PCO Abschlussarbeit Wolfgang Lalouschek

Master Thesis - Dr.
Wolfgang Lalouschek – Lehrgang Coaching für Professionals
Burnout und systemisch-konstruktivistisches

Coaching nach dem Kieler Beratungsmodell
Master Thesis des Lehrgangs „Coaching für Professionals“ an

der Europäischen Ausbildungsakademie der M.O.C. GmbH,
Gerstnerstraße 3, A-1150 Wien
Eingereicht von
Dr. Wolfgang Lalouschek
Wien, 1. Mai 2008
01.05.2008 Seite 1 von 62

Master Thesis - Dr. Wolfgang Lalouschek – Lehrgang Coaching für Professionals
INHALTSVERZEICHNIS
1 VORWORT.......................................................................................................... 5
1.1 Ziel der Arbeit .................................................................................................... 5
1.2 Vorgehen ............................................................................................................ 7
1.3 Disclaimer .......................................................................................................... 7
2 EINLEITUNG ....................................................................................................... 8
3 SYSTEMISCHES COACHING............................................................................ 9
3.1 Geschichte des Coachings............................................................................. 11
3.2 Definition und zugrunde liegende Annahmen .............................................. 12
3.3 Der Beratungs- und Begleitungsprozess ...................................................... 17
3.4 Methoden der Intervention ............................................................................. 20
4 SYSTEMISCHES COACHING UND BURNOUT.............................................. 27
4.1 Symptomatik, Verlauf und Auslösebedingungen ........................................ 27
4.2 Systemisches Coaching als Präventivmaßnahme gegen Burnout ............ 33
5 TRANSKRIPTION EINER COACHING-SITZUNG ........................................... 36
5.1 Erläuterungen zur Transkription .................................................................... 36
5.2 Reflexionen zum Coaching-Gespräch........................................................... 37
6 LITERATURVERZEICHNIS .............................................................................. 59
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ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Phasenmodelle des Burnout-Syndroms (aus http://www.ibos.co.at

[30.03.2008]) ............................................................................................................ 28
Abbildung 2: Burn-Out-Symptomatik (aus Pfaffenbichler et al., 1993, S224f)...................... 29
Abbildung 3: Das „Job Strain Model“ von Karasek (aus Büssing, 1992) .............................. 31
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TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion, Arten und Beispiele (aus Schlippe und
Schweitzer, 2007, S146). ......................................................................................... 22
Tabelle 2: Fragen zur Möglichkeitskonstruktion, Arten und Beispiele (aus Schlippe und
Schweitzer, 2007, S147). ......................................................................................... 23
Tabelle 3: Kriterien für eindeutig definierte Ziele (Walter und Peller, 1994, S82, aus Schlippe
und Schweitzer, 2007, S146). .................................................................................. 24
Tabelle 4: Pathogenetisches und salutogenetisches Modell im Vergleich (aus Raddatz und

Peschers, 2007, S29) ............................................................................................... 33
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1 Vorwort
1.1 Ziel der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist die Master Thesis für den Lehrgang universitären
Charakters „Coaching für Professionals“ an der Europäischen Ausbildungsakademie, der
an die absolvierte Grundausbildung zum systemisch-konstruktivistischen Coach anschließt.
Absolventen des Lehrgangs erhalten dem akademischen Grad „Master of Science“ (MSc).
In dieser Master-Thesis wird das im Rahmen des Lehrgangs vermittelte Wissen unter
einem bestimmten, frei zu wählenden theoretischem Schwerpunkt reflektiert.
Als Thema der vorliegenden Arbeit hat der Autor systemisch-konstruktivistisches

Coaching im Rahmen von Burnout gewählt. Dies wurde angeregt durch meine Tätigkeit als
medizinischer Leiter des Instituts für Burnout und Stressmanagement in Wien, wo ich immer
wieder die Möglichkeiten – und Grenzen – von Coaching bei Burnout-Betroffenen erlebe.
Zum anderen koordiniere ich gerade ein interdisziplinäres Forschungsprojekt zum Thema
„Burnout und Burnout-Prävention auf Intensivstationen“, bei dem die teilnehmenden Teams
mittels Team- und Einzelcoaching begleitet werden.
Warum ist die Diskussion der Möglichkeiten von Coaching bei Burnout überhaupt
relevant? Einige Worte dazu sind schon an dieser Stelle angebracht. Burnout ist ein
phasenhaft ablaufender Prozess, der hinsichtlich Entstehungsbedingungen, individueller
Ausformung und jeweils erforderlicher Maßnahmen einen mehrdimensionalen Zugang
erfordert. Dies ist auch wesentlich, um die mögliche Rolle von Coaching in Bezug zu
Burnout klären zu können. Burnout hat eine Reihe von inneren und äußeren
Auslösebedingungen. Hinsichtlich der äußeren, organisationalen Bedingungen ist der
Einsatz von Coaching nahe liegend, und sei es „nur“, um im Falle unveränderbarer
Rahmenbedingungen den Umgang mit diesen bzw. die Bedeutung der „Unveränderbarkeit“
für das Individuum klarifizieren zu helfen.
Wie aber verhält es sich mit den „inneren Auslösebedingungen“, den oft unbewussten
Glaubenssätzen, deren Wurzeln in den meisten Fällen in die Kindheit zurückreichen? Kann
hier Coaching überhaupt eine Rolle spielen, oder sind diese ausschließlich eine Domäne
der Psychotherapie? Und kann Coaching möglicherweise sogar eine zusätzliche
Gefährdung Burnout-Betroffener darstellen? Dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, denn
zielorientiertes Coaching, und die damit verbundene wertschätzende, anerkennende
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Haltung des Coachs können prinzipiell auch als „Doping“ für Menschen wirken, die
eigentlich schon über ihre Grenzen hinaus arbeiten, dies aber vor sich selbst und anderen
wirksam verbergen und verleugnen. Diese Verleugnung ist aber ein immanenter Bestandteil
von Burnout, und für nicht mit der Materie verraute Coaches besteht die hochgradige
Gefahr dies nicht zu erkennen Durch Förderung der gelebten Verhaltensmuster wird hier
eher „Mehr vom Gleichen“ erreicht, anstatt ein notwendiges kritisches Hinterfragen. Auf
diese Weise kann eine gesundheits-gefährdende Situation sogar prolongiert werden. Erst
wenn es gelingt, eine über die unmittelbare Situation hinausgehende Reflexion zu
ermöglichen, besteht hier die Möglichkeit, zu einer tieferen Einsicht und damit verbundenen
ganzheitlch förderlichen Zielen zu gelangen. Dies bedeutet, dass auch mögliche Nachteile
eines Unterbrechens der Burnout-Spirale offen reflektiert werden – denn der Kunde/die
Kundin erhält die Situation ja nicht grundlos aufrecht.
Umso wichtiger ist aus diesen Gründen einerseits eine fundierte Kenntnis der
Phänomenologie, Entstehungsbedingungen und Auswirkungen von Burnout für Coaches,
die sich an dieses Thema heranwagen möchten. Andererseits ist die Verfügbarkeit eines
multiprofessionellen Netzwerks von Kolleginnen und Kollegen aus den Bereichen
Psychotherapie und Medizin von größter Bedeutung, um bei Bedarf rasch weiterverweisen
oder gemeinsam behandeln zu können.
Sind diese Voraussetzungen gegeben – neben einem ausreichenden Bewusstsein

über die eigenen Grenzen als Coach – so kann Coaching in verschiedenen Phasen von
Burnout eine sehr wertvolle Maßnahme sein – sei es in der Burnout-Prävention, im
begleitenden Einsatz von Coaching bei der Begleitung Burnout-Betroffener oder in der
nachsorgenden (und damit wiederum vorbeugenden) Begleitung von Menschen, die ein
Burnout hinter sich haben.
Die vorliegende Arbeit kann somit hoffentlich einen Beitrag zum Einsatz von Coaching
bei Burnout leisten und besteht aus einem Theorieteil, in dem genauer auf die
verschiedenen Aspekte von Burnout einerseits und Coaching andererseits eingegangen
wird. Die ausgeführte Theorie wird dann im Anschluss im Rahmen eines speziell
ausgewählten Coaching-Gesprächs des Autors mit Thema Burnout reflektiert und in die
Praxis transferiert. Die Beleuchtung des Gesprächs unter dem speziellen Schwerpunkt soll
im Rahmen der Einordnung und Reflexion sowohl der gewählten Interventionen als auch
des Gesprächsprozesses als solches erfolgen.
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1.2 Vorgehen
Für die gegenständliche Thesis wurde ein Vorgehen gewählt, bei dem der Autor die
Reflektion seiner praktischen Arbeit und des persönlichen Verständnisses als systemisch-
konstruktivistischer Coach auf Basis seiner bisherigen praktischen Coaching-Erfahrung mit
der Reflektion der relevanten Theorie, Literatur und methodischen Praxis kombiniert.
Für die Reflexion anhand der Literatur und Theorie wurde eine zuerst getrennte
Darstellung des Konzepts Coaching an sich, gefolgt von den wichtigsten Theorien zum
Thema Burnout und darauf folgend der Versuch einer theoretischen Synthese gewählt. Im
Rahmen dieser Arbeit kann kein vollständiger Überblick bzw. die gesamte Aufarbeitung der
Literatur zum Thema Burnout oder Coaching erfolgen – vor allem da das Themengebiet
sehr breite, divergierende und zum Teil auch sehr populärwissenschaftliche Literatur
aufweist. Zum Thema Burnout gibt auch bereits einige sehr gute Bibliografien, die den
Stand der Forschung hervorragend beschreiben (siehe Literaturverzeichnis).
Mit dieser Arbeit ist auch nicht beabsichtigt, die grundlegenden Begriffe oder Modelle
des systemischen Coachings umfassend zu erläutern, sondern diese Thesis richtet sich
primär an ein vorgebildetes Publikum, welches mit Systemtheorie und Konstruktivismus
hinreichend vertraut ist. Weiters benutzt der Autor, neben dem Bemühen um eine
geschlechtsneutrale Formulierung, dort wo es leicht möglich ist, überwiegend die männliche
Form. Gemeint sind stets beide Geschlechter in gleichem Maß.
1.3 Disclaimer
Die vorliegende Arbeit darf ohne ausdrückliche Genehmigung des Verfassers weder
zur Gänze noch in Auszügen kopiert, weitergegeben oder verwendet werden. Das
Urheberrecht des Autors bleibt in jedem Falle aufrecht. Für die Zustimmung zur
Verwendung von Auszügen wenden Sie sich bitte an w.lalouschek@origo.at. Von der
weiteren Verwendung sind explizit und auf jeden Fall die angeführten Protokolle der
transkribierten Coaching-Sitzungen unwiderruflich ausgenommen. Für wissenschaftliche
Arbeiten dürfen theoretischen Darstellungen unter Beachtung der korrekten Quellenangabe
dieser Arbeit und unter Nennung des Autors zitiert werden.
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2 Einleitung
Der aus dem Englischen stammende Begriff Burn-Out wird häufig als „ausgebrannt
sein“ oder „sich erschöpft fühlen“ übersetzt. Das seit den 70er Jahren immer populärer
werdende Konzept ist trotz zahlreicher Studien und Untersuchungen bis heute noch schwer
von anderen Krankheitsbegriffen abzugrenzen und ein unscharf definiertes Phänomen. Das
anfangs vorwiegend in Helferberufen beobachtete Burnout Syndrom wurde bereits in einer
Vielzahl unterschiedlichster Berufe untersucht. Hauptschwierigkeiten in allen Berufen ist die
Prävention von Burnout, denn die Warnsignale werden viel zu spät erkannt. So werden
Stressreduktionsprogramme, Entspannungstrainings und andere Burnout-prophylaktische
Maßnahmen meist erst eingesetzt, wenn eine manifeste Symptomatik sichtbar wird. Neben
den persönlichen Nachteilen ist Burnout ebenso ein betriebliches Problem, welches zu
Leistungseinbußen, vermehrten Krankenständen, Absentismus bis hin zur Kündigung führt.
Aus diesen Gründen ist Burnout sowohl ein menschliches wie auch wirtschaftliches
Problem. Während Burnout selbst bei der Behandlung eines multimodalen Ansatzes
Bedarf, ist es in der Vorbeugung mit einzelnen Interventionen nicht getan.
Dementsprechend sind Maßnahmen von Interesse, welche einer ganzheitlichen Sichtweise
des Phänomens gerecht werden.
Systemisches Coaching wird in diesem Zusammenhang als Möglichkeit dargestellt,

als präventive Maßnahme einen wesentlichen Beitrag zur Vorbeugung und Vermeidung von
Burnout zu leisten. Während Coaching oberflächlich betrachtet als Containerbegriff für viele
Beratungs- und Trainingsmaßnahmen verwendet wird, soll es hier anhand des Kieler
Beratungsmodells des Ausbildungslehrgangs von anderen, ähnlichen Intervent-
ionsmaßnahmen abgegrenzt, getrennt davon vorgestellt und grundlegende Annahmen
dargestellt werden. Dabei wird der Stellenwert von Coaching als Präventivintervention für
Burnout deutlich gemacht und die Vorteile gegenüber herkömmlichen Einzelmaßnahmen
aufgezeigt.
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3 Systemisches Coaching
Der Begriff des Coachings kommt aus dem Spitzensport und bedeutete, dass
einzelne Leistungssportler oder Teams zur Erreichung ihrer Höchstleistung fachlich und
psychologisch betreut wurden (Backhausen und Thommen, 2006). In den 80er Jahren
wurden Coaching-Konzepte vom Sport in die Wirtschaft übertragen und hauptsächlich im
Management angewandt (vgl. Backhausen und Thommen, 2006, Böning, 2005).
Was Coaching generell ausmacht, darüber herrscht zum Teil Uneinigkeit. Auf der
Homepage des Austrian Coaching Council (österreichischer Dachverband der Coachs,
http://www.coachingdachverband.at/coachingstandards.asp [21.03.2008]) wird diese
Uneinigkeit folgendermaßen ausgedrückt: „Die Unüberschaubarkeit und Intransparenz des
Angebotes und die Entwicklung am Beratungsmarkt zeigen jedoch auch, dass sich unter
dem Titel Coaching nahezu jede beratende Tätigkeit verbirgt, wodurch ein unklares
Verständnis eines Berufsbildes forciert wird.“ Diese Diffusität erkennt Schreyögg (1995) in
der Vielfalt der Begriffsverwendung in der einschlägigen Literatur. Dabei werden
hausinterne oder externe Weiterbildungen mit konventionellem Seminarcharakter,
Nachbeschulungen oder „Vorgesetzten-Coaching“ als Begleitung unterstellter
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Coaching bezeichnet.
In Österreich sind es zwei Dachverbände, welche die Berufsgruppe der Coachs

vertreten, die Österreichische Vereinigung für Supervision und die Austrian Coaching
Council. Auf der Homepage der Österreichischen Vereinigung für Supervision (ÖVS)
(http://www.oevs.or.at [21.03.2008]) wird Coaching als besondere Form der Supervision
definiert. Dabei wird folgendes unter Supervision verstanden: „Supervision ist eine
spezifische Beratungsform, die in beruflichen Angelegenheiten begleitend und
unterstützend von Menschen genutzt wird. Unter Anleitung einer/eines
Supervisorin/Supervisors werden Fragen und Themen, die sich aus den Anforderungen des
Berufs ergeben, reflektiert, geklärt und zukünftige alternative Handlungsmöglichkeiten
erarbeitet.“ Coaching wird in diesem Kontext beschrieben als: „Im Verständnis der ÖVS ist
Coaching ein eigenständiges Feld berufsbezogener Beratung und eine spezielle Form von
Supervision. Coaching hat eine spezifische Fokussierung, Methodik und Arbeitsstrategie.
Charakteristisch sind die themenspezifische Unterstützung durch eine begrenzte Anzahl
von Beratungseinheiten sowie die Vermittlung von skills in kurzen Trainingssequenzen.“
Demgegenüber ist die Definition des Austrian Coaching Council (ACC)

(http://www.coachingdachverband.at/coachingdefinition.asp [21.03.2008]) folgendermaßen:
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„Coaching ist ein interaktiver personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess im

beruflichen Kontext, der zeitlich begrenzt und thematisch (zielorientiert) definiert ist.
Die individuelle Beratung von einzelnen Personen, Gruppen oder Teams richtet sich auf die
Arbeitswelt bezogene, fachlich-sachliche und/oder psychologisch-soziodynamische Fragen
bzw. Problemstellungen. Coaching findet auf einer tragfähigen Beziehungsbasis statt, die
durch Freiwilligkeit, gegenseitigem Respektieren und Vertrauen begründet ist und eine
gleichwertige Ebene des Kooperierens bedingt. Das Gespräch zielt immer auf eine
Förderung von Selbstreflexion und -wahrnehmung, Bewusstsein und Verantwortung, um
Unterstützung zur Selbsthilfe (-management) zu geben. Coaching arbeitet mit transparenten
Interventionen nach dem Prinzip des öffentlich Machens und dem impliziten Vermeiden
manipulativer Techniken, die der Entwicklung der Eigenkompetenz und Selbstreflexion
entgegenwirken würden. Der Prozess baut auf die ressourcen- und lösungsorientierten
Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden können. Der Berater
entwickelt gemeinsam mit und nicht für den Kunden individuell angemessene Lösungen in
Passung an das System. Coaching ist ergebnis- und lösungsorientiert und braucht daher
evaluierbare Kriterien für das Erreichen konkreter Ziele und explizit formulierter operabler
Aufträge für Inhalte, Rahmen und Interventionen.“
In dieser Arbeit wird der letztgenannte Ansatz weiter verfolgt. Es wird das
systemische Coaching beleuchtet, das Kieler Beratungsmodell im Speziellen beschrieben
und die Arbeitsweise dargestellt. Von der Beschreibung der zahlreichen Coaching-
Varianten und -Praktiken wird bewusst Abstand genommen und vielmehr das zugrunde
liegende Konzept und die Art der Methodik, wie auch im Lehrgang dargestellt, beschrieben.
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3.1 Geschichte des Coachings
Coaching ist zu einem sogenannten Container-Begriff, einem Sammel- und

Überbegriff, für Verschiedenes geworden. Gerade deshalb ist es wichtig den Ursprung und
die Entwicklungsgeschichte zu kennen und zu wissen, wie sich Coaching im
wirtschaftlichen Bereich etabliert hat. Die Entwicklung beschreibt Böning, 2005 (S28ff) wie
folgt.
Ende der 70er bis Anfang der 80er Jahre verstand man in Amerika unter Coaching
eine Form der Mitarbeiterführung durch Vorgesetzte, welche zum Ziel hatte, die fachliche
und persönliche Reife der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Das Neue im
damaligen Management war die persönlichkeits- und motivationsfördernde Haltung, welche
über die rein fachliche Führung hinaus ging. Damit sollte der Grundstein für die
expandierende Wirtschaftspolitik der USA gelegt werden.
Mitte der 80er Jahre entwickelte sich Coaching zu dem, was heute unter Mentoring-
Programmen verstanden wird. Darunter wird die karrierebezogene Betreuung von
Nachwuchs-Führungskräften durch erfahrene Manager verstanden. Der Coach bzw. Mentor
musste dabei nicht unbedingt eine vorgesetzte Position inne haben. Die Coaching-
Varianten der entwicklungsorientierten als auch karrierebezogenen Begleitung wurden so
zu einem Personalentwicklungsinstrument, welche die Anpassung der Führungskräfte an
den damaligen verschärften Wettbewerb erlaubten.
Die Einführung von Coaching im europäischen Raum erfolgte etwa Mitte der 80er
Jahre. Dabei konzentrierte sich Coaching überwiegend auf Ebene des Top-Managements
als firmenexterne Organisationsberatung. Im Vordergrund stand thematisch der Umgang
mit Konflikten unter Kolleginnen und Kollegen, Fragen zur Führung und Strategiefragen.
Aber auch persönliche Belange, wie Eheprobleme oder die eigene Wirkung auf andere
wurden thematisiert. Durch das Feedback des Coachs sollten Wahrnehmungs-, Verhaltens-
und Kommunikationsmuster Kontext des Unternehmens bewusst werden. Die Exklusivität
der Coachings auf Ebene des Top-Managements förderte die Popularität in Europa und
wirkte zurück auf die USA, wo sich Varianten der externen psychologischen Beratung im
Top Management erst Ende der 80er Jahre etablierten.
In den 90er Jahren wurde Coaching mehr und mehr systematisiert. Diese Entwicklung
war vor allem deshalb möglich, da externes Coaching (meist auf Top Management Ebene)
und interne Personalentwicklung (meist auf Ebene der mittleren und unteren Führung)
konkurrierten und auf ein friedliches Nebeneinander besonnen waren. Damit wurde
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Coaching zu einem Instrument der Führungskräfteentwicklung, wobei sich Themen

individuell nach der Person des zu Coachenden richteten.
Damit war der Grundstein gelegt, um Coaching in die vielen Richtungen zu lenken, in
der sie auch heute noch missverständlich gebraucht werden. Denn Coaching wurde in den
verschiedensten Settings eingesetzt. Sei es in Selbsterfahrungsseminaren, in Gruppen, in
denen man von Personen der eigenen Profession Feedback erhält (vgl. auch Balint-
Gruppen, ursprünglich bei Ärztinnen und Ärzten gebräuchlich) oder Coaching in
Arbeitsgruppen, die sich durch das Instrument zu einem Team entwickeln und optimal
zusammenarbeiten sollten. Damit wurde Coaching zu einer allgemeinen psychologisch
ausgerichteten Beratungs- und Begleitungsmethode, deren einzelne Strömungen nur mehr
im Auge zu behalten waren. Nicht verwunderlich, dass Coaching als Begriff in vielen
Bereichen fungierte. Projektleiter wurden zu Projekt-Coachs, Unternehmensberater
coachten und jede Art von Training oder Fachberatung wurde als Coaching betitelt (EDV-
Coaching, TV-Coaching, Krisencoaching, etc.).
Diese Situation verlangt nach einer Professionalisierung des Coachings, was in

Österreich und Deutschland immer stärker umgesetzt wird. Obwohl auch heute noch
versucht wird, den Begriff des Coaching für eigene Zwecke nutzbar zu machen, wird
Coaching mehr und mehr professionalisiert. Von den heute vorhandenen Coaching-
Verbänden gehen Standards, Qualitätskriterien, Methoden und Zertifizierungen aus, die der
Öffentlichkeit zugänglich und bekannt gemacht wird. Es werden Aus- und Weiterbildungen
angeboten, die vom Kunden von wenig seriösen Angeboten leichter zu differenzieren sind.
Forschung und Entwicklung wird in diesem Bereich immer mehr vorangetrieben.
Letztendlich fehlt jedoch noch eine rechtliche Regelung, die den Stand des Coachings
sichern (Böning, 2005).
3.2 Definition und zugrunde liegende Annahmen
Während der geschichtliche Hintergrund umrissen wurde, ist folgend die Intention
systemisches Coaching nach dem Kieler Beratungsmodell genauer zu definieren und von
anderen Begriffen abzugrenzen.
Der Unterschied zwischen Coaching und Supervision wurde bereits ansatzweise in

den Definitionen des ÖVS und ACC sichtbar. Schreyögg (2004) versteht Coaching als
Spezialform von Supervision, welche Personen mit Leitungsfunktion als Zielgruppe für sich
beanspruchen. Von Organisationsberatung grenzt Schreyögg (2000) den Begriff Coaching
deutlich ab, indem sie dieses je nach System der Organisation sowohl als Ergänzung wie
auch als Alternative zur Organisationsberatung sieht. In Fällen, wo ein „Sanierungs-
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management“ eine Organisation vor dem Konkurs retten soll, kann Coaching eine gute
Ergänzung zur Organisationsberatung sein. Dort, wo eine stabile Organisation vorgefunden
werden kann, „erweist sich Coaching dagegen vielfach als die „bessere“ Alternative zur
Organisationsberatung.“ (Schreyögg, 2000).
Die Europäische Ausbildungsakademie ist eine vom ACC anerkannte

Ausbildungseinrichtung für Coaching. Auf der Homepage wird der Begriff folgend
beschrieben (http://www.moc.at [21.03.2008]): „Wir verstehen Coaching als einen
interaktiven personenzentrierten und lösungsorientierten Beratungs- und
Begleitungsprozess im beruflichen Kontext. Die Interaktion mit dem Kunden ist eine
Kooperation von ExpertInnen und Experten. Dabei baut der Prozess auf die ressourcen-
und lösungsorientierten Kompetenzen des Kunden, die gefördert und aktiviert werden
können. Der/die Coach entwickelt gemeinsam mit und nicht für den/die Kunden/Kundin
individuell angemessene Lösungen in Passung an das System. Die Basis bildet das
systemisch konstruktivistische Denken, erweitert durch analytische Ansätze und das
lösungsorientierte Beratungsverständnis des Kieler Beratungsmodells. Es wurde in den
80er Jahren mit Athleten im Spitzensport von Prof. Uwe Grau und Jürgen Hargens an der
Universität Kiel entwickelt und auf den Wirtschaftsbereich übertragen.“
Kernelement des Kieler Beratungsmodells, ist das systemisch-konstruktivistischen

Modell - es geht von einer Reihe von Annahmen aus (nach Backhausen und Thommen,
2006, vgl. Schlippe und Schweitzer, 2007). Ein System ist durch Grenzen festgesetzt. Diese
Grenzen definieren, was zum System gezählt wird und was nicht. Ob etwas als zum
System gehörig erlebt wird, hängt von für den Beobachter als bedeutsam erscheinenden
Unterscheidungen ab. Was als bedeutsam erlebt wird und was nicht unterliegt der
Wahrnehmung und Selektionsprozessen. Ein Betrachter wird einen Teil des Systems
wahrnehmen, ein anderer einen anderen Teil - beide beobachten aber dasselbe System.
Unterscheidung und Selektion ist also kontingent.
Grau führt in den „Grundsätzen des Kieler Beratungsmodells“ weiters aus: „

• Berater und Kunde(n) bilden ein Beratungssystem, das Problem(auf-
)lösungen zum Ziel hat und gegebenenfalls langfristig angelegt sein kann. Die
Beratung ist als externe, von der Organisation distanzierte Beratung des
Kunden konzipiert.
• Der Kunde steht im Zentrum der Beratung, die auf dem Grundprinzip des
Kooperierens aufbaut.
• Der Kunde bringt seine Problem-Rekonstruktionen in die Beratung ein.
• In der Konversation über das Problem-System werden zusätzliche
Informationen hervorgebracht.
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• Berater und Kunde entwickeln gemeinsam veränderte Sichtweisen zum

Problem-System.
• Die Veränderung von Sichtweisen ermöglicht die Entwicklung alternativer
• Handlungsentwürfe.
• In seinem beruflichen Alltag kann der Kunde die entwickelten
Handlungsentwürfe in Passung an das System umsetzen.“
Es wird weiters davon ausgegangen, dass die Einheiten eines Systems in gewisser
Weise stabil bleiben, da jene als solche wiedererkannt werden können. Zum Beispiel
können Sterne als Punkte auf beliebige Art verbunden und wahrgenommen werden. Erst
durch die Verbindung der Punkte beispielsweise zum großen Wagen, wird eine
Wiedererkennbarkeit möglich. Gleichzeitig ist die Veränderbarkeit der Komponenten eines
Systems wichtig, damit es sich seiner Umwelt auch anpassen kann. Dabei wird die Umwelt
als autonomer externer Prozess gesehen, dessen Dynamik nicht vorhersehbar ist. Als
Beispiel kann man sich zwei zusammengebundene Pendel vorstellen, welche sich beide
um ihren Ruhepol bewegen, jedoch jeweils vom anderen Pendel in eine andere Richtung
gezogen werden.
Zusätzlich können von außen verschiedene unvorhersehbare Ereignisse dazu führen,

dass sich die beiden Pendel immer weiter auf unvorhersehbare Weise bewegen. Komplexe
Systeme reagieren auf sich ändernde Umwelten mit einer internen Dynamik der variablen
Verknüpfung seiner Einheiten. Mit dieser sogenannten Autopoiese wird die Stabilität des
Systems gewährleistet, was für das System überlebenswichtig ist und somit das oberste
Ziel darstellt. Eine weitere zentrale Annahme wird dadurch getroffen, dass die Interaktion
zwischen Systemen in gleicher Umwelt durch eine lineare Ursache-Wirkungs-Folge nicht
beschrieben werden kann. Die Beteiligten stehen vielmehr in einer Wechselbeziehung, in
der jedes Mitglied sowohl Ursache als auch Wirkung zugleich darstellt. Im Coaching geht es
um menschliche Systeme, welche aufgrund der Unvorhersehbarkeit als komplexe Systeme
gelten. Gleichzeitig wird aber davon ausgegangen, dass menschliche Systeme sozusagen
„freiwillig“ auf ihre Komplexität verzichten und teilweise durch triviale Zusammenhänge
beschreibbar werden.
Die beschriebenen Annahmen entstanden aus dem Verständnis, Wirklichkeit auf

verschiedene Weisen beschreiben zu können (Backhausen und Thommen, 2006). Die
Kybernetik löste das Verständnis ab, Dinge als eigenständig und unabhängig zu sehen.
Dinge beeinflussen sich gegenseitig, weshalb sich die Aufmerksamkeit auf den Prozess der
gegenseitigen Veränderung richtet und diese beschrieben wird. Die Beschreibung dieser
zirkulären Rückkoppelungsprozesse wird als Kybernetik 1. Ordnung bezeichnet. Im
systemisch-konstruktivistischen Ansatz geht man einen Schritt weiter. Die Beschreibung
eines zirkulären Prozesses konstruiert die Wirklichkeit mit. Das heißt, die Wirklichkeit ist
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selbst durch die Beschreibung der Wechselwirkungen zwischen Systemen nicht absolut zu
sehen, sondern nur durch ihre Beschreibung wird sie so, wie sie ist. Diese Sichtweise wird
als Kybernetik 2. Ordnung oder systemisch-konstruktivistische Perspektive bezeichnet.
Dadurch wird die Systemtheorie „zu einer Theorie über Beschreibungen, einer
Theorie über Sichtweisen und deren Implikationen.“ (Backhausen und Thommen, 2006,
S78). Damit wird die Sicht einer absoluten zu einer Sicht der konstruierten Wahrheit,
welcher Heinz von Foerster und Bernhard Pörksen (2001) ein eigenes Buch mit dem Titel
„Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners“ widmet. Coaching ist in diesem Zusammenhang
als Beratung 2. Ordnung zu sehen. Es wird nicht nur der Kontext, in denen Handlungen
gesetzt werden, thematisiert, sondern welcher Kontext als wahr angenommen wird. Erst
dann wird danach gefragt, ob diese Wahl der Kontextwahrnehmung hilfreich oder
problematisch ist. Die Haltung des Coachs ist jene einer Kooperation mit dem Klienten, um
ein Verständnis für dessen Wirklichkeit zu bekommen, im Gegensatz zur autoritären
Intervention (Schlippe und Schweitzer, 2007).
Die Definition von Coaching der Europäischen Ausbildungsakademie (siehe oben)

beinhaltet weitere wichtige Eckpfeiler. „…Coaching als einen interaktiven
personenzentrierten und lösungsorientierten Beratungs- und Begleitungsprozess...“
beinhaltet Interaktion, Personenzentriertheit und Lösungsorientierung. Im systemischen
Denken ist Interaktion eng mit Konversation und der narrativen Denkrichtung verbunden
(Schlippe und Schweitzer, 2007). Damit ist gemeint, dass Geschichten und Erzählungen
(Narrationen) die Wirklichkeit eines Systems beschreiben. Geht man davon aus, können
Erzählungen hinterfragt und neue Sichtweisen erarbeitet werden, wie es im Coaching
gemacht wird. Dazu wird versucht das Geschichtensystem zu dekonstruieren und nach
Ausnahmen zu suchen. „… die vertraute Art, die Wirklichkeit zu sehen, wird unvertraut
gemacht, indem gerade nach den Momenten gesucht wird, wo eben nicht alles wie erwartet
abgelaufen ist.“ (Schlippe und Schweitzer, 2007). Dadurch soll die herkömmliche selektive
Wahrnehmung durchbrochen und neue Sichtweisen eröffnet werden. Damit bekommt die
Interaktion eine wesentliche Bedeutung für Coaching.
In den Anfängen der Systemtheorie wurden eben die Interaktionen in sozialen

Systemen zum Fokus der Betrachtung, die Person als solches ausgeblendet. Erst in den
90er Jahren besann man sich erneut wieder auf das Individuum als kommunikativ
handelndes, wahrnehmendes, denkendes und fühlendes Wesen in einem System, wobei
der persönliche Ausdruck die Interaktionen wieder mitbestimmt. Damit eröffnet sich die
Möglichkeit nicht nur die Interaktion als solches zu betrachten, sondern auch den Beitrag
der jeweiligen Individuen einzubeziehen, was die Personenzentriertheit im Systemischen
Coaching ausmacht.
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Daneben wird von Ressourcen- und Lösungsorientierung gesprochen. Diese

Eigenschaften des Coachings gehen auf die Gruppe um Steve De Shazer zurück, der die
lösungsorientierte Kurztherapie konzipierte (z.B. De Shazer, 1998). Von dem
Zusammenhang zwischen Problem und Lösung, wie es von vielen Psychotherapeuten der
80er Jahre vorausgesetzt wurde, nimmt er Abstand (Schlippe und Schweitzer, 2007). Sein
berühmtester Satz lautet: „Problem talk creates problems, solution talk creates solutions“.
De Shazer (1998) zeigt in einem Gedankenexperiment den Unterschied zwischen Problem-
und Lösungssprache auf. Ein Klient könne eine ¾ Stunde von seinen Problemen berichten
und dafür Erklärungen suchen, wobei Therapeuten solche Therapiesitzungen als
überwältigend, kompliziert und auch hoffnungslos beschrieben hatten. „Wenn der
Therapeut sich so fühlt, können Sie sich vorstellen, wie sich der Klient nach 45 Minuten
fühlt?“ (De Shazer, 1998). Wenn ein Klient über die Dinge spricht, welche ihm gut gelungen
sind, wie er Erfolge erzielt hat und wie er sich dabei gefühlt hat, berichten Therapeuten
diese Sitzungen als angenehm, außergewöhnlich und belebend. „Wenn der Therapeut sich
so fühlt, können Sie sich vorstellen, wie sich der Klient nach 45 Minuten fühlen muß ?“ (De
Shazer, 1998). Bei diesem Vorgehen, sich von vornherein auf die Lösungssituation zu
konzentrieren, setzt der Coach voraus, dass der Klient über die notwendigen Ressourcen
verfügt, das Ziel zu erreichen. Auf die Methodik der Lösungsorientierung wie auch die
Konzeption von Zielen wird im Kapitel Methodik näher eingegangen.
In der Coaching-Definition des ACC (siehe oben) ist von der individuell
angemessenen Lösung von Problemen des Klienten die Rede. Dieser Punkt spricht die, in
der systemischen Beratung praktizierten Kundenorientierung an. Diese meint die
Anpassung des Coaching-Angebotes auf die Nachfrage des Klienten. Erst trivial
erscheinend ist diese Voraussetzung mit einigen in der Praxis manchmal kompliziert
umzusetzenden Erfordernissen verbunden. Es ist zu klären, wer was von wem in welcher
Weise und in welcher Zeit haben möchte (Schlippe und Schweitzer, 2007). Diese
Auftragsklärung wird genauer im nächsten Kapitel behandelt. Sie ist jedoch Voraussetzung,
um kundenorientierte Dienstleistung anbieten zu können. Die Komplexität dieser Coaching-
Eigenschaft liegt in den verschiedenen Setting-Möglichkeiten und deren strukturellen
Implikationen (Rauen, 2005a).
Die aus der Therapie stammenden systemischen Konzepte werden erst seit
vergleichsweise kurzer Zeit auf Management-Bereiche angewendet. Das Kieler
Beratungsmodell im Speziellen wurde ursprünglich für das Coaching von Spitzenathleten
und Sportmannschaften entwickelt und später auf das Management übertragen. Im Sport
standen in den Coachings Fragen im Vordergrund, was den Heimvorteil ausmacht, wie sich
die Auswärtsschwäche erklären lässt, wie die Mannschaft optimal gegen schwächere oder
stärkere Gegner eingestellt werden kann, wie optimal mit einem Sieg oder einer Niederlage
umgegangen werden kann oder wie sich Erfolgs- oder Misserfolgs-Serien auf die
Mannschaft auswirken (http://sportfak.uni-leipzig.de/~wuerth/PsyBer0405/Kohlschuetter-
01.05.2008 Seite 16 von 62

%20Schimke%20Taeubrecht.pdf [29.03.2008]). Die handlungsleitenden Grundsätze

stammen aus der systemischen Beratung und umfassen das Öffentlich machen, um
negative Kommunikationsmuster aufzulösen, dem Kooperieren auf gleicher Ebene zur
Freisetzung der Ressourcen, dem Reflektieren zur Schaffung von
Veränderungsmöglichkeiten und dem Respektieren der subjektiven Wirklichkeit des
anderen, was er ist und wie er ist, um eine Arbeitsbeziehung herstellen zu können (vgl.
auch http://de.wikipedia.org/wiki/Kieler_Beratungsmodell [29.03.2008]).
Zusammenfassend steht Systemisches Coaching im klaren konzeptionellen

Widerspruch zu Defizitmodellen. „Aus lösungsbezogener Perspektive ist dabei nicht die
Frage, ob es solche Defizite »gibt« oder »nicht gibt«, sondern welche Optionen sie den
Betroffenen eröffnen oder verschließen. Als soziale Konstruktionen interessieren vor allem
die Nützlichkeit oder Schädlichkeit der Konzepte in der Alltagspraxis.“ (Schlippe und
Schweitzer, 2007). Ausgehend von dem Gedanken, Menschen verfügen zu jedem Zeitpunkt
ihrer Entwicklung über eine Vielzahl an Möglichkeiten, liegt die Veränderung im Coaching in
der Abweichung von bisherigen Gewohnheiten, um sich für günstigere Möglichkeiten
entscheiden zu können.
Der Verfasser ist aufgrund seines Ausbildungshintergrundes an der Europäischen

Ausbildungsakademie dem Geiste des „Kieler Beratungsmodells“ verpflichtet und
verbunden und sieht seine praktische Tätigkeit als Coach als in dieser Tradition stehend an:
Die oben angeführte Definition und die Grundsätze stellen daher letzten Endes das
Fundament seines systemischen Beratungsverständnisses dar.
3.3 Der Beratungs- und Begleitungsprozess
In der Diskussion um die Prozessphasen von Coaching hält Rauen (2005b) fest, dass
eine verbindliche Form der Prozessdarstellung nicht möglich ist. Vielmehr ist die Erklärung
auf einer Meta-Ebene denkbar, welche die teilweisen komplexen Prozesse veranschaulicht,
ohne sie zu banalisieren.
Rauen (2005b) bzw. Rauen und Steinhübel (2005) legen für Coaching folgende
Voraussetzungen fest:
Konkretes Anliegen des Klienten: Auch wenn der Coach die Fähigkeit besitzen muss,
Anliegen zusammen mit dem Klienten zu konkretisieren, sollte gleichzeitig geprüft werden,
ob Coaching oder eine ähnliche Beratungsform überhaupt notwendig ist.
Freiwilligkeit: Diese ist Grundvoraussetzung, da ohne Freiwilligkeit keine Einsicht
erzielt werden kann. Aufgabe des Coachs ist auch, diese Freiwilligkeit durch Nachfragen
01.05.2008 Seite 17 von 62

sicherzustellen. Entsprechend sind von Organisationsseite vorgegebene Beratungen, wie

es in manchen sozialen Einrichtungen praktiziert wird zu hinterfragen.
Selbstmanagement des Klienten: Im Gegensatz zur Therapie wird ein
funktionierendes Selbstmanagement des Klienten vorausgesetzt. Der Coach benötigt
diagnostische Grundkenntnisse, um krankheitswertige psychische Beeinträchtigungen,
welche die Lebensführung oder die Berufsausübung beeinträchtigen, erkennen zu können.
In einem solchen Fall ist das Coaching zu beenden und auf angemessene
Behandlungsmöglichkeiten hinzuweisen.
Gegenseitige Akzeptanz: Coaching basiert im Gegensatz zu Fachberatung auf einem
Gleichstellungsverhältnis zwischen Coach und Klient. Dabei ist die gemeinsame
Entwicklung von Lösungen im Vordergrund anstatt Lösungsvorschläge vorzugeben, was ein
Ungleichgewicht in die Arbeitsbeziehung bringen könnte. Dieser Beziehungsaspekt
beziehungsweise die Haltung des Nicht-Wissens fordert vom Coach die Fähigkeit, mögliche
Übertragungsphänomene oder Projektionen bei sich und dem Klienten erkennen zu
können. Entsprechend vermeiden Rauen und Steinhübel (2005) den missverständlichen
Begriff „Coachee“ und sprechen vom Klient.
Offenheit und Transparenz: Der Coach sollte in der Lage sein, eine spannungsfreie
Situation beibehalten zu können. Das bedeutet, dass unausgesprochenes ausgesprochen
wird, ohne dass einer der Partner das Gesicht dabei verliert. Dabei werden häufig auch
unangenehme Fakten angesprochen. Falsche Höflichkeit ist unangebracht. Diese Offenheit
und Transparenz bewirkt, dass der Klient den Coach als unabhängigen „Gleichgestellten“
wahrnehmen kann.
Veränderungsbereitschaft: Im Coachingprozess werden dem Klienten oft die
Veränderung alter Gewohnheiten abverlangt. Vor allem wenn ein Veränderungsbedarf den
Klienten überraschend trifft, bedarf es der Stütze des Coachs, mit damit in Verbindung
stehenden Konflikten konstruktiv umzugehen.
Diskretion: Alle Inhalte des Coachings sind vertraulich zu behandeln. Während dieser
Punkt in Einzelcoachings selbstverständlich erscheint, wird es in Teamcoachings
hochrelevant, in denen das Unternehmen einen Coach beauftragt. Diese Situation nennt
man Dreiecksvertrag, denn Auftraggeber und Klienten sind nicht ident. Der Coach muss
strukturelle Zusammenhänge kennen, „um nicht zum Spielball der internen
Unternehmenspolitik zu werden.“ (Rauen und Steinhübel, 2005). Mit anderen Worten, die
Rolle des neutralen Beraters bedeutet, weder die Seite des Unternehmens zu vertreten,
noch sich als Sprecher für den Klienten vereinnehmen zu lassen, sondern eine Haltung der
Allparteilichkeit einzunehmen.
Neutralität: In diesem Kontext meint Neutralität, dass der Coach in der Lage ist, seine
private Werthaltung so weit wie möglich zurückhalten zu können. Mitunter können Tabu-
Themen auf den Tisch kommen, die ohne die Voraussetzung der Neutralität nicht
besprochen werden könnten. Die Rückmeldung des Coachs sollte weder politisch noch
ideologisch gefärbt sein.
01.05.2008 Seite 18 von 62

Vertrauen: Ein Vertrauensverhältnis muss erarbeitet werden, das kann nicht im

Vornhinein bestehen. Die Interaktion beinhaltet oft bewusste und unbewusste
Herausforderungen, welche der Coach bestehen muss. Es gibt dafür keine
Standardmethode; wie man sich vertrauenswürdig verhält, muss jedesmal neu erarbeitet
werden.
Ziel- und Leistungsorientierung: Der Coach kann kein Versprechen geben, dass ein
vorgegebenes Ziel erreicht wird. Vielmehr bleibt die Verantwortung dafür beim Klienten.
Damit wird die Dienstleistung möglich, vorab gesetzte Ziele zu reflektieren und die
tatsächlichen Anliegen des Klienten zu verfolgen.
Immer wieder wird in der einschlägigen Literatur der Coaching-Prozess in Phasen

unterteilt (vgl. z.B. Rauen, 2005b, 2005c, 2007, Backhausen und Thommen, 2006, S136ff,
Migge, 2005, S360, Schreyögg, 1995). Egal ob Einzel-, Gruppen- oder Teamcoaching, ob
Langzeitcoaching, zeitlich limitiertes Coaching oder Krisen-Coaching, sowohl das Coaching
über den gesamten Zeitraum als auch einzelne Coaching-Abschnitte können auf dieselbe
Weise in Phasen unterteilt werden (vgl. Rauen, 2005c, 2007).
Schon die Akquise eines Coaching-Auftrages kann als eigene Prozessphase gesehen
werden. Rauen (2005c, 2007) spricht in diesem Zusammenhang von einer Kennenlern- und
Kontaktphase. Nach einer ersten Kontaktaufnahme wird meist ein Ersttermin vereinbart.
Dabei geht es darum, den sogenannten Kontrakt auszuhandeln. Der Kontrakt ist der
Auftrag an den Coach bzw. die Rahmenbedingungen, unter denen der Auftrag ausgeführt
werden soll. Coaching-Kontrakte haben nach Schreyögg (1995) formale und soziale
Anteile. Der formale Anteil eines Kontraktes beinhaltet Rahmenbedingungen, welche die Art
der Zusammenarbeit, die Art des Kontaktes, den Ort, den zeitlichen Umfang und den
finanziellen Rahmen beinhalten (vgl. auch Rauen 2005c, S422f). Der formale Anteil des
Kontraktes kann meist in der ersten Sitzung abgehandelt werden. Dass die Inhalte von der
Art des Coachings abhängig sind, soll hier nur erwähnt bleiben, ohne auf die einzelnen
Arten einzugehen (z.B. Coachings mit Dreiecksvertrag, Klient als Auftraggeber, …).
Der soziale Anteil eines Kontraktes (von Rauen, 2005b, auch „psychologischer
Vertrag“ genannt) meint die gemeinsamen Spielregeln zwischen Coach und Klient.
Während die Eckpfeiler dieser Spielregeln anfangs vom Coach vorgegeben werden,
werden weitere während der fortlaufenden zwischenmenschlichen Auseinandersetzung im
Coaching-Prozess ausgehandelt. Die Haltung des Coachs ist dabei derart, dass sich
Fragestellungen und Probleme an den eingebrachten Themen des Klienten orientiert. Der
Klient bleibt bei der Lösungssuche als autonomer Mensch eigenverantwortlich. Der Coach
trägt ausschließlich zur Unterstützung des Klienten bei, in dem er dessen
Handlungsfähigkeit bewahrt. Dieser Beistand ist als Dialog-Angebot des Coachs zu sehen,
wobei der Klient dieses annehmen oder ablehnen kann (Schreyögg, 1995).
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Jede Coachingsitzung beginnt mit einer Orientierungsphase. Coach und Klient klären
fortlaufend ihre Beziehung und lernen sich dadurch näher kennen. Es werden Themen und
Anliegen des Klienten gesammelt und für den anschließenden diagnostischen Prozess
vorgemerkt. Auch wenn oberflächlich erscheinende Themen zu Tage treten, ist der Coach
angehalten diese ernst zu nehmen und im diagnostischen Prozess genauer zu beleuchten,
um verborgene Anliegen entdecken zu können (Rauen 2005c). Die Untersuchung des
Klientenanliegens und des Klientenumfelds stellt die Diagnose- (Migge, 2005) oder
Analysephase (Rauen 2005c) dar. Hier wird das Anliegen genauer beleuchtet, mehrere
Sichtweisen erarbeitet und damit dem Klienten zusätzliche Informationen der Situation
vermittelt. Erst wenn dadurch das eigentliche Anliegen herausgearbeitet werden konnte,
wird eine effiziente und effektive Veränderungsarbeit möglich. In der Veränderungsphase,
die oftmals als eigentliche Phase im Coaching bezeichnet wird, sollen
Umgestaltungsmöglichkeiten sichtbar und durchführbar gemacht werden. Obwohl
Veränderungsansätze meist schon in den vorherigen Phasen eingeleitet wurden, werden
diese in der Veränderungsphase explizit und vom Coach forciert. Schlussendlich dient die
Abschlussphase, um die im Coaching erarbeiteten Diagnosen, Veränderungen und
Lösungen zusammenzufassen. Das dient nicht nur zur Unterstützung des Klienten zur
langfristigen Umsetzung erarbeiteter Maßnahmen, sondern auch dem Coach zur
Überprüfung seines Vorgehens. Diese groben Raster von Coaching-Prozessen werden je
nach Autor auch differenzierter dargestellt (vgl. Backhausen und Thommen, 2006, Rauen,
2005c, Migge, 2005, Schreyögg, 1995). Zu jeden dieser Phasen sind zahlreiche Methoden
anwendbar (einige professionelle Interventionstechniken nach den Phasen gegliedert sind
in Rauen 2005c und 2007 nachzulesen).
3.4 Methoden der Intervention
Die Vielzahl an Methoden, welche im systemischen Coaching anwendbar sind, ist an

dieser Stelle nicht zur Gänze behandelbar. Deshalb beschränkt sich die Darstellung auf
einige zentrale Methoden, welche die Grundsätze systemisches Coachings wiederspiegeln.
3.4.1 Fragen
Wie bereits erwähnt basiert systemisches Coaching auf kommunikativen Prozessen.
Dementsprechend finden Methoden auf sprachlicher und symbolischer Art Verwendung. Im
systemischen Coaching stellen Fragen eine zentrale Methodik dar. Systemisches Fragen
wird als Schaffung von Information gesehen, anstatt nur zur Informationsgewinnung
(Schlippe und Schweitzer, 2007). Fragen beschränken sich nicht auf eine bestimmte Phase
des Coaching-Prozesses sondern sind für alle unverzichtbar (Backhausen und Thommen,
2006).
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Einen besonderen Stellenwert nimmt das zirkuläre Fragen ein (auf die Thematik im
Speziellen gehen Simon und Rech-Simon, 2000, ein), das von Backhausen und Thommen
(2006) als Beinahe-Synonym für systemisches Arbeiten bezeichnet wird. Im systemischen
Denken sind Verhaltensweisen, Symptome oder Gefühlsausdrücke Formen von
Beziehungsdefinition (Schlippe und Schweitzer, 2007). Entsprechend wird die Konstruktion
des Systems durch zirkuläres Fragen sichtbar. Anstatt direkt die Person anzusprechen und
nach ihrem Befinden zu fragen, wird eine andere Person befragt, wie sie glaubt, dass sich
jene Person fühlt oder was sie denkt. Auf diese Weise lässt sich die Aufmerksamkeit des
Systems auf Wirklichkeitskonstruktionen und Bedeutungsgebungen richten, ohne
Widerstand hervorzurufen (Backhausen und Thommen, 2006).
Über Arten von Fragen und Beispiele dazu, welche in Tabelle 2 wiedergegeben sind,
gibt Schlippe und Schweitzer (2007) einen guten Überblick. Backhausen und Thommen
(2006) beschreiben folgende Fragen:
Fragen zum Zuweisungskontext: Das Umfeld, das am Coaching nicht direkt beteiligt
ist, kann indirekt einen Einfluss auf den Prozess nehmen, was erfragt wird.
Definitionen des Problems bzw. des Vorhabens: Dabei geht es um die Klärung des
Anliegens und warum beziehungsweise wie sich das Problem stabil hält.
Zielorientierte Fragen: Der Auftrag, die Ziele und eventuelle Zwischenergebnisse
werden geklärt.
Skalierungsfragen: Dienen als Maßstab zur Messung von Veränderungen.
Wunderfrage: Die Zielbedingungen werden dadurch konkretisiert.
Ausnahmefragen: Machen auf bereits angewendete Lösungsstrategien beziehungs-
weise auf kontextabhängige Unterschiede aufmerksam.
Hypothetische lösungsorientierte Fragen: Diese Fragen sprechen die oben
beschriebene Kontingenz an. Sie sind konstruktivistische Fragen, welche eine veränderte
Sichtweise provozieren.
Zirkuläre lösungsorientierte Fragen: Hier werden die Wirkungen einer Interaktion von
zwei Beteiligten auf eine Dritte betrachtet.
Ressourcenorientierte Fragen: Die bisherigen eigenen Lösungsansätzen werden
gestärkt und für die Lösung des Problems genutzt.
Verschlimmerungsfragen/ Status-quo-Fragen: Was verschlimmert werden kann, kann
auch verbessert werden. Die eigene Einflussmöglichkeit wird bewusst.
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Tabelle 1: Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion, Arten und Beispiele (aus Schlippe und Schweitzer, 2007,
S146).
Fragen zur Wirklichkeitskonstruktion

Fragen, die aktuelle Beziehungsmuster deutlich machen
Arten von Fragen Beispiel

Fragen zum Auftragskontext
Den Überweisungskontext
erfragen Wer hatte die Idee zu diesem Kontakt?
Was möchte er/sie, was hier passieren soll?
Warum gerade dieser Klient, warum gerade zu mir, warum gerade jetzt?
Die Erwartungen erfragen Wer will hier was von wem (von mir, von uns)?
Wer ist optimistisch, wer skeptisch?
Was müsste ich (müssten wir) tun, um die Erwartungen zu erfüllen?
Was müsste ich (müssten wir) tun, damit es ein Misserfolg wird?
Fragen zum Problemkontext
Das Problempaket aufpacken Auswelchen Verhaltensweisen besteht das Problem?
Wem wird dieses Problemverhalten gezeigt, wem nicht?
Wo wird es gezeigt, wo nicht?
Wann wird es gezeigt, wann nicht?
Woran würden Sie erkennen, dass es gelöst ist?
Die Beschreibungen rund ums
Problem erfragen Wer hat es zuerst als Problem bezeichnet?
Wer würde am ehesten bestreiten, dass es sich überhaupt um ein Problem
handelt?
Was genau meint Dr. X, wenn er/sie sagt „verhaltensgestört“?
Den Tanz um das Problem Wer reagiert am meisten auf das Problemverhalten, wer weniger? Wen stört
erfragen es, wen nicht?
Wie reagieren welche anderen darauf?
Wie reagiert das „Problemkind“ auf die Reaktionen der anderen?
Wie reagieren die anderen auf die Reaktionen des „Problemkindes“? (bis
ein Kreislauf deutlich wird)
Wie erklären Sie sich, dass das Problem entstanden ist, wie dass es dann
Erklärungen für das Problem und dann auftritt und dann und dann nicht? Welche Folgen haben diese
erfragen Erklärungen?
Bedeutung des Problems für
die Beziehungen erfragen Was hat sich in den Beziehungen verändert, als das Problem begann?
Was würde sich in den Beziehungen verändern, wenn das Problem wieder
aufhören würde?
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Tabelle 2: Fragen zur Möglichkeitskonstruktion, Arten und Beispiele (aus Schlippe und Schweitzer, 2007,
S147).
Fragen zur Möglichkeitskonstruktion

Fragen, die bisher noch nicht verwirklichte Beziehungsmöglichkeiten durchspielen
Arten von Fragen Beispiel

Lösungsorientierte Fragen („Verbesserungsfragen“)
Fragen nach Ausnahmen vom
Problem Wie oft (wie lange, wann) ist das Problem nicht aufgetreten?
Was haben Sie und andere in diesen Zeiten anders gemacht?
Wie haben Sie es geschafft, in diesen Zeiten das Problem nicht auftreten zu
lassen?
Fragen nach Ressourcen Was möchten Sie in Ihrem Leben gern bewahren, wie es ist?
Was machen Sie gern, gut?
Was müssten Sie tun, um mehr davon zu machen?
Wenn das Problem plötzlich weg wäre (weil eine Fee Sie geküsst hat, nach
Die Wunderfrage einer Operation, durch Gottes Wirken oder aus sonstigen Gründen):
Was würden Sie am Morgen danach als Erstes anders machen? Was
danach?
Wer wäre am meisten überrascht davon?
Was würden Sie am meisten vermissen in ihrem Leben, wenn das Problem
plötzlich weg wäre?
Problemorientierte Fragen („Verschlimmerungsfragen“)
Was müssten Sie tun, um Ihr Problem zu behalten oder zu verewigen oder
zu verschlimmern? Was könnte ich/könnten wir tun, um Sie dabei zu
unterstützen?
Wie könnten Sie sich so richtig unglücklich machen, wenn Sie dies wollten?
Wie könnten die anderen Sie dabei unterstützen? Wie könnten die anderen
Sie dazu einladen, es sich schlechtgehen zu lassen?
Kombination lösungsorientierter und problemorientierter Fragen
Fragen nach dem Nutzen, das
Problem (vorläufig) noch zu Wofür wäre es gut, das Problem noch eine Weile zu behalten oder es
behalten gelegentlich noch einmal einzuladen?
Was würde schlechter, wenn das Problem weg wäre?
Wie lange werden Sie Ihrem Problem noch einen Platz in Ihrer Wohnung
gewähren? Wann werden Sie es vor die Tür setzen? Wie lange wäre es
Zukunfts-Zeitpläne dafür noch zu früh?
Fragen nach einem Wenn Sie Ihr Problem schon längst verabschiedet hätten, es aber noch
„bewussten Rückfall“ einmal „einladen“ wollten: Wie könnten Sie das tun?
Wenn Sie gegenüber anderen nur so tun wollten, als ob Ihr Problem wieder
„Als-ob“ Fragen zurückgekehrt wäre, ohne dass es da ist, wie müssten Sie sich verhalten?
Würden die anderen erkennen, ob Ihr Problem tatsächlich wieder da ist,
oder ob Sie nur so tun, als ob?
An der Art der Fragen wird die Ressourcen- und Lösungsorientierung des
systemischen Coachings deutlich. Es werden von vornhinein Lösungen verfolgt, ohne die
Probleme direkt zu thematisieren. Diese Haltung wird am Besten an folgender typischen
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Frage deutlich:„Was soll anders sein, wenn sie dieses Coaching verlassen?“ Diese ist
häufig eine der ersten Fragen in Coachings und spiegelt die Lösungsorientierung wieder.
Mit der Lösungsorientierung eng verknüpft ist das Erreichen von Zielen. Dabei ist vorab
wichtig, die Ziele eindeutig zu definieren. Schon die Zieldefinition selbst ist ein eigener
Prozess, denn zu allgemein gehaltene oder nicht überprüfbare Ziele führen häufig zu
Unzufriedenheit. Kriterien für eindeutig definierte Ziele und Beispielfragen dazu sind in
Tabelle 3 wiedergegeben.
Tabelle 3: Kriterien für eindeutig definierte Ziele (Walter und Peller, 1994, S82, aus Schlippe und Schweitzer,
2007, S146).
Kriterium Schlüsselwort Musterfrage

1. Positiv „statt dessen“ Was werden Sie stattdessen tun?
2. Prozesshaft „wie“, Verbform Wie werden Sie das tun?
Wenn Sie heute aus der Sitzung herausgehen und auf
dem Weg zu Ihrem Ziel sind, was werden Sie anders
machen, oder wie anders werden Sie anders zu sich
3. Hier und Jetzt Auf dem Weg sein sprechen?
4. So spezifisch wie Wie werden Sie das im einzelnen tun?
möglich „spezifisch“
5. Im Kontrollbereich der Verfügen Sie über Möglichkeiten, das Ziel zu
Klientin „Sie“ erreichen?
6. In der Sprache der Worte der Klientin
Klientin verwenden.
Die Ressourcenorientierung ist dabei eine wichtige Voraussetzung, denn die

Intervention würde keine Hilfe darstellen, wenn nicht vorausgesetzt würde, dass der Klient
bereits über die Ressourcen zur Erreichung der Lösung verfügt. Die Aufgabe des Coachs
ist es also die vorhandenen Ressourcen zu wecken und für den Klienten nutzbar zu
machen. Gleichzeitig werden vorhandene Wirklichkeitskonstruktionen in Frage gestellt. Die
stabilisierenden Eigenschaften des Problems können so ohne eine Verteidigungs- und
Widerstandshaltung des Klienten herzurufen, reflektiert werden. Weitere Möglichkeiten zum
zirkulären Fragen in bestimmten Phasen des Coaching-Prozesses sind in Migge (2005,
S90ff) dargestellt.
3.4.2 Reflecting Team
Eine zentrale Methode des Kieler Beratungsmodells ist auf kommunikativer Ebene
das Reflecting Team. Darunter wird eine besondere Form des Kooperierens zwischen
Coach und Klienten verstanden. Es wird in Absprache mit den Klienten ein paralleles
System eingeführt, das den Coaching-Prozess beobachtet. Nach einer Intervention des
Coachs können die Beobachter ihre Meinungen über den entstandenen Prozess mitteilen.
Die Beobachter reflektieren das Vorgefallene, wodurch neue Sichtweisen entstehen
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beziehungsweisen alternative Wirklichkeitskonstruktionen in einem geschützten Setting

betrachtet werden können. Im Sport wurde es so umgesetzt, dass Coach und Trainer vor
der Mannschaft über die Mannschaft selbst sprechen. Diese „ungerichtete Kommunikation“
(Schlippe und Schweitzer, 2007) gibt dem Team die Freiheit, sich aus der indirekten
Rückmeldung zu bedienen, ohne Position beziehen zu müssen.
Im Coaching sind Kooperation, prinzipielle Gleichberechtigung aller am Prozess

beteiligten Personen, Transparenz des Geschehens, Anbieten von Komplexität und
angemessen ungewöhnliche Konversation Voraussetzung für diese Intervention. Spannend
dabei ist die Unvorhersagbarkeit der Geschehnisse, weshalb es wichtig ist, den Rahmen
entsprechend gut vorzubereiten (Schlippe und Schweitzer, 2007). Es bietet den Klienten
eine Menge an Verstehensimpulsen an, aus denen jeder sich seinen Bedürfnissen nach frei
bedienen kann.
3.4.3 Reframing
Als wichtigste systemische Intervention sieht Schlippe und Schweitzer (2007) die
Umdeutung oder Reframing. Die Umdeutung bezieht sich dabei auf den Kontext einer
Aussage. Ausgegangen wird beim Reframing von folgenden Prämissen (Schlippe und
Schweitzer, 2007, vgl. auch Backhausen und Thommen, 2006):
- Jedes Verhalten macht Sinn, wenn man den Kontext kennt.
- Es gibt keine vom Kontext losgelösten Eigenschaften einer Person.
- Jedes Verhalten hat eine sinnvolle Bedeutung für die Kohärenz des
Gesamtsystems.
- Es gibt nur Fähigkeiten. Probleme ergeben sich manchmal daraus, dass Kontext
und Fähigkeit nicht optimal zueinander passen.
- Jeder scheinbare Nachteil in einem Teil des Systems zeigt sich an anderer Stelle
als möglicher Vorteil.
Beim Reframing werden Klientenaussagen verändert wiedergegeben. Die Aufgabe

des Coachs ist dysfunktionale Kognitionen zu identifizieren und dem Klienten in
funktionale(re) Aussagen zurück zu spielen. Beispiele dazu bereitet Migge (2005) auf.
Beispiel 1: Klient: Ich bin wie gelähmt. Ich bringe nichts zu Stande.
Coach: Sie nehmen Ihren Standpunkt sehr ernst.
Beispiel 2: Klient: Ich brauche unendlich lange, bis ich einen Überblick habe.
Coach: Es fällt Ihnen scheinbar schwer, voreilige Schlüsse zu ziehen.
Beispiel 3: Klient: Mein Chef macht mich total nervös.
Coach: Sie haben die Fähigkeit, hinter der Rolle Ihres Chefs auch noch
den Menschen wahrzunehmen.
Aus den Beispielen wird ersichtlich wie wichtig die Methode zur Umstrukturierung von
Wirklichkeitskonstrukten ist.
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3.4.4 Symbolische und metaphorische Methoden
Ebenso umfangreich wie die sprachlichen Methoden sind die symbolisch-

metaphorischen Interventionen. Neben lang praktizierten Methoden, wie z.B. dem
Systembrett, wird das Methodeninventar ständig erweitert. Das liegt wohl an der
Möglichkeit, sehr kreativ arbeiten zu können. Diese Methoden zeichnen sich dadurch aus,
dass komplexe Systeme in einem überblickbaren Rahmen darstellbar werden. Gleichzeitig
wird die Möglichkeit eröffnet, über die komplexen Vorgänge zu sprechen. Auch
Organigramme sind eine Art der symbolischen Darstellung. Die gleiche Organisation wird
dabei meist von unterschiedlichen Personen auf verschiedene Art und Weise dargestellt.
Das liegt häufig daran, dass nicht nur formelle sondern auch informelle Strukturen sichtbar
werden.
Neben dem Sichtbarmachen von komplexen Systemen dienen manche symbolisch-

metaphorische Methoden dazu, die verschiedenen Seiten einer Medaille zu beleuchten. Im
Splitting werden Ambivalenzen oder innere Konflikte im Team oder im Coach selbst explizit
gemacht. Da bei einer Ambivalenz meist nur eine Seite betrachtet wird, ermöglicht der
Coach auch die andere Seite sichtbar werden zu lassen. Dazu wird die andere Seite vom
Coach oder vom Team übernommen und so diskutiert.
Eine besondere Form symbolischer Handlungen sind Rituale. Diese beschreiben

Schlippe und Schweitzer (2007) als „Verdichtungen von Abläufen, die sich im Sinne einer
komprimierten, kollektiven und symbolischen Handlung wiederholten.“ Spezielle rituelle
Handlungen haben zum Beispiel Themen, wie die Erprobung unterschiedlicher
Glaubenssätze und Ideen, Geben und Nehmen, ritualisierte Muster- und
Symptomverschreibungen, Dokumentation oder Abschied. Gerade letzteres wird häufig
rituell abgehalten.
3.4.5 Abschlussintervention
Schlussinterventionen reflektieren abschließend den Coaching-Prozess und geben

dem Klienten ein zusammenfassendes Resümee mit auf den Weg (Schlippe und
Schweitzer, 2007). Es wird aufgegriffen, worüber gesprochen wurde, die Metaphorik des
Klienten weitergeführt, zum Nachdenken und Auseinandersetzung angeregt wie auch
Handlungsvorschläge eventuell mit zeitlicher Begrenzung mitgegeben. Eine häufige,
systemische Abschlussfrage ist: “Gibt es etwas, das ich hätte noch fragen sollen und
vergessen habe, zu fragen?“
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4 Systemisches Coaching und Burnout
Nachdem der Rahmen systemischen Coachings behandelt wurden, soll auf Basis der
theoretischen Abhandlungen der Burnout-Thematik die präventive Nützlichkeit von
systemischen Coaching als Intervention dargestellt werden.
Vor 34 Jahren machten von Amerika aus Freudenberger (1974) und zeitgleich
Ginsburg (1974) den Begriff Burnout populär, wobei eine eindeutige Definition noch heute
schwierig ist. Das phänomenologische an Burnout beschreibt Forney et al. (1982, S436, in
Burisch, 2006) treffend: „Burnout ist wie Pornographie – ich bin nicht sicher, ob ich es
definieren kann, aber wenn ich es sehe, weiß ich, was es ist.“ Während das mittlerweile als
Syndrom anerkannte Phänomen zuerst in verschiedenen Sozialberufen, wie bei ehren-
amtlichen Mitarbeitern von Hilfsorganisationen, in therapeutischen Wohngemeinschaften,
Frauenhäusern oder Kriseninterventionszentren untersucht wurde, ist es bereits in den
meisten Berufen beschrieben worden. Trotz der zahlreichen Untersuchungen in diesem
Gebiet stellt das Burnout-Syndrom aktuell eine neuerliche Herausforderung für die
wissenschaftliche Forschung dar, nämlich aus der „Pop-Psychologie“ (Rösing, 2003) heraus
zu kommen (vgl. Burisch, 2006, Rösing, 2003).
4.1 Symptomatik, Verlauf und Auslösebedingungen
In den klinischen Klassifikationen ist Burnout ein beschriebenes Phänomen aber noch
keine Diagnose. Die gängigste international anerkannte Klassifikation ist die ICD-10
(International Classification of Diseases), wobei Burnout unter der Kategorie Z (Faktoren,
die den Gesundheitszustand beeinflussen und zur Inanspruchnahme von
Gesundheitsdiensten führen) unter dem Titel Z73 „Probleme verbunden mit Schwierigkeiten
bei der Lebensbewältigung“ als Z73.0 „Erschöpfungssyndrom“ (Burnout Syndrom) zu finden
ist. Das Burnout-Syndrom ist per Definition schwer fassbar. So stellen Burisch (2006) oder
auch Raddatz und Peschers (2007) fest, dass alle bisherigen Definitionsversuche es an
Trennschärfe in Bezug auf andere Erkrankungen fehlen lassen, keine Verlaufsdarstellungen
beinhalten oder auf berufsspezifische Ursachen ausgerichtet sind. So bleibt der Definitions-
ansatz: Burnout ist das, was ein Burnout-Test misst. Tatsächlich wird Burnout erst an
verschiedenen Symptomen manifest (eine Übersicht siehe
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Abbildung 2).
Das gängigste Instrument zur Messung von Burnout in Forschung und Praxis ist das
Maslach Burnout Inventory (Maslach und Pines, 1977, Maslach, Jackson und Leiter, 1996,
Büssing und Perrar, 1992). Kernfaktoren des Burnout-Syndroms sind demnach Emotionale
Erschöpfung, Depersonalisation und reduziertes Wirksamkeitserleben. Charakteristisch für
Emotionale Erschöpfung ist das Gefühl des Ausgelaugtseins und der Überbeanspruchung.
Depersonalisation ist im Hinblick auf Burnout anders gemeint als in psychiatrischen
Krankheitsbildern. Es meint vielmehr die Distanzierung von Mitmenschen, welche sich in
Gereiztheit und Zynismus ausdrückt. Leistungseinschränkung oder reduziertes Wirksam-
keitserleben meint das Gefühl von Hilflosigkeit und des Ausgeliefertseins (Raddatz und
Peschers, 2007). Die Symptomatik wird häufig als Phasenverlauf dargestellt (z.B. Raddatz
und Peschers, 2007). Andere Autoren beschreiben drei bis zwölf Phasen des Burnout
(siehe folgende Grafik).
Abbildung 1: Phasenmodelle des Burnout-Syndroms (aus http://www.ibos.co.at [30.03.2008])
01.05.2008 Seite 28 von 62

Abbildung 2: Burn-Out-Symptomatik (aus Pfaffenbichler et al., 1993, S224f)
Burn-Out-Symptomatik
1) Warnsymptome der Anfangsphase
a) Vermehrtes Engagement für Ziele b) Erschöpfung
Hyperaktivität; freiwillig unbezahlt Mehrarbeit; Gefühl der Unentbehrlichkeit; Gefühl, die Zeit zu
Chronische Müdigkeit, Unausgeschlafenheit,
haben; Verleugnung eigener Bedürfnisse; Verdrängung von Misserfolgen und
Energiemangel, erhöhte Unfallgefahr
Enttäuschungen; Beschränkung sozialer Kontakte auf Kund/inn/en bzw. Klient/inn/en
2) Reduziertes Engagement
a) Für Kund/inn/en, d) Erhöhte
b) Für andere allgemein c) Für die Arbeit
Klient/inn/en, etc. Ansprüche
Desillusionierung, negative Einstellung Verlust von Idealismus,
Desillusionierung, Entwicklung zur Arbeit, Widerwollen und Überdruss, Konzentration auf die
negativer Gefühle, größere Fluchtphantasien, Tagträume, eigenen Ansprüche,
Distanz, Meidung von Kontakten, Kälte, Verlust der Empathie, Überziehen von Arbeitspausen, Gefühl mangelnder
Schuldzuweisungen für Verständnislosigkeit, Zynismus verspäteter Arbeitsbeginn, Fehlzeiten, Anerkennung, Gefühl
Probleme an Kund/inn/en bzw. Verlagerung des Schwergewichts auf die der Ausbeutung,
Klient/inn/en, Dehumanisierung Freizeit, höheres Gewicht materieller Eifersucht, Probleme mit
Bedingungen für die Arbeitszufriedenheit Partner/in und Kindern
3) Emotionale Reaktion
a) Depression b) Aggression
Schuldgefühle, reduzierte Selbstachtung, Selbstmitleid, Schuldzuweisung an andere oder „das System“, Vorwürfe an andere,
Gedankenverlorenheit, Humorlosigkeit, unbestimmte Angst und Verleugnung der Eigenbeteiligung, Ungeduld, Launenhaftigkeit,
Nervosität, abrupte Stimmungsschwankungen, verringerte emotionale Intoleranz, Kompromissunfähigkeit, Nörgeleien, Negativismus,
Belastbarkeit, Schwächegefühl, Ruhelosigkeit, Hilflosigkeitsgefühl, Reizbarkeit, Ärger, defensive Einstellungen, paranoide Einstellungen,
Pessimismus, Fatalismus, Bitterkeit Misstrauen, häufige Konflikte mit anderen
4) Abbau
a) der kognitiven Leistung b) der Motivation c) der Kreativität d) keine Differenzierung
Konzentrations- und Gedächtnisschwäche;
Verringerte Initiative,
Unfähigkeit zu komplexen Aufgaben, Rigides „Schwarz-Weiß-
verringerte Verringerte Phantasie,
Ungenauigkeit, Desorganisation, Denken“, Widerstand gegen
Produktivität, Dienst verringerte Flexibilität
Unfähigkeit zu klaren Anweisungen und zu Veränderungen aller Art
nach Vorschrift
Entscheidungen
5) Verflachung
a) des emotionalen Lebens b) des sozialen Lebens c) des geistigen Lebens
Weniger persönliche Anteilnahme an anderen, Meidung von
Verflachung gefühlsmäßiger Aufgabe von Hobbys,
Gesprächen über die eigene Arbeit, mit sich selbst beschäftigt sein,
Reaktionen, Gleichgültigkeit Desinteresse, Langeweile
Einsamkeit oder aber exzessive Bindung an andere Menschen
d) Psychosomatische Reaktionen
Schwächung der Immunreaktion, Schlafstörungen, Albträume, Herzklopfen, erhöhter Blutdruck, Muskelverspannungen, Rückenschmerzen,
nervöse Tics, Verdauungsstörungen, Übelkeit, etc.
e) Verzweiflung
Negative Einstellung zum Leben, Hoffnungslosigkeit, Gefühl der Sinnlosigkeit, Selbstmordabsichten, existenzielle Verzweiflung
Gerade die Anfangsphasen des Burnout sind sehr umstritten und Studien dazu
widersprüchlich, was die frühzeitige Erkennung von Burnout sehr erschwert (Burisch, 2006).
Das liegt vor allem an den unspezifischen Warnzeichen, welche sich über einen großen
Zeitraum einschleichen und zu einem viel späteren Zeitpunkt zum Problem werden.
Beispiele für Warnzeichen in der Anfangsphase sehen Raddatz und Peschers (2007) in
einem überhöhten Energieeinsatz (Hyperaktivität; freiwillige, unbezahlte Mehrarbeit; Gefühl,
nie Zeit zu haben; Verdrängung von Misserfolgen und Enttäuschungen; …) und in Erschö-
pfungssymptomen (nach der Arbeit nicht abschalten können; Unausgeschlafen sein und
chronische Müdigkeit; erhöhte Unfallgefahr; …).
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Im weiteren Verlauf ist nach den Autoren reduziertes Engagement beobachtbar, was
sich in einem Verlust von Empathie, Zynismus und Unfähigkeit, zu geben, gegenüber
anderen Menschen zeigt und in der Arbeit eine negative Einstellung, häufige Fehlzeiten,
Tagträume und ähnliches wahrnehmbar wird. Emotionale Reaktionen und
Schuldzuweisungen können sich in aggressiver (Vorwürfe anderen gegenüber, Intoleranz,
Kompromissunfähigkeit,…) oder depressiver Art zeigen (Insuffizienzgefühle, Apathie,
Schuldgefühle, Selbstmordgedanken, …). Nur als Anmerkung sei an dieser Stelle auf
Rösing (2003) verwiesen, der die Geschlechtsunterschiede hinsichtlich des Burnouts zum
Beispiel in der Expression von Emotionen sieht. In fortgeschrittenen Phasen kommt es zu
einem Abbau kognitiver Leistungsfähigkeit, Motivation, Kreativität und Denken
(Konzentrations- und Gedächtnisschwäche, Initiativeverlust, Flexibilitätseinbußen,
Widerstand gegen Veränderung, …), zu einer Verflachung des emotionalen, sozialen und
geistigen Lebens (Gleichgültigkeit, Meidung von Gesprächen über die eigene Arbeit,
Aufgabe von Hobbys, …), zu psychosomatischen Reaktionen (Schlafstörungen, sexuelle
Dysfunktionen, Atembeschwerden, Herzklopfen, Verdauungsstörungen, Muskelverspan-
nungen, Rückenschmerzen, …) und zur Verzweiflung (generell negative Einstellung zum
Leben, Gefühl der Sinn- und Hoffnungslosigkeit). „Was das Burnout-Syndrom ausmacht ist
vor allem die Steigerung und die anhaltende Dauer der genannten Symptome.“ (Schmidt,
2004).
Eine grobe Einteilung der Burnoutauslöser kann in Belastungen durch das

Arbeitsumfeld, Belastungen durch zwischenmenschliche Beziehungen und persönliche
Disposition zu Burnout gesehen werden (Raddatz und Peschers, 2007, S19). Diese
Faktoren tragen zu einer Erhöhung des Burnoutrisikos bei. Erklärungen, warum Burnout
ausbricht, gibt es eine ganze Menge. Einen Überblick dazu geben Burisch (2006) und
Rösing (2003). Einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der Entstehung von Burnout stellt
die Stressforschung dar. Zentrale Modelle sind unter anderem das Allgemeine Anpassungs-
syndrom (General Adaptation Syndrome) von Selye, Das Job Strain Model von Karasek
und das Transaktionale Stressmodell von Lazarus, welche drei verschiedene
Herangehensweisen an die Stressproblematik repräsentieren.
Hans Selye gilt als Begründer der neuen Stressforschung. Er orientierte sich in den
70er Jahren primär an physiologischen Vorgängen und beobachtete körperliche Anzeichen,
welche mit denen des Burnouts identisch sind (Burisch, 2006). Selye nannte es das
Allgemeine Anpassungssyndrom, welches er in drei Stadien teilte.
Die Alarmphase wird ausgelöst durch Kurzzeit-Stress. Physiologisch werden durch

den äußeren Stress-Stimulus hormonelle und neuronale Reaktionen hervorgerufen, die das
vegetative Gleichgewicht in Richtung Sympathikus verlagern. Dadurch kommt es zu
erhöhtem Blutdruck, beschleunigten Pulsschlag, erhöhtem Muskeltonus und zu verstärktem
Verbrennen von Zucker- und Fettreserven. Gleichzeitig werden Verdauungs- und
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Sexualfunktionen reduziert, die Immunabwehr geschwächt und die kognitive

Leistungsfähigkeit herabgesetzt.
Im Normalfall folgt auf kurzzeitigen Stress eine Erholungsphase, in welcher der

Organismus auf sein Ausgangsniveau zurückkehrt. Bei anhaltender Stressbelastung aber
folgen weitere Alarmreaktionen im kurzen zeitlichen Abstand, so geht der Organismus in
eine Widerstands- oder Resistenzphase über. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass zwar
die Widerstandsfähigkeit gegenüber dem Stressor erhöht wird, jedoch der Organismus
sensibler gegenüber Alarmreaktionen wird. Das Immunsystem bleibt weiter geschwächt,
weshalb Krankheitserreger schwerer unschädlich gemacht werden können. Damit steigt
das Risiko an Herzinfarkt, Arteriosklerose, Thromboseerkrankungen, Magen- und Darmge-
schwüren oder Krebs zu erkranken. Neben dauerhafter Beeinträchtigung der Sexual-
funktionen treten Lern-und Konzentrationsschwierigkeiten auf. Der Organismus kann diese
Widerstandsphasen durch ausreichend lange Erholungsphasen überstehen, wenn die
Belastung nicht zu lange andauert.
Sind die Belastungen zu schwer oder zu lang andauernd kommt es zu einer

Erschöpfungsphase. Die Symptome der Alarmreaktion chronifizieren in dieser Phase,
zuletzt folgt der Stress-Tod. Selye beschreibt ein Reservoir an Anpassungsenergie, wobei
Stress Energie verbraucht. Im Falle von Dauerstress wird dieses Reservoir geleert, wodurch
sowohl kumulative als auch additive Stresseffekte erklärt werden. Schon Selye betont die
Unspezifität von Stressreaktionen, welche nicht nur durch negativ konnotierte
Belastungssituationen hervorgerufen werden, sondern z.B. auch durch freudige
Überraschungen (Burisch, 2006).
Während Selye die physiologischen Reaktionen auf Stress erklärt, stellt Karasek im
Job Strain Model die Auseinandersetzung mit der Arbeit in den Vordergrund (z.B. Büssing,
1992). Er sieht „Strain“ als Ergebnis von Wechselwirkungen zwischen Arbeitsanforderungen
(Job Demands) und Entscheidungsspielraum (Job Decision Latitude) an (Abbildung 3
veranschaulicht das Modell).
Abbildung 3: Das „Job Strain Model“ von Karasek (aus Büssing, 1992)
Job Demands
Low High
Unresolved Strain
Low Passive Job High Strain Job

Job Decision
Latitude
High Low Strain Job Active Job
Activity Level
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Im Modell stellt die von links unten nach rechts oben verlaufende Diagonale die
Erhöhung der Beanspruchung dar, indem hohe Arbeitsanforderungen geringen Entscheid-
ungsspielräumen gegenüber stehen. Anders ausgedrückt wird postuliert, dass Stress-
reaktionen (z.B. Erschöpfung, Depressivität, Krankheitstage, Unzufriedenheit) durch zu
geringe Ressourcen bei gleichzeitig hohen Belastungen entstehen. Die zweite Diagonale
von links oben nach rechts unten verlaufend stellt hingegen das Aktivierungsniveau eines
Individuums dar, welches hohe Arbeitsanforderungen durch entsprechend hohe
Entscheidungsspielräume zu bewältigen vermag.
Einen ähnlichen Ansatz verfolgt Lazarus mit dem transaktionalen Stressmodell, wobei
die individuelle Bewertung einer Situation im Vordergrund liegt. Stress entsteht demnach als
Folge einer Divergenz zwischen inneren oder äußeren Anforderungen und der individuellen
Anpassungsfähigkeit und der Ressourcen des Individuums (Kirchler und Hölzl, 2002).
Gegenüber anderer Modelle wird von der subjektiven Bewertung der Situation durch das
Individuum ausgegangen. Lazarus beschreibt eine primäre Bewertung als Beurteilung der
aktuellen Situation als schädigend, bedrohlich oder herausfordernd. Schaden bzw. Verlust
meint bereits eingetretene Verletzungen oder den Verlust z.B. des Selbstwertes.
Herausforderung meint die Chance der Bewältigung einer Anforderung und der Erwartung
eines Fähigkeitszuwachses oder eines Gewinns. Mit Bedrohung sind schließlich
Erwartungen gemeint, die Anforderungen nicht ohne äußere Hilfsmittel bewältigen zu
können, wodurch negative Konsequenzen erwartet werden (Burisch, 2006). Erst in einem
zweiten, dem sekundären Bewertungsprozess, werden die verfügbaren äußeren
Ressourcen und inneren Bewältigungsmöglichkeiten bedacht. Werden letztere als nicht
ausreichend bewertet, um eine kritische Situation abzuwenden, wird diese Situation als
Bedrohung angesehen. In weiterer Folge kommt es zu kurz- und langfristigen
Stressreaktionen, die sich auf physiologischer, psychologischer und auf der
Verhaltensebene bemerkbar machen (Kirchler und Hölzl, 2002).
Moderne Ansätze zur Erklärung von Burnout sind in den Gleichgewichtsmodellen, wie
die Equity Theory und das Job Demands and Job Ressources Modell, zu sehen. Dabei wird
davon ausgegangen, dass genügend Ressourcen zur Kompensation von Belastungen zur
Verfügung stehen müssen (vgl. auch Büssing und Perrar, 1992). Aus dieser Sichtweise
ergibt sich umgekehrt, dass jeder von Burnout betroffen ist, wenn die Belastungen groß
genug werden. Weitere moderne Ansätze versuchen Burnout nicht als Mangelerscheinung
zu erkennen, sondern betonen bewusst mögliche Ressourcen, um es gar nicht zu Burnout
kommen zu lassen. Eng damit verknüpft ist der salutogenetische Ansatz Antonowskys (vgl.
Rösing, 2003, Raddatz und Peschers, 2007, Burisch, 2006). Die Salutogenese kann als
Gegenpol zum pathogenetischen Modell gesehen werden (vgl. Tabelle 4).
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Tabelle 4: Pathogenetisches und salutogenetisches Modell im Vergleich (aus Raddatz

und Peschers, 2007, S29)
Annahme in Bezug auf Pathogenetisches Modell Salutogenetisches Modell
Selbstregulierung des Sicherung des Reduzierung des
Systems Gleichgewichts Ungleichgewichts
Gesundheits- und Entweder gesund Entweder gesunder
Krankheitsbegriff oder krank oder kranker
Reichweite des Reduktion auf die Pathologie In den Blick nehmen des
Krankheitsbegriffs der Krankheit ganzen Menschen
Gesundheits- und Krankheitsförderende Gesundheitsfördernde
Krankheitsursachen Risikofaktoren Ressourcen
Wirkung von Stressoren Ausschließlich Unter Umständen auch
krankheitsfördernd gesundheitsfördernd
Intervention Einsatz von Auch Aktivierung
äußeren Heilmitteln eigener Ressourcen
Der salutogenetische Ansatz ist in einer Menge moderner Konzepte wieder zu finden.
Ohne diese näher zu beschreiben, können dazu die sogenannten Meta-Ressourcen Self-
efficacy (Selbstwirksamkeitserwartung), Hardiness (Belastbarkeit als innere Sicherheit
allgemeine Belastungen bewältigen zu können) und Sense of Coherence (das Erleben der
Welt als kohärent) aber auch Ansätze der sogenannten Positiven Psychologie gezählt
werden. Die Positive Psychologie versteht beispielsweise Konzepte wie Humor,
Optimismus und Spiritualität als potentielle Ressource zu Prävention von Burnout (Rösing,
2003). Ohne auf die einzelnen Konzepte einzugehen ist die Nähe zum systemischen
Konstruktivismus erkennbar. Der Widerspruch zwischen dem Beratungsmodell des system-
ischen Coachings und Defizitmodellen wurde bereits erörtert. Entsprechend ist Burnout
nicht im Sinne eines Mangels einer bestimmten Fähigkeit zu sehen, sondern im saluto-
genetischen Sinn. Entsprechend kann festgehalten werden, dass der heutige Krankheits-
bzw. Gesundheitsbegriff mit den Grundsätzen des systemischen Coachings konform ist.
4.2 Systemisches Coaching als Präventivmaßnahme gegen

Burnout
Das in dieser Arbeit letzte Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, weshalb gerade
systemisches Coaching als Präventivmaßnahme gegen Burnout geeignet sein sollte.
Rösing (2003) teilt Interventionen bei Burnout in institutionelle und individuelle Ansätze.
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Unter institutionellen Interventionen zählt sie Arbeitsplatz- und Arbeitsablauf-

gestaltung, Management-Trainings und Organisationsentwicklung. Als positives Beispiel
einer ganzheitlichen Burnoutprävention nennt die Autorin die in den Niederlanden
praktizierte Implementierung sogenannter Work and Occupational Experts. Deren Aufgaben
sind unter anderem die Organisationen psychosozial zu beraten, Risiken zu erheben und
Präventivmaßnahmen einzuführen wie auch zu evaluieren.
Als individuelle Interventionen nennt Rösing (2003) Entspannungstrainings, kognitiv-

verhaltenstherapeutische Ansätze, die rational emotive Therapie wie auch das spezielle
Stress Inoculation Training (SIT). Kritisch betrachtet die Autorin dabei, dass Interventionen
meist auf Burnout angewendet, aber nicht auf ihre Wirksamkeit in Bezug auf Burnout
wissenschaftlich untersucht werden. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass die Autorin auch
Coaching als individuelle Intervention nennt, jedoch nicht direkt darauf eingeht. Es darf aus
dem Kontext des Buches geschlossen werden, dass die Autorin Coaching als besondere
Art von Training versteht. Der unscharfen Begriffsverwendung von Coaching in der
einschlägigen Literatur wurde ein ganzes Kapitel dieser Arbeit gewidmet. Die Autorin zitiert
die Untersuchungsergebnisse einer Dissertation von Feldstein (2000, aus Rösing, 2003), in
der Schulpsychologen signifikant bessere Werte im MBI (Maslach Burnout Inventory)
erzielten, wenn sie klinische Supervision erhielten (es wird nur auf das bereits abgehandelte
methodische Naheverhältnis zwischen Coaching und Supervision hingewiesen).
Doch woran kann die Wirkung von Coaching fest gemacht werden. Die Kritik von
Rösing (2003), dass die meisten Interventionen nicht genau auf Burnout zugeschnitten sind,
muss sich wohl auch systemisches Coaching gefallen lassen. Darin ist jedoch auch ein
Vorteil zu sehen. Typischerweise finden sich zumindest einige Symptome von Burnout
sowohl im Bereich der Gefühle, als auch des Denkens und Handelns und auf körperlicher
Ebene, weshalb sowohl Präventions- als auch Behandlungsansätze sinnvollerweise auf
mehreren Ebenen ansetzen sollten. Im systemischen Coaching wird die Möglichkeit
eröffnet, genau dort anzusetzen, wo das Problem liegt. Es geht nicht von einer
allgemeingültigen Lösung aus und will kein „äußeres Heilmittel“ darstellen. Vielmehr verfolgt
es den salutogenetischen Standpunkt der Stärkung und Förderung der eigenen
Ressourcen.
Noch nicht erwähnt ist die gesellschaftliche Ebene, welche in der Burnout-Forschung,
aber auch Burnout-Behandlung zu kurz kommt (Rösing, 2003). Rösing (2003) kritisiert die
bisherige Forschung, die sich auf das Individuum konzentriert und die gesellschaftlichen
Auswirkungen unberücksichtigt lässt. Systemisches Coaching als Maßnahme ist beiden
Kategorien der individuellen und institutionellen Intervention zuordenbar, vor allem wenn es
sich um Teamcoaching handelt. Die Betrachtung des gesamten Systems aber auch die
individuelle Ebene wird dabei berücksichtigt. Den wechselseitigen Beziehungen zwischen
der Umwelt und der Person wird volle Aufmerksamkeit geschenkt.
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Schlussendlich ist der Wert des systemischen Coachings in einer Förderung der
Persönlichkeitsentwicklung zu sehen, welche Raddatz und Peschers (2007) wie auch
Schmidbauer (2002) als lebenslange Intervention fordern.
Die wissenschaftliche Erforschung von systemischem Coaching lässt sicherlich noch

etwas zu wünschen übrig, wie es in den meisten therapieähnlichen Interventionen der Fall
ist. Erste vielversprechende Ansätze dazu bestehen bereits, die Konzeptionierung und
wissenschaftliche Fundierung schreitet mit großen Schritten voran. Im Gegensatz zu
anderen Interventionen konnte jedoch in der kurzen Zeit der Coaching-Geschichte eine
solide Basis modelliert werden. Das ist die Voraussetzung dafür, dass der Einsatz der
Maßnahme auf die Burnout-Problematik als sinnvoll angenommen werden kann. Die
Erfahrung und wissenschaftliche Untersuchungen werden diese Annahmen fundieren.
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5 Transkription einer Coaching-Sitzung
5.1 Erläuterungen zur Transkription
Die folgende Coaching-Transkription stellt einen exemplarischen Auszug aus der

Arbeit des Verfassers als systemisch-konstruktivistischer Coach dar: Als wesentlichste
Vorbedingung wurde im Vorfeld die ausdrückliche Zustimmung seitens des Kunden zur
Aufzeichnung und vertraulichen Weiterverwendung im Rahmen der Ausbildung an der
Europäischen Ausbildungsakademie zum Professional Coach eingeholt. Im Zuge des
Nachweises der Qualifizierung bzw. des erfolgten Transfers der Lerninhalte in die
praktische Arbeit als Coach und deren kritische Reflektion werden dieser Transkription im
Rahmen dieser Abschlussarbeit hier einem eingeschränkten Fachpublikum unter der
Auflage der Vertraulichkeit offen gelegt. Die Weitergabe oder Weiterverwendung dieser
Transkription ohne die ausdrückliche Zustimmung des Verfassers der vorliegenden Arbeit in
seiner Funktion als Coach in den vorliegenden Coaching-Sitzungen bleibt untersagt.
Das gegenständliche transkribierte Coaching soll die Möglichkeiten eines

Detaileinblicks in die Coachingpraxis des Verfassers geben. In der vorliegenden Arbeit stellt
es nur einen Teil der eingeflossenen Erfahrungen und geleisteten Aktivitäten als Coach dar.
Die Auswahl erfolgte vor allem unter dem Gesichtspunkt, Coaching in Bezug auf Burnout-
Nachsorge zu reflektieren. Im folgenden Abschnitt stehen die durchgängige Darstellung des
Coachingverlaufs und die sequentielle Abfolge im Vordergrund. Durch die Darstellung in
Tabellenform können gleichzeitig die prozessualen Schritte sowie auf einzelne Elemente,
die primär im Kundenbereich liegen (wie z.B. Anliegen, Ziel, Auftrag, Ausnahmen,
Ressourcen) als auch die Reflexion der vorliegenden Arbeit dargestellt werden.
Weiters ist noch zu erwähnen, dass es der Natur einer Transkription einer
tatsächlichen mündlichen Coaching-Sitzung entspricht und der aus Sicht des Verfassers auf
eine möglichst originalen Wiedergabe der tatsächlichen Coaching-Situation geachtet wurde
– so wurde versucht, diese Transkription u.a. auch lautmalerische und phonetische Aspekte
möglichst genau wiederzugeben.
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5.2 Reflexionen zum Coaching-Gespräch
Das gegenständliche Gespräch erfolgte mit einem Klienten, der in den davor liegenden Monaten am Institut für Burnout und
Stressmanagement in psychotherapeutischer Behandlung gestanden war. Die Coachingsitzung erfolgte nach Abschluss der
psychotherapeutischen Behandlung.
Hintergrund war eine seit etwa 2 Jahren verschlechterte Auftragssituation im Stammberuf als freier Graphiker, wobei in diesem
Zeitraum auch eine depressive Verstimmung hinzugetreten war. Durch die psychotherapeutische Behandlung war eine deutliche Besserung
der Stimmungslage erzielt worden.
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C: Gibt es von Ihrer Seite Erfahrung mit Coaching? Coach fragt nach
Vorerfahrungen mit Coaching
Einführung der Prinzipien für
C: dann ist es vielleicht sinnvoll, wenn ich ein paar Worte das Coaching-Gespräch:
dazu sage …. Auf der anderen Seite sind Sie auch Experte Expertengespräch
hier an diesem Tisch nämlich mit all dem Freiwilligkeit Vertraulichkeit
Hintergrundwissen über all die Details über ihre Anliegen, Notizen
Problemzonen, Dinge die sie ändern wollen, die gar nicht Zeit
so genau wissen kann. Insofern führen wir hier ein
Gespräch auf Augenhöhe, bisschen anders vielleicht als es
in der Arzt – Patient – Beziehung oft üblich ist. Die zwei
obersten Prämissen sind Freiwilligkeit, das ist hier gegeben
und Vertraulichkeit selbstverständlich, was wir hier
sprechen bleibt auch im Raum und unter uns. Während
des Gespräches werde ich mir immer wieder Notizen
machen einfach um die Dinge etwas besser im Hinterkopf
behalten zu können und für uns beide abgleichen zu
können – sind wir noch auf dem richtigen Weg.
Gesprächsrahmen zeitlich ist ungefähr eine Stunde.
C: Dann würde ich jetzt einfach einmal fragen … wo soll es Klärung grundsätzlicher
lang gehen … was sind so Ihre Erwartungen an unser Erwartungen
heutiges Gespräch?
K: also konkrete Erwartungen hab ich nicht … (kurze Pause) ich C: mit Symptomen meinen sie berufliche? Kunde gibt an ohne konkrete
hoffe, das sich vielleicht das eine oder andere klärt … ich eine Erwartungen zu kommen
Sicherheit kriege in eine bestimmte Richtung … ich bin
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hergekommen weil ich schon seit Jahren Burnout –Anzeichen

feststelle, akut ist das geworden mit der Trennung von meiner Schildert verschiedene Aspekte
Lebensgefährtin vor fast einem Jahr und mit einer Kette von seiner Burnout-Situation
Ereignissen, auch beruflich die mittlerweile bedrohlich sind. Die
Problemschilderung
teilweise vielleicht mit meinem Zustand zu tun haben, zum Teil aber
einerseits…
auch zufällig passiert sind, sofern man da von Zufall sprechen kann
… es hat sich seit meinem Entschluss dieses Burnout-Institut
…Burnout-Anzeichen
aufzusuchen einiges getan … auch zufällige Dinge … was (lange
Pause) sozusagen meinem psychischen Zustand extrem beeinflusst …beruflich bedrohlich
hat, ist das ich im Oktober eine Freundin wieder getroffen habe, die
ich lange nicht gesehen habe und mit der ich jetzt eine Beziehung …Kette von negativen
habe, die sich sehr positiv entwickelt hat … und die natürlich einen Ereignissen
Haufen Energie und Lebensfreude wieder gebracht hat … Problem
bei der Geschichte ist, das ich jetzt feststelle, das solche Ereignisse …Frustrationen
so ein Stück weit tatsächliche Problemzonen hier überdecken …
Ressourcen andererseits…
und es hat mittlerweile auch diese Kette von negativen Ereignissen
nicht aufgehört … es ist aber durch meine Lebenssituation, und
…neue, positive Beziehung
Gruppentherapie und anderes …. Ich habe zu rauchen aufgehört im
Oktober … (lange Pause) … ja ich stehe jetzt eigentlich wieder an …ein Haufen Energie und
dem Punkt, wo ich weiter machen muss, wo ich im Oktober Lebensfreude
gestanden bin, was es beruflich betrifft … und ich habe kurz … also
bis Weihnachten war der Tenor so, das ich noch gewisse …Hoffnung
Hoffnungen gehabt habe, in meinem Beruf weiter zu machen, trotz
aller …. Frustrationen und aller Symptome sag ich mal. Coach lässt Kundenschilderung
zu Beginn zu, auch um Rapport
herzustellen
Dann Frage nach
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Konkretisierung der
Kundenschilderung
K: Burnout, also das was ich vorher (unverständlich) … Verbitterung, C: Bevor wir hier weiter ins Detail gehen – so summierend, Kunde setzt mit ausführlicher
Enttäuschung, Erschöpfung, Depression, usw … Ich habe noch vor das was Sie mir jetzt erzählt haben, klingt eher so – welche Problemschilderung fort, nennt
Weihnachten einen riesigen Auftrag verloren wieder … ich habe im Frage noch mal? Ob ich hier weiterkomme? Ob ich hier Dinge, die ihm nicht gut
Jänner meine letzten Zeitschriftenkunden verloren … d.h. ich bin weitermache? Was wäre die Frage für Sie noch mal? Was gelungen sind bzw. nicht
jetzt de fakto auch kein Journalist mehr …. Also das, was zu den wäre der wesentliche Punkt? funktionieren
Burnout-Symptomen geführt hat, diese Überforderung der letzten
Jahre, vor zwei Jahren ungefähr, durch meine drei Jobs … bin ich Bringt Metapher (Zehnkampf)
jetzt in die umgekehrte Situation gefallen, ich habe jetzt nur mehr
Coach versucht Anliegen des
mein kleines Grafikbüro weil die Anstellung an der Universität ist de
Kunden zu konkretisieren und
fakto mit Jänner auch beendet … ich hab da jetzt nur noch ein paar
weniger auf Problem-inhalte
Stunden dort, aber das ist eher mehr so im Taschengeldbereich …
einzugehen als das Ziel des
und jetzt stehe ich wieder vor dieser Situation, ob ich hier
Kunden nochmals zu erfragen
weiterkomme, und mein Gefühl ist gar kein gutes … weil die letzte
Hiobsbotschaft war, das mir meine langjährige Mitarbeiterin
Nimmt dabei Bezug auf
gekündigt hat … jetzt vor zwei Wochen … und wir waren menschlich
Wortwahl des Kunden
und auch arbeitstechnisch ein sehr gutes Team und ich habe mich
sehr auf sie verlassen und … weil sie halt eine junge Frau ist, die
technologisch sehr gut ist … und mit dieser Computertechnologie
sehr gut umgehen kann und sehr fleißig ist usw., usw. … Ich
natürlich auch aufgrund von vielerlei Beschäftigungen so in eine
Chefrolle hinaufgewandert bin … und jetzt stehe ich vor der
Problematik, diesen Job weiter zu machen … allein, es ist relativ
wenig Arbeit da … eigentlich ist es ein Luxus wieder jemanden zu
suchen und anzustellen … ich habe technologisch den Anschluss
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verpasst, das alleine weiter zu betreiben … also ich bin nicht mehr
so in Schuss, wie das ein jüngerer Mensch beherrscht … ich
komme mir vor wie einer, der jetzt beim Zehnkampf antreten soll und
eigentlich 10 Jahre zu alt ist dafür. Ich kann zwar mit einigen
Trainingsanstrengungen vielleicht den Anschluss noch erreichen,
die Frage ist, wie lange geht das noch gut? … ich muss noch 20
Jahre arbeiten in diesem Beruf und ich weiß, dass mich das nicht mit
Befriedigung erfüllt … hier noch weiter zu machen.
K: (lange Pause) … der wesentliche Punkt ist, das für mich C: D.h. da gibt es eine Entscheidungsfindung, wo sie jetzt Kunde erwähnt
eigentlich zu 95 % die Entscheidung gefallen ist, einen Wechsel in sagen 95 % ist eher, dass … Entscheidungssituation
meinem Leben herbeizuführen, von dem ich … ja mich erfüllt die
Vorstellung nicht, den Job alleine und absolut reduziert weiter Coach nimmt Skalierung des
machen zu müssen, den Job für den auch noch die Prognosen sehr Kunden auf, lässt aber
schlecht sind … erfüllt mich mit Grauen Satzende noch offen, um
Kunden den Satz beenden zu
lassen
K: das zu beenden. Oder besser gesagt das nicht zu beenden C: Entschuldigung, dass ich sie nochmals unterbreche, Kunde fährt mit
sondern ruhig entschlafen zu lassen, weil abrupt kann ich ihn nicht also für mein Verständnis, der Aspekt um den es ihnen Detailschilderung fort
abbrechen … ich bin in der erfreulichen Situation, dass ich gesund momentan dabei geht wäre die Frage: ich will von 95 % auf
bin … das ich keine Schulden habe, das ich über ein wenig 100 % kommen? oder geht es darum, was gibt es für Coach versucht nochmals auf
erspartes verfüge … und meine Vision ist, so absurd das klingt, im andere Perspektiven? Oder was gäbe es für Möglichkeiten Anliegen des Kunden zu
Herbst ein Studium zu beginnen, das möglicher Weise 4 – 5 Jahre doch weiter zu machen? Was wäre das denn für Sie? fokussieren
dauern kann … und nach meiner Berechnung könnte sich das
finanziell mit etwas Bauchweh ausgehen … die Frage ist halt nur,
aber das ist eine Gesamtsituation … ob woanders die
Berufsaussichten anders aussehen
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K: es gibt schon andere Perspektiven… mein Hauptproblem, das ich C: Ich habe jetzt so ein bisschen mitgenommen: es gibt Kundenschilderung als
momentan habe ist … ich würde sagen ich habe in den 25 Jahren, da so eine 95 % Sache – ja ich werde da was wechseln, Mischung aus
in denen ich diesen Beruf mache, eigentlich sehr viel Glück gehabt, ich werde das was ändern, … Job soll ruhig entschlafen, Ressourcen/Erfolgreichem und
viel gemacht, eigentlich durchaus Erfolg gehabt … es ist mir relativ habe ich noch mitgenommen … Studium, gibt es da so Problemen
viel auch zugefallen … und ich merke mit Schrecken, dass mir mein eine Perspektive … Selbstvertrauen ist ein Aspekt …
Selbstvertrauen total vor die Hunde geht … und ich bin total Auszeit auch für Alternativen zu nützen … einen Ressourcen/Perspektiven:
abhängig in irgend einer Art und Weise … von Erfolg und Misserfolg bewussten Schritt hinaus zu machen ... und dann gab es
…es gibt andere Perspektiven
... das kenne ich von früher auch … da konnte ich mich immer noch so den Gedanken: in einem Team zu arbeiten … Für
wieder ein Stück weit motivieren, durch Jobs und Aufgaben … und unser heutiges Gespräch: am Anfang habe ich auch
…Erfolg gehabt
ich bin einer der in der Aufgabe immer gewachsen ist, und auch mitgenommen, dass sich das ein oder andere klärt … wäre
Selbstsicherheit bekommen hat, aber wenn man zweifelt, …aber ihr Wunsch, dann wäre meine Frage: wenn sie heute …konnte mich motivieren
wenn man zwei Jahre lang fast eine Kette von Ausfällen erlebt … rausgehen aus diesem Gespräch und sagen, das war
dann kommt man in einen Zustand, wo man schon irgendwie an sinnvoll das Coaching, das ist was gutes für mich,… was …gewusst, es steht eine
allem zweifelt und seit diese Mitarbeiterin gekündigt hat, habe ich ist dann für Sie anders? Entscheidung an
gewusst, es steht jetzt eine Entscheidung an, wirklich einen Weg zu
gehen … und den habe ich eigentlich schon begonnen … und ich …einen Weg zu gehen
sehe das Studium so, das es nicht nur ein Weg in eine bestimmte
…habe eigentlich schon
Richtung ist, sondern ich gönne mir damit auch eine gewisse
begonnen
Auszeit, auch um mir Alternativen anzusehen … ich glaube ich muss
aus dieser Sackgasse hinaus … die da heißt dieses winzige Büro,
…gönnen mir eine Auszeit
diese zwei Computer … und diesen riesigen Ballast aus der
Vergangenheit einfach stehen zu lassen. Ich glaube, also wenn ich …weitermachen als Team
einen Wechsel mache, dann mache ich den radikal … ich muss
einen Schritt aus dem hinaus machen … die Perspektive ist, wenn …die Zeit Nutzen für neue
ich in diesem Beruf irgendwie wieder weiter mache, dann nur in Kontakte
Form von einem Team. Wenn sich das ergibt. Ich möchte nicht
andererseits Probleme:
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sagen worst-case-Szenario … sondern das Ziel dieses Studiums ist

… und zwar möchte ich …(unverständlich: Kunst?) Lehramt …Selbstvertrauen vor die
machen, dass ich dann endlich meinen Magister habe … und wenn Hunde
sich nichts ergibt dann arbeite ich als Lehrer, das würde mich nicht
…
wahnsinnig schrecken, ich brauche keinen Luxus … das wäre
sozusagen ein Fernziel. Ich möchte aber trotzdem die Zeit nutzen
um zu schauen, was ergeben sich für neue Kontakte, was ergeben
sich für mögliche Kooperationen und … ja ich stehe dann wieder vor Coach gibt bisherige
einer neuen Entscheidung Kundenformulierungen wieder
als Strukturierungshilfe für
Kunden
Dann Zielfrage für

Coachinggespräch
K: (lange Pause) … ich sage jetzt einmal ganz naiv, ich bin jetzt C: … bestärkt in eine bestimmte Richtung? Was ist da für Kunde möchte bestärkt werden
durch das Gespräch mit ihnen vielleicht in einer gewissen Richtung Sie anders, was machen Sie da anders?
bestärkt worden. Das was mich halt verunsichert ist, das ich Coach konkretisiert nach
aufwache in der Früh und ich (unverständlich: bestehe) fast nur noch Zielkriterien
aus Angst vor der Zukunft, das ist etwas das was ich … was mich
beunruhigt, weil es mein selbstsicheres Dahinschreiten extrem
beeinflusst.
K: … ich gehe zuversichtlicher darauf zu, mit weniger C: … für das Gespräch jetzt, wenn wir dem ganzen eine Nochmalige Frage nach Ziel für
Zukunftsängsten … Überschrift geben müssten, so eine Art Schlagzeile, ich das Gespräch
möchte: was erreicht haben?
K: (lange Pause) C: … oder Schlagwort, wir haben oft ein Schlagwort für
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unsere Probleme …
K: ich bleibe bei dem Wort Zuversicht. C: Okay, Zuversicht. Ich möchte mehr Zuversicht? Coach übernimmt Formulierung
des Kunden…
K: würde ich mal sagen, ich habe einen leisen Funken von Freude, C: Wenn sie mehr Zuversicht haben, was machen sie dann …versucht aber nochmals
in diese Richtung zu gehen, was neues anzufangen, den spüre ich anders? Zielkriterien einzuführen
schon, … nur überwiegt halt momentan diese Unsicherheit, wie das
läuft, wie das geht, wie sich das finanzieren lassen wird. Aber … ob
das kein Fehler war … und
K: ich habe eine anders Stimmung. Ich gehe mit … mehr Energie C: Wenn Sie mit mehr Energie auf Ihre Vorhaben zugehen, Kunden wechselt von
auf meine Vorhaben zu. was wäre so ein Kennzeichen dafür für Sie? Zuversicht zu Energie…
Coach bleibt bei konkretem

Anzeichen dafür…
K: (lange Pause) .. an meiner Grundstimmung, C: woran noch, gibt es etwas, was sie anders machen …von Energie zu
würden, oder wäre es nur die Stimmung? Grundstimmung…
K: (lange Pause) … ich weiß nicht, ob ich was anders machen C: und für diesen Strategieplan wäre es gut, mehr Derzeit kein konkretes Merkmal
würde, das weiß ich nicht … ich habe mir vorgenommen einen Zuversicht zu haben? Verstehe ich Sie da richtig? Oder ist für Kunden ableitbar
Strategieplan zu fertigen und den dann konsequent abzuschreiten, es davon unabhängig?
mit allem was dazu gehört… Coach versucht nochmals das
Anliegen des Kunden zu
erfragen
K: um das durchzuziehen … weil ich mich frage, wie lange muss ich C: ..wäre das jetzt was: ich möchte mehr Zuversicht, Coach fasst die Schlüsselwörter
mit dieser komischen Angst leben und wie inwieweit ändert mich die Energie, um meinen Strategieplan durchzuziehen? Würde des Kunden probehalber zu
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… sozusagen um Entscheidungen zu treffen … ich muss ja ... ich das für Sie passen? einer Zielformulierung
möchte ja Zuhause weiterarbeiten, als Grafiker, ein wenig … d.h. zusammen
auch für mögliche Kooperationen, mein Auftreten, meine
Selbstsicherheit förderlich wäre … Fragt bei Kunden nach, ob es
passt
K: .. ja, … C: gibt es was Besseres? Kunde bejaht etwas zögernd
Coach fragt daher nach
K: ich zweifle ehrlich gesagt nicht daran, dass ich meinen C: d.h. wobei wäre dann die Zuversicht noch gut, wenn sie Mehr Zuversicht scheint für
Strategieplan durchziehe den Strategieplan eh durchziehen? Umsetzung nicht erforderlich…
Coach fragt nach Nutzen der

angestrebten Zuversicht
K: (lange Pause) das ich eine Freude habe, den Weg zu gehen … C: Würden Sie annehmen, dass sich dieser Weg, dieser …von Zuversicht zu Freude…
weil momentan … ich habe dieses Kribbeln im Ohr … ist das Strategieplan oder die Durchführung dieses
gescheit, wie werde ich das alles lösen … wenn ich das rauskriege Strategieplanes ändert, wenn sie das mit Freude machen? Coach fragt nach Nutzen der
… also normalerweise … vor ein paar Jahren habe ich mich schon Mit mehr Freude? Oder die Art der Durchführung ändern angestrebten Freude
gesehen, in diesem Beruf, zu wachsen … das ist alles nicht passiert. würde? …. Also in einem kreativen Beruf, würde ich mal
vermuten … wenn ich einen Auftrag mit oder ohne Freude
mache, könnte ich mir vorstellen ändert sich was.
K: das schon, ja natürlich. Das ist elementar wichtig. Das ist schon C: … mit mehr Zuversicht, mit mehr Freude, mit mehr Coach summiert Schlüsselworte
bedrohlich. Energie, … was würde sich da für Sie ändern an dem was des Kunden und fragt nochmals
sie da in nächster Zeit machen? nach Zielkriterien
K: ich würde … was mein großes Defizit ist, mutiger mit Menschen in C: Wenn ich subsumiere: mehr Zuversicht, mutiger mit Kunden nennt erstmals
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Kontakt treten … das ist eine Problemzone, was nicht heißt, das ich Menschen in Kontakt treten, für Projekte offen sein – sind konkrete Unterschiede
ein kontaktscheuer Mensch bin, aber je mehr Misserfolge ich habe, das Dinge die sich eher aus dem ergeben,
desto mehr vermeide ich dieses aktive Akquirieren, oder auf Leute schwerpunktmäßig, wo wir uns heute hinwenden sollen, Coach checkt nochmals
zuzugehen, oder für Projekte offen zu sein … Möglicherweise oder wäre es dann schon direkt eines von diesen Folgen, Richtung des
strahle ich das auch aus und es ergibt sich deshalb nichts mehr .. was wäre es für Sie? Gibt es da für das heutige Gespräch, Gesprächsverlaufs ab
aber es sind noch genug andere Faktoren, die mir die Zukunft in damit wir die Richtung haben, …
diesem Job nicht sehr erfreulich darstellen.
K: ich glaube das der erste Punkt einmal der wichtigste wäre – weil C: ich möchte mehr Zuversicht – was können wir Kunde bleibt bei
wenn ich einmal in einer anderen Stimmung bin, dann ergibt sich der gemeinsam hier tun, um dort hinzukommen? Was wären Zuversicht/Stimmung im Sinn
zweite und der Dritte fast von selber da Möglichkeiten? der ersten Zielformulierung
Coach stellt Auftragsfrage
K: da bin ich ratlos, das muss ich ihnen ehrlich sagen … meine C: ja, wenn Sie den Plan haben, dann gehen Sie in Schritt Kunde kann derzeit keinen
Visionen in diese Richtung sind, … wenn ich einmal auf dem Weg für Schritt durch und ich habe mitgenommen wenn ich auf Auftrag nennen
bin, dass …. (lange Pause) … Erfolge passieren können, und das dem Weg bin, dann werden sich auch Erfolge einstellen,
ich dann, wenn ich meine To-do-Liste erfülle … ich habe mir jetzt das ist so ein Gefühl, so eine Annahme … Coach übernimmt vorerst
ein Jahr Zeit gelassen, verschiedene Entscheidungen zu treffen und positive Formulierungen des
auch diesen Heilungsprozess … mich damit auseinander zu setzten Kunden
… wenn ich diesen Plan habe, dann gehe ich ihn Schritt für Schritt
durch.
K: … so eine Hoffnung auch … ich bin jahrelang damit gefahren, C: Na ja, es war auch eine schwere Zeit … um es noch Frage nach eigenem
das ich so im Unterbewusstsein das Gefühl habe, es ist immer mal zu hinterfragen: für wie sehr in ihrem eigenen Einflussbereich
wieder etwas da gewesen … von dem habe ich momentan so ein Einflussbereich halten Sie das?
bisschen die Hoffnung verloren.
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K: das ich das beeinflussen kann … (lange Pause) … C: … wir wollen ja gerne an etwas arbeiten, was wir
tatsächlich auch erreichen und beeinflussen können … und
K: … ich glaube das liegt zum überwiegenden Teil, also auf jeden C: … das nehme ich an, sie haben ja eine recht bewegte Kunden gibt überwiegend
Fall zu mehr als 50 % in meinem Einflussbereich … weil das habe Geschichte auch … eigenen Einfluss an
ich eigentlich schon mein ganzes Leben. … das Vertrauen darauf,
das von außen alles geschehen muss, auf das verlasse ich mich
ehrlich gesagt nicht. Sondern … ich bin schon willens, und das habe
ich auch immer gemacht … aktiv in bestimmte Richtungen
Unternehmungen zu setzen …
K: … ich habe im Nachhinein jetzt das Gefühl, das ist alles passiert C: ja, na ja – mir fällt da jetzt das gestrige Länderspiel ein Kunde gerät wieder in
und ich habe es nicht gemacht, und jetzt wo ich dran bin, etwas zu … Problemsicht, negiert eigenen
tun, versage ich … das ist ein komisches Grundgefühl … Einfluss auch auf Erfolge
K: wie ist denn das ausgegangen, ich habe es nicht gesehen … C: ich habe es auch nicht gesehen, mein Sohn hat mir nur Coach übernimmt Analogie zu
heute berichtet … die Österreicher waren in der ersten aktuellem Geschehen …
Halbzeit grandios, haben die Deutschen an die Wand Selbstvertrauen, Zuversicht…
gespielt … und dann haben sie ein Tor bekommen, und bei
den österreichischen Mannschaften ist das dann so, dann
ist es vorbei. Und bei den Deutschen ist das so, wenn die
ein Tor bekommen, dann spielen die einfach weiter als
wäre nichts geschehen…
K: … ja das hängt aber auch mit Selbstvertrauen zusammen … C: … das ist sicher ein psychologisches Phänomen, wenn Skalierung der Zielerreichung
wir noch mal mitnehmen sozusagen: mehr Zuversicht, da
gibt es auch bestimmte Dinge, die sich dann ergeben
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werden, … wenn es für die Zuversicht eine Skala geben

würde, 1 heißt überhaupt keine Zuversicht, 10 heißt voller
Zuversicht – wo würden sie derzeit auf dieser Skala
liegen?
K: zwischen 2 und 3 C: … ja, wo wollen sie hin?
K: auf 10 natürlich C: auf 10? Ambitioniert, da mache ich ein Rufzeichen! So

für uns heute, gibt es eine Erwartung, wo sie am Ende des
heutigen Gesprächs gerne landen würden?
K: auf 4 bis 5 C: … nur mal so gefühlsmäßig, 2-3 das ist ja nicht nichts, Coach hinterfragt Ressourcen
da gibt es ja einiges wie sie da hin kommen. Wie kommen des Kunden anhand der
Sie denn da hin auf 2 – 3? Skalierung
K: .. das habe ich eh schon gesagt, die Parameter, diesen Weg zu C: okay, also da gibt es einige Dinge, die sie auf 2-3 Konkretisierung des
gehen sind nicht vollkommen aussichtslos. Die Berufsaussichten als bringen – woran würden sie denn merken, das sie auf 4 -5 Stundenziels anhand
Kunsterzieher sind nicht überragend, aber gar nicht schlecht, das anstatt auf 2 – 3 stehen? Was wäre für Sie ein merkbarer Zielkriterien
Einkommen ist mir nicht so wichtig, die Aussichten … wie soll ich Unterschied?
sagen, jetzt mal aktiv einen Schritt in diese Richtung zu gehen… da
schwingt schon ein bisschen Mut mit, also das der Prozess jetzt
mehr oder weniger begonnen hat … das ich es mir die nächsten 3
Jahre einmal sicher leisten kann … das macht mich auch
zuversichtlich … ich … habe eine gute Beziehung, das ist auch gut.
… Ja, ich habe immer noch Kunden, bin arbeitsfähig, versuche das,
ins Studium hineinzuziehen, um noch ein bisschen was dazu zu
verdienen, … das sind alles realistische Perspektiven, die mich zu 2-
3 an Zuversicht bringen.
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K: (lange Pause) … ein Schritt wäre, dass ich einmal einige Punkte C: wenn wir jetzt zurückkehren: dieses, überwiegend in Kunden nennt einige Zeichen
auf der Liste packen kann .. dann weiß ich, ich komme da weiter. Ihrem Einflussbereich liegende, wie es mit der Zuversicht
Da komme ich sicher höhrer hinauf mit meiner Zuversicht … (lange ausschaut, das Aktivsein … Coach fragt nochmals nach
Pause) ein paar kleine Erfolge in meinem Basisjob würde ich sagen eigenem Einflussbereich
würden mir nicht schaden …
K: … das Aktivsein, wenn ich etwas in die Richtung mache, anstatt C: … dieses, so Lebensgefühl „heute ist mein Leben“, das Coach hinterfragt nach
zu denken, dann geht es mir besser. Es ist etwas, das muss ich ist ja auch so eine Allgemeinweißheit der letzten Jahre übernommenem Glaubenssatz
auch bemerken, das haben wahrscheinlich viele andere Leute auch, geworden, dass das so sein soll – haben sie das Gefühl, ist
dass ich durch dieses kleine Selbständigendasein und durch diesen das auch ihres?
nicht unproblematischen Beruf und allen Nebenerscheinungen
schon jahrelang meinen Lebensglückshorizont nie in der Gegenwart
sehe, sondern nur in der Zukunft. Und das hat sich bei mir
festgefressen, und ich bin auch auf einem Weg mit Lesen von
(unverständlich: Ekatolle) und anderem … diesen Prozess zu
machen, zu sagen heute ist mein Leben. Aber es ist noch soviel da
von dem Rest, dass die ganze Sicherheit und Glück, das sich das
immer noch in der Zukunft abspielt. D.h. da ich nicht weiß, wie …
nach Abschluss dieses Studiums und nach Einschlafen dieses
Berufs … wie dann mein Leben ausschauen wird, falle ich ständig in
dieses Grübeln hinein, … weil das ein Weg bin, den ich nicht
gewohnt bin.
K: nicht so 100 % ig, aber es ist eine Geschichte, die ich behandeln C: …. mir wäre jetzt eingefallen, so weit bin ich noch nicht Coach eröffnet länere
muss, ich vermute nicht, das ich irgend so eine Art Erleuchtung …. Ich habe mir nur gerade vorgestellt, so in 20 Jahren … Zukunftsperspektive …
erfahre … und ich glaube auch nicht, dass ich derartig selig
dahinlebe, ohne irgend einem Lebensplan zu folgen … so weit bin
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ich schon …
K: … ich meine, das was mir jetzt gerade so wie Schuppen von den C: … jetzt würde ich sie gerne zu einem kleinen …Kunde übernimmt die
Augen gefallen ist, dieser Grundgedanke, den ich auch schon seit 3 Experiment einladen, wenn sie Lust haben… Perspektive und erkennt daran
– 4 Jahren habe, ist … wie gehe ich die 20 Jahre bis zur Pension? eigene Denkmusteer
Und jetzt ist mir irgendwie aufgefallen, was das für eine absurde
Lebensperspektive ist … d.h. da ist irgend etwas zu bewältigen und
es steckt kein Leben drinnen und das ist das was mich eigentlich zu
diesem Wechsel im Berufsleben fast zwingt.
K: … ja, machen wir es …. C: angenommen es gäbe diesen Stuhl …. in 20 Jahren … Einführung des „2. Stuhls“ zu
darf ich sie mal einladen, sich da hin zu setzten? Sie sitzen Perspektivenwechsel „aus der
hier in 20 Jahren, sie schauen auf die vergangenen 20 Zukunft“
Jahre zurück. Worauf können Sie zurückschauen?
K: soll ich phantasieren? C: worauf blicken sie zurück?
K: …. (kurze Pause) … in 20 Jahren würde ich mich an diesen Tag C: Also eine schwierige, aber wichtige Phase, ….. und die Kunde anerkennt aus Zukunft
gerne zurückerinnern … als …. ziemlich harte Epoche, die mich neuen Lebenseinsichten, Weisheiten? derzeitige Phase als schwierig
weitergebracht hat, die ich überwunden habe, die mir endlich einen aber auch gewinnbringend, ihn
(unverständlich: Überblick) über viele Lebenseinheiten gebracht hat, „weiterbringend“ als
die einen Wechsel in einen anderen Beruf … andere Kooperationen Persönlichkeit und beruflich
gebracht haben … die sich letztlich als positiv herausgestellt haben
… eine Phase, die … wichtig war, ich wiederhole mich, sowohl
persönlichkeitsmäßig aber auch beruflich mich zu verändern.
K: … ich wäre gerne in 20 Jahren an einem Punkt, sag ich mal, der C: … aber in 20 Jahren blicken sie ja nicht nur auf diesen
mich unabhängig macht, von …. sehr verbreiteten, … gewöhnlichen Tag sondern auch auf alles das, was davor war. Und da
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… Erfolgsphantasien, die … an sich nicht sehr erstrebenswert sein wird auch einiges dabei sein, was sie erst im Nachhinein
sollten, die für mir nicht sehr erstrebenswert sind. Das klingt jetzt ein als wertvoll betrachten werden
bisschen komisch, aber wenn man mit 25 in diesem Beruf anfängt,
dann hat man allerhand Phantasien über wie das alles wird und was
man dazu nicht alles braucht.
K: was ich in der Vergangenheit als wertvoll betrachte, ist, das ich C: … wenn wir uns noch ein Stückchen in dieser Frage „Vergangenheit in der
viel verschiedenes gemacht habe, viele Erfahrungen gemacht projizierten Zukunft in 20 Jahren aufhalten, und wenn ich Zukunft“, um erste Schritte zu
haben, dass ich nicht … das mir bis zu meinem 46. Lebensjahr viele sie dann rückblicken fragen würde, an diesem Punkt, an konkretisieren
Dinge gelungen sind, und ich werde mir wüschen das ich zu meinem dem sie da vor 20 Jahren gestanden sind, was war da der
66. auch … (unverständlich: … 20 Jahre) zurückblicken kann, mit erste … oder einer der ersten Schritte, die sie
dem Unterschied, das weniger … das es weniger materielle Inhalte unternommen haben, um diesen neuen Weg zu gehen …
geben soll … sondern mehr um zwischenmenschliche Beziehungen,
um Auseinandersetzung mit Philosophie, mit Literatur, … um solche
Dinge. Das ist es eigentlich … Beziehungen, Literatur.
K: … ich habe mir ein Ziel gefasst, … und bin eigentlich ziemlich … C: wenn es noch einen Rat gäbe, den Sie sich vor 20 Kunde: „fassen eines Ziels“,
geradlinig darauf zu marschiert… Jahren geben könnten, hier an dieser Stelle … „geradliniges Darauf-zu-
Marschieren“
Nochmalige Frage aus

ukunftsperspektive
K: … mach dir keine Sorgen, es geht immer weiter … ich würde mir C: … darf ich sie wieder in die Gegenwart zurück bitten …. Kunde: „…mach dir keine
wünschen, dass ich das in 20 Jahren so sagen kann … Was nehmen sie aus dem Experiment, das sie sich Sorgen…“
sozusagen in 20 Jahren selbst sprechen konnten, mit?
Coach führt Kunden wieder in
Gegenwart zurück
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K: das es gut gelaufen ist. Ich lebe noch, … ich habe einen Weg C: wenn sie so sagen, ich leben noch, dann verstehe ich
gefunden, den ich mir vorgenommen habe, ich habe eine das in mehrerer Hinsicht: nicht nur körperlich – auch
persönliche Wandlung durchgenommen, auch neue Perspektiven … innerlich, oder
habe Ideale gewonnen die mir in meiner … in meiner Jugendphase
fremd waren …
K: ich hoffe, ja. C: wenn wir so … aus dem was wir bisher gesagt haben … Coach verkleinert lange
so etwas schauen würden auf die nächste Zeit, was wäre Zukunftsperspektive auf näher
so aus dieser Perspektive etwas, was sie da vielleicht liegende Zeitabschnite, um
mitnehmen werden? Angehen werden, anders machen konkretere Schritte, Handlungen
werden oder gleich machen werden wie jetzt? zu erfahren
K: (lange Pause) … schwierig, … das kann ich nicht sagen, C: ich habe mitgenommen: Punkte auf der Liste abhaken, Kunde kann es noch nicht
aktiv sein, etwas machen anstatt zu denken … konkretisieren
Coach erinnert an
Kundenformulierungen
K: … ja, das sowieso, das wäre eine Wiederholung, das hätte ich C: ja, könnte auch heißen, dass dieses Vorhaben auch Kunde vernenint vorerst
auch ohne diese Stunde hier gemacht… (lange Pause) … ja, ich schon reicht Änderung der eigenen
überlege … (lange Pause) … ich glaube nicht, das ich durch dieses Vorhaben durch
Reflektieren, das es da bei meinem Vorhaben eine enorme Coachinggespräch
Veränderung gegeben hat.
Coach komplimentiert
K: sich manifestiert hat … C: … ja, ich habe sie sagen hören, sie schauen auf einen Kunden: „mein Vorhaben hat
recht geradlinigen Weg zurück, … die Botschaft, mach dir sich eher manifestiert“
keine Sorgen, es geht immer irgendwie weiter …
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Coach gibt
Kundenformulierungen aus
Zukunftsperspektive wieder
K: ich hoffe, dass sich in Zukunft auch positive Ereignisse einstellen C: was können Sie über das, was sie jetzt schon tun Frage nach
werden, die sich für mich in einer Art und Weise auswirken … hinaus noch tun, um die Wahrscheinlichkeit das sich das Wahrscheinlichkeitserhöhung
positiv entwickeln wird, zu erhöhen? zum Perspektivenwechsel,
Konkretisierung
K: (lange Pause) C: wenn sie einen Berater hätten, der das mit angehört Einführen von Zirkularität
hätte, was würde ihnen der raten? Mach so weiter, passt
eh? Oder: da gäbe es noch Verbesserungspotential?
K: das weiß ich noch nicht C: … ich habe so etwas mitgenommen: aktiver mit Kunde kann es noch nicht
Menschen in Kontakt treten … konkretisieren
Coach gibt
Kundenformulierungen wieder
K: das … hätte ich jetzt auch gesagt, aber ich denke die ganze Zeit C: noch ungewohnt? „noch ungewohnt“ – zeitliche
nach, wie das gehen soll. Relativierung
K: früher hat sich das mehr oder weniger ergeben. Ich habe mich C: okay, da hat ihnen vielleicht auch ihre Seele ein Kunde schildert Rückzug aus
auf unheimlich vielen Ebenen zurückgezogen. Weil es mich bisschen etwas mitgeteilt. Im Sinne eines Selbstschutzes. Burnout-Zeit
überfordert hat.
Coach refraimt es als
Selbstschutz und Mitteilung der
Kundenseele
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K: ja, sicher, es war zuviel C: ist es jetzt schon wieder an der Zeit herauszugehen? Kunde stimmt zu
Coach fragt nach, ob eine

Änderung derzeit überhaupt
schon möglich ist
K: das weiß ich nicht. Momentan habe ich das Gefühl das, die Lust C: sie haben es ja auch als Auszeit bezeichnet. Kunde stimmt zu, dass es
noch nicht wirklich vorhanden ist, um einmal hinauszugehen weil möglicherweise noch nicht der
noch so viel da ist, was gemacht werden muss. Und schrittweise ist richtige Zeitpunkt ist, dass noch
ja dieses Studium auch ein Rückzug … das geht nicht die Lust fehlt
K: ich steige ja jetzt nicht hierarchisch eine Stufe weiter, mit einem C: ich frage mich ein bisschen, sozusagen, ob der Herr Kunde zurück in
größeren Büro, sondern ich habe so das Gefühl, das ist so wie XXX in der Jetztzeit ob da jetzt sozusagen die Ratio Problemschilderung
zurück zum Start und wenn … anspringt, und Dinge relativiert, die da relativ klar
geschildert sind … ist eine wichtige Phase, eine schwierige Coach unterbricht, führt zurück
… die ich vielleicht, unabhängiger von verbreiteten in Zukunftsperspektive und die
Erfolgsphantasien machen würde … andere Erfahrungen, die der Kunde dort
Kooperationen wären möglich, mehr zwischenmenschliche gemacht hat
Beziehungen, usw.
K: das erwarte ich mir vom Studium, das ich neue Leute kennen C: sie haben auch eine neue Beziehung. Die wäre ja nicht Coach konnotiert Aktivität des
lerne… zustande gekommen, wenn sie total verschlossen Kunden anhand dessen
gewesen wären – oder ist die auch passiert? geänderter Lebenssituation
K: nein, …. C: wie gut kennt sie denn ihre Partnerin? Coach bereitet Zirkularität durch
Partnerin vor
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K: ha, mittlerweile glaube ich schon ganz gut – mein Gott, die C: ist schon klar, aber sie kennen sich ja von früher, haben
Beziehung ist ziemlich am Anfang. sie gesagt … und das war doch jetzt eine gewisse
Änderung an ihrem Leben …
K: das komische ist, das wir uns doch auf eigenartige Art und Weise C: sie sind sich sehr nahe und kommunizieren sehr heftig. Zirkuläre Frage anhand der
sehr nahe sind, aber es gibt da gewisse Dinge, ich habe eine sehr Und ich frage mich gerade so, wenn ich ihre neue Partnerin
lange Beziehung erlebt, wo ich sagen kann und muss, dass man Partnerin fragen würde, … wie schaut den der Weg des
sich nach 3 Monaten Zusammensein einfach noch nicht wahnsinnig Herrn XXX momentan aus, was würde sie sagen? Was
gut kennt. Aber, wir kommunizieren sehr heftig. wäre ihr Rat, ihr Gefühl zu dem, was er machen kann?
K: Sie ist sich nicht so sicher über die Geschichte mit dem Studium. C: sie haben ja auch gesagt, sie wollen diese Auszeit Kunde relativiert Sicht der
Sie glaubt, das ich mich da rausflüchte, aus einer schweren Phase nutzen, um sich nach anderen Möglichkeiten Partnerin
des Berufes, wo ich keine Zuversicht mehr habe … den umzuschauen, und die Augen offen zu halten …
weiterzuführen. Ich bin aber schon einen Schritt weiter, wo ich sage Coach führt nochmals auf
ich muss jetzt eine Entscheidung fällen … und mich nicht immer frühere Formulierungen des
mehr in eine diffuse Hoffnung, es könnte wieder gut gehen … Kunden zurück
verrenne. Und noch lange zuwarten möchte ich nicht.
K: ich lasse mir sogar offen, vielleicht wieder in den Beruf C: das habe ich auch so verstanden, vielleicht im Rahmen Kunde gibt an, dass er sich die
einzusteigen, das lasse ich mir einen Spalt breit offen eines Teams – war ja auch so eine Idee … Möglichkeit einer Berufsrückehr
offen hält (Anm.: entspricht
95%iger Sicherheit aus Anfang
des Gesprächs?)
K: ich sehe das momentan nicht, und ich geben dem Prozess C: was ist der nächste Schritt? Konkretisierung durch Frage
irgendwie Zeit … was mich ein bisschen panisch macht ist, das ich nach dem nächsten Schritt
kein nervenstarker Mensch bin … ich habe ganz gerne viele Dinge
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schnell geklärt … und dann läuft alles sicher.
K: ja, ich …(lange Pause) ich hole mir alle nötigen Informationen, die C: schönes Bild, es ist ja auch gerade Vorfrühling. Kunden nennt konkrete nächste
ich für das Studium brauche, ich werden eine Aufnahmeprüfung Schritte
machen müssen, da mache ich mir keine Sorgen drum, allerdings
möchte ich das ganz normal und regulär machen und da nicht
irgendwie bevorzugt werden, und … das werde ich jetzt
recherchieren, was ich dazu brauche und die nötigen Menschen
dazu ansprechen und besuchen … dann werde ich mein Büro nach
Hause übersiedeln, dass ich dort auch mit meiner Ausstattung
weiterarbeiten kann … zuhause alle Vorbereitungen treffen, dass
das auch an meinem Wohnort funktioniert … ich werden mich von
allen möglichen materiellen Dingen trennen, von denen mir vieles
nicht mehr so wichtig ist, … was sich sehr gut anfühlt, ich werde
mich von sehr, sehr vielen materiellen Dingen trennen, die ich
angesammelt habe und sich anfühlen wie ein Ballast, und das wird
auch die nächsten Wochen so passieren … das ich das alte Laub
abschüttle, bis ich schlank bin.
K: ja ich hänge an sehr vielen Dingen auf eine sentimentale Art und C: … Punkte auf der Liste abhaken – wären das alles Coach bezieht die genannten
Weise, ich habe das jetzt in den letzten Tagen hinterfragt und bin Punkte? Dinge auf die vom Kunden
drauf gekommen, das das im Grunde genommen …. das das mehr genannte Punkteliste
eine Last ist. Und … ich habe schon richtige Lust, viel
wegzuschmeißen und zu verkaufen …
K: das sind alles Punkte. C: … aktiv sein, etwas machen… Coach erinnert an „Aktiv-
Formulierung“ des Kunden
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K: meine Vorstellung ist, das ich bis zum Herbst, bis Winter flexibler C: ja, da ist einiges dabei
bin, auch teilweise mich von finanziellen Verpflichtungen befreien
kann, um besser über die Runden zu kommen … und … ja, so ein
kleines Set an Dingen um mich versammle, die ich wirklich brauche,
K: ja – das habe ich vor, ich weiß nicht wie ihr Eindruck ist, ob das C: also ich habe sie im Laufe dieser Stunde erlebt - das Kunden fragt nach Eindruck des
Sinn macht, oder kann ich ihnen mitgeben - und ich habe sie am Anfang der Coaches
Stunde doch noch ganz anders wahrgenommen als jetzt,
wo ich einfach merke, da ist eine Energie da Coach komplimentiert
K: das sagt meine Freundin auch, sie sagt ich habe viel Energie, ich C: … also wenn man da ein bisschen schaut, zack, zack, Weitere Komplimente bzw.
spüre sie nur nicht zack, zack, … den Weg aus der Zukunft geradlinig positive Konnotationen des
gegangen … klar ein paar Schlenker gehören immer dazu Gesprächs
… aber, ich orte auch nicht so diese Flucht. Es ist eine
Neuorientierung, mit der Möglichkeit, irgendwann das alte
vielleicht mal wieder aufzunehmen.
K: ja aber das darf ja auch sein – dass es das ein Stück weit C: bitte wer da nicht unsicher wäre, der wäre aus Stein Coach normalisiert
unsicher macht glaube ich …
K: ich versuche das halt jetzt zu leben und ich hoffe auch, dass ich C: das der Bammel macht, ist klar - aber ich orte auch Nochmals Normalisierung und
mich dann nach und nach so einfüge, und wenn Tage, Wochen, noch viele andere Gefühle, die der Weg macht: Erwähnung der positiven
Monate ins Land gehen, dass ich dann immer wieder Zuversicht Eigenschaften des neuen
bekommen habe, nur ist das halt ein neuer Weg jetzt … Wegs
K: Ja? C: Ja, sie haben es zwar jetzt nicht so gesagt, aber da ist ja Positive Konnotation - Neugier
auch viel Neugier dabei, was da an neuen Dingen
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entstehen kann.
K: Ja, das Gefühl habe ich schon. Ich spüre es schon, es flackert C: Ja, ich denke das wird sich auch von selbst ergeben, Normalisierung
leicht. wenn wieder Zeit ist diese zwischenmenschlichen
Kontakte, die Seele auch wieder herausgehen zu lassen, „wenn es Zeit ist“…
ein Stück … das kommt ja von selber.
K: das hoffe ich ja. Ich will jetzt nur keinen Druck ausüben und das C: das spürt man auch so, es gibt immer wieder so eine Normalisierung der Zweifel
zwanghaft machen. Ich glaube wenn ich Lasten abwerfe und mich Stimme im Hinterkopf die sagt, vielleicht funktioniert das
ein Stück weit auf dem Weg befinden, dass sich das ergeben wird. nicht, aber da gibt es auch ganz andere Kräfte in Ihnen. Hinweis auf Ressourcen
Und das im Prozess mehr Schwung und Zuversicht ist, diese
Hoffnung habe ich schon, sogar den Glauben daran.
K: wollen wir hoffen C: ich kann ihnen gratulieren. Ich habe sie auch am Anfang Wertschätzung
dieses Gespräches gesehen und ich bin erstaunt, was da
jetzt alles aufgetaucht ist. Ja, lassen wir das hier soweit Frage nach Abschluss
stehen?
K: Ja, verbleiben wir so, ich möchte das mal setzten lassen, und ich C: wollen Sie die Notizen mitnehmen? Frage nach Notizen
überlege mir, wann ich einen weiteren Termin in Anspruch nehmen
würde.
K: Ja, ich nehme Sie mal mit. Kunde nimmt Notizen mit
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01.05.2008 Seite 61 von 62

Simon, F.B. & Rech-Simon, C. (2000). Zirkuläres Fragen. Systemische Therapie in

Fallbeispielen: Ein Lehrbuch (3. Aufl.). Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag.
Von Foerster, H. & Pörksen, B. (2001). Wahrheit ist die Erfindung eines Lügners.
Gespräche für Skeptiker. (4. Aufl.). Heidelberg: Carl-Auer-Systeme Verlag
Walter, J. & Peller, J. (1994). Lösungs-orientierte Kurztherapie. Ein Lehr- und Lernbuch.
Dortmund: Modernes Lernen.
Wiesenhütter, E. (1959). Betriebsneurosen. In: Frankl, V.E., von Gebsattel, V.E. & Schultz,
J.H. (Eds.). Handbuch der Neurosenlehre und Psychotherapie. Bd. II. München: Urban &
Schwarzenberg.
01.05.2008 Seite 62 von 62

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Master Thesis - Dr.

Wolfgang Lalouschek – Lehrgang Coaching für Professionals

Burnout und systemisch-konstruktivistisches

Master Thesis des Lehrgangs „Coaching für Professionals“ an

Wien, 1. Mai 2008

01.05.2008 Seite 1 von 62

1.1 Ziel der Arbeit .................................................................................................... 5

1.2 Vorgehen ............................................................................................................ 7

1.3 Disclaimer .......................................................................................................... 7

3.1 Geschichte des Coachings............................................................................. 11

3.2 Definition und zugrunde liegende Annahmen .............................................. 12

3.3 Der Beratungs- und Begleitungsprozess ...................................................... 17

3.4 Methoden der Intervention ............................................................................. 20

4 SYSTEMISCHES COACHING UND BURNOUT.............................................. 27

4.1 Symptomatik, Verlauf und Auslösebedingungen ........................................ 27

4.2 Systemisches Coaching als Präventivmaßnahme gegen Burnout ............ 33

5 TRANSKRIPTION EINER COACHING-SITZUNG ........................................... 36

5.1 Erläuterungen zur Transkription .................................................................... 36

5.2 Reflexionen zum Coaching-Gespräch........................................................... 37

01.05.2008 Seite 2 von 62

Abbildung 1: Phasenmodelle des Burnout-Syndroms (aus http://www.ibos.co.at

Abbildung 2: Burn-Out-Symptomatik (aus Pfaffenbichler et al., 1993, S224f)...................... 29

01.05.2008 Seite 3 von 62

Tabelle 4: Pathogenetisches und salutogenetisches Modell im Vergleich (aus Raddatz und

01.05.2008 Seite 4 von 62

1.1 Ziel der Arbeit

Als Thema der vorliegenden Arbeit hat der Autor systemisch-konstruktivistisches

01.05.2008 Seite 5 von 62

Sind diese Voraussetzungen gegeben – neben einem ausreichenden Bewusstsein

01.05.2008 Seite 6 von 62

01.05.2008 Seite 7 von 62

Systemisches Coaching wird in diesem Zusammenhang als Möglichkeit dargestellt,

01.05.2008 Seite 8 von 62

In Österreich sind es zwei Dachverbände, welche die Berufsgruppe der Coachs

Demgegenüber ist die Definition des Austrian Coaching Council (ACC)

01.05.2008 Seite 9 von 62

„Coaching ist ein interaktiver personenzentrierter Beratungs- und Begleitungsprozess im

01.05.2008 Seite 10 von 62

3.1 Geschichte des Coachings

Coaching ist zu einem sogenannten Container-Begriff, einem Sammel- und

01.05.2008 Seite 11 von 62

Coaching zu einem Instrument der Führungskräfteentwicklung, wobei sich Themen

Diese Situation verlangt nach einer Professionalisierung des Coachings, was in

3.2 Definition und zugrunde liegende Annahmen

Der Unterschied zwischen Coaching und Supervision wurde bereits ansatzweise in

01.05.2008 Seite 12 von 62

Die Europäische Ausbildungsakademie ist eine vom ACC anerkannte

Kernelement des Kieler Beratungsmodells, ist das systemisch-konstruktivistischen

Grau führt in den „Grundsätzen des Kieler Beratungsmodells“ weiters aus: „

01.05.2008 Seite 13 von 62

• Berater und Kunde entwickeln gemeinsam veränderte Sichtweisen zum

Zusätzlich können von außen verschiedene unvorhersehbare Ereignisse dazu führen,

Die beschriebenen Annahmen entstanden aus dem Verständnis, Wirklichkeit auf

01.05.2008 Seite 14 von 62

Die Definition von Coaching der Europäischen Ausbildungsakademie (siehe oben)

In den Anfängen der Systemtheorie wurden eben die Interaktionen in sozialen

01.05.2008 Seite 15 von 62

Daneben wird von Ressourcen- und Lösungsorientierung gesprochen. Diese

01.05.2008 Seite 16 von 62

%20Schimke%20Taeubrecht.pdf [29.03.2008]). Die handlungsleitenden Grundsätze

Zusammenfassend steht Systemisches Coaching im klaren konzeptionellen

Der Verfasser ist aufgrund seines Ausbildungshintergrundes an der Europäischen

3.3 Der Beratungs- und Begleitungsprozess

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