müssen die zum Austausch dieser Informationen Kanäle zur Verfügung
stehen, was Kosten verursacht, z.B. durch die Arbeitszeit der in die
Entscheidung involvierten Personen oder die nötige Infrastruktur. Eine
kostengünstige Lösung dieses Problems sind hierarchische Strukturen:
Viele Personen übertragen ihre Informationen an eine Stelle, wo die
Informationen gesammelt und Entscheide getroffen werden, die mittels
den selben Informationskanälen zurücktransferiert werden. Aus dieser
Sicht erhält Führung ihre Legitimation durch ihren Zweck (Weise, 2005, S.
321).
Nach Ulrich (1995, S. 564) entsteht die Legitimation der Führung durch
eine vertragliche Übereinkunft (Arbeitsvertrag), in dem der Mitarbeiter auf
einen Teil seiner Autonomie verzichtet. Trotz des Vertrages sind die
Weisungsrechte des Arbeitgebers/des Vorgesetzten nur im Rahmen der
funktionalen Notwendigkeit legitim. Die humane Würde des Mitarbeiters
muss gewährleistet bleiben (Ulrich, 1995, S. 565).
3.2. Legitimation aus institutionsethischer Sicht

Nach Ulrich (2004, S. 153) ist eine Unternehmung nicht nur seinen
Kapitalgebern gegenüber, sonder gegenüber allen, die an sie legitime
Ansprüche haben, verpflichtet. Laut Lay (1989, S. 140) gehört ein
Unternehmen zwar juristisch den Kapitalgebern, ethisch aber auch seinen
-5-
Mitarbeitern. Bei einer einseitigen Ausrichtung des unternehmerischen

Handelns nach den Interessen der Kapitalgebern, werden moralische
Rechte von Personen, die vom Handeln der Unternehmung betroffen sind,
eingeschränkt, was ein Unternehmen weder gegenüber den Betroffenen
noch gegenüber der Gesellschaft begründen und rechtfertigen kann und
deshalb illegitim ist. (Ulrich, 2005, S. 144ff). Nach diesem Verständnis ist
die kritische Öffentlichkeit „Ort der Legitimation sowohl der Stakeholder-
Ansprüche als auch des unternehmerischen Handelns“ (Ulrich, 2004, S.
156). Dazu ein Beispiel: Stellt ein Unternehmen eine Person zu einem
Lohn an, der deren Existenz nicht sichert, ist dies nach dieser Theorie
illegitim. Die betroffene Person hat ein Recht auf einen gerechten Lohn
(Ulrich, 1995, S. 569) und ihre Existenz. Diese beiden Rechte nicht zu
gewähren, kann das Unternehmen weder gegenüber der Gesellschaft, die
unter Umständen an Stelle des Unternehmens die Existenz der betroffenen
Person sichert, noch gegenüber der Person selbst rechtfertigen, weshalb
ihr Handeln illegitim ist.
Was bedeutet dies für die Vorgesetztenbeurteilung? Nach dieser Theorie
muss ein Unternehmen die Anliegen aller mündigen Personen ernst
nehmen. Dazu zählen auch die Mitarbeiter. Die Vorgesetztenbeurteilung ist
aus dieser Sicht ein Instrument zur Äusserung von Bedürfnissen und
Anliegen der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, das von ihren
Vorgesetzten verkörpert wird.
3.3. Legitimation aus führungsethischer Sicht

Führung ist ein Mittel zum erreichen von Organisationszielen. Trotzdem
sind die Verfügungsrechte von Vorgesetzten über ihre Mitarbeiter
eingeschränkt, denn unter Organisationszielen, sind nicht nur die Ziele der
Kapitalgeber, sondern auch jene der Mitarbeiter zu verstehen, die
Menschen und nicht reiner Produktionsfaktor sind (Jäger, 2001, S. 99).
Vorgesetzte sowie Mitarbeiter sind „Wesen gleicher würde“ (Ulrich,
1995, S. 563), woraus sich ein gegenseitiger Zwang zur Legitimation des
Handelns ableitet. Wie ein Unternehmen (siehe: 3.2.) müssen auch
Vorgesetzte ihr Handeln gegenüber den Betroffenen begründen können.
-6-
Daraus leiten sowohl Kuhn und Weibler (2004, S. 385) als auch Ulrich
(1995, S. 570) den legitimen Anspruch auf eine dialog- und
konsensorientierte Führung ab, bei der alle Beteiligten in den
Entscheidungsprozess einbezogen werden, was schlussendlich zu einer
„mehr oder weniger weitgehenden Unternehmensdemokratie“ führt
(Ulrich, 1995, S. 570).
Voraussetzung für eine solche Führungskultur sind nach Kuhn und
Weibler (2003, S. 387-389) Strukturen, die eine dialog- und
konsensorientierte Führung ermöglichen und die individuelle Bereitschaft
zu einer solchen Führungskultur. Zusätzlich ist für eine dialog- und
konsensorientierte Führungskultur Vertrauen nötig, da ansonsten keine
offene Kommunikation statt findet (siehe: 5.5.). Vorgesetztenbeurteilung
kann in Unternehmen, die nicht bereit sind, die Voraussetzungen für eine
offene Führungskultur zu schaffen, als eine Teilerfüllung der ethischen
legitimen Mitwirkung von Mitarbeitern eingeführt werden. Bei
Unternehmen mit hierarchisch-autoritär Kultur, kann sie ein erster Schritt
zu einer offeneren Kultur sein, da sie bei anonymer Durchführung auch in
Unternehmen, bei denen das gegenseitige Vertrauen für offene
Kommunikation nicht vorhanden ist, eingesetzt werden kann.
-7-
4. BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE LEGITIMATION
4.1. Grundlegende Werte

In diesem Teil steht der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung für
Unternehmen im Mittelpunkt. Unter Nutzen für Unternehmen wird eine
positive Auswirkung auf den finanziellen Erfolg verstanden. Dabei wird von
einzelnen Wirkungen der Vorgesetztenbeurteilung ausgegangen, die auf
den Nutzen für das Unternehmen überprüft werden
4.2. Funktionen von Vorgesetztenbeurteilung
4.2.1. Überblick
Grundlage für diesen Teil ist der tabellarische Überblick über die
Funktion der Vorgesetztenbeurteilung den Steinhoff (1995, S. 10) in
Anlehnung an Reinecke (1983, S. 154ff) erstellt hat. Ab Punkt 4.2.2. wird
die Tabelle 1 näher besprochen.
-8-
Tabelle 1: Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung
FUNKTIONEN DER VORGESETZTENBEURTEILUNG
FÜHRUNGSKRAFT MITARBEITER-TEAM UNTERNEHMUNG

Diagnosefunktion Motivations- Partizipationsfunktion
/Leistungsfunktion
1. Informationen Arbeitszufriedenheit, Verbreitung und
über das Leistungsbereitschaft praxis-relevante
Wirkungsprofil erhöhen Umsetzung von
des „Kooperativer
Führungsverhal Führung und
tens Zusammenarbeit“
2. Stärken-
Schwächen-
Profil durch
Fremdeinschätz
ung
Entwicklungsfunktion Dialog-/Einbindungsf. Motivations-
/Leistungsf.
1. Präzisierung Mitarbeiter sind Erhöhung der
von „gleichwertige“ Leistungsbereitschaft
Veränderungsb Partner der Mitarbeiter
edarf
2. Ableitung
gezielter PE-
Massnahmen
Kontrollfunktion Steuerungsfunktion
Überprüfung der Anpassung/Korrektur
Verbesserungen/Verä der Führungspraxis PERSONALENTWICK-
nderungen durch an bestehende LUNGSFUNKTION
turnusmässiges Führungsbedürfnisse
Führungsfeedback
Kontrollfunktion
Überprüfung der
Umsetzung von
Führungsleitlinien
Teamentwicklungsf. Kollektive
Entwicklungsf.
Entwicklung Ermittlung von PE-
„massgeschneiderter /DE-Massnahmen
Massnahmen“ zur grösser
Optimierung der Unternehmungseinhe
Zusammenarbeit iten
Selektionsfunktion
1. Potentialbeurtei
lung der
Führungskräfte
-9-
2. Leistungsbewer
tung
3. Gehaltsfindung
Evaluationsfunktion
Überpfüung der
Nutzenfunktion von
PE-Massnahmen
Anmerkung: Zitiert nach Steinhoff (1995, S. 10).
-10-
4.2.2. Wirkungen bei Vorgesetzten
Diagnosefunktion: Die grundlegende Funktion der

Vorgesetztenbeurteilung bei den beurteilten Vorgesetzten ist die
Erweiterung derer Selbstkompetenz durch die Diagnose von unbekannten
Seiten ihrer Person. Ein nützliches Instrument zur Illustration dieser
Funktion ist das Johari-Fenster, das nach seinen Erfindern Joe Luft und
Harry Ingahm benannt ist. An dieser Stelle wird das Johari-Fenster nach
von Rosenstiel (1991, S. 57) benutzt.
Abbildung 1. Zitiert nach von Rosenstiel (1991, S. 57).

Das Modell des Johari-Fensters teilt das Verhalten einer Person in vier
Bereiche ein:
A: Verhalten und die ihm zu Grunde liegende Motivation ist mir selbst
bekannt und für andere wahrnehmbar.
B: Bereich des Verhaltens der mir bewusst ist, aber anderen nicht
bekannt gemacht habe oder will.
C: Blinder Fleck. Mein Verhalten ist für andere sicht- und erkennbar, mir
selbst aber nicht bewusst. Darunter fallen z.B. Gewohnheiten.
D: Vorgänge in mir, die weder mir noch der Öffentlichkeit bekannt sind.
Die Vorgesetztenbeurteilung setzt beim Blinden Fleck, C, an. Laut von
Rosenstiel (1991, S. 57) ist dieser Bereich bei Führungskräften besonders
ausgeprägt, da sie durch ihre Machtposition oft kein ehrliches Feedback
-11-
erhalten (siehe: 5.4.), welches unbewusstes zu bewusstem Verhalten

werden liesse. Durch institutionalisiertes Feedback wird Vorgesetzten ein
„Spiegel“ vorgehalten, der das ihm unbekannte Verhalten aufzeigt, was zu
einer Vergrösserung der öffentlichen Person gegenüber dem Blinden Fleck
führt.
Diese Wirkung erzielt nicht nur Vorgesetztenbeurteilung. Jegliche Art
von ehrlichem Feedback vergrössert die Selbstkompetenz des
Feedbacknehmers. Vorgesetztenbeurteilung ergänzt diese Verfahren, da
Mitarbeiter ihre Vorgesetzten aus einer für sie spezifischen Perspektive
wahrnehmen. Dadurch erkennen sie Blinde Flecken, die andere, z.B.
Freunde des Vorgesetzten, nicht sehen.
Entwicklungsfunktion: Aus der Vorgesetztenbeurteilung resultiert ein
Stärken-Schwäch-Profil, welches den Beurteilten Veränderungsbedarf
aufzeigt. Diese Veränderungen können das Unternehmen mittels
spezifischer Personalentwicklungsmassnahmen forcieren oder den
Beurteilten selbst überlassen. An dieser Stelle ist aufgezeigt, wie die
Eigendynamik der Vorgesetztenbeurteilung zur Entwicklung der
Vorgesetzten beiträgt:
Balley und Fletcher (2002, p. 861) untersuchten die Selbst- und
Fremdeinschätzung von Vorgesetzten bei 360-Grad-Feedback. Dazu
verglichen sie die Entwicklung von Selbst- und Fremdeinschätzungen von
Vorgesetzten in einem Unternehmen, das 360-Grad-Feedback verwendete,
während zwei Perioden. In der ersten Periode schätzten sich 52 Prozent
der Vorgesetzten höher ein, als ihre Mitarbeiter. In der zweiten Periode war
der Anteil von sich über- und unterschätzenden Vorgesetzten
ausgeglichen. Waldman und Atwater (2002, p. 198) stellten in einer
ähnlichen Studie in der zweiten Feedbackrunde ebenfalls eine grössere
Kongruenz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung fest. Wobei in der
zweiten Feedbackrunde im Gegensatz zur ersten die Selbsteinschätzung
der Vorgesetzten nicht mehr signifikant höher lag, als die
Fremdeinschätzung. Balley und Fletcher (2002, p. 863) wertet die grössere
Übereinstimmung von Fremd- und Selbsteinschätzung als eine Steigerung
der Selbstkompetenz der Vorgesetzten.
-12-
Zusätzlich zur Selbstkompetenz steigert Feedback auch die Motivation

der Feedbacknehmer Nach Pritchards (2003, S. 133ff) Theorie ist
Motivation ein Prozess, an dessen Ende die Bedürfnisbefriedung steht.
Beurteilung, bzw. die mit ihr verbundene Anerkennung und das
Erfolgserlebnis, steigert nach Pritchards (2003, S. 133ff) Theorie die
Motivation der Menschen. Somit steigert eine positive Beurteilung, bzw.
das Bedürfnis bei der nächsten Beurteilung ein besseres Ergebnis zu
erreichen, die Motivation eines Vorgesetzten, sofern er seine Mitarbeiter
als legitime Beurteiler anerkennt.
Smither, London, Faut, Vargas und Kucine (2003, p. 23) stellten in einer
Auswertungen von Studien über 360-Grad-Feedback eine durchschnittliche
Steigerung der Fremdeinschätzung von Beurteilten. Fletcher und Balley
(2002, 855) stellten in der Mehrheit, der von ihnen untersuchten Studien,
ebenfalls eine sich verbesserte Beurteilungsresultate von Vorgesetzten
über die Dauer mehrerer Befragungen der Mitarbeiter fest. Für dieses
Resultat sind zwei Lesarten möglich:
A: Die Vorgesetzten nahmen die Beurteilung ernst und verbesserten
sich.
B: Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten verbesserte
sich, was zu Sympathieresultaten führte.
Welche der beiden Begründungen zutrifft, ist für den Nutzen der
Vorgesetztenbeurteilung unwichtig. Sowohl eine verbesserte Führungs- als
auch Beziehungsqualität bringt dem Unternehmen nutzen.
Kontrollfunktion: Insbesondere bei mehrmaliger Durchführung ist die
Vorgesetztenbeurteilung ein Kontrollinstrument zur
Wirksamkeitsüberprüfung von Personalentwicklungsmassnahmen wie
Weiterbildung, aber auch von Vorgesetztenbeurteilung an sich.
4.2.3. Wirkung bei Mitarbeitern
Der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung ist bei Mitarbeitern weniger

direkt, als für die Vorgesetzten, die durch das Instrument einen „Spiegel“
erhalten. Die Mitarbeiter sind primär Datenlieferanten.
-13-
Motivations- /Leistungsfunktion: Nach Voltz (1998, S. 11) wirkt

Vorgesetztenbeurteilung motivierend auf Mitarbeiter, wenn sie auf die
Beurteilung ein Dialog mit dem beurteilten Vorgesetzten folgt. Dies stillt
das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Anerkennung und Mitwirkung. Ohne
Dialog besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter das Instrument als nutzlos
betrachten und sich nicht ernst genommen fühlen.
Dialog-/Einbindungsfunktion: Vorgesetztenbeurteilung kann nach
gewissen Autoren zu einer Verkleinerung des Hierarchieunterschiedes
beitragen. Laut Steinhoff (1995, S. 10) erlangen Mitarbeiter durch die
Vorgesetztenbeurteilung den Status „gleichwertiger Partner“. Diese
Ansicht ist zu einseitig: In ihrer Konzeption – Mitarbeiter beurteilen
Vorgesetzte – unterstreicht die Vorgesetztenbeurteilung eher die
Hierarchie im Unternehmen, als dass sie sie abbaut (Sprenger, 1995, S.
217). Eine Einbindungs- und Dialogsfunktion hat die
Vorgesetztenbeurteilung, wenn auf die Datenerhebung ein Dialog mit den
Mitarbeitern und auf den Erkenntnissen aufbauende Taten folgen. Nur
wenn dies der Fall ist, hat die Vorgesetztenbeurteilung eine partizipative
Wirkung. Nach Bates (2002, p. 540) nehmen Mitarbeiter durch eine solche
Vorgesetztenbeurteilung von ihrem Vorgesetzten mehr Fairness, Akzeptanz
und Vertrauen wahr.
Teamentwicklungsfunktion: Auch unterstreicht
Vorgesetztenbeurteilung durch ihre Konzeption eher die Vorgesetzten-
Mitarbeiter-Abgrenzung. Ob die Vorgesetztenbeurteilung zur Teambildung
beiträgt, hängt von ihrer Durchführungsart und den auf ihre folgenden
Massnahmen ab.
4.2.4. Wirkung im Unternehmen
Partizipationsfunktion: Reinecke(1983, S. 23ff) bezeichnet die

Vorgesetztenbeurteilung primär als Instrument zur Partizipation von
Mitarbeitern. Dadurch erhält die Vorgesetztenbeurteilung nach Reinecke
(1983, S. 31) doppelte Legitimation:
A: Weil Partizipation die Selbstbestimmung und Entfaltung fördert, was
Reinecke (1983) an sich als erstrebenswert erachtet.
-14-
B: Die Partizipation von Mitarbeitern erhöht die Produktivität im

Unternehmen.
Letztere These stützt eine Arbeit von Rosenberg und Rosenstein (1980).
Rosenberg und Rosenstein (1980, p. 361) entdeckten in einer empirischen
Untersuchung einen Zusammenhang, zwischen der Aufmerksamkeit, die
Vorgesetzte ihren Mitarbeitern entgegen brachten, und deren
Produktivität.
Die partizipative Wirkung von Vorgesetztenbeurteilung hat laut Tourish
(2005, p. 495) auch Wirkung auf die Kommunikationskultur im
Unternehmen: „both upward and 360-degree appraisal can make a major
contribution to the creation of a more open and honest communication
climate”. Offene, ehrliche und insbesondere kritische Kommunikation ist
nach Tourish (2005, p. 488) ein wichtiger Aspekt für die
Entscheidungsfindung in Unternehmen und entscheidend für die
erfolgreiche Formulierung und Umsetzung von Strategien und Prozessen.
Motivations-/Leistungsfunktion: Siehe 4.2.2./4.2.3.: Motivations-
/Leistungsfunktion bei den Vorgesetzten und Mitarbeitern
4.2.5. Personalentwicklung
Kontrollfunktion: Nach Voltz (1998, S. 25ff) ist ein Führungsleitbild

Voraussetzung für die Einführung von Vorgesetztenbeurteilung. Mittels
Vorgesetztenbeurteilung kann ein Unternehmen überprüfen, ob die
Führungspraxis dem Führungsleitbild entspricht.
Kollektive Entwicklungsfunktion: Mittels Vorgesetztenbeurteilung
erhält ein Unternehmen Informationen über die Schwächen der
Vorgesetzten und die Wünsche der Mitarbeiter. Diese Informationen bieten
Grundlage für die zielgerichtetes Einsetzen von
Personalentwicklungsmassnahmen, wie Weiterbildung oder das Schaffen
von Anreizen (Steinhoff, 1995, S. 11).
Selektionsfunktion: Der Einsatz der Vorgesetztenbeurteilung als
Selektionsinstrument ist zwar möglich, ist aber mit Problemen verbunden.
Dass die Vorgesetztenbeurteilung Karriere-, Gehalts-, oder Stellenwirksam
sein könnte, gehört zu den typischen Ängsten von Vorgesetzten (Reinecke,
-15-
1983, S. 106). Deshalb ist bei der Einführung von Vorgesetztenbeurteilung

als Selektionsinstrument von den betroffenen Vorgesetzten grosser
Widerstand zu erwarten. Starke Gewichtung der Vorgesetztenbeurteilung
bei der Selektion von Mitarbeitern kommt einer Wahl der Vorgesetzten
durch die Mitarbeiter gleich. Dies führt zu einem Interessenkonflikt der
Vorgesetzten: Wenn sie durch ihre Mitarbeiter selektioniert werden sind sie
stark von deren Gunst abhängig. Ihr Anreiz unpopuläre Entscheide und
Massnahmen zu vermeiden, auch wenn sie im Sinnes des Unternehmens
wären, ist gross.
Evaluationsfunktion: Bei regelmässiger Durchführung von
Vorgesetztenbeurteilung zeigen die Resultate die Wirksamkeit getroffener
Personalentwicklungsmassnahmen und auch der Vorgesetztenbeurteilung
selbst.
4.3. Verhältnis von Kosten und Nutzen

Damit sich Vorgesetztenbeurteilung für ein Unternehmen lohnt, muss
ihr Nutzen die Kosten übersteigen. Dies führt zum Problem, das der Nutzen
von Vorgesetztenbeurteilung zwar beschrieben, aber kaum quantifiziert
werden kann, insbesondere nicht finanziell. Die nahe liegende Methode
den Umsatz pro Mitarbeiter vor und nach der Vorgesetztenbeurteilung zu
messen (vgl. Voltz, 1998, S. 47), taugt nicht, da Vorgesetztenbeurteilung
nicht der einzige Parameter ist, der diesen Wert beeinflusst. Primäre
Wirkungen wie gesteigerte Motivation oder Zufriedenheit der Mitarbeiter
mit der Führungssituation lassen sich ebenfalls nicht schlüssig auf die
Vorgesetztenbeurteilung zurückführen und in finanziellen Nutzen
umrechnen.
Gut quantifizierbar sind dagegen die Durchführungskosten. Sie
umfassen aufgewendete Arbeitszeit von Unternehmensangestellten, sowie
Kosten für externe Dienste und Berater.
Beim Vergleich von Kosten und Nutzen stellt sich weniger die Frage, ob
der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung deren Kosten übersteigt, sondern
ob mit anderen Methoden ähnliche Resultate mit geringeren Kosten erzielt
werden könnten. Zur Verbesserung der Unternehmenskommunikation
-16-
könnten auch Mitarbeiterschulungen durchgeführt werden und zur

Teambildung entsprechende Seminare.
Eine abschliessende Antwort auf die Frage, ob Vorgesetztenbeurteilung
ein besseres Kosten-Nutzen-Verhältnis hat, als andere
Entwicklungsinstrumente, lässt sich abschliessend nicht beantworten, da
auch ihr Nutzen nicht quantifizierbar ist.
-17-
5. DURCHFÜHRUNGSEMPFEHLUNGEN
5.1. Relevanz von Durchführungsempfehlungen

Zwar fällt auch eine Vorgesetztenbeurteilung, bei der Mitarbeiter ihren
Vorgesetzten mündlich, anhand spontan definierter Kriterien, beurteilen
unter die Definition von Vorgesetztenbeurteilung (siehe: 2.1.). Je nach
Unternehmenskultur und der Persönlichkeit von Vorgesetztem und
Mitarbeiter kann eine solche spontane Vorgesetztenbeurteilung dem
Unternehmen nützen. Eine Vorgesetztenbeurteilung, in der die hier
aufgeführten Durchführungsempfehlungen berücksichtigt werden, ist aber
wahrscheinlicher.
5.2. Konzeption
Der erste Schritt bei der Einführung von Vorgesetztenbeurteilung in
einem Unternehmen ist das Ausarbeiten eines Konzepts. Zuerst werden
die Ziele und der erwartete Nutzen und die Konsequenzen der Befragung
festgelegt (Domsch & Ladwig, 1995, S. 63). Konzeptgrundlage soll dabei
das Führungsleitbild des Unternehmens sein (Voltz, 1998, S. 25). Die
Zieldefinition hat drei Funktionen:
• Sie ist Grundlage für die Kommunikationsstrategie (Deitering,
2003, S. 426).
• Nach ihnen werden die inhaltlichen und formalen Komponenten
gewichtet bzw. ausgewählt (Domsch & Ladwig, 1995, S. 23ff).
• Definierte Ziele sind Voraussetzung für ein an die Durchführung
anschliessendes Controlling.
Bei der inhaltlichen Konzeption wird die Frage beantwortet, was von den
Mitarbeitern beurteilt werden soll. Dazu werden verschiedene Aspekte von
Führung ausgewählt und gewichtet. Beispiele für solche Aspekte sind
Zusammenarbeit, Delegation oder Information des Vorgesetzten mit bzw.
gegenüber den Mitarbeitern (Domsch & Ladwig, 1995, S. 25).
Die formale Konzeption umfasst die Frage nach dem Wie. Es gilt von der
Vielzahl von formalen Durchführungsmöglichkeiten eine auf die Ziele und
Unternehmenskultur angepasste zu wählen. Beispielsweise ist bei der
-18-
formalen Konzeption zu entscheiden, ob die Vorgesetztenbeurteilung

schriftlich oder mündlich, freiwillig oder für alle Mitarbeiter zwingend, mit
oder ohne Rückmeldung der Ergebnisse an die Beurteiler durchgeführt
werden soll. (Domsch & Ladwig, 1995, S. 26-27).
Resultat der Konzeptionsphase ist Aktionsplan, in dem die einzelnen
Phasen der Vorgesetztenbeurteilung geplant und terminiert werden
(Domsch & Ladwig, 1995, S. 30).
5.3. Information
Ausreichende Information ist die Grundlage für Vertrauen in die
Vorgesetztenbeurteilung. Da die Betroffenen mit ausreichenden
Informationen in der Lage sind, die Auswirkungen des Instruments
abzuschätzen (Seifert, 2001, S. 34). Derselben Meinung ist Deitering
(2003, S. 430): „Durch die Transparenz und klare Kommunikation der Ziele
wird Vertrauen geschaffen und eine solide Erwartungshaltung vermittelt“.
Durch ausreichende Informationen können sich die Betroffenen ein
realistisches Bild der Möglichkeiten von Vorgesetztenbeurteilung machen,
was nicht erfüllten Erwartungen vorbeugt (Tourish, 2005, p. 495).
Information ist ein Bedürfnis von Personen, die an einer
Mitarbeiterbefragung teilnehmen. Deitering (2003, S. 431) stellte in einer
Umfrage bei acht weltweit agierenden IT-Konzernen fest, dass sich
Mitarbeiter im Vorfeld von Mitarbeiterbefragungen nicht ausreichend
informiert fühlten. In einer Umfrage von Hofmann, Schönsee, Blandford
und Köhler (1995, S. 106) bezeichneten über 88 Prozent von an einer
Vorgesetztenbeurteilung beteiligten Personen ausreichende Informationen
als einen wichtigen Erfolgsfaktor.
Erster Schritt für die unternehmensinterne Kommunikation sollte das
ernennen von Fach- und Machtpromotoren sein, die der
Vorgesetztenbeurteilung „ein Gesicht geben“. Der Machtpromotor ist
idealerweise ein im unternehmen weitgehend akzeptiertes Mitglied der
Geschäftsleitung oder des Verwaltungsrats. Er übernimmt repräsentative
Funktion und soll durch seine Unterstützung für die
Vorgesetztenbeurteilung Vertrauen schaffen (Köhler, 1995a, S. 57-58). Laut
-19-
Deitering (2003, S. 433) ist die Unterstützung (Commitment) des

Topmanagements wesentliche Voraussetzung für Mitarbeiterbefragungen.
Der Fachpromotor ist der eigentliche Projektleiter der
Vorgesetztenbeurteilung. Er dient als Ansprechpartner und leitet die Ein-
und Durchführung der Vorgesetztenbeurteilung bis sie im Unternehmen
akzeptiert ist (Köhler, 1995a, S. 57-58).
Bereits während der Konzeption der Vorgesetztenbeurteilung im
Unternehmen sollte sie über hausinterne Medien bekannt gemacht
werden. Dabei ist wichtig, dass nicht nur über den Prozess der
Datenerhebung, sondern auch über die Folgeprozesse informiert wird.
(Deitering, 2003, S. 430). Ab dem Zeitpunkt der ersten breit gestreuten
Informationen im Unternehmen ist eine zügige Durchführung wichtig
(Köhler, 1995a, S. 59).
Auf die breite Information folgen Informationsveranstaltungen für die
von der Vorgesetztenbeurteilung betroffenen Mitarbeiter und
Vorgesetzten. Sie sollen der Vorgesetztenbeurteilung Akzeptanz schaffen,
was Voraussetzung für das ehrliche Beantworten der Fragen durch die
Mitarbeiter ist (Köhler, 1995a, S. 59). Die Informationsveranstaltungen
sollte der Fachpromotor durchführen, weil er über das nötige Fachwissen
verfügt und im Gegensatz zu den beurteilten Vorgesetzten, die für die
Information ihrer Mitarbeiter auch in Frage kämen, keinen
Interessenskonflikt hat, zwischen ehrlicher Information und dem Wunsch
selbst ein gutes Resultat zu erzielen, was Vorgesetzte zur selektiven
Weitergabe von Informationen verleiten könnte. Die an der
Informationsveranstaltung vermittelten Informationen sollten offen, und
klar sein, insbesondere was die Speicherung der erhobenen Daten
anbelangt (Köhler, 1995a, S. 60). Dabei sind die Informationen
zielgruppengerecht zu übermitteln (Deitering, 2003, S. 430). Dies
bedeutet, dass Sprache und Inhalt den Empfängern angepasst wird. So ist
es zum Beispiel für die Mitarbeiter wichtig, wie die Anonymität ihrer Daten
gewährleistet wird, während sich die Vorgesetzten mehr für den
Rückmeldungsprozess interessieren.
-20-
5.4. Fragebogen
Ziel einer Beurteilung von Vorgesetzten durch deren Mitarbeiter ist es
„Objektivität, Reliabitlität, Validität“ zu erreichen (Domsch & Ladwig, 1995,
S. 28-29; Jöns, 1995, S. 41). Zum erreichen dieser Ziele ist eine schriftliche
Befragung der Mitarbeiter besser geeignet als mündliche, da bei der
mündlichen Befragung aufgrund fehlender Anonymität
Beurteilungsverzerrungen auftreten (vgl. Antonioni, 1994, p. 354; Jöns,
1995, S. 37). Eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen hat
gegenüber der freien schriftlichen Meinungsäusserung den Vorteil, dass sie
ökonomischer Auszuwerten ist und Vergleichbare Resultate liefert
(Reinecke, 1983, S. 148-149), weshalb diese Methode in der Praxis die
grösste Verbreitung geniesst (Jöns, 1995, S. 37).
Die grundlegende bei der Ausarbeitung des Fragebogens ist, ob ein
bereits bestehender übernommen oder ein eigener entwickelt werden soll.
Jöns (1995, S. 37) empfiehlt den Fragebogen zumindest dem Unternehmen
anzupassen. Erstens weil dadurch die Unternehmensstruktur und –kultur
berücksichtigt werden kann und zweitens, weil Partizipation von
Mitarbeitern die Akzeptanz von Vorgesetztenbeurteilung fördert (siehe:
5.5.). Problem bei interner Entwicklung ist das unter Umstände fehlende
Know-how.
Allerdings ist auch bei bestem Know-how eine objektive
Vorgesetztenbeurteilung nicht möglich. Bates (2002, S. 547) stellte in
einer empirischen Studie an 142 höheren und mittleren Kadern einer
amerikanischen Staatsbehörde fest, dass ähnliches technisches Können
(technical proficiency), gegenseitige Sympathie (rater-ratee liking), sowie
demographische und Einstellungsähnlichkeit (demographic and attidudinal
similarity) positiv mit den Beurteilungsresultate korrelierten, welche die
Vorgesetzten von Mitarbeitern erhielten. Reinecke (1983, S. 241) schreibt
zur Objektivität: „Vorgesetztenbeurteilungen messen also eher die Qualität
der Führungsbeziehungen als ausschliesslich das objektive
Vorgesetztenverhalten“. Für die Wirkung von Vorgesetztenbeurteilung ist
dies nicht von belangen, da diese Wirkungen durch die subjektive
Wahrnehmung der Situation sowie deren Veränderung und nicht durch die
objektive Wirklichkeit verursacht werden.
-21-
5.5. Anonymität
Eigentlich widerspricht eine anonyme Durchführung der
Vorgesetztenbeurteilung, der in vielen Unternehmen propagierten offenen
Kommunikationskultur (Voltz, 1998, S. 61). Eine offene
Kommunikationskultur scheint in vielen Unternehmen allerdings nicht
Alltag zu sein. In einer Studie von Miliken, Morrison und Hewlin (2003, p.
1460) beantworteten 85 Prozent von 40 befragten Teilzeit-MBA-Studenten
die Frage: “Have you ever felt that you could not openly raise an issue of
concern to someone above you?“ mit Ja.
Problem der offenen Durchführung von Vorgesetztenbeurteilung ist die
Angst der Beurteilenden von negativen Folgen für die eigene Person
(Reinecke, 1983, S. 139). Antonioni (1994) teilte 34 Managern per Zufall in
zwei Gruppen ein. Die eine wurde von ihren Mitarbeitern offen, die andere
anonym bewertet. Dabei stellte sich heraus, dass Mitarbeiter ihre
Vorgesetzten besser bewerteten, wenn sie ihre Persönlichkeit preisgeben
mussten. Auch zeigte sich, dass Mitarbeiter, die ihre Vorgesetzten anonym
bewerteten, im Nachhinein gegenüber dem Feedbackprozess positiver
eingestellt waren. Antonioni (1994, p. 354) stellte in Gesprächen mit den
beurteilenden Mitarbeitern fest, „fear of reprisal for giving constructive
feedback ist the primary reason why it is preferred that upward appraisals
are done anonymously”.
5.6. Partizipation
Die Partizipation von Mitarbeitern bei der Einführung von
Vorgesetztenbeurteilung kann verschiedenartig ausgestaltet sein.
Mögliche Formen sind Umfragen oder der Einbezug von Mitarbeitern bei
der Entwicklung des Konzepts und Fragebogens mittels Workshops, wobei
mittels Workshops eine umfangreichere Einbindung erreicht wird (Köhler,
1995a, S. 58).
Nutt (1986, p. 256) stellte in einer Untersuchung eine erfolgsfördernde
Wirkung von Mitarbeiterpartizipation an
-22-
Organisationsentwicklungsprojekten fest. Der Einbezug des Wissens von

Mitarbeitern nannten Manager als Hauptgrund für die Wahl einer
partizipialen Organisationsentwicklung.
Wenn Mitarbeiter bei der Ausarbeitung der Vorgesetztenbeurteilung
mitarbeiten, ist diese besser an die Unternehmenskultur angepasst, was
ihre „Akzeptanz, Relevanz und Qualität“ fördert (Jöns, 1995, S. 55). Durch
die Mitarbeiterpartizipation erhält der Projektleiter (Fachpromotor)
Informationen über „Art und Stärke der Bedenken, über die gelebte
Unternehmenskultur (Vertrauen vs. Misstrauen, etc.) und über die
Hoffnungen und Wünsche“ im Unternehmen (Köhler, 1995a, S. 58). Dieses
Wissen ist insbesondere wichtig, wenn die Einführung von
Vorgesetztenbeurteilung durch externe Berater geschieht.
5.7. Externe Berater

Zu den wichtigen Fragen bei der Durchführung von
Vorgesetztenbeurteilung gehört, ob dazu externe Berater beigezogen
werden sollen (vgl. Voltz, 1998, S. 67ff; Reinecke, 1983, S. 151ff; Smither,
London, Flautt, Vargas & Kucine, 2003). Externe Berater können zur
Einführung von Vorgesetztenbeurteilung, zur Rückmeldung der Resultate
an Vorgesetzte und Mitarbeiter oder während des gesamten Prozesses
beigezogen werden.
Bei der Ein- und Durchführung von Vorgesetztenbeurteilung haben
externe Berater den Vorteil, weniger betriebsblind und als unabhängige
Person weniger unternehmensinternen Interessenkonflikten ausgesetzt zu
sein, wodurch sie vertrauenswürdiger für die an der
Vorgesetztenbeurteilung Beteiligten sind. Auch kann ein Unternehmen
mittels Beratern fehlendes einschlägiges Wissen einkaufen. Nachteile von
Beratern sind ihr fehlendes Wissen über Betriebsinterna und ihre Kosten.
(Reinecke, 1983, S. 151).
In einer empirischen Untersuchung über die Wirkung von Beratern bei
360-Grad-Beurteilung stellten Smither et al. (2003, p. 33) positive
Wirkungen von externen Beratern während dem Rückmeldungsprozess an
die Vorgesetzten fest. Dabei informierten externe Berater die Vorgesetzten
-23-
persönlich über die Resultate der Beurteilung und gaben

Handlungshinweise ab. 86,3 Prozent der befragten Vorgesetzten, die im
Feedbackprozess mit einem Berater gearbeitet haben, möchten dies bei
einer weiteren Durchführung wieder tun. Vorgesetzte, die extern beraten
wurden, waren eher bereit ihre Beurteilungsresultate und
Verbesserungsideen mit den Beurteilenden zu teilen und erreichten im
Verlauf mehrere Beurteilungen leicht bessere Resultate, als Vorgesetzte
ohne externe Beratung (Smither et al., 2003, p. 35).
5.8. Folgeprozesse
Mit der Datenerhebung sollte die Vorgesetztenbeurteilung nicht
abgeschlossen sein. Schern (2004, S. 78) meint zu Folgeprozessen von
Feedbackprozessen: „Diesem Prozess sollte besondere Aufmerksamkeit
geschenkt werden, stellt er doch eine der wichtigsten Verzweigungsstellen
für die entscheidende Frage dar, wie sehr sich die Fokusperson um ihre
Weiterentwicklung bemüht“. Unter Folgeprozess wird an dieser Stelle das
Nutzen der Resultate des Beurteilungsprozesses verstanden.
Wichtiger Teil des Folgeprozesses ist das Rückmelden der Resultate an
die Mitarbeiter. Dadurch werden
• „die Hintergründe für unterschiedliche Einschätzungen analysiert,
• Vorschläge zur Verbesserung der Situation gesammelt sowie
• Konsequenzen abgeleitet werden, die sich daraus für alle Beteiligten
ergeben“ (Hofmann, 1995, S. 75).
Die Rückmeldung erfolgt in Einzel- oder Gruppengesprächen, wobei mit
Einzelgesprächen die Anonymität aufgegeben wird. Im Gespräch können
die Gesamtergebnisse oder auch nur eine Auswahl von Punkten
besprochen werden (Hofmann, 1995, S. 75ff).
Deckt die Vorgesetztenbeurteilung wenig konfliktpotential auf, können
die Vorgesetzten die Rückmeldungsgespräche selbst führen. In
konfliktbehafteten Situation ist es ratsam externe Moderaten (Berater)
beizuziehen. Diesen fällt es leichter auf Themen mit Konfliktpotential
einzugehen, sie ermöglichen den Vorgesetzten sich allein auf das
-24-
Gespräch zu konzentrierten und verhindern, dass diese das Gespräch zu

ihren Gunsten lenken (Hofmann, 1995, S. 75ff).
Mit einem Rückmeldungsgespräch ist die Vorgesetztenbeurteilung nicht
beendet. Deren Resultate sollte benutzt werden um sichtbare Änderungen
und Massnahmen zu veranlassen. Beispiele sind Weiterbildung der
Vorgesetzten, Verhaltensänderung des Vorgesetzten oder eine
Neugestaltung von Prozessen. Änderungen und Massnahmen sollten
möglichst bald auf die Datenerhebung folgen, da die Mitarbeiter ansonsten
keinen Zusammenhang zwischen der Vorgesetztenbeurteilung und den
Veränderungen erkennen können (Deitering, 2003, S. 432) Eine
Vorgesetztenbeurteilung ohne Veränderung ist für die Beteiligten
unbefriedigend (Tourish, 2005, S. 495).
-25-
6. FAZIT
Sollen Mitarbeiter ihre Vorgesetzten beurteilen? Aus ethischer Sicht ist
klar: Mitarbeiter haben das Recht bei der Gestaltung ihres Unternehmens
mitzuwirken und die Vorgesetztenbeurteilung ist ein Instrument dazu.
Allerdings gehen die Mitwirkungsrechte, welche die
Vorgesetztenbeurteilung den Mitarbeitern verleiht, aus ethischer Sicht
nicht weit genug. Ziel wäre eine offene Kommunikationskultur, von der die
Vorgesetztenbeurteilung in ihrer üblichen formellen und anonymen
Anwendung weit entfernt ist.
Aus streng betriebswirtschaftlicher Sicht ist eine klare Antwort nicht
möglich: Solange den erheblichen Kosten der Vorgesetztenbeurteilung kein
quantifizierter Nutzen gegenüber steht, lässt sich nicht abschliessend
beantworten, ob sich Vorgesetztenbeurteilung für ein Unternehmen lohnt.
An dieser Stelle soll jedoch nicht die strenge ethische oder
betriebswirtschaftliche Perspektive zum Zuge kommen, sondern die
pragmatische: Unternehmen, die rein nach den in Punkt 3. formulierten
ethischen Prinzipien handeln sind selten. Mit der Vorgesetztenbeurteilung
erhalten Unternehmen ein Instrument, mit dem sie sie die ethische
Legitimation ihrer Führungskultur verbessern können und
betriebswirtschaftlich, z.B. von der gesteigerten Motivation der
Vorgesetzten, profitieren. Deshalb sollten Mitarbeiter ihre Vorgesetzten
beurteilen.
-26-
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EIGENSTÄNDIGKEITERKLÄRUNG
Ich erkläre hiermit:
• dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und ohne
Verwendung anderer als der angegeben Hilfsmittel verfasst habe,
• dass ich sämtliche verwendeten Quellen erwähnt und gemäss

gängigen wissenschaftlichen Zitierregelen korrekt zitiert habe.
Benedikt Vogel
Diese Arbeit umfasst 40'682 Zeichen inkl. Leerzeichen. Ohne Titelblatt,

Abstract und Verzeichnisse.
-32-
-33-

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NOTEN FÜR DEN CHEF: SOLLEN

MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER IHRE

ANMERKUNG: In dieser Arbeit sind Frauen bei maskulinen

2.1. Definition und Begriffsdiskussion

2.2. Definition Mitarbeiter und Vorgesetzter

Diese Rollen können vertauscht werden. Beurteilt eine Person, die

2.3. Grundlegendes Menschenbild

3.1. Legitimation von Führung

3.2. Legitimation aus institutionsethischer Sicht

Mitarbeitern. Bei einer einseitigen Ausrichtung des unternehmerischen

3.3. Legitimation aus führungsethischer Sicht

4.1. Grundlegende Werte

4.2. Funktionen von Vorgesetztenbeurteilung

Tabelle 1: Funktionen der Vorgesetztenbeurteilung

FUNKTIONEN DER VORGESETZTENBEURTEILUNG

FÜHRUNGSKRAFT MITARBEITER-TEAM UNTERNEHMUNG

4.2.2. Wirkungen bei Vorgesetzten

Diagnosefunktion: Die grundlegende Funktion der

Abbildung 1. Zitiert nach von Rosenstiel (1991, S. 57).

erhalten (siehe: 5.4.), welches unbewusstes zu bewusstem Verhalten

Zusätzlich zur Selbstkompetenz steigert Feedback auch die Motivation

4.2.3. Wirkung bei Mitarbeitern

Der Nutzen der Vorgesetztenbeurteilung ist bei Mitarbeitern weniger

Motivations- /Leistungsfunktion: Nach Voltz (1998, S. 11) wirkt

4.2.4. Wirkung im Unternehmen

Partizipationsfunktion: Reinecke(1983, S. 23ff) bezeichnet die

B: Die Partizipation von Mitarbeitern erhöht die Produktivität im

Kontrollfunktion: Nach Voltz (1998, S. 25ff) ist ein Führungsleitbild

1983, S. 106). Deshalb ist bei der Einführung von Vorgesetztenbeurteilung

4.3. Verhältnis von Kosten und Nutzen

könnten auch Mitarbeiterschulungen durchgeführt werden und zur

5.1. Relevanz von Durchführungsempfehlungen

formalen Konzeption zu entscheiden, ob die Vorgesetztenbeurteilung

Deitering (2003, S. 433) ist die Unterstützung (Commitment) des

Organisationsentwicklungsprojekten fest. Der Einbezug des Wissens von

5.7. Externe Berater

persönlich über die Resultate der Beurteilung und gaben

Gespräch zu konzentrierten und verhindern, dass diese das Gespräch zu

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