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Q UALITTSZIRKEL

eingereicht am:

Institut fr Innovationsund Umweltmanagement der Universitt Graz bei Dr. Stefan Vorbach
von:

Thomas Loibnegger
Grabenstrae 21 8010 Graz
Matrikelnr. 02 12356 loibnegger.thomas@gmx.at Graz, 12.12.2005

Inhaltsverzeichnis

1. 2. 2.1 2.2 3. 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 6.

Einfhrung Qualittszirkel Begriff des Qualittszirkels Merkmale des Qualittszirkels Auswirkungen der Qualittszirkel-Arbeit Aufgaben und Ziele des Qualittszirkels Mitarbeiterbezogene Ziele Interaktionsbezogene Ziele Unternehmensbezogene Ziele Das Konzept des Qualittszirkels Der Moderator Durchfhrung von Qualittszirkel

1 1 1 2 3 4 5 5 5 6 6 8

Literaturverzeichnis Anhang

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Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Qualittszirkel Abb. 2: Auswirkungen der Qualittszirkel-Arbeit Abb. 3: Allgemeines Organisationsmodell

1 3 6

1. E I N F H R U N G
Das Konzept des Qualittszirkels (jap. Jishu Kanri) wurde erstmals whrend der 50er Jahre an amerikanischen Universitten als ein Instrument zur Qualittsverbesserung von Produkten (spter auch Dienstleistungen) entwickelt. Dieses Instrumentarium fand aufgrund von Widerstnden seitens der Gewerkschaften, Arbeitnehmer wie auch im Verharren in alten Mustern, keine Anwendung in amerikanischen Firmen (vgl. Thommen/Archleiter 2003, 723).Unter der Leitung der JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) nahm deshalb die Entwicklung des Qualittszirkels 1962 ihren Anfang in Japan. Als Vater dieser Idee gilt Prof. Dr. Kaoru Ishikawa von der Universitt von Tokio (vgl. Schaunig 1991, 3). Das Anfangsziel dieses Zirkels bestand anfnglich nicht in der Verbesserung von Produktivitts- und Qualittskontrolle, sondern in der Gestaltung angenehmer und sinnvoller Arbeitspltze (vgl. Thommen/Archleitner 2003,723). Aufgrund des groen Erfolges in den japanischen Unternehmungen kamen amerikanische Unternehmungen auf das Qualittszirkelkonzept zurck. Jedoch hatten die Japaner bereits einen Vorsprung von rund 20 Jahren in der Anwendung dieses Konzepts (vgl. Thommen/Archleitner 2003,723). Heute ist die Idee des Qualittszirkels weltweit in ber 50 Staaten beheimatet und erweist sich durchaus als ein sinnvolles Instrument zur Verbesserung der Produktivitt und Qualitt.

2. Q U A L I T T S Z I R K E L
2.1. Begriff des Qualittszirkels

Der Begriff Zirkel wird in diesem Zusammenhang mit dem Begriff des Qualittszirkels doppelt gedeutet. Einerseits bezeichnet er eine Gruppe von Personen, welches die vordergrndige Bedeutung ist, und andererseits bedeutet Zirkel auch Kreis im geometrischen Sinn, welcher sich auf den Qualittskreis, der den geschlossen und lckenlosen Ablauf der Qualittskontrolle widerspiegeln soll, bezieht (vgl. Cuhls 1993, 7). Ein Qualittszirkel stellt einen innerbetrieblichen Arbeitskreis (Qualittskreis) dar, der das Potential von Wissen, Ideenreichtum, Erfahrung und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter aktiviert. Er ist zentraler und integrierter Bestandteil eines umfassenden Qualittsmanagements, denn in ihm wird das Paradigma des problemorientierten Qualittsverbesserungsprozesses umgesetzt. 1

2.2.

Merkmale des Qualittszirkels

Qualittszirkel lassen sich durch folgende charakteristische Merkmale zusammenfassen: Ein Qualittszirkel (vgl. Thommen/Archleiter 203, 723; Bungard 1992, 7; Wirnsberger 1990, 21): ist eine auf Dauer angelegte Gesprchsgruppe, besteht aus einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern (etwa 5 -10) mit einer gemeinsamen Verantwortung fr ein Produkt bzw. eine Produktpalette, kann von allen Hierarchieebenen angeregt werden; erfahrungsgem kommt der Ansto berwiegend von der Arbeitsebene von dort, wo der Schuh drckt, kommt auf freiwilliger Basis zusammen, kommt in regelmigen Abstnden zusammen, bsw. jeden ersten Montag im Monat, beschftigt sich mit Datensammlung, Problem-/Strungsanalysen und Vorschlgen/Entscheidungen hinsichtlich der Lsung von Qualittsproblemen und versuchen diese mglichst eigenverantwortlich zu lsen, trgt die Verantwortung von Qualittsproblemen, sowie die Durchsetzung entsprechender Manahmen, arbeitet auf Basis vorher vermittelter Methoden und Techniken (Brainstorming, Methode 635, Brainwriting, 5W1H-Methode usw.), zieht bei Bedarf entsprechende Informanten und Experten aus dem Unternehmen, sowie von auerhalb es Unternehmens (externe Berater) hinzu, wird meist durch einen zustndigen Mitarbeiter Vorarbeiter/Meister/Betriebsingenieur (oder einen Moderator aus einem ganz anderen Bereich) geleitet, welcher die Gesprchsrunde lenkt. In vielen Bereichen gibt es Preise fr hervorragende Beitrge zur Verbesserung der Produktivitt und Qualitt. Die Produktqualitt stellt nur einen, wenn auch meist sehr entschiedenen Teilaspekt dar, daneben werden auch Thematiken im Zusammenhang mit Fragen der Arbeitssicherheit, der Arbeitsplatzgestaltung, der Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzen und vieles mehr diskutiert.

Qualittszirkel sollten als wichtiger Bestandteil eines umfassenden Qualittsmanagements gesehen werden. Sie arbeiten erfahrungsbezogen, problemzentriert, systematisch, kontinuierlich, fallbezogen und zielgerichtet. 2

In diesen Gesprchsrunden, die entweder whrend der Arbeitszeit oder falls auerhalb der Arbeitszeit gegen berstundenbezahlung, stattfinden, soll das Knowhow der Mitarbeiter zur Lsung alltglicher Probleme vor Ort genutzt werden. Dies kann so geschehen, dass einzelne Problemlsungen durch die Gruppe selbst realisiert werden oder entsprechende Vorschlge an das Management weitergeleitet werden (vgl. Bungard 1992, 7).

3. A U S W I R K U N G E N D E R Q U A L I T T S Z I R K E L -A R B E I T
Richtig angewendet, bringt die Qualittszirkel-Arbeit zahlreiche Vorteile mit sich (siehe Abb. 2). Fr die einzelnen Mitarbeiter bieten Qualittszirkel die Mglichkeit sich mit der eigenen Arbeit und dem Unternehmen zu identifizieren. Der Mitarbeit soll vom reinen Job-Denken weggefhrt werden. Er soll hier nicht als reines Funktionsglied angesehen werden, dass eine eng definierte Funktion in der Tagesarbeit zu leisten hat, sondern als Vernunft-Begabter Mensch, der in der Lage ist seine Probleme im betrieblichem Umfeld selbst zu lsen (vgl. Wirnsberger 1990, 51). Da Mitarbeiter am ehesten in der Lage sind betriebliche Probleme aufzuzeigen, da sie tglich damit konfrontiert sind, erkennen sie diese am ehesten und sind meist auch an einer Lsung unmittelbar interessiert. Da ihre Meinungen, ihr Wissen und ihr Engagement offenkundig gefragt ist, sind sie zur Leistung motiviert und identifizieren sich mit den gemeinsam gefundenen Lsungen. Durch den regen Gedankenaustausch der Mitarbeiter profitiert auch das Unternehmen von dieser Zirkel-Arbeit. Die Ergebnisse die sich aus der Zirkel-Arbeit ergeben sind oft erstaunlich und tragen in erster Line zu einer Verbesserung der Produkt- und Prozessqualitt bei. Sie sind aber auch darauf gerichtet, die Verschwendung an Zeit, Geld und Leistung zu verringern bzw. zu vermeiden und unter anderem Verbesserungen und Erleichterungen der eigenen Arbeit anzustreben. Durch das Engagement jedes Einzelnen, Fehler und Schwchen frhzeitig zu erkennen und zu beheben, ist das Unternehmen in der Lage qualitative, hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen, seine Kunden zufrieden zu stellen und sich somit die Wettbewerbsfhigkeit zu bewahren (vgl. Schubert 2003, 3).

Die Zirkel-Arbeit ist aber nicht nur mit Vorteilen verbunden, denn es ergeben sich auch gewisse Risiken im Zusammenhang mit diesem Instrument. Der Qualittszirkel ist in der Regel als konomisches Rationalisierungsinstrument zu sehen, kann aber auch offen oder versteckt als Instrument benutzt werden, um Personalkosten zu senken und um Personal fr die Entlassung zu selektieren. In diesem Fall haben die Mitarbeiter Nachteile aus der Zirkel-Arbeit zu befrchten und werden berechtigterweise nicht bestrebt sein, entsprechend effiziente Beitrge zu liefern. Auerdem tendieren Qualittszirkel dazu, frher oder spter von der Realitt abzuheben, wobei es den Vorschlgen an Praxisnhe fehlt. Werden die Vorschlge von oben angeordnet, ist die Bereitschaft der Mitarbeit zur Umsetzung meist relativ gering. Nicht zuletzt knnen auch zwischenmenschliche Konflikte auftreten. Mitarbeiter, die sich an Qualittszirkeln beteiligen, neigen oft dazu, sich unsolidarisch und als Einzelgnger zu verhalten, um sich bei Vorgesetzen beliebt zu machen. Auch besteht die Mglichkeit, dass Frustration bei den Mitarbeitern entsteht, deren gut gemeinte Vorschlge stndig abgelehnt werden (vgl. Thommen/Archleiter 2003, 724).

4. A U F G A B E N U N D Z I E L E D E S Q U A L I T T S Z I R K E L S
Das ursprngliche Ziel des Qualittszirkels war die Verbesserung der Produktqualitt innerhalb des Herstellungsprozesses. Qualitt wurde als Eigenschaft oder als den Kundenansprchen entsprechende Qualitt angesehen. Anfangs orientierte man sich sehr auf den Null Fehler Ansatz. Jeder Mitarbeiter ist dafr verantwortlich, dass Fehler von vornherein, dort wo sie entstehen knnten, vermieden werden. Im Laufe der Zeit weitete sich dieses Ziel in Richtung Mitarbeiterorientierung aus (vg. Cuhls 1993, 16).

Qualittszirkel bernehmen grundstzlich folgende Funktionen: sie fassen aktuelle Probleme auf, sie erarbeiten Ideen zur Umsetzung von Qualittsanforderungen und sie bieten den Mitarbeitern eigenverantwortliche Handlungsmglichkeiten.

Die Ziele, die mit Qualittszirkel erreicht werden, sind im allgemeinen mit den Zielen der Problemlsung (als Aufgabe der Qualittszirkel) stark vernetzt, so dass das Ziel des Instrumentariums als solches nicht mehr einfach Problemlsung lautet, sondern auch die Ziele der Problemlsung wiederum bercksichtigt (vgl. Cuhls, 1993, 16).

Die Ziele die erreicht werden knnen, lassen sich in 3 Gruppen einteilen (vgl. Cuhls, 1993, 16f):

4.1.

Mitarbeiterbezogene Ziele

Hierzu zhlen: Eine guten Ausbildung der Mitarbeiter, Motivation, Freude an der Arbeit, besseres Betriebsklima, weniger Fehlzeiten sowie Schaffung eines ausgeprgten Umwelt- und Problembewusstseins.

4.2.

Interaktionsbezogene Ziele

Hier geht es darum, eine bessere Kommunikationsstruktur zu schaffen. Eine Verbesserung der horizontalen und vertikalen Kommunikation, der zwischenmenschlichen Beziehung, der Kooperation und Partizipation an Entscheidungen und deren Vorbereitung, aber auch die Nutzung gruppenspezifischer Synergien zhlt zu diesen Zielen.

4.3.

Unternehmensbezogen Ziele

Im Gegensatz zu den mitarbeiterbezogen und interaktionsbezogenen Zielen, welche meist nicht in einfachen Gren und Werten ausgedrckt werden knnen, ist es mglich diese einfach zu gemessen und zu kontrollieren. Zu den unternehmensbezogen Zielen zhlen unter anderem (vgl. Cuhls 1993, 17): hhere Produktqualitt und Produktivitt verbesserter Arbeitsschutz Kostensenkung Fehlerreduktion krzerer Montage und Rstzeiten weniger Ausfallszeiten Material- und Energieeinsparungen Aktivierung verschtteten Innovationspotentials Steigerung der Qualitt stetige Entwicklung des Vernderungsprozesses Untersttzung der Vernderungsbereitschaft genauere Kontrolle durch hheres Qualittsbewusstsein keine Auslieferung fehlerhafter Produkte niedrigere Beschwerderate der Kunden Entwicklung neuer Ideen Verbesserung der Wettbewerbsfhigkeit 5

Sind Qualittszirkel einmal Bestandteile einer Organisationskultur, tragen sie zur Mitarbeiterzufriedenheit und zu ihrer Motivation bei, sowie zu ihrer Qualifikation und sichern praxisgerechte Lsungs- und Verbesserungsanstze.

5. D A S K O N Z E P T D E S Q U A L I T T S Z I R K E L S
Um berhaupt die Zirkel-Arbeit zu ermglichen, zu kontrollieren und in ihrer Arbeit zu untersttzen, sind Personen bzw. Gruppen mit entsprechenden Zustndigkeiten notwendig. Eine erfolgreiche und dauerhafte Zirkel-Arbeit lsst sich nur dann realisieren, wenn der Qualittszirkel sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Fhrungskrften als Bestandteil des Arbeits- und Unternehmensalltages gesehen wird. Qualittszirkel arbeiten in erster Linie nach einem Hierarchieprinzip (siehe Abb. 3). Grundstzlich werden alle Ebenen der Unternehmenshierarchie miteinbezogen. Eine besondere Stellung in der Zirkel-Arbeit nimmt der Moderator ein.

5.1.

Der Moderator

Dem Moderator kommt eine Schlsselrolle fr den Erfolg der Zirkel-Arbeit zu, denn die Arbeit der Gruppe findet unter seiner Anleitung statt. Er bestimmt was in der Gruppe passiert und bestimmt somit ber Erfolg oder Misserfolg der Zirkel-Arbeit. Zu Beginn der Zirkelarbeit legt er die Grnde dar, die zur Einrichtung des Qualittszirkels gefhrt haben. Gemeinsam mit der Gruppe werden dann Ziele, Teilziele, Schritte und Meilensteine festgelegt. 6

Der Moderator steuert den Qualittszirkel, in dem er (vgl. Wirnsberger 1990, 55): die Teilnehmer motiviert, aktiviert und provoziert !, die Arbeitstechniken vermittelt, den Qualittszirkel kooperativ und am Ergebnis ausgerichtet leitet, Aussagen festhlt und an passenden Stellen wieder aufgreift, Aussagen weiterleitet, alle Mitglieder mit einbezieht, erreichte Teilschritte und Ziele hervorheben, fr die Einhaltung und Durchfhrung der Vorschlge sorgt, vor und nach jeder Sitzung ein Resmee zieht. zusammenfasst, wichtige Punkte wiederholt und Fragen

6. D U R C H F H R U N G V O N Q U A L I T T S Z I R K E L
Mit Hilfe verschiedener Problemlsungstechniken werden im Qualittszirkel, unter der Leitung eines geschulten Moderators, Vorschlge und Umsetzungsmanahmen zur Qualittsverbesserung erarbeitet. Die erste Aufgabe des Qualittszirkels besteht in der Formulierung des zu lsenden Problems und die daraus resultierende Aufgabenstellung zu finden. Bei gewissen Problemstellungen kann es sich als durchaus sinnvoll erweisen, fachliche Untersttzung hinzuzuziehen (Experten). Weitere Schritte sind (vgl. Stein 2003, 5f):

Problem und Aufgabenstellung definieren


Hier wird die endgltige Zusammensetzung des Qualittszirkels festgelegt sowie die voraussichtliche Arbeitsdauer und Sitzungsintervalle.

Ist-Zustand beschreiben
Alle Teilnehmer schildern ihre Erfahrungen zum Gegenstand des Qualittszirkels, und stellen die Vorund Nachteile aus ihrer Sicht da. Es hat sich bewhrt, die Erfahrungen in Form von Kurzprsentationen darzustellen (diese sind Teil des Protokolls)

Gliederung erstellen
Der Moderator prsentiert einen Vorschlag, wie die Erarbeitung des Sollzustandes gegliedert werden sollte. Der Qualittszirkel verwendet diesen Gliederungsvorschlag als Richtungsschnur und passt ihn im Verlauf der Zirkel-Arbeit den Erfordernissen des Themas an.

Soll-Zustand erarbeiten
Alle Beitrge der Teilnehmer werden diskutiert, Ideen werden eingebracht und es werden Schlsse daraus gezogen. Lsungsmglichkeiten werden gesucht und bewertet (auch unter den konomischen Gesichtspunkten). Anschlieend werden Entscheidungen getroffen, wie die Lsungen realisierte werden knnen.

Ergebnisbericht erstellen, verteilen und prsentieren


Die Gruppe prsentiert ihr Arbeitsergebnis dem Vorgesetzen (Moderator). Der Moderator darf die Formulierungen des Abschluberichtes nur in Ausnahmefllen ndern. Er prsentiert die Ergebnisse der Kontrollgruppe, welche diese dann an die Steuergruppe weiterleitet. Alle Betroffenen werden anschlieend ber das Ergebnis bzw. ber deren Umsetzung informiert.

Rckmeldesystem einrichten
Um Rckmeldungen richtig zu kanalisieren, knnen beispielsweise Beauftragte ernannt werden, die als Kupplungsglied zwischen den Initiatoren des Qualittszirkels und den Anwendern fungieren. Sie leiten die Erfahrungen der Anwender mit dem Sollvorschlag an die Initiatoren weiter.

Erfahrungen auswerten und Sollvorschlag verfgen


Die Initiatoren des Qualittszirkels laden den Beauftragten whrend der Praxisphase zum Workshop ein, um die Vorschlge und Erfahrungen der Anwender zu diskutieren. Am Ende der Praxisphase wird darber entschieden, welche Verbesserungen aufgrund der Erfahrungen vorzunehmen sind.

Nach Erledigung der Aufgabe lst sich der Qualittszirkel wieder auf.

L I T E R AT U RV E R Z E I C H N I S

Bungard W. (1992): Qualittszirkel in der Arbeitswelt. Ziele, Erfahrungen, Probleme, Gttingen 1992. Cuhls, K. (1993): Qualittszirkel in japanischen und deutschen Unternehmen, Heidelberg 1993. Schaunig W. (1991): Qualittszirkel: Von der Implementierung im Unternehmen bis zur Problembearbeitung, Graz 1991. Schubert M. (2003): Qualittszirkel. In: Hansen, W.: Qualittsmanagement und Human Ressource Management, 2. Auflage, 2003. Online unter: URL: www.symposion.de/qm-personal/qm-personal05.htm. Stein, A. (2003): Qualittszirkelarbeit organisieren, Kln 2003. Online unter: URL: www.bva.bund.de/aufgaben/win/beitraege/00224/. Thommen, J., Achleiter, A. (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einfhrung aus managementorientierter Sicht, 4. Auflage, Wiesbaden 2003. Wirnsberger M. (1990): Qualittszirkel im Kontext der Vernderung Organisations- und Personalstruktur im Unternehmen, Graz 1990. von

ANHANG

Anhang

Info 1748; April 2003

7. E I N F H R U N G
Eine eindeutige Abgrenzung von Qualittszirkeln zu anderen Gruppen- oder Teamarbeitsformen wie etwa Mitarbeiterzirkeln oder Qualittsteams ist

problematisch, da fr zahlreiche Anstze, die unter der einen oder der anderen Bezeichnung gefhrt werden, unterschiedliche Merkmale als konstituierend

angesehen werden.

8. A U F G A B E N U N D Z I E L E
Innerhalb des Qualittsmanagements sind Qualittszirkel ein wichtiges Instrument zur Gestaltung und kontinuierlichen Entwicklung des Vernderungsprozesses. Hierin bernehmen Qualittszirkel zwei grundstzliche Funktionen: Zum einen werden in Qualittszirkeln aktuelle Probleme aufgegriffen und Ideen zur Umsetzung von Qualittsanforderungen erarbeitet (Beurteilung und Verbesserung der Qualitt, Qualitts-Controlling), zum anderen bieten Qualittszirkel den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eigenverantwortliche Handlungsmglichkeiten. Neben der Frderung von Handlungsfhigkeit und -bereitschaft ist die Schaffung von

Handlungsmglichkeiten (Beteiligung an der Entwicklung von Verfahren, Prozessen 10

und Entscheidungsstrukturen) ein zentraler Bestandteil eines qualittsfrdernden Personalmanagements. Qualittszirkel sind deshalb als Instrument der

Organisationsentwicklung und gleichzeitig als Instrument der Personalentwicklung zu verstehen. Die wichtigsten Ziele der Qualittszirkelarbeit sind:

Steigerung der Qualitt, z. B. der Arbeitsergebnisse, der Prozesse, der Beziehungen (z. B. zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten, zwischen

Mitarbeitern und Brgern);


-

Motivation und Qualifizierung der Beschftigten; stetige Entwicklung des Vernderungsprozesses und Untersttzung der

Vernderungsbereitschaft.

Sind Qualittszirkel erst einmal fester Bestandteil einer Organisationskultur, tragen sie auf der einen Seite zur Mitarbeiterzufriedenheit und zu ihrer Motivation bei (eigenverantwortliche Handlungsmglichkeit, aktive Beteiligung am

Vernderungsprozess) sowie zu ihrer Qualifikation (Kooperation, Kommunikation, vernetztes Denken) und sichern auf der anderen Seite praxisgerechte Lsungs- und Verbesserungsanstze, da die Fachkompetenz der Mitarbeiter intensiv genutzt wird. Aus beidem resultiert in der Regel eine groe Akzeptanz der Arbeitsergebnisse bei den Mitarbeitern.

9. Z U S A M M E N S E T Z U N G
Teilnehmer eines Qualittszirkels sind die Beschftigten aus dem zur Verbesserung vorgesehenen Bereich oder zu den Themen, die fr eine Optimierung anstehen. Damit sich mglichst alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen an Qualittszirkeln beteiligen knnen und auch ihre Bereitschaft hierzu gefrdert wird, ist der Aufbau und Erhalt eines Informationsund Kommunikationskonzepts

unentbehrlich. Um ein effizientes Arbeiten im Qualittszirkel zu gewhrleisten, sollte die Teilnehmerzahl auf acht bis zehn Personen beschrnkt sein.

Die Teilnahme an einem Qualittszirkel ist freiwillig. Besonders in der Anfangsphase ist es aber hufig erforderlich, die Mitarbeiter durch direktes Ansprechen zur 11

Teilnahme aufzufordern und zu ermutigen. Die Anregung, einen Qualittszirkel zu einem bestimmten Thema einzurichten, kann von jedem Mitarbeiter kommen, von den Fhrungskrften der Fachbereiche oder aus Querschnittseinheiten. Anlass kann ein Problem am Arbeitsplatz eines Mitarbeiters sein, das er allein nicht lsen kann. Auch Mngel, die durch das Qualitts-Controlling festgestellt wurden, die Auswertung von Kunden- und Mitarbeiterbefragungen oder genderte Anforderungen, sei es aus organisatorischer oder fachlicher Sicht, knnen Anlass fr einen Qualittszirkel sein.

10. O R G A N I S AT I O N
Die Fhrungskrfte der Bereiche (z. B. Abteilungsleiter, Referatsleiter) haben als Frderer der Qualittszirkelarbeit die Aufgabe, Impulse und Anregungen der Mitarbeiter aufzugreifen, fr die Information aller Betroffenen zu sorgen und die Organisation der Qualittszirkelarbeit zu untersttzen. Zur Organisation gehrt u.a. der Aufruf zur Mitarbeit, die Auswahl eines Moderators, Raum und Arbeitsmaterial zur Verfgung zu stellen und mit den Teilnehmern Arbeitszeiten des Qualittszirkels zu vereinbaren, damit sie in die anderen Arbeitsprozesse passen. Tagungshufigkeit, Zeitdauer und Tagungsfrequenz der Qualittszirkel hngen von der zu behandelnden Aufgabenkomplexitt ab.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind auf die Qualittszirkelarbeit in Form von Schulungen vorzubereiten. Sie mssen z. B. Problemlsungstechniken kennen und entscheiden knnen, wie und wann die einzelnen Methoden anzuwenden sind. Darber hinaus ist es wichtig zu erkennen, welches Kommunikationsverhalten Teamarbeit produktiv untersttzt und welches Verhalten ein Team demotivieren kann.

12

11. A R B E I T S W E I S E
Unter Anleitung eines geschulten Moderators erarbeitet ein Qualittszirkel mit Hilfe spezieller Problemlsungstechniken Vorschlge und Umsetzungsmanahmen zur Qualittsverbesserung. Moderatoren sind meistens Angehrige der unteren und mittleren Fhrungsebenen. Zu ihrer Qualifikation gehrt u.a. die Befhigung zum Fhren und Motivieren von Qualittszirkeln einschlielich der Realisierung der Lsungen, die Ergebnisprsentation und die Ergebnisberwachung. Sie bieten Hilfestellung bei der Auswahl der jeweils anzuwendenden Qualittsund

Lsungstechniken.

Die erste Aufgabe des Qualittszirkels ist es, eine von allen verstandene und akzeptierte Formulierung des Problems und der daraus resultierenden

Aufgabenstellung zu finden. Stellt sich z. B. heraus, dass ein zu bearbeitendes Problem bereichsbergreifend ist, spricht der Moderator Betroffene aus anderen Bereichen an und ldt sie zur Mitarbeit ein. Je nach Problemstellung kann es auch sinnvoll sein, Adressaten einer Manahme zur Mitarbeit einzuladen. Die weiteren Schritte sind:

Problem und Aufgabenstellung formulieren. Auf dieser Grundlage wird die endgltige Zusammensetzung des Qualittszirkels festgelegt sowie die

voraussichtliche Arbeitsdauer und die Sitzungsintervalle.


-

Soll-Zustand beschreiben. Welche Merkmale muss ein optimales Arbeitsergebnis haben?

Ursachen fr das erkannte Problem suchen und bewerten, ggf. Informationen sammeln.

Lsungsmglichkeiten

suchen

und

bewerten

(auch

unter

Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten).
-

Entscheidung treffen, wie die Lsung realisiert werden soll. Ergebnis mit vorher festgelegten Qualittsmerkmalen vergleichen und

entscheiden, ob das Ziel erreicht wurde (ggf. weiterer Durchgang).


-

Zeitplan fr die Umsetzung festlegen. Arbeitsergebnis prsentieren.

13

Je

nach

Organisation

des

Qualittsmanagements

und

Ausma

des

Verbesserungsvorschlages kann der Qualittszirkel auch fr die Realisierung des Arbeitsergebnisses verantwortlich sein. Auf jeden Fall prsentiert die Gruppe ihr Arbeitsergebnis dem fr das Arbeitsgebiet zustndigen Vorgesetzten. Hierbei sollte mglichst die gesamte Gruppe (nicht etwa nur der Moderator oder ein Sprecher) anwesend sein, um die Anerkennung ihrer Leistung zu erfahren. ber ein geeignetes Medium (z. B. Hausmitteilung, Intranet) werden alle Betroffenen ber das Ergebnis und die Umsetzung informiert. Nach Erledigung der Aufgabe lst sich der Qualittszirkel wieder auf.

12. A N S P R E C H PA R T N E R I N
Bundesverwaltungsamt Referat VIII 1 50728 Kln

Dr. Astrid Stein Telefon: 0221 7581729 E-Mail: astrid.stein@bva.bund.de

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Qualittsmanagement und Human Resources

Qualittsmanagement und Human Resources

69,00

Qualittszirkel - Leseprobe -

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von Manfred Schubert Stichworte: Formen der Gruppenarbeit; Merkmale von Q-Zirkeln; Auswirkungen der QZirkelarbeit; die Partner; firmenspezifisches Konzept; Einfhrungsstruktur; Durchfhrung; Ablaufplan, Empfehlungen, Sechs-Stufen-Plan, Informationsprogramm, Arbeitsweise, Arbeitstechniken, Praxiserfahrungen und Beispiele.

Qualittszirkel

Einfhrung Die wettbewerbsbestimmenden Faktoren, wie z.B. Qualitt der Leistungen und der Produkte, Flexibilitt, Liefertreue und ein differenziertes kundenorientiertes Leistungsprogramm, stellen immer hhere Anforderungen an die Unternehmen und ihre Mitarbeiter. Auf dem Markt heute und zuknftig bestehen zu wollen, heit, nicht nur in modernster Technik und Maschinen zu investieren, sondern auch in die Innovationskraft der Mitarbeiter. Innovation setzt aber Initiative voraus, Initiative setzt Interesse voraus, und Interesse setzt Information voraus. Der Weg zum innovativen Mitarbeiter beginnt also - vereinfacht gesprochen - bei der Information und den betrieblichen Voraussetzungen. Dem qualittsbewussten Denken und Handeln jedes einzelnen, der Qualitt seiner Arbeit im weitesten Sinn, kommt dabei ein hoher Stellenwert zu. Durch seine Ausbildung und persnliche Veranlagung bringt der einzelne Mitarbeiter Kenntnisse und Fhigkeiten in die berufliche Arbeit ein und bildet sich je nach Angebot weiter fort: Er hat eine Qualifikation erworben. Sie wird ergnzt durch sein Interesse und sein Verhalten zur Arbeit. Sich auch eigeninitiativ mit der Arbeit auseinander zusetzen, Erfahrungen und eigene Ideen einzubringen, hngt aber nicht allein vom einzelnen ab, sondern ebenso von den betrieblichen Voraussetzungen, also letztlich vom Fhrungsverhalten, der Arbeitsorganisation und dem Arbeitsumfeld. Eine der Voraussetzungen ist der Wille zum partizipativen Fhrungsstil. Ein Weg zur Frderung der Eigeninitiative der Mitarbeiter ist die Qualittszirkelarbeit. Um sie in den Arbeitsalltag sinnvoll zu integrieren, wurden in den letzten Jahren verschiedene Konzepte entwickelt. Qualitt der Arbeit Qualitt erfllt Kundenanforderungen hinsichtlich Funktion, Termine und Kosten. Der

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Begriff wird oft eingeengt mit dem Ergebnis eines mitunter sehr umfangreichen Arbeitsablaufs, Arbeitsprozesses verbunden - mit der Produkt-Qualitt. Sie ist aus der Sicht des Kunden der Mastab dafr, inwieweit seine Forderungen erfllt worden sind. Auch im Innenverhltnis eines Unternehmens gibt es Hersteller und Kunden. Jeder Arbeitsbereich, jeder Mitarbeiter liefert das Resultat seiner planenden oder gestaltenden Arbeit weiter. Somit kann auch hier den Arbeit weiter. Somit kann auch hier vom Erfllen der Anforderungen, allgemein von Qualitt der Arbeit, gesprochen werden. Die Qualitt der Arbeit bestimmt die Qualitt des Produkts.

Formen der Gruppenarbeit Der wesentliche Faktor fr die stndige Verbesserung der Arbeitsprozesse ist konsequentes Handeln, sei es als einzelner, sei es als Gemeinschaft - in der Gruppe oder im Team. Viele Themen der stndigen Verbesserung unserer Arbeitsprozesse (Hindernisse, Fehler und Verbesserungsideen) knnen in der Gruppe umfassender behandelt werden als durch den einzelnen. Gruppen- und Teamarbeit ist grundstzlich nichts Neues. Es gibt viele Formen und Anlsse, gemeinsam interessierende Themen auch gemeinsam zu bearbeiten. Dies kann im Rahmen des Arbeitsauftrags durch Vorgesetzten-Initiative wie bei Fachteams oder Arbeitsgruppen in der Fertigung geschehen. Es kann auch durch Eigeninitiative jedes Mitarbeiters auf freiwilliger Basis erfolgen wie bei Qualittszirkeln. Je strker Eigeninitiative erwartet wird, desto hher muss die Motivation der beteiligten Menschen sein. Initiative bedeutet, dass die Mitarbeiter ber den tglichen Arbeitsauftrag hinaus an der stndigen Verbesserung der Arbeitsprozesse mitwirken. Q-Zirkel ersetzen nicht andere bewhrte Formen der Gruppenarbeit wie Fachteams oder Arbeitskreise, sondern sind ein zustzliches Angebot teamorientierter Arbeitsformen. Arbeitsweise und Arbeitsmittel der Q-Zirkel sind bekannte Elemente der Gruppenarbeit. Was sie aber von anderen Gruppen unterscheidet, ist die starke Betonung der Freiwilligkeit beim Mitmachen und der Themenauswahl sowie die Betroffenheit und das Interesse des einzelnen - aber die Anordnung oder Delegation. Freiwilligkeit lsst sich nicht verordnen. Der Weg dorthin fhrt ber die Motivation. Dem Vorgesetztenverhalten als Vorbildfunktion kommt hier besondere Bedeutung zu. Eine formale Unterscheidung der verschiedenen Gruppen-Arbeitsformen erfolgt beispielsweise nach Kriterien wie Grundgedanken, Zusammensetzung, Vorgehensweise, Art und Dauer der Treffen, Anforderungsprofil, Arbeitstechniken, Formen der Anerkennung, Informationsstruktur und Auswirkungen. Es darf jedoch nicht angenommen werden, dass sich mit der Einrichtung von Q-Zirkeln alle bislang nicht bewltigten Fragen und Problemen von selbst erledigen. Q-Zirkel sind eine von vielen Mglichkeiten zur effektiveren Arbeit, aber eine Form, die den bisher zu wenig am Entscheidungsprozess beteiligten Mitarbeiter anspricht. Gerade fr neue, teamorientierte Arbeitsformen im Sinne von Lean-Company, Kaizen und kontinuierlichen Verbesserungsprozessen haben Q-Zirkel oft Wegbereiter-Funktion [1]. Merkmale von Q-Zirkeln Ein Q-Zirkel besteht aus einer Gruppe von vier bis acht Mitarbeiter, die auf freiwilliger Basis teilnehmen, ihre Themen selbst auswhlen und sich Regelmig whrend der Arbeitszeit treffen, im allgemeinen eine Stunde pro Woche.

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Die Qualittszirkel-Mitglieder besitzen weitgehend gleiche Problemkenntnisse. Somit orientiert sich die Zusammensetzung auch am gemeinsamen Problem bzw. Thema. Es gibt gemischte Gruppen mit Mitgliedern aus verschiedenen bereichen oder homogene Gruppen mit Mitgliedern aus dem gleichen Arbeitsbereich. Die Fertigungsstruktur (Werkstatt-, Serien- oder Massenfertigung) beeinflusst die Zusammensetzung: Homogene Gruppen bilden sich mehr bei Serien- und Massenfertigung; gemischte Gruppen mehr bei Werkstattfertigung und Themen aus Vertrieb, Entwicklung, Planung und Verwaltung. Qualittszirkel greifen wichtige, gemeinsame Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich auf analysieren die Probleme in methodischer Vorgehensweise schlagen Lsungen vor ergreifen Manahmen im Rahmen ihrer eigenen Mglichkeiten verfolgen selbstgesetzte Ziele.

Auswirkungen der Qualittszirkel-Arbeit Die Qualittszirkel-Arbeit wirkt sich auf das Unternehmen positiv aus (Tabelle 1). Sie ist darauf gerichtet, zum einen Verschwendung an Zeit, Geld und Leistung zu verringern bzw. zu vermeiden, zum anderen Verbesserungen und Erleichterungen der eigenen Arbeit anzustreben, somit also die Leistungs- und Qualittsfhigkeit des Unternehmens zu strken. Beispielsweise werden Nacharbeit und Ausschuss verringert, Durchlaufzeiten verkrzt, bessere Leistungen erbracht und letzten Endes hhere Kundenzufriedenheit erreicht. Der Belegfluss wird vereinfacht, und es kommt zu reibungsloseren Arbeitsablufen. Durch das Engagement des einzelnen, Fehler und Schwachstellen frher zu erkennen und beheben zu helfen, entsteht eine hhere Effizient und Vermeidung und Verschwendung.

Die Mitarbeiter wiederum knnen ber die sie interessierenden Arbeitsprobleme mit anderen sprechen. Sie haben die Mglichkeit, in dem einen oder anderen Fall auch bessere Arbeitsbedingungen zu erreichen. Sie knnen eine Verbesserung der Zusammenarbeit bewirken, gewissermaen ber den Zaun blicken, die Probleme der

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Nachbarn kennen lernen. Die Folgewirkung von Fehlern, durch die Kosten und rger bei anderen entstehen knnen, werden besser verstndlich. Letztlich resultiert aus mehr Information des einzelnen auch mehr Initiative und Engagement. Die Erfahrungen der Mitarbeiter, die tglich mit Problemen direkt am Ort des Entstehens konfrontiert sind, werden genutzt. Dadurch werden das Arbeitserleben der betroffenen Mitarbeiter und die Leistungsfhigkeit eines Unternehmens verbessert. Als mittel- und kurzfristige Ziele der Q-Zirkel sind die Erhhung der Mitarbeitermotivation und die Verbesserung der Arbeitsqualitt sowie der Produktivitt zu nennen. Daraus leitet sich als lngerfristiges Ziel ein Beitrag zur Weiterentwicklung von Fhrungs- und Organisationskonzepten in Richtung eines partizipativen Managements ab.

Das Konzept Die Qualittszirkel-Partner Q-Zirkelarbeit ist erfolgreich und dauerhaft nur zu realisieren, wenn sie sowohl von den Mitarbeitern als auch von den Fhrungskrften als Bestandteil des Arbeits- und Unternehmensalltags gesehen und akzeptiert wird [2]. Q-Zirkel arbeiten nicht an der Hierarchie vorbei, sondern in ihr und mit ihr zusammen. Grundstzlich werden alle Ebenen der Firmenhierarchie und alle Funktionsbereiche einbezogen. Der Ansto zur Einfhrung kommt von der Firmenleitung. Die Information aller Beteiligten erfolgt von oben nach unten unter aktiver Mitarbeit der Fhrungskrfte. Ziel ist, bei allen Angesprochenen Interesse zu wecken und Initiative zu erreichen. Die Q-Zirkel drfen nicht allein gelassen werden; sie mssen whrend ihrer Arbeit methodisch und fachlich untersttzt werden. Diese fachliche Untersttzung bernehmen in erster Linie die Vorgesetzten der Gruppenmitglieder und ggf. Experten aus den Fachabteilungen. Hierbei kommt dem Vorgesetzten die Rolle des Qualittszirkel-Frderers in besonderem Mae zu. Die methodische und koordinierende Untersttzung obliegt einem Koordinator (ggf. einer Steuerungsgruppe), Betreuern sowie dem QualittszirkelSprecher (Abb. 1).

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Abb. 1: Organisatorische Elemente (Quelle: [6])

Firmenspezifisches Konzept Die allgemeinen Merkmale und Hinweise fr Qualittszirkel-Konzepte sind auf die jeweiligen firmenspezifischen bzw. rtlichen Gegebenheiten abzustimmen. Das Kopieren einer Konzeption ist nicht unbedingt der beste Weg und hat in der Vergangenheit so manches Mal zu Schwierigkeiten gefhrt. Mageblich ist bei diesem Management-Konzept, dass die Leitung sich aktiv um das QZirkelgeschehen kmmert. Sie vertritt den unternehmerischen Willen, indem sie Konzept-Richtlinien vereinbart Gegenber den Abteilungen Ergebniskontrolle durchfhrt und Unter Bercksichtigung der gesamtwirtschaftlichen Firmeninteressen den QZirkeln bzw. den Koordinatoren/Betreuern Empfehlungen gibt (Abb. 2).

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Abb. 2: Aufgabenverteilung im Q-Zirkel (Quelle: [6])

Allen Vorgesetzten der Abteilungen kommt bei der Grndung und Erhaltung der Qualittszirkel eine Schlsselrolle zu. Vorgesetzte tragen durch ihr Verhalten wesentlich zum Gelingen der Q-Zirkelarbeit bei - sie sind Vorbild. Sie mssen die Q-Zirkelarbeit tragen und sie entsprechend untersttzen. Dem Koordinator obliegt im wesentlichen die arbeitsmethodische Gesamtplanung. Einfhrungsstruktur Abbildung 3 zeigt eine allgemeine Struktur zur Einfhrung von Q-Zirkeln. Gem dem Prinzip der Information von oben nach unten beginnt die Meinungsbildung und Entscheidung, Q-Zirkel einzufhren, im oberen Fhrungskreis. Durch ausreichende Informationen soll Interesse geweckt werden und daraus Engagement erwachsen. Daraus lassen sich folgende Empfehlungen fr eine Ablaufplanung ableiten.

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Abb. 3: Struktur zur Einfhrung von Q-Zirkeln (Quelle: [6])

Durchfhrung von Q-Zirkeln Ablaufplan Es ist sinnvoll, die Einfhrung in drei Zeitabschnitten vorzusehen: Planungs- und Konzeptentwicklungsphase unter Bercksichtigung firmenspezifischer Gegebenheiten (Schritt 1 bis 3 des Ablaufplans, Tabelle 2) Mehrmonatige Pilotphase fr die Sammlung von Erfahrungen mit anschlieender Analyse (Schritt 4 bis 10), auch um Skeptiker anhand der Praxis zu berzeugen. Weiterfhrungsphase mit optimierten, die Erfahrungen der Pilotphase bercksichtigenden Gegebenheiten (Anpassung und Wiederholung der Schritte 4 bis 10).

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