Sommerausbildungsprojektbericht

Ein
„EIN PROJEKTBERICHT ÜBER DIE LEISTUNGSBEURTEILUNG BEI BHEL, JHANSI“

Eingereicht In Teilweise Erfüllung der Voraussetzung für die Vergabe des

Grad der

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Von
Mahamaya Technische Universität, Noida

(2011)
SWEKSHA SAHU

Rollennummer-1021270033

UNITED INSTITUTE OF MANAGEMENT

GROSSER NOIDA
 ERKLÄRUNG

Ich, Sweksha Sahu, eine gute Studentin des UNITED INSTITUTE

OF MANAGEMENT GREATER NOIDA, möchte erklären, dass das

Projekt mit dem Titel "LEISTUNGSBEURTEILUNG bei BHEL,

JHANSI", das eine Teilerfüllung des MASTER of BUSINESS

ADMINISTRATION vorgelegt hat, ein Originalwerk von mir ist.

Und es wurde an keiner anderen Universität eingereicht.

ORT:-

DATUM :- SWEKSHA

SAHU
 (i)

DANKSAGUNG

Dieses Projekt ist nicht unbedingt meine exklusive Arbeit, aber mehrere Personen

haben dazu beigetragen. Ich danke allen, deren Anleitung und Idee bei der Erstellung

dieses Berichts hilfreich waren.

Während dieses Studiengangs kamen viele nützliche Anregungen und konstruktive

Kritik

was wirklich sehr dazu beiträgt, diesem Projekt einen professionellen Look zu

verleihen.

Ich bin immens dankbar und drücke meinen aufrichtigen Dank an Dr. Rajeev Sijariya

(Schulleiter) aus

MBA-Abteilung, UIM und mein Fakultätsführer, um mir rechtzeitig zu helfen,

Ermutigung, Anregung und erforderliches Wissen über mein Projekt.

Ich bin allen Mitarbeitern von BHEL JHANSI sehr dankbar. Ihre Liebe und

beratung war während der gesamten Ausbildungszeit ermutigend.

Ich bin Herrn Vikramaditya (Personalleiter) dankbar, der mich ermutigt und

unterstützt hat

viel, um mir die Möglichkeit zu geben, das Training zu absolvieren, und ich drücke

auch meine
 vielen Dank an alle Mitglieder von HRD für ihre Hilfe und Zusammenarbeit.

Darüber hinaus bin ich meinem Onkel Herrn R.C. Saxena (sen. Engg TRE) für

seine Unterstützung und Anleitung, die mir während des gesamten Projekts helfen.

(ii)

VORWORT

Ein Hauptanliegen jedes HR-Managers sollte es sein, die Möglichkeit zur Erreichung des

Unternehmensziels beizutragen. Die organisatorische Effektivität wird oft mit der

menschlichen Führungseffizienz als HR-Manager gleichgesetzt. Organisatorische

Effektivität können Sie nur sicherstellen, indem Sie die volle Auslastung der

Humanressourcen durch die einzelnen Mitarbeiter im Rahmen der Leistungssteigerung

selbst gewährleisten. Daher ist es unumgänglich, die Leistung der Mitarbeiter zu messen

und zu überwachen.
 (iii)

INHALTSVERZEICHNIS

1. Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1. Einführung des Themas 1-2

Kapitel 2. Geltungsbereich & Ziele

Kapitel 3. Literaturübersicht 4-46

Kapitel 4. Unternehmensprofil 47-55

Kapitel 5. Forschungsmethodik 56-60

Kapitel 6.

- Theorie zum Thema 61-64.

- Datenanalyse & -interpretation 65-80

- Befundliste 100
 - Fazit 101

Kapitel 7. - Einschränkungen

103

- Anregungen/ Empfehlungen 104-105

2. Literaturverzeichnis (v)

3. Anlage (n) (vi)

(iv)

Kapitel-1

Einleitung-

Die Leistungsbeurteilung ist etwas, das für die Regierungsorganisationen nicht sehr alt ist. Auch

heute noch haben Eisenbahnen, etc nur vertrauliche Berichte als Instrument zur

Leistungsbeurteilung, aber jetzt haben sogar die Einheiten des öffentlichen Sektors verschiedene

Methoden eingeführt, um die Arbeitnehmer für ihre Leistung zu bewerten. Bharat Heavy

Electronics Limited( BHEL) ist nur eine dieser Einheiten des öffentlichen Sektors, die sich in

Bezug auf die Nutzung verschiedener Aktivitäten im Zusammenhang mit Humanressourcen stark

weiterentwickelt haben, wobei die Leistungsbeurteilung eine davon ist.

In den letzten zehn Jahren hat BHEL verschiedene Methoden zur Umsetzung einer besten

Leistungssteigerungstechnik eingeführt und ist nun auch recht erfolgreich in seinem Ziel, ein

Leistungsmanagementsystem zu entwickeln, das von allen Menschen, ob den Vorgesetzten,

Handwerkern, Führungskräften oder dem Top-Management, fair und akzeptabel ist. Gegenwärtig

ist die verwendete Technik weithin anerkannt und erreicht auch erfolgreich ihre Ziele der

Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit, „denn nur ein zufriedener Mitarbeiter kann die

besten Leistungen erbringen“.

BHEL ist heute das größte Engineering- und Fertigungsunternehmen in Indien im Bereich

Energie/Infrastruktur. Es wurde vor mehr als 40 Jahren gegründet und leitete die einheimische

Elektroschwerindustrie in Indien ein - ein Traum, der mit einer anerkannten Leistungsbilanz

mehr als verwirklicht wurde. Das Unternehmen erwirtschaftet seit 1971-72 kontinuierlich

Gewinne und zahlt seit 1976-77 Dividenden.

BHEL richtet sich an die Kernsektoren der indischen Wirtschaft, nämlich Energie, Übertragung,

Industrie, Verkehr, erneuerbare Energien, Öl & Gas und Verteidigung. Das hohe Maß an

Qualität und Zuverlässigkeit seiner Produkte ist auf die Betonung von Design, Konstruktion und

Herstellung nach internationalen Standards zurückzuführen, indem einige der besten

Technologien von führenden Unternehmen der Welt zusammen mit Technologien, die in eigenen

F&E-Zentren entwickelt wurden, erworben und angepasst wurden. Um solche Standards und

Qualität zu erhalten, braucht es eine motivierte und zufriedene Belegschaft, und um eine solche

Belegschaft zu bekommen, braucht es ein effektives Leistungsbeurteilungssystem.

Diese Organisation hat ihr Leistungsmanagementsystem weiterentwickelt, früher gab es nur

vertrauliche Berichte für alle Mitarbeiter, jetzt ist das System ganz anders, es gibt drei Systeme:

Für Handwerker und Vorgesetzte werden die vertraulichen Berichte weiterhin verwendet, dann
für die Führungskräfte und andere gibt es dieses webbasierte E-Map-System, auch bekannt als

Moving ahead through performance, das verschiedene andere Tools hat, die das Bild des

Leistungsmanagementsystems bei bhel verändert haben.

In diesem Projekt wird das Leistungsbeurteilungsschema von BHEL zusammen mit der

Entwicklung der verwendeten Techniken, auch die eingeführte Verbesserung oder eine politische

Unterlassung, und vor allem die Wirksamkeit dieses Leistungsmanagementsystems, das

landesweit im Unternehmen verfolgt wird, untersucht.

KAPITEL 2

GELTUNGSBEREICH UND ZIELE

Die Ziele dieses Projekts sind:

1 Das Hauptziel dieses Projekts besteht darin, das vorliegende Leistungsbeurteilungsschema in

BHEL zu bewerten.

2 Die Wirksamkeit des Leistungsbeurteilungssystems der Organisation.

3 Um den Zufriedenheitsgrad unter den Mitarbeitern zu überprüfen

4 Um die Veränderungen im Laufe der Jahre im Schema zu untersuchen

5 Die Gründe und Ergebnisse der Einführung neuer Funktionen im System

6 Das Leistungsmanagementsystem von BHEL in Bezug auf andere Regierungsorganisationen.

Kapitel 3

Literaturübersicht

Leistungsbeurteilung -

Die Leistungsbeurteilung ist eine der ältesten und universellsten Managementpraktiken. Es

bezieht sich auf alle Formatverfahren, die in der Arbeitsorganisation verwendet werden, um die

Persönlichkeiten und den Beitrag und das Potenzial der Gruppenmitglieder zu bewerten.

Leistungsbeurteilung ist definiert als „strukturierte formale Interaktion zwischen einem

Mitarbeiter und seinem Untergebenen, die in der Regel in Form eines regelmäßigen Interviews
(jährlich oder halbjährlich oder eine andere vom Management festgelegte Periodizität)

stattfindet, in dem die Arbeitsleistung des Untergebenen sowie Möglichkeiten zur Verbesserung

und Kompetenzentwicklung untersucht werden. Auch bei BHEL findet der gleiche Prozess statt,

bei dem Mitarbeiter von ihren unmittelbaren Senioren bewertet werden. Die Bewertung dient als

Grundlage für ihre Beförderungen und die Anreize, die sie erhalten. Bei BHEL gibt es eine

Strategie, nach der die Mitarbeiter in zwei Kategorien eingeteilt werden: Erstens, um die

Handwerker und die Vorgesetzten und die zweite Kategorie von Führungskräften und das Top-

Management zu repräsentieren, während die Vorgesetzten ihren jährlichen vertraulichen Bericht

als Maß für ihre Leistung erhalten und die Anreize kaum beeinträchtigt werden. Die zweite

Kategorie erhält Anreize auf der Grundlage ihrer Leistung, die auf der Grundlage von eMAP

( Moving ahead through performance), einer Online-Technik zur Beurteilung der Mitarbeiter,

bewertet wird.

Die Leistungsbeurteilung ist als wichtiges Instrument des Personalmanagements bekannt, da sie

eine bewertende Beurteilung der Eigenschaften, Merkmale sowie der Arbeitsleistung der

Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz widerspiegelt. Daher ist die Bedeutung der

Mitarbeiterleistungsbeurteilung innerhalb einer Organisation aus Sicht der Mitarbeiter - sowohl

der Untergebenen als auch der Vorgesetzten - von entscheidender Bedeutung. Der Mitarbeiter

kann durch eine bessere Leistung, die durch einen Beurteilungsplan gemessen wird, mehr

Einkommen und bessere Beschäftigungsprivilegien erzielen. Diese Beurteilungspläne dienen als

Grundlage für die Beratung der Mitarbeiter über ihre Stärken und Schwächen zur Verbesserung
ihrer Produktionseffizienz und für bessere überlegene Mitarbeiterbeziehungen durch die

Entwicklung von materiellem Vertrauen. Beurteilungspläne sind auch im Bereich Ausbildung,

Entwicklung, Entschädigung, Umgang mit Missständen und Disziplinarverfahren von großer

Bedeutung.

Mit den Worten von Mc Gregor:

Leistungsbeurteilungspläne sind so konzipiert, dass sie drei Bedürfnisse erfüllen, einen der

Organisation und einen anderen der Person, nämlich

 Systematisches Urteilsvermögen zur Unterstützung von Gehaltserhöhung,

Versetzung, Herabstufung oder Kündigung.

 Sie sind Mittel, um den Untergebenen mitzuteilen, wie es ihm geht, und Suggestion

musste sein Verhalten, seine Einstellungsfähigkeiten oder sein Berufswissen ändern.

 Sie dienen als Grundlage für das Coaching und die Beratung des Einzelnen durch

den Vorgesetzten.

Ich habe dieses Thema für die Projektarbeit gewählt, weil sich das Leistungsbeurteilungssystem

von BHEL in den letzten Jahren drastisch weiterentwickelt hat, um somit die grundlegenden

Einstiegskriterien der Leistung des Mitarbeiters im Unternehmen zu bewerten. Es ist notwendig,

die tatsächlichen Bedingungen und die Mitarbeiterzufriedenheit in der Branche zu kennen.

Mehr darüber erfahren Sie, dass BHEL das erste Unternehmen des öffentlichen Sektors ist, das

sich für die elektronische Methode der Leistungsmessung durch den E-MAP entschieden hat

(Moving ahead through performance)

Bevor wir jedoch fortfahren, ist es wichtig, die Bedeutung des Leistungsbeurteilungssystems zu

kennen, das wie folgt lautet:

Leistungsbeurteilungen werden von vielen Organisationen aus folgenden Gründen verwendet:-

1) Administrativ- Die Leistungsbeurteilung dient üblicherweise als administratives

Instrument, indem sie Arbeitgebern die Gründe für viele Personalentscheidungen liefert.

2) Mitarbeiterentwicklung- Leistungsbeurteilung für den Entwicklungszweck des

Mitarbeiters gibt Feedback zur Leistung des Mitarbeiters. Beurteilungsdaten können auch

für Zwecke der Mitarbeiterentwicklung verwendet werden, um den spezifischen

Schulungsbedarf für Einzelpersonen zu ermitteln.

3) Programmbewertung - Die Programmbewertung erfordert die Erfassung und Speicherung

von Leistungsbeurteilungsdaten für die Anzahl der Verwendungen. Die Aufzeichnungen

können zeigen, wie effektiv die Rekrutierung, Auswahl und Vermittlung einer

qualifizierten Belegschaft war.

4) Schaffung und Aufrechterhaltung eines zufriedenstellenden Leistungsniveaus.

5) Bessere betriebliche und geschäftliche Anforderungen

6) Um eine faire und gerechte Vergütung auf der Grundlage der Leistung zu ermöglichen
 7) Um den Vorgesetzten zu helfen, ein angemessenes Verständnis für ihre Untergebenen zu

haben.

8) Bereitstellung von Informationen, die für die Personalplanung nützlich sind, indem die

Mitarbeiter mit Aufstiegspotenzial identifiziert werden.

9) Um das Testen und Validieren von Auswahltests zu erleichtern, sollten

Interviewtechniken durch den Vergleich ihrer Punktzahlen mit den

Leistungsbeurteilungsrängen durchgeführt werden.

Abgesehen davon besteht der größte Vorteil darin, die Belegschaft zu motivieren, wobei die

steigenden Fluktuationsraten und die Unzufriedenheit der Mitarbeiter zu berücksichtigen

sind. Die HR-Experten nähern sich der Leistungsbeurteilung und nutzen sie als Treibstoff,

um die Mitarbeiter zu motivieren. Der neueste Trend, dem die HR-Profis folgen, besteht

darin, den Leistungsbeurteilungs- und Überprüfungsprozess als motivierenden

Mechanismus zu nutzen.

Einer der motivierendsten Faktoren für die Mitarbeiter in den Leistungsbeurteilungsprozessen

http://appraisals.naukrihub.com/ ist es, eine faire und genaue Bewertung ihrer Leistung zu

erhalten. Eine ungenaue Bewertung ist ein Grund, aus dem die meisten Mitarbeiter Angst vor

Leistungsbeurteilungen haben. Ein Mitarbeiter erwartet von seinem Gutachter immer, dass er

seine Leistungen anerkennt und schätzt, ihn bei der Überwindung der Probleme und Misserfolge

unterstützt.
 7

Die Unstimmigkeiten und die Ungenauigkeiten in der Leistungsbeurteilung können die

Mitarbeiter demotivieren, auch wenn es eine Gehaltserhöhung gegeben hat. Solche

Ungenauigkeiten können die Innovationskraft töten und die Begeisterung und den Geist der

Mitarbeiter riskieren. In ähnlicher Weise können ungenaue Bewertungen ohne Erhöhung der

Vergütung die Fluktuationsrate in der Organisation erhöhen und die Mitarbeiter zwingen, nach

anderen Optionen Ausschau zu halten.

Unter Berücksichtigung dieser Dinge hat das Top-Management von BHEL das E-MAP-System

eingeführt, das Transparenz in hohem Maße gewährleistet. Daher steigt das Motivationsniveau

der Mitarbeiter, wenn man ein so transparentes System sieht. Man könnte also sagen, dass das

derzeitige System Transparenz auf einem Niveau bietet, das niemand jemals hatte.

Abb.: 2.1
 8

Das obige Diagramm beschreibt, wie wichtig es ist, eine faire Bewertung der Motivation zu

erhalten. Ein Mitarbeiter mit guter Leistung, wenn er keine guten Anreize erhält, würde definitiv

demotiviert werden und seine Arbeitsqualität würde ebenfalls abnehmen. Wenn die Leistung

hingegen fair bewertet wird, was zu guten Anreizen führt, wäre die Person hoch motiviert, würde

härter arbeiten. Es gibt auch einen anderen Weg, selbst wenn eine Person gut bezahlt wird, aber

die Leistungsüberprüfung ungenau ist, würde die Motivation wieder abnehmen.

Leistungsbeurteilung bei BHEL-

BHEL hat von Anfang an daran gearbeitet, das Leistungsbeurteilungssystem zu verbessern. Im

Gegensatz zu den anderen Einheiten des öffentlichen Sektors ist diese Organisation ihren

anderen Gegenstücken weit voraus. Ihr System ähnelt dem, das in anderen Organisationen des

privaten Sektors verwendet wird, und ist in der Technologie weit voraus.

Die Merkmale, die es bemerkenswert machen, sind:

 Seine Technologie, das Leistungsbeurteilungssystem, ist vollständig online gegangen.

Vorbei sind die Zeiten, in denen die Leute ihre Köpfe in Papiere graben mussten, jetzt

können die Leute ihre Leistungsbewertungen online überprüfen.

 Es ist eine systematische Art der Beurteilung, Menschen haben unterschiedliche Noten,

sie haben unterschiedliche Arbeit und müssen daher für ihre Leistung unterschiedlich

bewertet werden; daher ist das gesamte System in zwei Kategorien unterteilt, wobei die

erste Kategorie die Vorgesetzten und die Handwerker darstellt und die zweite Kategorie

aus Führungskräften und dem Top-Management besteht.

 9

 Es ist ein faires Beurteilungssystem, da die unteren Klassen nicht sehr technisch sind, so

dass ihre Anreize nicht von ihrer Leistung in Bezug auf Ideen usw. abhängig sein sollten,

denn sie würden tun, was sie von der Führungskraft verlangt werden, so dass sie normale

Boni erhalten, nur die Beförderungen werden von diesem jährlichen vertraulichen Bericht

betroffen, der die Details der Bewertung ihrer Leistung enthält.

 Die Führungskräfte sind die Personen, die wichtige Entscheidungen treffen und die

normale Abwicklung ihrer jeweiligen Abteilungen durchschauen. Daher sind ihre

Anreize leistungsorientiert und werden nach ihren Leistungen und der Art der geleisteten

Arbeit bewertet.

 Um zu erreichen, dass die Ziele des Unternehmens erfüllt werden und die Organisation

gut funktioniert, ist es notwendig, die Bemühungen eines Teams, einer Abteilung, eines

Sektors , einer Einheit zu bewerten, und so existiert ein Balance-Scorecard-System, in

dem nicht einzelne, sondern die gesamte Organisation dafür verantwortlich ist, Punkte zu

sammeln.

Dies sind also einige der Merkmale des BHEL-Leistungsbeurteilungssystems, die es um einiges

besser machen als die anderen Techniken.

Kaskade bezieht sich auf den Prozess der Ausrichtung der Unternehmensziele an den

individuellen Zielen in einer Reihe von Schritten. Dies geschieht durch die Übersetzung des

Ziels, das auf Organisationsebene identifiziert wird, in Geschäftsbereiche, Funktions- und

Abteilungs-Scorecard und weiter in Form von Kra auf Personen, die einen Teil dieser Einheit

bilden. Die Kaskade von Zielen auf Einheits- /Abteilungsebene zu individuellen Kra stellt die

Ausrichtung sicher und stellt sicher, dass die individuellen und Gruppenziele und -ergebnisse

direkt zur Erreichung der organisatorischen Ergebnisse beitragen

10

Leistungsziele von BHEL:

Die Hauptziele, nach denen die Leistung bewertet wird, können in vier Kategorien unterteilt

werden:

1. Um finanzielle Gewinne zu erzielen, bedeutet das, Gewinne zu erzielen

2. Kundenzufriedenheit

3. Ordnungsgemäße Verarbeitung

4. Gute Strategien zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation

Leistung des Unternehmens

Einheits-Performance Sektor-Performance

Abteilungsleistung
Wie oben angegeben, hängt die Leistung der Organisation von der Leistung ihrer Einheiten und

ihres Sektors ab, und die Leistung jedes Sektors hängt von den Abteilungen unter ihr ab. Dieser

Mechanismus hängt von der Balance Scorecard ab, die verwendet wird, um Details über die

Leistung des Sektors, der Abteilungseinheiten und letztendlich der Organisation als Ganzes zu

geben. Die Balance Scorecard wird verwendet, um die Leistung jeder Einheit und nicht einzelner

Personen anzuzeigen.

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Die am System beteiligten Personen

VORGESETZTE

Diese Klasse von Mitarbeitern ist höher als die der Handwerker und niedriger als die der

Führungskräfte. Der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich, Arbeitsaufträge von den

Führungskräften zu übergeben und dann sicherzustellen, dass die Arbeiter nach den

Anforderungen der Kunden arbeiten. Die Betreuer werden von S1 bis S7 in verschiedene

Klassen eingestuft. Manchmal wird auch ein direkter Termin vereinbart. Die für die

Vorgesetzten verwendeten Leistungsbeurteilungssysteme sind die ACRs. Der Aufsichtskader ist

klassifiziert als unter:

 Lademann S1

 Assistent Forman S2

 Forman S3

 Allgemeines Formular S4

 Executive Forman S5
  Senior Executive Forman S6

 Geschäftsführer Forman S7

EXECUTIVES

Die Führungsschicht jeder Branche ist für ihr ordnungsgemäßes Funktionieren und ihre

langfristigen Vorteile verantwortlich. Executive Class muss verschiedene Eigenschaften wie

Führung, Motivation, Kommunikationsfähigkeiten, Disziplin, Berufskenntnisse,

Managementfähigkeiten usw. aufweisen.

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nicht nur den Untergebenen, sondern auch den Kollegen und den Behörden ein Beispiel zu

geben.

Sie leiten die Mitarbeiter, Vorgesetzten und anderen unterstützenden Mitarbeiter und sind für das

ordnungsgemäße Wachstum, die Öffentlichkeitsarbeit, die Kundenzufriedenheit und damit den

Marktwert des Unternehmens auf nationalen und internationalen Plattformen verantwortlich. Sie

nutzen nicht nur ihr technisches Wissen, sondern auch ihre Managementfähigkeiten. Die

Führungskraftklasse gliedert sich in folgende Klassenstufen:

 Ingenieur/ Offizier E1

 Leitender Ingenieur/ Offizier E2

 Stellvertretender Manager E3

 Manager E4

 Senior Manager E5
  Stellvertretender Geschäftsführer E6

 Senior Deputy General Manager E6-A

 Zusätzlicher Geschäftsführer E7

 Geschäftsführer E8

 Geschäftsführer E9

So sehen wir, dass die Führungsklasse von den Ingenieuren bis zum Top-Management des

Unternehmens nach rechts oben geht.

13

Leistungsbeurteilung der Vorgesetzten und darunter-

Es gibt keine spezielle Technik, um die Leistung der Vorgesetzten und Handwerker zu

beschreiben, diese Kategorie erfordert nicht viel Innovation,

und sie arbeiten nach dem, was ihnen von ihren Vorgesetzten, die der Führungskategorie

angehören, gesagt wird.

Die Anreize hängen nicht von der Leistung ab, sie erhalten Boni gemäß dem, was von der

Organisation versprochen wird, und die einzige Art und Weise, wie ihre Leistung bewertet wird,
ist nur durch den jährlichen vertraulichen Bericht. Der vertrauliche Jahresbericht wird vom

unmittelbaren Vorgesetzten ausgefüllt und zum Jahresende überprüft. Dies hat zwar keinen

Einfluss auf die Boni, wirkt sich jedoch auf die Werbeaktionen aus.

Jährlicher vertraulicher Bericht (ACR)

Seit seiner Gründung hat BHEL das System des vertraulichen Jahresberichts übernommen. Es

handelt sich um einen Jahresbericht über einen Mitarbeiter, der vertraulich ist. Die grundlegende

Absicht bestand darin, die Eigenschaften, das Verhalten und die Leistung des Mitarbeiters

gegenüber seiner Arbeit und der Organisation als Ganzes systematisch aufzuzeichnen. Dies ist

die Form des Beurteilungssystems, das zur Bewertung der Leistungsbeurteilung der folgenden

Personen verwendet wird:-

 Mitarbeiter, die in der Organisation arbeiten

 Ihre Vorgesetzten.

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Das ACR-System war bis 2000-01 für alle Mitarbeiter in Betrieb, danach wurde das

Beurteilungssystem für Führungskräfte auf die E-MAP-Technik umgestellt, und jetzt ist es nur

noch für Vorgesetzte und darunter gedacht.

Im System der ACR gibt es drei Parteien:-

 Gutachter

 Berichtspflichtiger

 Revisionsbeauftragter

Gutachter ist der Mitarbeiter selbst, dessen Beurteilung vorzunehmen ist. Es ist die Person, die

bewertet wird.
Der Berichtspflichtige ist der unmittelbare Vorgesetzte des Gutachters und gibt dem Mitarbeiter

Noten.

Der Überprüfungsbeauftragte ist der Vorgesetzte des Berichtspflichtigen, der den

Berichtspflichtigen bewertet und den Bericht des Berichtspflichtigen über seinen Nachwuchs

überprüft.

Wenn die Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters durchgeführt werden soll, wird er von seinem

unmittelbaren Vorgesetzten oder dem Berichtspflichtigen bewertet, der ihn bewertet, und dann

wird der Bericht vom Vorgesetzten des Gutachters überprüft. Entsprechend der Leistung erhält

der Mitarbeiter Feedback von seinem Vorgesetzten, aber da es ziemlich vertraulich ist, ist dem

Mitarbeiter nicht bewusst, was seine Bewertung war. Dieser Fehler wurde jedoch behoben, da

diese vertraulichen Berichte jetzt online gegangen sind. Die Mitarbeiter wissen jetzt, was sie

bewertet wurden und welche Parameter, so dass sie sich in den Bereichen verbessern können, in

denen sie schlecht bewertet wurden.

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Die Fähigkeiten, auf denen sie bewertet werden könnten, sind wie folgt:-

 Administrativ

 Technisch

 Persönlichkeit

 Integrität

Dies sind die Bereiche, in denen die Bewertung erfolgen soll:

  Administrativ, um die Führungs- und Managementqualität eines Mitarbeiters zu

überprüfen.

 Technisch, um die technische Effizienz zu suchen

 Persönlichkeit, um das Charisma und die Verhaltensmerkmale einer Person zu

überprüfen

Auf der Grundlage der oben genannten Qualitäten/Fähigkeiten/Merkmale wird der

Mitarbeiter dann in die folgenden Kategorien eingeteilt:

 Ausstehend

 Sehr gut

 Gut

 Angemessen

 Schlecht

Der Berichtspflichtige bewertet den Mitarbeiter und legt seine Unterschrift und sein Siegel

nach diesem Bericht seinem unmittelbaren Vorgesetzten, d. h. dem Überprüfungsbeauftragten,

vor. Der Überprüfungsbeauftragte prüft sorgfältig und gibt an, ob er diese Bemerkungen

akzeptiert hat oder nicht. Abschließend wird der Bericht an den abschließenden

Abnahmebeauftragten weitergeleitet, dessen Abnahme für den Bericht erforderlich ist.

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Die ACR für verschiedene Kategorien ist unterschiedlich und die Bewertungssysteme

unterscheiden sich auch in gewissem Maße in Abhängigkeit von ihren Merkmalen (sowohl

persönlich als auch beruflich).

In der Regel ist die geringste Note, die die Mitarbeiter erhalten, fair, und dann wird die Note das

ganze Jahr über gemäß der Leistung vergeben. Es ist eine übliche Gewohnheit der Vorgesetzten,

Personen in der Kategorie gut und sehr gut zu bewerten.

Der ACR-Bericht besteht aus zwei Teilen:

 Der erste Teil enthält die personenbezogenen Daten des Mitarbeiters, seine aktuelle und

vorherige Besoldungsgruppe, Bezeichnung, Skala, Grundgehalt usw.

 Der zweite Teil ist nach bestimmten Parametern zu bewerten:

1. Technische Fähigkeiten

2. Administrative Fähigkeiten

3. Persönlichkeit, Zuverlässigkeit und Charakter

4. Beurteilung der Integrität

5. Stichhaltigkeit der Meinung & Mut in der Bewertungsentscheidung

Für jeden der oben angegebenen Parameter werden Noten angegeben.

Ziele des ACR

 Um die Stärke und Schwäche des Einzelnen zu kennen.

 Bewertung des Führungsverhaltens und seiner Auswirkungen auf die Leistung der

Branche

 Beratung der Mitarbeiter, damit sie sich verbessern können.

 Aufdecken von sowohl geeignetem als auch ungeeignetem Personal.

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 Untersuchung des Leistungsniveaus des Personals in der Branche (BHEL).

 Bewertung der Leistung der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz.

  Schaffung und Aufrechterhaltung eines zufriedenstellenden Leistungsniveaus der

Mitarbeiter in ihrer derzeitigen Tätigkeit

 Festlegung von Gehalt, Zulagen, Anreizen und Leistungen.

Nachteile des ACR-Systems

Mangelnde Objektivität in der Beurteilung war eine häufige Beschwerde. Dies war im

Wesentlichen auf Folgendes zurückzuführen:

1. Keine Bestimmung für die Leistungsplanung zu Jahresbeginn, um zu definieren, WAS zu

tun ist und WIE VIEL?

2. Kein sichtbarer Zusammenhang zwischen der tatsächlichen Leistung und der

abschließenden Bewertung, die im Wesentlichen auf den Merkmalen und Kompetenzen

basiert.

3. Keine Rückmeldung, da das System „vertraulich“ war. Einzelpersonen wussten bis zum

Zeitpunkt der Beförderungen nicht, wo sie standen.

Abgesehen davon gab es verschiedene andere Gründe, die diesem vertraulichen System einen

Rückschlag gaben, die als solche sind:

 Der vertrauliche Jahresbericht verlangt und hängt zu sehr von den Vorgesetzten ab.

 Manchmal variieren bestimmte Standardbewertungen in der Regel stark und unfair.

 Einige Bewerter können hart und andere nachsichtig sein. Einige Abteilungen haben

hochkompetente Mitarbeiter, während andere weniger kompetente Mitarbeiter haben.

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  Persönliche Voreingenommenheit kann organisatorische Standards ersetzen. Aufgrund

der Voreingenommenheit können einige nicht kompetente Mitarbeiter eine bevorzugte

Behandlung erhalten.

 Manchmal mangelt es an Kommunikation. Die Mitarbeiter wissen vielleicht nicht einmal,

dass sie beurteilt werden. Kein Leistungsbeurteilungssystem kann wirksam sein, wenn

die Beurteilten die Kriterien, nach denen sie beurteilt und beurteilt wurden, nicht kennen.

 Dieses System kann Soundauswahl-, Platzierungs- und Trainingsprogramme nicht

ersetzen.

 Zwischen dem Vorgesetzten und seinem Untergebenen sollte eine konstruktive

kongeniale Beziehung bestehen. Leistungsbeurteilungsprogramme betonen tendenziell

die Überlegenheit des Vorgesetzten, die in Organisationen, die ein partizipatives

Organisationsklima anstreben, besonders schädlich sein kann.

Das Rechtsmittel:

Das Hauptproblem bestand darin, dass es kaum Transparenz gab. Die Leute wussten nicht, auf

welchen Parametern sie die Noten erhielten. Alles war so vertraulich, dass sie nicht wussten, was

ihre Vorgesetzten sie aus welchen Gründen bewerteten. Aber jetzt wird dieses Problem der

übermäßigen Vertraulichkeit beseitigt, indem dieses Berichtssystem online gestellt wird. Die

Mitarbeiter können jetzt ihre CRs online überprüfen und ihre Vorgesetzten im Falle einer

schlechten Bewertung um Rat fragen. Dieses Online-System wurde erst im letzten Jahr

eingeführt, so dass nach der Einführung dieser Änderung noch Zeit bleibt, seine Wirksamkeit

und Mitarbeiterzufriedenheit zu überprüfen.

 19

Leistungsbeurteilung für die Führungskräfte und darüber:

Für Führungskräfte und höhere Noten gibt es dieses E-Map-System oder Online, das durch

Leistung vorankommt, bei dem die Menschen Promotionen und Anreize auf der Grundlage ihrer

Leistung erhalten, die sie auf der Website des Bhel sehen konnten. Es bietet viel Transparenz.

Diese E-MAP-Technik verwendet viele Tools für ihre Implementierung wie Kra Master, Balance

Scorecard, Differenzierung usw.

Im Laufe der Jahre wurden verschiedene Änderungen eingeführt, um diese Technik noch besser

zu machen. Der Mitarbeiter beurteilt sich zunächst selbst, dass sich hier eine Selbsteinschätzung

befindet, wonach der Bericht an den Vorgesetzten gesendet wird, der seine Bemerkungen macht.

Wenn der Vorgesetzte Bemerkungen macht, mit denen der Mitarbeiter nicht einverstanden ist,

geht er an den Prüfer, der seine endgültige Entscheidung trifft.

Vor der Begutachtung gibt es zwei wichtigste Dinge zu planen, die als solche sind:

A) Spezifische Richtlinie der Organisation - Das Top-Management innerhalb jeder Organisation

muss eine Richtlinie für das Leistungsmanagement entwickeln, implementieren und verwalten.

Diese Richtlinie und dieses Verfahren müssen auf die Organisation innerhalb der Parameter

dieser Richtlinie zugeschnitten sein. Jede Richtlinie muss die bewusste Entscheidung

widerspiegeln, die das Agenturmanagement bei der Gestaltung des

Leistungsmanagementsystems trifft. Eine Agenturpolitik muss Folgendes beinhalten:-

  Alle Komponenten eines operativen Systems.

 Anweisungen zur Funktionsweise des Systems unter Verwendung des dreiteiligen

Verwaltungsleistungsprozesses.

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 Eine Bestimmung, die vorschreibt, dass eine der Verantwortlichkeiten, die im

Arbeitsplan jedes Vorgesetzten und Managers enthalten sind, darin besteht, die

Leistung der untergeordneten Mitarbeiter in Übereinstimmung mit der Organisation

zu verwalten.

 Richtlinien und Verfahren für das Leistungsmanagement.

 Sanktionen, die vom Agenturleiter zu erheben sind, wenn alle Bestimmungen nicht

eingehalten werden.

 Beziehungen des Leistungsmanagements zu anderen Personalsystemen.

 Verantwortlichkeiten/Rollen des Organisationspersonals.

B) Individueller Arbeitsplan- Jeder Mitarbeiter muss zu Beginn des Zyklus einen jährlichen

Arbeitsplan erstellen. Ein Arbeitsplan muss das zu erreichende Ergebnis und das Verhalten/die

Fähigkeiten, die erforderlich sind, um diese zu produzieren, sowie alle besonderen einmaligen

Projekte und/oder Ziele enthalten. Der Arbeitsplan muss auf der Stellenbeschreibung jedes

Mitarbeiters oder einem gleichwertigen Dokument basieren, das auf einer Stellenanalyse basiert

(dies würde eine allgemeine oder spezifische Stellenbeschreibung, eine Auflistung der Stelle

oder der Verantwortlichkeiten usw. enthalten). Wenn keine Stellenbeschreibung vorhanden ist,

muss eine Stellenbeschreibung oder ein gleichwertiges Dokument unter Verwendung eines
 Stellenanalyseansatzes verfasst werden. Der Arbeitsplan jedes Mitarbeiters muss auch

Erwartungen, Verfolgungsquellen/-häufigkeit und tatsächliche Leistung enthalten. Erwartungen

müssen auf der „GUTEN“ Ebene geschrieben werden. Um als „GUT“ angesehen zu werden,

müssen die Leistungserwartungen einen oder mehrere Indikatoren zur Messung haben (Qualität,

Quantität, Aktualität oder Kosten). Um den Mitarbeitern gegenüber so fair wie möglich zu sein

und sicherzustellen, dass die Arbeitspläne vertretbar sind, sollten die Vorgesetzten auch die

Leistung auf den Ebenen „HERVORRAGEND“ und „UNBEFRIEDIGEND“ besprechen. Die

Vorgesetzten des Vorgesetzten sind dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass die Erwartungen

an ähnliche Arbeitsplätze in allen Einheiten, die ihnen unterstellt sind, konsistent und gerecht

sind.

21

C) Das Management sollte fortfahren, Standardarbeitspläne für Mitarbeiter festzulegen, die die

gleiche Arbeit ausführen, mit Ausnahme der Teile der Arbeit, die variieren. Nachdem der

Arbeitsplan zu Beginn des Zyklus abgeschlossen ist. Sie muss vom Mitarbeiter, dem

Vorgesetzten und dem Vorgesetzten des Vorgesetzten unterzeichnet und datiert werden. Wenn

während des Zyklus Änderungen am Arbeitsplan vorgenommen werden, müssen der Mitarbeiter,

der Vorgesetzte und der Vorgesetzte des Vorgesetzten die Änderungen initialisieren, bevor sie

wirksam werden. In beiden Fällen behält der Vorgesetzte das Original und der Mitarbeiter muss

eine Kopie erhalten. Ungewöhnliche Umstände innerhalb bestimmter Jobs/Klassifizierungen

können alternative Praktiken erfordern, um angemessene Anforderungen und eine gerechte

Behandlung zu gewährleisten. Diese Situationen sollten mit dem Personalbüro besprochen

werden, damit Anpassungen vorgenommen werden können.

Hauptmerkmale von E-MAP:

Es gibt verschiedene Merkmale dieser Technik, die sie von anderen unterscheidet und effizienter

macht. Diese Merkmale sind als solche:

 Ausrichtung & Fokus-

Die Leistung des Mitarbeiters ist auf die Ziele von BHEL ausgerichtet.

Einzelpersonen erstellen ihren eigenen Aktionsplan unter Berücksichtigung der Ziele

der Organisation.

 Objektivität –

Messung der Leistung objektiv auf der Grundlage der zu Beginn des Jahres

definierten Ziele.

 Transparenz-

Ein klarer und transparenter Prozess der Zielsetzung und des Teilens der

Bewertung mit dem Einzelnen hat zu einer großen Transparenz geführt.

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 Konsistenz

Konsequente Anwendung von MAP-Tools im gesamten

Unternehmen (Standard-KRAs, Maßeinheit).

 Differenzierung

Identifizieren und Belohnen von Leistungsträgern und Bestreben, dass der

Gutachter den Prozess nicht als selbstverständlich ansieht, da er die Tendenz hat,
 jeden durch diesen Prozess fast gleich zu bewerten, werden Bands erstellt, und

keine zwei Mitarbeiter derselben Band können die gleiche Bewertung erhalten.

 Entwicklung

Die Entwicklung individueller Kompetenzen und Fähigkeiten, die für die Rolle

erforderlich sind, könnte durch eine angemessene Schulung und Motivation der

Mitarbeiter erfolgen.

 e-Enablement

Bhel verfügt über ein webbasiertes System, das über 100 Standorte mit rund

11.000 Führungskräften verbindet. Zentrales Monitoring für eine effektive

Umsetzung somit ein transparentes und auf das gesamte Landesystem

ausgebreitetes System.

Kartenwerkzeuge -

Es gibt verschiedene Map-Tools, die verwendet werden, um die Leistung von

Einzelpersonen und der Einheiten oder Abteilungen selbst zu messen. Diese Tools sind

als solche

 Balancen-Scorecard

 KRA-MASTERS
  Bewertungsskalen

 Differenzierung

 Normalisierung

1. Balance Score Card (BSC)

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Leistungsmanagement-Tool, um zu

messen, ob die kleineren operativen Aktivitäten eines Unternehmens mit seinen größeren

Zielen in Bezug auf Vision und Strategie übereinstimmen. Die Balanced Scorecard

konzentriert sich nicht nur auf die finanziellen Ergebnisse, sondern auch auf die

betrieblichen, Marketing- und Entwicklungsinputs, um einen umfassenderen Überblick über

ein Unternehmen zu erhalten, was wiederum Unternehmen hilft, in ihrem besten langfristigen

Interesse zu handeln.

Die Balanced Scorecard ist ein strategisches Planungs- und Managementsystem, das in

Unternehmen und Industrie, Regierungen und gemeinnützigen Organisationen weltweit

umfassend eingesetzt wird, um Geschäftsaktivitäten an der Vision und Strategie der

Organisation auszurichten, die interne und externe Kommunikation zu verbessern und die

Leistung der Organisation anhand strategischer Ziele zu überwachen. Die Balance Scorecard

wird für die Executive-Klasse in BHEL verwendet.

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Es gibt bestimmte Parameter, nach denen die Bewertung für jede Abteilung oder Einheit

usw. erfolgt, dann wird eine Kaskade gebildet, es werden bestimmte Maßnahmen ergriffen,

um die Ziele zu erreichen. Diese Ziele sind Kundenzufriedenheit, Gewinn und erhöhte
 Produktionsfähigkeit. Daher müssen bestimmte Maßnahmen in Bezug auf die finanzielle

Situation ergriffen werden, dh die Organisation muss ihre Ressourcen bestmöglich nutzen

und gleichzeitig Gewinne erzielen. Außerdem muss der Produktionsprozess effizient genug

sein, um der Organisation gegenüber anderen die technische Oberhand zu geben.

Abb.: 2.2 die Ziele der Balance Scorecard

25

Auf den oben angegebenen Parametern erfolgt die Bewertung in Bezug auf Ziele, Maßnahmen,

Ziele und Initiativen.

Perspektiven

Die Balanced Scorecard schlägt vor, dass wir die Organisation aus vier Perspektiven betrachten

und Metriken entwickeln, Daten sammeln und sie in Bezug auf jede dieser Perspektiven

analysieren:

Die Lern- und Wachstumsperspektive - Diese Perspektive umfasst Mitarbeiterschulungen und

kulturelle Einstellungen des Unternehmens in Bezug auf individuelle und unternehmerische

Selbstverbesserung. In einer Wissensarbeiterorganisation sind Menschen - die einzige

Wissensquelle - die Hauptressource. Im aktuellen Klima des rasanten technologischen Wandels

wird es für Wissensarbeiter notwendig, sich in einem kontinuierlichen Lernmodus zu befinden.

Metriken können eingeführt werden, um Manager bei der Fokussierung von Schulungsgeldern zu

unterstützen, wo sie am meisten helfen können. In jedem Fall bilden Lernen und Wachstum die

wesentliche Grundlage für den Erfolg jeder Wissensarbeiterorganisation.

Die Geschäftsprozessperspektive -Diese Perspektive bezieht sich auf interne

Geschäftsprozesse. Metriken, die auf dieser Perspektive basieren, ermöglichen es den Managern

zu wissen, wie gut ihr Geschäft läuft und ob ihre Produkte und Dienstleistungen den

Kundenanforderungen entsprechen (die Mission). Diese Metriken müssen sorgfältig von

denjenigen entworfen werden, die diese Prozesse am besten kennen. Bei einzigartigen Missionen

können diese nicht von externen Beratern entwickelt werden.

Die Kundenperspektive - Die jüngste Managementphilosophie zeigt eine zunehmende

Erkenntnis der Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit in jedem

Unternehmen. Dies sind Frühindikatoren:

 26

wenn Kunden nicht zufrieden sind, werden sie irgendwann andere Lieferanten finden, die ihre

Bedürfnisse erfüllen. Eine schlechte Performance aus dieser Perspektive ist somit ein

Frühindikator für einen zukünftigen Rückgang, auch wenn das aktuelle Finanzbild gut aussehen

mag. Bei der Entwicklung von Metriken für die Zufriedenheit sollten Kunden in Bezug auf die

Arten von Kunden und die Arten von Prozessen analysiert werden, für die wir diesen

Kundengruppen ein Produkt oder eine Dienstleistung anbieten.

Die Finanzielle Vorausschau - Rechtzeitige und genaue Finanzierungsdaten werden immer

Priorität haben, und die Manager werden alles Notwendige tun, um sie bereitzustellen.

Tatsächlich gibt es oft mehr als genug Umgang und Verarbeitung von Finanzdaten. Mit der

Implementierung einer Unternehmensdatenbank wird gehofft, dass mehr von der Verarbeitung

zentralisiert und automatisiert werden kann. Aber der Punkt ist, dass die derzeitige Betonung von

Finanzwerten zu einer „unausgewogenen“ Situation in Bezug auf andere Perspektiven führt.

Möglicherweise besteht die Notwendigkeit, zusätzliche finanzbezogene Daten wie

Risikobewertung und Kosten-Nutzen-Daten aufzunehmen.

Ziele der Balance Scorecard

Die Implementierung von Balanced Scorecards umfasst in der Regel vier Prozesse:

1. Umsetzung der Vision in operative Ziele;

2. Kommunikation der Vision und Verknüpfung mit der individuellen Leistung;

3. Geschäftsplanung; Indexeinstellung

4. Feedback und Lernen, und die Strategie entsprechend anpassen.

 27

Die Balanced Scorecard ist ein Rahmenwerk oder was am besten als "strategisches

Managementsystem" charakterisiert werden kann, das behauptet, alle quantitativen und

abstrakten Maßnahmen zu integrieren, die für das Unternehmen von echter Bedeutung sind. Laut

Kaplan und Norton "bietet die Balanced Scorecard Managern die Instrumente, die sie benötigen,

um zum zukünftigen Wettbewerbserfolg zu navigieren".

Viele Bücher und Artikel, die sich auf Balanced Scorecards beziehen, verwechseln die Elemente

des Designprozesses und die Balanced Scorecard selbst. Insbesondere ist es üblich, dass

Menschen ein „strategisches Verknüpfungsmodell“ oder eine „Strategiekarte“ als Balanced

Scorecard bezeichnen.

Obwohl es hilft, die Aufmerksamkeit der Manager auf strategische Fragen und das Management

der Strategieumsetzung zu lenken, ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass die Balanced

Scorecard selbst keine Rolle bei der Strategiebildung spielt. Tatsächlich können Balanced

Scorecards bequem mit strategischen Planungssystemen und anderen Tools koexistieren.

Wie oben beschrieben, ist die Kaskade der Leistung durch eine Balance Scorecard. Durch

dieses Tool bereitet das Unternehmen seine Ziele und Maßnahmen vor, die es ergreifen muss,

um diese Ziele zu erreichen. Jetzt, gemäß den Unternehmenszielen, bereiten die Einheiten ihre

Ziele und Zielvorgaben ähnlich vor, um die Arbeit gemäß der Einheit auszurichten. Jede

Abteilung bereitet Ziele vor, um die Ziele der Einheit zu erfüllen, und dies führt letztendlich zur

individuellen Zielsetzung.
Basierend auf den vier beschriebenen Perspektiven gibt es Bewertungen für jede Einheit,

Abteilung, Branche usw., um sicherzustellen, wie gut sie abschneidet, gibt es fünf Ebenen, auf

denen die Bewertung durchgeführt wird. Es gibt auch eine Gewichtung, die mit jeder der

Perspektiven verbunden ist, Noten werden für jede gegeben und dann wird die Gesamtsumme

erhalten, die die Gesamtleistung dieser Einheit beschreibt, usw.

28

2. Kra Master und der Leistungsplanungsprozess-

Das Leistungsmanagementsystem basiert auf der Bedeutung der Verwaltung der Arbeit jedes

Einzelnen und der kontinuierlichen Kommunikation zwischen den Mitarbeitern und ihren

Vorgesetzten. Sie stellt sicher, dass alle Mitarbeiter:

 Sind sich dessen bewusst, was von ihnen erwartet wird.

 Sie erhalten ein kontinuierliches Feedback über ihre Leistung.

 Werden mit Bildungs-, Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten ausgestattet

 Werden auf faire und gerechte Weise vergeben.

Es ist wünschenswert, dass jede Organisation über ein System zur Verwaltung verfügt.

Der Leistungsprozess ist die Abfolge der Maßnahmen, die Vorgesetzte und Manager ergreifen,

wenn sie mit den Mitarbeitern über ihre Leistung interagieren. Die drei Teile des Prozesses sind:-

b) Planung b) Management c) Beurteilung

a) PLANUNG - Zu Beginn des Arbeitszyklus treffen sich die Vorgesetzten und die

Mitarbeiter, um den Arbeitsplan der Mitarbeiter zu entwickeln. Es liegt in der

 Verantwortung des Vorgesetzten, den Mitarbeitern den Leistungsmanagementprozess zu

erklären, damit der Mitarbeiter die Bedeutung seiner Rolle in der Organisation versteht.

Der Zweck dieses Planungsmeetings besteht darin, die aktuellen

Verantwortlichkeiten/Ergebnisse und das Verhalten/die Fähigkeiten des Mitarbeiters, die

Erwartungen, die den erfolgreichen Abschluss jedes einzelnen beschreiben, und die

Tracking-Quellen zu besprechen und aufzuzeichnen. Verhalten/Fähigkeiten sind die

Handlungen, Fähigkeiten oder Fähigkeiten, die Mitarbeiter verwenden müssen, um

bestimmte Ergebnisse zu erzielen.

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b) Management - Dieser Teil des Leistungsmanagementprozesses umfasst die tägliche

Verfolgung der Fortschritte der Mitarbeiter bei der Erreichung der Leistungserwartungen.

Die Vorgesetzten und der Mitarbeiter verfolgen die Leistung anhand der Quellen und

deren Häufigkeit bei der Überwachung wie vereinbart und haben den Arbeitsplan

aufgezeichnet. Diese Informationen sollten die Grundlage für spezifisches Feedback

undDiskussion bilden. Dazu gehören auch die Zwischenprüfung und anderes Feedback,

das dem Mitarbeiter durch Coaching und verstärkende Diskussionen gegeben wird. Diese

Besprechungen sollten im Ermessen des Vorgesetzten jederzeit während des gesamten

Arbeitszyklus stattfinden, wenn sich die Leistung ändert. Jeder Vorgesetzte trifft sich

mindestens einmal in der Mitte des Arbeitszyklus mit jedem Mitarbeiter zu einer

Zwischenprüfung der Leistung. Ziel dieses Treffens ist es, die Fortschritte der Mitarbeiter

bei der Erfüllung der festgelegten Erwartungen zu besprechen und bei Bedarf

Maßnahmen zur Verbesserung einzuleiten. Obwohl diese Zwischenprüfung informeller

Natur sein soll, muss der Vorgesetzte das tatsächliche Ergebnis und Verhalten
 dokumentieren, das unter das „GUTE“ Niveau fällt, und eine Verbesserung zur

Überwindung von Mängeln feststellen. Die Gesamtbewertung muss besprochen, aber

nicht protokolliert werden. Während des Überwachungsprozesses sollten die Ergebnisse,

das Verhalten/die Fähigkeiten oder die Erwartungen des Arbeitsplans angepasst werden,

wenn festgestellt wird, dass sie sich während des gesamten Arbeitszyklus geändert haben

oder außerhalb der Kontrolle der Mitarbeiter liegen. Der Vorgesetzte coacht und stärkt

die Mitarbeiter weiterhin, da dies der entscheidende Teil des

Leistungsmanagementprozesses ist.

c) APRISING – Am Ende des Arbeitszyklus trifft sich der Vorgesetzte mit jedem

Mitarbeiter, um das tatsächliche Ergebnis und Verhalten für jede Erwartung zu

besprechen und aufzuzeichnen. Der Vorgesetzte muss dann jede Verantwortung bewerten

und die Bewertung auf dem Arbeitsplan festhalten.

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d) Die Vorgesetzten müssen auch das tatsächliche Verhalten für jede Erwartung und die

Bewertung für jede Dimension im Arbeitsplan festhalten. Die Gesamtbewertung ist

ebenfalls mit dem Mitarbeiter zu besprechen und im Arbeitsplan festzuhalten. Die

gesamten zusammenfassenden Aussagen, die das Rating unterstützen, sind zu verfassen.

Der Leistungsplanungsprozess hängt im Wesentlichen von den Kra ab, die die wichtigsten

Ergebnisbereiche sind, in denen ein Mitarbeiter gemäß seiner URR( einzigartige Rolle und

Verantwortung) arbeiten muss. Diese URR-Vorlage wurde von BHEL eingeführt, damit die Kra

gemäß diesen Rollen erstellt werden und die Mitarbeiter gemäß den Erwartungen an sie arbeiten.

Ein KRA-Master ist der Ort, an dem ein Mitarbeiter seine KRAs auswählt:
1. Es ist eine erschöpfende Liste von Schlüsselergebnisbereichen, die in 24 Funktionen

identifiziert wurden, damit Führungskräfte ihre Pläne vorbereiten können.

2. Standard-Messeinheit für jede Kra für Einheitlichkeit in der Messung festgelegt.

3. KRAs, die in Betriebs- und Fähigkeitsaufbaukategorien eingeteilt sind.

Der Kra Master tritt bei der Planung des Aktionsplans für einen einzelnen Mitarbeiter in

Funktion:

Der Leistungsplan einer Person besteht im Wesentlichen aus einem Abschnitt – KRAs. Dies ist

die wesentliche Komponente eines jeden Leistungsplans, und von der Person wird erwartet,

dass sie diesen Abschnitt unter Einhaltung aller Richtlinien ausfüllt, um seinen Plan seinem

Gutachter vorlegen zu können.

31

1. Auswahl der KRAs

Der Gutachter wählt relevante KRAs aus dem KRA-Master seiner Funktion (d. h. der Funktion,

der er zugeordnet wurde) aus. Es können mindestens 4 und maximal 15 KRAs ausgewählt

werden. (max. 15 aus dem eigenen KRA-Master; 5 optional, die den KRA-Masters anderer

Funktionen entnommen werden können, um sicherzustellen, dass die Gesamtzahl der KRAs

pro Plan 15 nicht überschreitet).

2. Zielsetzung und Aktionspläne für KRAs

Für jede Kra müssen vom Gutachter 5 Leistungsstufen definiert werden, die das Ausmaß der

Leistung in einem bestimmten Zeitrahmen quantifizieren (L5 ist die beste und L1 die niedrigste

Leistungsstufe)

Zusammen mit diesen wird der Beurteilte einen Aktionsplan entwickeln, der aus spezifischen

Schritten besteht, die erforderlich sind, um das Ziel für jede Kra zu erreichen.

3. Berechnen Sie ‘Dehnung’ für die L5-Leistung

Für jede Kra wird die Dehnung für die L5-Leistung mit dem im System bereitgestellten

Dehnungswerkzeug berechnet. (Das Stretch-Werkzeug wird derzeit modifiziert).

4. Gewichtung zuweisen

Der Gutachter schlägt Gewichte zwischen 5 % und 25 % für jede Kra vor. Die

Gesamtgewichtung für Kra (C) sollte mindestens der Mindestgewichtung für Kra (C)

entsprechen, die für die jeweilige URR vorgeschrieben ist, auf die die Person abgebildet wurde.

Die Summe aller KRA-Gewichte sollte sich zu 100 % addieren. Maximale Gewichtsgrenzen

wurden für alle KRAs über alle Funktionen für alle drei Kategorien von URRs vorgeschlagen.

Führungskräfte, die den von ihnen in ihrem Plan ausgewählten KRAs Gewichte zuweisen,

dürfen die maximal zulässigen Gewichte, die für jede KRA angegeben sind, nicht

überschreiten. Dies wird durch eingebaute Systemprüfungen sichergestellt.

32

Im Falle von speziellen Verbesserungsprojekten, die mit IMPRESS verknüpft wurden, wurden

die Gewichte gemäß dem erwarteten IMPRESS-SCORE definiert. Die Gewichtung ist solche

Fälle können bis zu einem Maximum von 30% gehen. (Tabelle der erwarteten IMPRESS-

PUNKTZAHL und der entsprechenden zulässigen Gewichte).

HALBJAHRESÜBERPRÜFUNGSPHASE

Die Halbjahresüberprüfung ist eine interaktive Feedbacksitzung NUR zwischen dem Gutachter

und dem Gutachter und findet im Laufe des Monats Oktober für das am 30. September endende Halbjahr statt.

Es handelt sich um einen Mid-Cycle-Prozess zur Überprüfung und Nachverfolgung von

Erfolgen, wodurch der Spielraum für Überraschungen zum Jahresende reduziert wird.

Die Halbjahresüberprüfung führt nicht zu einer Leistungsbewertung und wird als

"Kurskorrekturmechanismus" behandelt, bei dem der Gutachter den Gutachter anleitet, ob der

Gutachter "auf dem richtigen Weg" ist, um den im April abgeschlossenen Leistungsplan zu

erreichen. Straßensperren können besprochen und gelöst werden, damit der Gutachter seine

Ziele erreichen kann.

Die Halbjahresüberprüfung beginnt mit der Selbsteinschätzung der Gutachter. In seiner

Selbsteinschätzung wird der Gutachter seinen aktuellen Leistungsstand in Bezug auf KRAs und

Entwicklungskompetenzen kommentieren, der dann mit dem Gutachter für sein Feedback und

seine Beiträge besprochen wird. Während dieser Phase identifiziert der Beurteilte auch sowohl

Verhaltens- als auch Funktionskompetenz und schließt eine der Anforderungen dieser Phase ab.

33

Erstellen des Entwicklungsplans unter Verwendung der Abschnitte „ Kompetenzen und

Entwicklungsplan“

Die Entwicklungsplanung in MAP konzentriert sich auf den Aufbau individueller Fähigkeiten

mithilfe von Kompetenzen.

5. Identifikation von Entwicklungskompetenzen aus der Standardliste

Aus der Liste der für die Rolle identifizierten Funktions- und Verhaltenskompetenzen

identifiziert der Beurteilte in dieser Phase mindestens eine und maximal drei Kompetenzen.

Diese gelten als Schulungsbedarf, der im folgenden Jahr erfüllt wird. Die dringenden

fachlichen Kompetenzen werden fachbereichsintern geregelt.

Die Dokumentation der Leistungsdiskussion 7, die den Kompetenzabschnitt ausfüllt, schließt

die Halbjahresüberprüfungsphase von MAP ab.

Der Gutachter und der Gutachter beziehen sich auf dokumentierte und objektive Fakten zu

leistungsbezogenen Ereignissen für ein aussagekräftiges Leistungsgespräch.

ABSCHLIESSENDE ÜBERPRÜFUNGSPHASE

Die abschließende Überprüfungsphase beginnt mit der Selbsteinschätzung des Bewerters, in

der er/sie die Bewertung der Zielerreichung für jede im Leistungsplan definierte Kra abgibt.

Der Gutachter wird die Ergebnisse der Selbsteinschätzung überprüfen und seine eigene

Einschätzung der Erreichung der Ziele im Leistungsplan für jede Kra abgeben. Darüber hinaus

wird er auch seine Einschätzung zu den Behavioral%20Traits.doc im System definierten

Verhaltensmerkmalen abgeben.

34
Nach der Bewertung durch den Gutachter wird der Plan an den Gutachter zur Information und

Bewertung für KRAs zurückgesandt (die Bewertung der Verhaltensmerkmale ist zu diesem

Zeitpunkt nicht sichtbar). Wenn der Gutachter der Meinung ist, dass die Bewertung seines

Gutachters korrekt ist, kann er sie „annehmen“ und an seinen Gutachter weiterleiten. Bei

Problemen im Zusammenhang mit der Bewertung kann der Gutachter jedoch eine „Diskussion“

mit seinem Gutachter anfordern. Nach dem Gespräch wird der Gutachter seine Beurteilung

abschließen und an den Gutachter zurücksenden. Der Gutachter kann die Bewertung zu diesem

Zeitpunkt entweder „annehmen“ oder „ablehnen“. In beiden Fällen geht der Plan mit der

entsprechenden Nachricht für seine abschließende Bewertung an den Gutachter.

Der Prüfer gibt seine Einschätzung zu den KRAs ab, die die Grundlage für die Berechnung der

endgültigen Leistungsbewertung der Person bilden. Er wird auch seine Einschätzung zu den

Verhaltensmerkmalen abgeben.

Bis zu diesem Zeitpunkt, an dem die Entscheidung über die Normalisierung nicht getroffen

wird, ist die endgültige Leistungsbewertung für den Gutachter auf seinem Dashboard unter dem

Link „Endgültige Überprüfung“ sichtbar. Sobald beschlossen wurde, die Normalisierung

durchzuführen, ist nur die endgültige Bewertung sichtbar. Ebenfalls sichtbar sind die

Verhaltensmerkmale, bei denen er auf einer Fünf-Punkte-Skala eine Punktzahl von „3“ oder

weniger erhalten hat.

Das Feedback während der Halbjahresüberprüfung wird berücksichtigt, um einen erheblichen

Mehrwert für die abschließende Überprüfung zu schaffen. Die Selbsteinschätzung des

Gutachters trägt nicht direkt zur Leistungsbewertung bei, sondern wird als Gelegenheit des

Gutachters angesehen, seine/ihre Sichtweise auf die Leistung mitzuteilen.

Feedback und Coaching durch den Gutachter werden ein wichtiger Bestandteil der

abschließenden Überprüfung sein, da dies als wichtiger Input für den Plan des nächsten Zyklus

dient.

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Plan bearbeiten

Für den Fall, dass aufgrund von Änderungen, die außerhalb der Kontrolle des Gutachters liegen,

wie z. B. Abbruch / Verzögerung eines Projekts, Änderung der Unternehmensprioritäten usw.,

ein echter Bedarf für Korrekturen in der Mitte des Plans besteht, wurde die Möglichkeit zur

Bearbeitung des Leistungsplans bereitgestellt. Solche Korrekturen auf ausdrückliche Anfrage

(offline) des Beurteilten mit einer ordnungsgemäßen Begründung für die Änderung sind nur bis

zum31. Dezember mit ausdrücklicher Genehmigung des betreffenden

Produkt-/Funktionsleiters zulässig. Erst wenn der Gutachter die ausdrückliche schriftliche

Genehmigung der genehmigenden Behörde zur Bearbeitung seines Plans hat, kann er sich an die

Personalabteilung wenden, um ihm die Bearbeitung seines Plans zu ermöglichen. Die

Personalabteilung hat die administrativen Rechte erhalten, die Bearbeitung des Plans für jede

Person zuzulassen. Sobald die Personalabteilung den Plan der Person zur Bearbeitung markiert,

kehrt der Plan der Person in den "Entwurfs" -Modus zurück, in dem er die notwendigen

Korrekturen vornehmen und den bearbeiteten Plan zur Genehmigung durch seinen Gutachter und

Gutachter einreichen kann.

Gutachter : Rollenübersicht

Jede Führungskraft, deren Leistung unter MAP bewertet wird, ist ein Gutachter.
Der Gutachter hat die Hauptrolle in MAP, da MAP es ihm ermöglicht, seine Leistung in einem

bestimmten Leistungszyklus effektiv zu verwalten.

Leistungsplanung

 Identifizieren Sie geeignete KRAs aus dem funktionalen KRA-Master

 Bei Bedarf neue KRAs anfordern und Genehmigung von hod einholen

 Legen Sie fünf Zielstufen für jede Kra fest

 Einen Aktionsplan zur Erreichung jedes Kra Ziels vorschlagen

 Weisen Sie jedem Kra eine Gewichtung zu

36

Halbjahresrückblick

 Führen Sie eine Selbsteinschätzung durch, um den Leistungsfortschritt bei KRAs zu verfolgen

und den Abschnitt Kompetenzen auszufüllen.

 Besprechen Sie die Leistung mit dem Gutachter und holen Sie Feedback zur Leistung ein

 Falls erforderlich und genehmigt, Anfrage zum Bearbeiten des Plans einleiten

Abschließende Überprüfung

 Führen Sie eine Selbstbewertung durch, um die Leistung von KRAs zu bewerten

 Besprechen Sie die Leistung mit dem Gutachter und holen Sie Feedback zur Leistung ein

 Finalisieren Sie mit dem Gutachter die tatsächliche Leistung im Vergleich zu den Zielen

Gutachter: Rollenübersicht

Jede Führungskraft, die die Leistung eines oder mehrerer Gutachter beurteilt, die ihm

Bericht erstatten, ist ein Gutachter.

Da der Gutachter in direktem Kontakt mit dem Gutachter steht und ein gutes Verständnis für die

Rolle und das Umfeld hat, in dem der Gutachter tätig ist, ist er in der besten Position, um

kontinuierliches Feedback und Coaching zu geben.

Leistungsplanung

 Identifizieren Sie geeignete URR für den Gutachter

 Ziele für KRAs genehmigen

 Gewichte für KRAs genehmigen

 Besprechen Sie den Aktionsplan, der vom Begutachter für jede Kra definiert wurde

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Halbjahresrückblick

 Überprüfen Sie die vom Beurteilten eingereichte Selbsteinschätzung

 Kompletter Kompetenzabschnitt

 Besprechen Sie die Leistung des Beurteilten und geben Sie Feedback

 Wenn vom Gutachter ein Bearbeitungsplan angefordert wurde, bewerten Sie die Anfrage

und leiten Sie sie an den Gutachter weiter

Abschließende Überprüfung

 Überprüfung der Selbsteinschätzung des Gutachters

 Bewerten Sie die Leistung jeder Kra und die tatsächliche Leistung anhand der

Ziele.

 Verhaltensmerkmale Behavioral%20Traits.docbewerten

 Besprechen Sie die Leistung mit dem Beurteilten und geben Sie Feedback und Coaching
Reviewer: Rollenübersicht

Der Gutachter, der für die Überprüfung des gesamten Leistungsprozesses verantwortlich

ist, ist der Gutachter.

Der Prüfer hat die Aufgabe, Leistungspläne und endgültige Bewertungen zu validieren, um

Konsistenz und Objektivität in den Teams zu gewährleisten, die seinen Beurteilten Bericht

erstatten.

Der Gutachter ist dafür verantwortlich, eine Einigung zu erzielen, wenn sich zwischen dem

Gutachter und dem Gutachter unterschiedliche Standpunkte ergeben.

Leistungsplanung

 Lösen Sie alle Konflikte zwischen dem Gutachter und dem Gutachter

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Halbjahresrückblick

 Keine andere Rolle als die Weiterleitung der Anfrage für "Plan bearbeiten" an den

betreffenden Leiter des Produkts/der Funktion, wenn der Gutachter dies wünscht und der

Gutachter damit einverstanden ist.

Abschließende Überprüfung

 Begutachtung der Leistung und

Entwicklung des Gutachters durch den Gutachter

 Endgültige Abnahme der tatsächlichen Erreichung im Vergleich zu den Zielen

 Bewertung der Verhaltensmerkmale des Gutachters durch den Gutachter

 Lösen Sie alle Konflikte zwischen dem Gutachter und dem Gutachter
Head of Dept. (hod): Rollenübersicht

Der Leiter der Abteilung, wie in MAP definiert, ist die endgültige Genehmigungsbehörde

für die Genehmigung des Hinzufügens neuer KRAs, wie vom Gutachter gefordert. Die

Freigabe hat online im KARTENSYSTEM und nach Freigabe zu erfolgen; die neue Kra

wird automatisch dem jeweiligen Kra Master hinzugefügt.

Die MAP CYCLE-

Der MAP-Zyklus für ein Jahr beginnt im April und Mai mit der Leistungsplanung mit der

Halbjahresüberprüfung im Oktober, der abschließenden Überprüfung im April und der

Normalisierung im Mai.

39
 Abb.: 2.5 DER MAP-ZYKLUS

Feedback und Coaching

Der Prozess der Leistungsbeurteilung ist ohne das Feedback, das dem Mitarbeiter über seine

Beurteilung und seine Leistung gegeben wird, unvollständig. Aber die Art und Weise des

Gebens und Empfangens des Feedbacks unterscheidet sich von Person zu Person und ihre Art

des Umgangs und ihre Sichtweise auf das Thema. Nach einem beliebten Sprichwort:

"EIN ERFOLGREICHER MANN IST JEMAND, DER MIT DEN ZIEGELN, DIE ANDERE

AUF IHN GEWORFEN HABEN, EIN FESTES FUNDAMENT LEGEN KANN."

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Jeder Leistungsbeurteilungsprozess ist ohne das Feedback an die Mitarbeiter unvollständig.

Das Feedback könnte im Review-Gespräch gegeben werden. Überprüfungsgespräche sind

halbformelle, geplante, regelmäßige Interaktionen – in der Regel zweimonatlich oder

vierteljährlich – zwischen einem Manager und seinem Mitarbeiter. Der grundlegende

Zweck des Überprüfungsgesprächs besteht darin, die Leistung des Mitarbeiters in der

Vergangenheit zu analysieren, um die Leistung des Mitarbeiters in Zukunft zu verbessern.

Ein Review-Gespräch ist eine Gelegenheit, zu coachen, zu betreuen, zu lernen und zu

verstehen. Der Manager ermutigt seine Mitarbeiter, kritisch über die Fortschritte beim

Leistungsbeurteilungsplan http://appraisals.naukrihub.com/ nachzudenken und kreative,

aber machbare Alternativen für Problembereiche zu entwickeln.

Der Manager nutzt diese Gelegenheit, um:

 Überprüfen Sie die Leistung jedes Mitarbeiters einzeln.

 Besprechen Sie die Probleme, mit denen die Mitarbeiter im Laufe des Verfahrens

konfrontiert sind.

 Die erprobten Lösungen und der erreichte Erfolg bei der Lösung der gestellten

Probleme.

 Besprechen Sie mit dem Mitarbeiter seinen Jahresplan für den verbleibenden

Zeitraum und entwickeln Sie gegebenenfalls überarbeitete Aktionspläne.

Überprüfungsgespräche versichern den Mitarbeitern, dass jeder von ihnen im Laufe des

Jahres einmal alle zwei oder drei Monate strukturierte Möglichkeiten für eine persönliche

Interaktion mit dem Manager hat.

41

Diese Möglichkeiten sind wichtig, da sie eine wichtige Chance für die

Leistungsüberwachung oder das Entwicklungsmentoring bieten.

Ziel der Leistungsbeurteilungsgespräche ist es, Wahrnehmungen zu teilen, das im Laufe

des Handelns auftretende Problem zu lösen, gemeinsam über die neuen Ziele zu

entscheiden und dem Mitarbeiter ein Feedback für die vergangene Leistung zu geben, d.h.

seine Stärken und Schwächen zu betrachten und auch dabei zu helfen, einen Karriereplan
 für den Mitarbeiter zu erstellen.

Der Schwerpunkt dieser Leistungsbeurteilungsgespräche sollte nicht darauf liegen, die

Leistung der Mitarbeiter in der Vergangenheit zu beurteilen. Vielmehr sollte es darum

gehen, den Mitarbeiter zu motivieren, seine zukünftige Leistung zu verbessern und sein

gutes Verhalten zu stärken.

Auch bei BHEL findet ein Review-Gespräch statt, das zur Verbesserung der Leistung der

Mitarbeiter beiträgt.

Der Prozess des kontinuierlichen Feedbacks und Coachings ist ein inhärenter und kritischer Teil

von MAP. Die Halbjahres- und Abschlussprüfungen konzentrieren sich speziell auf Feedback

und Coaching und erfordern, dass der Gutachter und der Gutachter eine formelle

Feedbacksitzung abhalten. Damit Feedback und Coaching wirklich effektiv sind, sollten sie bei

effektiver Nutzung auf einer kontinuierlichen Basis bereitgestellt und empfangen werden.

Feedback und Coaching sind ein wirksames Mittel, um die Leistung positiv zu beeinflussen.

Feedback und Coaching helfen einem Gutachter, sowohl Informationen zu erhalten als auch

Inputs darüber zu geben, wie ein Gutachter arbeitet und ob er/sie in die richtige Richtung geht

oder nicht.

Es gibt verschiedene Arten von Feedback:-

 Positives Feedback

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 Korrektives Feedback

 Feedback, das sich auf die Identifizierung von Leistungshindernissen konzentriert

  Feedback zum Zwecke der Weitergabe von Informationen.

All dies findet bei BHEL statt.

Einholung der Vereinbarung

Bei der Implementierung VON MAP kann es vorkommen, dass es unterschiedliche Standpunkte

zwischen dem Gutachter und dem Gutachter gibt. In einer solchen Situation werden der

Gutachter und der Gutachter durch einen Diskussionsprozess einen Konsens erzielen. In den

meisten Fällen wird erwartet, dass der Gutachter zu einem Ergebnis kommt, das sowohl den

Gutachter als auch den Gutachter zufriedenstellt.

Falls der Gutachter das Bedürfnis verspürt, kann er sich an den Gutachter wenden, um die

entsprechenden Eingaben zu erhalten. Der Gutachter und der Gutachter würden durch einen

Diskussionsprozess zu einer Lösung kommen, die die Standpunkte des Gutachters und des

Gutachters in Einklang bringt. Der Gutachter würde dasselbe mit dem Gutachter besprechen, um

das Problem zu schließen. Für den unwahrscheinlichen Fall, dass eine zukünftige Eskalation

erforderlich ist, kann das Problem dem Prüfer für ein Drei-Parteien-Gespräch auf Fallbasis

vorgelegt werden. Der Gutachter würde ein gemeinsames Gespräch mit dem Gutachter und dem

Gutachter führen, bei dem die vom Gutachter getroffene Entscheidung endgültig wäre.

So wird Map bei BHEL betrieben.

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3. Differenzierungs-
 Um zu verhindern, dass der Gutachter den Mitarbeitern die gleiche Bewertung gibt, hat

BHEL auch ein Differenzierungsinstrument eingeführt, das es den Personen untersagt,

unabhängig von ihrer Arbeit die gleiche Bewertung zu erhalten, wodurch die allgemeine

Bewertung vermieden wird.

Es stellt sicher, dass keine zwei Personen innerhalb einer Gruppe die gleiche

Gesamtpunktzahl für die angegebenen Faktoren haben können.

• Qualität der Arbeit

• Kostenbewusstsein

• Prozessorientierung

• Beitrag zu den Gesamtzielen des Konzerns

Es gibt mehrere Bänder, in denen die Mitarbeiter liegen und keine zwei Mitarbeiter

desselben Bandes können die gleiche Bewertung haben, diese Bänder sind als solche:

E1-E3; E4-E5; E-6 usw. Dies sind die Ebenen der Führungskräfte und die Mitarbeiter,

die in die Kategorien E1, E2, E3 fallen, würden nicht die gleiche Bewertung erhalten.

4. Normalisierungs-

Es ist der Prozess der Kategorisierung von Personen innerhalb einer Abteilung in

Excellent / Very Good / Good / Fair / P, basierend auf Leistungsbewertungen.

Das Prinzip der "Normalverteilung" wird verwendet, um den Prozentsatz in jeder

Kategorie zu definieren.

Es stellt die Abstimmung zwischen den einzelnen Ratings und der Leistung des

Unternehmens, der Einheit und der Abteilung sicher.

 44

Die Bewertung des Mitarbeiters durch eine glockenförmige Kurve, die die tatsächliche

Leistung des Mitarbeiters messen würde, die in Form des Diagramms dargestellt werden

kann.

Zum Beispiel- Die Leistungsbewertung von A beträgt 12,45 und die von B beträgt 12,4

und die von C beträgt 12,43. Wenn wir normal schauen, kann das rund sein und aus 13,

12 und 12 bestehen. Aber es ist eigentlich nicht so. Es muss den Unterschied in der

Bewertung der drei geben, die durch das Diagramm dargestellt werden können. Daher

wird die Kurve, die die Leistung des Mitarbeiters darstellt, als Normalisierungskurve

bezeichnet.

Dies sind die Werkzeuge, die in der E-Map-Technik in BHEL verwendet werden.

Tools, die verschiedene Funktionen der E-Map unterstützen

Alle beschriebenen Werkzeuge, ob eine Balanced Scorecard oder der KRA-Master oder die

Normalisierung, um die Funktionen des E-Map-Systems zu unterstützen, sind so miteinander

verbunden:

Entwicklung des Leistungsmanagementsystems im Laufe der Jahre-

Früher gab es nur den jährlichen vertraulichen Bericht als Methode zur Beurteilung der

Mitarbeiter in einer Organisation, aber das war nur bis 2001-2002.

In den Jahren 2002 bis 2007 gab es Kra's, Balance Scorecard und A-Kategorie, die sich im

Wesentlichen auf die Bewertung der Führungskräfte auf der Grundlage der Objektivität oder der

Ziele konzentrierten, die sie erreichen konnten.

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In den Jahren 2008 bis 2009 wurde neben den oben genannten nur eine weitere Kategorie B

eingeführt, die sich mit dem Verhaltensaspekt der Mitarbeiter beschäftigte, so dass jetzt nicht nur

die Ziele, sondern auch die Eignung und Einstellung bewertet werden.

In den Jahren 2009-2010 wurde die A-Kategorie auch in zwei Unterkategorien unterschieden:

A1 und A2, während A1 quantitätsbasiert war. A2 basierte auf Qualität. Außerdem wurden

differenzierende Bänder eingeführt.

Dies ist die Weiterentwicklung des Leistungsbeurteilungssystems bei BHEL.

 46

KAPITEL 4

UNTERNEHMENSPROFIL

Es war eine großartige Gelegenheit für die indische Regierung, Unternehmen des öffentlichen

Sektors zu gründen, um die indische Wirtschaft nach 200 Jahren langer britischer

Kolonialherrschaft anzukurbeln. Herr Jawaharlal Nehru, der erste indische Premierminister,

gründete viele Unternehmen des öffentlichen Sektors, und derzeit arbeiten etwa 236

Unternehmen des öffentlichen Sektors unter der indischen Regierung, darunter Bharat Heavy

Electrical Ltd., eines der größten Ingenieurunternehmen. Die Gründung von Unternehmen des

öffentlichen Sektors (PSU) hatte zwei Hauptgründe: Erstens, um Arbeitsplätze zu schaffen, und

zweitens, um ein Retter der indischen Wirtschaft zu werden. Nach der Unabhängigkeit boten

private Organisationen weniger Beschäftigungsmöglichkeiten. Aufgrund des Drucks auf den

öffentlichen Sektor und der übermäßigen Arbeitsplatzsicherheit war es jedoch eine

Herausforderung für das PSU-Management, Ergebnisse zu erzielen. Die Arbeitsbewertung aller

Kader von Arbeitnehmern, Vorgesetzten und Führungskräften hatte oberste Priorität. In

Anbetracht der obigen Ausführungen in den Netzteilen wurde ein System zur Bewertung der
Arbeit usw. der Mitarbeiter eingeführt, das auf dem vertraulichen Jahresbericht basierte. Annul

Confidential Report ist ein Bericht, der einen Überblick über eine individuelle Leistung in der

Organisation gibt. Später wurden diese Berichte nur verwendet, um die Leistung der unteren

Klassen zu analysieren, während die Leistung der Führungskräfte und des Top-Managements

durch ein E-MAP-System überwacht wurde, während die Leistung der Einheiten durch das

Balance-Scorecard-System überprüft wurde.

Somit verfügt Bhel nun über ein systematisches und leicht verständliches und

unvoreingenommenes und faires System zur Leistungsbeurteilung, ein System, das sich im Laufe

der Jahre weiterentwickelt hat.

47

BHEL fertigt über 180 Produkte in 30 großen Produktgruppen und richtet sich an Kernsektoren

der indischen Wirtschaft, nämlich, Stromerzeugung und -übertragung, Industrie, Verkehr,

Telekommunikation, erneuerbare Energien usw. Das breite Netzwerk der 14

Produktionsbereiche von BHEL, vier Regionalzentren des Energiesektors, über 100

Projektstandorte, acht Servicezentren und 18 Regionalbüros ermöglicht es dem

Unternehmen, seine Kunden zeitnah zu bedienen und ihnen geeignete Produkte, Systeme und

Dienstleistungen effizient und zu wettbewerbsfähigen Preisen zur Verfügung zu stellen. Das

hohe Maß an Qualität und Zuverlässigkeit seiner Produkte ist auf die Betonung von Design,

Konstruktion und Herstellung nach internationalen Standards zurückzuführen, indem einige der

besten Technologien von führenden Unternehmen der Welt zusammen mit Technologien, die in

eigenen F&E-Zentren entwickelt wurden, erworben und angepasst wurden.

BHEL hat Zertifizierungen für Qualitätsmanagementsysteme (ISO 9001),

Umweltmanagementsysteme (ISO 14001) und Arbeitsschutzmanagementsysteme (OHSAS

18001) erworben und ist auch auf dem besten Weg zum Total Quality Management.

BHEL hat

1. Installierte Geräte für eine Stromerzeugung von über 90.000 MW - für Versorger,

Captive- und Industrieanwender.

2. Lieferung von mehr als 2,25.000 MVA-Transformatorkapazität und anderen Geräten,

die im Übertragungs- und Verteilungsnetz bis zu 400 kV (AC & DC) betrieben werden.

48

3. Lieferung von über 25.000 Motoren mit Antriebssteuerungssystem für Energieprojekte,

Petrochemie, Raffinerien, Stahl, Aluminium, Düngemittel, Zementwerke usw.

4. Lieferung von Traktionselektrik und AC/DC-Lokomotiven für die Stromversorgung von

über 12.000 km Eisenbahnnetz.

5. Lieferung von über einer Million Ventilen an Kraftwerke und andere Branchen.

Die Aktivitäten von BHEL sind in drei Geschäftsbereichen organisiert, nämlich Strom, Industrie

- einschließlich Übertragung, Transport, Telekommunikation und erneuerbare Energien - und

Auslandsgeschäft. Dies ermöglicht es BHEL, eine starke Kundenorientierung zu haben, sensibel

auf seine Bedürfnisse einzugehen und schnell auf die Veränderungen im Markt zu reagieren.
Die Vision von BHEL ist es, ein Weltklasse-Engineering-Unternehmen zu werden, das sich der

Steigerung des Stakeholder-Value verschrieben hat. Das Unternehmen ist bestrebt, seinen

Bestrebungen Gestalt zu verleihen und die Erwartungen des Landes zu erfüllen, ein Global

Player zu werden. Die größte Stärke von BHEL sind die hochqualifizierten und engagierten

42.600 Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter erhält die gleiche Chance, sich weiterzuentwickeln und in

seiner Karriere zu wachsen. Kontinuierliche Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung, positive

Arbeitskultur und partizipativer Führungsstil? All dies hat zur Entwicklung einer engagierten

und motivierten Belegschaft geführt, die neue Maßstäbe in Bezug auf Produktivität, Qualität und

Reaktionsfähigkeit setzt

49

In der Zeit nach der Unabhängigkeit, als Indien sich in Richtung Industrialisierung bewegte, lag

der Hauptschub der Regierung im Kernsektor und diesem Sektor und diesem Sektor wurde der

öffentliche Sektor übertragen. Zu diesem Zweck wurde Heavy Electrical (I) Limited im August

1956 in Bhopal gegründet, um eine Selbstversorgung mit Industrieprodukten und Energieanlagen

zu erreichen. Diese Anlage wurde in technischer Zusammenarbeit von Miss AEL, U.K.

Es folgten weitere Anlagen in Touchy, Hyderabad und Haridwar. Mit sowjetischer und

tschechoslowakischer Unterstützung im Mai 1956, Dezember 1965 bzw. Januar 1967 bestand

Bedarf an einem integrierten Ansatz für die Entwicklung von Energieanlagen, die in Indien

hergestellt werden sollten. Heavy electrical ltd. 1974 wurde Bhopal mit BHEL verschmolzen.

Über die Jhansi-Einheit -

 5.
Bis zum Ende des Fünfjahresplans war von der Planungskommission vorgesehen, dass die

Nachfrage nach Leistungstransformatoren in den kommenden Jahren steigen würde. Im Vorgriff

auf die Anforderung des Landes beschloss BHEL, eine neue Anlage einzurichten, die zusätzlich

zu der bei BHEL, Bhopal, verfügbaren Kapazität Strom und andere Arten von Transformatoren

herstellen würde. Das Werk in Bhopal beschäftigte sich mit der Herstellung von

Transformatoren mit großer Nennleistung, und die Jhansi-Einheit konzentrierte sich auf

Leistungstransformatoren bis zu 50 kVA, 132 kV-Klasse und andere Transformatoren wie

Messwandler, Traktionstransformatoren für die Eisenbahn usw.

Diese Einheit von Jhansi wurde rund 14 km von der Stadt entfernt an der N.H. Nr. 26 an der

Straße Jhansi Lalitpur errichtet. Es wird als Anlage der zweiten Generation von BHEL

bezeichnet, die 1974 zu geschätzten Kosten von 16,22 Rupien einschließlich 2,1 Rupien für die

Gemeinde errichtet wurde.

50

Der Grundstein wurde von der verstorbenen Premierministerin Indira Gandhi am 9. Januar 1974

gelegt. Die kommerzielle Produktion der Einheit begann 1976-77 mit einer Leistung von 53

Rupien. Seitdem gibt es kein Zurück mehr für BHEL, Jhansi.

Diese Anlage von BHEL ist mit den modernsten Fertigungsverarbeitungs- und Prüfeinrichtungen

für die Herstellung von Strom-, Spezialtransformatoren und Messwandlern, Diesellokomotiven

und AC/DC-Lokomotiven ausgestattet. Das Layout der Anlage ist so gestaltet, dass sie gut

gestrafft ist, um einen reibungslosen Materialfluss von den Rohstoffstufen bis zum fertigen

Produkt zu ermöglichen. Alle Zubringerfächer wurden senkrecht zum Hauptmontagefach

verlegt, und das Rohmaterial jedes Zubringerfachs wird reibungslos in Unterbaugruppen

umgewandelt, die nach der Inspektion an das Hauptmontagefach gesendet werden.

Die Rohstoffe, die für die Herstellung produziert werden, werden nur nach gründlicher

Materialprüfung im Prüflabor und unter strengen Qualitätskontrollen in verschiedenen Phasen

der Produktion verwendet. Diese Einheit von BHEL beschäftigt sich im Wesentlichen mit der

Produktion und Herstellung von Transformatoren verschiedener Typen und Kapazitäten mit dem

wachsenden Wettbewerb im Transformatorbereich. 1985-88 wurde der Diesel wieder mit Strom

versorgt, aber es dauerte ein ganzes Jahr, bis die Herstellung begann. In den Jahren 1987-88 hat

BHEL die Produktion von AC-Lokomotiven weiter vorangetrieben und stellt anschließend auch

AC/DC-Lokomotiven her.

ABSCHNITTE DER BHEL JHANSI-EINHEIT

BHEL hat viele Abteilungen, während Produktion und Verwaltung getrennt sind. Im Großen und

Ganzen hat BHEL, Jhansi zwei Produktionskategorien.

51

 Transformator

 Loco

Geschichte-
Früher gab es nur die vertraulichen Berichte, um die Leistung aller Mitarbeiter unabhängig von

ihrer Bezeichnung zu beschreiben, aber jetzt werden diese Berichte nicht mehr für die

Führungskräfte verwendet, die hauptsächlich für das ordnungsgemäße Funktionieren

verantwortlich sind, da die Handwerker und die Vorgesetzten nach dem arbeiten, was ihnen von

diesen Führungskräften mitgeteilt wird, um die Leistung und die Qualität der Arbeit zu

verbessern, die dieses System eingeführt wird. Je besser die Menschen sind, desto besser werden

sie bezahlt.

Der vertrauliche Jahresbericht war bis 2001-2002 in Betrieb, danach wurde eMAP eingeführt

und die darin enthaltenen Tools entwickelten sich ebenfalls langsam.

 2002-2007: Kra 'S und Balanced Score Card wurde ohne Differenzierung mit Kra' S

verwendet.

 2008-2009: Die wichtigsten Ergebnisbereiche oder KRAs wurden in 2 Kategorien A und

B unterteilt; A für Objektivität (KRA-basiert) und B für Verhaltensmerkmale. Es gab

auch ein Problem, das darin bestand, dass der Gutachter die Angewohnheit hatte,

Personen mit einer ähnlichen Punktzahl zu bewerten, was bedeutete, dass es keine

Differenzierung gab.

52

 2009-2010: wieder wurde eine Kategorie in KRA-basierte und qualitätsbasierte

Bewertung unterteilt; das Problem, mit dem wir früher konfrontiert waren, wurde auch

durch die Einführung von Bands für verschiedene Mitarbeiter beseitigt, was bedeutete,
 dass keine zwei Band-Leute die gleiche Art von Bewertung haben können, wodurch das

Problem, alle gleich zu bewerten, beseitigt wurde.

 2010: vertrauliche Berichte gehen online.

Mission und Vision von BHEL-

Die Leistung der Mitarbeiter bedeutet letztendlich, wie viel der Mitarbeiter in der Lage ist,

seine Ziele zu erreichen, was letztendlich dazu beiträgt, die Ziele der Organisation zu

erreichen. Somit sind die Ziele der Organisation:

GESCHÄFTSMISSION

 Aufrechterhaltung einer führenden Position als Anbieter von hochwertigen Geräten,

Systemen und Dienstleistungen auf dem Gebiet der Umwandlung, Übertragung, Nutzung

und Erhaltung von Energie für die Anwendung von Energie für Anwendungen in den

Bereichen elektrische Energie, Transport, Öl- und Gasexploration und Industrie.

 Nutzen Sie die Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens, um das Geschäft in

verwandte Bereiche und andere vorrangige Wirtschaftssektoren wie Verteidigung,

Kommunikation und Elektronik auszuweiten.

53

WACHSTUM
Sicherstellung eines stetigen Wachstums durch Verbesserung des Wettbewerbsvorteils von

BHEL in bestehenden Geschäftsbereichen, neuen Bereichen und internationalen Märkten, um die

nationalen Erwartungen zu erfüllen

RENTABILITÄT

 Bereitstellung einer angemessenen und angemessenen Rendite auf das eingesetzte

Kapital, in erster Linie durch Verbesserungen bei Betrieb, Effizienz,

Kapazitätsauslastung und Produktivität

 Generieren Sie angemessene interne Ressourcen, um das Wachstum des Unternehmens

zu finanzieren.

FOKUS

Ein hohes Maß an Kundenvertrauen aufzubauen, indem er durch internationale Standards in

Bezug auf Produktqualität, Leistung und erstklassigen Kundenservice ein höheres Preis-

Leistungs-Verhältnis bietet.

MENSCHENORIENTIERUNG

 Um jeden Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sein Potenzial auszuschöpfen, seine

Fähigkeiten zu verbessern, seine Rolle und Verantwortung wahrzunehmen und am

Wachstum und Erfolg des Unternehmens teilzunehmen und dazu beizutragen.

 In Humanressourcen und kontinuierlich zu investieren und ihren Bedürfnissen gerecht zu

werden.
 54

TECHNOLOGIE

Erzielung technologischer Exzellenz im Betrieb durch die Entwicklung einheimischer

Technologien und die effiziente Absorption und Einführung von vermittelten Technologien,

die dem Geschäft und den Prioritäten entsprechen und dem Unternehmen einen

Wettbewerbsvorteil verschaffen.

BILD

Um die Erwartungen zu erfüllen, die diese Anteilseigner wie die Regierung als Eigentümer

haben, haben Mitarbeiter, Kunden und das Land insgesamt von BHEL.

WERTE

 Erfüllung der Verpflichtungen gegenüber externen und internen Kunden

 Förderung von Lernen, Kreativität und Reaktionsgeschwindigkeit

 Achtung der Würde und des Potenzials des Einzelnen

 Loyalität und Stolz auf das Unternehmen

  Teamplanung

 Eifer, sich zu übertreffen

 Integrität und Fairness in allen Belangen

55

KAPITEL 5

FORSCHUNGSMETHODIK

In diesem Kapitel geht es um die Einführung, die Fragestellungen, den Umfang der Studie, den

Forschungsprozess und das Fazit.

EINLEITUNG:

Forschungsdesign ist die Anordnung von Bedingungen für die Erhebung und Analyse von Daten

in einer Weise, die darauf abzielt, die Relevanz für den Forschungszweck mit der

Wirtschaftlichkeit im Verfahren zu verbinden. Es ist der Hauptteil eines Zuschussantrags, der die

von einem Hauptprüfarzt vorgeschlagene Forschung beschreibt und deren Bedeutung und

Durchführung angibt. Ein typischer Forschungsplan besteht aus vier Hauptabschnitten:

1. Forschungsdesign und -methoden

2. Hintergrund und Bedeutung

3. Spezifische Ziele

4. Vorstudien und Fortschrittsbericht

Die Entwurfsentscheidungen erfolgen zufällig in Bezug auf:

 Die Arbeit ist bereits erledigt.

 Über die Studie.

 Grund der Studie.

 Orte, an denen die Studie durchgeführt werden soll.

56

 Art der erforderlichen Daten.

 Geeignete Datenquellen.

 Musterentwurf

 Techniken, die für die Datenerfassung verwendet werden.

 Methode der Datenanalyse.

 Stil, in dem der Bericht erstellt wird.

Kategorisierung des Forschungsdesigns:

Diese sind wie folgt:

 Stichprobendesign: Es befasst sich mit der Methode der Auswahl von Elementen, die für

die jeweilige Studie beobachtet werden sollen.

 Obsevational Design: Es bezieht sich auf die Bedingungen, unter denen die

Beobachtungen gemacht werden sollen.

 Statistisches Design: Es geht um die Frage, wie viele Items zu beobachten sind und wie

die gesammelten Informationen und Daten zu analysieren sind.

  Operational Design: Es befasst sich mit den Techniken, mit denen die im Stichproben-,

Statistik- und Beobachtungsdesign festgelegten Verfahren durchgeführt werden können.

Spezifische Ziele:

Konkretes Ziel ist eine formelle Darstellung der Ziele und Meilensteine eines

Forschungsprojekts in einem Förderantrag.

57

Der Zweck dieses Abschnitts ist es, klar und prägnant zu beschreiben, was die

vorgeschlagene Forschung erreichen soll.

 Sollte hypothesenbasiert sein.

 Ziele sollten innerhalb des vorgeschlagenen Zeitrahmens erreichbar sein.

 Die Studienziele sollten in einem Gesamtrahmen zusammenpassen.

 Die Studie sollte gut fokussiert und nicht breit und diffus sein.

 Sollte spezifische Forschungsziele enthalten

Hintergrund und Bedeutung

Der Abschnitt Hintergrund und Bedeutung gibt das Forschungsproblem einschließlich der

vorgeschlagenen Begründung, des aktuellen Wissensstands und der potenziellen Beiträge und

der Bedeutung der Forschung für das Feld an.

 Kritische Bewertung des vorhandenen Wissens, einschließlich Hintergrundliteratur und

relevanter Daten.
  Referenzen sollten eine aktualisierte Kenntnis des Fachgebiets widerspiegeln.

 Geben Sie vorhandene Lücken an, die das Projekt füllen soll.

 Die Diskussion soll die Bedeutung und Relevanz der Forschungsziele vermitteln.

 Heben Sie potenzielle Auswirkungen auf die Politik oder die Praxis hervor. Heben Sie

hervor, warum Forschungsergebnisse über die Grenzen des spezifischen

Forschungsprojekts hinaus wichtig sind (z. B. Bedeutung; wie Forschungsergebnisse

angewendet werden können).

58

Forschungsziel:

 Einen Einblick in das Leistungsbeurteilungssystem bei BHEL zu bekommen.

 Um zu überprüfen, wie unterschiedlich es von anderen ist

 Um die Mitarbeiterzufriedenheit zu überprüfen

 Um seine Wirksamkeit zu überprüfen

 Entwicklung dieses Systems im Laufe der Jahre

 Um über das Schlupfloch Bescheid zu wissen, falls vorhanden.

 Um zu wissen, welche Änderungen die Mitarbeiter im aktuellen System wünschen.

Probleme:

Obwohl dieses System die Differenzierung obligatorisch gemacht hat:

  Manager und andere sind ziemlich beschäftigt mit der Arbeit, daher muss ein Fragebogen

erstellt werden, der weniger Zeit in Anspruch nimmt.

 Die Tendenz, der Mehrheit die gleiche Punktzahl zu geben, ist ein großes Problem. Es

muss bekannt sein, ob ein solches Problem besteht.

 Es sollte keine mehrdeutige Sprache verwendet werden

 Notenfaktor ist zu berücksichtigen, unterschiedliche Noten werden unterschiedlich

bewertet

 Separate Fragen für die Supervisor-Kategorie und die Führungskategorie müssen gestellt

werden

 Die Sprache des Fragebogens ist einfach zu halten, damit die Menschen leicht verstehen

können, was gefragt wird, und es ist weniger zeitaufwendig.

59

 Der Fragebogen muss alle Probleme im Zusammenhang mit den von BHEL zur

Bewertung von Personen verwendeten Systemen enthalten.

Forschungsmethodik:-

1. Das Forschungsproblem: Ziel dieses Projekts ist es, eine Studie zum

Leistungsbeurteilungssystem am BHEL durchzuführen, die konstruktive aktive

Lernpädagogik einsetzt, Denkfähigkeiten höherer Ordnung vermittelt und MBA-

Studenten Analysefähigkeiten vermittelt.

2. Umfangreiche Literaturrecherche: Dies ist der wichtigste Teil jeder Forschung, da es

uns das Verständnis gibt, unsere Forschung in die richtige Richtung zu lenken. Daher ist
 eine umfangreiche Literaturrecherche mit dem Problem verbunden, bei der das gesamte

System, das hier verwendet wird, bekannt ist.

3. Forschungsdesign:

Für die Forschung wurden Informationen von der Personalabteilung der Einheit

gesammelt, sowie eine Umfrage unter den Mitarbeitern durchgeführt, um ihre Meinung

zu erfahren. Da der Zweck der Forschungsstudie der der Erforschung ist, wurde ein

flexibles Forschungsdesign gewählt, das die Möglichkeit bietet, viele verschiedene

Aspekte eines Problems zu berücksichtigen.

60
 Abb.: 3.1 Ablaufdiagramm Forschungsdesign

4. Bestimmung des Stichprobendesigns: Da das gesamte geografische Gebiet von

Interesse groß ist, wird Area Sampling ausgewählt. Area Sampling ist ziemlich nah an

Cluster-Sampling und wird oft erwähnt, wenn das gesamte geografische Gebiet von

Interesse zufällig groß ist.

 61

5. Im Rahmen der Flächenstichprobe wird zunächst die Gesamtfläche in eine Reihe

kleinerer nicht überlappender Flächen unterteilt, die im Allgemeinen als geografische

Cluster bezeichnet werden, dann wird eine Reihe dieser kleineren Flächen nach dem

Zufallsprinzip ausgewählt und alle Einheiten in diesen kleinen Flächen werden in die

Stichprobe einbezogen. Da BHEL ein großes Industriegebiet in Jhansi ist, werden

verschiedene Abteilungen als spezifische Bereiche für das Ausfüllen des Fragebogens

betrachtet.

6. Datenerhebung - Daten werden von verschiedenen Ressourcen gesammelt,

hauptsächlich von der Personalabteilung und dann von den Managern verschiedener

Abteilungen, so dass die Methoden, mit denen Daten gesammelt werden, bekannt sein

könnten. STICHPROBENGRÖSSE: 15

7. Analyse der Daten:

Nachdem die Daten gesammelt wurden, wenden wir uns der Aufgabe zu, sie durch

Balkendiagramme zu analysieren, Tabellen werden die Ergebnisse analysiert.

8. Verallgemeinerungen und Schlussfolgerung:

Nach der Analyse des Befundes konnten verschiedene Schlussfolgerungen gezogen

werden, d. h. ob die Menschen zufrieden sind, wie effektiv das

Leistungsmanagementsystem implementiert ist, ob verschiedene Änderungen erforderlich

sind, wie es sich im Laufe der Jahre entwickelt hat.

Prozess der Fragebogenbildung

Das Schreiben eines Fragebogens ist eine der kritischsten Phasen im Entwicklungsprozess der

Umfrage. Ein richtig konstruierter Fragebogen kann helfen, gültige und relevante Informationen

zu erhalten. Einige der Punkte, die bei der Erstellung des Fragebogens berücksichtigt wurden,

sind:

62

 Jede Frage sollte sich direkt auf die Ziele der Studie beziehen.

 Jeder Befragte sollte in der Lage sein, jede Frage zu beantworten (sofern nicht anders

angewiesen).

 Jede Frage sollte so formuliert werden, dass alle Befragten sie gleich interpretieren.

 Verwenden Sie beim Übersetzen die Rückübersetzung, um die Bedeutungen zu

überprüfen

 Die Fragen sollten so sein, dass sie die Antworten auf das bekommen, was benötigt wird,

was das Ziel des Projekts sein sollte.

 Die Fragen müssen präzise, klar und prägnant sein.

 Wenn Fragen zu kompliziert und nicht einfach zu verstehen sind, gibtes eine hohe

"Abbruchrate" oder die generierten Informationen sind nicht angemessen

 Erstellen Sie eine unvoreingenommene Sequenz für die Themen

 Stellen Sie sicher, dass die zuerst gestellten Fragen die Ergebnisse der nächsten Fragen

nicht verzerren.

Bei der Erstellung des Fragebogens für dieses Projekt wurden folgende Punkte

berücksichtigt:
 Bestimmen Sie verschiedene Probleme aus der Sicht des Gutachters und des Gutachters.

 Zwei separate Fragebögen für den Anbieter und den Benutzer erstellt.

 Der Benutzerfragebogen gliedert sich in 2 Teile:

1. Abschnitt A - er besteht aus den Fragen im Zusammenhang mit der

Leistungsbeurteilung des Vorgesetzten.

2. Abschnitt B- Es enthält Fragen aus der Führungskategorie, auch dieser Abschnitt

ist in zwei Teile unterteilt:

63

 Der erste Teil besteht aus Fragen zu Führungskräften, die als Gutachter

 Die nächste besteht aus Fragen, die die Führungskraft als Gutachter stellen

muss.

 Bestimmen Sie die Art der Frage, die am besten geeignet ist, um zu antworten, und

stellen Sie genügend Robustheit bereit, um die Analyseanforderungen des Gesetzes so zu

erfüllen, dass offene Textfragen, dichotome, Multiple-Choice-, Rangfolge- oder skalierte

Fragen verwendet werden.

 Verwendung einer 5-Punkte-Likert-Skala, um eine klare Antwort zu erhalten.

 Für mehr Antwortraten sind die Fragen kurz.

 Vermeiden Sie es, zu Beginn des Fragebogens nach identifizierenden Informationen zu

fragen, damit die Personen in keiner Weise beleidigt werden.

 Es wird eine einfache Sprache verwendet, damit die Befragten schneller und genauer

antworten können.
Dies sind die Dinge, die bei der Vorbereitung des Fragebogens beachtet werden müssen, um

maximale Informationen zu erhalten

64

Kapitel 6

Datenanalyse

Einleitung-

Die Analyse von Daten ist ein Prozess der Inspektion, Bereinigung, Transformation und

Modellierung von Daten mit dem Ziel, nützliche Informationen hervorzuheben,

Schlussfolgerungen vorzuschlagen und die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Die

Datenanalyse hat mehrere Facetten und Ansätze, die verschiedene Techniken unter

verschiedenen Namen in verschiedenen Bereichen der Wirtschaft, Wissenschaft und

Sozialwissenschaften umfassen.
In dem gegebenen Projektbericht werden Datenvolumen von Mitarbeitern von BHEL über ihre

Einstellung zum gegenwärtigen Leistungsbeurteilungssystem in der Organisation gesammelt, es

wird notwendig, Daten zu analysieren, erstens müssen die Daten sauber genug sein, das heißt, sie

sollten korrekt und authentisch sein, damit die Schlussfolgerung, die wir aus dieser Studie

ziehen, gültig ist, so dass der Prozess der Datenanalyse als solcher gilt:-

Der Prozess der Datenanalyse:-

Die Datenanalyse ist ein Prozess, innerhalb dessen mehrere Phasen unterschieden werden

können:

 Datenkorrektur

 Initiale Datenanalyse (Beurteilung der Datenqualität)

 Hauptdatenanalyse (Beantwortung der ursprünglichen

ForschungsaufgabeEnddatenanalyse..

65

Die Datenkorrektur ist ein wichtiges Verfahren, bei dem die Daten überprüft und fehlerhafte

Daten - falls erforderlich, vorzuziehen und möglich - korrigiert werden. Die Datenkorrektur kann

während der Dateneingabe erfolgen. Es sollte jedoch gesehen werden, dass es wichtig ist,

Informationen zu keinem Zeitpunkt in der Datenbereinigungsphase wegzuwerfen. Alle

Informationen sollten gespeichert werden (d. h. bei der Änderung von Variablen sollten sowohl
die ursprünglichen Werte als auch die neuen Werte entweder in einem doppelten Datensatz oder

unter einem anderen Variablennamen gespeichert werden), und alle Änderungen am Datensatz

sollten sorgfältig und klar dokumentiert werden, z. B. in einer Syntax oder einem Protokoll.

Auch für die Analyse der Daten für die gegebene Studie war viel Korrektur erforderlich, um
sicherzustellen, dass die eingegebenen Daten nicht fehlerhaft sind, außer dass die Dateneingabe
sorgfältig durchgeführt wird, da eine falsche Dateneingabe zu einer falschen Schlussfolgerung
führen kann.

Initiale Datenanalyse

Der wichtigste Unterschied zwischen der anfänglichen Datenanalysephase und der

Hauptanalysephase besteht darin, dass man bei der anfänglichen Datenanalyse auf jede Analyse
verzichtet, die auf die Beantwortung der ursprünglichen Forschungsfrage abzielt.

Endstufe der initialen Datenanalyse

In der Endphase werden die Ergebnisse der ersten Datenanalyse dokumentiert und notwendige,
vorzuziehende und mögliche Korrekturmaßnahmen ergriffen.

Der wichtigste Teil dieser Phase sind jedoch die Beobachtungen, die sich aus der Analyse der
Daten ergeben, die Schlussfolgerungen, die man nach der Analyse der Daten durch eine
Zuverlässigkeitsstudie oder eine Grafik oder einen Mittelwert oder Median ziehen könnte.

66

Verschiedene Arten der Analyse:-

Während der anfänglichen Datenanalysephase können mehrere Analysen verwendet werden:

Es gibt mehrere Möglichkeiten, Daten zu analysieren, hier ist die SPSS-Software, um die Daten
durch verschiedene Techniken zu analysieren, ob deskriptiv oder Berichte oder Tabellen, es hilft
bei der korrekten Analyse der Daten durch die Verwendung einer Zahlentechnik.

In diesem Projektbericht wird eine beschreibende Analysemethode verwendet, die Diagramme

und Kreuzregisterkarten verwendet.

Zusammenfassung der befolgten Schritte -

1. Sammeln von Daten über das Leistungsbeurteilungsschema bei BHEL

2. Bereiten Sie den Fragebogen sowohl für den Gutachter als auch für den Gutachter vor.
3. Lassen Sie die Fragebögen ausfüllen.
4. Die Befragten müssen beiden Kategorien angehören, für die unterschiedliche
Leistungsbeurteilungen durchgeführt werden, d. h. Führungskräften und Vorgesetzten.
5. Durchführung einer Pilotumfrage ( eine Rotation wurde in verschiedenen Abteilungen
von BHEL durchgeführt)
6. Führen Sie nach der Durchführung der Pilotumfrage die erforderlichen Änderungen im
Fragebogen durch.
7. Dann wird die reale Befragung durchgeführt.
8. Nach der Befragung kommt die Zeit der Datenanalyse, durch die verschiedenen
Techniken
9. Nach gründlicher Analyse der Daten zu einem Ergebnis kommen.
10. Es konnten Rückschlüsse auf die Wirksamkeit des Systems gezogen und die
Veränderungsbereiche abgeleitet werden.

67

Analyse der Daten-

Nun, da die Daten gesammelt sind, beginnt hier die eigentliche Analyse. Es soll analysiert
werden, wie bewusst die Nutzer sind, ihr Glaube an die Regierung, wie viele Nutzer es gibt und
ob sie mit der Handlung zufrieden sind oder nicht, während der Grund der Nichtnutzer auch
bekannt ist, warum sie die Handlung bis heute nicht genutzt haben.
Auf der Emittentenseite ist der Zufriedenheitsgrad des Anbieters abgesehen von seiner
Perspektive auf dieses Gesetz, seinen Empfehlungen und dem Umfang der Verbesserung, falls
vorhanden, zu kennen.

Demografie-

Alter:

1.0
age
18-25
26-40
41-60
61 and above
12.0
Pies show counts

33.0

24.0

Abb.: 3.1 die Verteilung der Befragten nach ihrem Alter

68
Beobachtungs-

Aus der obigen Grafik lässt sich ableiten, dass die meisten Menschen zwischen 41 und 60 Jahre
alt sind, gefolgt von 26 bis 40 Jahren und so weiter.

Berufserfahrung-

w ork experience
less than 5 years
5-15 years
15-25 years
above 25 years

19.0
22.0 Pies show counts

9.0
20.0

Abb.:4.2 Berufserfahrung

69
Beobachtungs-

Die meisten Menschen sind hier mit einer Berufserfahrung von über 25 Jahren, daher haben sie
die Veränderungen im Leistungsbeurteilungssystem im Laufe der Jahre gesehen.

Bewertung des Leistungsbeurteilungssystems für die Vorgesetzten und Arbeitnehmer

Die Beurteilung der Personen dieser Kategorie erfolgt durch den jährlichen vertraulichen
Bericht.

1. Jährlicher vertraulicher Bericht wirkt sich auf Boni aus

Tabelle: 3.1Jährlicher vertraulicher Bericht wirkt sich auf Boni aus

N Gültig 31
Fehlt 39
Mittelwert 3.68

Tabelle: 3.2 Jährlicher vertraulicher Bericht wirkt sich auf Boni aus

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
1 1.4 3.2 3.2
und ganz zu
stimme zu 3 4.3 9.7 12.9
stimme weder
zu noch nicht 1 1.4 3.2 16.1
zu
stimme nicht
26 37.1 83.9 100.0
zu
Summe 31 44.3 100.0
Fehlt System 39 55.7
Summe
70 100.0

Bemerkung:

Durch die obige Datenanalyse ergibt sich ein Mittelwert von 3,68, der eher nicht übereinstimmt
und neutral ist. Daher haben die meisten Menschen das Gefühl, dass die Boni für die CRs
unwirksam sind, obwohl in einigen extremen Fällen die Boni beeinträchtigt werden können,
wenn die CRsschlecht sind.

70

3. Das aktuelle System ist besser als das vorherige

Tabelle: 4.21 Gegenwärtiges System ist besser als das vorherige

N Gültig 30
Fehlt 40
Mittelwert 1.67

Tabelle: 4.22 Gegenwärtiges System ist besser als das vorherige

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
14 20.0 46.7 46.7
und ganz zu
Stimme zu 12 17.1 40.0 86.7
stimme weder
zu noch nicht 4 5.7 13.3 100.0
zu
Summe 30 42.9 100.0
Fehlt System 40 57.1
Summe 70 100.0

Bemerkung:

Die Mitarbeiter befürworten nachdrücklich die vorliegenden Änderungen und die Methode des
vertraulichen Jahresberichts, der jetzt online gegangen ist, da sonst Menschen, die zuvor kaum
etwas über ihren Bericht wussten, die Augen verbunden hatten.

So ist klar, dass sich das Online-ACR-System als sehr effektiv erweisen würde, aber die
Ergebnisse sind noch zu sehen, es gibt verschiedene Veränderungen, die herbeigeführt werden
könnten, wie zum Beispiel den Menschen über die Parameter zu informieren, nach denen sie
bewertet werden sollen, und auch ein regelmäßiges Feedback an diese Menschen würde für die
allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter sorgen.

71

Bewertung des E-Map-Systems zur Leistungsbeurteilung der Führungskräfte-

Das Beurteilungssystem ist ein webbasiertes Mapping-System, in dem die Rollen und
Verantwortlichkeiten mit den wichtigsten Ergebnisbereichen abgebildet werden, die definieren,
was eine Person zu tun hat, dann wird ihre Leistung vom Berichtspflichtigen bewertet, der
zufällig der unmittelbare Vorgesetzte ist, dann geht es an den Prüfer und schließlich an die hod,
aber die Bewertung für eine Person wird auch vom Geschäftsführer durchgeführt. Der
Fragebogen hilft, die Wirksamkeit des Systems zu kennen.

E-MAP hilft bei der Verbesserung der Leistung der Organisation

Tabelle: 4.23 E-MAP hilft bei der Verbesserung der Leistung der Organisation

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
14 20.0 35.9 35.9
und ganz zu
Stimme zu 20 28.6 51.3 87.2
Stimme nicht
5 7.1 12.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Abb.: 4.5 eMap verbessert das System

Beobachtungs-

Die meisten Menschen sind mit dem E-Map-System zufrieden und haben das Gefühl, dass sich
die Leistung in der Organisation aufgrund dieses E-Map-Systems verbessert hat.

72

E-MAP is helping in improving the performance of the organization

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-MAP is helping in improving the performance of the organization
 73

E-Map hat für Transparenz im System gesorgt

Tabelle: 4.24 E-Map hat Transparenz im System bewirkt

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
7 10.0 17.9 17.9
und ganz zu
Stimme zu 24 34.3 61.5 79.5
stimme weder
zu noch nicht 3 4.3 7.7 87.2
zu
Stimme nicht
5 7.1 12.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
 E-map has brought about transparency in the system

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
E-map has brought about transparency in the system

Abb.: 4.6 E-Map hat Transparenz im System bewirkt

74

Beobachtungs-

Die meisten Menschen sind mit dem gegenwärtigen System zufrieden, da ihnen alles bekannt ist.
Aufgrund des transparenten Systems könnte keine Verzerrung auftreten, daher hat die E-Map
transparente

Bessere Leistungsträger erhalten bessere Anreize

Tabelle:4.25 Bessere Performer erhalten bessere Anreize

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
18 25.7 46.2 46.2
und ganz zu
stimme zu 21 30.0 53.8 100.0
Summe 39 55.7 100.0
 Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Better performers receive better incentives

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Better performers receive better incentives

Abb.: 4.7 Bessere Performer erhalten bessere Anreize

75

Beobachtungs-

Es gibt keinen Widerspruch zu der Tatsache, dass bessere Leistungsträger durch dieses System
bessere Anreize erhalten, es gibt keine Voreingenommenheit.

Streitigkeiten mit Vorgesetzten haben keinen Einfluss auf die von ihnen abgegebenen
Bewertungen
Tabelle: 4.26 Streitigkeiten mit Vorgesetzten haben keinen Einfluss auf die von ihnen abgegebenen
Bewertungen

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll 4 5.7 10.3 10.3
und ganz zu
 stimme zu 23 32.9 59.0 69.2
stimme nicht
12 17.1 30.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree disagree
Disputes with superiors have no affect on the ratings given by them

76

Beobachtungs-

Obwohl das System transparent ist, haben die Mitarbeiter immer noch das Gefühl, dass
Streitigkeiten mit Vorgesetzten die Bewertungen in der einen oder anderen Form beeinflussen.

Regelmäßiges Feedback ist eine Notwendigkeit

Tabelle: 4.27 Regelmäßiges Feedback ist eine Notwendigkeit

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll 18 25.7 46.2 46.2
 und ganz zu
stimme zu 21 30.0 53.8 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Periodic feedback is a necessity

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Periodic feedback is a necessity

Abb.: 4.8 Regelmäßiges Feedback ist eine Notwendigkeit

77

Beobachtungs-

Die Menschen sind der Meinung, dass zeitnahes Feedback ein Muss ist, um die Leistung zu
verbessern. Wenn die Menschen wissen, wo und was sie verbessern können, würden sie sich
definitiv verbessern, um besser zu werden.

Aktionen hängen von den Bewertungen ab

 Tabelle: 4.28 Aktionen hängen von den Bewertungen ab

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
7 10.0 17.9 17.9
und ganz zu
stimme zu 32 45.7 82.1 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Promotions depend upon the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Promotions depend upon the ratings

78

Beobachtungs-

Es gibt keinen Spielraum zu leugnen, dass die Beförderungen völlig von den Bewertungen
abhängen, wenn beide Arbeitnehmer fast mit der gleichen Fähigkeit arbeiten, dann würde auch
derjenige mit besseren Bewertungen eine frühe Beförderung erhalten.
Regelmäßige Schulung wird erhalten
TABELLE: 4.29 Regelmäßige Schulungen werden erhalten

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
6 8.6 15.4 15.4
und ganz zu
stimme zu 33 47.1 84.6 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

periodic training is received

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
periodic training is received

79

Beobachtungs-

Die Mitarbeiter von BHEL werden rechtzeitig geschult, um eine qualifizierte Belegschaft gemäß
den aktuellen Trends und Veränderungen zu gewährleisten.
Der Gutachter bespricht regelmäßig die Zielerreichungen und Bereiche, die verbessert
werden müssen

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
13 18.6 33.3 33.3
und ganz zu
stimme zu 26 37.1 66.7 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to

improve

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Appraiser periodically discusses about the goal achievements and areas to
improve

Abb.: 4.11 Der Gutachter bespricht regelmäßig die Zielerreichung und die zu verbessernden
Bereiche

80

Beobachtungs-

Bei BHEL gibt es als periodische Diskussion, die zwischen dem Gutachter und dem Gutachter
über die Zielerreichung und zu verbessernde Bereiche stattfindet.
Halbjahresrückblick hilft bei der Verbesserung
Tabelle: 4.31Halbjahresrückblick hilft bei der Verbesserung

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
13 18.6 33.3 33.3
und ganz zu
stimme zu 26 37.1 66.7 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Mid year reviewhelps in improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewhelps in improvement

Abb.: 4.12 Halbjahresrückblick hilft bei der Verbesserung

81

Beobachtungs-
Die Halbjahresüberprüfung hilft bei der Verbesserung der Leistung, insbesondere für die
Mitarbeiter, die Feedback und Ratschläge benötigen, um ihre Leistung zu verbessern, damit die
abschließende Überprüfung gut ausfällt.

Verhaltensmerkmale beeinflussen die Bewertungen

Tabelle: 4.32 Verhaltensmerkmale beeinflussen die Bewertungen

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
7 10.0 17.9 17.9
und ganz zu
stimme zu 32 45.7 82.1 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Behavioral traits affect the ratings

100

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Behavioral traits affect the ratings

82

Beobachtungs-
Bei BHEL beeinflusst nicht nur die Leistungsfähigkeit die Bewertungen, sondern auch das
Verhalten im Büro und das Verhalten beeinflussen die Gesamtbewertung eines Mitarbeiters.

Meinungsverschiedenheiten mit Vorgesetzten treten bei der Entscheidung über die Kra auf
Tabelle:4.34 Bei der Entscheidung über die Kra kommt es zu Meinungsverschiedenheiten mit Vorgesetzten

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
4 5.7 10.3 10.3
und ganz zu
stimme zu 10 14.3 25.6 35.9
stimme weder
zu noch nicht 9 12.9 23.1 59.0
zu
stimme nicht
16 22.9 41.0 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

83
 Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Disagreement with superiors occur while deciding upon the KRA's

Abb.: 4.14 Meinungsverschiedenheiten mit Vorgesetzten treten bei der Entscheidung

über die Kra auf

Beobachtungs-

Meinungsverschiedenheiten mit Vorgesetzten überwiegen manchmal , werden aber ausgemerzt,

da die Worte des Gutachters nach dem Gespräch mit dem Mitarbeiter die letzten Worte sind.

Das gegenwärtige System konzentriert sich auf die Qualität der Arbeit, nicht nur auf die
Quantität
Tabelle: 4.35 Das vorliegende System konzentriert sich auf die Qualität der Arbeit nicht nur auf die Quantität

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
31 44.3 79.5 79.5
und ganz zu
stimme zu 8 11.4 20.5 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
 84

The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The present systemfocuses on quality of work not only on the quantity

Abb.: 4.15 Das vorliegende System konzentriert sich auf die Qualität der Arbeit und nicht nur auf
die Quantität

Beobachtungs-

Das vorliegende E-MAP-System erhält hier die Qualität der Arbeit nicht nur quantitativ

E-Map ist eine effektive Technik zur Leistungsbeurteilung

Tabelle: 4.36 E-Map ist eine effektive Technik zur Leistungsbeurteilung

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
17 24.3 43.6 43.6
und ganz zu
Stimme zu 17 24.3 43.6 87.2
Stimme nicht
5 7.1 12.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
 Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
85

E-map is an effective technique for performance appraisal

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree disagree
E-map is an effective technique for performance appraisal

Beobachtungs-

Die Gutachter glauben, dass die E-Map eine effektive Bewertungsmethode ist, da die kumulative
Anzahl für die Zustimmung 87,2 beträgt, was beweist, dass die E-Map ein Erfolg war.

Bei der Bewertung eines untergeordneten

Tabelle: 4.37 Bei der Bewertung eines untergeordneten

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
5 7.1 12.8 12.8
und ganz zu
Stimme zu 18 25.7 46.2 59.0
stimme weder
zu noch nicht 2 2.9 5.1 64.1
zu
stimme nicht 14 20.0 35.9 100.0
 zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
86

There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a predetermind score in mind while rating a subordinate

Abb.: 4.18 Bei der Bewertung eines untergeordneten

Beobachtungs-

Die Leute sind sich nicht einig, dass es bei der Bewertung der Mitarbeiter eine vorgegebene
Punktzahl gibt, aber tatsächlich gibt es eine Punktzahl, die bereits bei der Bewertung eines
Mitarbeiters festgelegt wurde.

Die Bewertungen durch die eMap helfen, die Punktzahl in der Balance Scorecard zu
verbessern
Tabelle: 4.38 Die Bewertungen durch die eMap helfen, die Punktzahl in der Balance Scorecard zu verbessern

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll 12 17.1 30.8 30.8
und ganz zu
 stimme zu 27 38.6 69.2 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
87

The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
The ratings through the e-map helps in improving the score in the balance
scorecard

Abb.: 4.19 Die Bewertungen durch die eMap helfen, die Punktzahl in der Balance Scorecard
zu verbessern

Beobachtungs-

Es ist nicht zu leugnen, dass sich die Bewertung über die Karte nach und nach auf die Punktzahl
in der Balancen-Scorecard auswirkt.

Regelmäßiges Feedback sollte gegeben werden

Tabelle: 4.39 Regelmäßiges Feedback sollte gegeben werden

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
19 27.1 48.7 48.7
und ganz zu
Stimme zu 20 28.6 51.3 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
 Summe 70 100.0
88

Regular feedback should be given

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree
Regular feedback should be given

Abb.: 4.20 Regelmäßiges Feedback sollte gegeben werden

Beobachtungs-

Es ist klar, dass die Gutachter ihrerseits ein regelmäßiges Feedback an ihre Untergebenen geben.

89
Es bedarf einer gewissen Vertraulichkeit
Tabelle: 4.40 Es besteht ein Bedarf an Vertraulichkeit

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
8 11.4 20.5 20.5
und ganz zu
Stimme zu 22 31.4 56.4 76.9
stimme weder
zu noch nicht 4 5.7 10.3 87.2
zu
stimme nicht
5 7.1 12.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

There is a need of some confidentiality

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
There is a need of some confidentiality

Abb.: 4.21 Es besteht ein Bedarf an Vertraulichkeit

 90

Beobachtungs-

Die Gutachter sind der Meinung, dass ein starkes Bedürfnis nach Vertraulichkeit besteht, da das
Online-System unnötige Transparenz geschaffen hat; Dinge, die verborgen gehalten werden
sollen, werden ebenfalls gezeigt.

Zu viel Transparenz macht das System funktionsuntüchtig

Tabelle: 4.41 Zu viel Transparenz macht das System funktionsuntüchtig

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
9 12.9 23.1 23.1
und ganz zu
Stimme zu 19 27.1 48.7 71.8
stimme weder
zu noch nicht 4 5.7 10.3 82.1
zu
Stimme nicht
7 10.0 17.9 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
 Too much transparency is making the systemdysfunctional

50

40

30
Percent

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Too much transparency is making the systemdysfunctional

91

Beobachtungs-

Die Leute sind sich einig, dass zu viel Wissen über das System das System ziemlich
funktionsunfähig macht.

Häufige Gespräche mit Untergebenen über Aktionsplan und Kra's

Tabelle:4.43 Häufige Gespräche mit Untergebenen über Aktionsplan und Kra's

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
5 7.1 12.8 12.8
und ganz zu
Stimme zu 34 48.6 87.2 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
 Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

100

80
Percent

60

40

20

0
stongly agree agree
Frequent discussions take place with subordinates on action plan and KRA's

Abb.: 4.23 Häufige Gespräche mit Untergebenen über Aktionsplan und Kra's

92

Beobachtungs-

Bei BHEL führt der Gutachter häufige Gespräche mit seinen Untergebenen, um über seinen
Aktionsplan und die Kra zu diskutieren, damit es keine Unklarheiten gibt, dass die Mitarbeiter
gemäß den Zielen der Organisation arbeiten.

Einzelpersonen sollten ihren eigenen Aktionsplan erstellen

Tabelle: 4.44 Personen sollten ihren eigenen Aktionsplan erstellen

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
15 21.4 38.5 38.5
und ganz zu
Stimme zu 24 34.3 61.5 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

93
 Individuals should create their own action plan

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Individuals should create their own action plan

Abb.: 4.24 Einzelpersonen sollten ihren eigenen Aktionsplan erstellen

Beobachtungs-

Wenn die Menschen mit ihrer Selbsteinschätzung beginnen, müssen sie sich auch für ihre
eigenen Kra entscheiden, damit sie sich mit der Arbeit, die sie leisten müssen, wohl fühlen.

Map Score hilft bei der Unterscheidung zwischen einem Nicht-Performer und einem
Performer
Tabelle: 4.45 Map Score hilft bei der Unterscheidung zwischen einem Nicht-Performer und einem Performer

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
8 11.4 20.5 20.5
und ganz zu
stimme zu 31 44.3 79.5 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
 Summe 70 100.0
94

Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

80

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Map score helps in differentiating a nonperformer and a performer

Abb.: 4.24 Map-Score hilft bei der Unterscheidung zwischen einem Nicht-Performer und
einem Performer

Beobachtungs-

Die Gutachter sind der Meinung, dass der Map-Score dazu beiträgt, einen Nicht-Performer von
einem Performer zu unterscheiden.
 95

Eine Halbjahresüberprüfung ist für die Leistungsverbesserung erforderlich

Tabelle: 4.46 Halbjahresrückblick ist zur Leistungsverbesserung notwendig

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
12 17.1 30.8 30.8
und ganz zu
Stimme zu 27 38.6 69.2 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Mid year reviewis necessary for performance improvement

60
Percent

40

20

0
stongly agree agree
Mid year reviewis necessary for performance improvement

Abb.: 4.24 Halbjahresrückblick ist zur Leistungsverbesserung notwendig

 96

Beobachtungs-

Gutachter finden die Halbjahresbewertung wichtiger als die Beurteilung für sie, es ist ein
wichtiger Prozess, um Feedback zu geben.

Bewertungen beeinflussen die Beziehung zu Untergebenen

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig stimme voll
9 12.9 23.1 23.1
und ganz zu
Stimme zu 23 32.9 59.0 82.1
stimme weder
zu noch nicht 2 2.9 5.1 87.2
zu
Stimme nicht
5 7.1 12.8 100.0
zu
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0
 Ratings affect the relation with subordinates

60

50

40
Percent

30

20

10

0
stongly agree agree neither agree nor disagree
disagree
Ratings affect the relation with subordinates

97

Beobachtungs-
Bewertungen, die ein Vorgesetzter den Untergebenen gibt, wirken sich auf die Beziehung zu
ihnen aus. Wenn es ein schlechtes Feedback oder eine schlechte Bewertung gegeben hätte,
würden die Leute anfangen, Groll zu hegen.

Stellungnahme zum vorliegenden Beurteilungssystem

Tabelle: 4.48 Stellungnahme zum vorliegenden Beurteilungssystem

Gültiger Kumulativer
Häufigkeit Prozent Prozentsatz Prozentsatz
Gültig ist sehr effektiv, hat die
Leistung stark gesteigert 15 21.4 38.5 38.5

besser als im Vorjahr

12 17.1 30.8 69.2
wie die vorige 3 4.3 7.7 76.9
 kann ich nicht sagen 9 12.9 23.1 100.0
Summe 39 55.7 100.0
Fehlt System 31 44.3
Summe 70 100.0

Opinion about the present appraisal system

is very effective, has

increased performance
greatly
better than the previous
year's scheme
same as the prvious one
can't say
Missing

98

Beobachtungs-

Die Mitarbeiter glauben, dass das gegenwärtige Beurteilungssystem besser ist als die vorherigen
und auch sehr effektiv ist.

Die Bewertung zeigt uns also, wie erfolgreich die eMap bei der Erreichung ihrer Ziele war, auch
um ihre Wirksamkeit zu überprüfen, sich von dem zu entwickeln, was sie zuvor war, und die
Änderungen, die die Mitarbeiter hinzufügen möchten, um sie zu verbessern. Es kann einige
Mängel in jedem System geben und auch dies könnte in diesem Fall gesehen werden, so dass die
Bewertung ein klares Bild des Beurteilungssystems gibt, das bei BHEL abläuft.
 99

BEFUND

 Das Leistungsbeurteilungssystem des Unternehmens wird sehr minutiös

entworfen und implementiert.

 Dies ist hilfreich, um alle Entscheidungen der Organisation zu treffen, z.

B. die Beförderung, die Transferidentifizierung des Schulungs- und

Entwicklungsbedarfs und die individuelle Planung.

  Die Leistungsbeurteilung bewertet die Mitarbeiter in Bezug auf ihre

Leistung.

 Die Leistungsbeurteilung berücksichtigt die bisherige Leistung der

Mitarbeiter und konzentriert sich auf die Verbesserung der zukünftigen

Leistung der Mitarbeiter.

100

KAPITEL 7

Empfehlung und Schlussfolgerung

Nach Durchlaufen des gesamten Systems konnte der Schluss gezogen werden, dass der gesamte

Prozess eine große Entwicklung gegenüber den jahrhundertealten Prozessen darstellt, die in den

verschiedenen Einheiten des öffentlichen Sektors in Indien verfolgt wurden.

Aber da jedes System einige Mängel aufweist, kann es auch einige Änderungen geben, die

einbezogen werden könnten, um es nahezu perfekt, wenn nicht sogar perfekt zu machen. Aber

als Ganzes als Netzteil hat es sich in Bezug auf die verschiedenen HR-bezogenen Aktivitäten

stark weiterentwickelt.

Fazit-

Nach dem Durchlaufen der Funktionsweise des Performance Management Systems bei BHEL

könnte man sagen, dass es, um Transparenz zu schaffen, ein Online-System geschaffen hat,

durch das die Menschen sehen können, was sie bewertet haben, wo sie in Bezug auf ihre

Bewertungen zu den Parametern stehen, die sie bewertet werden, Feedback, das ihnen von ihren

Senioren gegeben wird, und so weiter.

Das System für die Leistungsbeurteilung unterscheidet sich für die Vorgesetzten und die

Führungskräfte, während die Arbeitnehmer und Vorgesetzten noch mit ihren jährlichen CRs

fortfahren. Das e-Map-System existiert für die Führungskräfte. Die Änderung, die BHEL aus

diesem Jahr mitgebracht hat, besteht darin, dass sie die vertraulichen Berichte jetzt online gestellt

haben, damit die Vorgesetzten über die Bewertungen der Vorgesetzten Bescheid wissen können,

wodurch das System transparent wird, da es ein Problem gab, dass die Bewertung der

Vorgesetzten von der Beziehung zu ihren Vorgesetzten abhing.

101

Das E-Map-System war sehr effektiv, da die Mitarbeiter zufrieden waren, ihren eigenen

Aktionsplan und wichtige Ergebnisbereiche erstellen zu können. Auch der Gutachter kann diese

KRAs ändern, wenn sie nicht der Arbeit entsprechen, die von den Mitarbeitern verlangt wird.

Der Beurteilungsprozess beginnt mit der Selbstbeurteilungstechnik, die zur Beurteilung durch
den unmittelbaren Vorgesetzten führt, zur Überprüfung durch den Überprüfungsbeauftragten,

dann zum Abteilungsleiter usw., so dass die Bewertung nicht nur von der Bewertung durch die

Vorgesetzten abhängt.

Obwohl Menschen das Problem haben, dass die Beziehung zu Vorgesetzten ihre Leistung

beeinträchtigen kann, handelt es sich in gewisser Weise um eine transparente Technik, bei der

kontinuierliches Feedback gegeben wird, Gründe für negatives Feedback gegeben werden und

bei Verbesserungen oder Bedarf regelmäßig geschult wird.

Die Vorgesetzten geben ihren Untergebenen auch Zeit für das Wachstum und erhalten

Ratschläge durch den Halbjahresbericht, der zur Verbesserung der jährlichen Leistung beiträgt.

Es gibt auch eine Kaskade von Leistungen, die zur Erreichung der Ziele der Organisation

beiträgt. Einzelpersonen richten ihre Ziele nach den Abteilungen aus, die ihre Agenda nach der

Agenda der Einheit festlegen, die ihre Ziele nach der Mission und Vision des Unternehmens

festlegt. Um die Arbeit jeder Einheit oder Abteilung zu überprüfen, gibt es diese Balancen-

Scorecard zur Beurteilung.

So sehen wir, dass die Beurteilungstechnik bei BHEL unter Berücksichtigung aller Aspekte der

Anforderungen an eine zufriedenstellende und effiziente Belegschaft erfolgt.

Menschen unterscheiden sich in ihren Fähigkeiten und ihren Begabungen. Es gibt immer einen

Unterschied zwischen der Qualität und Quantität der gleichen Arbeit an der gleichen Arbeit, die

von zwei verschiedenen Personen ausgeführt wird. Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter sind

notwendig, um die Fähigkeiten, Kompetenzen und den relativen Wert jedes Mitarbeiters für die

Organisation zu verstehen.

102
 Die Leistungsbeurteilung bewertet die Mitarbeiter in Bezug auf ihre Leistung. Die

Leistungsbeurteilung berücksichtigt die bisherige Leistung der Mitarbeiter und konzentriert sich

auf die Verbesserung der zukünftigen Leistung der Mitarbeiter.

Das Leistungsbeurteilungssystem des Unternehmens wird sehr minutiös entworfen und

implementiert. Dies ist hilfreich, um alle Entscheidungen der Organisation zu treffen, z. B. die

Beförderung, die Transferidentifizierung des Schulungs- und Entwicklungsbedarfs und die

individuelle Planung.

Abschließend würden wir sagen, dass die Änderungen der Verbesserung der Organisation

dienen. Die Mitarbeiter in der Organisation werden nach unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen

bewertet.

Probleme im Zusammenhang mit leistungsbezogenen Vergünstigungen

Es gibt auch bestimmte Probleme, die bei der Implementierung dieses

Leistungsbeurteilungssystems auftreten, obwohl BHEL versucht hat, ein System ohne Fehler

einzuführen. Dennoch gibt es einige Änderungen, da es bestimmte Probleme gibt, die noch

behandelt werden müssen. Diese Probleme sind als solche:

1. Manager fühlen sich unwohl, da Transparenz sie rechenschaftspflichtig macht und die

Angabe von Gründen für die Bewertung, die sie gemacht haben, es ihnen wirklich schwer

macht, zu antworten.

2. Tendenz, der Mehrheit die gleiche Punktzahl zu geben.

3. Mehr stimmgewaltige Mitarbeiter erhalten bessere Ergebnisse, auf diese Weise würde

einem guten, aber stillen Darsteller Unrecht getan.

 4. Menschen mit weicheren Zielen erhalten bessere Ergebnisse, da es die Mitarbeiter sind,

die ihre Kra vorbereiten.

103

5. Bewertung der absoluten Leistung im Vergleich zum relativen Ranking im Verhältnis zu

anderen Mitarbeitern.

6. Es ist schwierig, die Nullzahlung an den schlechtesten Leistungsträger zu rechtfertigen,

da er auch zum Gesamtziel beiträgt.

7. Der Notenfaktor variiert stark in den höheren Stufen

8. Der Leistungsfaktor über 5 Stufen hinweg wird einen großen Unterschied in der

Auszahlung innerhalb derselben Besoldungsgruppe schaffen, der sich auf die Teamarbeit

auswirkt.

9. Leistungsbewertung von Direktoren und cmd, es gibt niemanden, der sie als die höchsten

Mächte einstuft.

10. Eine Person, die individuell Leistung erbringt, obwohl sie sehr hart ist, trägt

möglicherweise nicht zu den Zielen der Organisation bei.

11. Die Bewertung erfolgt auch durch den Geschäftsführer, der kaum etwas über das

Verhalten und Potenzial des Mitarbeiters weiß und somit eine Art blinde Beurteilung

darstellt.

12. Vorgesetzte und Mitarbeiter haben keine Ahnung, nach welchen Parametern sie in ihren

CRs bewertet werden sollen.

Empfehlungen-
Nach der Bewertung des gesamten Leistungsbeurteilungssystems bei BHEL gibt es einige

Änderungen, die eingeführt werden könnten, um die Leistung auf ein noch höheres Niveau

zu verbessern:

1. Anstatt die vom Geschäftsführer für einen einzelnen Mitarbeiter ausgefüllten

Bewertungen zu erhalten, muss sie sich nur auf den Abteilungsleiter beschränken, der den

Mitarbeiter und sein Potenzial sowie die von ihm geleistete Arbeit kennt. Daher darf die

Bewertung nur von denjenigen durchgeführt werden, die den Mitarbeiter und die damit

verbundene Arbeit kennen.

104

2. Es darf keine Voreingenommenheit seitens der Manager geben, die Beurteilung muss auf

der Leistung basieren, nur dies muss vom hod gesehen werden, der die Bewertungen

überprüfen muss, um herauszufinden, ob es irgendeine Art von Voreingenommenheit gibt

3. Bei der Bewertung der Mitarbeiter darf keine vorgegebene Punktzahl im Auge behalten

werden, für ihre Leistung darf es nicht so sein, dass sie nur für einen Vorfall usw.

bewertet werden.

4. Der Direktor und der Geschäftsführer könnten auf der Grundlage einer nachgeordneten

Beurteilung bewertet werden, bei der die Junioren den Senior auf ihre Effizienz in Bezug

auf Arbeits- und Managementfähigkeiten bewerten.

5. Die Bewerter sollten über die Bewertungsmethode geschult werden.

6. Es sollte die regelmäßige Durchführung der Post-Appraisal-Interviews geben.

7. Möglicherweise wird gerade jetzt durch die E-Map mehr Transparenz eingeführt. Die

Leute können nur die Analyse sehen, nicht das Ergebnis.

8. Gleiche Markierung ist für die gleiche Band nicht erlaubt, es kann so sein, dass die Leute

auf Augenhöhe auftreten, aber unterschiedliche Bewertungen erhalten, was sie

demotiviert, also Bänder innerhalb einer Band, so dass der Unterschied basierend auf der

Leistung liegt.

9. Schleifenlöcher, an denen Verbesserungen herbeigeführt werden könnten, müssen

mitgeteilt werden

10. Parameter für CR müssen mitgeteilt werden.

11. Es darf nicht so sein, dass manche Menschen weiche Ziele haben und manche überhaupt

nicht, denn es kann das eine belasten und das andere könnte Ziele leicht mit kaum

komplizierter Arbeit in ihrem Kätzchen erreichen.

12. Es sollte darauf geachtet werden, dass regelmäßig Feedback gegeben wird.

105

LITERATURVERZEICHNIS

BÜCHER

 Prashad L.M. (2004) Personalmanagement. Millennium Edition, Prentice Hall of

India , New India

 Ashwathapa, Human Resorce Management und Personalmanagement

 Kotller P, (2000), Marketing Management Millennium Edition, Prentice Hall of

India, New Delhi.

  Kothari C.R. (2001) Research Methedology4. Auflage, New Age Publikation

INHOUSE-MAGAZIN…. BROSCHÜREN, BROSCHÜREN

Websites………

www.BHEL.co.in

www.BHELindustry.co. in

(v)

ANHANG

Fragebogen

Dieser Fragebogen wurde für den Kernzweck der Studie vorbereitet, es gibt keine versteckten Motive.
Bitte ersparen Sie sich Ihre wertvolle Zeit, um diesen Fragebogen auszufüllen.

Alter 1) 18-25 2) 26 -40 3) 41 -60 4) 61 und höher

Berufserfahrung 1) weniger als 5 Jahre 2) 5-15 Jahre 3) 15-25 Jahre 4) über 25

Jahre

Kategorie 1) Vorgesetzter und darunter 2) Führungskräfte und darüber

Wenn die Kategorieauswahl 1 ist, beantworten Sie bitte Abschnitt A oder Abschnitt B
Abschnitt A (Arbeitnehmer und Vorgesetzte)
Bitte markieren Sie die folgenden Aussagen als „Ich stimme voll und ganz zu/Ich stimme zu/ Ich stimme
weder zu noch nicht zu/Ich stimme nicht zu/Ich stimme überhaupt nicht zu“
 Stimme Stim Stimme Stimme Stimme
voll und me weder zu nicht zu überhau
ganz zu zu noch pt nicht
nicht zu zu

1.a Jährlicher vertraulicher Bericht wirkt sich auf Boni aus

2.a Ich könnte jährliche vertrauliche Berichte (ACR) online überprüfen
3.a Online-CRs haben Transparenz im gesamten System geschaffen.
4.a CRs sollten regelmäßig und nicht jährlich überprüft werden
5.a Rechtzeitiges Feedback wird für die Leistung gegeben
6.a Vorgesetzte begründen negatives Feedback in vertraulichen
Berichten
7.a Verhalten sollte ein Parameter sein, der in den CRs bewertet wird
8.a Parameter sollten angegeben werden, welche Bewertung
durchgeführt werden soll
9.a Werbeaktionen basieren auf den Bewertungen von CR
10.a Die Beziehung zu Vorgesetzten wirkt sich auf den vertraulichen
Bericht aus
11.a Das aktuelle System ist besser als das vorherige.

Abschnitt B (Führungskräfte und höher)

Beantworten Sie als Gutachter:
12. Wie viel Zeit haben Sie für Ihre Leistungsplanung aufgewendet?
1) Ein paar Minuten 2) Eine halbe Stunde 3) Mehr als eine halbe Stunde
13. Deiner Meinung nach hängt das Leistungsmanagementsystem ab von:
1) Arbeitsfähigkeit/Potenzial 2) Verhalten 3) Beziehung zum Vorgesetzten 4) Ehrlichkeit
5) Arbeitszeit

(vi)
Bitte markieren Sie die folgenden Aussagen wie erwähnt:
Stimme Stimm Stimme Stimme Stimme
voll und e zu weder zu nicht zu überhaupt
ganz zu noch nicht nicht zu
zu
14.b E- Map hilft bei der Verbesserung der
1 Leistung der Organisation
15.b E-Map hat Transparenz im System
1 geschaffen
16.b Bessere Leistungsträger erhalten bessere
1 Anreize
17.b Streitigkeiten mit Vorgesetzten haben keinen
1 Einfluss auf die von ihnen abgegebenen
Bewertungen
18.b1 Regelmäßiges Feedback ist eine
Notwendigkeit
 19.b1 Aktionen hängen von den Bewertungen ab
20.b1 Regelmäßige Schulung wird erhalten
21.b1 Der Gutachter bespricht regelmäßig die
Zielerreichungen und Bereiche, die
verbessert werden müssen
22.b1 Halbjahresrückblick hilft bei der
Verbesserung
23.b1 Verhaltensmerkmale beeinflussen die
Bewertungen
24.b1 Bei der Entscheidung über die KRAs kommt
es zu Meinungsverschiedenheiten mit
Vorgesetzten
25.b1 Das gegenwärtige System konzentriert sich
auf die Qualität der Arbeit, nicht nur auf die
Quantität
Beantworten Sie als Gutachter:
26. Wie viel Zeit haben Sie für die Leistungsplanung Ihres Untergebenen aufgewendet?
1) Ein paar Minuten 2) Eine halbe Stunde 3) Mehr als eine halbe Stunde

Stimme Stim Stimme Stimme Stimme

voll und me zu weder zu nicht zu überhaup
ganz zu noch nicht t nicht zu
zu
27.b2 E-Map ist eine effektive Technik zur
Leistungsbeurteilung
28.b2 Bei der Bewertung eines
untergeordneten
29.b2 Die Bewertungen durch die eMap
helfen, die Punktzahl in der Balance
Score Card zu verbessern
30.b2 Regelmäßiges Feedback sollte gegeben
werden
31.b2 Es bedarf einer gewissen
Vertraulichkeit
32.b2 Zu viel Transparenz macht das System
funktionsuntüchtig
33.b2 Häufige Gespräche mit Untergebenen
über Aktionsplan und Kra's
34.b2 Einzelpersonen sollten ihre eigenen
Aktionspläne erstellen
35.b2 MAP Score hilft bei der
Unterscheidung zwischen einem Nicht-
Performer und einem Performer
36.b2 Eine Halbjahresüberprüfung ist zur
Leistungsverbesserung notwendig.
37.b2 Bewertungen beeinflussen die
Beziehung zu Untergebenen

38. Stellungnahme zum vorliegenden Beurteilungssystem:

1) Ist sehr effektiv, hat die Leistung stark gesteigert 2) Besser als im Vorjahr
 3) Wie der vorherige 4) Schlechter als der vorherige 5) Kann ich nicht sagen
39. Vorschläge zur Verbesserung des derzeitigen Leistungsmanagementsystems
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………
Vielen Dank...

Titel der Arbeit: - „Study of Recruitment Process in India Infoline“

Problemstellung:

India Infoline sieht sich regelmäßig mit Rekrutierungsineffizienzen konfrontiert,

die die normale Arbeitsabwicklung behindern, da die Anzahl der zu wartenden
Personen sehr groß ist, weshalb das Personal auch mit vielen Hürden konfrontiert
ist und unter großem Druck steht.

Hauptgründe für dieses Problem sind:

 Mit der Rekrutierungsunterhaltung von mehr als 18.000 Menschen Schritt

halten.
 Die Rekrutierung aller Niederlassungen in PANINDIEN ist für sie nicht lokal,
sondern erfolgt in der zentralen Personalabteilung in Thane, Maharashtra,
was manchmal Verbindungsprobleme verursacht.
 HRD in India Infoline ist nicht sehr alt, nicht einmal so alt wie das
Unternehmen, weshalb die Systeme nicht ordnungsgemäß festgelegt sind.
  Das Unternehmen hat sich seit seiner Gründung stark diversifiziert, d.h. in
nur 8-9 Jahren
 Hohe Abnutzung

Dazu muss das Problem eingehend untersucht werden, um mögliche Maßnahmen

vorzuschlagen:

Forschungsziel:

 Legen Sie einen geeigneten Rekrutierungsmechanismus fest.

 Finde die Schlupflöcher im gesamten Rekrutierungszyklus heraus und
ändere sie.
 Reduzieren Sie die Auslaufzeit und verbessern Sie damit die Effektivität des
Systems.

SWOT-Analyse der durchzuführenden Studie:

a) Stärken:
 Separates Rekrutierungspersonal, das nicht an anderen HR-Aktivitäten
beteiligt ist, daher keine Überschneidungen in der Studie.
 Bekannte zu untersuchende Probe, die auf die richtige Weise
beantwortet werden muss, da die Forschung von der Abteilung
unterstützt wird.
b) Schwäche:
 Sehr schwache Datenbank zur Unterstützung der Studie.
 Es ist schwierig, die Antwort von funktionalen Managern in anderen
Abteilungen zu erhalten, die am Rekrutierungsprozess für ihre jeweiligen
Abteilungsrekrutierungen beteiligt sind.

c) Chance:
 Einfach zu implementierende Änderungen, da die HRD nicht zu alt ist,
dass Änderungen nicht vorgenommen werden können.

d) Bedrohungen:
 Das Rekrutierungsteam arbeitet auch in Verbindung mit anderen Teams
(wie Angeboten, Beitritt, Datenpflegeteam, T&D-Team, Audit-Team
usw.), und es ist schwierig, den Rekrutierungsprozess zu verbessern,
indem alle diese Teams geändert werden.
(vii)