KAIZEN

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess Erstellt von: Astrid Beranek (0210761) Aus der Lehrveranstaltung: PS Qualittsmanagement (Modul F&E Management) LV-Leiter: Dipl.-Ing. Dr. Stefan Vorbach

1) Kaizen: Entstehung und Definition

Im letzten Jahrhundert wurde den Japanern in der Wirtschaft eine groe Strke zugesagt, nachdem manche Industrien die Konkurrenten in der westlichen Welt innerhalb von kurzen Zeitrumen in der Entwicklung weit hinter sich lieen. 1 Den japanischen Managementkonzepten wurde in weiterer Folge groes Augenmerk geschenkt, da sie fr diese Entwicklung ausschlaggebend zu sein schienen. So fand Kaizen auch den Weg in die westliche Managementliteratur. Das Wort Kaizen setzt sich aus den Kanjis Kai (erneuern, verndern, reformieren) sowie Zen (gut) zusammen welche kombiniert etwa soviel bedeuten wie Verbesserung oder Reform. Im Deutschen wird das Kaizen-Konzept oft mit Kontinuierlicher Verbesserungsprozess umschrieben 2 , eine Bezeichnung die lange nicht alles beschreibt was das umfangreiche Kaizen-Konzept ausmacht. Kaizen steht fr einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in einer Firma, der von der Managementschicht bis zum Angestellten jeden mit einbezieht, der mit dem Arbeitsprozess in Verbindung steht. Es wird auf Anweisung dieser verschiedenen Bezugsgruppen und durch Planung auf der Management-Ebene, auf subtile Art und Weise die Arbeitsweise immer wieder abgendert und verbessert; eine Idee die weitgehend im Kontrast zu der in westlichen Industrielndern verbreiteten Ansicht steht, dass Verbesserungen im Betrieb nur durch immer wieder kehrende Innovationen, die in den Betrieb eingebettet werden, entstehen. Das Kaizen-Konzept geht jedoch davon aus dass auch in den Zeitrumen zwischen den (groen) Innovationen eine Verbesserung stattfinden kann, die weder offensichtlich noch schnell messbar ist, sich jedoch auf lange Zeit hin sehr positiv auf den Betrieb auswirken kann. 3

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vgl. Rois (1999), S 13 vgl. Masing (1999), S 106 3 vgl. Imai (1997), S 15f

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 Das Kaizen-Konzept steht jedoch nicht im Widerspruch zu investitionsintensiven Innovation, sondern soll in der Zeit zwischen den Innovationssprngen das Qualittslevel im Unternehmen subtil im positiven Sinne beeinflussen. Die Methoden des Kaizen sind im Vergleich zu der Einfhrung von Innovationen eher kostengnstig 4 , erfordern jedoch eine genaue Planung und hohe Mitarbeitermotivation.

2) Die Grundkonzepte des Kaizen

Kaizen beschreibt nicht nur eine einzelne Manahme die im Betrieb getroffen werden kann um die Qualitt in der Produktion sowie die Qualitt der Produkte positiv zu beeinflussen. Vielmehr kann man hier von einer Mischung aus verschiedenen Methoden sprechen, die zusammengenommen den Effekt erzeugen der Kaizen so bekannt gemacht hat. Masaaki Imai beschreibt 6 verschiedene dem Kaizen untergeordnete Konzepte 5 :

Kaizen und Unternehmensfhrung Die Unternehmensfhrung, also das Management soll die derzeitigen technischen, unternehmerischen sowie arbeitsbezogenen Standards Erhalten sowie auf Basis dieser Standards immer wieder Verbesserungen durchsetzen. Sie muss magebend fr den restlichen Betrieb das Kaizen-Konzept leben und ihre Verpflichtung zu dem System zeigen 6 .

Prozess und Ergebnis Im Kaizen steht der Prozess im Vordergrund, da man von der Annahme ausgeht, dass nur durch die Verbesserung der Prozesse bessere Ergebnisse erzielt werden knnen. Fehler werden im Allgemeinen nicht als ein Versagen von Menschen, sondern als ein Versagen des Prozesses angesehen. Hier mssen also auch die Korrekturmanahmen ansetzen. 7

Der PDCA/SDCA-Zyklus Der PDCA Zyklus 8 geht auf das Konzept von Deming zurck. PDCA steht fr Plan Do Check - Act und wird durch ein fortlaufendes Rad charakterisiert das den eigentlichen Verbesserungsprozess darstellt. Plan steht fr die Entwurfsphase, in der das Management die Zielvorstellungen fr die Verbesserung aufstellt. Man geht von einem bestehenden Qualittsstandard aus. Do steht fr die Phase in der der Plan vom Arbeiter ausgefhrt wird.
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vgl. Imai (1997), S 18 vgl. Imai (1997), S 16ff 6 vgl. Imai (1997), S 18 7 vgl. Imai (1997), S 18 8 vgl. Imai (1997), S 18ff; sowie Rois (1999), S 35ff

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 Check beschreibt die Phase in der der ausgefhrte Plan berprft wird, wo Mngel im Prozess erkannt und aufgezeigt werden und schlielich Verbesserungsvorschlge gemacht werden. Act steht fr die Ausfhrung dieser Verbesserungsvorschlge. Nachdem dieser Zyklus abgelaufen ist, beginnt er schon wieder von vorne, wobei die Qualittssituation am Ende der Verbesserung als der neue Ausgangspunkt genommen wird. Grundstzlich wird dieser Verbesserungsprozess solange ohne Unterbrechung durchgefhrt bis eine neue Innovation eingefhrt wird und das Qualittsniveau dadurch auf ein hheres Level gebracht wird. Der SDCA-Zyklus (Standardize Do Check Act) ist fr die Erhaltung der derzeitigen Qualittssituation ntig. Da die Ausgangssituation eines neuen Arbeitsprozesses in der Regel als instabil angesehen werden kann, wird die Erfordernis eines stabilisierenden Elementes klar. Bevor der PDCA Zyklus durchlaufen wird muss die Ausgangssituation stabil sein, sonst kann der ganze Prozess instabil werden. 9

Qualitt hat Vorrang Das oberste Ziel im Kaizen-Betrieb stellt die Qualitt dar. Sie steht vor allen anderen Zielen, auch Kosten und Lieferung immer an erster Stelle und es drfen auch keine Kompromisse eingegangen werden. Man geht von der Annahme aus dass Qualittsmngel, egal welcher Art, fr ein Unternehmen ein untragbares Risiko darstellen (ua. Imageverlust). 10

Mit Daten sprechen Die Problemlsung im Kaizen-Betrieb darf nur auf Fakten basieren. Probleme mssen erst erkannt und in Folge gelst werden. Durch das bewusste Sammeln, berprfen und Analysieren von Daten soll die Verbesserung bewerkstelligt werden. 11

Der nchste im Prozess ist der Kunde Der Interne Kunde Ein Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass er aus verschiedenen zeitlich aneinander gereihten Segmenten zusammengesetzt ist. Eine Arbeit setzt sich wiederum aus verschiedenen Prozessen zusammen. Man wird bei genauerer berlegung erkennen, dass es auch innerhalb eines Prozesses immer wieder einen Lieferanten, der das Produkt bearbeitet und eine Wertschpfung bewerkstelligt, und einen Kunden geben wird. Der Idee nach hat man hier also einen Externen Kunden auerhalb des Betriebes, welcher das fertig gestellte Produkt abnimmt, sowie einen Internen Kunden. Ganz wie in der Lieferung auerhalb des Betriebes, soll auch innerhalb des Betriebes darauf geachtet werden, dass der interne Kunde keine fehlerhaften Teile oder Informationen erhlt. Die Quali-

vgl. Imai ( 1997), S 20 vgl. Imai (1997), S 20f 11 vgl. Imai (1997), S 21
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 ttsberprfung findet hier innerhalb des Prozesses immer wieder statt und minimiert so die Fehlerwahrscheinlichkeit und die Schlamperei. 12

3) Die Arten von Kaizen

Da Kaizen innerhalb des Betriebes auf mehreren Ebenen stattfindet kann man es in drei Arten unterteilen. Das Management-Orientierte Kaizen wird dadurch charakterisiert, dass es auf der obersten Fhrungsebene stattfindet. Hier liegt auch die Verantwortung fr Implementierung, Steuerung und Umsetzung des Kaizen-Konzeptes. Das Management muss langfristig unter Einbeziehung des Hauptziels Qualitt neue Strategien entwerfen. Ihm obliegt auch die berwachung der Mitarbeiter und die Vermeidung von Verschwendung (Muda). 13 Das Gruppen-Orientierte Kaizen wird in so genannten Quality-Circles umgesetzt. Durch Teamarbeit innerhalb von Arbeitsgruppen sollen Ideen kreiert, Schwachstellen aufgedeckt und Verbesserungen initiiert werden. Problemerkennung, Ursachensuche und Problemlsung soll auf dieser Ebene vorangetrieben werden. 14 Das Personen-Orientierte Kaizen zielt darauf ab, alle Mitarbeiter die am Prozess beteiligt sind aktiv an der Gestaltung dieses Prozesses zu beteiligen. Dies geschieht ber das Vorschlagswesen, in dem Mitarbeiter, die in ihrem Arbeitsbereich die eigentlichen Experten sind, dazu aufgerufen werden Verbesserungsvorschlge in mndlicher oder schriftlicher Form ihren Vorgesetzten zukommen zu lassen. Diese Verbesserungsvorschlge sollten dann auch umgesetzt werden. 15 Masaaki Imai schildert auch noch eine Weiterentwicklung von Kaizen, das sogenannte Gemba-Kaizen, die kontinuierliche Verbesserung am Produktionsort.

4) Anwendung von Kaizen

Kaizen verlangt die Einfhrung von verschiedenen Systemen, um einen Erfolg zu garantieren: Einerseits muss das TQM (Total Quality Management) im Betrieb praktiziert werden. Hier soll die Qualitt durch jeden Betroffenen im Unternehmen durch stndige berwachung und Verbesserung der Kernprozesse erhalten und erhht werden. Ein Just-in-Time Produktionssystem soll fr maximale Wertschpfung im Prozess durch Elimination von Zwischenlagern sorgen.

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vgl. Imai (1997), S 21f vgl. Rois (1999), S 53f 14 vgl. Rois (1999), S 54 15 vgl. Rois (1999), S 55ff

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 Durch TPM (Total Productive Maintenance) sollen die Anlagen im Betrieb optimal in Stand gehalten und verbessert werden. Das Policy Deployment verweist darauf, dass die Ziele des Unternehmens zu jeder Zeit jedem Mitarbeiter klar sein sollen, um die Zielerreichung zu garantieren. blicherweise handelt es sich dabei um Qualitts-, Kosten-, und Lieferziele (QKL) 16 . Das bereits erwhnte Vorschlagswesen, ebenso wie die informellen Aktivitten von Kleingruppen, soll die Mitarbeiter auffordern sich aktiv an Kaizen zu beteiligen.

5) Probleme mit dem Konzept

Da das Kaizen im japanischen Kulturkreis entwickelt wurde, geht es von gewissen Gegebenheiten aus, die im europischen Bereich vielleicht nicht so ausgeprgt sind. 17 Diese Ausrichtung auf asiatischen Kulturkreis verlangt eine Unternehmenskultur die in der bentigten Form in westlichen Lndern eher selten vorkommt, was bei der Implementierung des Konzeptes in einem Betrieb zu groen Problemen fhren kann. 18 Weiters kann es auch Probleme mit der obersten Zielsetzung des Kaizen Qualitt geben. Im Kaizen-Konzept ist zustzlich noch eine starke Ausrichtung auf die Mitarbeiter gegeben und dieser Zusammenhang wird hufig unterbewertet. 19 Auch die eher langfristige Orientierung des Konzeptes, welches keine schnellen Erfolge verspricht, lsst viele westliche Manager ungeduldig werden. 20

Quellenverzeichnis
Imai, Masaaki: Gemba-Kaizen - Permanente Qualittsverbesserung, Zeitersparnis und Kostensenkung am Arbeitsplatz, Mnchen 1997 Masing, Walter (Hrsg.): Handbuch Qualittsmanagement Mit Beitr. Von Jrgen P. Blsing - 4. berarb. Und erw. Aufl., Mnchen: Wien 1999 Rois, Astrid: Kaizen: Verbesserungsprozesse in der Automobilindustrie, Wien 1999

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vgl. Imai ( 1997), S 26 vgl. Imai (1997), S 15 18 vgl. Rois (1999), S 45 19 vgl. Rois (1999), S 49 20 vgl. Rois (1999), S 49; sowie Imai (1997), S 15

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