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Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Organisation und Personalwesen

Universität Potsdam Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät Lehrstuhl für Organisation und Personalwesen

Dipl.-Psych. Susanne Herlt

Hauptseminar: Übungsfirma Diagnostik Sommersemester 2007

Zweckmäßigkeit von Zwischenfeedbacks in AC’s und deren Gestaltung

Hans Müller Stahnsdorfer Str. 152b 14482 Potsdam hans.mueller@uni-potsdam.de Matrikelnummer 717348 8. Fachsemester Betriebswirtschaftslehre

Potsdam, den 10.08.2007

Inhaltsverzeichnis

1 Zwischenfeedback

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2 Einführung zu Feedback

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3 Lernförderliches Zwischenfeedback

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4 Negatives Feedback

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5 Änderungsverhalten nach Feedback

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6 Self-Other Ratings

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7 Einflüsse auf Feedback / Moderierender Effekt

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8 Gestaltung von Zwischenfeedback

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Fazit

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Literaturverzeichnis

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:

Vorteile von Feedback

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Abb. 2:

Mögliche Einstellungen von AC-Teilnehmern ggü. negativem Feedback

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Abb. 3:

Faktoren, die das Änderungsverhalten nach einem Feedback beeinflussen

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Abb. 4:

Persönliche Einflüsse auf Feedback

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Kapitel 1: Zwischenfeedback

1 Zwischenfeedback

Zwischenfeedback ist eine besondere Form des Feedbacks. Es wird nicht erst am Ende, sondern bereits während eines Assessment Centers (AC) gegeben und unter- scheidet sich somit vor allem zeitlich von einem „normalen“ Feedback. Aber auch inhaltlich bestehen Unterschiede. Zwischenfeedback kann nur überblicksartig und kurz sein, da zum Zeitpunkt des Feedback-Gebens die Daten noch nicht vollständig ausgewertet wurden. Leider existiert relativ wenig bis gar keine Literatur über Zwischenfeedback selbst. Deswegen scheint es nicht leicht, Gründe herauszufiltern, die dafür oder da- gegen sprechen, bereits während eines Assessment Centers Feedback zu geben bzw. zu recherchieren, wie ein Zwischenfeedback zu gestalten ist. Man kann jedoch mithilfe geeigneter Literatur über normales Feedback Schlüsse auf Zwischenfeedback ziehen. Dies ist in dieser Arbeit geschehen. Beispielsweise kann man davon ausgehen, dass viele Effekte von Feedback in abgeschwächter Form auch für Zwischenfeedback gelten. Zentrale Fragestellungen sind: Welchen Einfluss haben Vorsätze, nachdem die AC-Teilnehmer ein Zwischenfeedback erhalten haben? Was bedeutet negatives Zwi- schenfeedback für den AC-Teilnehmer und welche Konsequenzen hat es möglicher- weise? Wie ändert sich das Verhalten eines AC-Teilnehmers nach einem Zwischen- feedback? Ist dies wünschenswert? In welche Persönlichkeitsgruppen kann man Feedbacknehmer einteilen? Und zuguterletzt: Wovon wird Feedback beeinflusst und welche Auswirkungen hat Feedback selbst? Es folgt eine kurze Einführung zu Feedback im Allgemeinen. Danach schließt chronologisch die Bearbeitung der Fragen an, bevor die Arbeit mit einem Fazit ab- schließt.

2 Einführung zu Feedback

Bei einem guten Assessment Center wird am Ende ein sorgfältiges, umfangreiches Feedback über das Abschneiden des Teilnehmers durchgeführt. Es ist wichtig, dieses Feedback in offener und nachvollziehbarer Form zu gestalten sowie für den Teil- nehmer Förderungsmaßnahmen festzuschreiben. Das Feedback ist grundlegend für die folgende Möglichkeit der Leistungssteigerung (McCarthy/Garavan 2006, S. 245).

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Kapitel 2: Einführung zu Feedback

Auch muss der Feedbackgebende die empfohlenen Maßnahmen erläutern, was für die Akzeptanz des Verfahrens unerlässlich ist (Jeserich 2000, S. 723-725). Die folgende Abb. 1 gibt einen Überblick über die Vorteile von Feedback für die verschiedenen Interessensgruppen.

Vorteile für Teilnehmer

• Selbstbild

• Schwächen

• Stärken

• Vergleichbarkeit

Abb. 1: Vorteile von Feedback

Vorteile für Beobachter

• Soziale Kompetenz

• Teamarbeit

Vorteile für

Unternehmen

• Eignungsfest-

stellung

• Fehlbesetzungen

• Führungspotential

Was sind die Vorteile von Feedback für den AC-Teilnehmer? Erstens kann er durch Gegenüberstellung von Fremd- und Selbsteinschätzung sein Selbstbild korri- gieren, was ihn nachhaltig stärkt. Zweitens werden ihm Maßnahmen zur Minimie- rung von Schwächen und Ausbau von Stärken vorgeschlagen, die es ihm ermögli- chen, an sich selbst zu arbeiten. Und drittens kann der Teilnehmer sein Leistungsni- veau mit dem der anderen Teilnehmern vergleichen (Jeserich 2000, S. 726). Es gibt auch Vorteile für den Beobachter: Seine soziale Kompetenz erhöht sich, da er sich stark auf den Feedbacknehmer einstellen muss, um ihn nicht versehentlich vor den Kopf zu stoßen. Außerdem wird durch den Prozess der Feedbackerstellung und Feedbackgabe eine erfolgreiche Teamarbeit eingeübt, da dies nur im Team mög- lich ist (Jeserich 2000, S. 726). Das Unternehmen hat naturgemäß den stärksten Vorteil, da es normalerweise die- jenige Institution ist, die das Assessment Center initiiert und auch finanziert. Vom Feedback profitiert es folgendermaßen: Erstens bildet Feedback eine Meßlatte für die Eignungsfeststellung und Karriereentscheidung von potentiellen bzw. vorhandenen und zu versetzenden Mitarbeitern. Zweitens wird durch Feedback als Resultat des AC’s das Risiko von Fehlbesetzungen minimiert. Drittens gewährt es einen Über- blick über das vorhandene Führungspotential der AC-Teilnehmer und viertens wird der Weiterbildungsbedarf von denjenigen Mitarbeitern ermittelt, die am AC teilge- nommen haben (Jeserich 2000, S. 727). Beim Assessment Center trennt man grundsätzlich die Bewertung von der Beo- bachtung. Während der Informationsaufnahme findet keine Bewertung statt. Dies

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Kapitel 2: Einführung zu Feedback

dient dazu, Beurteilungsfehler zu vermeiden und den Beurteilungsprozess zu ver- sachlichen. (Jeserich 2000, S. 724). Das oben dargestellte „normale“ Feedback wurde zum „Lernförderlichen Zwi- schenfeedback“ innerhalb des Lernpotential-Assessment Centers weiterentwickelt.

3 Lernförderliches Zwischenfeedback

In einem Lernpotenzial Assessment Center wird das lernförderliche Zwischenfeed- back eingesetzt. Nach jeder AC-Übung erfolgt eine Selbstbewertung durch die Teil- nehmer sowie eine Fremdbewertung durch andere Teilnehmer (der sog. Peers). Durch den Vergleich der Selbstbewertungen der AC-Teilnehmer mit den erhaltenen Peer-Rückmeldungen führen die AC-Teilnehmer eine reflektierte Selbstbewertung durch. Danach stecken sie sich Lernziele für den zweiten AC Durchlauf. Nach letzte- rem kann das Erreichte mit der Zielvorgabe abgeglichen werden (Stangel-Meseke et. al 2005, S. 188-189). Lernziele können u.a. mithilfe von Vorsätzen für die folgenden AC-Übungen ope- rationalisiert werden. Die Frage ist, ob Vorsatzbildung ein probates Mittel ist, um Lernziele umzusetzen. Untersuchungen der Effekte von Vorsatzbildung im Assess- ment Center haben bislang nur durchwachsene Ergebnisse gezeigt. Die Wirksamkeit positiv formulierter Vorsätze während eines Assessment Centers konnte bislang nicht nachgewiesen werden. Bei wenig komplexen Aufgabenstellungen haben positiv- formulierte Vorsätze durchaus positive Wirkungen. Negativ formulierte Vorsätze dagegen haben nachgewiesenermaßen eine negative Wirkung auf die Leistung (Stan- gel-Meseke et. al 2005, S. 189). Folglich kann es in einem Zwischenfeedback wahrscheinlich nicht viel schaden bzw. nützen, wenn sich eine Person positive Vorsätze macht. Vermeidungsvorsätze (z.B. „Ich will nicht mehr so nervös sein!“) haben allerdings negative Auswirkungen und sollten bei UPnostik nicht hervorgerufen werden.

4 Negatives Feedback

Wenn es sich um ein seriöses Assessment Center handelt, bekommt der Teilnehmer positives sowie negatives Feedback. Über positives Feedback kann der Teilnehmer sich freuen. Er erfährt so von seinen Stärken und kann sie ggf. noch ausbauen. Bei negativem Feedback ist dies nicht so eindeutig der Fall. Die folgende Abb. 2 gibt

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Kapitel 4: Negatives Feedback

einen Überblick über die möglichen Einstellungen von AC-Teilnehmern gegenüber negativem Feedback.

von AC-Teilnehmern gegenüber negativem Feedback. Negatives Feedback Teilnehmer, der schlechte Ergebnisse
Negatives Feedback
Negatives
Feedback

Teilnehmer, der schlechte Ergebnisse erwartet

• Möchte kein Feedback

• Bedrohlich für Selbstbild und Selbstwertgefühl

• Demotivationsgefahr

Teilnehmer, der gute Ergebnisse erwartet

• Konstruktive Kritik

• Verbesserungspotential

Abb. 2: Mögliche Einstellungen von AC-Teilnehmern ggü. negativem Feedback

Abraham/Morrison untersuchten mithilfe eines Test-Assessment-Centers, inwie- weit Personen nach einem schriftlichen Feedback über die AC-Ergebnisse dem An- gebot eines zusätzlichen, ausführlichen und mündlichen Feedback nachgehen. Das Ergebnis war, dass Personen, die glauben und durch das schriftliche Feedback erfah- ren haben, dass sie schlechte Ergebnisse im AC erzielt haben, oft gar kein ausführli- cheres Feedback haben möchten (Abraham/Morrison 2006, S. 387+392). Möglicherweise bedeutet dies, dass Teilnehmer gar kein Zwischenfeedback wün- schen, wenn sie ein negatives Ergebnis erwarten. Sie könnten fürchten, dass es sinn- los ist, sich weiter anzustrengen, wenn sie erfahren haben, dass die Ergebnisse bis- lang schlecht waren. Auch sehen viele Personen negatives Feedback als bedrohlich für ihr Selbstbild und Selbstwertgefühl an. Andere Personen sehen negatives Feedback wiederum als konstruktive Kritik und als Möglichkeit diejenigen Gebiete zu erkennen, auf denen sie sich noch verbessern müssen und können (Abraham/Morrison 2006, S. 392). Erstere werden also möglicherweise für den weiteren Verlauf des AC demotiviert. Auch für Zweitere scheint ein Zwischenfeedback sinnlos, denn es ist fraglich, ob der Kritisierte sich sofort verbessern kann. Kleinere Veränderungen sind z.T. sicherlich durchzuführen. Größere Bildungslücken dagegen können nicht während des Assess- ment Centers gefüllt werden, was – selbst, wenn jemand negatives Feedback als kon- struktive Kritik auffasst – möglicherweise zu Frustration führen könnte. Gegen positives Zwischenfeedback scheint also grundsätzlich nichts einzuwenden zu sein. Bei negativem Zwischenfeedback sollte man äußerst vorsichtig vorgehen, um Teilnehmer nicht zu demotivieren oder zu frustrieren.

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Kapitel 4: Negatives Feedback

Neben dem Feedback selbst gibt es allerdings noch andere Faktoren, die das Ver- halten nach einem Feedback verändern können. Dieses Thema wird im folgenden Kapitel behandelt.

5 Änderungsverhalten nach Feedback

Welche Faktoren beeinflussen das Änderungsverhalten nach einem Feedback? Um diese Frage zu beantworten, führten McCarthy/Garavan eine Studie durch, in der sie fünfhundertzwanzig Fragebögen von Managern einer großen irischen Firma auswer- teten. Diese Manager sollten auf den Fragebögen ihr Änderungsverhalten nach einem anonymen Multisource Feedback (MSF) kommentieren. Eine Schwäche der Unter- suchung war, dass das ganze nur die Wahrnehmung der Befragten darstellte. Ob es tatsächlich zu Verhaltensänderungen kam, wurde somit nicht objektiv festgestellt. (McCarthy/Garavan 2006, S. 249+264). Im folgenden erläutert der Autor vier grund- sätzliche Sachverhalte, die Verhaltensänderungen nach einem Feedback beeinflussen und die überblicksartig in Abb. 3 dargestellt sind.

Organisationale Feedbackexaktheit Unterstützung Änderungs- verhalten Zynismus Locus of control Abb. 3: Faktoren,
Organisationale
Feedbackexaktheit
Unterstützung
Änderungs-
verhalten
Zynismus
Locus of control
Abb. 3: Faktoren, die das Änderungsverhalten nach einem Feedback beeinflussen

Verhaltensänderungen hängen stark mit organisationaler Unterstützung zusam- men, die positiv mit Verhaltensänderungen korreliert. Je mehr Trainings- oder Ent- wicklungsprogramme von der arbeitgebenden Organisation angeboten wurden, desto mehr Verhaltensänderung nach einem Feedback konnte festgestellt werden (McCart- hy/Garavan 2006, S. 261). Auch Zynismus korreliert mit Verhaltensänderungen – allerdings negativ. Bei- spiele hierfür sind, wenn z.B. ein AC-Teilnehmer von Folgendem überzeugt ist: „Be- förderung hängt nicht mit der Qualität meiner Arbeit zusammen“. Je zynischer ein AC-Teilnehmer ist, desto weniger Verhaltensänderung nach einem Feedback konnte festgestellt werden (McCarthy/Garavan 2006, S. 262).

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Kapitel 5: Änderungsverhalten nach Feedback

Die Exaktheit des Feedbacks korreliert positiv mit Verhaltensänderungen. Das heißt: Je exakter das Feedback war, desto mehr Änderung ihres Verhaltens konnte die Manager bei sich selbst beobachten. Für die Exaktheit des Feedbacks ist maßgeb- lich, ob die Beobachter genügend Möglichkeiten zur Bewertung haben und ob sie als Feedbackgeber ausreichend qualifiziert sind (McCarthy/Garavan 2006, S. 262). Schließlich korreliert auch der Locus of control mit Verhaltensänderung nach ei- nem Feedback. Der Locus of control ist die sogenannte Kontrollwahrnehmung. Eine Person mit einem hohen internen Locus of control ist eher davon überzeugt, dass ihr zukünftiges Leben von ihren eigenen Aktivitäten abhängt. Dagegen ist eine Person mit einem hohen externen Locus of control eher davon überzeugt, dass ihr zukünfti- ges Leben von ihrem Chef, vom Schicksal oder von sonstigen externen Faktoren abhängt. Personen mit hohem internen Locus of control haben nach einem Feedback mehr Verhaltensänderungen bei sich erkannt als Personen mit hohem externen Locus of control“ (McCarthy/Garavan 2006, S. 258). Für UPnostik bedeutet dies: Kleinere Änderungen ergeben sich bei gutem Zwi- schenfeedback evtl. sofort. Sie sind nicht nur von der Qualität des Feedbacks, son- dern auch von den anderen o.g. Faktoren abhängig. Diese Verhaltensänderungen nach einem Zwischenfeedback verzerren das Endergebnis. Es muss also darauf ge- achtet werden, dass mögliche Verhaltensänderungen nach einem Zwischenfeedback auch als solche erkannt werden. Wenn das passiert, kann ein Zwischenfeedback posi- tiv im AC eingebaut werden. Die Reaktion auf Zwischenfeedback kann neben Locus of control und Zynismus auch noch von anderen Faktoren abhängen, die beim Feedback-Teilnehmer zu su- chen sind. Mit einigen dieser Aspekte beschäftigt sich das folgende Kapitel.

6 Self-Other Ratings

Man kann Personen, die ein Feedback empfangen, in vier verschiedene Gruppen ein- teilen: „Overestimators“, „Underestimators“, „In-agreement/poor raters“ und „In- agreement/good raters“. Im folgenden werden die vier Gruppen erläutert. Overestimators sind Personen, die ihre Leistungen überschätzen. Bei einem Feed- back ergibt sich demzufolge meist die Diskrepanz, dass sich der Feedbacknehmende besser einschätzt als der Feedbackgebende. Genau der umgekehrte Sachverhalt findet sich bei den sogenannten Underestima- tors, die ihre Leistungen unterschätzen. Bei einem Feedback würde also der Fall ein-

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Kapitel 6: Self-Other Ratings

treten, dass sich der Feedbacknehmende schlechter einschätzt als der Feedbackge- bende. Außerdem gibt es die Gruppe der „In-agreement-raters“, bei der eine relativ gute Selbsteinschätzung vorliegt. In-agreement/good raters, schätzen sich in Überein- stimmung mit den Feedbackgebern eher positiv ein. In-agreement/poor raters schät- zen sich in Übereinstimmung mit den Feedbackgebenden eher negativ ein (Nowack 1997, S. 147). Das Problem für UPnostik ist, dass diese vier Gruppen in einem Zwischenfeed- back Informationen darüber bekommen, ob sie sich überschätzen, unterschätzen oder auch richtig einschätzen. Overestimators und Underestimators schätzen ihre Stärken und Schwächen falsch ein. Möglicherweise ist es hilfreich, sie bereits während des AC‘s darauf hinzuweisen, um sie darüber aufzuklären. Es könnte allerdings auch Unsicherheit erzeugen. Bei In-agreement/good raters könnte es vielleicht zu Übermut nach dem Zwischenfeedback kommen; bei In-agreement/poor raters zu Resignation. Das Zwischenfeedback sollte also wohlüberlegt und professionell gegeben werden, um die genannten Effekte nur in einem konstruktivem Maße zuzulassen. Neben den bereits behandelten Abhängigkeiten durch externe Faktoren und Fak- toren, die vom Feedbacknehmenden abhängen, gibt es noch weitere Faktoren, die die Reaktion der Feedbacknehmenden beeinflussen. Es handelt sich um persönliche Fak- toren, die im folgenden Kapitel beschrieben.

7 Einflüsse auf Feedback / Moderierender Effekt

Welche persönlichen Einflüsse gibt es, die die emotionale Reaktion auf Feedback mitbestimmen? Die folgende Abb. 4 gibt einen Überblick über die hauptsächlichen Einflüsse, die vom AC-Teilnehmer selbst ausgehen.

Einflüsse auf emotionale Reaktionen der AC-Teilnehmer

• Persönlichkeit

• Persönliche Situation

• Locus of control

Abb. 4: Persönliche Einflüsse auf Feedback

Zum einen beeinflusst die Persönlichkeit und die persönliche Situation der AC- Teilnehmer die emotionale Reaktion auf das AC und dementsprechend auch auf das Feedback (Hess, Vossel 2001, S. 1). Wenn eine Person beispielsweise recht schüch-

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Kapitel 7: Einflüsse auf Feedback / Moderierender Effekt

tern ist und ungern neue Leute kennenlernt, wird ein Feedback für sie eher mit Unsi- cherheit verbunden sein. Auch der Locus of control spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Ein hoher interner Locus of control erhöht die Wahrscheinlichkeit des Erfolges und vermindert die Ängstlichkeit und Nervosität während des AC’s, wodurch der entsprechende AC- Teilnehmer insgesamt erfolgreicher abschneidet. Gegenteilig verhält es sich bei ho- hem externen Locus of control. Hier werden die AC-Teilnehmer vor dem Feedback ängstlicher und nervöser als die Erstgenannten. Sie ahnen bereits den Misserfolg (Hess, Vossel 2001, S. 5). Wie bereits oben angedeutet, kann ein Feedback Einfluss auf die Wahrnehmung von AC-Teilnehmern ausüben. Man nennt dies den moderierenden Effekt. Es konnte bestätigt werden, dass Feedback als Moderator zwischen Selbst- und Vorgesetzten- beurteilung wirkt (Zempel, Moser 2005: S. 25) Die Häufigkeit und der Inhalt von Feedback bestimmen, inwieweit der Betroffene mit Feedback umgeht und ob er etwas unternimmt, um die wahrgenommenen Inkon- sistenzen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung reduziert. Dies gilt ebenso für ein Zwischenfeedback (Zempel, Moser 2005: S. 21). Ein Zwischenfeedback würde also moderierend auf die Selbstbeurteilung Einfluss ausüben – negativ wie auch positiv.

8 Gestaltung von Zwischenfeedback

Ohne den Einsatz von Computertechnik wäre ein Zwischenfeedback sicherlich nicht denkbar. Es könnte ein kleines Gutachten vollautomatisch erstellt werden und in mündlicher Form dem Teilnehmer präsentiert werden. Dafür wirkt qualifizierte Computernutzung qualitäts- und effizienzsteigernd und ist gleichzeitig höchst indivi- duell (Meifert, Droste 2001, S. 59).

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Fazit

Zwischenfeedback birgt Gefahren und Potentiale: Es muss darauf geachtet werden, dass sich die AC-Teilnehmer resultierend aus Zwischenfeedback keine negativ- formulierten Vorsätze machen. Negatives Feedback sollte noch wohlüberlegter ge- geben werden als bei normalem Feedback, da unerwünschte Reaktionen hervorgeru- fen werden können. Das sich aus einem Zwischenfeedback ergebende Änderungs- verhalten in den folgenden AC-Übungen muss erkannt und einkalkuliert werden. Mit Meinungsverschiedenheiten zwischen Feedbackgebendem und Feedbacknehmenden

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Kapitel 9: Fazit

muss so umgegangen werden, dass der Feedbacknehmende weiterhin in der Lage ist, am AC teilzunehmen. In diesem Zusammenhang ist auch der moderierende Effekt zu beachten, der ähnlich wie das Änderungsverhalten einkalkuliert werden muss. Und zuguterletzt ist es wichtig, die Persönlichkeit des Feedbacknehmenden vor dem Zwi- schenfeedback soweit einzuschätzen, dass die Reaktion auf ein Zwischenfeedback konstruktiv bleiben kann. Angesichts dieser Argumente, könnte man zur Auffassung gelangen, gar kein Zwischenfeedback zu geben. Das Ergebnis eines AC’s soll in sich konsistent sein und ein relevantes Bild vom AC-Teilnehmer liefern. Zwischenfeedback könnte dabei störend sein, indem es Wahrnehmungs- sowie Verhaltensänderungen und damit In- konsistenzen hervorruft. In der Tat sollte die Motivation für ein Zwischenfeedback klar sein. Eine Motivation könnte es sein, Aufschluss über die Lernfähigkeit eines AC- Teilnehmers zu bekommen. Besonders für wissensintensive Tätigkeiten dürfte die Lernfähigkeit eine sehr interessante zu erhebende Größe sein. Zu diesem Zweck könnte ein Zwischenfeedback sehr dienlich sein, indem man in den Übungen nach einem Zwischenfeedback abprüft, ob der AC-Teilnehmer aus dem Zwischenfeedback gelernt hat und dies auch in die Praxis umsetzt. Dafür muss zunächst einmal klar sein, wie Lernfähigkeit definiert werden soll und wie man dies sinnvoll abprüfen kann. Weitergehende Forschung in diese Richtung wäre demzufolge denkbar.

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Literaturverzeichnis

Abraham, Joseph D./Morrison Jr, John D./Burnett, Dawn D. (2006): Feedback Seeking Among Developmental Assessment Center Participants, in: Journal of Business and Psychology, Vol. 20, S. 383-394. Hess, Michael/Vossel, Gerhard (2001): Stress, Ressourcen und Copingverhalten im Assessment Center – Reaktionen der Teilnehmer, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Vol. 45, S. 202-210. Jeserich, Wolfgang (2000): Assessment Center (AC), in: Sarges, Werner (Hrsg.):

Management-Diagnostik, Göttingen u.a., S. 717-728. Krause, Diana E./Gebert, Diether (2003): Unterschiede in der Durchführung zwi- schen internen und externen Assessment Centern – Eine empirische Analyse, in:

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Vol. 47, S. 87-94. McCarthy, Alma/Garavan, Thomas (2006): Postfeedback Development Percep- tions: Applying the Theory of Planned Behavior, in: Human Resource Develop- ment Quarterly, Vol. 17, S. 245-267. Meifert, Matthias T./Droste, Terence (2001): Computergestützte Assessment- Center, in: Personalwirtschaft, (6/2001), S. 56-59. Nowack, Kenneth M. (1997): Congruence Between Self-Other Ratings and As- sessment Center Performance, in: Journal of Social Behavior and Personality, Vol. 12, S. 145-166. Stangel-Meseke, Martina/Akli, Heike/Schnelle, Jessica (2005): Lernförderliches Feedback im modifizierten Lernpotenzial-Assessment Center, in: Zeitschrift für Personalpsychologie, Vol. 4, S. 187-194. Zempel, Jeannette/Moser, Klaus (2005): Feedback als Moderator der Validität von Selbstbeurteilungen, in: Zeitschrift für Personalpsychologie, Vol. 4, S. 19-27.

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