Praxishandbuch Lebensphasenorientiertes Personalmanagement Fachkräftepotenziale in Technischen Entwicklungsbereichen Erschließen Und Fördern (PDFDrive)

Praxishandbuch lebensphasenorientiertes
Personalmanagement
Anja Gerlmaier • Katrin Gül • Ulrike Hellert
Tobias Kämpf • Erich Latniak
(Hrsg.)
Praxishandbuch
lebensphasenorientiertes
Personalmanagement
Fachkräftepotenziale in technischen
Entwicklungsbereichen erschließen
und fördern
Herausgeber
Anja Gerlmaier Tobias Kämpf
Dortmund München
Deutschland Deutschland
Katrin Gül Erich Latniak

München Duisburg
Deutschland Deutschland
Ulrike Hellert
Nürnberg
Deutschland
Das diesem Bericht zugrundeliegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung und des Europäischen Sozialfonds unter dem Förderkennzeichen 01HH11092-
94 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autorinnen und
Autoren.
ISBN 978-3-658-09197-2 ISBN 978-3-658-09198-9 (eBook)

DOI 10.1007/978-3-658-09198-9
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Geleitwort
Der demografische Wandel beeinflusst Deutschland in nahezu allen gesellschaftlichen Be-

reichen. Er bringt vielfältige Herausforderungen und Chancen für die Wirtschaft und den
Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, auf dem Arbeitsmarkt, in der Infrastrukturentwicklung,
den Sozialsystemen. Diese Chancen müssen erkannt und genutzt, die Herausforderungen
gemeistert werden.
Das Bundesministerium für Bildung und Forschung greift mit dem Förderschwerpunkt
„Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel“ im Rahmen des Forschungs- und Ent-
wicklungsprogramms „Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähig-
keit in einer modernen Arbeitswelt“ diese gegenwärtig und zukünftig sehr bedeutsame
Thematik auf. Seit dem Jahr 2011 bis zum Jahr 2015 werden 28 Verbundprojekte mit 80
Teilvorhaben gefördert.
In diesem Zusammenhang griff das Verbundprojekt „Arbeitslebensphasensensibles
Personalmanagement als Innovationstreiber im demografischen Wandel (pinowa)“ vor
allem den thematischen Forschungs- und Entwicklungsbereich „Innovationspotenziale
durch veränderte Erwerbsbiographien“ auf. „pinowa“ untersuchte, inwieweit ein arbeits-
lebensphasensensibles Personalmanagement einen substanziellen Beitrag zu einer nach-
haltigen Innovationsstrategie leisten und zur Vermeidung von Fachkräftemangel beitragen
kann. Neue Wege des Personalmanagements wurden erarbeitet, die dazu dienen können,
die Innovations- und Beschäftigungsfähigkeit von hoch qualifizierten Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg und unter Berücksichtigung
der jeweiligen Arbeits- und Lebenslagen zu erhalten und weiterzuentwickeln.
Das „Praxishandbuch lebensphasenorientiertes Personalmanagement – Fachkräfte-
potenziale in technischen Entwicklungsbereichen erschließen und fördern“, welches das
Verbundprojekt mit seinen drei Teilvorhaben „Arbeitslebensphasensensible Innovations-
kulturen“ (Universität Duisburg-Essen), „Demografieorientierte Rollen-, Laufbahn- und
Karrierekonzepte als Innovationstreiber“ (Institut für sozialwissenschaftliche Forschung
eingetragener Verein) und „Diversitätsförderliches Personalrecruitment in kleinen und
mittelständischen Innovationsstrukturen“ (FOM Hochschule für Oekonomie & Manage-
ment gemeinnützige Gesellschaft mbH) vorlegt, beinhaltet wertvolle Ergebnisse und Er-
fahrungen, die zum Dialog und zum Handeln in Wissenschaft und Unternehmenspraxis
anregen.
V
VI Geleitwort
Ausgehend von der Fragestellung, inwieweit Unternehmen die Innovationspotenziale

der Beschäftigten ausschöpfen, wird notwendiger Handlungsbedarf verdeutlicht. Entwi-
ckelte Konzepte eines demografieorientierten und arbeitslebensphasensensiblen Personal-
managements werden dargestellt und Instrumente wie „Lebensphasenorientierte Poten-
zialanalyse“, „Rekrutierungstoolbox für KMU“, „KMU-Lebensphasencheck“ erläutert.
Repräsentative Praxisbeispiele verschiedener Unternehmen werden vorgestellt.
Es ist zu wünschen, dass die Leserinnen und Leser aus der vorliegenden Ergebnispub-
likation einen Gewinn für ihre Tätigkeit ziehen und inspiriert werden, Neues anzuwenden
und zu gestalten und den demografischen Wandel durch innovative Lösungen und Ideen
zur Chance zu machen.
Gabriele Kossack
Wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Projektträger im Deutschen

Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR), Arbeitsgestaltung
und Dienstleistungen.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung �� 1

Anja Gerlmaier und Erich Latniak
Teil I Konzepte und Begründungen eines lebensphasenorientierten

Personalmanagements
2 Entwicklungsberufe im demografischen Wandel: Nutzen entwickelnde

Unternehmen heute die Innovationspotenziale der Beschäftigten? �� 19
Anja Gerlmaier, Erich Latniak und Hans Georg Schwinn
3 Gesund und innovativ arbeiten in jeder Lebensepisode:

personalwirtschaftlicher Handlungsbedarf bei Entwicklungsberufen �� 35
Anja Gerlmaier
4 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte— ein

Schlüssel zu mehr Nachhaltigkeit in moderner Wissensarbeit �� 59
Katrin Gül, Andreas Boes und Tobias Kämpf
5 Lebensphasenorientierte Führung: heterogene Innovationsteams

erfolgreich führen �� 77
6 Innovatives Employer Branding durch Lebensphasenorientierung �� 97

Ulrike Hellert, Ute Peters und Christina Goesmann
Teil II Empirische Befunde
7 Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis �� 117

Christina Goesmann, Ute Peters und Ulrike Hellert
VII
VIII Inhaltsverzeichnis
8 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte: Was

brauchen die Beschäftigten? �� 143
9 Was macht Entwicklungsteams wirklich innovativer – Erfolgsfaktoren

eines nachhaltigen Innovations-Engineerings �� 171
Anja Gerlmaier
Teil III Instrumente zur Förderung der Lebensphasenorientierung
10 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement: betriebliche

Handlungsfelder erkennen mit der „Lebensphasenorientierten
Potenzialanalyse“ �� 207
Erich Latniak und Anja Gerlmaier
11 Diversitätsförderliche Rekrutierungstoolbox für KMU �� 221

Ute Peters, Christina Goesmann und Ulrike Hellert
12 KMU-Lebensphasen-Check – ein Instrument zur Messung der

Lebensphasenorientierung im Unternehmen �� 243
13 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte:

Handlungsfelder, Ansätze und Tools �� 255
14 Arbeitslebensphasensensibles Erholungsmanagement �� 269

Erich Latniak, Anja Gerlmaier und Stephan Hinrichs
Teil IV Betriebliche Praxisbeispiele
15 Praxisbeispiel Pilkington: demografischer Wandel und innovatives

Personalmanagement in der Oberpfalz �� 287
Marco Götz
16 Gesund bleiben von Anfang an – erste Erfahrungen aus der Sicht des
Betriebsrats Birlinghoven �� 299
Claus Hoffmann
Inhaltsverzeichnis IX
17 Die Zeitkontenmodelle und der Familienservice der Software AG –

Flexibilität und Unterstützung für die Bedürfnisse in unterschiedlichen
Lebensphasen �� 315
Monika Neumannn und Susanne Murmann
18 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement
am Beispiel der SAP SE �� 323
Heidrun Kleefeld
Mitarbeiterverzeichnis
Andreas Boes Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V., München, Deutschland
Anja Gerlmaier Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duisburg,

Deutschland
Christina Goesmann iap – Institut für Arbeit & Personal, FOM Hochschule, Essen,
Deutschland
Marco Götz Pilkington Deutschland AG, Weiherhammer, Deutschland
Katrin Gül Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München, Deutschland
Ulrike Hellert iap – Institut für Arbeit & Personal, FOM Hochschule, Essen, Deutschland
Stephan Hinrichs Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duis-

burg, Deutschland
Claus Hoffmann Fraunhofer Institutszentrum Schloß Birlinghoven IZB, Schloss Bir-

linghoven, Sankt Augustin, Deutschland
Tobias Kämpf Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V., München, Deutschland
Heidrun Kleefeld SAP SE, Walldorf, Deutschland
Erich Latniak Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duisburg,

Deutschland
Susanne Murmann Darmstadt, Deutschland
XI
XII Mitarbeiterverzeichnis
Monika Neumannn Software AG, München, Deutschland
Ute Peters iap – Institut für Arbeit & Personal, FOM Hochschule, Essen, Deutschland
Hans Georg Schwinn Dortmund, Deutschland

Einleitung
1
1.1 Herausforderungen des Personalmanagements in technischen

Entwicklungsbereichen
Technische Innovationen gehören zu den zentralen Triebfedern unserer zunehmend digi-

talen und global vernetzten Arbeitswelt. Die Beschäftigten in den technischen Entwick-
lungsbereichen, vornehmlich Ingenieurinnen und Ingenieure, Techniker/innen und IT-
Spezialist/innen stellen das „intellektuelle Kapital“ dar, ohne das erfolgreiche Produktent-
wicklung, neue Technologien oder Prozessinnovation nicht möglich wären. Zwei Ent-
wicklungen zeichnen sich derzeit ab, die diese Beschäftigten zu einer zentralen Zielgruppe
des Personalmanagements in Technik entwickelnden Unternehmen machen werden:
Die Internationalisierung der Produkt- und Absatzmärkte, hohe Rendite- und Ertrags-
ziele und die zunehmende Konkurrenz, insbesondere aus den Schwellenländern, haben die
Rahmenbedingungen von Innovationsarbeit in den letzten Jahren dramatisch verändert.
Immer kürzere Innovationszyklen, steigender Kostendruck und hohe Flexibilitätsanfor-
derungen in internationalisierten Arbeitszusammenhängen haben zu steigenden Anforde-
rungen an die Beschäftigten in den technischen Entwicklungsbereichen und zu „Hoch-
leistungskulturen“ in den Unternehmen geführt. Unter diesen Bedingungen wird es immer
schwieriger für die Beschäftigten, dauerhaft eine Synchronisation von arbeiten, leben und
lernen herzustellen (Gerlmaier und Latniak 2013; Boes et al. 2011). Die verfügbaren Inno-
A. Gerlmaier () · E. Latniak

Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen,
Gebäude LE, 47048 Duisburg, Deutschland
E-Mail: anja.gerlmaier@uni-due.de
E. Latniak
E-Mail: erich.latniak@uni-due.de
© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

A. Gerlmaier et al. (Hrsg.), Praxishandbuch lebensphasenorientiertes
Personalmanagement, DOI 10.1007/978-3-658-09198-9_1
2 A. Gerlmaier und E. Latniak
vationspotenziale werden dabei bisher im ungünstigsten Fall eher verschlissen als gepflegt
und weiterentwickelt.
Zudem wird infolge der demografischen Umwälzungen in den nächsten Jahren gerade
in den entwicklungsbezogenen Tätigkeitsfeldern eine Verschärfung von Fachkräfteeng-
pässen erwartet. Auf dem Arbeitsmarkt stehen einem hohen Niveau an Rentenaustritten
vergleichsweise wenige Absolventen der betreffenden Fachrichtungen gegenüber. Lang-
fristige Bedarfsprojektionen deuten daraufhin, dass für die Mathematik-, Informatik-, Na-
turwissenschaften-, Technik(MINT)-Berufe zwar kein allgemeiner und flächendeckender
Fachkräftemangel zu erwarten ist. Die Projektionen ziehen dabei in Betracht, dass durch
zunehmende Frauenerwerbstätigkeit, durch Zuwanderung und durch Prozessinnovationen
in den Unternehmen die in diesen Bereichen eher steigenden Personalbedarfe wenigstens
teilweise kompensiert werden können. Je nach Annahmen und Berechnungsmethoden
werden von den Demografie-Forschern aber insbesondere im Bereich der IT-Anwen-
dungsberatung (BITKOM 2013), im Maschinenbau (BMWi 2013) und bei Elektroinge-
nieuren (Tivig et al. 2013, S. 36) bis zum Jahr 2030 erhebliche Fachkräfteengpässe prog-
nostiziert, die sich zudem regional unterschiedlich auswirken werden (vgl. insgesamt zur
aktuellen Diskussion Neubecker 2014; Zika et al. 2012).
Diese Entwicklungen stellen Technik entwickelnde Unternehmen in den nächsten Jah-
ren vor neue personalpolitische Herausforderungen: Die Unternehmen sind zum einen
darauf angewiesen, trotz stetig steigender Anforderungen ihre Mitarbeitenden über das
gesamte Arbeitsleben hinweg kreativ und beschäftigungsfähig zu erhalten (Rump 2014;
Tempel und Illmarinen 2013; Richenhagen 2007), um die personellen Grundlagen für die
technischen Entwicklungen zu sichern. Zum anderen stehen die Unternehmen vor der
Herausforderung, dabei zunehmend mit den spezifischen Bedürfnissen und Leistungsvor-
aussetzungen einer „bunteren“, vielfältigeren Belegschaft umgehen zu müssen.
Der letztgenannte Punkt lässt sich anhand von Verlaufsdaten des Instituts für Arbeits-
markt und Berufsforschung (IAB o. J.) (vgl. Kap. 2 in diesem Band) illustrieren. Diese
Daten deuten darauf hin, dass es heute schon einen Trend zur „neuen Vielfalt“ in den tra-
ditionell von hoch qualifizierten männlichen Akademikern geprägten technischen Berufen
gibt. Betrachtet man zunächst die Veränderung der Altersstrukturen in den technischen
Entwicklungsberufen, so ist im Zeitraum zwischen 2001 und 2011 insbesondere bei den
IT-Spezialist/inn/en ein massiver Anstieg von Beschäftigten in der Gruppe über 50 Jahre
zu beobachten (2001: 13 %, 2011: 22 %). Der Anstieg von ca. 6 % über 50-Jähriger in der
Gruppe der Techniker/innen beziehungsweise der Ingenieurinnen und Ingenieure im glei-
chen Erhebungszeitraum fällt zwar etwas geringer aus; allerdings war die Anzahl älterer
Techniker/innen mit rund 25 % und die Gruppe der Ingenieurinnen und Ingenieure mit
etwa 22 % im Vergleich zu den Berufsgruppen aus dem IT-Bereich im Jahr 2001 bereits
deutlich größer und sie wächst weiter (vgl. Tab. 1.1). In allen drei Berufsgruppen kann
darüber hinaus eine moderate Internationalisierung beobachtet werden: Insbesondere bei
den Ingenieur/innen stieg im Zehn-Jahres-Zeitraum der Anteil ausländischer Fachkräfte
deutlich von 4 auf fast 6 % an. Bei den Techniker/innen und den Datenverarbeitungsfach-
1 Einleitung 3
Tab. 1.1 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit vom Alter.

(Quelle: IAB (o. J.). Berufe im Spiegel der Statistik; eigene Berechnungen)
Frauen (%) über 50-Jährige (%) Migrant/innen (%)
2001 2011 2001 2011 2001 2011
Ingenieure/innen 7,0 9,2 22,2 27,5 4,1 5,8
Techniker/innen 8,5 9,3 24,9 31,9 3,1 3,5
Datenverarbeitungsfachleute 20,4 18,4 12,9 21,6 4,8 5,5
Alle Beschäftigten 44,4 45,9 21,2 29,5 7,3 7,3
leuten ist ein eher geringer Anstieg von unter 1 % zu beobachten, während in der Gesamt-
bevölkerung kein nennenswerter Anstieg von Beschäftigten mit ausländischen Wurzeln
festgestellt werden kann.
Ambivalente Befunde finden sich schließlich zur Frage, inwieweit weibliche Fach-
kräfte den Bereich der Technikentwicklung als Betätigungsfeld erachten, in dem sie län-
gerfristig arbeiten möchten. Man kann für den betrachteten Zeitraum von einem Anstieg
des Frauenanteils um etwa 2 % bei den Ingenieur/innen beziehungsweise um 1 % bei den
Techniker/innen beobachten. Dagegen sank der Anteil weiblicher IT-Spezialistinnen im
gleichen Zeitraum um 2 % von 20 auf 18 % (IAB (o. J.), eigene Berechnungen).
Solche Entwicklungen werden nicht allein von ökonomischen und institutionellen Rah-
menbedingungen wie volkswirtschaftlichen Krisensituationen, der Einwanderungspolitik,
der Bildungspolitik oder von gesellschaftlichen Trends wie der zunehmenden Frauener-
werbstätigkeit beeinflusst. Gerade in Bezug auf ihr Human-Ressource-Management ha-
ben innovative Unternehmen relativ große Spielräume: Ob und in welchem Maße es den
Unternehmen in technischen Entwicklungsbereichen zukünftig gelingt, genügend kreative
Köpfe zu gewinnen und die sich abzeichnende neue Vielfalt ihrer Belegschaften zur Stär-
kung ihrer Innovationskraft zu nutzen, hängt in entscheidendem Maße auch von ihren ei-
genen personalpolitischen Strategien und Maßnahmen ab. Dabei stehen folgende Aspekte
im Mittelpunkt des Interesses:
• Wie kann es Technik entwickelnden Unternehmen gelingen, in einem von schnellem

technologischen Wandel und großem internationalen Wettbewerbsdruck gekennzeich-
neten Umfeld die Innovationsressourcen ihrer zunehmend heterogenen Belegschaften
zu erschließen und zu entfalten?
• Welche Strategien der Personalrekrutierung können dazu beitragen, neue Beschäf-
tigtengruppen als Innovationsträger zu gewinnen und langfristig im Unternehmen zu
halten?
• Welche Herausforderungen kommen auf Führungskräfte, Human-Resources(HR)-
Manager/innen und Betriebsräte zu, um Beschäftigte in ihren jeweiligen Arbeits- und
Lebensphasen zu fördern, ohne sie zu überfordern und ihre Innovationspotenziale zu
verschleißen?
Diesen Fragen ging das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)
finanzierte Vorhaben „Arbeitslebensphasensensibles Personalmanagement als Innova-
tionstreiber im demografischen Wandel“ (pinowa) nach, dessen Konzepte, Ergebnisse und
Instrumente in diesem Handbuch für betriebliche Praktiker aufgearbeitet und zusammen-
gefasst sind. Das Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität Duisburg-Essen,
das Institut für Arbeit & Personal (iap) an der FOM Hochschule gGmbH sowie das Institut
für sozialwissenschaftliche Forschung (ISF), München, haben in Kooperation mit einer
Vielzahl betrieblicher Partner lebensphasensensible Personalmanagementkonzepte in den
Schwerpunkten Rekrutierung, Laufbahngestaltung, Teamarbeit und Gesundheitsmanage-
ment untersucht, entwickelt und erprobt. Ein zentrales Ziel bestand darin, passgenaue Pra-
xislösungen für die bis dato eher konzeptionellen Ansätze eines lebensphasenorientierten
Personalmanagements für technische Entwicklungsbereiche und hoch qualifizierte Wis-
sensarbeit zu entwickeln.
1.2 Lebensphasensensibles Personalmanagement –
was ist daran neu?
Die meisten innovativen Unternehmen führen schon heute zum Teil umfangreiche Perso-
nalentwicklungsmaßnahmen durch, um Kompetenzentwicklung, Gesundheit und die Ver-
einbarkeit von Familie und Beruf bei ihren Beschäftigten zu fördern. Diese allgemeinen,
für alle Beschäftigten offenen Angebote und Maßnahmen sind jedoch häufig „blind“ für
die spezifischen Bedürfnisse der Beschäftigten in ihren jeweiligen Berufs- und Lebens-
phasen.
Daraus können für die Unternehmen Probleme entstehen: Beschäftigte können sich
einerseits durch implizite Erwartungen seitens des Betriebs abgeschreckt fühlen, die bei-
spielsweise bei Laufbahnentscheidungen oder Qualifizierungsmaßnahmen zu erfüllen
sind. So sehen sich Berufseinsteiger/innen, die gleichzeitig auch eine Familie gründen
wollen, oder junge Mütter und Väter im Rahmen von Projekten häufig mit weitreichen-
den betrieblichen Ansprüchen an individuelle zeitliche Verfügbarkeit und Mehrarbeit in
der Freizeit konfrontiert (vgl. dazu insbesondere Kap. 8 in diesem Band). Personalentwi-
cklungs- oder Karriereschritte werden dann oft unterlassen, weil die Beschäftigten die-
se mit ihren persönlichen Bedürfnissen und Voraussetzungen nicht in Einklang bringen
können.
Eine geringe Sensibilität der Unternehmen gegenüber den individuellen Lebensphasen
ihrer Beschäftigten kann andererseits dazu führen, dass Personalentwicklungsangebote
„am eigentlichen Bedarf vorbei“ geplant werden, wodurch unnötige Kosten beziehungs-
weise nicht der erhoffte Nutzen entstehen. Beispiele hierfür sind Stresspräventionsan-
gebote an Führungskräfte, die diese wegen Termindruck oder mangels Zeit nicht wahr-
nehmen können. Auch angebotene Trainee-Programme sind nur dann nützlich, wenn es
tatsächlich auch zu Neueinstellungen geeigneter Bewerber/innen kommt, die dies nutzen
1 Einleitung 5
können. Ein drittes Beispiel wären individuelle Erholungsangebote an junge Eltern (wie
z. B. autogenes Training), die diese aufgrund ihrer beruflich-familiären Doppelbelastung
mangels verfügbarer Zeit nicht nutzen können (vgl. dazu Kap. 14 in diesem Band). Diesen
Beispielen ist gemeinsam, dass die gut gemeinten betrieblichen Angebote und die für ihre
Nutzung nötigen individuellen und betrieblichen Voraussetzungen nicht zusammenpassen
oder in der Planung nicht konsequent berücksichtigt wurden. Nur wenige Unternehmen
führen spezifische Bedarfs- oder Nutzungsanalysen durch, um herauszufinden, welche
Beschäftigtengruppen in ihrem Unternehmen überhaupt einen besonderen Handlungsbe-
darf im Hinblick auf personalwirtschaftliche Maßnahmen haben und welche Aktivitäten
geeignet sind, diese Beschäftigten gezielt zu unterstützen.
Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement geht im Gegensatz dazu gerade von
den unterschiedlichen privaten und beruflichen Lebensphasen aus. Es verknüpft diese
mit gegebenenfalls vorhandenen personalpolitischen Instrumenten und Maßnahmen und
ordnet diese neu. In der Literatur findet sich inzwischen eine ganze Reihe von personal-
wirtschaftlichen Konzepten, die sich an den individuellen Lebenszyklen beziehungsweise
-läufen von Beschäftigten orientieren (z. B. Graf 2008; Rump et al. 2014; Flüter-Hoff-
mann 2009; Sattelberger 1995). Sie sind sowohl mitarbeiter- wie auch unternehmensori-
entiert und verfolgen das Ziel, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden
über die gesamte Dauer ihrer Betriebszugehörigkeit zu fördern und erhalten (vgl. insge-
samt Graf 2008). Lebensphasenorientierte Ansätze sind darauf ausgerichtet, den Mitar-
beitenden in den unterschiedlichen Phasen jeweils ein Umfeld zu bieten, in dem sie die
sich wandelnden Anforderungen im beruflichen und privaten Bereich in Einklang bringen
können (Rump et al. 2014). Kerngedanke ist es, den Beschäftigten erweiterte Handlungs-
möglichkeiten für eine bessere Synchronisation von Arbeiten, Lernen und Leben in jeder
Phase ihres Lebens zu eröffnen. Durch diese Ausrichtung sollen die Innovationspotenziale
wichtiger Know-how-Träger auch in „anspruchsvollen“ Lebensepisoden für das Unter-
nehmen erschlossen und nutzbar gemacht werden. (vgl. Sattelberger 1995).
Das Lebensphasen-Konzept ist insofern als eine übergreifende personalwirtschaftliche
Perspektive zu betrachten, die verschiedene Zielsetzungen im Bereich des Human-Res-
source-Managements zu integrieren versucht und inhaltlich neu ausrichtet. Nach Rump
et al. (2011, S. 17) werden mit einem lebensphasenorientierten Personalmanagement vor
allen Dingen drei strategische Ziele verfolgt:
1. Erhaltung und Förderung von Beschäftigungsfähigkeit, insbesondere durch den Aufbau

und die Weiterentwicklung von Wissen und Kompetenzen der Beschäftigten in jeder
Phase des Erwerbslebens,
2. Demografieorientierung, so etwa eine verstärkte Ausrichtung der Laufbahn- und Karri-
eregestaltung sowie der Personaleinsatzplanung und -rekrutierung an den Bedürfnissen
zunehmend alternder und „bunter“ Belegschaften, sowie
3. die Verbesserung der Work-Life-Balance, d. h. eine bessere Vereinbarkeit von Berufs-,
Privat- und Familienleben.
In der genannten Literatur werden je nach Konzept und Gegenstandsbereich verschiede-

ne Phasen im Lebenszyklus unterschieden, die durch bestimmte Merkmale oder Merk-
malskombinationen (im Sinne phasentypischer Gesetzmäßigkeiten) charakterisiert sind.
Unterschieden werden dabei unter anderem Statuspassagen, Übergänge, Entwicklungs-
schritte oder auch kritische Lebensereignisse.
Das neue am Lebensphasenkonzept innerhalb des Personalmanagements ist darin zu
sehen, dass Personengruppen nicht mehr aufgrund biografischer oder soziodemografi-
scher Merkmale in den Aufmerksamkeitsfokus von Personalentwicklungsaktivitäten
kommen (wie z. B. Ältere, Migrant/innen oder Frauen) – oft verbunden mit dem Makel
potenzieller „Problemgruppen“. Aus unserer Perspektive ist ein lebensphasenorientier-
tes Personalmanagement dadurch gekennzeichnet, dass es anspruchsvolle oder heraus-
fordernde Episoden innerhalb der beruflichen und privaten Lebenswelt betrachtet, in die
Beschäftigte innerhalb ihrer Erwerbsbiografie eintreten können, aber nicht müssen, und
die zeitlich begrenzt sind. Die Beschäftigten erleben in ihrer Erwerbsbiografie eine Art
Abfolge solcher Episoden, aber nicht alle in gleicher Weise. Die Phasen sind nicht als
starre Konstrukte mit einem klar festgelegten zeitlichen Rahmen anzusehen, sondern als
begrenzte Episoden, aus denen sich ein Individuum auch wieder herausbewegen kann
(vgl. dazu Kap. 3 von Gerlmaier).
Durch diese spezifische Perspektive ist das Konzept der Lebensphasenorientierung
von personalwirtschaftlichen Konzepten wie etwa dem Diversity-Management zu unter-
scheiden. Unter Diversity-Management wird die effektive und positiv konnotierte Orga-
nisation eines Unternehmens nach seiner personellen Vielfalt (Diversität) seiner Mitarbei-
terschaft verstanden (Himmel und Henning 2005, S. 18). „Diversity“ bezeichnet dabei
die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlrei-
che Unterschiede zwischen Menschen entsteht (Aretz und Hansen 2002). Diversität in
Unternehmen kann entlang verschiedener Dimensionen beschrieben werden, wie etwa
der demografischen Diversität (nach Geschlecht, Ethnizität oder Alter etc.), der psycho-
logischen Diversität (nach Werten, Überzeugungen, Wissen) oder der organisationalen
Diversität (Dauer der Betriebszugehörigkeit, Aufgabe/Funktion, Status im Unternehmen)
(vgl. Loden und Rosener 1991). Die strategischen Ziele sowie die Ergebniserwartungen,
die zur Einführung von Diversity-Management-Konzepten in Unternehmen führen, vari-
ieren in der Praxis erheblich: Ziele der Einführung eines Diversity-Managements können
beispielsweise in der Schaffung von mehr Chancengleichheit für bisher benachteiligte
Personengruppen (z. B. Krell und Sieben 2011), in der Reaktion auf eine zunehmende
Internationalisierung betrieblicher Arbeitszusammenhänge sowie in der Förderung der
Innovationsfähigkeit liegen. (vgl. u. a. Hammermann und Schmidt 2014; Sepehri 2002)
Diversity-Management wird in den meisten Konzepten als Ansatzpunkt gesehen, um
durch die Erzeugung personeller Vielfalt mehr Innovation und Kreativität in eine Orga-
nisation zu bringen. Dabei wird allerdings pauschal unterstellt, dass heterogen zusam-
mengesetzte Gruppen immer auch vielfältigere Denk- und Entwicklungspfade sowie ein
besseres Verständnis für Kundenbedürfnisse entwickeln (Uribe et al. 2003). Diese pla-
kative Annahme lässt sich in der Organisationsforschung nicht ohne Weiteres empirisch
1 Einleitung 7
bestätigen (Hansen 2001a, b). So verweist beispielsweise eine Metaanalyse darauf, dass
unterschiedliche Werte und Vorstellungen in einem Team nicht unbedingt höhere Leistun-
gen, sondern häufig mehr Konflikte mit sich bringen (vgl. Jans 2004). Diese Forschungs-
resultate spiegeln wider, dass die Förderung der Innovationsfähigkeit in Organisationen
ein komplexer und voraussetzungsvoller Prozess ist, der allein über die Einwirkung auf
soziodemografische Variablen (wie z. B. die Erhöhung der Frauen- oder Migrant/innen-
quote) nicht zu verbessern ist.
Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement richtet sich nach unserem Verständ-
nis nicht nur auf die Erhöhung von personeller Vielfalt in Organisationen aus. Vielmehr
wird mit dem Konzept der Versuch unternommen, unternehmenshistorisch gewachsene
Normen, Werte und Regeln der Personalarbeit dort aufzubrechen, wo sich diese als dys-
funktional für die Erschließung von Leistungspotenzialen wie auch für die individuelle
Lebensführung erweisen. Im Mittelpunkt des lebensphasenorientierten Personalmanage-
ments steht damit das Ziel, Organisationen dazu zu befähigen, die Leistungs- und Inno-
vationspotenziale ihrer Beschäftigten unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen beruflichen
und persönlichen Lebensepisoden zu erschließen. Anders als bei manchen Diversity-Ma-
nagement-Konzepten, die eine solche Potenzialerschließung mit der Erzeugung von per-
soneller Vielfalt als beendet ansehen, werden in diesem Handbuch weiterführende Ana-
lysen und Konzepte zur Potenzialerschließung von hochqualifizierten Entwickler/inne/n
in bestimmten Lebensepisoden vorgestellt, zum Beispiel bei der Bewerberauswahl (vgl.
Kap. 11) oder der Karriereplanung (vgl. Kap. 4 und Kap. 13): Sie sollen im Unternehmen
Aufschluss darüber geben, in welchen Episoden der Berufs- und Lebenszyklen die Inno-
vationspotenziale ausgeschöpft und wo diese Leistungspotenziale nicht genutzt werden,
oder wo eine Übernutzung von Know-how-Trägern stattfindet, die deren psychische und
physische Gesundheit langfristig gefährdet (vgl. u. a. Moldaschl 2007; Gerlmaier und
Latniak 2005).
Ziel dieser neuen und differenzierten Betrachtung von Über- und Unternutzung sowie
der Entfaltung von Innovationspotenzialen ist es, die organisationalen Voraussetzungen
für eine bessere Bewältigung anspruchsvoller Arbeits- und Lebensepisoden – wie etwa
die erste Verantwortungsübernahme bei Berufseinsteigern, aber auch familiäre oder ge-
sundheitliche Krisen – zu schaffen. Lebensphasenorientiertes Personalmanagement in
diesem Sinn versteht sich als strategischer Managementansatz, der über eine Neustruk-
turierung von Personalentwicklungsmaßnahmen hinausgeht: Er erfordert gleichermaßen
zielgerichtete Interventionen auf den Ebenen der Unternehmenskommunikation, der Per-
sonalrekrutierung und -entwicklung, der Führung wie auch der Gestaltung von Tätigkei-
ten und Teamprozessen. Dies berührt die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation und
vor allem das Wertesystem einer Organisation, ohne die eine solche Lebensphasenorien-
tierung nicht wirklich „gelebt“ werden kann (vgl. exemplarisch die Ergebnisse in Kap. 7
zu Diversity).
Gleichzeitig werden in den dargestellten Handlungsfeldern aber auch erste Spannungs-
verhältnisse in der betrieblichen Praxis erkennbar und aufgezeigt, die bei der Umsetzung
eines solchen integrierten lebensphasensensiblen Ansatzes zu berücksichtigen und zu be-
arbeiten sind. So konnte in einigen Unternehmen beispielsweise beobachtet werden, dass

die bisherige Lebensphasenorientierung zu einer Umverteilung von Belastungen zwischen
Beschäftigtengruppen führt, die Gerechtigkeitsfragen tangiert.
Um nun an unterschiedlichen Ansatzpunkten beginnen und arbeiten zu können, präsen-
tiert dieser Band im Folgenden ein breites Spektrum von Forschungsergebnissen, Instru-
menten und Erfahrungsberichten, die zum systematischen Aufbau eines lebensphasensen-
siblen Personalmanagements beitragen können.
1.3 Überblick über die Beiträge des Handbuchs
Das vorliegende Handbuch will betrieblichen Praktiker/innen Grundlagen und Orientie-

rungshilfen für ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement vermitteln. Es wird da-
bei eine Fokussierung auf den Bereich der Technikentwicklung vorgenommen, da dieses
Tätigkeitsfeld von spezifischen Umwelt- und betrieblichen Rahmenbedingungen (wie
Projektarbeit) gekennzeichnet ist und universelle Handlungsempfehlungen uns an dieser
Stelle wenig weiterführend erschienen. Das Handbuch bildet eine Zusammenschau so-
wohl wissenschaftlicher Befunde als auch betrieblicher Gestaltungsansätze, die im pino-
wa-Projekt entwickelt wurden.
Es untergliedert sich in insgesamt vier Themenbereiche: Im ersten Teil wird zunächst
ein orientierender Überblick über die Grundlagen und Perspektiven des lebensphasenori-
entierten Personalmanagements gegeben. Dem schließen sich im zweiten Teil empirische
Befunde zu der Frage an, inwieweit Unternehmen in technischen Entwicklungsbereichen
heute lebensphasenorientierte Personalmanagement-Ansätze nutzen, um die Innovations-
potenziale ihrer Beschäftigten nachhaltig zu entfalten. Das dritte Themenfeld widmet sich
Instrumenten zur Förderung einer Lebensphasenorientierung im Unternehmen. Darge-
stellt werden die im Verbundvorhaben entwickelten Instrumente für betriebliche Prak-
tiker/innen, die zur Umsetzung verschiedener Bausteine eines solchen Personalmanage-
ments genutzt werden können. Im vierten Teil des Handbuches werden Praxisbeispiele
der am Projekt beteiligten betrieblichen Kooperationspartner vorgestellt. Darin schildern
HR-Verantwortliche und Betriebsrätinnen/Betriebsräte Lösungswege, wie Ansätze eines
lebensphasenorientierten Personalmanagements erfolgreich in Unternehmen genutzt wer-
den können. Die Praxisbeispiele umfassen sowohl die Bereiche Personalrekrutierung, Per-
sonalführung wie auch Personalentwicklung und Organisationsgestaltung.
Den konzeptionellen Teil des Handbuchs eröffnen Anja Gerlmaier, Erich Latniak und
Hans-Georg Schwinn. Sie gehen im Kap. 2 unter dem Titel „Entwicklungsberufe im de-
mografischen Wandel: Nutzen entwickelnde Unternehmen heute die Innovationspoten-
ziale der Beschäftigten?“ der Frage nach, wie Unternehmen im Bereich der Technikent-
wicklung die externen und internen Arbeitskraftpotenziale aktuell nutzen. Während in
den meisten Engpassanalysen zur Prognose zukünftiger Fachkräftebedarfe bisher sozio-
demografische Merkmale wie das Alter oder Geschlecht nur in geringem Maße berück-
sichtigt wurden, fokussieren die Autor/innen ihre Analyse auf Arbeitskraftpotenziale in
1 Einleitung 9
unterschiedlichen Erwerbsphasen. Sie identifizieren insbesondere im mittleren und dem

späteren Erwerbsabschnitt Fachkräftepotenziale, die bisher von den Unternehmen offen-
bar nicht voll ausgeschöpft werden.
Im Kap. 3 („Gesund und innovativ arbeiten in jeder Lebensepisode – personalwirt-
schaftlicher Handlungsbedarf bei Entwicklungsberufen“) beschäftigt sich Anja Gerlmaier
mit der Frage, welcher personalpolitische Handlungsbedarf bei Beschäftigten im Bereich
der Technikentwicklung besteht, um diese in anspruchsvollen Arbeits- und Lebensepiso-
den gesund, kompetent und leistungsfähig zu erhalten. Viele Unternehmen bieten ihren
Beschäftigten schon heute Programme im Bereich der Personalentwicklung und Qualifi-
zierung an, die sie beim Eintritt in neue Berufs- und Lebensepisoden wie etwa den Berufs-
einstieg, der Familiengründungsphase oder einer Karrierelaufbahn unterstützen sollen.
Diesen Aktivitäten geht selten eine fundierte Bedarfsanalyse voraus, die ermittelt hätte,
in welchen Arbeits- und Lebensepisoden die betroffenen Beschäftigten von den Unter-
stützungsangeboten ihrer Unternehmen profitieren könnten. In ihrem Beitrag beschreibt
Anja Gerlmaier deshalb zunächst ein neues Human-Resource-Konzept, mit dem die be-
triebliche Nutzung des Humankapitals anhand von drei Teilaspekten – der Unternutzung
bestehender Kompetenzen, der Übernutzung von Leistungsvermögen und der Ressour-
cenentfaltung – beschrieben werden kann. Ausgehend von diesem Konzept werden für
technische Entwicklungsbereiche die Untersuchungsergebnisse zur Unter- beziehungs-
weise Übernutzung von Leistungspotenzialen und zu den Möglichkeiten einer Ressour-
cenentfaltung in bestimmten Arbeits-und Lebensepisoden dargestellt.
In Kap. 4 gehen Katrin Gül, Andreas Boes und Tobias Kämpf dann mit ihrem Bei-
trag „Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte – ein Schlüssel zu mehr
Nachhaltigkeit in moderner Wissensarbeit“ der Frage nach, wie Hightech-Unternehmen
mit Hilfe innovativer Entwicklungs- und Karrierekonzepte die Herausforderungen des de-
mografischen Wandels, der Veränderung der geschlechtsspezifischen Erwerbsstrukturen
und der Familienstrukturen sowie des gesellschaftlichen Wertewandels erfolgreich meis-
tern können. Eine Schlüsselrolle spielt hier die lebensphasensensible Gestaltung der Ent-
wicklungs- und Karrierekonzepte. Der Beitrag zeigt die Chancen einer solchen Gestaltung
auf, die in dem derzeit stattfindenden Umbruch in den Unternehmen angelegt sind. Er
stellt anhand der Beispiele „Späte Karriere“ und „Lebensphasensensibles Rollenkonzept“
konkrete Gestaltungsmöglichkeiten vor und hebt die Bedeutung solcher Konzepte gerade
für eine nachhaltige Gestaltung der Arbeitsbedingungen hervor.
Mit ihrem Beitrag „Lebensphasenorientierte Führung – heterogene Innovationsteams
erfolgreich führen“ gehen Anja Gerlmaier und Erich Latniak in Kap. 5 der personal-
politisch wichtigen Frage nach, wie Teamleiter/innen in einem Umfeld, das von hohen
Leistungserwartungen geprägt und getrieben wird, eine lebensphasengerechte Mitarbei-
terführung gelingen kann. Im Beitrag wird untersucht, inwieweit Leistungsunterschiede
von Teammitgliedern, die sich in verschiedenen Arbeits- und Lebensepisoden befinden,
auch durch das Führungsverhalten und die Aufgabenverteilung bedingt sein können. Die
Ergebnisse aus 30 Teams deuten darauf hin, dass viele Teamleiter/innen Arbeitsaufgaben
im Team nicht unabhängig vom Geschlecht beziehungsweise der Erwerbsphase und dem
Qualifikationsniveau verteilen und dies zu Dequalifikationsrisiken und einer Belastungs-

verschiebung auf andere Teammitglieder führen kann. Im Beitrag werden Handlungsemp-
fehlungen gegeben, wie eine lebensphasenorientierte und gleichzeitig nachhaltige Mitar-
beiterführung in heterogenen Teams erfolgreich geleistet werden kann.
Der darauf folgende Beitrag in Kap. 6 von Ulrike Hellert, Ute Peters und Christina
Goesmann zeigt unter dem Titel „Innovatives Employer Branding durch Lebenspha-
senorientierung“ die Chancen auf, wie Unternehmen in einem umkämpften Fachkräfte-
Arbeitsmarkt mit einem lebensphasenorientierten Personalmanagement ihre Attraktivität
als Arbeitgeber erhöhen können. Im Beitrag wird zunächst das Konzept des Employer
Branding als attraktive Strategie der Personalgewinnung auch für kleine und mittlere Un-
ternehmen (KMU) vorgestellt. Der Beitrag zeigt mögliche Rekrutierungsschritte auf, die
lebensphasenorientiert und praxisnah, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen
mit entsprechenden Innovationsstrukturen, neue Einsatzmöglichkeiten eröffnen. Basie-
rend auf den Projektergebnissen werden exemplarische Handlungsempfehlungen für klei-
nere und mittlere Unternehmen zur Gestaltung eines lebensphasenorientierten Employer
Branding formuliert.
Den Empirie-Teil des Buches eröffnet Kap. 7 mit einem Beitrag von Christina Goes-
mann, Ute Peters und Ulrike Hellert. In ihrem Text „Diversity und Lebensphasenorien-
tierung in der betrieblichen Praxis“ widmen sich die Autorinnen der Frage, inwieweit
in kleinen und mittleren Unternehmen aus dem Bereich der Technikentwicklung bereits
die „neue Vielfalt“ in den Belegschaften angekommen ist. Während vor allem große Un-
ternehmen Diversity-Management-Strategien fest in ihrer Personalpolitik verankert ha-
ben, spielt das Thema in kleineren und mittleren Unternehmen bisher eine untergeordnete
Rolle. In ihrem Teilvorhaben wurden drei kleine und mittlere Unternehmen, die eigene
technische Entwicklung betreiben, untersucht. Ziel war es zum einen, die Verbreitung von
Diversity-Ansätzen in diesem spezifischen Unternehmenstypus zu untersuchen. Zum an-
deren wurde im zweiten Schritt der Frage nachgegangen, in welchem Ausmaß und in
welcher Bandbreite in kleinen und mittleren Unternehmen biografisch heterogene Be-
legschaften anzutreffen sind und welche Werthaltungen ihnen entgegengebracht werden.
Der Beitrag schließt mit Implikationen dieser Ergebnisse für die diversitätsförderliche
Personalrekrutierung in KMU.
Eine lebensphasensensible Gestaltung der Entwicklungs- und Karrierekonzepte muss
an den Bedürfnissen der Beschäftigten ansetzen. In Kap. 8 zeigen Katrin Gül, Andreas
Boes, und Tobias Kämpf, wie Beschäftigte in verschiedenen Phasen ihres Erwerbslebens
ihre Arbeitssituation erleben und welche Erwartungen und Bedürfnisse sie bezüglich ihrer
beruflichen Entwicklung und der Vereinbarkeit von Arbeit und Leben haben. Dargestellt
werden die Ergebnisse von Untersuchungen in verschiedenen Unternehmen der IT-Indust-
rie, basierend auf rund 100 Expertengesprächen und Intensivinterviews mit Beschäftigten.
Dabei wird die Perspektive der Beschäftigten ins Zentrum gestellt und entlang verschie-
dener Phasen des Erwerbslebens diskutiert. Die Autor/innen machen deutlich, worin die
Lücken und Schwachstellen traditioneller Entwicklungs- und Karrierekonzepte bestehen,
1 Einleitung 11
und arbeiten heraus, wo wichtige Ansatzpunkte für eine lebensphasensensible Gestaltung

der Entwicklungs- und Karrierekonzepte liegen.
Die Innovationsressourcen von Entwickler/-innen trotz stetig steigender Arbeitsanfor-
derungen langfristig zu erhalten und zu entfalten, bedarf nicht nur lebensphasenspezifi-
scher Konzepte. In gleicher Weise sind Instrumente einer präventiven und persönlich-
keitsförderlichen Leistungskultur von Bedeutung. Wie dies auf der Teamebene erfolg-
reich gelingen kann, beschreibt Anja Gerlmaier in Kap. 9 in ihrem Beitrag „Was macht
Entwicklungsteams wirklich innovativer – Erfolgsfaktoren eines nachhaltigen Innovati-
onsengineerings“. Im Beitrag werden anhand von zehn Fallbeispielen gelungener Inno-
vationsprozesse zentrale Erfolgsfaktoren im Hinblick auf das Projekt- und Personalein-
satzmanagement in Entwicklungsteams aus der Sicht von Teammitgliedern beschrieben.
Im Anschluss daran gibt die Autorin, entlang von Phasen der Innovationsprojekte, Hand-
lungsempfehlungen dafür, welche Strategien für die Koordination, Teamkooperation und
Teamzusammensetzung dazu beitragen können, auch unter innovationswidrigen Kontext-
bedingungen Entwicklungsprojekte erfolgreich zu bewältigen.
Den Teilbereich Praxisinstrumente eröffnen die Autor/innen Erich Latniak und Anja
Gerlmaier mit dem Kap. 10. Im Beitrag „Betriebliche Handlungsfelder erkennen mit der
Lebensphasen orientierten Potenzialanalyse“ wird ein Instrument vorgestellt, mit dem
betriebliche Expert/innen (Vorgesetzte, Personalverantwortliche, Gesundheitsmanager/
innen etc.) entlang von Lebensphasen spezifische personalbezogene Handlungsfelder
im Bereich der Personalarbeit identifizieren können. Das vorgestellte orientierende Ver-
fahren baut auf Einschätzungen betrieblicher Expert/innen und Führungskräfte auf, die
Beurteilungen für die Gesamtorganisation oder Untereinheiten im Hinblick auf die Auf-
tretenshäufigkeit anspruchsvoller Berufs- und Lebensepisoden sowie im Hinblick auf die
Risiken einer Unter- oder Übernutzung von Arbeitsvermögen vornehmen. Das Instrument
ermöglicht so eine zeit- und ressourcenökonomische Analyse vorhandener Handlungsbe-
darfe und kann für eine ganzheitlich ausgerichtete HR-Planung nützliche Informationen
liefern.
In dem darauf folgenden Beitrag von Ute Peters, Christina Goesmann und Ulrike Hel-
lert „Rekrutierungstoolbox für KMU“ wird ein weiteres Instrument zur Förderung von
Lebensphasenorientierung in Organisationen vorgestellt. Die Autorinnen beschreiben in
Kap. 11 mit der Rekrutierungstoolbox ein Vorgehensmodell für die Personalrekrutierung,
das es vor allen Dingen kleinen und mittleren Unternehmen im Engineering-Bereich er-
möglichen soll, die Leistungspotenziale bisher wenig berücksichtigter Bewerber/innen-
Gruppen besser zu erschließen. Die Toolbox bietet den Unternehmen einfach einzuset-
zende Handreichungen besonders in den Feldern Anforderungsprofil und Bewerbungsge-
spräch an. Ziel des Instruments ist es, an verschiedenen Stellen im Rekrutierungsprozess
zu verhindern, dass der Fokus bei der Personalauswahl von vornherein auf den vermeint-
lich optimalen, männlichen, jungen Bewerber eingeschränkt wird. Die Toolbox umfasst
Handlungsleitfäden zu den Themen: Anforderungsprofil, Stellenanzeige, Bewerbungsma-
nagement und Einstellungsinterview.
In Kap. 12 wird von Christina Goesmann, Ute Peters und Ulrike Hellert in ihrem
Beitrag „KMU Lebensphasen-Check – Ein Instrument zur Messung der Lebensphasen-
orientierung“ vorgestellt, mit dem Organisationen Informationen darüber sammeln kön-
nen, welches Ausmaß tatsächlich gelebter Lebensphasenorientierung intern vorzufinden
ist. Ziel des Verfahrens ist es, das Thema Lebensphasenorientierung in seiner Bedeutung
und Ausgestaltung in den Dimensionen „Maßnahmen und Instrumente“, „Unternehmens-
kultur und Führung“ und „Employer Branding“ zu untersuchen. Hierzu werden die ver-
schiedenen Themen (Kategorien) und Ausprägungen eines lebensphasenorientierten Per-
sonalmanagements im Unternehmen erfasst. Dieses Vorgehen ermöglicht es Schlüsse zu
ziehen, inwiefern die vorhandenen Instrumente ihre Entsprechung in der Kultur des Unter-
nehmens haben und wirklich gelebt werden beziehungsweise inwiefern handlungsleitende
Werte und Normen zwar diffus existieren, jedoch keine Verankerung in konkreten Ver-
haltensweisen und Maßnahmen haben. Zudem kann mit Hilfe des Instruments festgestellt
werden, inwieweit und in welcher Form diese Maßnahmen und ihre Bedeutung in der
Unternehmenspraxis für ein gezieltes Employer Branding genutzt werden sollten.
Wie im Unternehmen Instrumente einer lebensphasensensiblen Laufbahngestaltung
umgesetzt werden können, stellen in Kap. 13 die Autor/innen Katrin Gül, Andreas Boes
und Tobias Kämpf vor. In ihrem Beitrag „Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karri-
erekonzepte: Handlungsfelder, Ansätze und Tools“ geben sie auf Basis ihrer Untersuchun-
gen einen Überblick über die in den Unternehmen genutzten Instrumente einer lebenspha-
sensensiblen Personalpolitik, sowohl was die Vereinbarkeit von Arbeit und Leben als auch
was die Förderung der beruflichen Entfaltung angeht. Dabei arbeiten sie vier strategische
Handlungsfelder heraus, die eine zentrale Bedeutung für die Gestaltung lebensphasensen-
sibler Personalpolitik haben und die mit konkreten Handlungsmöglichkeiten und -beispie-
len hinterlegt werden. Dies sind die notwendige Entzerrung der „Rush-Hour des Lebens“,
die Öffnung von horizontalen beruflichen Entwicklungspfaden („Karrieren in die Breite“,
insbesondere von Fachkarrieren), die Nutzung von Potenzialen erfahrener Beschäftigter
gerade für das Innovationshandeln, und schließlich die Schaffung nachhaltiger Arbeitsbe-
dingungen.
Neben lebensphasenübergreifenden Konzepten zur Stressminderung und Erhaltung der
psychischen Gesundheit werden im Instrumententeil des Handbuches von Erich Latniak,
Anja Gerlmaier und Stephan Hinrichs in Kap. 14 evaluierte Instrumente für ein lebenspha-
sensensibles Erholungsmanagement vorgestellt. Im Beitrag werden drei Instrumente vor-
gestellt, die sich in den bei den Partnerbetrieben durchgeführten Präventionsworkshops
als besonders wirkungsvoll erwiesen haben. Hierbei handelt es sich um ein Instrument zur
Erhöhung der individuellen Achtsamkeit („Stressampel“), um Informationen zum Pausen-
management sowie ein Instrument zur Regeneration und Rekreation im Freizeitbereich
(„Checkliste positive Erlebnisse“). Ziel ist es, mit diesen Mitteln ein differenzielles und
individualisiertes Erholungsmanagement bezogen auf die jeweils konkrete Situation des/r
Betroffenen zu ermöglichen („Cafeteria-Ansatz“). Anhand der erhobenen Daten kann
gezeigt werden, dass Beschäftigte in Abhängigkeit von ihren spezifischen Arbeits- und
Lebensphasen unterschiedliche Präferenzen im Hinblick auf Stress-Präventionsangebote
1 Einleitung 13
besitzen und die Wirksamkeit der Methoden nicht unabhängig von der jeweiligen Lebens-
phase ist.
Was Unternehmen konkret tun können, um ein lebensphasenorientiertes Personalma-
nagement oder Elemente in Ihrem Unternehmen implementieren zu können, wird im letz-
ten Abschnitt mit betrieblichen Praxisbeispielen untermauert. In diesem Teil des Prakti-
ker-Handbuchs berichten HR-Verantwortliche und Betriebsrätinnen/Betriebsräte über die
verschiedenen Ansätze von Lebensphasenorientierung und wie damit gesunde und inno-
vative Entwicklungsarbeit in den unterschiedlichen Phasen der Erwerbsbiografie unter-
stützt werden kann.
Das erste Praxisbeispiel in Kap. 15 stammt aus der Pilkington AG. Marco Götz be-
richtet in seinem Beitrag über erste Erfahrungen aus dem Projekt „Demografischer Wan-
del und innovatives Personalmanagement in der Oberpfalz (GENIUS)“. Die Pilkington
Deutschland AG hat sich zum Ziel gesetzt, den zukünftigen Unternehmenserfolg zu si-
chern, indem negativen Auswirkungen des demografischen Wandels frühzeitig entgegen-
gewirkt wird. Im Mittelpunkt stehen drei Handlungsfelder: Unternehmenskultur, Wissens-
management und Gesundheit. Zielsetzung ist es, die gesamte Belegschaft über Folgen,
Konsequenzen, aber auch Chancen des demografischen Wandels aufzuklären und gemein-
sam Handlungsstrategien für die Region, das Unternehmen und die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu entwickeln. Im Beitrag wird über erste Erfahrungen berichtet, wie durch
Führungskräfte-Trainings die generationsübergreifende Kommunikations- und Interak-
tionskompetenz gefördert wird. Dabei wurde versucht, unreflektierte, einseitig negative
oder falsche Altersbilder und Stereotypien durch ausgewogene und zutreffende Vorstel-
lungen zu ersetzen, Dadurch soll eine faire und an den tatsächlichen Bedürfnissen der
Beschäftigten ausgerichtete Alterskultur im Unternehmen geschaffen werden. Im Bereich
des Wissensmanagements geht es in diesem Beispiel um die effiziente Wissenserfassung,
-darstellung sowie den Wissenstransfer zwischen den Generationen. Der Bereich Gesund-
heit beschäftigt sich schließlich mit der altersgerechten Gestaltung von Arbeitsplätzen in
Unternehmen. Der Autor beschreibt die Wirkungen dieser lebensphasensensiblen Perso-
nalentwicklungsaktivitäten für die Arbeitgeberattraktivität in einer von Fachkräftemangel
geprägten Region.
Im Kap. 16 berichtet Claus Hoffmann vom Fraunhofer-Institutszentrum Birlinghoven
über erste Erfahrungen, wie durch das Instrument der „Gefährdungsbeurteilung psychi-
sche Belastungen“ ein Beitrag zur Gesunderhaltung insbesondere von hochqualifizierten
Beschäftigten in der beruflichen Orientierungsphase gelingen kann. Ausgangspunkt des
Beitrages „Gesund bleiben von Anfang an – erste Erfahrungen des Betriebsrats am Fraun-
hofer Institutszentrum Birlinghoven mit der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belas-
tungen“ ist die Erfahrung, dass die Arbeitsbedingungen am Fraunhofer-Institut von den
Beschäftigten eigentlich als gut empfunden werden. Probleme bereitete dem Betriebsrat
allerdings, dass der hohe Arbeits- und Leistungsdruck und der dabei erlebte andauern-
de Stress, von dem gerade der Forschungsnachwuchs betroffen ist, eine gesundheitliche
Schädigung bei dieser Personengruppe hervorrufen könnte. Im Beitrag wird berichtet, in-
wieweit die Durchführung einer betrieblichen Gefährdungsanalyse mit dem Schwerpunkt
„psychische Belastung“ dazu beitragen kann, bereits beim Einstieg in Entwicklungsberufe

wirksame Stresspräventionsmaßnahmen umzusetzen. Vorgestellt wird dabei ein Drei-Stu-
fen-Modell der Gefährdungsanalyse, das in einer Betriebsvereinbarung festgeschrieben
wurde. Vorgehensweise und erste Erfahrungen bei der Umsetzung der Gefährdungsanaly-
se, die für betriebliche Praktiker nützlich sind, werden im Beitrag vorgestellt.
Im Kap. 17 geben dann Monika Neumann und Susanne Murmann von der Software
AG in ihrem Beitrag „Die Zeitkontenmodelle und der Familienservice der Software AG
– Flexibilität und Unterstützung für die Bedürfnisse in unterschiedlichen Lebensphasen“
einen Überblick über verschiedene Möglichkeiten für die Beschäftigten der Software AG,
ihre Arbeitszeit lebensphasenflexibel zu gestalten. Bei den vorgestellten Beispielen han-
delt es sich um Zeitkontenmodelle, die den Beschäftigten sowohl kurzfristig wie langfris-
tig eine flexible Arbeitszeiteinteilung ermöglichen. Die Autorinnen stellen zudem eine im
Unternehmen eingeführte Teilzeit-Option für ab 55-Jährige vor, die es diesen Beschäftig-
ten erlaubt, ihre Arbeitszeit zu reduzieren. Darüber hinaus wird im Beitrag der unterstüt-
zende Familienservice des Unternehmens vorgestellt, bei dem durch einen Dienstleister
Beratungs- und Vermittlungsangebote für Beschäftigte in kritischen Lebensepisoden zum
Beispiel im Zusammenhang mit Kinder- beziehungsweise Angehörigenbetreuung sowie
in unterschiedlichen Beratungssituationen bereitgestellt werden.
Der folgende Beitrag „Lebensphasenorientiertes Personalmanagement am Beispiel der
SAP SE“ von Heidrun Kleefeld (SAP SE) beschreibt dann die Ansatzpunkte des lebens-
phasensensiblen Personalmanagements bei der SAP SE und stellt dabei die engen Bezüge
zu einer Kultur der Innovation heraus. Heidrun Kleefeld erläutert Ziele, Konzepte und
Instrumente für die Phase des Berufseinstiegs, die Entzerrung der Rush-Hour, sowie die
berufliche Entwicklung über die gesamte Erwerbsdauer und skizziert die Maßnahmen für
die Gesundheitsförderung und die Phase des Erwerbsausstiegs. Betont wird dabei die Be-
deutung des lebensphasensensiblen Personalmanagements für die Attraktivität als Arbeit-
geber und es wird hervorgehoben, dass gerade eine gezielte Unterstützung der Führungs-
kräfte durch das Personalmanagement erforderlich ist, um die dargestellten Konzepte mit
Leben zu füllen.
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Dr. Anja Gerlmaier ist Arbeitspsychologin und seit 2002 wissen-

schaftliche Mitarbeiterin der Forschungsabteilung „Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation“ am Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) der
Universität Duisburg-Essen. Sie studierte in Bochum Psychologie
mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie und
promovierte im Jahr 2002 in Dortmund. Ihre Arbeitsschwerpunkte
liegen im Bereich der Stress- und Belastungsforschung sowie der
betrieblichen Gesundheitsprävention und alternsgerechten Arbeits-
gestaltung, in denen sie in den letzten 13 Jahren verschiedene anwen-
dungsorientierte Forschungsprojekte leitete und durchführte. Sie war
Projektkoordinatorin des Verbundprojekts pinowa.
Dr. Erich Latniak ist Sozialwissenschaftler und wissenschaftlicher

Mitarbeiter der Forschungsabteilung „Arbeitszeit und Arbeitsorgani-
sation“ am Institut Arbeit und Qualifikation der Universität Duis-
burg-Essen (IAQ). Seit über 25 Jahren arbeitet er zu den Themen
organisationaler Wandel, Organisations- und Personalentwicklung,
Arbeitsgestaltung sowie Prävention psychischer Belastungen in
unterschiedlichen Branchen. Er war dabei unter anderem Berater in
Reorganisationsprojekten in Industrieunternehmen, verfügt über For-
schungserfahrung in internationalen Projekten und in der Zusam-
menarbeit mit Sozialpartnern und Betriebsräten. Er ist tätig als
Gutachter für wissenschaftliche Zeitschriften sowie Mitglied in meh-
reren Beiräten.
Teil I
Konzepte und Begründungen
eines lebensphasenorientierten
Personalmanagements
Entwicklungsberufe im
demografischen Wandel: Nutzen 2
entwickelnde Unternehmen heute die
Innovationspotenziale der Beschäftigten?
Anja Gerlmaier, Erich Latniak und Hans Georg Schwinn
2.1 Problemstellung
Technikentwicklung, gemeint ist damit die Produkt- und Anwendungsentwicklung, ist in

Deutschland ein Eckpfeiler für wirtschaftliches Wachstum und hoch qualifizierte Beschäf-
tigung. Bedarfsprognosen gehen wegen des demografischen Wandels insbesondere für
diesen Wirtschaftsbereich von einem steigenden Fachkräftemangel aus. Befürchtet wird
dabei, dass das altersbedingte Ausscheiden vieler IT-Experten und Ingenieure, insbeson-
dere in den Entwicklungsbereichen, nicht kompensiert werden kann. Experten sagen vo-
raus, dass für das Jahr 2035 15 % unbesetzte Stellen bei MINT-Berufen auftreten werden
(Neubauer et al. 2012; Brenke 2012, S. 6 ff.).
Offenbar wird es keinen generellen Fachkräftemangel in den technischen Berufen ge-
ben, vielmehr wird von Engpässen in spezifischen Tätigkeitsbereichen ausgegangen. Dies
gilt für Elektro-Ingenieure/innen, für den Bereich der technischen Produktentwicklung
in der Fahrzeugtechnik, in der Mechatronik oder im Energiewesen, sowie insgesamt für

Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Gebäude LE,
47048 Duisburg, Deutschland
E. Latniak
H. G. Schwinn
Uhlandstr. 70, 44147 Dortmund, Deutschland
E-Mail: hans-georg.schwinn@gmx.de

20 A. Gerlmaier et al.
Forschungs- und Entwicklungsaufgaben (Tivig et al. 2013, S. 36). Es ist davon auszu-
gehen, dass dieser Fachkräftemangel trotz verstärkter Bemühungen um Ausbildung und
Zuwanderung aus dem Ausland auftreten wird. Gleiches gilt offenbar für spezifische Be-
reiche des IT-Sektors. Nach Angaben des Branchenverbands BITKOM (2013) wird be-
sonders für die IT-Anwendungsberatung, Softwareentwicklung und Programmierung ein
Spezialistenmangel in der Größenordnung von rund 39.000 Stellen konstatiert. Da zu
erwarten ist, dass sich zukünftig die Bedarfe gerade in den Entwicklungsbereichen eher
noch verstärken werden, werden sich auch entstehende Engpässe dort besonders bemerk-
bar machen (vgl. u.a. BA 2012; Bonin et al. 2007; Erdmann und Koppel 2009; VDI 2013).
Deshalb stellt sich die Frage, wie Unternehmen in Deutschland zukünftig in aus-
reichendem Umfang qualifizierte und innovative Mitarbeiter insbesondere für ihre
Entwicklungsbereiche rekrutieren und dauerhaft halten können. Neben eher gesell-
schaftlichen Ansatzpunkten wie der viel diskutierten Arbeitsmigration stellt ein demo-
grafiesensibles Personalmanagement der Unternehmen selbst einen wichtigen Ansatz-
punkt zur Bewältigung der demografischen Herausforderungen dar (Latniak 2013).
Instrumente wie ein systematisches Gesundheitsmanagement, familienfreundliche
Leistungsarrangements, demografiegerechte Karrierewege und diversitätsorientierte
Rekrutierungsstrategien sind Bestandteile einer solchen betrieblichen Personalpolitik.
Sie können dazu beitragen, dass die Innovationspotenziale der Mitarbeitenden in jeder
Lebensphase gefördert und weiterentwickelt werden und dabei gleichzeitig, im Sinne
eines Employer Branding, die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber erhöht
werden kann.
Im nachfolgenden Beitrag soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit die Innova-
tionspotenziale der Beschäftigten von den entwickelnden Unternehmen wirklich genutzt
werden. Von besonderem Interesse ist dabei, ob es Phasen innerhalb der Erwerbsbiografie
der untersuchten Berufsgruppen gibt, deren Leistungspotenzial nicht voll erschlossen wird.
Dazu werden die Ergebnisse umfangreicher Analysen von Beschäftigtenbefragungen dar-
gestellt, wobei besonderes Augenmerk auf die unterschiedlichen Arbeitslebensphasen in-
nerhalb der Erwerbsbiografien, wie etwa der Phase des Berufseinstiegs, der mittleren „Fa-
milien“-Phase oder dem späteren Erwerbsabschnitt, gelegt wurde. In der Untersuchung
analysieren wir die für die Technikentwicklung besonders wichtigen Berufsgruppen; dies
sind einerseits Informatiker/innen und IT-Fachkräfte, andererseits Ingenieur/innen sowie
Techniker/innen. Im Anschluss an diese Analyse werden erste Ansatzpunkte für weitere
betriebliche Aktivitäten aufgezeigt.
Zwei Einschränkungen sind bei den folgenden Darstellungen zu berücksichtigen.
Grundsätzlich werden diese Personengruppen auch in anderen betrieblichen Tätigkeits-
bereichen beschäftigt; die verfügbaren Daten lassen hier aber keine differenziertere Aus-
wertung zu. Zudem ist festzuhalten, dass die Analyse berufsbezogene Entwicklungen im
Bereich der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung aufdeckt. Sie lässt darum nur
indirekte Rückschlüsse auf konkrete personalpolitische Praktiken in Unternehmen zu.
2 Entwicklungsberufe im demografischen Wandel 21
Abb. 2.1 Beschäftigtenzahlen 2000 bis 2011 von Ingenieur/innen, DV-Spezialisten und Techniker/
innen. (Quelle: IAB (o. J.). Berufe im Spiegel der Statistik; eigene Berechnungen)
2.2 Vorgehen
Im Bereich des für diese Analyse interessanten Tätigkeitsfelds der Technikentwicklung

arbeiteten im Jahr 2010 in Deutschland rund 1,35 Mio. Beschäftige (Ingenieure/innen, IT-/
DV-Fachleute und Techniker/innen1). Vor allem die Gruppe der DV-Spezialisten ist dabei
in den letzten Jahren deutlich größer geworden. Arbeiteten im Jahr 2000 noch 396.000
Beschäftige als DV-Fachleute, so waren es im Jahr 2011 bereits 527.000 Personen. Auch
die Zahl der Ingenieure/innen nahm in diesem Zeitraum zu, von 457.000 auf 542.000. Die
Zahl der Techniker/innen blieb weitgehend konstant bei etwa 280.000 (vgl. Abb. 2.1).
Inwieweit es Unternehmen gelingt, die Wissens- und Innovationspotenziale der Be-
schäftigten innerhalb und außerhalb ihrer Organisation in allen Phasen der Erwerbsbio-
grafie zu erschließen, wurde von uns anhand mehrerer Indikatoren untersucht. Genutzt
1
Dabei wurden die für die Entwicklungsbereiche einschlägigen Berufsgruppen untersucht, etwa
bei den Ingenieuren die Berufsgruppen 601, 602 und 607 der Klassifikation der Berufe, während
die Bau- und Vermessungsingenieure (603, 604) und Bergbau (605) nicht berücksichtigt wurden.
Ähnlich war die Auswahl bei den Technikern (611, 622, 626). Für die DV-Fachleute wurde die
Berufsgruppe 774 gewählt.
wurden dafür Beschäftigtenstichproben der Deutschen Rentenversicherung, des Mikro-

zensus2 und des IAB.
Die Daten wurden entlang von drei Phasen der Erwerbsbiografie untersucht: der Be-
rufseinstiegsphase, dem mittleren und dem späteren Erwerbsabschnitt. So sollten Anhalts-
punkte dafür ermittelt werden, ob die Arbeitskraftpotenziale der Beschäftigte in bestimm-
ten Phasen ihrer Erwerbsbiografie durch die Unternehmen selektiv genutzt werden, also:
Ob bestimmte berufsbiografische Gruppen von den Unternehmen weniger oder bevorzugt
rekrutiert werden. Im Mittelpunkt der Untersuchung standen dabei folgende Fragestellun-
gen:
• Inwieweit gehen bei den untersuchten Berufsgruppen Arbeitskräftepotenziale für die

Unternehmen durch Berufswechsel, Wechsel in Selbstständigkeit oder Wechsel ins
Ausland verloren?
• In welchem Umfang rekrutieren die Unternehmen weibliche Arbeitskräfte und halten
diese dauerhaft in Beschäftigung?
• In welchem Umfang lassen sich für die untersuchten Berufsgruppen Übergänge in die
und aus der Arbeitslosigkeit beobachten, d. h. wie viele Fachkräfte stehen dem Arbeits-
markt zur Verfügung, ohne beschäftigt zu sein?
Um eine Einschätzung des für die Unternehmen verfügbaren Beschäftigtenpotenzials zu

bekommen, wurde zunächst die Beschäftigungsdynamik anhand der Daten zum Verbleib
im Beruf und der Wechselquote in andere Tätigkeit untersucht. Ergänzend wurden die
Daten zu Abwanderung ins Ausland und Wechsel in die Selbstständigkeit berücksichtigt.
Zur Analyse der Wechsel wurden Daten der Deutschen Rentenversicherung genutzt, mit
deren Hilfe ermittelt werden kann, wie viele Personen innerhalb eines Zeitraumes von
zwölf Monaten von einem Beruf in einen anderen, ins Ausland oder in die Selbstständig-
keit wechseln. Um Trends zu ermitteln, inwieweit sich die Potenzialerschließung für die
drei Berufsgruppen in den letzten Jahren eher verbessert oder verschlechtert haben könnte,
wurden die zeitlichen Veränderungen durch einen Vergleich zweier Messzeitpunkte analy-
siert, für den Daten aus den Jahren 2004 und 2012 genutzt wurden, soweit diese verfügbar
waren.
Anschließend wurde das Beschäftigungspotenzial der Frauen für die ausgewählten Be-
rufsgruppen analysiert. Zur Untersuchung der Erwerbsbeteiligung von weiblichen Fach-
kräften wurden mehrere Indikatoren herangezogen. Anhand von Daten des IAB wurde
der Frauenanteil der Studienanfänger und -absolventen im Zeitabstand von zehn Jahren
untersucht. Mit Daten des Mikrozensus wurde die Veränderung der Frauenquote in den
drei Berufsgruppen über die Erwerbsspanne hinweg untersucht, die Nutzung einer Teil-
2
Aus Datenschutzgründen erfolgte die Auswertung der Mikrozensus-Daten im Datenzentrum der
FOM. Wir danken den Kolleginnen und Kollegen um Prof. Dr. Bianca Krol für ihre tatkräftige
Unterstützung.
zeitbeschäftigung, sowie der Einfluss des Faktors „Kind im Haushalt“ auf die Erwerbs-
tätigkeit, hier im Vergleich der Jahre 2000 und 2009.
Als Indikator für die Erwerbschancen von Fachkräften in den untersuchten Berufsgrup-
pen wurden die Berufseintritte aus der Erwerbslosigkeit und die Berufsaustritte aus einer
Beschäftigung mit Hilfe der Beschäftigtenstichprobe der Deutschen Rentenversicherung
analysiert. Auch hier erfolgte die Untersuchung nach Erwerbsabschnitten und in einem
Vergleich zweier Messzeitpunkte.3
2.3 Potenzialnutzung entlang der Arbeitslebensphasen
2.3.1 Die Phase des Berufseintritts und der beruflichen Orientierung
Der Einstieg in den Beruf und die ersten Jahre der beruflichen Orientierung sind die Pha-
se der Berufsbiografie mit den meisten Veränderungen und Wechseln (vgl. Abb. 2.2).
Betrachtet man die untersuchten Berufsgruppen, so wechseln bis zum Alter von 29 Jah-
Abb. 2.2 Verbleibquoten im Beruf, Zeitraum 2009 bis 2010, untersuchte Berufe und restliche
Erwerbsbevölkerung. (Quelle: Deutsche Rentenversicherung (2014). SUF_AKVS2012; eigene
Berechnungen)
3
Zur generellen Entwicklung der Arbeitsmarktdynamik in den vergangenen Jahren vgl. im Über-
blick Knuth 2014.
ren innerhalb von zwölf Monaten 37 % der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten aus

ihrem derzeitigen Beruf in eine andere Tätigkeit, in die Erwerbslosigkeit oder die Selbst-
ständigkeit. Bezogen auf alle Berufsgruppen liegt der Wert bei 45 %. Die Quote derer,
die ihre Arbeitsstellen wechseln, aber einer gleichen Tätigkeit nachgehen, ist dabei nicht
berücksichtigt. Betrachtet man die Ingenieure/innen, DV-Fachleute und Techniker/innen
genauer, so sind mit 54 % die Techniker/innen diejenigen, die in der Altersgruppe der unter
30-Jährigen die geringste Verbleibquote in ihrer Tätigkeit aufweisen. Mit einer Quote von
fast 72 % sind die Ingenieure/innen die Gruppe, die am stabilsten in ihrem Beruf verbleibt.
Diese geringe Wechselquote zieht sich für die Ingenieure/innen zudem über die gesamte
Erwerbsspanne hinweg.
Betrachtet man weiter (vgl. Abb. 2.3), wann in eine andere Tätigkeit gewechselt wird,
so zeigt sich, dass die Wechselquoten im Bereich der Technikentwicklung insgesamt er-
heblich unter dem Gesamtschnitt aller Berufe liegen und zudem im Erwerbsverlauf weiter
abnehmen. Die Wechselquote bei jungen DV-Fachkräften liegt mit 10 %, die der jungen
Techniker/innen und Ingenieure/innen mit jeweils 15 % deutlich unter dem Wert für alle
Berufe (29 %).
Wechsel in die Selbstständigkeit oder ins Ausland („sonstige Wechsel“) halten sich bei
Ingenieuren und DV-Fachleuten in Grenzen, wie die Daten in Tab. 2.1 zeigen. Im Jahr
2012 wechselten nur 4,8 % der jungen Ingenieure/innen ins Ausland oder in die Selbst-
ständigkeit. Im Jahr 2004 waren es ebenfalls 4,8 %. Bei den DV-Fachkräften ist in den
ersten Berufsjahren insgesamt eine höhere Wechselquote zu verzeichnen als bei den Inge-
nieuren, liegt aber mit 6,7 % ebenfalls auf dem Niveau von 2004. Vergleicht man diesen
leichten Trend zu weniger Wechseln in Selbstständigkeit beziehungsweise Abwanderung
ins Ausland mit der Entwicklung bei der Erwerbsbevölkerung insgesamt, so zeigen sich
ähnliche Muster. Hier blieb die Zahl der Wechsel von fast 9 % im Jahr 2004 auf 8,2 % im
Jahr 2010.
Einen völlig anderen Verlauf zeigen bei diesem Wechseltyp die Werte für die Techni-
kerinnen und Techniker, die in der Altersgruppe der Berufseinsteiger die relativ höchsten
Wechselquoten haben. Anhand der verfügbaren statistischen Daten ist das nicht erklärbar;
die Vermutung liegt allerdings nahe, dass es sich hier um eine besonders aufstiegsorien-
tierte Beschäftigtengruppe handelt, die nach den ersten Jahren der Berufstätigkeit die be-
stehenden Möglichkeiten zur Höherqualifizierung zum Beispiel zum/r Ingenieur/-in nutzt.
Die Zunahme bei den Werten könnte bedeuten, dass hier die prognostizierten besseren
Beschäftigungschancen für Ingenieure/innen bereits eine gewisse Signal- und Anreizwir-
kung entfaltet haben.
Den nächsten Schritt in der Untersuchung der Beschäftigungsdynamik bildet die Ana-
lyse der Ein- und Austritte zwischen Beschäftigung und Erwerbslosigkeit. Hier zeigt sich
in den Daten der Altersgruppe in Tab. 2.2, dass alle untersuchten Berufsgruppen (mit 0,5
bis 0,8 %) im Vergleichsjahr 2011/2012 geringere Wechsel in Arbeitslosigkeit zu verzeich-
nen haben als die Gesamtheit aller Beschäftigten (1,7 %). Eine ähnliche Tendenz ist auch
bei den Austrittsraten aus der Erwerbslosigkeit zu verzeichnen. Hier liegen Ingenieure/in-
Abb. 2.3 Wechsel in eine andere Tätigkeit im Erwerbsverlauf; Vergleich untersuchte Berufe und
restliche Erwerbsbevölkerung. (Quelle: Deutsche Rentenversicherung (2014). SUF_AKVS2012;
eigene Berechnungen)
Tab. 2.1 „sonstige Wechsel“ (Abwanderung ins Ausland, Selbstständigkeit usw.) 2012 bis 2004,
Ingenieure/innen, DV-Fachleute, restliche Erwerbsbevölkerung. Quelle: Deutsche Rentenversi-
cherung (2014), SUF_AKVS2012 und SUF_AKVS2004; eigene Berechnungen (der Prozentwert
bezieht sich auf die Statusänderung zum Vorjahr)
Bis 29 30–39 40–49 50–59 Über 60
Jahre (%) Jahre (%) Jahre (%) Jahre (%) Jahre (%)
Ingenieure/innen 2012 4,78 4,3 1,3 0,97 0,8
Ingenieure/innen 2004 4,82 1,49 1,18 1,40 0
Techniker/innen 2012 9,97 3,69 1,14 1,02 1,77
Techniker/innen 2004 16,92 9,32 5,4 2,68 3,26
DV-Fachleute 2012 6,67 3,83 2,2 1,33 1,08
DV-Fachleute 2004 6,76 3,12 1,42 1,71 1,69
Alle Berufe 2012 8,22 5,27 1,54 1,13 1,02
Alle Berufe 2004 8,98 4,2 1,97 1,56 1,6
Tab. 2.2 Wechsel in und aus der Erwerbslosigkeit 2011 bis 2012: untersuchte Berufe und gesamte
Erwerbsbevölkerung im Alter bis 29 Jahre. Quelle: Deutsche Rentenversicherung (2014), SUF_
AKVS2012; eigene Berechnungen
Alter bis 29 Jahre Wechsel in die Erwerbslosigkeit Wechsel aus der Erwerbslosigkeit
(%) (%)
Ingenieure/innen 0,8 0,6
Techniker/innen 0,5 0,7
DV-Fachleute 0,8 0,6
Alle Berufe 1,7 1,4
nen, Techniker/innen und DV-Fachleute gleichermaßen (mit 0,6 bis 0,7 %) deutlich unter
dem Schnitt von 1,4 %.
Für die Entwicklung des Fachkräftepotenzials von Frauen in den untersuchten Berufs-
gruppen in der Lebensphase des Berufseinstiegs zeigen die Daten, dass die Quote weib-
licher Studienanfängerinnen in den Bereichen Informatik und Ingenieurwissenschaften
mit 21 % beziehungsweise 13 % im Jahr 2013 zwar noch relativ niedrig ist, sich aber in
den letzten Jahren leicht erhöht hat. Vergleicht man darüber hinaus die Zahlen der Stu-
dieneinsteigerinnen und der Absolventinnen, so zeigt sich, dass es bei den weiblichen
Studierenden in technischen Fächern offenbar keine höheren Abbruchquoten gibt als bei
den männliche Studierenden (vgl. Abb. 2.4).
Fasst man die Ergebnisse aus der Phase des beruflichen Einstiegs zusammen, so zeigt
sich für die drei untersuchten Berufsgruppen eine relativ große Stabilität der Beschäfti-
gung, da insgesamt eine geringe Abwanderungstendenz festzustellen ist. Insbesondere bei
den Ingenieur/-innen besteht in dieser Phase eine sehr geringe Wechselquote, die über den
ganzen Erwerbsverlauf stabil niedrig bleibt. Diese Berufsgruppen haben auch in jungen
Jahren sehr gute Chancen, aus einer Erwerbslosigkeit schnell wieder in eine fachspezi-
fische Tätigkeit zu wechseln. Auch scheint der Einstieg in den Beruf für junge weibli-
che Fachkräfte in diesen Berufen keine grundsätzliche Barriere darzustellen. Betrachtet
man die Anteile weiblicher Beschäftigter unter 30 Jahren innerhalb der Beschäftigten mit
Hochschul-/FH-Abschluss, so ist ihr Anteil mit über 52 % relativ hoch in Relation zu den
dargestellten Studierendenzahlen. Dieser Anteil weiblicher Beschäftigung wird in keiner
anderen Altersspanne übertroffen, wenn man das gesamte Arbeitsleben betrachtet (vgl.
Abb. 2.5). Dies, und die verglichen mit den Abschlüssen hohe Quote weiblicher Beschäf-
tigter deuten darauf hin, dass gegenwärtig die vorhandenen weiblichen Fachkräftepoten-
ziale dieser Erwerbsphase seitens der Unternehmen weitgehend genutzt werden.
2.3.2 Der mittlere Erwerbsabschnitt
Der mittlere Erwerbsabschnitt mit den Altersgruppen der 30- bis 49-Jährigen ist für viele
Erwerbstätige durch die Herausforderung gekennzeichnet, sich beruflich zu etablieren und
gleichzeitig die Weichenstellungen dafür zu treffen, einen Lebensentwurf mit oder ohne
Abb. 2.4 Anteil der Frauen bei Studienanfängern und Absolventen. (Quelle: Statistisches Bundes-
amt (o. J.). Genesis Tabellen 21311-0012, 21321-0003; eigene Berechnungen)
Abb. 2.5 Anteil von Frauen innerhalb der Beschäftigten mit akademischem Abschluss in den
untersuchten Berufen im Erwerbsverlauf. (Quelle: Deutsche Rentenversicherung (2014). SUF_
AKVS2012; eigene Berechnungen)
Familie umzusetzen. Zwar zeichnet sich seit Jahren ab, dass sich die Zeiten der Familien-
gründung je nach Lebensentwurf und Qualifikationsniveau zunehmend ausdifferenzieren.
Dennoch ist dieser mittlere Erwerbsabschnitt zweifellos die Phase in der Erwerbsbiogra-
fie, die viele Beschäftigte als „Rush-Hour des Lebens“ erfahren. Wie gelingt es den Be-
schäftigten in den von uns untersuchten Berufen, den Spagat zwischen beruflichen Anfor-
derungen und Karriereambitionen einerseits und Bedürfnissen und Notwendigkeiten der
Familiengründung andererseits zu bewältigen?
Die nähere Betrachtung der Beschäftigtenquoten bei den mittleren Altersgruppen zeigt,
dass in allen drei untersuchten Entwicklerberufen eine hohe Beschäftigungsstabilität vor-
zufinden ist. Die höchste Verweilquote in ihrer Tätigkeit haben dabei wieder die Inge-
nieure/innen. Während in der erwerbstätigen Bevölkerung bei den 30- bis 49-Jährigen der
Anteil der Berufswechsler bei etwa 25 % konstant bleibt, liegen die Wechselquoten im
Bereich der Technikentwicklung deutlich niedriger (im Bereich von 8 bis 13 % bei den
30- bis 39-Jährigen), sinken dann aber im Vergleich zu den restlichen Erwerbstätigen, auf
6 bis 9 % bei den 40- bis 49-Jährigen.
Bezogen auf die Ein- und Austritte aus der Erwerbslosigkeit zeigt sich im Zeitraum
2011/2012 bei den Ingenieur/-innen zwischen 30 und 39 Jahren weiterhin die für sie güns-
tige Situation geringer Austritte in die Arbeitslosigkeit (1,1 %), während die Quote des
Wechsels in Beschäftigung bei 0,3 % lag. Bei den Techniker/innen lagen die Ein- und
Austritte in/aus der Erwerbslosigkeit ähnlich wie bei den Ingenieur/-innen bei rund 1,1 %
beziehungsweise 0,6 %, bei den DV-Fachleuten blieben sie annähernd auf gleichem Ni-
veau. Insgesamt ist die Wechselsituation für die Beschäftigten in dieser Altersgruppe
deutlich günstiger als für die restliche Erwerbsbevölkerung. Für die Altersgruppe der 40-
bis 49-Jährigen stellt sich diese Situation in der Tendenz ähnlich dar. Lediglich für die
Techniker/innen ergeben sich für den Wechsel in die Erwerbslosigkeit leicht ungünstigere
Quoten als aus der Erwerbslosigkeit – allerdings bei insgesamt sehr geringer Dynamik
(vgl. Tab. 2.3).
Auffällig ist allerdings, dass sich im mittleren Erwerbsabschnitt die Beschäftigungs-
muster von Männern und Frauen in den Entwicklungsberufen stark ausdifferenzieren.
Ingenieurinnen und Technikerinnen weisen in dieser Erwerbsphase Einbrüche in der Be-
Tab. 2.3 Ein- und Austritte aus der Erwerbslosigkeit im Alter zwischen 30 und 50 Jahren: unter-
suchte Berufe und gesamte Erwerbsbevölkerung; Jahr 2011/2012. (Quelle: Deutsche Rentenversi-
cherung (2014), SUF_AKVS2012; eigene Berechnungen)
Wechsel in die Erwerbslosigkeit Wechsel aus der Erwerbslosigkeit
30–39 Jahre (%) 40–49 Jahre (%) 30–39 Jahre (%) 40–49 Jahre (%)
Ingenieure/innen 1,1 1,0 0,3 0,5
Techniker/innen 1,1 1,9 0,6 0,2
DV-Fachleute 1,3 1,4 0,4 0,7
Alle Berufe 2,5 2,4 2,3 1,9
schäftigtenquote ab einem Alter von 30 Jahren auf (vgl. Abb. 2.5). Dieser Einbruch findet
sich bei männlichen Beschäftigten in den untersuchten Berufsgruppen nicht. Es ist davon
auszugehen, dass dieser Rückgang weiblicher Beschäftigung auf Kindererziehungszei-
ten zurückzuführen ist, die offenbar nach wie vor schwerpunktmäßig von den weiblichen
Fachkräften getragen werden (vgl. insgesamt DGB 2013).
Innerhalb der drei untersuchten Berufe gibt es jedoch Unterschiede, wie diese Phase
bewältigt wird, in der in der Regel die Familiengründung stattfindet. Während bei den
Technikerinnen nach einem Beschäftigungseinbruch in der Altersgruppe von 30 bis 39
Jahren dieser Anteil von etwa 10 % in den nachfolgenden Altersgruppen konstant bleibt,
ist der Anteil der Ingenieurinnen in den höheren Altersgruppen geringer. Dies deutet dar-
auf hin, dass viele Ingenieurinnen offenbar nach den Kindererziehungszeiten nicht in ih-
ren Ursprungsberuf zurückkehren. Bei den DV-Expertinnen ergibt der Gruppenvergleich
ein gänzlich anderes Muster: Hier bleibt die Beschäftigtenquote relativ konstant über alle
Altersgruppen.
Ein Vergleich der Voll- und Teilzeitquoten der drei Berufsgruppen über alle Alters-
gruppen zeigt, dass verglichen mit den anderen Beschäftigten eine unterdurchschnittliche
Nutzung von Teilzeit-Beschäftigung stattfindet. Dabei nutzen weibliche Beschäftigte an-
teilig insgesamt häufiger Teilzeit-Modelle als männliche. Lagen die Quoten 2009 bei den
Männern zwischen 2,6 % (Ingenieure) und 5,3 % (Informatiker) verglichen mit 5,4 % bei
den anderen männlichen Beschäftigten, so betrugen sie bei den Ingenieurinnen 19,3 %,
bei Informatikerinnen 23,4 % und bei Technikerinnen 28 % (verglichen mit 38,1 % bei
den anderen weiblichen Beschäftigten). Die Teilzeit-Nutzung hat zwar für Ingenieurinnen
und Technikerinnen seit 2000 zugenommen. Bei den DV-Expertinnen ist der Anteil der
Teilzeitbeschäftigung in den letzten Jahren aber erheblich gesunken. Dies spricht für eine
starke Tendenz in Richtung Vollzeit-Beschäftigung für diese Berufsgruppe (Quelle: eige-
ne Berechnung auf Basis der Daten des Mikrozensus 2000 und 2009).
Für die Frage nach dem Einfluss eines Kindes im Haushalt auf die Beschäftigung ergab
die Auswertung der Mikrozensus-Daten, dass der Anteil der weiblichen Beschäftigten mit
Kind bei den Ingenieuren von 2000 bis 2009 von 40 auf 45 % zunahm, während er bei den
Informatikerinnen von 48 auf 44 % sank. Weiter zeigt der Vergleich, dass heute Frauen im
Bereich der Technikentwicklung etwa fünf Jahre später Kinder haben (Spitzenwerte in der
Altersgruppe von 41 bis 45 Jahren), als das im Jahr 2000 der Fall war.
Fasst man die Ergebnisse aus dem mittleren Erwerbsabschnitt zusammen, so finden
sich für die Entwicklungsberufe zunächst einmal keine Hinweise darauf, dass den Unter-
nehmen in substanziellem Maße Innovationspotenziale durch Abwanderung (in andere
Berufe, in die Selbstständigkeit oder ins Ausland) verloren gehen. Dies gilt allerdings vor
allem für männliche Beschäftigte. Technikerinnen und Ingenieurinnen in diesem Abschnitt
ihrer Berufsbiografie schränken ihre Beschäftigung anscheinend zugunsten der Kinderer-
ziehung ein. Dabei gilt dies eher vorübergehend für Technikerinnen, während Ingenieu-
rinnen offenbar ihre Ursprungsbeschäftigung häufiger ganz aufgeben. DV-Spezialistinnen
scheinen Probleme bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in dieser Lebensphase
häufig dadurch zu umgehen, dass sie keine Familie gründen.
Im Zusammenhang damit könnten die in den letzten Jahren sinkenden Teilzeitquoten

in diesem Tätigkeitsfeld ein Anzeichen dafür sein, dass es hier einen Bedarf an familien-
gerechteren Arbeitszeiten und Aufgabenzuschnitten gibt: Gerade im mittleren Erwerbsab-
schnitt gibt es bei der Beschäftigung weiblicher Fachkräfte offenbar ein Potenzial, vorhan-
denes Know-how noch besser zu erschließen, indem Unternehmen stärker die Vereinbar-
keit von Beruf und Familie durch eine familienfreundliche Personalpolitik unterstützen.
2.3.3 Der spätere Erwerbsabschnitt
Der spätere Erwerbsabschnitt zwischen 50 Jahren und dem Erwerbsaustritt gehört hin-
sichtlich der Beschäftigungsperspektiven zu den ambivalentesten innerhalb der Erwerbs-
biografie. Viele Beschäftigte sind in dieser Altersgruppe auf dem „Plateau“ ihrer Erwerbs-
biografie angekommen, haben berufliche Ziele erreicht und verfügen über gute Verdienst-
möglichkeiten. Andere wiederum erleben erste Einschränkungen ihrer Arbeitsfähigkeit
und damit verbundene Beschäftigungsrisiken. Sie sind unter Umständen mit einem vor-
zeitigen Ende ihrer beruflichen Entwicklung konfrontiert oder finden nach Entlassungs-
wellen nur schwer wieder den Einstieg in ihren alten Beruf. Wie gestaltet sich der spätere
Erwerbsabschnitt für die Technikentwickler? (Tab. 2.4).
Die Analysen zur Nutzung der Arbeitskräftepotenziale ergeben ein zwiespältiges Bild:
Im Hinblick auf die Tätigkeitswechsel zeigt sich für die drei untersuchten Berufsgruppen
weiterhin ein Bild großer Stabilität im Vergleich zu den restlichen Erwerbsgruppen. Auf-
fällig ist allerdings, dass in alle drei untersuchten Berufsgruppen die Spanne zwischen
dem Wechsel in die Arbeitslosigkeit zum Wechsel aus der Arbeitslosigkeit erhöht (vgl.
Tab. 2.4).
Die Beschäftigungsquote insbesondere älterer Ingenieurinnen liegt nur noch etwa halb
so hoch wie bei den Berufseinsteigerinnen. Auch die Quote älterer Technikerinnen ist
deutlich niedriger als die der Berufseinsteigerinnen (vgl. Abb. 2.5). Dieser Trend ist bei
der restlichen Erwerbsbevölkerung so ausgeprägt nicht zu beobachten.
Die Mobilität in eine Erwerbslosigkeit beziehungsweise aus einer Erwerbslosigkeit he-
raus gibt Hinweise auf eine Beschäftigungsdynamik, lässt jedoch keine Rückschlüsse auf
das Ausmaß der Erwerbslosigkeit in dieser Altersspanne zu. Betrachtet man die absoluten
Erwerbslosenzahlen des Institutes für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (2011) für die
drei Entwicklerberufsgruppen, so erhält man Hinweise darauf, in welchem Ausmaß ältere
Fachkräfte dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, die bisher ungenutzt sind (Tab. 2.5).
Hier zeigt sich, dass zum Stichtag 31.12.2011 insgesamt 7.100 IT-Spezialisten (Arbeits-
losenquote 6,2 %), 5.900 Ingenieure (4,0 %) und 3.800 Techniker (4,1 %) erwerbslos ge-
meldet waren. Im Vergleich zu der Gruppe der Berufseinsteiger/innen ist die Erwerbslo-
senquote bei den über 50-Jährigen im Bereich der Technikentwicklung also etwa 1,5-fach
höher. In diesen Berufsgruppen kann also in der Gruppe der über 50-Jährigen ein un-
genutztes Arbeitskräftepotenzial in Höhe von etwa 16.800 Personen beobachtet werden.
Tab. 2.4 Ein- und Austritte aus der Erwerbslosigkeit ab 50 Jahre; untersuchte Berufe und gesamte
Erwerbsbevölkerung; Jahr 2011/2012. (Quelle: Deutsche Rentenversicherung (20149, SUF_
AKVS2012; eigene Berechnungen))
Wechsel in die Erwerbslosigkeit Wechsel aus der Erwerbslosigkeit
50–59 Jahre (%) Ab 60 Jahre (%) 50–59 Jahre (%) Ab 60 Jahre (%)
DV-Fachleute 2,0 2,2 1,1 0
Alle Berufe 2,9 3,1 1,8 1,1
Tab. 2.5 Altersbezogene Arbeitslosenquote; untersuchte Berufe und gesamte Erwerbsbevölkerung;

Jahr 2011. (Quelle: IAB (o. J.). Berufe im Spiegel der Statistik; eigene Berechnungen)
Bis unter 35 35 bis unter 50 Ab 50 Jahre (%) Gesamt (%)
Jahre (%) Jahre (%)
DV-Fachleute 4,6 4,1 6,2 4,7
Alle Berufe 10,5 8,1 10,1 9,4
2.4 Diskussion der Befunde und Konsequenzen für die betriebliche

Personalpolitik
Die Ergebnisse der Erwerbsabschnittsanalysen für Berufe aus dem Bereich der Technik-
entwicklung zeigen zunächst, dass die Erwerbsbiografien der untersuchten Beschäftigten-
gruppen im Vergleich zu anderen Beschäftigten insgesamt stabiler sind. Dennoch deuten
die Analysen auch auf ungenutzte Potenziale hin, die von den Unternehmen zur besseren
Fachkräftesicherung erschlossen werden könnten.
Für die Phase des Berufseinstiegs und der beruflichen Orientierung zeigte sich zunächst
eine relative Beschäftigungsstabilität, insbesondere bei den Ingenieure/innen, die bei die-
ser Gruppe über den ganzen Erwerbsverlauf erhalten bleibt. Auch bei den DV-Fachleuten
sind die Wechselwerte in dieser Erwerbsphase günstiger als bei der restlichen Erwerbsbe-
völkerung. Dennoch finden Berufswechsel in den untersuchten Berufsgruppen vor allem
in dieser Phase statt; die relativ höchsten Wechselquoten weisen dabei die Techniker/innen
auf. Diese Befunde sprechen dafür, dass es in dieser Erwerbsphase nur geringe Verluste an
Arbeits- und Innovationspotenzialen gibt. Man kann insofern insgesamt von einer weit-
gehenden Nutzung des Beschäftigungspotenzials in dieser Erwerbsphase ausgehen.
Für die mittlere Erwerbsphase zeigen sich Unterschiede besonders zwischen männ-
lichen und weiblichen Beschäftigungsverläufen. Bei den Männern findet sich stabile Be-
schäftigung und dominierend Vollzeit-Tätigkeit; die Teilzeit-Nutzung ist im Vergleich zu
anderen Berufen insgesamt geringer und wird (wie dort auch) vorwiegend von weiblichen
Beschäftigten genutzt. Mit zunehmendem Alter nimmt bei den Ingenieurinnen die Be-
schäftigungsquote deutlich ab („Babyknick“), während sie bei den Technikerinnen und bei
den IT-Spezialistinnen bis zum Alter von 60 Jahren fast gleich bleibt.
Auffällig ist eine abnehmende Teilzeit-Nutzung bei Informatikerinnen in den letzten Jah-
ren, die einer leichten Zunahme der Teilzeit-Nutzung bei Ingenieurinnen und Technikerinnen
gegenübersteht. Die Teilzeit-Entwicklungen in den Berufsgruppen verweisen darauf, dass in
den Tätigkeitsbereichen offenbar unterschiedliche betriebliche Leistungsanforderungen ver-
folgt werden, die insbesondere im IT-Bereich eher zur Vollzeit-Beschäftigung führen. Teil-
zeit-Angebote, wie sie viele Unternehmen machen, können zwar zur besseren Erschließung
weiterer Beschäftigungspotenziale genutzt werden. Deren Erfolg entscheidet sich aber letzt-
lich an konkreten Kapazitätsplanungen und Leistungsanforderungen in den Unternehmen,
die einer Teilzeit-Nutzung bisher offenbar nicht gerade förderlich waren. Als mögliches be-
triebliches Gestaltungsfeld für diese Erwerbsphase zeichnet sich für die Betriebe ab, nicht
nur die Möglichkeit von Teilzeittätigkeit anzubieten, sondern diese Angebote noch besser
als bisher konkret umsetz- und nutzbar zu machen, etwa durch eine entsprechende Planung
des Personaleinsatzes und der -kapazität. Familienfreundlichere Leistungsarrangements ge-
rade im mittleren Erwerbsabschnitt könnten dazu beitragen, dass mehr weibliche Fachkräf-
te ihre Tätigkeit durchgängig ausüben. So könnte interessierten, insbesondere weiblichen
Fachkräften eine (frühere) Rückkehr in ihre Tätigkeit erleichtert werden.
Für die Entwicklerberufe lässt sich für den späteren Erwerbsabschnitt festhalten, dass sich
hier im Vergleich aller Berufe bei den 50- bis 59-jährigen Ingenieuren und DV-Fachleuten
zwar geringere Werte beim Wechsel in Arbeitslosigkeit feststellen lassen (die Techniker/innen
liegen hier fast im Mittel), allerdings sind auch die Wiedereintrittswerte bei dieser Altersgrup-
pe deutlich niedriger als im Durchschnitt aller Beruf. Insgesamt gibt es in dieser Altersgruppe
ein Potenzial in der Größenordnung von bundesweit insgesamt etwa 16.000 Beschäftigten für
die drei Berufsgruppen, die für suchende Unternehmen erschlossen werden können.
Der verstärkte Einsatz arbeitslebensphasenorientierter Personalmanagementinstrumen-
te wie familienfreundlicherer Leistungsarrangements oder die Rekrutierung Älterer könn-
te einen wichtigen Beitrag dazu leisten, damit entwickelnde Unternehmen auch in Zeiten,
in denen die Effekte des demografischen Wandels zunehmend auf die Personalpolitik der
Unternehmen durchschlagen, zukunftssicher aufgestellt sind.
Literatur
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Bundesagentur für Arbeit (BA). (2012). Fachkräfteengpässe in Deutschland. Analyse Dezember
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Dr. Erich Latniak ist Sozialwissenschaftler und wissenschaftli-

cher Mitarbeiter der Forschungsabteilung „Arbeitszeit und Arbeits-
organisation“ am Institut Arbeit und Qualifikation der Universität
Duisburg-Essen (IAQ). Seit über 25 Jahren arbeitet er zu den The-
men organisationaler Wandel, Organisations- und Personalentwick-
lung, Arbeitsgestaltung sowie Prävention psychischer Belastungen
in unterschiedlichen Branchen. Er war dabei unter anderem Bera-
ter in Reorganisationsprojekten in Industrieunternehmen, verfügt
über Forschungserfahrung in internationalen Projekten und in der
Zusammenarbeit mit Sozialpartnern und Betriebsräten. Er ist tätig
als Gutachter für wissenschaftliche Zeitschriften sowie Mitglied in
mehreren Beiräten.
Hans Georg Schwinn ist Diplom-Informatiker und arbeitete über 20

Jahre in den Bereichen Softwareentwicklung, IT-Projektmanagement
und IT-Qualitätssicherung. Seit 2012 ist er freiberuflich tätig.
Gesund und innovativ arbeiten in jeder
Lebensepisode: personalwirtschaftlicher 3
Handlungsbedarf bei Entwicklungsberufen
Anja Gerlmaier
3.1 Verwertungsperspektiven menschlicher Innovationspotenziale –

der Schlüssel zu wirtschaftlichem Erfolg
Die Entwicklungen intelligenter technischer Lösungen stellen in ähnlicher Weise wie

der stark expandierende Bereich von Dienstleistungsinnovationen in Deutschland zen-
trale Triebkräfte für Wirtschaftswachstum und Beschäftigung dar. Als Folge des demo-
grafischen Wandels wird insbesondere in den Entwicklungsberufen (z. B. Ingenieure,
IT-Spezialisten) in den nächsten Jahren ein Fachkräftemangel in Entwicklungsbereichen
erwartet (PROGNOS 2012; siehe auch Kap. 2 in diesem Band). Es ist daher nicht weiter
verwunderlich, dass in vielen innovationsgetriebenen Branchen heute schon die Angst
grassiert, zukünftig weniger wettbewerbsfähig zu sein, weil nicht mehr problemlos neues
technisches Wissen über die Rekrutierung von jungen Hochschulabsolventen realisierbar
ist. Folgt man der Diskussion in personalwirtschaftlichen Magazinen, so hat der „War for
Talents“, also der Kampf um die besten Köpfe, bereits begonnen.
Sich die besten Talente zu sichern – ähnlich wie seltene Rohstoffe – dürfte als zukunfts-
weisende Innovationsstrategie allein wenig hilfreich sein. Technische Megatrends wie die
Digitalisierung und selbststeuernde Produktionssysteme (Stichwort: „Industrie 4.0“) las-
sen mancherorts offenbar in Vergessenheit geraten, dass „Intangible Assets“ wie Kreati-
vität, Einsatz- und Lernbereitschaft, besondere Ressourcen darstellen. Anders als bei den
materiellen Ressourcen kann ein Unternehmen auf diese personengebundenen Ressourcen
nicht direkt zugreifen (Gerlmaier und Latniak 2005). Humanressourcen (HR) folgen ei-
A. Gerlmaier ()
Universität Duisburg-Essen, Institut Arbeit und Qualifikation,

36 A. Gerlmaier
ner anderen Verwertungslogik als Güter und Produktionsanlagen: Es sind nachwachsende

Rohstoffe, die sich, wie Wissen und Kompetenz, im Gebrauch vermehren können, wenn
ihnen ausreichend Gelegenheit, Zeit und Raum zur Entfaltung gegeben wird (Moldaschl
2005). Der vielleicht trivialen Erkenntnis, dass diese Ressourcen nachhaltig bewirtschaf-
tet werden müssen, wenn sie langfristig genutzt werden sollen, stehen allerdings deutliche
Befunde einer zunehmend Humanressourcen verschleißenden Arbeitskraftnutzung gegen-
über: So lässt sich in den letzten Jahren eine rapide Zunahme psychischer Belastungen
bei einem auf hohem Niveau stagnierenden Stand von physischen Belastungen feststellen
(BAuA 2013). Gerade im Bereich der Wissensarbeit ist diese Entwicklung in besonders
dramatischer Weise zu beobachten (siehe auch den Beiträge von Hoffmann, Kap. 16, in
diesem Band, auch Gerlmaier und Latniak 2013; Kratzer und Dunkel 2013). Neben einer
„Übernutzung“ menschlicher Ressourcen („disuse“, vgl. Siegrist und Dragano 2008), bei
der Arbeitskraftpotenziale durch psychische oder physische Fehlbeanspruchung dauerhaft
geschädigt werden, können auch Unterforderung und fehlende Entwicklungsperspektiven
zu massiven Einbußen bei der Innovationsfähigkeit führen (vgl. BAuA 2013).
So werden die teuer eingekauften Talente auch dann verkümmern, wenn keine den
Kompetenzen und Fähigkeiten angemessenen Arbeitsaufgaben vorhanden sind, um sie zu
nutzen. Die Gefahr einer „Unternutzung“ von Innovationspotenzialen wie Kreativität und
Erfahrungswissen kann aber auch über eine fehlende Innovationskultur oder andere be-
triebliche Kontextfaktoren wie Arbeitszeitregelungen in einem Unternehmen verursacht
sein. Auch die Erfahrung, dass eigene Ideen und Verbesserungsvorschläge von Führungs-
kräften nicht wertgeschätzt oder weitergeführt werden, stellt noch immer ein zentrales
Innovationshemmnis in Unternehmen dar, das auch die kreativsten Persönlichkeiten lang-
fristig resignieren lässt und das Risiko eines Verlassens der Organisation erhöht (Shalley
und Gilson 2004; Baillod und Semmer 1994).
Um die Innovationspotenziale von Beschäftigten dauerhaft nutzen zu können, ist nicht
nur ein Schutz vor Übernutzung oder eine Vermeidung von Unternutzung vorhandener
Kompetenzen bedeutsam. In gleichem Maße müssen vorhandene Fähigkeiten und Kom-
petenzen letztlich auch systematisch weiterentwickelt werden. Die unter dem Thema
„lebenslanges Lernen“ firmierende Aufgabe zur kontinuierlichen Reproduktion humaner
Ressourcen erfordert die Bereitstellung arbeitsimmanenter Lernanreize ebenso wie eine
systematische Qualifizierungsstrategie in den Organisationen.
Zwar stellt eine Personalentwicklung, die all diese Aktivitäten unter einem Dach ver-
eint, heute in den meisten Unternehmen bereits ein Kernelement einer nachhaltigen In-
novationsstrategie dar. Enge Terminvorgaben und knappe Personalbemessungen inner-
halb des Projektmanagements führen in der betrieblichen Praxis jedoch oft dazu, dass
existierende Personalentwicklungsangebote von den Beschäftigten nicht in dem Umfang
wahrgenommen werden, wie sie zu einer dauerhaften Weiterentwicklung der individuel-
len beruflichen Kompetenzen notwendig wären.
Die in betrieblichen Rekrutierungs- und Selektionsprozessen aufwändig identifizierten
Talente können folglich binnen kürzester Zeit verbraucht sein, wenn man den Know-how-
3 Gesund und innovativ arbeiten in jeder Lebensepisode 37
Trägern zu wenig Zeit zur Regeneration und Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen ge-
währt und ihnen keine gangbaren individuellen beruflichen Entwicklungswege aufzeigt.
Ein nachhaltiges Innovationsmanagement verlangt folglich nicht nur intelligente
Unternehmensstrukturen und -prozesse (Projektmanagement) und einen Pool „schlauer
Köpfe“. Es muss im gleichen Maße ein Augenmerk auf die Verwertung ihrer Talente im
alltäglichen Prozess der Leistungserbringung richten und hier Arbeitsvoraussetzungen
schaffen, in denen Intuition und Wissen weiterentwickelt werden und dem gesundheit-
lichen Verschleiß vorgebeugt wird. Dies erfordert ein systematisches Personalmanage-
mentkonzept, das Prozesse der Führung, Arbeitsgestaltung, Personaleinsatzplanung und
Technikentwicklung als integrative Bestandteile der Unternehmensstrategie begreift und
eine stetige Verzahnung dieser komplementären Prozesse vorantreibt.
3.2 Innovationspotenzial erschließen – der Lebenslauf im Fokus
Aus der Innovationsforschung ist bekannt, dass die Aktivierung der Kernelemente kreati-
ven Handelns – Expertise, intrinsische Motivation – in erheblichem Maße vom organisati-
onalen Handlungsrahmen (innovationsfreundliche Organisationskulturen und -strukturen)
determiniert wird. Sowohl die kognitiv-physiologischen Leistungsvoraussetzungen, die
individuellen Motivstrukturen und sozialen Bedürfnisse sowie die Kompetenzen eines
Mitarbeitenden sind im Laufe des Erwerbslebens einem Wandlungsprozess ausgesetzt –
wie sich auch Organisationen heute in einem ständigen Zyklus der Erneuerung befinden.
Zu wenig Beachtung findet in diesem Zusammenhang, dass Arbeits- und Leistungsarran-
gements, die bei jungen Beschäftigten zu einer hohen intrinsischen Motivation führen
und kreatives Handeln befördern, bei älteren Beschäftigten nicht unbedingt die gleichen
Effekte im Hinblick auf eine Potenzialerschließung bewirken müssen. So können bei-
spielsweise erfolgsabhängige Vergütungssysteme von Beschäftigten, die sich in einer ge-
sundheitlichen Krise befinden, eher als überfordernd denn als motivierend erlebt werden.
Die im Wechselspiel von Individuum und Organisationen angelegte Dynamik steht
jedoch in vielen Unternehmen einer Personalmanagementpraxis gegenüber, die noch im-
mer auf standardisierten Karrierepfaden, Belohnungssystemen und Arbeitsplatzbeschrei-
bungen beruht und „blind“ ist für Besonderheiten individueller Arbeits- beziehungsweise
Lebenslagen ihrer Innovationsträger. Dies hat in der Vergangenheit sicherlich dazu beige-
tragen, dass sich gerade in Hightech-Unternehmen hoch selektive Beschäftigtengruppen
(jung, männlich) gebildet haben.
Eine arbeitslebensphasensensible Personalarbeit kann hier dazu beitragen, neue Be-
schäftigtengruppen zu rekrutieren, die Innovationskraft des vorhandenen Personals zu er-
halten und dauerhaft zu sichern.
Innerhalb der Literatur finden sich inzwischen eine Reihe von personalwirtschaftli-
chen Konzepten, die sich am Lebenszyklus von Beschäftigten orientieren (Graf 2008;
Rump et al. 2008; Flüter-Hoffmann 2009). Die lebenszyklusorientierte Personalentwick-
lung ist generell dadurch gekennzeichnet, dass sie sich am individuellen Lebenszyklus
38 A. Gerlmaier
der Mitarbeitenden orientiert. Sie umfasst alle informations-, bildungs- und stellenbezo-
genen Personalentwicklungs(PE)-Maßnahmen, die zur gezielten Entwicklung sämtlicher
Mitarbeitenden eines Unternehmens während ihres gesamten betrieblichen Lebenszyklus
dienen (Graf 2008). Sie versteht sich als mitarbeiter- als auch unternehmensorientiert und
verfolgt das Ziel, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während der gesamten Dauer
der Betriebszugehörigkeit von Mitarbeitenden zu fördern und erhalten (Graf 2008).
Kerngedanke ist es, je nach Lebenszyklus den Beschäftigten Handlungsmöglichkeiten
zu eröffnen, eine bessere Balance von Arbeiten, Lernen und Leben zu erreichen. Durch
diese Strategie sollen die Innovationspotenziale wichtiger Know-how-Träger im Unter-
nehmen auch in „anspruchsvollen“ Lebensepisoden für das Unternehmen nutzbar sein
(vgl. Sattelberger 1995).
3.3 Der Lebenszyklus-Ansatz
Mit dem Begriff „Lebenszyklus“ werden die typischerweise durchlaufenen und somit recht
genau prognostizierbaren quantitativen und qualitativen Veränderungen im Zeitablauf be-
schrieben (Graf 2008). In der Literatur werden je nach Konzept und Gegenstandsbereich
verschiedene Phasen unterschieden, die durch bestimmte Merkmale oder Merkmalskom-
binationen (phasentypische Gesetzmäßigkeiten) charakterisiert sind. Gegenstandsbereich
können dabei Statuspassagen, Übergänge, Entwicklungsaufgaben oder auch anspruchs-
volle Lebensereignisse sein. Von zentraler Bedeutung ist, dass die jeweils definierten Pha-
sen nicht als starre Konstrukte mit einem klar festgelegten zeitlichen Rahmen angesehen
werden, sondern es sich um Episoden handelt, aus denen sich ein Individuum auch wieder
herausbewegen kann.
Die meisten Lebenszykluskonzepte beinhalten mehrere Teilzyklen, die nebeneinander
laufen und miteinander verschränkt sind. Im Folgenden werden für den individuellen Le-
benszyklus eines Menschen drei verschiedene (Teil-)Lebenszyklen unterschieden (andere
Konzepte finden sich auch bei Sattelberger 1995 sowie Schein 1978). Zu den wichtigsten
Lebensfeldern gehören die individuelle Entwicklung der Leistungsfähigkeit (biosozialer
Lebenszyklus), der Familie (familiärer Lebenszyklus) und der beruflichen Laufbahn, die
den beruflichen, betrieblichen und stellenbezogenen Lebenszyklus betrachtet.
Einen Überblick über die verschiedenen Phasen des Lebenszyklus gibt Abb. 3.1.
3.3.1 Der biosoziale Lebenszyklus
Innerhalb des Lebensverlaufes vollziehen sich bei Individuen grundlegende Verände-

rungen im Bereich der Kompetenzen, Motivstrukturen und individuellen Leistungsvo-
raussetzungen. Betrachtet man etwa den Wandel der sensomotorischen und kognitiven
Leistungsvoraussetzungen über die Altersspanne hinweg, so finden sich für einige Leis-
tungsparameter wie die Fähigkeit zur geteilten Aufmerksamkeit, die kognitive Flexibilität
Abb. 3.1 Biografie-Modell zur Identifikation dilemmatischer Konstellationen im Zusammenspiel

von Arbeiten und Leben
und die Bearbeitung von Aufgaben, die das Arbeitsgedächtnis stark beanspruchen, für das
junge Erwachsenenalter die höchsten Leistungspotenziale. Studien zufolge wird das Leis-
tungsplateau im Alter zwischen 30 und 40 Jahren erreicht und sinkt dann kontinuierlich ab
(Freude et al. 2009; Gajewski und Falkenstein 2011). Andere Fähigkeiten und Kompeten-
zen können mit dem Alter aber auch ansteigen und Einbußen in anderen Leistungsberei-
chen kompensieren (vgl. Tab. 3.1). Ein Kompendium des Wandels der Leistungsfähigkeit
in der Erwerbsspanne für betriebliche Praktiker findet sich auch bei Jaeger (2013).
Tab. 3.1 Veränderungen der Leistungsfähigkeit im Alter. Quelle: nach Bruggmann (2000)
Zunehmend Gleich bleibend Abnehmend
Lebens- und Berufserfahrung, Leistungs- und Körperliche Leistungsfähigkeit
betriebsspezifisches Wissen Zielorientierung (Hören, Sehen, Muskelkraft)
Urteilsfähigkeit Systemdenken Geistige Beweglichkeit
Zuverlässigkeit Kreativität Geschwindigkeit der
Informationsaufnahme/
-verarbeitung
Qualitätsbewusstsein Entscheidungsfähigkeit Kurzzeitgedächtnis
Konfliktfähigkeit
Pflicht- und
Verantwortungsbewusstsein
Angst vor Veränderungen
40 A. Gerlmaier
Im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit gibt es bisher keine eindeutigen Befunde über
lebensphasenspezifische Veränderungen, was auch daran liegen dürfte, dass es sich nicht
um eine Fähigkeit, sondern um ein mehrdimensionales Merkmalsbündel handelt. Schuler
und Görlich (2007) gehen davon aus, dass Wissenschaftler in der mittleren Erwerbsspanne
das höchste Maß an Innovationsfähigkeit erreichen. Sie begründen dies mit Biografie-
Analysen berühmter Wissenschaftler, die ihre zentralen Innovationen in diesem Alters-
bereich veröffentlichten. Aktuelle Analysen zum Innovationshandeln legen gerade für den
Bereich des Maschinenbaus nahe, dass das Ausmaß an Erfahrung und Expertise mit der
Dauer der beruflichen Tätigkeit ansteigt und gerade ältere Beschäftigte ein hohes Ausmaß
an erfahrungsbasierten Innovationshandeln aufweisen (Böhle et al. 2012).
Ähnlich wie die Leistungsvoraussetzungen verändern sich auch Motivstrukturen im
Laufe des Lebens. Studien zeigen etwa, dass in der beruflichen Orientierungsphase fi-
nanzielle Anreize wie Boni oder variable Entgeltstrukturen einen positiven Einfluss auf
die Motivation der Beschäftigten ausüben, diese motivationalen Anreize mit zunehmen-
dem Alter jedoch an persönlicher Bedeutsamkeit zu verlieren scheinen (Grube und Hertel
2008). Nach einer niederländischen Studie gewinnen etwa im späteren Erwerbsabschnitt
für die Befragten eher intrinsische Faktoren der Motivation an Bedeutung wie sinnvolle
Aufgaben und ethische Werte (van Dam et al. 2009).
Auch das Maß an Anerkennung sowie die soziale Unterstützung von Kollegen und
Führungskräften werden als zentraler motivierender Faktor gerade für ältere Beschäftigte
identifiziert. Büsch et al. (2010) folgern daraus, dass eine Anpassung des Managements
an die veränderten Bedürfnisse älterer Beschäftigter notwendig ist, was bedeutet, dass
eine positive Einstellung der Führungskräfte gegenüber älteren Mitarbeitern sowie die
Wertschätzung ihrer beruflichen Erfahrungen und Expertise für ein motiviertes Arbeiten
entscheidend sind.
3.3.2 Der familiäre Lebenszyklus
In seinem Konzept der „Development Tasks“ geht Havighurst (1972) davon aus, dass es
Entwicklungsaufgaben des Lebens gibt, die bestimmt sind durch spezifische Zielsetzun-
gen, Anforderungen, die sich aus dem Zusammenspiel von biologischen Entwicklungs-
sequenzen, altersgebundenen Rollenübergängen und sozialen Entwicklungserwartungen
an Rollen und -angeboten ergeben. In der beruflichen Orientierungsphase spielen hier
unter anderem Aspekte wie der Aufbau stabiler sozialer Netzwerke sowie Planungen zur
Gründung einer Familie oder alternative Lebensentwürfe eine Rolle. Im mittleren Er-
wachsenenalter stellen innerhalb des familiären Lebenszyklus beispielsweise die Sorge
um Kinder, häufig gepaart mit der Konsolidierung von beruflicher Karriere und Partner-
beziehung, zentrale Entwicklungsaufgaben dar. Ansatzpunkte für die lebenszyklusorien-
tierte Personalentwicklung ergeben sich insbesondere aus dem Spannungsfeld Beruf und
Familie (z. B. Work-Life-Balance, Dual-Career-Couples).
3.3.3 Der berufliche Lebenszyklus
Der berufliche Lebenszyklus beschreibt die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Ein-
tritt ins Unternehmen bis zum Austritt. Er setzt sich in der Regel aus verschiedenen stel-
lenbezogenen Lebenszyklen zusammen und beschreibt die Laufbahn von Mitarbeitenden
innerhalb der Organisation. Der berufliche Lebenszyklus ist im jungen Erwachsenenalter
vor allem durch eine berufliche Orientierungsphase gekennzeichnet. Herausforderungen
stellen die berufliche Sozialisation in einem Betrieb, aber auch häufigere Tätigkeits- und
Stellenwechsel dar. Im mittleren Erwerbsabschnitt ist der berufliche Lebenszyklus häufig
dadurch gekennzeichnet, dass Karrierewege in Richtung einer Führungs- oder Fachkar-
riere eingeschlagen werden. Der spätere Erwerbsabschnitt wiederum birgt für die betrieb-
liche Personalentwicklung die Aufgabe, das Erfahrungswissen der älteren Beschäftigten
gezielt zu nutzen und einen Wissenstransfer vor dem Ausscheiden des Beschäftigten zu
sichern. Ansatzpunkte für die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung ergeben sich
hinsichtlich der Förderung und Entwicklung der Mitarbeitenden während der gesamten
Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit.
3.4 Fragestellungen
In der Literatur wird davon ausgegangen, dass besonders beim Übergang von einer Pha-
se in die nächste (Statuspassage) sowie infolge von Überschneidungen/Interdependen-
zen zwischen den verschiedenen Teilzyklen anspruchsvolle Lebensepisoden entstehen
können. Als Folge kann es zu einer Häufung „anspruchsvoller Situationen“ (Graf 2008,
S. 270) kommen. Dies wäre etwa möglich, wenn ein Karriereaufstieg mit einer Verände-
rung beim familiären Lebenszyklus (z. B. der Geburt von Kindern) zusammenfällt. Dies
bedeutet allerdings nicht, dass der Eintritt in eine neue Lebensepisode immer eine kritische
Veränderung darstellt, die einen personalpolitischen Handlungsbedarf nach sich zieht.
Neuartige Lebensepisoden stellen zwar häufig einen Bruch mit bestehenden Handlungs-
und Denkroutinen dar, sie sind auch oftmals von veränderten Ressourcenkonstellationen
gekennzeichnet. Der Eintritt in neue Lebensepisoden kann von den meisten Individuen
erfolgreich bewältigt werden, wenn ihnen ausreichend Handlungsmöglichkeiten zum
Umgang mit der neuen Situation zu Verfügung stehen. Eine arbeitslebensphasensensible
Personalpolitik kann dazu beitragen, den Arbeitenden geeignete Handlungsmöglichkeiten
aufzuzeigen und Ressourcen zur Verfügung zu stellen, um diese effektiv zu nutzen.
Bei den meisten lebenszyklusorientierten Personalmanagementkonzepten werden
bestimmten Beschäftigtengruppen wie Berufseinsteigern, Müttern/Vätern oder Älteren
spezifische Angebote wie flexible Arbeitszeitregelung, Unterstützungsleistungen zur Ver-
einbarkeit von Familie und Beruf (Care-Programme) oder Qualifizierungsmaßnahmen
(Trainee-Programme, Rückkehrer/innen-Programme) angeboten. Nur wenige Unterneh-
men führen allerdings spezifische Bedarfs- oder Nutzungsanalysen durch, um herauszu-
finden, welche Beschäftigtengruppen in ihrem Unternehmen überhaupt einen besonderen
42 A. Gerlmaier
Handlungsbedarf im Hinblick auf personalwirtschaftliche Maßnahmen haben und welche

Aktivitäten geeignet sind, diese Beschäftigten in den jeweiligen Lebensepisoden gezielt
zu unterstützen. In diesem Zusammenhang bestand ein Ziel des pinowa-Projektes darin,
diese Wissenslücke für den Bereich der Technikentwicklung zu schließen.
Ein besonderer Schwerpunkt der Analyse besteht darin, herauszufinden, ob es Lebens-
episoden in der Erwerbsbiografie dieser hoch qualifizierten Beschäftigtengruppe gibt,
die in besonderem Maße von einer Übernutzung von Innovationsressourcen (psychischer
Fehlbeanspruchung), einer Unternutzung von persönlichen Kompetenzen (qualitative
Unterforderung) sowie der Entfaltung von Innovationspotenzial (arbeitsbedingte Motivie-
rung) charakterisiert sind.
Im Mittelpunkt der nachfolgenden Analyse sollen folgende Fragen beantwortet

werden
• In welchen Lebensepisoden lassen sich Risiken im Hinblick auf eine Unter-oder
Übernutzung von persönlichen Innovationsressourcen beobachten? In welchen
Lebensepisoden gibt es Hinweise auf eine gute Entfaltung und Weiterentwick-
lung persönlicher Ressourcen?
• In welchen Lebensepisoden innerhalb der Erwerbsbiografie von Ingenieuren und
Informatikern kann ein besonderer personalwirtschaftlicher Handlungsbedarf
(z. B. Qualifizierung, Stressprävention, Laufbahnplanung) beobachtet werden?
3.5 Methodisches Vorgehen
In einem ersten Schritt wurden Indikatoren ermittelt, mit deren Hilfe man Anzeichen von
Unternutzung, Übernutzung oder einer Weiterentwicklung von persönlichen Ressourcen
abbilden kann.
Von einer Übernutzung persönlicher Ressourcen wurde ausgegangen, wenn Beschäf-
tigte aufgrund von qualitativer oder quantitativer Überforderung Erschöpfungssymptome
entwickeln. Diese zeichnen sich etwa dadurch aus, dass Beschäftigte angeben, sich nach
der Arbeit erschöpft zu fühlen, das Gefühl haben, die derzeitige Tätigkeit auf Dauer nicht
ausüben zu können, beziehungsweise schon morgens Gefühle von Zerschlagenheit emp-
finden.
Eine Unternutzung persönlicher Ressourcen wurde dann als gegeben gesehen, wenn
Beschäftigte angaben, in hohem Maße ihre Kompetenzen und Fähigkeiten bei ihrer der-
zeitigen Tätigkeit nicht einsetzen zu können. Als Unternutzung wurde auch gewertet,
wenn Beschäftigte das Gefühl hatten, dass ihre Ideen und Vorschläge im Betrieb auf wenig
Interesse stoßen.
Abb. 3.2 Verwertung immaterieller Ressourcen in Unternehmen am Beispiel Innovation
Der Bereich der Weiterentwicklung von persönlichen Ressourcen wurde abgebildet

durch Fragen, inwieweit Beschäftigte sich bei der Arbeit tatkräftig und voller Energie
empfanden. Des Weiteren wurde von einer Weiterentwicklung von Ressourcen ausgegan-
gen, wenn Beschäftigte angaben, von der Arbeit angeregt und zufrieden zu sein.
Einen Überblick über die Indikatoren zur Ermittlung von Übernutzung, Unternutzung
und persönlicher Ressourcen Entfaltung gibt Abb. 3.2.
3.5.1 Ermittlung anspruchsvoller Lebensepisoden
Zur Ermittlung anspruchsvoller „Lebensepisoden“ wurde eine zweistufige Vorgehens-

weise gewählt. Im Rahmen einer Literaturanalyse erfolgte zunächst eine Identifikation
der in der Literatur beschriebenen anspruchsvollen Lebensepisoden für den Bereich der
Wissensarbeit. Eine zentrale Datenbasis stellte insbesondere Ergebnisse vorangegangener
Studien anspruchsvoller Arbeitslebensphasen im Hinblick auf die Entstehung von Burn-
out dar (Gerlmaier und Latniak 2011).
In einem zweiten Schritt wurden die für den Bereich „Übernutzung“ gefundenen an-
spruchsvollen Lebensepisoden bereits identifizierten Risikogruppen im Rahmen von Ex-
perten-Workshops mit 20 betrieblichen Experten (HR-Verantwortliche, Betriebsräte) vor-
gestellt. Sie wurden gebeten, weitere potenzielle anspruchsvolle Lebensepisoden zu be-
nennen und in einem weiteren Schritt die Lebensepisoden zu markieren, für die sie einen
erhöhten personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf ansehen. Im Folgenden werden die
„anspruchsvollen“ Lebensepisoden aufgeführt, für die die betrieblichen Experten einen
personalwirtschaftlichen Handlungsbedarf sehen.
44 A. Gerlmaier
• Erwerbsabschnitt der beruflichen Orientierung

− Berufseinstieg nach der Ausbildung (berufliche Ausbildung, Trainee oder
Fachhochschule/Universität)
− Erste Verantwortungsübernahme (eigene Verantwortung für Aufgabenbereiche/
Projekte)
− Episode häufiger Tätigkeits-/Unternehmenswechsel
− Sekundäre Qualifizierungsphase (Promotion/berufsbegleitende Zweitausbildung)
• mittlerer Erwerbsabschnitt
− Karrierephase und Aufstieg (Übernahme von Führungsaufgaben)
− Karriere während Familiengründung
− Familiengründung in Vollzeit
− Familiengründung in Teilzeit
− Episode mit gering verfügbarem Spezial-Know-how (unersetzbarer Expertise)
• Späterer Erwerbsabschnitt
− Spezialisierungsfalle (Spezialisierung auf einem Aufgabenbereich über längere
Zeit, ohne Aneignung neuer Wissensbestände)
− Episode beruflichen/statusbezogenen Abstiegs (z. B. Verlust von Führungsverant-
wortung infolge von Restrukturierungen)
− Episode familiärer Krisen (Trennung von Familienangehörigen, Übernahme von
Pflegeaufgaben für Verwandte)
− Gesundheitskrise (z. B. Bandscheibenvorfall, depressive Episoden)
− Ausgleitphase (vor Renteneintritt, Altersteilzeit)
3.5.2 Operationalisierung anspruchsvoller Episoden
Die durch die betrieblichen Experten identifizierten anspruchsvollen Arbeits- und Lebens-
episoden wurden in einem weiteren Analyseschritt anhand von im Rahmen des Vorhabens
pinowa gewonnenen Datensätzen zur Arbeits- und Lebenssituation von Beschäftigten im
Bereich der Technikentwicklung (IT-Spezialisten, Ingenieure, N = 254) zu operationalisie-
ren versucht. Die hierzu verwendeten Instrumente zur Belastungsanalyse (Gerlmaier und
Latniak 2011) beinhalteten neben standardisierten Items offene Antwortmöglichkeiten.
Die Befragten konnten, aufbauend auf dem derzeitigen standardisierten Erhebungsinst-
rument, auf freiwilliger Basis Auskunft über ihre derzeitige Arbeits- und Lebenssituation
geben. Diese methodische Herangehensweise birgt das Risiko, dass eine korrekte Zuord-
nung zu bestimmten Lebensepisoden nicht möglich ist, wenn die Interviewpartner diese
Bereiche nicht in biografischen Interviews benennen.
Die Zuordnung der Interviews zu den Lebensepisoden erfolgte anhand eines Indikato-
renrasters und wurde durch zwei Mitarbeitende des Projektes vorgenommen. Es wurden
nur solche Zuordnungen in die Analyse eingeschlossen, bei denen eine übereinstimmende
Beurteilung beider Mitarbeiter zur Episode erzielt werden konnte.
82 Befragte konnten nicht einer Lebensphase zugeordnet werden. Als weitere Daten-
basis dienten daher 172 biografische Interviews von Beschäftigten aus drei Unternehmen
im Bereich der Anwendungsentwicklung und Produktentwicklung (25 % der Befragten in
der Stichprobe waren weiblich, 74 % lebten in einer festen Beziehung).
Im letzten Analyseschritt wurde untersucht, inwieweit sich Beschäftigte in „anspruchs-
vollen“ Lebensepisoden bezüglich ihres Erschöpfungserlebens (Übernutzung), dem Erle-
ben qualitativer Unterforderung (Unternutzung) sowie der Motivation (persönlicher Res-
sourcenentfaltung) von Befragten der gleichen Altersgruppe unterscheiden.
3.6 Ergebnisse
In Bezug auf die Auftretenshäufigkeit anspruchsvoller Arbeits- und Lebensepisoden im

Sample fanden sich im Hinblick auf die Verteilung der Befragten nach den definierten
Episoden große Unterschiede. Die meisten Befragten konnten der Episode von Spezial-
Know-how zugeordnet werden (37 Personen), die zweitgrößte Gruppe bildeten gesund-
heitliche Krisen mit 23 Personen. Nur wenige Fälle konnten Episoden wie beruflichen
Sackgassen (sieben Personen) oder Abstiegserfahrungen (drei Personen) zugewiesen
werden. Ein Überblick zur Häufigkeit im Sample identifizierte Lebensphasen findet sich
auch in Tab. 3.2. Sie gibt darüber hinaus einen Überblick über die zur Identifikation der
Lebensepisoden genutzten Indikatorenraster der Episoden.
In nächsten Schritt wurde nun überprüft, inwiefern sich in den identifizierten Lebens-
episoden Unterschiede im Erleben von Erschöpfung (Übernutzung), qualitativer Unter-
forderung von Kompetenzen und Innovation (Unternutzung) oder Motivation (Entfaltung
von Ressourcenpotenzialen) finden lassen.
Dargestellt wird der jeweils Prozentsatz von Beschäftigten, die ein hohes Ausmaß
psychischer Erschöpfung angegeben hatten (Übernutzung), die sich überdurchschnittlich
qualitativ unterfordert fühlten (Unternutzung) beziehungsweise ein überdurchschnittlich
hohes Maß arbeitsbedingter Motivierung angegeben haben (persönliche Ressourcenent-
faltung).
3.6.1 Übernutzung der Leistungsvoraussetzungen: psychische

Erschöpfung
Betrachtet man die Verteilung der berichteten Erschöpfungssymptome über die Er-
werbsphasen hinweg, so zeigt sich, wie in Abb. 3.3 dargestellt, folgendes Bild: Bei den
jungen Beschäftigten bis zum Alter von 30 Jahren findet sich im vorliegenden Sample mit
33 % ein geringerer Anteil hoch erschöpfter Personen. Im mittleren Erwerbsabschnitt ist
dagegen jeder Zweite hochgradig psychisch erschöpft, während bei den Beschäftigten in
der beruflichen Ausgleitphase das Erschöpfungsniveau geringer ist. Die berufliche Orien-
46 A. Gerlmaier
Tab. 3.2 Lebensepisoden mit zugehörigem Indikatorenraster. (Quelle: eigene Erhebung)

Kürzel Episode Genutzte Indikatoren Fallzahl
BE Berufseinstieg Unter 30 Jahre, weniger als 36 Monate im Unternehmen, 15
unter 36 Monate im Aufgabenbereich tätig
EV Erste Verant- Unter 30 Jahre, länger als 36 Monate im Unternehmen, 9
wortungsüber- Ausübung der Aufgabe länger als 36 Monate, im Interview
nahme von erster Verantwortungsübernahme berichtet
TW Tätigkeits-/ Weniger als 36 Monate im Unternehmen, im Interview von 17
Unternehmens- Tätigkeitswechsel berichtet
wechsel
SQ Sekundäre Im Interview von Aufnahme eines Studiums/Promotion 11
Qualifizierungs- berichtet
phase
KP Karrierephase Positionswechsel in letzten 36 Monaten, länger als 36 4
Monate im Unternehmen, von Übernahme von Führungs-
aufgaben im Interview berichtet
FK Karriere wäh- Positionswechsel in letzten 36 Monaten, Kinder unter 5
rend Familien- sechs Jahren im Haushalt, von Übernahme von Führungs-
gründung aufgaben im Interview berichtet
FV Familiengrün- Kinder unter sechs Jahren im Haushalt 18
dung in Vollzeit
FT Familiengrün- Kinder unter sechs Jahren im Haushalt, in Teilzeit 4
dung in Teilzeit arbeitend
ES Episode mit Einsatz in mehreren Projekten, im Interview von knappem 37
gering verfüg- Spezial-Know-how berichtet
barem Spezial-
Know-how
SF Spezialisie- Im Interview von unzureichenden Wissensbeständen bezo- 7
rungsfalle gen auf Aufgabenstellung berichtet
SA Statusbezogener Verlust verantwortlicher/leitender Position 3
Abstieg
KF Familiäre Krise Im Interview von familiären Krisensituationen berichtet 6
KG Gesundheitskrise Im Interview von gesundheitlichen Beeinträchtigungen 23
berichtet
AP Ausgleitphase Über 50 Jahre, im Interview von Renteneintritt bezie- 13
hungsweise Altersteilzeit berichtet
N = 172
tierungsphase scheint jedoch nicht in allen Lebensepisoden von geringer Beanspruchung

gekennzeichnet zu sein.
Zwar ist das Beanspruchungsniveau bei Berufseinsteigern, die gerade eine Ausbildung
oder ein Trainee-Programm absolviert haben, mit einem Anteil von 27 % Hochbean-
spruchten relativ gering. Junge IT-Spezialisten oder Ingenieure, die in dieser Erwerbs-
phase erste Verantwortung für Projekte oder Fachgebiete übernehmen, weisen jedoch mit
Abb. 3.3 psychische Erschöpfung im Erwerbsverlauf und in anspruchsvollen Lebensepisoden
einem Anteil von 67 % hoch Beanspruchten bereits ein überdurchschnittliches Ausmaß

von psychischer Erschöpfung auf. Auch war der Anteil von Beschäftigten, die sich in einer
Episode sekundärer Qualifizierung (z. B. Promotion, duales Studium) befinden, mit 46 %
Hochbeanspruchten deutlich höher als der Durchschnitt der Altersgruppe.
Der mittlere Erwerbsabschnitt, die so genannte „Rush-Hour des Lebens“, ist für viele
Beschäftigte von zentralen, wegweisenden Lebensentscheidungen geprägt. In dieser Zeit
werden häufig die Weichen gestellt für die weitere Laufbahn und Karriere. Es ist für viele
auch die Phase, in der Beschäftigte Entscheidungen darüber treffen, ob sie eine Familie
gründen wollen oder nicht. Die „Rush-Hour des Lebens“ erleben im vorliegenden Sample
die meisten Beschäftigten als hoch beanspruchend (53 %).
Episoden, bei denen Karriere und erste Führungsverantwortung mit einer Familien-
gründungsphase einherging, erwiesen sich unter den Befragten als besonders beanspru-
chend (60 %). Das Stressniveau in Episoden mit erster Personalverantwortung war da-
gegen vergleichbar mit dem Altersdurchschnitt. Das Ausmaß der erlebten Beanspruchung
in der Familiengründungsphase war unter den Befragten stark abhängig von der Arbeits-
zeit, womit vermutlich auch geschlechtsspezifische Unterschiede konfundiert sind. Der
Anteil von Befragten, die in der Familiengründungsphase in Vollzeit tätig waren (im
Sample ausschließlich Männer) und hohe Stresswerte aufwiesen, war unterdurchschnitt-
lich (34 %). Dagegen war der Anteil hoch Beanspruchter bei während der Familiengrün-
dungsphase in Teilzeit arbeitenten mit 50 % deutlich höher. Ein eher unterdurchschnitt-
liches Beanspruchungsniveau wiesen Beschäftigte auf, die in den letzten 36 Monaten
48 A. Gerlmaier
einen Tätigkeitswechsel oder Unternehmenswechsel vorgenommen hatten. Der Anteil der

Hochbeanspruchten, die sich in einer solchen Lebensphase befanden, betrug nur 18 %.
Auch im Erwerbsabschnitt zwischen 40 und 50 Jahren ist das der Beschäftigten mit
52 % noch sehr hoch. Erst in der Gruppe ab 50 Jahren sinkt es etwas ab. Allerdings finden
sich auch hier Episoden, in denen überdurchschnittlich viele Beschäftigte hohe Beanspru-
chungswerte aufweisen. In der Untersuchung waren dies insbesondere Episoden, in denen
Beschäftigte aufgrund von knappem Spezial-Know-how in mehreren Projekten parallel
eingesetzt wurden (82 %). Ähnlich hohe Anzeichen von Übernutzung fanden sich auch
bei Beschäftigten in dieser Lebensphase, die eine gesundheitliche Krisenerfahrung oder
krisenhafte Familiensituation angegeben hatten.
Überdurchschnittlich viele Beanspruchte konnten auch in Lebensepisoden identifiziert
werden, die als „Spezialisierungsfalle“ (71 %) oder als statusbezogener beruflicher Ab-
stieg erlebt wurde (67 %). Die letzten beiden Episoden wurden allerdings nur von sehr
wenigen Beschäftigten im Interview berichtet. Günstigere Beanspruchungswerte als im
Durchschnitt dieser Altersgruppe hatten Beschäftigte, die in den nächsten 36 Monaten
aufgrund von Altersteilzeit oder einem regulären Renteneintritt das Unternehmen verlas-
sen. Hier betrug der Anteil hoch Beanspruchter nur 31 %.
3.6.2 Unternutzung individueller Kompetenzen und Erfahrungen
Im nächsten Analyseschritt wurde untersucht, inwieweit IT-Spezialisten beziehungsweise

Ingenieure innerhalb ihrer Erwerbsspanne Phasen aufweisen, in denen sie das Gefühl ha-
ben, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten nicht ausreichend einsetzen zu können.
Betrachtet man den Aspekt der Unternutzung von Kompetenzen über die Erwerbs-
biografie hinweg, so zeigt sich insgesamt, dass nur wenige Beschäftigte eine Unternut-
zung erleben. Im Erwerbsverlauf sind es vor allem die älteren Beschäftigten mit 38 %,
die sich im Hinblick auf ihre Fähigkeiten und Ideen nicht richtig eingesetzt fühlen (siehe
Abb. 3.4). Auch bei den 40- bis 50-Jährigen hat etwa jeder Dritte das Gefühl, dass seine
Kompetenzen nur unzureichend vom Unternehmen genutzt werden.
Im mittleren Erwerbsabschnitt sowie in der beruflichen Orientierungsphase erleben die
wenigsten Befragten eine unzureichende Nutzung ihrer Kompetenzen (22 % im mittleren
Erwerbsabschnitt, 28 % in der beruflichen Orientierungsphase). In der beruflichen Orien-
tierungsphase gibt es dennoch Episoden, die von einer Unterforderung gekennzeichnet
sein können: Etwa jeder Dritte, der von der Ausbildung in den Beruf wechselt oder erste
Verantwortung für Aufgaben übernimmt, hat das Gefühl, die zuvor erworbenen Kompe-
tenzen bei der aktuellen Tätigkeit nicht einsetzen zu können.
Im mittleren Erwerbsabschnitt finden sich nur wenige Episoden, in denen sich Befragte
von ihrer Aufgabenstellung unterfordert fühlen. Besonders hoch ist die Zufriedenheit mit
der Aufgabe in der Familiengründungsphase bei Vollzeittätigkeit: Hier geben nur 11 %
der Befragten an, ihre Kompetenzen nicht richtig einsetzen zu können. Anders sieht das
Bild bei Beschäftigten aus, die eine Familiengründungsphase in Teilzeittätigkeit absol-
Abb. 3.4 Unternutzung im Erwerbsverlauf und in anspruchsvollen Lebensepisoden
vieren: Hier sind es 25 %, die sich unterfordert fühlen. Im späteren Erwerbsabschnitt ist
der Anteil von Befragten, die sich im Hinblick auf ihre Kompetenznutzung unterfordert
fühlen, deutlich höher. Es sind interessanterweise Personen mit gering verfügbarem Spe-
zial-Know-how, die im Durchschnitt häufiger angeben, sich hinsichtlich der Nutzung ihrer
Kompetenzen unterfordert zu fühlen (43 %). Auch Personen mit gesundheitlichen Krisen-
erfahrungen erleben ihre Tätigkeit häufig als unterfordernd (41 %). Dies könnte damit
zusammenhängen, dass Führungskräfte bei gesundheitlichen Einschränkungen von Mit-
arbeitenden dazu neigen, diese auf „Schonarbeitsplätze“ zu setzen. Häufig ist mit einem
solchen Tätigkeits- oder Aufgabenwechsel eine Qualifikationsabstufung verbunden (z. B.
Wechsel von Projektarbeit in eine Stabsfunktion). Besonders Personen, die sich in einer
Episode statusbezogenen beruflichen Abstiegs oder in einer beruflichen Spezialisierungs-
falle sehen, weisen ebenfalls überdurchschnittlich hohe Werte von qualitativer Unterfor-
derung auf (67 % bei statusbezogener beruflicher Abstiegserfahrung, 43 % bei beruflicher
Spezialisierungsfalle). Beschäftigte, die kurz vor der Verrentung stehen, zeigten dagegen
kein erhöhtes Niveau im Hinblick auf eine Unternutzung vorhandener Kompetenzen.
3.6.3 Entfaltung individueller Leistungspotenziale (Motivation)
Auch die Motivation, die von uns als dritter Aspekt der Nutzung persönlicher Potenziale
analysiert wurde, unterliegt Schwankungen innerhalb der Erwerbsbiografie.
50 A. Gerlmaier
Abb. 3.5 Motivation im Erwerbsverlauf und in anspruchsvollen Lebensepisoden
Während in der beruflichen Orientierungsphase noch 58 % der Befragten hohe Moti-

vationswerte aufweisen, sind diese bei den über 50-Jährigen Befragten nur noch bei 25 %
hoch (siehe Abb. 3.5).
In der beruflichen Orientierungsphase sind es vor allem die Berufseinsteiger, die direkt
aus der Ausbildung in das Unternehmen wechseln, welche eine besonders hohe Motiva-
tion erleben. In dieser Episode erleben sich 80 % der Befragten hoch motiviert. Mit Episo-
den wie einer ersten Verantwortungsübernahme beziehungsweise einer Doppelbelastung
durch Berufstätigkeit und sekundärer Qualifizierung sinkt dies bereits vergleichsweise
deutlich ab. Von denjenigen, die gerade erste Verantwortung für Projekte oder Aufgaben-
bereiche übernommen haben, ist nur noch knapp jeder Vierte hoch motiviert. In der sekun-
dären Qualifizierungsphase beträgt der Anteil der hoch Motivierten 27 % (Durchschnitt
der Altersstufe: 58 %).
Im mittleren Erwerbsabschnitt ist im Durchschnitt noch knapp jeder Dritte hoch mo-
tiviert. Beschäftigte, die einen Tätigkeitswechsel in den letzten 36 Monaten (65 %) ange-
geben hatten sowie Beschäftigte, die im selben Zeitraum eine Führungsaufgabe im Sinne
einer Karrierephase übernommen hatten (50 %), erwiesen sich in diesem Erwerbsabschnitt
als besonders hoch motiviert. Mit einem Anteil von 40 % erleben sich auch Befragte, die
Karriere und Familiengründungsphase kombinieren, sowie Vollzeitbeschäftigte in der Fa-
miliengründungsphase (39 %) als überdurchschnittlich motiviert. Lediglich die Gruppe
der Teilzeitbeschäftigten in der Familiengründungsphase weist im Vergleich zum Alters-
durchschnitt tendenziell geringere Motivationswerte auf (25 %).
In der späteren Erwerbsphase kann ein insgesamt geringes Ausmaß an erlebter Moti-
vation beobachtet werden: Insbesondere wenn sich Beschäftigte in krisenhaften Gesund-
heitssituationen oder familiären Krisensituationen befinden, scheint sich dies besonders
negativ auf die Motivation auszuwirken. Während sich in dieser Altersgruppe im Durch-
schnitt noch etwas über 30 % der Befragten als hoch motiviert erleben, findet sich unter
den Befragten, die gerade eine krisenhafte Gesundheitssituation oder eine familiäre Kri-
sen durchleben, keiner mit einer hohen Motivation. Ebenfalls geringe Motivierungswerte
können in Episoden einer erlebten beruflichen Sackgasse oder bei Spezialisten mit knap-
pem Know-how beobachtet werden: Hier sind es nur 14 % beziehungsweise 11 %, die sich
hoch motiviert erleben. Dagegen liegt der Anteil der Befragten in der Ausgleitphase (die
in den nächsten 36 Monaten aus dem Unternehmen ausscheiden, in Bezug auf die Moti-
vierung mit 46 % deutlich über dem Altersdurchschnitt.
3.7 Diskussion der Ergebnisse
Eine zentrale Fragestellung war es, zu untersuchen, ob sich bei Entwicklern und IT-Spe-
zialisten Arbeits- oder Lebensepisoden beobachten lassen, in denen diese in überdurch-
schnittlichem Maß von psychischer Erschöpfung oder qualitativer Unterforderung betrof-
fen sind beziehungsweise sich wenig dazu motiviert fühlen, ihre Leistungspotenziale voll
auszuschöpfen. Die dargestellten Analysen liefern Hinweise darauf, dass ein Großteil der
von betrieblichen Experten eingangs als kritisch eingestuften Arbeits- und Lebensepiso-
den auch von den befragten Beschäftigten so eingeschätzt wird, und dort ein Risiko von
Übernutzung, Unternutzung und unzureichender Ressourcenentfaltung besteht.
Hierbei konnten Episoden unterschieden werden, bei denen nur ein Aspekt der Res-
sourcennutzung, wie zum Beispiel eine unzureichende Nutzung vorhandener Kompeten-
zen zu beobachten ist. Daneben ließen sich auch Episoden beschreiben, in denen offen-
bar Über- und Unternutzungsphänomene parallel festzustellen sind, wie dies etwa bei
der Episode mit gering verfügbarem Spezial-Know-how zutraf: Wissensarbeiter in dieser
beruflichen Episode scheinen einerseits durch die Menge von Projekten, in denen sie
ihr Know-how zur Verfügung stellen sollen, überfordert zu sein. Sie haben aber gleich-
zeitig das Gefühl, weitere Kenntnisse, über die sie verfügen, nicht ausreichend einsetzen
zu können. Diese Kombination aus Über- und Unterforderung wiederum hat offenbar
auch Auswirkungen auf die Motivation der Befragten, die im Vergleich zu anderen Be-
schäftigten in der Altersgruppe deutlich geringer war. Daraus folgt, dass es offenbar für
bestimmte Arbeits- und Lebensepisoden ein multiples Belastungsrisiko zu geben scheint.
In Tab. 3.3 sind im Überblick die analysierten Episoden sowie die identifizierten Verwer-
tungsfolgen wie Übernutzung, Unternutzung und unzureichende Ressourcenentfaltung
dargestellt.
Aufgrund der Kumulation von Risikopotenzialen für die Arbeits- und Innovationsfä-
higkeit wären für diese anspruchsvollen beruflichen Episoden besondere personalpoli-
tische Handlungsbedarfe angezeigt. Neben der benannten Phase von knappem Spezial-
52 A. Gerlmaier
Tab. 3.3 Lebensepisoden und Verwertungsfolgen. Quelle: eigene Erhebungen

Episode Übernutzung Unter nutzung Ressourcen entfaltung
Berufseinstieg X
Erste Verantwortungsübernahme X X X
Tätigkeits-/Unternehmenswechsel
Sekundäre Qualifizierungsphase X X
Karrierephase X
Karriere während Familiengründung X
Familiengründung in Vollzeit
Familiengründung in Teilzeit X
Episode mit gering verfügbarem X X X
Spezial-Know-how
Spezialisierungsfalle X X X
Statusbezogener Abstieg X
Familiäre Krisen X X
Gesundheitskrise X X
Ausgleitphase X
Know-how zeigten sich multiple Risikolagen auch in Episoden erster Verantwortungs-

übernahme, sekundärer Qualifizierung, gesundheitlichen und familiären Krisen sowie in
einer Spezialisierungsfalle.
3.8 Handlungsempfehlungen für eine lebensphasensensible

Personalarbeit
In Anlehnung an die Befunde zur Ressourcenverwertung lassen sich für die verschiedenen
anspruchsvollen Episoden Handlungsansätze für die Mitarbeiterführung, die Personalent-
wicklung, Arbeitsgestaltung und im Gesundheitsmanagement entwickeln.
In der Phase zwischen Ausbildung und Beruf sind die jungen Mitarbeitenden motiviert
und wenig überfordert, erleben jedoch häufig, dass sie ihr vorhandenes Wissen und ihre
Ideen nicht in dem Maße in den Arbeitsalltag einbringen können, wie sie dies selbst woll-
ten. Geplante Tätigkeitswechsel in verschiedene Organisationsbereiche könnten dazu bei-
tragen, Einsteigern eine Orientierung dafür zu vermitteln, in welchen Unternehmensberei-
chen sie ihre Kompetenzen am besten einsetzen können. Eine systematische Einbeziehung
junger Hochschulabsolventen in betriebliche, generationsübergreifende „Think Tanks“
wiederum bietet Anreize, die im Rahmen der Ausbildung erworbenen Kompetenzen für
betriebliche Innovationen nutzbar zu machen und die eigene Kreativität zu entfalten.
In der Phase der beruflichen Orientierung stellen vor allem Perioden einer ersten Ver-
antwortung für Projekte sowie sekundäre Qualifizierungsphasen weitere anspruchsvolle
Episoden dar. Die jungen Beschäftigten sind häufig aufgrund mangelnder Praxiserfahrung
im Umgang mit verantwortungsvollen Aufgaben überfordert oder geraten aufgrund der
Doppelbelastung durch die Ausübung einer Tätigkeit in Kombination mit Qualifizierungs-
aufgaben an die Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit. Hier bieten in beiden Fällen beispiels-
weise Mentoring-Konzepte Ansatzpunkte, um eine in diesen Phasen wichtige Rollen- und
Aufgabenklärung in einem systematisch angelegten Reflexionsprozess zu fördern.
Im mittleren Erwerbsabschnitt sind es vor allem Experten mit gering verfügbarem Spe-
zial-Know-how sowie Beschäftigte in der Familiengründungsphase bei Teilzeittätigkeit,
die durch ein hohes Erschöpfungsniveau, qualitative Unterforderung und eine geringe
Motivierung gekennzeichnet sind. Im Fall eines „engen Spezial-Know-hows“ sind als An-
satzpunkt für eine lebensphasensensible Personalarbeit regelmäßige Entwicklungsgesprä-
che mit dem Vorgesetzten angebracht, um eine Verbreiterung der möglichen Einsatzfelder
zu klären und vorzubereiten. Hilfreich ist auch eine betriebliche Begrenzung des Ein-
satzes von Beschäftigten in parallelen Projekten. Hierdurch können einerseits psychische
Erschöpfungszustände als Folge quantitativer Überforderung verhindert und gleichzeitig
die Voraussetzungen für einen breiteren Aufbau von Qualifikationen geschaffen werden.
Episoden wie eine Familiengründungsphase erfordern wiederum andere personalpoliti-
sche Aktionen: Im Vordergrund steht dabei ein für den jeweiligen Fall maßgeschneidertes
Arrangement von effizienter Aufgabenteilung, flexibler Arbeitszeitregelung und Quali-
fizierung.
Im späteren Erwerbsabschnitt fallen als anspruchsvolle Episoden vor allem krisenhafte
Gesundheitssituationen, familiäre Krisen sowie die Spezialisierungsfalle auf, die sowohl
durch Unternutzungs- als auch Übernutzungsanteile und geringe Motivierung charakteri-
siert sind.
Maßnahmen zur Überwindung der Spezialisierungsfalle können zum Beispiel Tätig-
keitswechsel oder alternative Karrierewege, wie zum Beispiel ein Einsatz als Kunden-
berater oder Mentor, darstellen. Dies setzt jedoch voraus, dass derartige Positionen im
Betrieb auch besetzt werden können. Das frühzeitige Hineinentwickeln von Beschäftigten
in diese Position ist häufig auch mit der Notwendigkeit verbunden, Zusatzqualifikationen
zu erwerben. Regelmäßige Mitarbeitergespräche als Bestandteil der Mitarbeiterführung
sind hier von zentraler Bedeutung, um derartige Laufbahngestaltungen langfristig anzu-
legen. Ein erstaunlicher Befund bestand darin, dass der Berufsaustritt in die Rente im sub-
jektiven Erleben der Beschäftigten weder mit psychischen Fehlbeanspruchungen, noch
mit unzureichender Nutzung von Kompetenzen oder mangelnder Arbeitsmotivierung in
Zusammenhang gebracht wurde. Dennoch sollten Organisationen Personalentwicklungs-
strategien entwickeln, um einen systematischen Know-how-Transfer von den erfahrenen
Mitarbeitern in die Organisation zu sichern.
Die möglichen Ansatzpunkte und Handlungsfelder für eine Maßnahmenplanung im
Hinblick auf die spezifischen Episoden sind in Tab. 3.4 zusammengefasst.
Aufgrund der zum Teil kleinen Fallzahlen bei bestimmten Lebensepisoden wären ver-
tiefende Studien mit größeren Stichproben wünschenswert, um repräsentative Aussagen
für diese Beschäftigtengruppen treffen zu können. Für eine grundlegende Orientierung,
54 A. Gerlmaier
Tab. 3.4 Lebensepisoden und Handlungsfelder. Quelle: eigene Erhebungen

Episode Handlungsfelder und Maßnahmen
Mitarbeiterführung/- Qualifizierung/Unter- Arbeitsorganisation/
entwicklung stützungsleistungen Gesundheitsmanage-
ment
Erwerbsabschnitt der beruflichen Orientierung
Berufseinstieg Regelmäßige Mitgliedschaft in Arbeitstandem, Sys-
Feedback-Gespräche „Think Tank“ tematische Bereichs-
wechsel (Jobrotation)
Erste Verantwortungs- Mentoring Selbstmanagement Angebote zum
übernahme (z. B. für Laufbahnberatung Stressmanagement
Aufgabenbereiche/
Projekte
Tätigkeits-/ Standortgespräche
Unternehmenswechsel Laufbahnentwicklung
Sekundäre Qualifi- Mentoring Zeitmanagement
zierungsphase (z. B. Regelmäßige
Promotion, duales Standortbestimmung
Studium)
mittlerer Erwerbsabschnitt
Karrierephase (z. B. Regelmäßige
Übernahme von Karriere- und
Führungsaufgaben Laufbahnplanung
Karriere während Coaching Flexible Arbeitszeit-
Familiengründung Care-Programme regelung, Job Sharing
bei Führungsaufgabe
Familiengründung in Care-Programme Flexible Arbeitszeit-
Vollzeit modelle, Temporäre
Teilzeit, Job Sharing,
Sabbaticals
Familiengründung in Regelmäßige Care-Programme Flexible, Arbeitszeit-
Teilzeit Standortbestimmung modelle, Job Sharing,
Sabbaticals
Episode mit gering Regelmäßige Lauf- Fachkarriere/ Begrenzung der
verfügbarem bahnplanungen/Ent- Verbreiterung der Projektanzahl,
Spezial-Know-how wicklungsgespräche Kompetenzen (z. B. Stressmanagement
Zusatzstudium,
Zertifikate)
Späterer Erwerbsabschnitt
Spezialisierungs- Alternative Fachliche Neu- Tätigkeitswechsel
falle (z. B. Spezia- Laufbahngestaltung ausrichtung der Positionswechsel
lisierung auf einen Arbeitsschwerpunkte
Aufgabenbereich über
längere Zeit, ohne
Aneignung neuer
Wissensbestände)
Tab. 3.4 (Fortsetzung)

Episode Handlungsfelder und Maßnahmen
Mitarbeiterführung/- Qualifizierung/Unter- Arbeitsorganisation/
entwicklung stützungsleistungen Gesundheitsmanage-
ment
Episode beruflichen/ Coaching Mitglied- Übernahme
statusbezogenen schaft in „Think Tank“ von Mentor-/
Abstiegs (z. B. Verlust Beratungsaufgaben
von Führungsverant-
wortung infolge von
Restrukturierungen)
Familiäre Krise Coaching, Sozialbera- flexible Arbeitszeitre-
(z. B. Trennung von tung, Care-Programme gelungen Sabbaticals
Familienangehöri-
gen, Übernahme von
Pflegeaufgaben für
Verwandte)
Gesundheitskrise Standortbestimmung betriebliches Wieder- Tätigkeitswech-
(z. B. Bandscheiben- eingliederungsma- sel Angebote zur
vorfall, depressive nagement, Coaching Gesundheitsvorsorge
Episoden)
Ausgleitphase (z. B. Mentoring altersge-
vor Renteneintritt, mischtes Tandem zum
Altersteilzeit) Wissenstransfer
welche Lebensepisoden bei Entwicklern einen besonderen personalpolitischen Hand-

lungsbedarf mit sich bringen können, dürften die dargestellten Befunde dennoch zunächst
einmal weiterführend sein. Es ist davon auszugehen, dass die Befunde für eine bedarfs-
orientierte Maßnahmenplanung im Bereich hoch qualifizierter Wissensarbeit nachhaltig
wirkungsvoller sind als die Orientierung an „Modethemen innerhalb des Personalmanage-
ments“.
Abschließend bleibt festzuhalten, dass eine Arbeitslebensphasen-Orientierung der be-
trieblichen Personalarbeit jedoch nicht als Ansatz einer vollständigen Individualisierung
der Personalarbeit verstanden werden darf. Ein arbeitslebensphasensensibles Personal-
management kann nur in Kombination mit einer Unternehmensphilosophie erfolgreich
sein, welche die intergenerative Gleichstellungskultur zum Ziel hat (Graf 2008). Sie muss
gleiche Chancen und Möglichkeiten für alle Mitarbeitenden unabhängig von Alter, Ge-
schlecht, Ethnie etc. bieten, da sonst im betrieblichen Arbeitsalltag neue Konfliktfelder
durch Ungerechtigkeitsempfindungen wegen einer vermeintlichen Bevorzugung auftreten
können.
Dies bedeutet, dass Maßnahmen etwa zur Arbeitszeitflexibilisierung nicht nur Beschäf-
tigten in bestimmten Lebensepisoden zugutekommen sollten, sondern grundsätzlich von
allen Beschäftigten im Unternehmen genutzt werden können. Einen Interessenausgleich
im Spannungsfeld individueller Bedürfnisse, kollektiver Gerechtigkeitsempfindungen
56 A. Gerlmaier
und in diesem Tätigkeitsfeld meist überdurchschnittlich hohen Leistungsanforderungen

zu erreichen, stellt eine zentrale Herausforderung für die Mitarbeiterführung dar. Füh-
rungskräfte für diese Aufgabe zu sensibilisieren, zu qualifizieren und ihnen die für diese
wichtige Aufgabe notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, ist eine wichtige
Voraussetzung, damit ein arbeitslebensphasensensibles Personalmanagement erfolgreich
umgesetzt werden kann.
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Lebensphasensensible Entwicklungs- und
Karrierekonzepte— ein Schlüssel zu mehr 4
Nachhaltigkeit in moderner Wissensarbeit
4.1 Die Erwerbsstrukturen verändern sich – oder: Es kommt Leben in

die Unternehmen!
Immer mehr Unternehmen sehen sich vor die Herausforderung gestellt, ihre Personalpo-
litik auf den Prüfstand zu stellen und an eine sich wandelnde Gesellschaft anzupassen.
Von Relevanz sind hierbei verschiedene gesellschaftliche Entwicklungen, die im Kern
aber alle eines gemeinsam haben: Sie erfordern eine grundlegende Neuausrichtung der
Personalpolitik, welche die Bedürfnisse der Beschäftigten zum Ausgangspunkt macht und
die Unternehmen wieder näher an das Leben ihrer Mitarbeiter bringt. Im Kern einer sol-
chen Modernisierung der Personalpolitik steht die lebensphasensensible Neugestaltung
der Entwicklungs- und Karrierekonzepte. Sie sind der Dreh- und Angelpunkt, wenn es
darum geht, Beschäftigte in das Unternehmen zu integrieren und bei der Entfaltung ihrer
Potenziale nachhaltig zu fördern.
Zu den relevanten Entwicklungen, die eine Neuausrichtung der Personalpolitik erfor-
derlich machen, gehört zum einen die Veränderung der Altersstruktur der Gesellschaft.
Die Unternehmen, mit denen wir im Rahmen unseres pinowa-Teilprojekts zusammen-
gearbeitet haben, berichten alle von einem steigenden Durchschnittsalter ihrer Beleg-
K. Gül () · A. Boes · T. Kämpf

Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V., Jakob-Klar-Str. 9,
80796 München, Deutschland
E-Mail: katrin.guel@isf-muenchen.de
A. Boes
E-Mail: Andreas.Boes@isf-muenchen.de
T. Kämpf
E-Mail: Tobi.Kaempf@isf-muenchen.de

60 K. Gül et al.
schaften. Damit spiegeln sie die Situation der gesamten Bevölkerung im erwerbsfähigen
Alter wider. So wird hier in den kommenden Jahren mit einer deutlichen Verschiebung
hin zu den Älteren zu rechnen sein (Statistisches Bundesamt 2009).1 Die Unternehmen
sehen sich in der Folge mit einem wachsenden Anteil älterer Beschäftigter konfrontiert.
Während es sich Unternehmen – gerade in der noch recht „jungen“ IT-Industrie – bisher
oftmals leisten konnten, für die wenigen älteren Mitarbeiter jeweils individuelle Entwick-
lungswege und Ausstiegsszenarien zu entwerfen, wird das nun mit dem wachsenden An-
teil älterer Mitarbeiter immer schwieriger. Es wird deutlich, dass es bisher für Mitarbeiter
ab 45 Jahren – wenn überhaupt – nur sehr wenige Entwicklungsperspektiven und -ange-
bote gab. Immer mehr Beschäftigte stellen sich die Frage: „Ich bin jetzt Mitte 40 – welche
Entwicklungsmöglichkeiten habe ich hier im Unternehmen in den nächsten 20 Jahren?“
Es ist allerdings nicht nur der demografische Wandel, der deutlich macht, dass sich die
Personalpolitik modernisieren muss. Die Erwerbsstrukturen verändern sich auch bezogen
auf das Geschlecht. Sichtbar wird dies an einer zunehmenden „Feminisierung der Ar-
beitswelt“ (Maruani 2002, S. 25). So nahm die Erwerbstätigenquote von Frauen zwischen
2002 und 2012 um 9,1 Prozentpunkte auf 67,8 % zu.2 Damit hat sich der Abstand zwi-
schen den Erwerbstätigenquoten von Männern und Frauen in den vergangenen 25 Jahren
halbiert. So liegt die Differenz zur Erwerbstätigenquote der Männer im Jahr 2012 nur
noch bei weniger als 10 Prozentpunkten, während sie in den 1990er-Jahren noch über
20 Prozentpunkte betrug (Bundesagentur für Arbeit 2013, S. 7). Dies korrespondiert mit
einer deutlichen Höherqualifizierung von Frauen: Mittlerweile sind mehr als die Hälfte
der Absolventinnen von Hochschulen und Fachhochschulen, nämlich 51,5 %, weiblichen
Geschlechts (Boes et al. 2013, S. 25). Damit nimmt die Präsenz von gut ausgebildeten
Frauen in den Unternehmen ebenso zu wie der Druck, einer wachsenden Zahl von Frau-
en entsprechende Karrierechancen zu eröffnen (ebd.). Daraus ist jedoch nicht zu schlie-
ßen, dass sich die Karrierechancen von Frauen quasi „als Selbstläufer“ verbessern (ebd.,
S. 26). In der Praxis zeigt sich, dass es vor allem die hohen „Verfügbarkeitserwartungen“
(Bultemeier 2011, S. 65 ff.) in den Unternehmen sind, die zu einem Hemmschuh für die
Karrierechancen von Frauen werden. In den Unternehmen dominiert eine Karrierewelt,
die „Karriere als“ ausschließlich“ konstruiert“ (Bultemeier und Boes 2013, S. 152) und
Unterbrechungen des Karriereprozesses oder eine Reduktion der Arbeitszeit nicht oder
nur sehr eingeschränkt akzeptiert. Viele Frauen, die nach der Elternzeit mit reduzierter
Arbeitszeit in ihren Beruf zurückkehren, erleben in der Folge nicht nur „den Verlust ihrer
Karrieremöglichkeiten, sondern auch spannender Projekte, berufliche Herausforderungen
1
Das Statistische Bundesamt (2009) bezieht in seine Berechnungen zur Bevölkerung im Erwerbsal-
ter die Menschen im Alter von 20 bis 65 Jahren ein. Während heute 49 % der Erwerbspersonen zur
mittleren Altersgruppe von 30 bis unter 50 Jahren gehören und 31 % zur älteren von 50 bis unter 65
Jahren, wird das Erwerbspersonenpotenzial bereits in wenigen Jahren zu gleichen Teilen, nämlich
zu jeweils 40 %, dem mittleren und dem älteren Alterssegment zuzurechnen sein (Statistisches Bun-
desamt 2009, S. 6).
2
Die Erwerbstätigenquote setzt die Zahl der 15- bis unter 65-jährigen Erwerbstätigen zur Gesamt-
bevölkerung im entsprechenden Alter in Beziehung.
4 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte— ein Schlüssel … 61
und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten“. (Bultemeier 2013, S. 173). Die Frustration

von Frauen, die nach der Geburt ihrer Kinder einen Karriereknick erleben, ist oftmals
groß. Hier mangelt es in vielen Unternehmen an Angeboten, um diesen Mitarbeiterinnen
eine bedarfsgerechte und zugleich anspruchsvolle berufliche Entwicklung zu ermöglichen
und dabei von ihren Erfahrungen und Qualifikationen zu profitieren.
Nicht nur die Erwerbsstrukturen haben sich verändert, auch die Geschlechterbezie-
hungen und die Familienstrukturen in der Gesellschaft unterliegen einem tiefgreifenden
Wandel. Zwar gilt das „männliche Ernährermodell“ immer noch als das dominante Rol-
lenmodell in Deutschland (Oschmiansky et al. 2014). Ihm steht mittlerweile jedoch das
Modell „zweier erwerbstätiger Erwachsener“ gegenüber und immer häufiger finden sich
Arrangements, bei denen nicht die Männer, sondern die Frauen den Großteil des Einkom-
mens erwirtschaften (ebd.). In den Unternehmen äußern sich diese Veränderungen darin,
dass Männer offensiver den Wunsch äußern, mehr Zeit mit ihren Kindern verbringen zu
wollen und aktiv in die Sorgearbeit für ihre Familie eingebunden zu sein (Bultemeier
2013, S. 175). So ist es auch vielen Männern mittlerweile wichtig, über die eigene Ar-
beitszeit sowie teilweise auch über den Arbeitsort flexibler bestimmen zu können. In der
Folge erleben sich immer mehr junge Männer in einem „Spannungsfeld von Sorgearbeit
und Karriere“ (ebd.), in dem sie den hohen Verfügbarkeitserwartungen des Unternehmens
ebenso gerecht werden müssen wie den Ansprüchen ihrer Partnerin und dem eigenen
Wunsch nach Beteiligung an der Sorgearbeit.
Begleitet werden diese Veränderungen von einem allgemeinen Wertewandel auf ge-
sellschaftlicher Ebene, der vor allem von den jüngeren Beschäftigten in die Unternehmen
getragen wird. In der Öffentlichkeit breit diskutiert wird dieser Wertewandel unter dem
Stichwort „Generation Y“ oder auch „Digital Natives“, also jener Bevölkerungskohorte,
die ab Mitte der 1990er-Jahre ihre Teenager-Zeit erlebt hat. Dieser Generation wird nicht
nur eine hohe Technologieaffinität nachgesagt, sondern auch ein ausgeprägtes Interes-
se an Freude an der Arbeit sowie der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, ohne dabei
der Arbeit alles unterzuordnen. Die Balance zwischen Arbeit und Freizeit gehört zu den
zentralen Ansprüchen der „Generation Y“ und wird durchaus selbstbewusst eingefordert:
„Bislang kamen Veränderungen in Unternehmen meist von oben, wir können nun erstmals
von unten Druck machen. Denn meine Generation profitiert von ihrer geringen Zahl“,
schreibt Kerstin Bund (2014) über die demografisch bedingten Einflussmöglichkeiten der
„Generation Y“ in den Unternehmen und fordert eine neue Arbeitswelt, die Arbeiten im
Einklang mit den Bedürfnissen ermöglicht.
All diese Veränderungen zeigen, dass sich die Personalpolitik flexibler auf die indivi-
duellen Bedürfnisse der Mitarbeiter einstellen muss. Während früher das Privatleben der
Beschäftigten weitgehend aus den Unternehmen herausgehalten wurde, muss die Perso-
nalpolitik moderner Unternehmen damit umgehen können, dass „das Leben“ zukünftig
stärker in das Unternehmen hinein verlagert wird. Ein zentraler Ansatzpunkt, hierauf zu
reagieren, ist die lebensphasensensible Gestaltung der Entwicklungs- und Karrierekon-
zepte in den Unternehmen. Sie können den Wunsch nach Sinnsuche und Entwicklungs-
perspektive vieler Beschäftigter aufgreifen und durch die Berücksichtigung der indivi-
62 K. Gül et al.
duellen Bedürfnisse neue Möglichkeiten der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben
schaffen. Gleichzeitig bieten sie den Unternehmen die Chance, die Einsatzfähigkeit ihrer
Mitarbeiter über das ganze Erwerbsleben hinweg aufrechtzuerhalten und weiterzuentwi-
ckeln sowie von einer hohen Motivation zu profitieren. Bislang sind die Entwicklungs-
und Karrierekonzepte in der betrieblichen Praxis jedoch meist noch „altersblind“. Sie sind
in der Regel als funktionale Ablaufmuster organisiert und lassen den einzelnen Beschäf-
tigten mit ihren je nach Arbeitslebensphase unterschiedlichen Bedürfnissen und ihren sich
verändernden Kompetenzen und Entwicklungspotenzialen keinen Raum. Hierauf gilt es,
mit einer zukunftsweisenden Personalpolitik zu reagieren.
4.2 Umbruch in den Unternehmen: neue Chancen für die

Implementierung einer lebensphasensensiblen Personalpolitik?
Die Herausforderung einer lebensphasensensiblen Neugestaltung der Entwicklungs- und

Karrierekonzepte stellt sich den Unternehmen in einer historischen Phase, in der sich nicht
nur die Gesellschaft und mit ihr die Erwerbsstrukturen verändern. Auch in den Unter-
nehmen selbst lässt sich ein grundlegender Umbruch beobachten (Boes et al. 2015; Bul-
temeier und Boes 2013). In dieser Situation des Umbruchs verändert sich nicht nur die
Unternehmensorganisation, sondern es geht damit auch ein fundamentaler Wandel von
Arbeit und von Karriere einher (Bultemeier und Boes 2013, S. 95 ff.).
Im Kern ist der gegenwärtig beobachtbare Umbruch in modernen Unternehmen da-
durch gekennzeichnet, dass sich eine neue Leitvorstellung der Organisation des Unterneh-
mens herausbildet. Die Unternehmen beginnen, sich grundlegend „neu zu denken“. So tritt
an die Stelle der divisional gegliederten Organisation des alten, tayloristisch-fordistischen
Unternehmenskonzepts, das mit seinen starren Strukturen und ausgeprägten Hierarchien
die Entwicklung der Wirtschaft lange prägte, die neue Leitvorstellung des „systemisch in-
tegrierten Unternehmens 2.n“ (Bultemeier und Boes 2013, S. 104; Boes et al. 2015). Beim
„Unternehmen 2.n“ bildet der „Flow“ von Information den neuen Fluchtpunkt einer in-
telligenten Organisation, die systemisch integriert, flexibel und doch wie aus einem Guss
quer über den gesamten Globus funktionieren soll. Auf der einen Seite bilden moderne
Informationssysteme und IT-Prozesse das Rückgrat dieses neuen Unternehmenstyps. Auf
der anderen Seite ist das „Unternehmen 2.n“ mehr denn je abhängig vom aktiven Tun und
der Beteiligung seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Nur wenn diese kompetent mit
Prozessen umgehen, permanent Schnittstellen organisieren, Wissen teilen und den Aus-
tausch von Know-how über das gesamte Unternehmen hinweg vorantreiben, können im
Unternehmen lebendige und erfolgreiche Strukturen entstehen. Dies beginnen viele junge
Unternehmen – nicht zuletzt die Vorreiter aus dem Silicon Valley – zu verstehen. Deshalb
gewinnen heute Schlagworte wie Kollaboration, Empowerment oder Partizipation in der
Wirtschaftswelt spürbar an Bedeutung – kaum ein Unternehmen, das heute zum Beispiel
mit Blick auf seine Organisationsstrukturen nicht mit dem Begriff der „Öffnung“, oder
dem angelsächsischen „open“ spielt. Auch die traditionelle fordistische Managementkul-
tur erscheint dann nicht länger funktional. Gefragt ist nicht mehr der „Fürst im Reich“, der
einsam und mitunter despotisch Entscheidungen trifft, sondern eine Professionalisierung
und Versachlichung des Managements, die Verbreitung rationaler Führungsprinzipien und
kollektiver Entscheidungsprozesse.
Die Grundlage für die neue Qualität der systemischen Integration im „Unternehmen
2.n“ ist die fortschreitende Informatisierung und mit ihr die Herausbildung eines weltwei-
ten „Informationsraums“ (Baukrowitz und Boes 1996; Boes und Kämpf 2012). Über den
Informationsraum ist es den Unternehmen möglich, neuartige Prinzipien der Organisation
und der Steuerung zu etablieren (vgl. Boes und Kämpf 2012; Bultemeier und Boes 2013,
S. 97; vgl. auch Boes et al. 2015). Dies hat zum einen weitreichende Auswirkungen dar-
auf, wie Arbeit organisiert wird, und korrespondiert zum anderen mit einem fundamenta-
len Wandel von Karriere und neuen Anforderungen an die Beschäftigten (Bultemeier und
Boes 2013, S. 97).
Herausbildung eines Informationsraums: Veränderungen für Unternehmen und Arbeit

Einen entscheidenden Schritt im Prozess der Informatisierung markiert der Aufstieg des
Internets zu einem weltweit zugänglichen offenen Netzwerk seit den 1990er-Jahren. So
entsteht mit dem Internet ein globaler „Informationsraum“, der nicht einfach nur als eine
gigantische digitale Bibliothek oder ein bloßer „Daten-Highway“ zu verstehen ist, sondern
vielmehr als ein neuer „sozialer Handlungsraum“ (Boes 1996). Die Menschen können
in diesem sozialen Handlungsraum nicht nur Informationen bearbeiten und austauschen,
sondern auch miteinander interagieren (vgl. Boes et al. 2015).
Daraus ergeben sich weitreichende Veränderungen für die Arbeitswelt. Der Informa-
tionsraum wird mehr und mehr zur zentralen Basisinfrastruktur und zur dominanten Be-
zugsebene von Arbeit. Für einen immer größer werdenden Anteil der Beschäftigten werden
digitalisierte Informationen und Informationssysteme zum zentralen Arbeitsgegenstand und
Arbeitsmittel. Die Arbeit findet immer häufiger „im Netz“ statt. Informationssysteme sind
nicht mehr nur zentrale Basis der Steuerung und Planung von Produktionsprozessen, der
Informationsraum wird in wachsendem Maße auch zur zentralen Handlungs- und Eingriffs-
ebene von Arbeit selbst – er wird zu einem neuen „Raum der Produktion“ (Boes 2004).
Mit der Durchsetzung der Informations- und Kommunikationstechnologien als neuer
Leittechnologie in den 1990er-Jahren sowie dem Entstehen des Informationsraums bil-
den sich in den Unternehmen die Eckpunkte eines neuen Unternehmenstyps, dem „sys-
temisch integrierten Unternehmen 2.n“, heraus (vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 96).
So bilden die IT-gestützten Prozesse in den Unternehmen die Grundlage für die Heraus-
bildung neuartiger Prinzipien der Organisation und der Steuerung (ebd.). Auf der Basis
von IT-gestützten Prozessen wird es möglich, ein „informatorisches Abbild“ (Baukrowitz
und Boes 1996) der gesamten Organisation zu schaffen und dafür zu nutzen, die Per-
formance der Organisation bis zum einzelnen Arbeitsplatz herab sowie die Effizienz der
Zusammenarbeit der Abteilungen transparent zu machen. Dieses informatorische Abbild
bildet für die Unternehmensführung die Basis dafür, das Unternehmen über Kennziffern
und Zielvorgaben zu steuern. Das ermöglicht eine Reduzierung der Hierarchieebenen und
64 K. Gül et al.
eine „Dezentralisierung“ (Faust et al. 2000; Minssen 2008) des Unternehmens, wobei die
einzelnen organisatorischen Teileinheiten mehr unternehmerische Verantwortung über-
nehmen (vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 102). Die systemische Integration der organi-
satorischen Teileinheiten gelingt über den Informationsraum: Über ihn wird der Austausch
zwischen den jeweiligen Unternehmensbereichen organisiert (vgl. ebd., S. 103).
Komplementär zu der Steuerung über Kennziffern und Zielvorgaben erfährt das „Prin-
zip der Öffentlichkeit“ als Methode der Koordination in den Unternehmen eine wach-
sende Bedeutung (Bultemeier 2013; vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 104 ff.). Über
Kommunikation und Öffentlichkeit gelingt es den Unternehmen, die komplexen Inter-
dependenzen innerhalb der und zwischen den Organisationseinheiten lebendig zu halten.
Konkret heißt das, dass neben präsenzgebundenen Kommunikationsplattformen wie etwa
Meetings, Daily Scrums oder auch dem informellen Austausch in „Kaffee-Ecken“ der
Informationsraum selbst in den Unternehmen zu einer immer wichtigeren Plattform wird.
Wissensbestände im Unternehmen werden für alle in Wikis zugänglich gemacht und Soci-
al Media werden als Kommunikationsmittel eingesetzt. Ganz im Sinne des sozialen Hand-
lungsraums werden hier vielfältige Räume für die unternehmensöffentliche Kommunika-
tion, den Wissensaustausch und die Interaktion von Mitarbeitern geschaffen. So erfolgt
die komplexe und oftmals schwer vorhersehbare Abstimmung zwischen den Teams und
den einzelnen Bereichen des Unternehmens immer stärker in kommunikativen Prozessen
nach dem „Muster der öffentlichen Aushandlung“ (Bultemeier und Boes 2013, S. 105).
Für die Beschäftigten schafft der Informationsraum als neuer sozialer Handlungsraum
vielfältige Möglichkeiten. So ermöglicht der Informationsraum zum einen eine neue
räumliche Flexibilität, welche die Beschäftigten nutzen können, um Arbeit und Privatle-
ben besser miteinander zu vereinbaren. Der Informationsraum bietet darüber hinaus auch
neue Kommunikationsmöglichkeiten wie etwa Videokonferenzen, die dazu beitragen kön-
nen, Reisen und damit auch Reisezeiten zu reduzieren. Und auch der leichtere Zugang
zum „Wissen der Welt“, der über den Informationsraum möglich wird, unterstützt die Be-
schäftigten in zahlreichen Situationen. Andererseits nehmen viele Beschäftigte aber auch
neue Belastungen wahr. Die neue Öffentlichkeit im Informationsraum führt dazu, dass
der Ergebnisdruck für jeden Einzelnen wächst. Des Weiteren bildet der Informationsraum
die Basis für einen Wandel der Kommunikation: Smartphones, welche den Zugang zu
und die Reaktion auf Mails rund um die Uhr und an allen Orten ermöglichen, gehören
ebenso dazu wie das „Management by E-Mail“: Aufträge, Arbeitsanweisungen und Infor-
mationen werden permanent über E-Mail an die Mitarbeiter weitergeleitet, welche sich in
der Folge oftmals mit einer regelrechten Informationsflut und mit vielen offenen Fragen
konfrontiert sehen. Für viele Beschäftigte entsteht der Eindruck, dass eine permanente
Verfügbarkeit und Erreichbarkeit von ihnen erwartet wird. In der Folge fällt es ihnen zu-
nehmend schwerer, Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben zu ziehen.
Neue Karrierekonzepte gewinnen an Bedeutung

Die neue Qualität der Informatisierung sowie der Informationsraum verändern nicht nur
die Arbeit grundlegend, sondern auch die Bedingungen für die Organisation von Karriere.
So stellen Anja Bultemeier und Andreas Boes fest, dass sich im „Unternehmen 2.n“ ein
weitreichender Neuerungsprozess hinsichtlich der Art und Weise vollzieht, wie Karrie-
ren zustande kommen, wie sie verlaufen und was sie beinhalten (Bultemeier und Boes
2013, S. 97 ff.). Dabei ist der Prozess der Neugestaltung von Karrieren gegenwärtig noch
nicht abgeschlossen, so dass sich in den Unternehmen häufig noch ein Nebeneinander
von tradierten Karrierestrukturen und -verläufen und neuen Karrierekonzepten beobach-
ten lässt (ebd.) Auch Sullivan und Baruch (2009) weisen darauf hin, dass sich gegenwärtig
grundlegend neue Karrieremodelle herausbilden, wobei traditionelle Karrierepfade in der
Unternehmenspraxis immer noch auftreten.
Die traditionelle Gestaltung von Karriere ist wesentlich gekennzeichnet durch das tay-
loristisch-fordistische Unternehmenskonzept (vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 101 ff.).
Hierbei verlaufen Karrieren entlang der Aufbauorganisation der Unternehmen in den
funktionalen „Säulen“ wie etwa Entwicklung, Produktion und Vertrieb. Diese Karrieren
werden als „Kaminkarriere“ beziehungsweise „funktionale Karriere“ bezeichnet (Faust
et al. 2000, S. 177). Dabei ist der schrittweise Aufstieg mit einem Zuwachs an Geld,
Macht und Prestige verbunden. Über die Auswahl der Karrierekandidaten entscheiden die
Führungskräfte in den funktionalen Bereichen weitgehend eigenständig, quasi wie „Fürs-
ten im Reich“ (Bultemeier und Boes 2013, S. 101). Zu den wesentlichen Entscheidungs-
kriterien bei der Auswahl der Karrierekandidaten zählen Seniorität und Leistung, wobei
die jeweilige Führungskraft die Leistungskriterien definiert und interpretiert (Faust 2002,
S. 71, vgl. auch Meier 2001).
Mit der Entwicklung der Unternehmen hin zum „systemisch integrierten Unternehmen
2.n“ und der „Auflösung der tief gestaffelten funktionalen Silos“ (Bultemeier und Boes
2013, S. 115) verliert das traditionelle Karrieremodell seine Grundlage. Anstelle der Ka-
minkarriere gewinnt die Rotationskarriere an Bedeutung (Bultemeier 2013). Rotationen
als neues Phänomen in den Karrieremustern werden bereits bei Faust et al. (2000) mit
Blick auf die Veränderungen in den Unternehmen in den 1990er-Jahren beschrieben. Auch
die Untersuchungsergebnisse von Bultemeier und Boes (2013, S. 115 f.) zeigen, dass es
in den Unternehmen vielfältige Bestrebungen gibt, Beschäftigte dazu anzuhalten, zwi-
schen Funktionen, Bereichen und Standorten zu rotieren. Sowohl von den Beschäftigten
wie auch von den Führungskräften wird zunehmend eine „Erfahrungsbreite“ erwartet und
damit auch ein Wechsel zwischen den Funktionsbereichen des Unternehmens (vgl. ebd.,
S. 115 ff.). Damit verändern sich nicht nur die Karriereverläufe in den Unternehmen,
sondern mit ihnen auch das Karriereverständnis: Die Vorstellung einer „Karriere in die
Breite“, bei der über horizontale Wechsel die persönliche Entwicklung vorangetrieben
wird, gewinnt zunehmend an Bedeutung. Begleitet wird dieser Wandel von einer mas-
siven Reduktion der Karrierepositionen durch eine Verringerung der Hierarchieebenen.
Dabei wächst der Konkurrenzdruck um die knapper werdenden Karrierepositionen. Es
wird für die Unternehmen daher immer wichtiger, ihren Beschäftigten in Zeiten flacher
Hierarchien Weiterentwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Andernfalls besteht das Risiko,
dass ambitionierte Mitarbeiter auf der Suche nach einer Aufstiegsmöglichkeit das Unter-
nehmen verlassen und wertvolles Fachwissen mitnehmen könnten. Die Implementierung
66 K. Gül et al.
von alternativen Karrierepfaden, wie etwa der Projekt- oder die Fachlaufbahn, gewinnt
daher in den Unternehmen an Bedeutung (Kleefeld 2011, Meier 2001). Die Fachlaufbahn
kann dabei in einem Unternehmen mehrere Funktionen haben: Erstens ergänzt sie die
Führungslaufbahn um Karrieremöglichkeiten und bietet aufstiegsorientierten Mitarbeitern
eine Entwicklungsperspektive. Zweitens wird dadurch im Unternehmen Fachwissen in
bestimmten Personen und Positionen gebündelt und es werden klare Ansprechpartner für
die jeweiligen Fachthemen identifiziert. Und drittens hilft die Fachlaufbahn zu verhin-
dern, dass karriereorientierte Mitarbeiter, deren Stärken im fachlichen Bereich und nicht
im Bereich der Mitarbeiterführung liegen, in eine Führungskarriere drängen (Domsch,
Ladwig 2011). Alternativ zur Fachlaufbahn ist auch die Projektlaufbahn weit verbreitet.
Hier können als Leiter eines Projektes oder Prozesses erste Führungserfahrungen gesam-
melt werden (Meier 2001). Problematisch ist allerdings, dass in vielen Unternehmen so-
wohl die Fach- wie auch die Projektlaufbahn so konzipiert sind, dass sie von den Beschäf-
tigten als keine echte Alternative zur Führungskarriere erlebt werden, sondern vielmehr
als „Karrierepfad der zweiten Klasse“ wahrgenommen werden. So fühlen sich Fachkräf-
te vom obersten Management weniger wahrgenommen, sie werden selten in strategisch
wichtige Entscheidungen einbezogen und auch die Gehaltsentwicklung ist häufig nicht an
die der Führungskarriere angepasst. Um zu verhindern, dass das Image der Projekt- oder
Fachlaufbahn Schaden nimmt und Beschäftigte demotiviert werden oder aus Frustration
das Unternehmen verlassen, ist es wichtig, für Transparenz über die Entwicklungswege im
Unternehmen zu sorgen und alle Entwicklungswege beispielsweise in einem Modell der
„Integrierten Führungskräfteentwicklung“ abzubilden (Meier 2001).
Neben den Karrierepfaden verändern sich auch die Entscheidungsprozesse über die
Gestaltung von Karrierestrukturen und die Identifikation von Karrierekandidtatinnen
und -kandidaten: Hier lässt sich eine zunehmende Versachlichung und Professionalisie-
rung in den Unternehmen beobachten (vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 118 ff.). Das
wird zum einen daran deutlich, dass Unternehmen versuchen, die Karrierestrukturen über
Funktionsbereiche und Standorte hinweg zu vereinheitlichen und bei den Karrierevor-
aussetzungen sowie bei den Karriereanforderungen mehr Transparenz zu schaffen. Die
HR- und Personalabteilungen definieren und implementieren hierbei auch zentrale Ins-
trumente und Prozesse der Karrieregestaltung, wie etwa das Mitarbeitergespräch oder
das Talent-Management, und legen die Kriterien fest, nach denen die Leistung und das
Potenzial der Mitarbeiter bemessen werden. Zum anderen verändern sich die Prozesse,
in denen die Führungskräfte bei den Karriereentscheidungen mitwirken. Diese gehen bei
der Leistungs- und Potenzialbewertung nicht mehr individuell und funktional autonom
vor, sondern führen die Bewertung im Mitarbeitergespräch entlang einem festgelegten
Verfahren durch. Darüber hinaus wird über das Karrierepotenzial von Mitarbeitern immer
öfter in Gremien entschieden, in denen mehrere Führungskräfte einer Hierarchieebene zu-
sammenkommen. Mit diesen so genannten „Kalibrierungsmeetings“ etabliert sich zuneh-
mend eine an kollektiven Entscheidungen orientierte Methode des Talent-Managements
(Bultemeier 2013). Damit obliegt es nun nicht mehr einer einzelnen Führungskraft, Poten-
zialträger und Karriereanwärter zu identifizieren, sondern die Auswahl findet in einem
kollektiven Entscheidungsprozess statt.
Neue Anforderungen an die Beschäftigten

Dieser grundlegende Wandel in der Karrierelandschaft in den Unternehmen geht mit ver-
änderten Anforderungen an die Beschäftigten einher. Dabei sehen sich die Beschäftigten
in hohem Maße mit der Erwartungshaltung konfrontiert, einen Karrierewunsch haben zu
müssen und sich so zu verhalten, als ob sie aufsteigen wollten. In den meist jährlich statt-
findenden Mitarbeitergesprächen werden die Entwicklungsziele eines jeden Mitarbeiters
festgelegt und entsprechend überprüft. Um als Karriereanwärter anerkannt zu werden,
wird von den Beschäftigten erwartet, dass sie Aufgaben und Verantwortlichkeiten über-
nehmen, die über das funktionale Aufgabenprofil hinausweisen und in denen sie sich be-
weisen können (vgl. Bultemeier und Boes 2013, S. 127 ff.). Dabei stehen die Beschäftig-
ten ständig unter dem Druck, ihr Potenzial und ihre Kompetenzen sichtbar zu machen.
Neben derartigen „fachlichen Bewährungsproben“ (Bultemeier 2011) müssen sich die Be-
schäftigten mit diesen Aufgaben auch „öffentlich exponieren“ (ebd.) und im Unternehmen
sichtbar werden. Darüber hinaus wird von den Beschäftigten eine spezifische Haltung zur
Arbeit erwartet: Wer auf der Karriereleiter aufsteigen möchte, muss ein hohes Maß an
Eigeninitiative mitbringen und seine Themen im Unternehmen überzeugend vermitteln
und verankern können (Bultemeier und Boes 2013, S. 131). Beschäftigte, die ihr Poten-
zial sichtbar machen und als Talente beziehungsweise Karriereanwärter erkannt werden
wollen, müssen also die Fähigkeit zur „Positionierung“ (Bultemeier 2011, 2013) in der
unternehmerischen Öffentlichkeit mitbringen.
Die ständige Bereitschaft, sich weiterzuentwickeln und das persönliche Potenzial aus-
zubauen, wird zu einer Voraussetzung für das Vorankommen im Unternehmen. In der
Folge bedeutet ein Entwicklungsstillstand auch das Ende des beruflichen Fortkommens.
Es gibt daher eine Tendenz zur „Maßlosigkeit moderner Karrieren“ (Bultemeier und Boes
2013, S. 134), die unterstützt wird durch die Informations- und Kommunikationstechno-
logien, welche eine Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort und damit auch eine
permanente Erreichbarkeit ermöglichen.
Damit wirkt sich der neue Karrieremechanismus in den Unternehmen auch auf die
Gestaltung des Verhältnisses von Arbeit und Leben bei den Mitarbeitern aus. So sind mo-
derne Karrieren von einer „Ausschließlichkeit“ (Bultemeier 2011) geprägt: Wer Karrie-
re machen möchte, sollte den Karriereprozess möglichst nicht unterbrechen sowie eine
hohe zeitliche Verfügbarkeit und lange Präsenzzeiten vorweisen können (Bultemeier und
Boes 2013, S. 136). In den Unternehmen dominiert damit immer noch die Vorstellung von
einem Karriereverlauf, der sich ohne Unterbrechungen in bestimmten Zeitfenstern und im
Rahmen einer Vollzeitarbeit entwickelt (ebd.).
Den Umbruch aktiv nutzen: Lebensphasensensible Personalpolitik ist kein Selbst-

läufer
All diese Veränderungen in Bezug auf Arbeit und Karriere machen deutlich, dass sich die
Voraussetzungen dafür, eine lebensphasensensible Personalpolitik in den Unternehmen
umzusetzen, wandeln. In diesem Prozess des Umbruchs liegen sowohl Chancen wie auch
Risiken für die Implementierung von lebensphasensensiblen Entwicklungs- und Karriere-
konzepten.
68 K. Gül et al.
Zunächst einmal ist festzuhalten, dass auch die neuen Karrierekonzepte blind bleiben
für die verschiedenen Lebensphasen und die Bedürfnisse der Beschäftigten. Der Druck,
sich möglichst ohne Unterbrechungen permanent weiterzuentwickeln, und die hohen Ver-
fügbarkeitserwartungen führen dazu, dass das Modell des männlichen Haupternährers im
Normalarbeitsverhältnis nach wie vor den größten Rückhalt findet. Die Personalpolitik
muss sich aber darauf einstellen, dass Karriereförderung auch Adressaten hat, die ihre be-
rufliche Entwicklung nicht zwingend als kontinuierlichen und linearen Aufstieg gestalten
können und wollen. Darüber hinaus gibt es zahlreiche Beschäftigte, die sich jenseits eines
vertikalen Aufstiegs Entwicklungsperspektiven wünschen und nach Möglichkeiten einer
„Karriere in die Breite“ suchen. Der Bedarf an flexiblen und nicht-linearen Karriere- und
Entwicklungskonzepten ist daher groß.
Dabei bietet die aktuelle Umbruchsituation in den Unternehmen durchaus die Chance,
die Veränderungsprozesse in den Unternehmen systematisch zu nutzen, um quasi „mit der
Welle“ die Entwicklungs- und Karrierekonzepte lebensphasensensibel zu gestalten und
für die Bedürfnisse der Beschäftigten zu öffnen. Die Versachlichung und Professionalisie-
rung des Talent-Managements sowie der Auswahl der Karrierekandidaten ermöglicht es,
bisherige Auswahlprozesse zu hinterfragen und mit Blick auf die Lebensphasensensibili-
tät bewusster zu gestalten. Und auch die Ausdifferenzierung der Karrierepfade mit einem
Fokus auf „Karriere in die Breite“ eröffnet neue Möglichkeiten, um Entwicklungs- und
Karrierekonzepte vielfältiger zu gestalten und stärker an den lebensphasenspezifischen
Bedürfnissen der Beschäftigten auszurichten. Vor allem gilt es aber, die hohen Verfüg-
barkeitserwartungen sowie die Vorstellung von einer kontinuierlichen Karriere ohne
Unterbrechungen zu hinterfragen. Das ist eine zentrale Voraussetzung dafür, dass auch
diejenigen Beschäftigten Karrierechancen erhalten, die aufgrund ihrer eingeschränkten
Verfügbarkeit bisher wenig Beachtung bei der Beteiligung an Förder- und Entwicklungs-
programmen erfuhren.
Deutlich wird vor allem eines: Eine lebensphasensensible Gestaltung der Entwick-
lungs- und Karrierekonzepte ist wichtig, aber kein Selbstläufer. Vielmehr gilt, dass eine
systematische Ausrichtung der Entwicklungs- und Karrierekonzepte an den lebensphasen-
spezifischen Bedürfnissen der Beschäftigten aktiv betrieben werden muss.
4.3 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte –

Schlüsselmoment einer lebensphasensensiblen Personalpolitik
Die Idee einer lebensphasensensiblen Personalpolitik ist nicht ganz neu. Seit etwa zwei
Jahrzehnten wird in Deutschland unter verschiedenen Labeln gefordert, die Instrumente
der Personalpolitik stärker an den Beschäftigten und ihren Bedürfnissen auszurichten. Ins-
besondere der demografische Wandel hat die Diskussion über die Notwendigkeit einer le-
bensphasensensiblen Personalpolitik befeuert. So prägte Mitte der 1990er-Jahre erstmals
Thomas Sattelberger (1995) den Begriff der lebenszyklusorientierten Personalentwick-
lung und forderte eine stärke Ausrichtung von Beratungs- und Entwicklungsangeboten
am Lebenszyklus der Beschäftigten. Der Ansatz der lebenszyklusorientierten Personalent-

wicklung wurde vor allem von Graf (2002, 2011; vgl. auch Fußgänger 2009) aufgegriffen,
wobei der Begriff Lebenszyklus hier eine weitere Differenzierung erfährt. Personalent-
wicklungsmaßnahmen sollen demnach entsprechend der Phase, in der sich Beschäftigte in
ihrem stellen- beziehungsweise laufbahnbezogenen Lebenszyklus befinden, ausgewählt
werden. Dabei soll jedoch auch der Verlauf ihres bio-sozialen, familiären und beruflichen
Lebenszyklus Berücksichtigung finden. Flüter-Hoffmann (2010) beschäftigt sich mit der
Frage, wie man Personalpolitik im Allgemeinen über die Bereiche Recruiting, Retention
und Retirement hinweg an den Lebenszyklen der Beschäftigten ausrichten kann. Neben
dem Begriff des Lebenszyklus findet sich auch der Begriff der Lebensphasenorientie-
rung. Auch hier geht es darum, Personalpolitik besser auf die individuellen Bedürfnisse
von Beschäftigten einzustellen (z. B. Rump und Eilers 2013). Darüber hinaus gibt es den
Ansatz, das Personalmanagement weniger auf den Lebenszyklus beziehungsweise die Le-
bensphase der Beschäftigten hin zu orientieren, sondern stattdessen unterschiedliche Le-
bensereignisse in den Blick zu nehmen und damit der Individualität und Vielfalt möglicher
Lebensverläufe Rechnung zu tragen (Armutat et al. 2009). Auch wenn diese Konzepte un-
terschiedliche Bezeichnungen tragen, beinhalten sie doch eine ähnliche Grundidee: Eine
lebensphasensensible Personalpolitik verfolgt das Ziel, die individuellen Bedürfnisse der
Beschäftigten in den Blick zu nehmen und bei der Auswahl der entsprechenden Instru-
mente zu berücksichtigen (vgl. auch Alaze et al. 2014).
Innerhalb einer lebensphasensensiblen Personalpolitik bilden lebensphasensensible
Entwicklungs- und Karrierekonzepte ein Schlüsselmoment. Sie bieten neue Chancen, Be-
schäftigte über ihr ganzes Berufsleben hinweg in das Unternehmen zu integrieren und
dabei Mitarbeiterpotenziale zu erschließen, die bisher ungenutzt blieben. Lebensphasen-
sensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte integrieren dabei die wichtigsten Hand-
lungsfelder im Umgang mit den Herausforderungen des demografischen Wandels. Le-
bensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte …
• … fokussieren auf eine lebenslange Entwicklung und Weiterbildung,

• … unterstützen eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben,
• … schaffen individuell zugeschnittene Optionen für den Berufsaustritt,
• … stärken die Motivation und
• … verbessern die Mitarbeiterbindung.
Es stellt sich allerdings die Frage, wie lebensphasensensible Entwicklungs- und Karriere-
konzepte im Konkreten zu gestalten sind. So geht es im Rahmen des Projekts pinowa nicht
lediglich darum, bereits vorhandene Instrumente der Personalentwicklung aufzulisten und
den Beschäftigten „im richtigen Moment“ ihres Lebens(-zyklus) anzubieten. Vielmehr
zielt pinowa darauf, an den individuellen Bedürfnissen von Beschäftigten anzusetzen und
diese zum Ausgangspunkt für die Gestaltung neuer Entwicklungspfade und -konzepte zu
machen. Dabei gilt es, den gegenwärtig zu beobachtenden Umbruch in den Karrieresys-
temen der Unternehmen zu nutzen, um mit den Veränderungen lebensphasensensible Ent-
70 K. Gül et al.
wicklungs- und Karrierekonzepte zu implementieren. Wie das konkret aussehen kann, soll
im Folgenden an zwei Fallbeispielen aus unserer empirischen Untersuchung3 dargestellt
werden.
Fallbeispiel I: späte Karriere

Frau Sieber ist Wirtschaftsingenieurin, Mitte 40 und hat zwei Kinder. Bisher verlief
ihre Karriereentwicklung schleppend. Gründe hierfür waren zum einen, dass sie ihre
eigene Karriereentwicklung der erfolgreichen beruflichen Entwicklung ihres Mannes
unterordnete. Da mit den Karrieresprüngen ihres Mannes regelmäßig Wohnortwechsel
verbunden waren, wechselte auch sie ihre Stellen häufig. Darüber hinaus war sie auf-
grund fehlender Kinderbetreuungsmöglichkeiten lange Zeit gezwungen, in Teilzeit zu
arbeiten. Gegenwärtig arbeitet sie bei einem großen Finanzdienstleister als Sachbe-
arbeiterin.
Obwohl die Beschäftigte stolz darauf ist, dass es ihr immer wieder gelungen ist,
trotz der häufigen Stellenwechsel einen Einstieg in gleichwertige Stellen zu finden, ist
sie mit ihrer bisherigen Karriereentwicklung nicht zufrieden. Sie formuliert den aus-
geprägten Wunsch, auf der Karriereleiter weiter aufzusteigen. Während eines mehr-
jährigen Auslandsaufenthalts mit ihrer Familie in Shanghai fasste sie in Absprache mit
ihrem Mann den Entschluss, nach ihrer Rückkehr nach Deutschland ihre Karriereent-
wicklung voranzutreiben:
Also, mit meinem Mann habe ich in Shanghai ausgemacht, dass er bisher immer eigentlich
alles machen konnte, was er wollte, und er hat alle Möglichkeiten gehabt, und wenn ich
zurückkomme mit ihm aus Shanghai, dann habe ich auch jetzt Möglichkeiten.
Zurück in Deutschland organisierte sie unter großen Anstrengungen ein umfassendes

Betreuungssystem für ihre Kinder und verschaffte sich so den erforderlichen Frei-
raum für eine Vollzeitstelle und verstärktes berufliches Engagement. Im Unternehmen
verfolgt sie das klare Ziel eines Karriereaufstiegs. In einem ersten Schritt möchte sie
Unterabteilungsleiterin werden.
Die Beschäftigte hat ihre Karrierevorstellungen im Unternehmen mit ihrem Vor-
gesetzten besprochen. Von ihm erhielt sie die Zusage, dass er sie beim innerbetrieb-
lichen Bewerbungsprozess um Förderprogramme unterstützt. Für die Beschäftigte war
dies ein entscheidender Schritt, da die Plätze in den Förderprogrammen sehr begrenzt
und die Auswahlkriterien hart sind. Mit der Unterstützung ihres Vorgesetzten ist es ihr
gelungen, einen der seltenen Plätze des betrieblichen Mentoringprogramms zur Förde-
rung von Frauen in Führungspositionen zu ergattern. Zusätzlich läuft gegenwärtig der
Bewerbungsprozess um einen Platz in einem Programm zum Erwerb einer Führungs-
lizenz.
3
Nähere Angaben zu unseren empirischen Untersuchungen finden sich in Kap. 8 von Gül, Boes,
Kämpf in diesem Band.
Vor allem weibliche Beschäftigte reduzieren in der Familienphase häufig ihre Arbeitszeit
und richten den Fokus auf die Familie, möchten danach aber wieder mit hohem Engage-
ment einsteigen und neue berufliche Ziele entwickeln. In der Praxis machen nach ihrem
beruflichen Wiedereinstieg allerdings viele Beschäftigte die Erfahrung, dass „der Karri-
ere-Zug schon abgefahren ist“. Nach einer Unterbrechung der beruflichen Entwicklung
beziehungsweise bei reduzierter Arbeitszeit bleiben häufig nicht nur Karriereoptionen
verwehrt, sondern auch spannende inhaltliche Aufgaben. Damit werden in den Unterneh-
men die Weichen für Karriere häufig zu früh gestellt und die Weichenstellung erfolgt nur
einmal: Diskontinuierliche Erwerbsverläufe passen nicht zu den traditionellen, linearen
Karrierevorstellungen. Die Möglichkeiten für eine „späte Karriere“ (Bultemeier 2011,
S. 73), also Angebote, die eine Karriere nach der Phase der Familiengründung ab einem
Alter von etwa 40 Jahren befördern könnten, sind meist sehr eingeschränkt oder gar nicht
vorhanden. Dabei bleiben die Potenziale und Talente großer Beschäftigtengruppen unge-
nutzt.
Folgende Handlungsansätze im Sinne einer lebensphasensensiblen Gestaltung der Ent-
wicklungs- und Karrierekonzepte wären zur Unterstützung einer „späten Karriere“ not-
wendig:
• die Entwicklung und Toleranz von Karrieremodellen, die Unterbrechungen ermögli-

chen und vorsehen,
• die bessere Verankerung von Teilzeitstellen im Unternehmen sowie eine gezielte För-
derung von Karriere in Teilzeit,
• ein gezieltes Talent-Management für Beschäftigte über 45 Jahren,
• das Angebot betrieblich organisierter Kinderbetreuung.
Das zweite Fallbeispiel behandelt die Situation eines IT-Beraters.
Fallbeispiel II: lebensphasensensibles Rollenkonzept

Herr Bischof ist Anfang 40, verheiratet und hat zwei Kinder. Er ist seit zehn Jahren
sehr erfolgreich in der IT-Beratung tätig und mittlerweile Leiter eines international tä-
tigen Beratungsteams. Der Beschäftigte hat ein starkes inhaltliches Interesse an seiner
Arbeit.
Das Aufgabenfeld des international tätigen IT-Beraters bringt lange Arbeitszeiten
und ein hohes Reiseaufkommen mit sich. Darüber hinaus ergeben sich des Öfteren
spannungsreiche Konflikte mit Kunden. Wenn es Schwierigkeiten mit der Software
gibt, entlädt sich der Ärger des Kunden direkt beim Berater, der sich in solchen Fällen
regelrecht beschimpfen lassen muss. Herr Bischof findet sich dabei häufig in einem
Spannungsfeld zwischen den Qualitätsanforderungen des Kunden und den Margener-
wartungen des Managements wieder. So machen ein wachsender Zeitdruck und restrik-
tive Budgets die Projekte zu einer individualisierten „Mission Impossible“ und lassen
den Berater als ohnmächtigen Einzelkämpfer zurück. Der Beschäftigte leidet allerdings
72 K. Gül et al.
nicht nur an der starken Arbeitsbelastung und den Konflikten, die er dabei aushalten
muss. Eine starke Belastung stellt für ihn auch die schwierige Vereinbarkeit von Arbeit
und Privatleben dar. So musste er bei der Rückkehr von einer Auslandsreise erleben,
dass seine Tochter weinend vor ihm davon lief, weil er ihr fremd geworden war. Auf
dem Weg zu einem Kunden erlitt er einen Burnout. Mitten auf der Autobahn stellte
er fest, dass er nicht mehr weitermachen konnte. Er brach die Reise ab und war nach
seinen eigenen Worten für vier Wochen „einfach rausgeschossen“.
Obwohl er inhaltlich sehr an seiner Arbeit interessiert ist, kann sich der IT-Berater
nicht vorstellen, seine Tätigkeit bis zum Erreichen seines Renteneintrittsalters auszu-
üben. Auf die Frage „Können Sie sich vorstellen, Ihre aktuelle Tätigkeit bis zum Er-
reichen Ihres Rentenalters auszuüben?“ antwortet er:
Never ever – nie und überhaupt nicht, nicht mal bis Ende diesen Jahres! Es muss was passie-
ren dieses Jahr. Es geht nicht, nein. Ist nicht machbar.
Weil es an alternativen Rollen oder Karriereentwicklungen im Unternehmen fehlt,

denkt der IT-Berater mittlerweile über einen Jobwechsel nach.
Der Berater in diesem IT-Unternehmen ist kein Einzelfall. Er hat zahlreiche Kollegen, die
ab einem bestimmten Alter den ausgeprägten Wunsch formulieren, sich beruflich zu ver-
ändern, um den hohen Belastungen ihrer Tätigkeit zu entgehen. In dem Unternehmen fehlt
es bislang an Rollenmodellen oder Karrierepfaden, die es ermöglichen, erfahrene Berater
mit ihrer Expertise im Unternehmen zu halten, ohne sie dauerhaft „auszubrennen“. Die
Beschäftigten müssen sich individuell durchschlagen und fühlen sich in dieser Situation
regelrecht verheizt. Für das Unternehmen besteht die Gefahr, dass es strategisch wichtige
Know-how-Träger verliert, wenn diese Mitarbeiter im Zuge eines Stellenwechsels das
Unternehmen verlassen.
Eine lebensphasensensible Gestaltung der Entwicklungs- und Karrierekonzepte könnte
in diesem Fall folgende Handlungsansätze umfassen:
• eine Öffnung der bisher etablierten Karrierewege und die systematische Entwicklung
von Übergängen in andere Tätigkeitsfelder,
• das Schaffen neuer Rollen in der Beratung (z. B. „Remote Consulting“ oder das Bilden
von altersgemischten Teams),
• das Angebot einer gezielten Beratung und Begleitung der Beschäftigten bei der Pla-
nung ihres Karrierewegs.
Die beiden Fallbeispiele zeigen, dass lebensphasensensible Entwicklungs- und Karriere-

konzepte ein großes Potenzial bergen: Ausgehend von den Bedürfnissen der Beschäftigten
in den verschiedenen Lebensphasen lassen sich bisher ungenutzte Gestaltungsräume in den
Unternehmen identifizieren und neue Ansätze von lebensphasensensiblen Entwicklungs-
und Karrierekonzepten entwickeln. Auf Basis einer umfassenden Analyse der Bedürfnisse
von Beschäftigten in der IT-Industrie (im Teil 2 des vorliegenden Handbuchs), finden sich
im Teil 3 dieses Handbuchs konkrete Handlungsfelder, Tools und Ansätze für lebenspha-
sensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte.
4.4 Mit lebensphasensensiblen Entwicklungs- und

Karrierekonzepten zu nachhaltigeren Arbeitsbedingungen
Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte bieten einen wichtigen An-

satz, um die Unternehmen „wieder näher an das Leben ihrer Mitarbeiter zu bringen“. Sie
begreifen eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben und eine gelungene beruf-
liche Entwicklung nicht als Gegensatz, sondern als eine Zielstellung, von der Beschäftigte
und Unternehmen in gleicher Weise profitieren. Dabei unterstützen lebensphasensensible
Entwicklungs- und Karrierekonzepte die Unternehmen nicht nur darin, einen praktikab-
len und realistischen Umgang mit der Lebenswelt der Beschäftigten zu finden, sondern
leisten darüber hinaus einen zentralen Beitrag dazu, die Arbeitsbedingungen nachhaltiger
zu gestalten.
Unsere Untersuchungen über die Belastungssituation in der IT-Industrie haben uns vor
Augen geführt, wie wichtig eine nachhaltige Gesundheitsförderung für die Unternehmen
geworden ist (Kämpf et al.2011; Boes et al. 2010). Die Beschäftigten leiden an einer
spürbaren Zunahme von Zeit- und Leistungsdruck und haben das Gefühl, ihre Arbeit nicht
mehr in einer angemessenen Zeit bewältigen zu können. Problematisch ist dabei, dass
viele Beschäftigte infolge zu hoher Belastung die Überlastungssignale ihres Körpers ig-
norieren und dabei quasi zu „Mittätern“ bei der Gefährdung ihrer Gesundheit werden:
„… ich blende das aus, sonst würde ich meine Arbeit gar nicht mehr schaffen“, so brachte
ein Interviewpartner einmal seine Arbeitssituation auf den Punkt. In der Folge nehmen
nicht nur die Langzeiterkrankungen in den Unternehmen deutlich zu (TK 2013), sondern
auch die Frühverrentungen, die durch psychische Erkrankungen verursacht werden (BPtK
2013). Es wird deutlich: Die hohen Belastungen stehen einer langen Beschäftigungsdauer
entgegen.
Mit der lebensphasensensiblen Gestaltung von Entwicklungs- und Karrierekonzepten
bietet sich eine große Chance, die Arbeitsbedingungen nachhaltiger zu gestalten: Sie tra-
gen durch eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben dazu bei, Überlastung
zu vermeiden, und aktivieren bei den Beschäftigten salutogene Ressourcen, indem sie
sinnhafte Entwicklungsperspektiven aufzeigen. Lebensphasensensible Entwicklungs-
und Karrierekonzepte sind damit nicht nur ein wichtiger Ansatz, um Mitarbeiter in der
Entwicklung ihrer Kompetenzen und Fähigkeiten in allen Lebensphasen zu unterstützen,
sondern leisten auch einen wichtigen Beitrag zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit und zur
Prävention von gesundheitlichen Beeinträchtigungen.
74 K. Gül et al.
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76 K. Gül et al.
Katrin Gül ist Soziologin und arbeitet seit 2008 als wissenschaftli-
che Mitarbeiterin am Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung
– ISF München. Sie studierte an der Ludwig-Maximilians-Univer-
sität in München Soziologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und
Industriesoziologie. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Belastung
und Gesundheit in der Wissensarbeit, betriebliche Strategien im
Umgang mit dem demografischen Wandel und Informatisierung
von Arbeit. In den letzten sechs Jahren befasste sie sich in verschie-
denen anwendungsorientierten Forschungsprojekten mit der Gestal-
tung nachhaltiger Arbeitsbedingungen in der Wissensarbeit.
PD Dr. Andreas Boes ist habilitierter Soziologe mit langjähriger

Forschungs- und Beratungserfahrung. Er ist am Institut für Sozial-
wissenschaftliche Forschung – ISF München tätig und gehört dort
dem Vorstand an. Er lehrt darüber hinaus als Privatdozent an der
Technischen Universität Darmstadt. Boes startete im Jahre 1987
seine berufliche Entwicklung am ISF Marburg als wissenschaftli-
cher Mitarbeiter und ab 1991 als Leiter des Instituts, promovierte
und habilitierte an der Technischen Universität Darmstadt und
arbeitet seit dem Jahr 2000 am ISF in München. Er befasst sich seit
vielen Jahren mit Fragen der Informatisierung der Gesellschaft und
der Zukunft der Arbeit. Zu diesem Thema wurden und werden zahl-
reiche Projekte unter seiner Leitung durchgeführt.
Dr. Tobias Kämpf ist Wissenschaftler am Institut für Sozialwis-

senschaftliche Forschung – ISF München und Lehrbeauftragter
an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Nach
dem Studium der Soziologie an der LMU München hat er 2008 an
der Technischen Universität München zum Thema Globalisierung
und neue Formen internationaler Arbeitsteilung („Offshoring“)
promoviert. In zahlreichen Forschungs- und Gestaltungsprojekten
beschäftigt er sich mit Themen wie Informatisierung und die Ver-
änderung von Wissensarbeit, Gesundheit und Prävention in einer
modernen Arbeitswelt sowie Angestelltensoziologie.
Lebensphasenorientierte Führung:
heterogene Innovationsteams erfolgreich 5
führen
5.1 Einleitung
Entwicklungstrends wie die wachsende Internationalisierung von Produktionsprozessen,

die Alterung von Belegschaften und die höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen sind Grün-
de für eine steigende Diversität in Teams. Dieser Trend ist in Dienstleistungsbereichen,
etwa bei der Altenpflege, bereits seit längerer Zeit zu beobachten. Er durchdringt inzwi-
schen aber auch Tätigkeitsfelder wie die Entwicklungsbereiche der Unternehmen oder den
IT-Sektor, welche bisher als stark männer- und jugendorientiert galten. Die neue Vielfalt
in den Belegschaften ist zweifellos als Chance für eine diversitätsorientierte Personalpo-
litik zu betrachten, die darauf abzielt, unabhängig von Alter und Geschlecht oder Ethnien
gleiche Beschäftigungschancen in den Betrieben zu eröffnen. Es ist jedoch davon auszu-
gehen, dass „buntere“ Belegschaften nicht allein aufgrund der neuen Vielfalt an Wissens-
beständen, Erfahrungen und Orientierungen per se leistungsfähiger oder innovativer sind.
Um die Innovationsfähigkeit und Leistungsbereitschaft in heterogenen Teams nach-
haltig zu erschließen, kommt insbesondere dem Führungsverhalten eine zentrale Schlüs-
selrolle zu. Im folgenden Beitrag soll deshalb zunächst der Frage nachgegangen werden,
welche Effekte biografische und qualifikatorische Heterogenität auf die Arbeit in Ent-
wicklungsteams ausüben. Dabei wird anhand von Daten aus dem pinowa-Projekt ana-
lysiert, ob es in Abhängigkeit vom Alter, dem Geschlecht oder dem ethnischen Hinter-

E. Latniak

grund unterschiedliche subjektive Bewertungen der Arbeitssituation gibt, die einen Ein-
fluss auf das Arbeitsengagement oder das Stresserleben haben können. Es schließen sich
Handlungsempfehlungen an, was Führungskräfte tun können, um Beschäftigte einerseits
leistungsadäquat einzusetzen und zu fördern, ohne andererseits Gerechtigkeitsnormen im
Team zu verletzen.
5.2 Je bunter desto besser? Effekte biografischer und

qualifikatorischer Heterogenität auf die Teamleistung
In der Teamforschung kann der Einfluss biografischer und qualifikatorischer Merkma-

le der Teammitglieder auf die Teamleistung zu den empirisch gut erforschten Bereichen
gezählt werden. Zentrale Maße der biografischen Heterogenität stellen nach Maier und
Hülsheger (2012) all jene Merkmale der Gruppenmitglieder dar, die keinen direkten Zu-
sammenhang mit der Gruppenaufgabe haben, wie etwa das Geschlecht, Alter oder die
Zugehörigkeit zu einer ethnischen Gruppe. Die meisten Studien analysieren Effekte von
Altersheterogenität, während der Einfluss des Geschlechts beziehungsweise des ethni-
schen Hintergrunds weitaus seltener untersucht werden (vgl. Jackson et al. 2003).
5.2.1 Biografische Heterogenität
Trotz einer beachtlichen Befundlage, insbesondere was Effekte der Altersheterogenität

angeht, lassen sich keine eindeutigen Erkenntnisse ableiten, ob im Hinblick auf Alter,
Geschlecht oder Ethnien heterogene Teams innovativer sind.
Positive Effekte etwa von Altersheterogenität in Teams zeigen sich häufiger, wenn die
Datenbasis größere Beschäftigtenstichproben waren. So führten etwa Ilmakunnas und Il-
makunnas (2011) mit Daten von finnischen Beschäftigten Mehrebenen-Analysen durch.
Sie fanden bezogen auf die Produktivität keine Effekte des Geschlechts oder der ethni-
schen Abstammung, aber einen positiven Effekt für Altersheterogenität. Betrachtet man
dagegen Studien, die auf Teamebene durchgeführt wurden, so finden sich keine bezie-
hungsweise eher negative Effekte biografischer Vielfalt auf die Innovationsleistung und
Effektivität. Webber und Donahue (2001) konnten etwa in einer Meta-Analyse weder für
die Altersheterogenität noch für die Diversität von Geschlechtern und Ethnien in Gruppen
substanzielle Effekte für das Teamklima und die Teamleistung finden.
Betrachtet man insbesondere Teams im Bereich der Wissensarbeit, so finden sich über-
wiegend Studien, die keine oder eher negative Effekte von Diversität in biografisch he-
terogenen Teams feststellen. Cady und Valentine (1999) untersuchten Managementteams
und stellten keinen Effekt von Teamdiversität (anhand der Indikatoren: Nationalität, Ge-
schlecht, Alter, funktioneller Hintergrund) auf die Quantität (Anzahl der neuen Ideen) und
Qualität von Innovation (Nutzen von neuen Ideen) fest. Pelled et al. (1999) untersuchten
Entwicklungsteams und konnten beobachten, dass mit einer Zunahme der Altersdiversität
5 Lebensphasenorientierte Führung 79
auch die sozialen Konflikte in Teams zunahmen. Über ähnliche Befunde bei Projektteams
berichten O’Reilly et al. (1998).
Dass gemischte Teams weniger produktiv und innovativ sein sollen, wird in der For-
schung vor allem mit der Theorie der sozialen Kategorisierung von Tajfel und Turner
(1986) erklärt. Dabei wird davon ausgegangen, dass Gruppenmitglieder ein größeres Zu-
gehörigkeitsgefühl entwickeln, wenn Teammitglieder ähnliche Eigenschaften aufweisen
(vgl. den Überblick dazu in Wegge 2008). Als Folge dieser Ähnlichkeitsurteile erleben
sie ein Gefühl der Zugehörigkeit zu merkmalsähnlichen Subgruppen und entwickeln hie-
rüber ihre soziale Identität. Diese Subgruppenbildung wiederum ist der Theorie zufolge
verantwortlich für das Entstehen sozialer Konflikte in der Gruppe und behindert somit die
Innovationsleistung der Teams.
Allerdings ist fraglich, ob allein fehlende Ähnlichkeit verantwortlich für schlechtere
Innovationsleistungen bei biografisch vielfältigen Teams ist. Studien zum Innovations-
verhalten im Erwerbsverlauf deuten beispielsweise darauf hin, dass Ältere unabhängig
von sozialen Spannungen in geringerem Maße an betrieblichen Verbesserungsvorschlägen
beteiligt sind als ihre jüngeren Kollegen (Schat 2006).
5.2.2 Heterogenität der Qualifikationen
Neben der Vielfalt biografischer Merkmale im Team wurde in einer Reihe von Studien
auch untersucht, welche Rolle das Qualifikationsniveau und die Heterogenität der Quali-
fikationen im Team auf die Teamleistung und Teaminnovation ausübt. Aus der persönlich-
keitsorientierten Kreativitätsforschung ist bekannt, dass es einen positiven Zusammen-
hang zwischen der Höhe der Qualifikationen und der individuellen Kreativität gibt: Perso-
nen, die über einen hohen Qualifikationsabschluss verfügten, wiesen danach ein höheres
Maß an Kreativität auf.
In Studien zur Teaminnovation findet sich allerdings kein linearer, sondern ein umge-
kehrt U-förmiger Zusammenhang zwischen der qualifikatorischen Vielfalt im Team und
der Innovationsleistung (Ancona und Caldwell 2009). Die Innovationsfähigkeit ist danach
am höchsten, wenn ein mittleres Ausmaß an Qualifikationsdiversität vorlag. Geringe und
hohe Diversität erbrachten dagegen eine geringere Innovationsleistung.
5.2.3 Interdisziplinarität
Van Knippenberg et al. (2004) sowie West (2002) gehen davon aus, dass die Diversität von
Wissensbeständen sich – anders als biografische Heterogenität – im Team günstig auf die
Innovations- und Leistungsfähigkeit auswirkt. Sie argumentieren, dass dadurch potenziell
mehr Informationsbestände vorliegen und zur Problemlösung genutzt werden können.
Die empirischen Befunde deuten jedoch an, dass Teams nicht allein dadurch innovativer
und leistungsfähiger werden, weil sie eine hohe Interdisziplinarität oder eine heterogene
Qualifikationsstruktur haben. Dass eine mittlere Qualifikationsheterogenität bessere Leis-

tungsergebnisse befördert, dürfte auch damit zusammenhängen, dass das Team eher eine
gemeinsame „Sprache“ entwickeln und Disziplinen spezifische Denkmuster überwinden
kann.
Fasst man die Befunde zusammen, so zeigt sich, dass sowohl eine hohe biografische
als auch eine hohe Qualifikationsvielfalt in Teams nicht automatisch zu einer besseren
Teamleistung führt. Insbesondere der Führungsarbeit in den Teams kommt deshalb eine
große Bedeutung zu, wenn das Potenzial der Vielfalt von Denkweisen und biografischen
Hintergründen produktiv genutzt werden soll. Teamleitungen sollten diesen Ergebnissen
zufolge ein verstärktes Augenmerk auf mögliche Subgruppenbildungen im Team richten
und Maßnahmen ergreifen, um etwa unangemessene Altersbilder im Team zu verhindern.
Sie sind darüber hinaus gefragt, in Teams mit unterschiedlichen Qualifikationsniveaus
und Wissensbeständen nicht nur eine gemeinsame Zielorientierung, sondern auch eine
gemeinsame „Sprache“ zu finden, um das gegenseitige Verständnis von Sachverhalten zu
fördern.
Das Spektrum von Führung der Teamebene umfasst zum einen die beschriebenen Auf-
gaben der direkten und interaktiven Mitarbeiterführung. Hierzu zählen nach Wunderer
(1996) Aufgaben wie Inspirieren, Kommunizieren, Interpretieren, Integrieren, Evaluieren,
Abstimmen, Prioritäten setzen, Entscheidungen treffen (insbesondere bei Zielkonflikten),
Konflikte lösen, Anerkennen und Belohnen sowie konstruktiv Kritisieren. Das Spektrum
der Mitarbeiterführung umfasst aber auch Aspekte der indirekten, strukturellen Führung:
Hierunter fallen Aufgaben wie die Schaffung optimaler Leistungsbedingungen und eines
fördernden Umfeldes für die Mitarbeiter, in dem diese möglichst selbstständig arbeiten
können, also Aufgaben der Arbeitsgestaltung.
Bisher ist wenig darüber bekannt, inwieweit Aspekte struktureller Führung, wie zum
Beispiel die Aufgaben- und Laufbahngestaltung, Einfluss darauf haben, ob in heterogenen
Teams alle Teammitglieder ihre Innovations- und Leistungspotenziale voll ausschöpfen
können. Betrachtet man die bisherigen Befunde aus der Teamforschung, so wird in diesen
Studien offenbar implizit davon ausgegangen, dass die Tätigkeiten, die im Team von un-
terschiedlichen Teammitgliedern erfüllt werden, unabhängig vom Alter, Geschlecht oder
der Ethnien in jeder Hinsicht vergleichbar, wenn nicht gleichwertig sind.
In den letzten 20 Jahren sind eine Reihe von Befunden zu Team- und Organisations-
charakteristika herausgearbeitet worden, die einen förderlichen oder hemmenden Einfluss
auf die Innovationsfähigkeit von Teams ausüben (vgl. Schuler und Görlich 2007). Zen-
trale kreativitätshemmende Faktoren stellen danach vor allem eine hohe Arbeitsintensi-
tät (zusammenfassend dazu Herbig et al. 2008) sowie eine geringe Arbeitskomplexität
beziehungsweise unzureichende Qualifizierungs- und Lernmöglichkeiten in der Arbeit
dar (Länsisalmi et al. 2004). Innovationsförderliche Faktoren stellen dagegen vor allem
das Teamklima (Brodbeck und Maier 2001) und das teambezogene Führungsverhalten
(u. a. Keller 1992) dar. Wenig erforscht ist bisher, ob Teammitglieder sich in unterschied-
licher Weise innovationsförderlichen oder -kritischen Aufgaben- und Teamcharakte-
ristika ausgesetzt sehen. Zwar ist aus Studien zur sozialen Ungleichheit bekannt, dass
sich Beschäftigte im späteren Erwerbsverlauf im Hinblick auf Weiterbildungsaktivitäten
benachteiligt fühlen. Offen ist jedoch, ob sich derartige Befunde auch im Bereich hoch-
qualifizierter Arbeit – wie im Bereich der Technikentwicklung üblich – wiederfinden las-
sen, und ob diese sich auch auf das Führungsverhalten in Teams zurückführen lassen.
Aus dieser Befundlage ergibt sich eine Reihe von Fragen für das erfolgreiche Führen
von heterogenen Entwicklungsteams:
• Gibt es im Erwerbsverlauf von Entwickler/innen Unterschiede im Erleben innovations-

relevanter Arbeits- und Teammerkmale wie Arbeitsintensität, Qualifikationsmöglich-
keiten oder dem Innovationsklima?
• Unterscheiden sich Männer und Frauen im Erwerbsleben im Hinblick auf innovations-
kritische Arbeits- und Teammerkmale?
• Wie erleben Beschäftigte mit Migrationshintergrund ihre Arbeitssituation?
• Welche Rolle spielt das Qualifikationsniveau beim Erleben innovationskritischer Ar-
beits- und Teamcharakteristika?
• Unterscheiden sich Entwickler in Abhängigkeit von Alter, Geschlecht, Migrationshin-
tergrund beziehungsweise dem Qualifikationsniveau im Erleben des Führungsverhal-
tens?
• Wie bewerten Führungskräfte das Innovationsverhalten in homogenen oder heteroge-
nen Teams?
5.3 Methodik
5.3.1 Teilnehmende an der Untersuchung
Die Datenbasis der Untersuchung bilden 230 Beschäftigte aus dem IT- und Entwicklungs-
bereich, die im Rahmen des BMBF-geförderten Forschungsvorhabens pinowa an team-
bezogenen Belastungs- und Innovationsressourcen-Analysen teilgenommen haben. Die
Teilnehmer/innen stammen aus drei Unternehmen mittlerer Größe (250 bis 700 Mitarbei-
tende). Für die Analyse lagen Daten aus 30 Teams vor. Die Teamgröße variierte zwischen
drei und 17 Teammitgliedern, die durchschnittliche Teamgröße betrug acht Personen. Be-
zogen auf die Teams konnte eine Vollerhebung realisiert werden, d. h. es liegen für jedes
Team Datensätze von allen Teammitgliedern vor.
An der Analyse zur Heterogenität von Teams und dem Innovationsverhalten nahmen
zehn Teamleitende teil, die sich zu den von ihnen geleiteten Teams aus der Beschäftigten-
stichprobe äußerten.
5.3.2 Instrumente
Die Daten wurden mit Hilfe eines für Projektarbeit konzipierten Belastungs- und Res-
sourcenscreenings in Form eines standardisierten Fragebogens gewonnen (vgl. Gerlmaier
und Latniak 2011). Es setzt sich aus Skalen zur Messung von psychischen Belastungen,
Ressourcen und Beanspruchungsfolgen (mit den Skalen „Stress“, „emotionale Erschöp-
fung“, „psychosomatische Beschwerden“) zusammen. Das Instrument wurde für die spe-
zifische Fragestellung um die Skalen „Innovationklima“, „qualitative Unterforderung“
sowie „Innovationsstress“ erweitert. Für die Fragestellung des Beitrages wurden aus dem
Instrument drei Skalen aus dem Bereich der Belastung-und Ressourcenmerkmale in der
Arbeit näher analysiert. Hierbei handelte es sich um die Skalen Zeitdruck, Qualifikations-
möglichkeiten, Innovationsklima und Führungsqualität.
Die Skala „Arbeitsintensität/Zeitdruck“ umfasst dabei Fragen zu Sachverhalten wie
der Notwendigkeit, sich bei der Arbeit ständig beeilen zu müssen, vom Vorgesetzten bei
der Arbeit angetrieben zu werden oder seine Arbeit nicht gründlich erledigen zu können,
weil man fertig werden muss. In der Skala „Qualifikationsmöglichkeiten“ wird erfragt, ob
der/die Befragte die Möglichkeit hat, an Weiterbildungen teilzunehmen oder sich während
der Arbeit in neue Sachverhalte einzuarbeiten. Die Skala „Innovationsklima“ besteht aus
Items des Team-Klima-Inventars von Brodbeck und Maier (2001). In den vier Items der
Skala wird erfragt, ob im Team kritische Meinungen akzeptiert werden oder das Team
sich Zeit nimmt, neue Ideen zu entwickeln. Die Skala „Führungsqualität“ umfasst die
Einschätzung des/r Arbeitenden, inwieweit er/sie von Vorgesetzten ausreichend informiert
fühlt, er/sie den Eindruck hat, dass Vorgesetzte ihm/ihr ausreichend Rückendeckung und
Anerkennung geben und inwieweit die Befragten das Gefühl haben, dass ihr Vorgesetzter
sich für ihre Gesundheit interessiert. Die Skalen weisen mit einem Cronbachs Alpha zwi-
schen.60 und.90 angesichts der geringen Item-Anzahl pro Skala gute bis befriedigende
interne Konsistenzen auf.
Zur Analyse der Führungskräfte-Einschätzungen zum teambezogenen Innovationsver-
halten wurde ein im Rahmen des Vorhabens pinowa entwickeltes Check-up-Instrument
für Teamkoordinatoren genutzt. Es beinhaltet neben Bewertungen zu Projektmanagement-
praktiken, die sich im Rahmen von Literaturanalysen als kreativitätsförderliche Faktoren
erwiesen, auch eine Skala zur Messung von teambezogenem Innovationsverhalten von
Janssen (2004).
5.4 Ergebnisse
5.4.1 Biografische Heterogenität in den untersuchten Teams
In einem ersten Schritt wurde der Frage nachgegangen, inwieweit die untersuchten Teams
Formen von biografischer Vielfalt aufweisen. Dabei wurde neben einer Altersverteilung
im Erwerbsverlauf ein Blick auf die Verteilung der Geschlechter, auf den Familienstand
und Ethnien geworfen.
5.4.1.1 Alter
Betrachtet man die Altersverteilung unter den Entwicklern im Sample, so dominiert in der
Gesamtstichprobe die Gruppe der zwischen 31- und 50-Jährigen mit 57 %. Im späteren
Erwerbsabschnitt über 50 Jahren befinden sich 24 % der Befragten, den geringsten Anteil
mit 19 % haben Beschäftigte in der beruflichen Orientierungsphase.
im Hinblick auf die Altersvariabilität in den untersuchten Teams zeigt sich, dass die
Mehrheit der Entwicklungsteams schon heute altersgemischt ist. Jedes zweite Team hat
Teammitglieder aus der Phase der beruflichen Orientierung, dem mittleren und den späte-
ren Erwerbsabschnitt. Acht der 30 untersuchten Teams sind als „junge“ Teams anzusehen;
sie setzen sich nur aus Teammitgliedern in der Altersspanne zwischen 20 und 40 Jahren
zusammen. Weitere fünf Teams bestehen ausschließlich aus Teammitgliedern des mittle-
ren und späteren Erwerbsabschnittes.
5.4.1.2 Geschlechtsverteilung und familiärer Hintergrund

In der untersuchten Stichprobe sind 26 % weibliche Befragte, was jedoch nicht bedeutet,
dass in jedem Team des Samples weibliche Teammitglieder anzutreffen sind. Von den 30
untersuchten Teams waren 18 Teams geschlechtergemischt (60 % der Teams), in jedem
dritten Team befanden sich keine weiblichen Teammitglieder und in zwei Teams mit über-
wiegend administrativen Aufgaben arbeiteten ausschließlich Frauen.
Betrachtet man die Verteilung über den Erwerbsverlauf hinweg, so zeigt sich, dass
etwa ein knappes Drittel der Befragten im späteren Erwerbsabschnitt Frauen sind, wäh-
rend in der beruflichen Orientierungsphase und im mittleren Erwerbsabschnitt etwa jede
vierte Beschäftigte weiblich ist.
Von den befragten weiblichen Beschäftigten hatten 33 % angegeben, dass Kinder in
ihrem Haushalt wohnen. Deutlich mehr, nämlich 45 % der Männer gaben hingegen an,
dass sie Kinder in ihrem Haushalt haben. Von den 30 untersuchten Teams waren lediglich
in vier Teams alle Teammitglieder kinderlos.
5.4.1.3 Migrationshintergrund
In unserer Stichprobe hatten 7 % der Teammitglieder einen Migrationshintergrund, d. h.
sie hatten Eltern mit Migrationshintergrund oder waren zur Aufnahme einer Beschäftigung
nach Deutschland gekommen. Der Anteil der Teammitglieder mit Migrationshintergrund
entspricht dabei in etwa dem Anteil, der auch in anderen Studien aus dem IT-Bereich
berichtet wird (z. B. Bitkom Research 2013). Bei den jungen Beschäftigten ist dabei der
Anteil der Migranten mit 11 % relativ höher als im Gesamtdurchschnitt.
Aufgrund der insgesamt geringen Anzahl von Teammitgliedern mit Migrationshinter-
grund wurde in der nachfolgenden Analyse auf eine Detailanalyse nach Erwerbsphasen
verzichtet.
5.4.1.4 Vielfalt der Qualifikationen im den Teams

Folgt man den Annahmen von West (2002), so stellt die Vielfalt der Kompetenzen und
Wissensbestände in Teams eine wichtige Stellgröße für die Innovationsfähigkeit dar. Da
Qualifikationen im Bereich von IT- und Entwicklungstätigkeiten breit variieren, unter-
suchten wir in unserem Sample, welche Qualifikationsniveaus in den Teams anzutreffen
sind. Unterschieden wurde dabei, ob die Mitglieder eine fachbezogene Berufsausbildung,
Hochschulausbildung oder eine der aktuellen Tätigkeit fremde Ausbildung hatten („Quer-
einstieg“). Bei den „Quereinsteigern/innen“ in den untersuchten Teams handelte es sich

im Wesentlichen um Beschäftigte, die häufig über Umschulungen eine IT-Zusatzausbil-
dung erworben hatten. Einen weiteren Schwerpunkt der „Quereinsteiger“ bildeten Be-
schäftigte, die von ihrer fachlichen Tätigkeit aufgrund von IT-System-Kenntnissen in eine
IT-Tätigkeit gewechselt waren.
Von denjenigen, die Angaben zu ihrer Qualifikation gemacht hatten, waren in unse-
rem Sample 59 % mit einer Fachausbildung, 26 % mit einer (Fach-)Hochschulausbildung
sowie 15 % als Quereinsteiger zu ihrer Tätigkeit gekommen. Die Quereinsteiger bilden
in der Gruppe der älteren Beschäftigten den höchsten Anteil (55 %), während bei den
jüngeren Befragten die Fachausbildung mit 79 % überwog. Eine hohe Variabilität der Qua-
lifikationen in den Teams konnte allerdings nicht beobachtet werden: Lediglich in einem
Team fanden sich neben Teammitgliedern mit Fach- und akademischer Ausbildung auch
Quereinsteiger. In 14 Teams waren überwiegend Beschäftigte mit spezifischen Fachaus-
bildungen anzutreffen, in fünf Teams dominierten bei den Teammitgliedern akademische
Qualifikationen. Je höher der Anteil der Entwicklungsaufgaben in den Teams war, desto
höher war der Anteil von Teammitgliedern mit einer fachspezifischen Hochschulausbil-
dung. In Teams, in denen auch Support- und Beratungsaufgaben zu den Teamaufgaben
zählten, dominierten Teammitglieder mit einer spezifischen Fachausbildung. Lediglich
zwei Teams hatten etwa gleich viele Quereinsteiger wie fachlich ausgebildete Teammit-
glieder.
5.4.2 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen im

Erwerbsverlauf
In einem zweiten Schritt soll nun der Frage nachgegangen werden, ob das Innovations-
verhalten von Teammitgliedern auch deshalb variieren kann, weil diese sich in den unter-
schiedlichen Arbeitslebensphasen auch anderen Arbeitsvoraussetzungen ausgesetzt sehen.
Analysiert wird dabei, wie die Befragten in den Entwicklungsteams innovationskritische
Arbeitsvoraussetzungen (wie hohe Arbeitsintensität, Qualifikationsmöglichkeiten und In-
novationsklima im Team) in Abhängigkeit von ihren eigenen Lebensphasen bewerten.
Betrachtet man das Erleben von Arbeitsintensität im Erwerbsverlauf, so zeigt sich, dass
die Beschäftigten im späteren Erwerbsabschnitt tendenziell mehr Zeitdruck bei der Arbeit
erleben als Kollegen in der beruflichen Orientierungsphase (siehe Tab. 5.1). Ein ähnliches
Bild zeigt sich auch bei den Qualifikationsmöglichkeiten, die eine zentrale Basisvoraus-
setzung für innovatives Verhalten darstellen. Hier geben nur knapp 40 % der Teammit-
glieder im späteren Erwerbsabschnitt an, dass sie ausreichend Qualifikationsmöglichkei-
ten bei ihrer derzeitigen Arbeitsaufgabe haben, während es bei den Berufseinsteigern mit
78 % ein deutlich höherer Anteil ist.
Das Innovationsklima in den Teams wird von den Befragten in den verschiedenen Er-
werbsphasen jedoch nicht unterschiedlich wahrgenommen. Dies deutet darauf hin, dass es
sich bei den eher negativeren Einschätzungen innovationskritischer Arbeitsvoraussetzun-
Tab. 5.1 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit vom Alter.

(Quelle: eigene Erhebung)
Berufliche Mittlerer Erwerbs- Späterer Erwerbs- Gesamt %
Orientierung abschnitt (31–49 abschnitt (50
(bis 30 Jahre) Jahre) Jahre und älter)
Arbeitsintensität hoch 44 % ( n = 18/41) 47 % ( n = 59/125) 49 % ( n = 25/51) 47
Qualifikationsmöglich- 78 % ( n = 32/41) 48 % ( n = 60/126) 39 % ( n = 20/51) 51
keiten
Innovationsklima positiv 50 % ( n = 19/38) 49 % ( n = 60/123) 46 % ( n = 22/48) 48
In den Zellen ist neben dem Prozentwert die Anzahl der Nennungen in der Form „n = x/y“ angege-
ben, wobei x die Anzahl der zutreffenden Antworten und y die Anzahl aller gegebenen Antworten
in der jeweiligen Kategorie darstellt. Die Prozentwerte beziehen sich auf den Wert y (= 100 %).
Dies gilt auch für alle folgenden Tabellen
gen der Beschäftigten im späteren Erwerbsabschnitt nicht ausschließlich um ein anderes

subjektives Empfinden der Arbeitssituation handelt, sondern vermutlich Arbeitsaufgaben
und Entwicklungsmöglichkeiten in den Teams in Abhängigkeit vom Alter nicht gleich
verteilt sind.
Neben der Frage, ob das Alter einen Einfluss auf die jeweiligen Arbeitsvoraussetzungen
hat, wurde auch untersucht, ob die Arbeitsaufgaben in Entwicklungsteams in Abhängig-
keit vom Geschlecht unterschiedlich erlebt werden. Auch hier wurden wieder die drei Er-
werbsphasen näher untersucht. Wie in Tab. 5.2 dargestellt, unterscheiden sich männliche
und weibliche Teammitglieder in der Wahrnehmung ihrer Arbeitsbedingungen erheblich:
Deutlich mehr weibliche Teammitglieder geben an, ständig unter hoher Arbeitsintensität
zu arbeiten, als ihre männlichen Kollegen. Während das Erleben von Arbeitsintensität bei
den Männern in den drei Erwerbsphasen weitgehend vergleichbar ist, sind es vor allem
die Frauen im mittleren Erwerbsabschnitt, die häufiger von einer hohen Arbeitsintensität
berichten.
Im Hinblick auf die Qualifikationsmöglichkeiten kann im Vergleich der drei Erwerbs-
phasen bei den Männern eine Abnahme der erlebten Lernmöglichkeiten nach dem Alter
Tab. 5.2 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit von Alter und

Geschlecht. (Quelle: eigene Erhebung)
Berufliche Orientie- Mittlerer Erwerbsab- Späterer Erwerbsab- Gesamt
rung (bis 30 Jahre) schnitt (31–49 Jahre) schnitt (50 Jahre und %
älter)
Geschlecht M W M W M W M W
Arbeitsinten- 44 % 44 % 42 % 62 % 48 % 54 % 44 58
sität hoch ( n = 14/32) ( n = 4/9) ( n = 38/91) ( n = 21/34) ( n = 18/38) ( n = 7/13)
Qualifika- 74 % 90 % 51 % 39 % 43 % 29 % 54 45
tions-mög- ( n = 23/31) ( n = 9/10) ( n = 47/92) ( n = 13/34) ( n = 16/37) ( n = 4/14)
lichkeiten
Innovations- 50 % 50 % 49 % 49 % 47 % 42 % 49 47
klima positiv ( n = 15/30) ( n = 4/8) ( n = 45/92) ( n = 15/31) ( n = 17/36) ( n = 5/12)
Tab. 5.3 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit von Altersstufen

und im Haushalt lebenden Kinder, hier nur Männer. (Quelle: eigene Erhebung)
Berufliche Orientie- Mittlerer Erwerbsab- Späterer Erwerbsab- Gesamt
rung (bis 30 Jahre) schnitt (31–49 Jahre) schnitt (50 Jahre und %
älter)
Kinder im Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein
Haushalt?
Arbeitsinten- 20 % 46 % 31 % 52 % 50 % 46 % 35 49
sität hoch ( n = 1/5) ( n = 12/26) ( n = 13/42) ( n = 25/48) ( n = 8/16) ( n = 10/22)
Qualifika- 100 % 73 % 54 % 48 % 56 % 33 % 57 52
tionsmög- ( n = 4/4) ( n = 19/26) ( n = 23/43) ( n = 23/48) ( n = 9/16) ( n = 7/21)
lichkeiten
Innovations- 75 % 44 % 46 % 50 % 50 % 46 % 49 47
klima positiv ( n = 3/4) ( n = 11/25) ( n = 20/43) ( n = 24/48) ( n = 7/14) ( n = 10/22)
beobachtet werden. Bei den Frauen ist eine ähnliche Tendenz festzustellen. Allerdings
ist die Diskrepanz der Qualifikationsmöglichkeiten im Vergleich der beruflichen Orien-
tierungsphase mit dem späteren Erwerbsabschnitt deutlich gravierender ausgeprägt als
bei den männlichen Kollegen: Während in der beruflichen Einstiegsphase noch 90 % der
weiblichen Beschäftigten gute Qualifikationsmöglichkeiten angeben, sind es im der mitt-
leren Erwerbsphase nur noch 39 % und im späteren Erwerbsabschnitt gerade noch 29 %.
Bemerkenswert ist schließlich noch, dass insbesondere Entwicklerinnen in der späteren
Erwerbsphase das Innovationsklima in den Teams weniger positiv wahrnehmen.
5.4.3 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in

Abhängigkeit von Altersstufen und im Haushalt lebenden Kinder
Vergleicht man die untersuchten innovationskritischen Arbeitsmerkmale von Männern mit

und ohne Kinder im Haushalt, so finden sich auch hier Unterschiede (siehe Tab. 5.3). Wäh-
rend im Vergleich der Erwerbsabschnitte bei den männlichen Entwicklern ohne Kinder die
Arbeitsintensität weitgehend gleich bleibt, geben Männer mit Kindern in der beruflichen
Orientierungsphase und im mittleren Erwerbsabschnitt deutlich seltener hohe Arbeitsin-
tensität an. Im späteren Erwerbsabschnitt gleichen sich die Werte der beiden Gruppen an.
Im Hinblick auf die Qualifikationsmöglichkeiten kann im Vergleich der Erwerbsab-
schnitte bei Entwicklern ohne Kinder eine deutliche Abnahme der erlebten Weiterbil-
dungsmöglichkeiten beobachtet werden. Dementgegen bewerten alle Väter in der berufli-
chen Orientierungsphase ihre Qualifikationsmöglichkeiten als gut. Im mittleren und spä-
teren Abschnitt gibt noch jeder zweite Vater gute Qualifikationsmöglichkeiten an, deutlich
häufiger als ihre männlichen Kollegen ohne Kinder. Das Innovationsklima wird von Ent-
wicklern mit und ohne Kinder insgesamt ähnlich gut wahrgenommen.
Betrachtet man die innovationskritischen Merkmale von Frauen mit und ohne Kinder
im Vergleich der Erwerbsabschnitte (Tab. 5.4), so zeigt sich ein ähnliches Bild wie bei
Tab. 5.4 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit von Altersstufen

und im Haushalt lebenden, hier nur Frauen. (Quelle: eigene Erhebung)
Berufliche Orientie- Mittlerer Erwerbsab- Späterer Erwerbsab- Gesamt %
rung (bis 30 Jahre) schnitt (31–49 Jahre) schnitt (50 Jahre und
älter)
Kinder im Ja Nein Ja Nein Ja Nein Ja Nein
Haushalt?
Arbeitsinten- ( n = 0) 44 % 40 % 79 % 75 % 44 % 47 62
sität hoch ( n = 4/9) ( n = 6/15) ( n = 15/19) ( n = 3/4) ( n = 4/9)
Qualifika- ( n = 0) 90 % 40 % 37 % 25 % 30 % 37 49
tionsmög- ( n = 9/10) ( n = 6/15) ( n = 7/19) ( n = 1/4) ( n = 3/10)
lichkeiten
Innovations- ( n = 0) 50 % 54 % 44 % 50 % 38 % 53 44
klima positiv ( n = 4/8) ( n = 7/13) ( n = 8/18) ( n = 2/4) ( n = 3/8)
den Männern. Mütter weisen im mittleren Erwerbsabschnitt deutlich geringere Arbeits-

intensitätswerte auf als ihre Kolleginnen ohne Kinder. Die Qualifizierungsmöglichkeiten
bei weiblichen Teammitgliedern mit und ohne Kinder unterscheiden sich im mittleren
und späteren Erwerbsverlauf nicht, das Innovationsklima wird aber von den Müttern als
tendenziell positiver erlebt.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich Mütter und Väter in unserem Sample
von ihren kinderlosen Kollegen vor allem dadurch unterscheiden, dass sie deutlich weni-
ger Arbeitsintensität erleben. Offenbar finden Entwickler mit familiären Verpflichtungen
gegenüber Vorgesetzten bessere Legitimations- und Durchsetzungsmöglichkeiten, um die
Menge beziehungsweise die Verdichtung ihrer Arbeitsaufgaben zu begrenzen.
5.4.4 Migrationshintergrund
Inwieweit sich die Arbeitsvoraussetzungen in den Entwicklungsteams in Abhängigkeit

von der ethnischen Herkunft unterscheiden, wurde in einem weiteren Schritt untersucht
(siehe Tab. 5.5). Hierbei zeigt sich, dass die Teammitglieder mit Migrationshintergrund
häufiger von hoher Arbeitsintensität betroffen sind als ihre Kollegen. Da von den 15 Be-
fragten ein großer Teil Arbeitsimmigranten aus osteuropäischen Staaten waren, könnte
die als hoch erlebte Arbeitsintensität auch eine Folge von Sprachbarrieren sein, die bei
Tab. 5.5 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit vom Migrations-

hintergrund. (Quelle: eigene Erhebung)
Migrationshintergrund Kein Migrationshintergrund
Arbeitsintensität hoch 75 % ( n = 9/12) 45 % ( n = 87/194)
Qualifikationsmöglichkeiten 43 % ( n = 6/14) 50 % ( n = 96/193)
Innovationsklima positiv 40 % ( n = 6/15) 46 % ( n = 84/184)
Tab. 5.6 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit vom Qualifika-

tionsniveau. (Quelle: eigene Erhebung)
Fachausbildung Fach-/Hochschul- Fachlicher Gesamt
ausbildung Quereinstieg %
Arbeitsintensität hoch 40 % ( n = 30/76) 49 % ( n = 17/35) 50 % ( n = 9/18) 44
Qualifikationsmöglichkeiten 61 % ( n = 45/74) 69 % ( n = 25/36) 55 % ( n = 11/20) 62
Innovationsklima positiv 44 % ( n = 31/70) 77 % ( n = 26/34) 53 % ( n = 10/19) 55
der Erledigung von Aufgaben einen Zusatzaufwand für die Betroffenen darstellen und
bei gleichen Ergebniserwartungen in der Folge zu erheblichem Zeitdruck führen können.
Wenige Unterschiede gibt es beim Erleben der Qualifikationsmöglichkeiten und des In-
novationsklimas in den Teams: Hier geben die Teammitglieder mit Migrationshintergrund
tendenziell leicht schlechtere Einschätzungen über ihre Qualifikationsmöglichkeiten und
über das Innovationsklima ab.
5.4.5 Qualifikatorische Diversität in den Teams
Betrachtet man als weitere Dimension der Diversität schließlich die Qualifikationsdiversi-
tät, d. h. die unterschiedlichen qualifikatorischen Voraussetzungen der Teammitglieder in
den untersuchten Teams, so variiert das Erleben von Arbeitsvoraussetzungen in den unter-
suchten Teams nach den jeweiligen Qualifikationsniveaus (siehe Tab. 5.6). Die Arbeits-
intensität in den Teams wird insbesondere von den Quereinsteigern (54 %) und von den
Teammitgliedern mit akademischer Ausbildung (49 %) als hoch belastend angegeben. Die
Gruppe der Quereinsteiger gibt darüber hinaus häufiger an, geringere Qualifikationsmög-
lichkeiten zu haben (55 %). Auch das Innovationsklima wird in den Teams in Abhängig-
keit von Qualifikationsniveau als sehr unterschiedlich erlebt. Insbesondere Teammitglie-
der mit einer akademischen Ausbildung geben häufiger an, ein gutes Innovationsklima in
ihren Teams vorzufinden.
5.4.6 Bewertung der Führungsqualität in Abhängigkeit von

biografischen und qualifikatorischen Standorten
Nachdem sich im ersten Analyseschritt bereits gezeigt hat, dass Teammitglieder aus Ent-
wicklungsteams bei der Wahrnehmung ihrer Arbeitssituation in Abhängigkeit von der Be-
rufserfahrung, dem Geschlecht, der Ethnien und den Qualifikationsniveau teilweise nicht
vergleichbar zu sein scheinen, wird nun in einem weiteren Schritt überprüft, ob es auch
Unterschiede beim erlebten Vorgesetztenverhalten gibt (siehe Tab. 5.7 und 5.8).
Im vorliegenden Sample finden sich erste Hinweise darauf, dass das Führungsver-
halten in Abhängigkeit von biografischen „Standort“ unterschiedlich wahrgenommen
wird. Entwickler im späteren Erwerbsabschnitt nehmen etwa das Führungsverhalten ihres
Tab. 5.7 Erlebte Führungsqualität nach Erwerbsabschnitten, Kindern im Haushalt und Gender.
(Quelle: eigene Erhebung)
Erlebte Berufliche Orientie- Mittlerer Erwerbsab- Späterer Erwerbsab- Gesamt
Führungs- rung (bis 30 Jahre) schnitt (31–49 Jahre) schnitt (50 Jahre und %
qualität älter)
Nach 57 % ( n = 24/42) 53 % ( n = 67/126) 34 % ( n = 17/50) 50 %
Altersstufen
Geschlecht M W M W M W M W
59 % 50 % 50 % 62 % 36 % 29 % 50 52
( n = 19/32) ( n = 5/10) ( n = 46/92) ( n = 21/34) ( n = 13/36) ( n = 4/14)
Kinder im M W M W M W M W
Haushalt?
Ja 100 % ( n = 0) 50 % 80 % 36 % 20 % 51 65
[N = 102] ( n = 5/5) ( n = 22/44) ( n = 12/15) ( n = 5/14) ( n = 1/5)
Nein 50 % 50 % 49 % 47 % 36 % 33 % 46 45
[N = 141] ( n = 13/26) ( n = 5/10) ( n = 23/47) ( n = 9/19) ( n = 8/22) ( n = 3/9)
Tab. 5.8 Erlebte Führungsqualität nach Migrationshintergrund und Qualifikationsniveau. (Quelle:

eigene Erhebung)
Erlebte Führungsqualität Gesamt
Migrationshintergrund 55 % ( n = 6/11)
Kein Migrationshintergrund 47 % ( n = 93/196)
Fachausbildung 52 % ( n = 37/71)
Fach-/Hochschulausbildung 79 % ( n = 27/34)
Fachlicher Quereinstieg 48 % ( n = 10/21)
Teamleiters deutlich häufiger als wenig unterstützend wahr als ihre Kollegen in der be-
ruflichen Orientierungsphase. Im Hinblick auf das Geschlecht zeigt sich zunächst kein
großer Unterschied im Erleben des Führungsverhaltens. Betrachtet man allerdings weib-
liche Teammitglieder mit und ohne Kinder, so ergibt sich hier ein sehr differenziertes Bild:
Während die weiblichen Beschäftigten in der Familienphase hochzufrieden mit dem Vor-
gesetztenverhalten sind, bewerten insbesondere weibliche Teammitglieder ohne Familie
das Führungsverhalten ihres Teamleiters als ungünstig.
Keine großen Unterschiede ergaben sich, wenn man den Aspekt Migrationshintergrund
betrachtet. (Tab. 5.8) Erhebliche Unterschiede im Erleben des Führungsverhaltens gab es
dagegen, wenn man das Qualifikationsniveau der Teammitglieder betrachtete. Insbeson-
dere Quereinsteiger sind mit dem Führungsverhalten eher unzufrieden, während Teammit-
glieder mit einer Hochschulausbildung die Führungsqualität als außerordentlich positiv
bewerten.1
1
Eine differenzierte Berücksichtigung weiterer Aspekte war wegen zu geringer Fallzahlen nicht
möglich.
5.5 Heterogenität und Innovationsverhalten in Entwicklungsteams:

eine Sicht der Führungskräfte
In einem letzten Schritt wurde schließlich untersucht, wie Teamleitende die Innovations-
fähigkeit ihrer Teams in Abhängigkeit von biografischer und qualifikatorischer Vielfalt
bewerten. Die Teamleitenden wurden dabei gebeten, zu bewerten, wie ideenreich das
Team ist. Mit Hilfe eines Median-Splits erfolgte dann eine Unterteilung in „hoch kreative“
oder „weniger kreative“ Teams. Anschließend wurde überprüft, ob sich im Hinblick auf
Geschlecht, Alter, Migrationshintergrund und Qualifikation homogene oder heterogene
Teams unterscheiden. Da dazu nur zehn Einschätzungen von Teamleitern vorlagen, sind
die Ergebnisse nicht als repräsentativ zu werten und können lediglich einen beschreiben-
den Charakter für diese Stichprobe haben.
Die Vergleiche zeigten im Hinblick auf die Altersheterogenität, dass altershomogene
Teams tendenziell als ideenreicher bewertet wurden (75 % für altershomogene, 50 % für
altersheterogene Teams). Geschlechtshomogene Teams wurden dagegen tendenziell als
weniger ideenreich von ihren Teamleitern bewertet (50 % für geschlechtshomogene, 67 %
für geschlechtsheterogene Teams). Teams mit heterogenen Ethnien wurden im Hinblick
auf die Ideenfindung von ihren Teamleitern nicht positiver bewertet. Da in der untersuch-
ten Stichprobe allerdings nur drei ethnisch gemischte Teams waren, ist dieser Befund
nicht als allgemeiner Befund zu bewerten.
Im Hinblick auf die qualifikatorische Diversität schätzen Teamleiter Teams mit über-
wiegend akademischer Ausbildung kreativer ein, qualifikationsgemischte Teams liegen
im mittleren Bereich. Teams mit überwiegender Fachausbildung werden als am wenigsten
kreativ bewertet.
5.6 Diskussion
Betrachtet man die dargestellten Befunde im Zusammenhang, so ergeben sich deutli-

che Differenzen im Erleben von innovationskritischen Arbeits- und Teammerkmalen je
nach „biografischem Standort“, d. h. nach der jeweiligen Episode (vgl. dazu Kap. 3 von
Gerlmaier in diesem Band), in der die Befragten stehen. Dieser jeweils individuelle „bio-
grafische Standort“ lässt sich aus dem Zusammenwirken von Indikatoren wie dem Alter,
dem Geschlecht (Gender), der Familiensituation (Kinder im Haushalt) sowie dem Migra-
tions- und dem Qualifikationshintergrund charakterisieren. Hinsichtlich der untersuchten
Dimensionen lassen sich folgende Befunde festhalten:
Das erlebte Innovationsklima in den untersuchten Entwicklungsteams scheint vom
jeweiligen biografischen Standort der Teammitglieder wenig beeinflusst zu sein. Ten-
denzielle Unterschiede finden sich lediglich bei Teams mit hohem Akademikeranteil und
in Teams mit älteren Frauen. Erstere bewerten das Innovationsklima im Team günstiger,
während Frauen im späteren Erwerbsabschnitt sich ein besseres Innovationsklima in ihren
Teams wünschen.
Zusammenhänge zeichnen sich zwischen dem biografischen Standort der Teammitglie-

der und den subjektiv erlebten Qualifikationsmöglichkeiten ab. Vor allem Ältere, Frauen
(besonders im späteren Erwerbsabschnitt) sowie Beschäftigte mit Migrationshintergrund
und „Quereinsteiger“ bewerten ihre Qualifikationsmöglichkeiten ungünstiger als die je-
weiligen Vergleichsgruppen. Angesichts der Tatsache, dass in den IT- und Entwicklungs-
bereichen, die wir untersucht haben, die systematische und kontinuierliche Weiterquali-
fizierung eine zentrale Voraussetzung für den Erhalt und die Entwicklung von Innova-
tionsfähigkeit ist, haben diese Beschäftigtengruppen offenbar erhebliche Nachteile, dies
sicherzustellen. Eine Ursache für die geringeren erlebten Qualifikationsmöglichkeiten
insbesondere von Beschäftigten im späteren Erwerbsabschnitt und von Quereinsteiger/
innen könnte darin bestehen, dass sich diese bezogen auf bestimmte Tätigkeiten ein sehr
hohes Spezial-Know-how angeeignet haben und ihre Vorgesetzten keinen Weiterqualifi-
zierungsbedarf sehen. Diese Führungspraxis kann jedoch sehr schnell zu einer „Speziali-
sierungsfalle“ werden, wenn beispielsweise neue technische Systeme eingeführt werden,
für die die aufgebaute Expertise bedeutungslos ist.
Deutliche und zum Teil überraschende Befunde zeigten sich schließlich auch hinsicht-
lich des dritten untersuchten Faktors, der erlebten Arbeitsintensität. Zeichneten sich hier
zunächst für Beschäftigte in späteren Erwerbsphasen leicht erhöhte Werte ab, so wird der
Befund klarer, wenn nach dem Geschlecht unterschieden wird: Vor allem weibliche Be-
schäftigte in der mittleren Erwerbsphase weisen die höchsten Werte für Arbeitsintensität
auf, insbesondere wenn keine Kinder in ihrem Haushalt sind.2 Überraschend war aller-
dings, dass auch die männlichen Beschäftigten in der mittleren Erwerbsphase ohne Kin-
der im Haushalt von sehr hohen Intensitätswerten berichten. Dieser Befund widerspricht
gängigen Einschätzungen, nachdem besonders Beschäftigte mit Familienaufgaben unter
beruflichen Zeitdruck stehen, da sie eine hohe Arbeitsmenge nicht problemlos über Mehr-
arbeit kompensieren können. Unsere Analysen deuten dagegen darauf hin, dass Eltern in
der mittleren Erwerbsphase in den untersuchten Teams offenbar besser als kinderlose Be-
schäftigte in der Lage sind, sich gegenüber hoher Arbeitsintensität abzugrenzen, während
die Kinderlosen eher Projekt- oder Kundenverantwortung tragen und entsprechend „unter
Druck“ stehen. Schließlich hatten Akademiker, Quereinsteiger und Migranten auch relativ
hohe Intensitätswerte, wobei auf die spezifischen Probleme der Arbeitsmigranten aus Ost-
europa (Zusatzaufwand wegen Sprachproblemen) bereits hingewiesen wurde.
Betrachtet man darüber hinaus die erlebte Führungsqualität in Abhängigkeit vom bio-
grafischen Standort, so sind es vor allem wieder Beschäftigtengruppen aus dem späteren
Erwerbsabschnitt, Quereinsteiger und Frauen ohne Kinder im mittleren Erwerbsabschnitt,
die das Führungsverhalten ihrer direkten Vorgesetzten ungünstiger bewerten. Die Füh-
rung der untersuchten Teams wird von ihnen offensichtlich als am wenigsten unterstüt-
zend wahrgenommen. Wechselt man nun die Perspektive, so nehmen die Teamleiter sol-
2
Hohe Werte fanden sich auch bei Frauen über 50 Jahren mit Kindern im Haushalt, allerdings bei
sehr geringer Fallzahl.
che Teams als besonders innovativ war, die altershomogen, geschlechtsgemischt und mit
einem hohen Anteil von Teammitgliedern mit akademischer Ausbildung besetzt sind.
Insbesondere beim letzten Befund ist zu berücksichtigen, dass sich die Teams nicht nur
in ihrer Zusammensetzung, sondern auch hinsichtlich ihrer Aufgaben unterschieden: Dass
Teams, die zu großen Teilen Routineaufgaben bearbeiten, weniger Kreativität entwickeln
können und sollen als „reine“, überwiegend akademisch besetzte Entwicklungsteams ist
naheliegend; dies schlägt sich hier sicher auch nieder.
5.7 Handlungsempfehlungen für Führungskräfte
Auf Grundlage dieser Ergebnisse lassen sich für eine innovationsfreundliche Führung he-
terogener Teams zunächst drei Ansatzpunkte ableiten.
5.7.1 Vermeidung von stereotypen Leistungsannahmen in heterogenen

Teams
Der erste Ansatzpunkt bezieht sich auf einen reflektierten Umgang mit bestimmten Ste-
reotypien von Führungskräften bezüglich der Leistungsvoraussetzungen unterschiedlicher
Beschäftigtengruppen im Team. Zwar basieren die Ergebnisse unserer Analysen primär
auf Beschäftigteneinschätzungen. Doch gibt es Hinweise darauf, dass Frauen, Ältere,
Quereinsteiger/innen und Eltern im Hinblick auf ihre Arbeitstätigkeiten von den Team-
leitenden unterschiedlich behandelt werden. Eine „Sonderbehandlung“ von Teammitglie-
dern aufgrund ihres Alters, Geschlechts oder ihrer Lebensphase ist dabei von Führungs-
kräften nicht selten mitarbeiterorientiert gedacht, schafft für diese Beschäftigtengruppen
jedoch langfristig Entwicklungsnachteile beziehungsweise kann Konflikte in Teams ver-
ursachen. In Gruppendiskussionen mit den Teams wurde beispielsweise immer wieder
davon berichtet, dass Frauen gerne für Organisations- und Koordinierungsaufgaben im
Team eingesetzt werden, weil ihnen eine hohe Sozialkompetenz und Organisationstalent
zugeschrieben werden. Diese Tätigkeiten sind jedoch häufig hochgradig zeitkritisch und
ein dauerhafter Einsatz in diesem Tätigkeitsfeld führt von der ursprünglichen Basisquali-
fikation weg (Spezialisierungsfalle). Auch wurde uns von Teamleitenden berichtet, dass
sie ältere Beschäftigte gerne im technischen Support einsetzen, um ihnen den Stress in der
Projektarbeit „abzunehmen“. Durch diesen Tätigkeitswechsel werden ältere Beschäftigte
jedoch häufig von Weiterbildungsmöglichkeiten und neuen technischen Entwicklungen
abgeschnitten, was ihre Einsatzflexibilität massiv beeinträchtigt. Solche Stereotypien auf-
zulösen und bewusster mit ihnen umzugehen, wird angesichts zukünftig „bunter“ und
heterogener werdender Teamzusammensetzungen auch in Entwicklungsbereichen ein zu-
nehmend wichtiger und erfolgskritischer Faktor der direkten Mitarbeiterführung werden.
Hier gilt es, durch entsprechende Führungskräfteentwicklung (z. B. durch Trainings
oder durch Coaching) die Reflexionsfähigkeit der Führenden im Hinblick auf stereotype
Leistungsannahmen und ihre nicht-intendierten unerwünschten Nebenfolgen zu verbes-

sern und so die Voraussetzungen für eine bessere Nutzung von Beschäftigtenpotenzialen
zu schaffen.
5.7.2 Lebensphasensensible Laufbahngestaltung: die Zukunft im Blick

behalten
Einen zweiten Ansatzpunkt sehen wir in einer gezielteren und systematisierten Laufbahn-
gestaltung durch die Führungskräfte, die stärker auf die Qualifikations- und Entwick-
lungsmöglichkeiten in späteren Erwerbsphasen gerichtet sein sollte. Ziel sollte es sein,
einerseits Spezialisierungsfallen zu vermeiden, wie sie etwa für Spezialisten oder Quer-
einsteiger drohen. Die vermeintliche Kosteneinsparung im Bereich der Weiterbildung, die
über eine hohe Spezialisierung erzielt werden kann, birgt erhebliche Risiken der Einsatz-
flexibilität und der Beschäftigungsfähigkeit im späteren Erwerbsabschnitt. Gleiches gilt
insbesondere auch für die Beschäftigten in der Familienphase mit Kindern. Hier konnten
wir teilweise eine Aufgabenteilung in den Teams beobachten, bei der zeitlich weniger
leicht verfüg- oder einsetzbare Beschäftigte (häufig Mütter) eher mit zum Beispiel ad-
ministrativen Aufgaben betraut wurden. Ein zeitlich längerfristiger Einsatz in eher de-
qualifizierenden Arbeitsbereichen erhöhte das Risiko, im Anschluss an die Familienphase
keine Fach- oder Führungslaufbahn mehr einschlagen zu können. Regelmäßige Stand-
ortgespräche, die einen Fokus auf die aktuelle Arbeits- und Lebenssituation, aber auch
auf zukünftige Entwicklungspfade legen, stellen fruchtbare Werkzeuge der Personalarbeit
dar, die derartige berufliche Sackgassen vermeiden können. Das Instrument wird in vielen
Betrieben insbesondere bei Berufseinsteiger/innen angewendet, jedoch nicht systematisch
über die gesamte Erwerbsspanne hinweg weitergeführt. Ein weiterer Ansatzpunkt im Be-
reich der Mitarbeiterführung, der helfen kann, Leistungs- und Innovationspotenziale von
Teammitgliedern nachhaltig zu fördern, sind regelmäßige und systematische Aufgaben-
wechsel in den Teams. Gerade in Entwicklungsteams mit überwiegend hochspezialisier-
ten Teammitgliedern stößt dieses Instrument bisher sowohl bei den Beschäftigten als auch
bei den Führungskräften auf wenig Gegenliebe. Erstere wollen ungern ihr Aufgabengebiet
und das damit verbundene Know-how („Wissen ist Macht“) verlassen. Letztere befürch-
ten durch Aufgabenwechsel im Team erhöhte Qualifizierungskosten, die angesichts eines
in vielen Betrieben immer größer werdenden Kostenbewusstseins einen erhöhten Begrün-
dungsaufwand gegenüber der Geschäftsführung erzeugen.
Dennoch ist der Ansatz, das notwendige Wissen in den Teams mit wechselnden Aufga-
benstellungen breiter zu streuen und weiterzuentwickeln, aus unserer Sicht unumgänglich,
je heterogener die Teams zukünftig werden. Dies einerseits im Unternehmen zu organisie-
ren und andererseits auch im Team zu kommunizieren wird eine wesentliche Führungs-
aufgabe werden.
5.7.3 Intelligente Arbeitsgestaltung statt Übelverschiebung im Team
Der dritte und letzte Ansatz zielt auf die Begrenzung der Arbeitsintensität und die Sorge
für ausreichende Erholungsmöglichkeiten inner- und außerhalb der Arbeit ab. Die Ergeb-
nisse unserer Untersuchung deuten darauf hin, dass Führungskräfte durch ihre derzeitige
Praxis, bestimmte Gruppen in den Teams lebensphasensensibel zu führen, gleichzeitig
durch Umverteilung von Arbeit andere Gruppen im Team überlasten. So gab es Hinwei-
se darauf, dass gerade so genannte Leistungsträger in der mittleren Erwerbsphase ohne
Kinder Gefahr laufen, in Überlastsituationen zu geraten, weil Führungskräfte den Berufs-
einsteiger/innen, Älteren oder Teammitgliedern mit Familie bestimmte Aufgaben nicht
zumuten wollen. Eine lebensphasensensible Führung sollte nicht bei einer Belastungsver-
schiebung stehenbleiben: Im Mittelpunkt muss die Prävention psychischer Belastungen
stehen, von der alle Beschäftigtengruppen im Team profitieren können. Nur so kann eine
lebensphasensensible Führung in Teams praktiziert werden, ohne dass es in den Teams zu
Spannungen oder Stigmatisierungen kommt. Wie dies konkret angegangen werden kann
und welche Handlungsmöglichkeiten dafür geschaffen werden können, wird im Kap. 14
in diesem Band ausführlich dargestellt.
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anwendungsorientierte Forschungsprojekte leitete und durchführte.
Sie war Projektkoordinatorin des Verbundprojekts pinowa.

mehreren Beiräten.
Innovatives Employer Branding durch
Lebensphasenorientierung 6
Ulrike Hellert, Ute Peters und Christina Goesmann
6.1 Einleitung
Der demografische Wandel in Deutschland verändert neben vielen Aspekten auch die
Sicht auf die Personalrekrutierung deutlich. Die höhere Lebenserwartung, die geringe-
ren Geburtenzahlen, das ansteigende Durchschnittsalter der Beschäftigten und die abneh-
mende Anzahl der Erwerbstätigen sind wichtige Gründe für einen Perspektivenwechsel
im Personalmanagement. Zukünftig wird der Pool potenzieller Arbeitskräfte kleiner und
somit steigt für die Unternehmen die Herausforderung, offene Stellen mit geeignetem
qualifiziertem und motiviertem Personal zu besetzen, beziehungsweise das vorhandene
Personal zu binden (Peters et al. 2013).
Im Rahmen des Projektes „pinowa – Arbeitslebensphasensensibles Personalmanage-
ment als Innovationstreiber im demografischen Wandel“ erforschte das iap – Institut für
Arbeit & Personal der FOM Hochschule diversitätsförderliche Strategien zur Personal-
rekrutierung in kleinen und mittleren Innovationsstrukturen. Ziel war es dabei, aktuelle
Rekrutierungsprozesse in kleinen und mittleren Unternehmen zu analysieren und diversi-
tätsförderliche Rekrutierungskonzepte zu entwickeln.
U. Hellert () · U. Peters · C. Goesmann

iap – Institut für Arbeit & Personal, FOM Hochschule, Leimkugelstraße 6,
45141 Essen, Deutschland
E-Mail: iap@fom.de
U. Peters
E-Mail: iap@fom.de
C. Goesmann
E-Mail: iap@fom.de

98 U. Hellert et al.
Viele Unternehmen befürchten einen zunehmenden Fachkräftemangel1 für ihre Bran-

chen und versuchen inzwischen mit unterschiedlichen Maßnahmen, entsprechendes Per-
sonal zu gewinnen. Jedoch zeigt das hohe Ausmaß an Rekrutierungsproblemen, vor allem
bei kleinen und mittleren Unternehmen, dass die entscheidenden Lösungen offensichtlich
noch nicht gefunden wurden (BMWi 2013). Daher gilt es, neue, kreative und innovative
Wege zu entwickeln, die die aktuellen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft re-
flektieren und sich in der Praxis bewähren.
Hierzu zählen Konzepte, die die vielfältigen Wünsche und Interessen der Beschäftigten
und potenziellen Bewerberinnen und Bewerber stärker in den Fokus der Betrachtungen
stellen. Biografien und damit verbunden die einzelnen Lebensphasen haben sich beispiels-
weise in den letzten Jahrzehnten deutlich verändert. Eine entsprechende Berücksichti-
gung der unterschiedlichen Lebensphasen kann die Unternehmensattraktivität und damit
das Employer Branding fördern und Bewerberinnen und Bewerber ansprechen, die bis-
lang noch nicht auf Stellenanzeigen reagiert haben oder sich durch die Karriereseiten von
Unternehmen wenig angesprochen fühlen. Ein wirksames Employer Branding, das sich
an Lebensphasen orientiert, verschafft insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen
einen wichtigen Vorsprung bei der Rekrutierung von geeignetem Personal und sichert
somit die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig. Konkret werden dabei die Kosten für die Re-
krutierung langfristig geringer und das Unternehmen profitiert von guter Bindung und
Loyalität der Beschäftigten. In diesem Beitrag verknüpfen wir das Konzept des Employer
Branding mit der Lebensphasenorientierung. Dies ermöglicht nicht nur eine neue differen-
zierte Vorgehensweise, sondern zeigt eine maßgeschneiderte, individuelle und innovative
Perspektive auf.
Zunächst wird der Begriff „Employer Branding“ genauer beleuchtet. Dazu werden
Definitionen, Strategien und grundlegende konzeptionelle Entwicklungsschritte
dargestellt. Weiter werden neuroökonomische Forschungsergebnisse erläutert und
auf mögliche Rekrutierungsschritte übertragen. Basierend auf diesen Grundlagen
werden mit Blick auf den Zusammenhang von Lebensphasenorientierung und Emp-
loyer Branding praxisnahe Anwendungsbeispiele für Innovationsstrukturen kleiner
und mittlerer Unternehmen vorgestellt. Hierfür wird als neue Anwendungsform die
Entwicklung des lebensphasenorientierten Employer Branding auf die Struktur des
klassischen Projektmanagements adaptiert.
1
Zur Arbeitsmarktsituation in den Ingenieurs- und Entwicklungsberufen siehe Kap. 2 in diesem
Band.
6 Innovatives Employer Branding durch Lebensphasenorientierung 99
6.2 Employer Branding als Erfolgsfaktor
„Die positive Wirkung und Wahrnehmung eines Unternehmens als attraktiven Arbeit-
geber oder „Employer of Choice“ kann zum entscheidenden Erfolgsfaktor im Wetteifer
um gutes Personal werden“ (Andratschke et al. 2009, S. 13). Jedes Jahr bewerben sich
zahlreiche Unternehmen bei verschiedenen Wettbewerben (z. B.: „Great Place to Work“,
„Deutschlands beste Arbeitgeber“, „TOP JOB“) und freuen sich, wenn sie im Ranking vor
ihren Mitbewerbern stehen. Für große Unternehmen ist dieses Ranking fast schon eine
Selbstverständlichkeit.
Wie sieht es aber bei den kleinen und mittleren Unternehmen aus? Haben diese über-
haupt eine Chance, auch als attraktives Unternehmen gegenüber den großen Marken
wahrgenommen zu werden? Bekannte Unternehmen haben dabei natürlich einen großen
Vorteil: Sie werden bereits durch drei Streifen oder einen gewissen Stern erkannt und für
gut befunden. Mit dem Namen von Prominenten werden Produkte verknüpft und diese
Marken werden automatisch mit hoher Unternehmensattraktivität und Loyalität assoziiert
– oder verbinden Sie mit dem Schauspieler George Clooney etwa das Produkt Apfelsaft?
Kleine und mittlere Unternehmen werden kaum die finanziellen Spielräume für pro-
minente Unterstützung haben, aber sie können andere effektive Möglichkeiten des Em-
ployer Branding für eine optimale Personalrekrutierung nutzen und insbesondere auf ihre
spezifischen KMU-Stärken eingehen. So zeichnen sich KMU insbesondere durch hohe
Verantwortung für einzelne Bereiche, familiäres Betriebsklima, direkten Kontakt zur Ge-
schäftsführung, kurze Abstimmungswege, große Handlungs- und Gestaltungsspielräume,
Innovationsfreude oder Flexibilität bei Entscheidungen aus (Achtenhagen et al. 2012).
Und diese positiven Erfolgsfaktoren werden nicht selten von KMU als selbstverständlich
und nicht groß erwähnenswert betrachtet. Jedoch lässt sich gerade hier ein Benefit für das
Employer Branding erzielen, wenn beispielsweise für einen Mitarbeiter in einer belasten-
den Lebensphase das Angebot besteht, für einen begrenzten vereinbarten Zeitraum die
Arbeitszeit von 100 % auf 75 % zu reduzieren.
6.2.1 Begrifflichkeit
Zum Themenbereich Employer Branding werden sehr unterschiedliche Begriffe, Defini-

tionen und Konzepte verwendet. Häufig werden Arbeitgeberattraktivität, Arbeitgebermar-
ke oder Unternehmensimage zur Erläuterung herangezogen. Erstmals wurde der Begriff
„Employer Branding“ von Ambler und Barrow (1996) beschrieben. Sie bezeichneten Em-
ployer Branding als Kombination aus funktionalen, ökonomischen und psychologischen
Vorteilen, die durch den Arbeitgeber erzeugt werden und durch die dieser als attraktiver
Arbeitgeber identifiziert wird (Christiaans 2013). Die Produkt- und die Arbeitgebermarke
stehen bei der Entwicklung des Employer Branding in enger Beziehung zueinander. Wäh-
rend die Produktmarke gezielt die eigentliche Ware oder Dienstleistung fokussiert, stehen
bei der Arbeitgebermarke die Grundwerte, Normen der Organisation sowie das Verhalten
hinsichtlich der Rekrutierung und Bindung von Personal im Mittelpunkt. Eine bekannte,
starke Produktmarke kann bereits positive Auswirkungen auf die wahrgenommene Unter-
nehmensattraktivität haben, wie umgekehrt ein Unternehmen mit einer weniger beachte-
ten Produktmarke entsprechend in der Außenwirkung schlechter abschneidet.
Auch die Beschäftigten tragen durch eigene Darstellungen ihres Unternehmens und
durch engagiertes, loyales Auftreten zur positiven Entwicklung der Arbeitgebermarke
nach außen bei. Das Employer Branding beinhaltet somit alle Aktivitäten, die wirksam die
Arbeitgebermarke positiv beeinflussen und gestalten (Andratschke et al. 2009, S. 12 f.).
Somit werden mit dem Employer Branding die Prinzipien der Markenbildung auf das Hu-
man Ressource Management übertragen, wobei Arbeitgeberin und Arbeitgeber als Marke
und die Beschäftigten als Kundinnen und Kunden betrachtet werden.
Nach der Definition der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA) sieht das
Unternehmen die Arbeitgebermarke als Instrument, das einerseits durch kontinuierliche
Verbesserung der Prozesse weiterentwickelt wird und andererseits die gelebte Unterneh-
menskultur beeinflusst:
Employer Branding ist die identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und
Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber. Kern des
Employer Branding ist immer eine die Unternehmensmarke spezifizierende oder adaptie-
rende Arbeitgebermarkenstrategie. Entwicklung, Umsetzung und Messung dieser Strategie
zielen unmittelbar auf die nachhaltige Optimierung von Mitarbeitergewinnung, Mitarbeiter-
bindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur sowie die Verbesserung des Unter-
nehmensimages. Mittelbar steigert Employer Branding außerdem Geschäftsergebnis und
Markenwert. (DEBA 2007).
Damit verfolgt das Employer Branding mehrere Ziele. Zum einen soll die Attraktivität des
Arbeitgebers durch ein besonders gutes Image gesteigert werden. Potenzielle Bewerbe-
rinnen und Bewerber sollen auf das Unternehmen durch sein einmaliges, besonders posi-
tives Profil aufmerksam werden. Dies erleichtert die Personalrekrutierung für das Unter-
nehmen, beispielsweise durch eine höhere Anzahl an guten Bewerbungen. Eine positive
Arbeitgebermarke wirkt zudem auch intern. Die bereits im Unternehmen beschäftigten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten gerne bei beliebten Arbeitgebern, die meist in
der Außenwirkung einen hohen Stellenwert haben. Sie identifizieren sich mit ihrem Unter-
nehmen, sind motiviert und loyal und zeigen hohe Bindungsbereitschaft. Fluktuation ist
dadurch gering, was wiederum die Personalbeschaffungs- und Einarbeitungskosten für
das jeweilige Unternehmen reduziert (Andratschke et al. 2009, S. 12).
6.2.1.1 Employee Value Proposition (EVP)

Mit einem maßgeschneiderten Employer Branding wird die wahrgenommene Attraktivität
eines Unternehmens als Top-Arbeitgeber gezielt optimiert. Das Konzept der Employee
Value Proposition bildet bei der strategischen Vorgehensweise den Kern der Arbeitgeber-
marke und gilt als Versprechen des Arbeitgebers an die potenziellen Bewerberinnen und
Bewerber: Die EVP ist das Alleinstellungsmerkmal eines Arbeitgebers im Vergleich zu
Abb. 6.1 Der Employer-

Branding-Zyklus. Quelle: in
Anlehnung an Trost 2013
anderen Unternehmen. Die jeweilige Definition der EVP für Aufbau und Plan der Arbeit-
gebermarke folgt einem bestimmten Zyklus. Nach diesem Employer-Branding-Zyklus
(Trost 2013, vgl. Abb. 6.1) stehen zur Definition der EVP zunächst in einem ersten Ana-
lyseschritt die Ermittlung der Arbeitgebereigenschaften, der Zielgruppenpräferenzen, der
Wettbewerbsposition, des Arbeitgeberimages sowie der Unternehmensmarke an: Warum
arbeiten Menschen gerne bei einem Arbeitgeber? Welche besonderen Angebote zählen zu
den Stärken des Arbeitgebers? Dies muss nicht immer das gute Gehalt sein. Eine sinnvolle
Tätigkeit, die Möglichkeit sich weiterzuentwickeln, aber auch die Option, die unterschied-
lichen beruflichen und außerberuflichen Anforderungen in der jeweils aktuellen Lebens-
phase gut auszubalancieren, zum Beispiel durch flexible Arbeitszeiten, können wirkungs-
volle Stärken eines Arbeitgebers sein. Manchmal sind diese Stärken vorhanden, ohne dass
sie im Unternehmen bewusst wahrgenommen und kommuniziert werden. Daher ist die
Überprüfung möglicher effektiver Faktoren ratsam.
Der zweite Faktor bezieht sich auf die Zielgruppenpräferenzen, die es zu definieren
gilt. Welche Interessen und Wünsche hat die Zielgruppe, die es zu gewinnen gilt? Tech-
nisches Personal wird meist im Umfeld von technischem Personal gesucht und gezielt
angesprochen. Jedoch sollte im Sinne einer diversitätsorientierten Rekrutierungsstrategie
eben auch mal „über den Tellerrand“ geblickt werden. Vielleicht finden sich sehr gute
technisch interessierte Kandidatinnen und Kandidaten, wenn der Scheinwerfer auch auf
Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger, unterschiedliche Altersgruppen oder Personen in
verschiedenen Lebensphasen gerichtet wird.
Die Positionierung als guter Arbeitgeber im Wettbewerb um qualifiziertes Personal ist
weiter wichtig, um sich einen möglichen Vorteil gegenüber anderen Unternehmen zu ver-
schaffen. Wenn ähnliche Unternehmen mit den gleichen Eigenschaften nach der gleichen
Zielgruppe suchen, kann es zu Engpässen kommen. Lässt sich für das eigene Unternehmen
eine besondere Zielgruppe oder eine besondere Arbeitgebereigenschaft generieren, die
selbstverständlich authentisch sein muss, so kann das Arbeitgeberversprechen erfolgreich
positioniert werden. Hierzu sollten sowohl die Unternehmens- beziehungsweise Produkt-
marke als auch das bestehende Arbeitgeberimage berücksichtigt werden. Eine fundiert
analysierte und strategisch ausgerichtete EVP ist im nächsten Schritt in Verbindung mit
der unternehmensspezifischen Strategie zu kommunizieren. Dabei sind die entsprechen-
den Kommunikationsmedien und -wege anzuwenden.
Im Ergebnis bildet die authentisch und differenziert entwickelte EVP somit den Kern
der Employer-Branding-Strategie. Schließlich sollte die EVP, also das entwickelte Allein-
stellungsmerkmal als attraktiver Arbeitgeber, kontinuierlich reflektiert und bei Bedarf an-
gepasst werden (Trost 2013).
6.2.1.2 Entwicklung von Employer Branding

Die Entwicklung eines wirkungsvollen Employer Branding lässt sich durch unterschiedli-
che Erfolgsfaktoren begründen. Damit die Arbeitgebermarke ihre volle Wirkung erzielen
kann, ist ein strategisches Vorgehen wichtig. Neben der im vorigen Abschnitt beschrie-
benen Employee Value Proposition sind ferner in Anlehnung an die Deutsche Employer
Branding Akademie vor allem folgende zehn Aspekte zu berücksichtigen2 (Kriegler 2008):
1. Cockpit-Check: Das Employer Branding sollte aus der Unternehmens- und Personal-
strategie abgeleitet werden. Die bestehende Unternehmensmarke gilt als strategische
Leitplanke.
2. Runder Tisch: Das Management sollte den Prozess von Beginn an unterstützen und
regelmäßig an entsprechenden Workshops teilnehmen. Die Verzahnung von Personal-
management und Marketing ist besonders wichtig und schafft Synergien.
3. Umfeld erkunden: Markt und Wettbewerb sind zu analysieren, dabei sollten die exter-
nen und internen Zielgruppen, also die Beschäftigten sowie die potenziellen Bewerbe-
rinnen und Bewerber, im Fokus stehen.
4. Ziele ermitteln: Die Positionierung soll zu den Unternehmenswerten und -zielen sowie
zur Unternehmenskultur insgesamt passen. Spezifische Chancen und Risiken sind zu
ermitteln und intern zu testen.
5. Selbstbild überprüfen: Die Arbeitgebermarke sollte authentisch sein. Das offizielle
Selbstbild sollte genau überprüft werden und zur gelebten Realität passen.
6. Starke Marke anstreben: Das Employer Branding sollte stark und prägnant sein,
sowohl in der internen als auch in der externen Wirkung.
7. Vorgehensweise planen: Ein Kreativkonzept soll die einzelnen Planungs- und Umset-
zungsschritte beinhalten und die operativen und taktischen Maßnahmen darstellen.
8. Erfolg messen: Definierte Erfolgsfaktoren ermöglichen eine Überprüfung beziehungs-
weise Nachbesserung einzelner Maßnahmen.
2
Zur konkreten Entwicklung und Umsetzung in der Praxis siehe Abschn. 1.3 Anwendungsbeispiel
für kleine und mittlere Innovationsstrukturen in diesem Beitrag.
9. Employer Branding extern kommunizieren: Durch geeignete Medien und Kom-

munikationswege sollte das Employer Branding für alle erlebbar gemacht werden.
10. Employer Branding intern kommunizieren: Intern sollten Personal-, Führungs-
und Kommunikationsstrukturen mit der neuen Employer-Branding-Strategie verbun-
den werden.
Studienergebnisse belegen eindeutig die große Bedeutung der Arbeitgebermarke bei der
Arbeitgeberwahl. Die Außenperspektive der Marke verkörpert einen entscheidenden Fak-
tor. Die Gewinnung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird durch die Attraktivität
des Unternehmens positiv beeinflusst (vgl. Andratschke et al. 2009, S. 124), dies spricht
für die Anwendung des Employer-Branding-Ansatzes auch in KMU.
Der multidisziplinäre Ansatz des Employer Branding ist dabei erfolgversprechend. Die
konsequente Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen Personalmanagement, Marke-
ting und Geschäftsführung im Kontext der Unternehmenskultur und -strategie ist hierbei
eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg. Die Unternehmenskultur betrifft dabei nicht
nur die sichtbaren Symbole und Zeichen oder die teils sichtbaren Normen und Leitlinien
des Unternehmens, sondern insbesondere die unsichtbaren Basisannahmen (Schein 2004,
S. 26). Hierzu zählen die meist unbewussten Annahmen über die Umwelt, die handelnden
Menschen, die sozialen Beziehungen oder über Wahrheit und Zeit. Ein wirkungsvolles
und authentisches Employer Branding interagiert mit diesen Basisannahmen.
Beispiel
Ein Unternehmen beschreibt auf seiner Homepage die hervorragende Möglichkeit,
Familie und Beruf zu vereinbaren. Mehrere familienfreundliche Maßnahmen werden
dargestellt und mit entsprechenden Bildern untermauert. Dies wirkt dann authentisch,
wenn sich die Bewerberin oder der Bewerber beispielsweise im Interview auch davon
überzeugen kann. Was hält die Geschäftsführung eigentlich von Homeoffice? Wie vie-
le Männer sind in Elternzeit? Wie viele weibliche und männliche Führungskräfte sind
in Teilzeit beschäftigt? Im Gespräch wird schnell deutlich, ob die familienfreundlichen
Angebote auf der Karriereseite tatsächlich zu den Basisannahmen der Unternehmens-
kultur passen oder ob sie als reine Symbolik entlarvt werden.
Potenzielle Bewerberinnen und Bewerber stehen aufgrund der mangelnden Überprüfbar-

keit von Informationen vor der Herausforderung, das Risiko der Bewerbung und einer
möglichen Beschäftigung einzuschätzen und möglichst zu minimieren. Employer Bran-
ding kann hierbei eine Lücke schließen, indem das Unternehmen durch sein authentisches
Image und seine Außenwirkung Vertrauen schafft und Employer Branding somit als Ver-
trauensanker fungiert. Vertrauen ermöglicht die Reduktion der komplexen Zusammenhän-
ge im Bewerbungsverfahren und kann Entscheidungen positiv beeinflussen. Nicht nur auf
Arbeitgeberseite finden intuitive Einschätzungen über einen geeigneten Kandidaten oder
eine Kandidatin statt, auch die Bewerberinnen und Bewerber entwickeln ein Bauchgefühl
für das Unternehmen. Ziel ist es daher, durch die authentische und nachvollziehbare Dar-
stellung der Unternehmensattraktivität geeignete Beschäftigte zu gewinnen.
6.2.1.3 Psychologische Einflussfaktoren
Um weniger Überstunden machen zu müssen und kürzere Anfahrtszeiten zu haben, hat
sich ein Arbeitnehmer vorgenommen, den Arbeitgeber zu wechseln. Nun erhält er völlig
überraschend ein Angebot seines Lieblingssportartikelherstellers. Was nun? Er ist spontan
total begeistert, absolviert erfolgreich die Interviews und nimmt das Angebot für eine
Führungsposition an. Seine ursprünglichen rationalen Wechselgründe zählen nicht mehr,
die Emotionen haben entschieden.
Wie bei einer Kaufentscheidung, so können auch bei der Entscheidung für oder gegen
einen Arbeitgeber psychologische Einflussfaktoren die ökonomische Nutzenmaximierung
entschärfen (Werth 2004). Der subjektive Wert des Unternehmens oder die subjektive
Arbeitgeberattraktivität kann von der objektiven stark abweichen, beispielsweise wenn
bestimmte Wahrnehmungskanäle positive Assoziationen auslösen. Es ist hinreichend be-
kannt, dass Schokowaffeln nicht in Einzelfertigung von Meisterhand gebacken werden,
wie uns dies die Werbung suggeriert, und doch lassen wir uns als Konsumenten und Kon-
sumentinnen von der gemütlichen, ursprünglichen Backstubenatmosphäre zum Kauf ver-
leiten. Es wirken die visuellen Bilder der nostalgischen Umgebung, die weichen Töne
stimulieren unseren auditiven Kanal und herzliche Szenen mit Kindern bringen uns zudem
in positive Kaufstimmung. Manche können dabei sogar den Duft der Backstube oder den
süßen Geschmack auf der Zunge erspüren.
Welchen Einfluss die Emotionen und Gedanken auf das individuelle Verhalten haben,
wurde inzwischen in neuroökonomischen Studien erforscht. Das Denkmodell des Homo
Oeconomicus als den rationalen Nutzenmaximierenden wurde dabei abermals grundle-
gend hinterfragt. Erkenntnisse der Neuroökonomie liefern interessante, hilfreiche und
fundierte Implikationen für die Entwicklung und Etablierung eines wirkungsvollen Emp-
loyer Branding beziehungsweise untermauern bestehende Empfehlungen. Abb. 6.2 zeigt
fünf relevante psychologische Aspekte, die das Employer Branding beeinflussen können
(Bach und Sterner 2011).
Geeignete Assoziationen zur Unternehmensmarke sind wichtig, da sich im Gehirn
aus dem vorhandenen Wissen zu einem bestimmten Unternehmen so genannte Schema-
ta oder Muster bilden. Das Employer Branding kann somit auf ein bestehendes Sche-
ma zur Unternehmensmarke zurückgreifen und dies verknüpfen. Dies wird in der Praxis
bereits erfolgreich genutzt, indem Unternehmen beispielsweise Werbespots schalten und
die eigenen Beschäftigten direkt in Kontakt mit potenziellen Bewerberinnen und Bewer-
bern treten. Ein mittelgroßes Unternehmen könnte entsprechend Auszubildende in einem
Radiobeitrag zu Wort kommen lassen und so beispielsweise eine Verbindung zwischen
Unternehmensmarke und Arbeitgeber etablieren.
Der Arbeitgeber sollte im Bewerbungsverfahren möglichst positive Bauchgefühle
initiieren. Bei jeder späteren Erinnerung an das Unternehmen werden die vorher gemach-
ten und im Gehirn gespeicherten Zustandserinnerungen wieder aktiviert. Diese so genann-
ten somatischen Marker (griechisch soma = Körper) sind beispielsweise dafür verantwort-
lich, dass der Anblick von Schlangen oder Spinnen bei manchen Menschen einen Schauer
auslöst oder das Bild eines Lieblingsgerichtes den Speichelfluss anregt.
Abb. 6.2 Psychologische Aspekte des Employer Branding. Quelle: in Anlehnung an Bach und Ster-
ner 2011
Bewerberinnen und Bewerber erleben Interviews in ganz unterschiedlicher Form. Für

die einen ist es eine starke Belastungssituation, sie fühlen sich vielleicht nicht wirklich
wohl und kommen bei Fragen „ins Schwitzen“. Andere erleben das Bewerbungsgespräch
als fair und freundlich und erhalten so einen wertschätzenden guten Eindruck. Arbeitgeber
sollten entsprechend alles tun, damit Bewerberinnen und Bewerber – ob sie nun eingestellt
werden oder nicht – das Unternehmen in positiver Erinnerung behalten und somit positive
Erinnerungszustände generiert werden können. Bewerbungskandidatinnen und -kandida-
ten sind stets auch Multiplikatoren für die Arbeitgebermarke nach außen und werden ihre
eigenen Assoziationen kommunizieren.3
Das Bewerbungsinterview ist ein Beispiel für eine „High-Involvement-Situation“,
bei der hohe, direkte Aufmerksamkeit zwischen dem Unternehmen und den potenziel-
len Beschäftigten besteht. Diese besondere Situation wird aufgrund des spezifischen
Bewusstseinszustandes verstärkt abgespeichert und entsprechend erinnert. Daher sind
ähnliche Situationen mit hohem Aufmerksamkeitsgrad auch für das Employer Branding
wichtig. Hierzu zählen beispielsweise Messetermine, Praktika oder der Tag der offenen
Tür. Das persönliche Gespräch am Messestand des Arbeitgebers kann den ersten Ein-
druck prägen, und ein Praktikum schafft einen guten Einblick auch in die nicht sichtbaren
Werte und Einstellungen des Arbeitgebers. All diese verschiedenen Situationen sollten
vom Unternehmen gut geplant und strukturiert werden. Eine freundliche und angenehme
3
Vgl. dazu auch Kap. 11 in diesem Band.
Atmosphäre wirkt hier ganz besonders stark auf das verankerte Gefühl und damit auf die
erwünschte positive Assoziation mit dem potenziellen Arbeitgeber.
Durch die gute, zielgerichtete Kommunikation von Werten kann die Arbeitgeber-
marke ebenfalls emotional aufgeladen werden. Dabei funktioniert die positive emotionale
Bedeutung einer Marke unabhängig von der tatsächlichen Produkterfahrung. Ein großes
Chemieunternehmen kann beispielsweise in den unterschiedlichsten Divisionen tätig
sein, die nicht mit einer Produkterfahrung in Verbindung gebracht werden können. Auf-
grund positiver Berichte von Beschäftigten aus dem Freundes- und Verwandtenkreis kann
jedoch ein guter Ruf, vielleicht als familienfreundliches Unternehmen, und somit eine
gute Employer Brand etabliert werden. Kleine und mittlere Unternehmen könnten die-
sen Effekt nutzen, um auch in ländlichen Regionen qualifiziertes Personal zu rekrutieren.
Bewerberinnen und Bewerber reflektieren die durch das Unternehmen kommunizierten
Werte häufig auch mit ihren eigenen Einstellungen und Überzeugungen. Ergeben sich
dabei Übereinstimmungen, dann fühlt sich die Bewerberin oder der Bewerber zu einem
Unternehmen hingezogen. Die Kommunikation der Unternehmenswerte wird von einigen
Unternehmen daher auch direkt durch die Geschäftsführung auf sehr persönliche Art und
Weise vorgenommen. Hierfür bieten sich vor allem die Internetseiten des Unternehmens
an. Die Botschaften des Unternehmens sollten daher entsprechend angepasst werden.
Die Auswahl von sogenannten Framing-Elementen sollte gezielt erfolgen. Das Fra-
ming bezeichnet im Marketing die Darstellung einer Information in einem bestimmten
Kontext. Die Unternehmensfarben, das Logo oder insgesamt die Corporate Identity
werden wie beispielsweise ein bekanntes Produkt bei Stellenanzeigen eingesetzt. Dies
funktioniert natürlich in erster Linie bei fest etablierten und positiv besetzten Produkten
und Firmenlogos. Ganz unbewusst werden so vertraute Elemente genutzt, um auch als
Arbeitgeber einen vertrauensvollen Eindruck zu machen. Eingebunden in den positiven
Rahmen, können somit weitere Assoziationen erstellt werden. Dabei sollte auf die unter-
schiedlichen individuellen Wahrnehmungsmöglichkeiten geachtet werden. Menschen mit
einer Pollenallergie fühlen sich durch blühende Wiesen sicherlich nicht positiv gestimmt.
Die Aufmerksamkeit einer Entwicklungsingenieurin ist dagegen wahrscheinlich durch
eine besonders innovative technische Abbildung zu gewinnen.
Zusammengefasst spielen unterschiedliche Erkenntnisse eine große Rolle bei der Wirk-
samkeit einer guten Arbeitgebermarke. Erfolgreich kann das Employer Branding jedoch
nur dann entwickelt werden, wenn die unternehmensspezifische Situation, die strategische
Ausrichtung und die Unternehmenskultur im Kontext der Personalplanung und der Perso-
nalbedarfsermittlung berücksichtigt werden.
6.2.2 Nutzen eines lebensphasenorientierten Personalmanagements

für das Employer Branding
Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement wird inzwischen als Erfolgsfaktor im

Wettbewerb um qualifiziertes Personal in kleinen und mittleren Unternehmen gesehen
(Hammermann und Stettes 2014). Lebensphasen unterscheiden sich nach dem Konzept
der Lebenszyklen von Anita Graf (2002) grundsätzlich in biosoziale, familiäre, berufli-
che und betriebliche Phasen. Die Lebensphasen unterliegen mehr denn je einem konti-
nuierlichen Wandel, umso wichtiger ist es, die Lebensphasenorientierung zu nutzen, um
Veränderungen im Lebenslauf gut zu prognostizieren und wichtige Anhaltspunkte für das
strategische Personalmanagement daraus abzuleiten.
Der Begriff der Lebensphasenorientierung wird häufig verwendet, wenn es um die
Gestaltung der Personalentwicklungsstrategie geht (Graf 2007). Er lässt sich jedoch viel
weiter fassen und mit Aspekten des Personalmanagements verbinden: Eine lebensphasen-
orientierte Personalpolitik „nimmt einerseits die unterschiedlichen privaten Lebensphasen
sowie die beruflichen Phasen, in denen sich Beschäftigte befinden, in den Blick“ (Rump
et al. 2014, S. 20) und verknüpft diese bezogen auf die betrieblichen Handlungsfelder mit
den „bereits vorhandenen personalpolitischen Instrumenten und Maßnahmen“ (ebd.).4
Die Lebensphasenorientierung ist somit gut geeignet, das Konzept des Employer Bran-
ding zu reflektieren. Die entwickelte Employer-Branding-Strategie sollte beispielsweise
dahingehend überprüft werden, ob die betrieblichen Angebote und die im Unternehmen-
salltag gelebten Werte auch für konfliktreiche Lebensphasen, in denen unterschiedliche
Anforderungen ausbalanciert werden müssen, unterstützend und hilfreich sind. Die Fa-
miliengründung beispielsweise findet heute im Vergleich zu den früheren Generationen
später statt. Dies kann bedeuten, dass die vor allem zeitlich anspruchsvolle Familienphase
mit einer beruflichen Karrierephase zusammenfällt und somit in eine „Vereinbarkeitskri-
se“ führt. Ferner würden zunehmend Beschäftigte unter geeigneten Rahmenbedingungen
gerne in der dritten Lebensphase bei guter Gesundheit als so genannte „Silver Worker“
weiterhin freiwillig erwerbstätig sein. Durch ein entsprechendes Angebot kann das Unter-
nehmen wichtiges Personalvermögen (als Produkt aus vorhandenen Arbeitsmotivationen
multipliziert mit Qualifikationen) binden und fördert gleichzeitig seine Arbeitgeberattrak-
tivität. Auch die berufliche Orientierung unterliegt einem ständigen Wandel. Für Beschäf-
tigte und Unternehmen hat die Bedeutung der individuellen Weiterbildung zur Sicherung
der Beschäftigungs- und Wettbewerbsfähigkeit deutlich zugenommen. Die berufliche
Qualifikation beispielsweise durch ein duales Studium erfordert zusätzliche Lernzeiten,
die wiederum durch entsprechende flexible Arbeitszeiten gefördert werden können und
sich positiv auf das Employer Branding auswirken. Zahlreiche Innovationen in Unter-
nehmen beeinflussen schließlich auch die betrieblichen Lebensphasen der Beschäftigten.
Neue Technologien, neue Arbeitsformen wirken auf die betrieblichen Abläufe und auf
die Art und Weise, wie die Arbeit erledigt wird. Auch hierbei können gute, partizipativ
entwickelte Rahmenbedingungen nicht nur als Schutzmechanismen dienen, sondern das
Employer Branding nachhaltig stärken.
Existieren entsprechende lebensphasenorientierte Angebote, wie ein gutes betriebli-
ches Gesundheitsmanagement, eine Vertrauensarbeitszeit oder die Option eines Homeof-
fice, dann sollten diese genutzt werden, um das Unternehmen in der Öffentlichkeit, zum
Beispiel auf den Karriereseiten im Internet oder in Stellenanzeigen, in ein positives Licht
4
Konkrete Ausdrucksformen von Lebensphasenorientierung finden sich auch im Anwendungsbei-
spiel (Abschn. 1.3).
zu rücken. Gleichzeitig kann überprüft werden, ob alle Versprechen, die das Employer
Branding formuliert, ihre Entsprechung in der gelebten Unternehmenskultur und den an-
gebotenen Maßnahmen haben. Hierdurch wird gewährleistet, dass nur authentische Ar-
beitgeberversprechen (siehe Abschn. 6.2.1.1) formuliert werden.
Insgesamt ergeben sich somit viele und unterschiedliche nutzbringende Verbindungen
und Überschneidungen aus den beiden Konzepten der Lebensphasenorientierung und ei-
nes soliden Employer Branding, die insbesondere in kleinen und mittleren Innovations-
strukturen wirksam und nachhaltig umgesetzt werden sollten.
6.3 Anwendungsbeispiel für Innovationsstrukturen kleiner und

mittlerer Unternehmen
Insbesondere in kleinen und mittleren Innovationsunternehmen ist die Besetzung mit

qualifizierten und motivierten Beschäftigten zum Engpassfaktor geworden. Zunehmend
entscheiden Bewerberinnen und Bewerber selbst, welches Unternehmen für sie in ihrer
jeweiligen Lebensphase als guter Arbeitgeber in Frage kommt und wählen diesen dann
entsprechend aus.
Die Arbeitgeber sind somit in der besonderen Situation, durch ihr eigenes Employer
Branding ein Arbeitgeberversprechen abzugeben, das in der Forschungs- und Entwick-
lungsstruktur nicht nur Gehör findet, sondern von potenziellen Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeitern auch für authentisch, relevant und attraktiv befunden wird.
Vor dem Hintergrund der besonderen Stärken von kleinen und mittleren Unternehmen,
basierend auf den geschilderten Grundlagen zum Employer Branding sowie auf Ergebnis-
sen der eigenen Erhebungen in pinowa ergeben sich wichtige Handlungsmöglichkeiten,
die exemplarisch anhand einer Projektstruktur dargestellt werden. Dieses Vorgehen hat
den Vorteil, dass die Projektstruktur in Forschungs- und Entwicklungsbereichen bereits
gut etabliert ist und idealerweise mit der Thematik Employer Branding verknüpft werden
kann. Die bislang geschilderten Strategien für ein maßgeschneidertes und lebensphaseno-
rientiertes Employer Branding werden hierbei integriert.
Die konkrete Umsetzung im Unternehmen sollte im Rahmen von Workshops durch
eine Employer Branding Arbeitsgruppe geplant und durchgeführt werden. Diese Arbeits-
gruppe sollte sich mit Beschäftigten oder Führungskräften aus dem Personalmanagement,
der jeweiligen Fachbereiche, aus der Mitarbeitervertretung sowie aus der Geschäfts-
führung zusammenstellen. Die Vorgehensweise könnte beispielsweise angelehnt an das
klassische Projektmanagement (DIN 69901) strukturiert werden (Burghardt 2007). Das
Anwendungsbeispiel eignet sich als Rahmenkonzept und kann an die unternehmensspezi-
fische Strategie angepasst werden.
Der Projektablauf erfolgt entsprechend dem klassischen Projektmanagementablauf
nach folgenden Schritten (vgl. Abb. 6.3):
Abb. 6.3 Projektplan Employer Branding
Initialisierung
Im ersten Schritt werden der konkrete Handlungsbedarf sowie die Machbarkeit ermit-
telt. Hierzu werden Informationsquellen benötigt, die als Indikatoren für die Beurteilung
des aktuellen Employer Branding verwendet werden können.5 Für die Wirkungsweise des
Personalrekrutierungsprozesses sollten ebenfalls entsprechende Informationen herange-
zogen werden. Beispielsweise kann differenziert ermittelt werden, wie viele Bewerbe-
rinnen und Bewerber sich mit welchen Kompetenzen auf die letzte Stellenausschreibung
gemeldet haben.
Definition
Anschließend werden bei bestehendem Handlungsbedarf die jeweiligen Ziele sowie
die nötigen Arbeitspakete definiert. Ziele sind entsprechend überprüfbar zu definieren
(SMART = spezifisch, messbar, aktiv beeinflussbar, relevant, termingerecht). Geeignete
Indikatoren sind zum Beispiel zur Sicherung der Messbarkeit festzulegen.
Ein mögliches und umfangreiches Arbeitspaket könnte etwa die aktuellen Arbeitge-
bereigenschaften betreffen. Dabei gilt es, auch die weniger bekannten positiven Eigen-
schaften aufzudecken, die vielleicht als Selbstverständlichkeit gelten, jedoch für Außen-
stehende von großer Bedeutung sein könnten. Beispielsweise das stets „offene Ohr“ einer
Führungskraft, die auch in schwierigen privaten Lebensphasen bereits Lösungen mit
5
Zum Beispiel KMU-Lebensphasen-Check, siehe Kap. 12 in diesem Band.
Betroffenen geschaffen hat. Hier zählen die gern erzählten Geschichten („Storytelling“)
aus dem Unternehmen. Diese sollten daraufhin geprüft werden, ob sie sich für ein Arbeit-
geberversprechen eignen. Weiterhin könnte man sich die Frage stellen, welche Eigen-
schaften sich durch das hergestellte Produkt ableiten lassen. Entwicklungsingenieurin-
nen und Entwicklungsingenieure, die hochsensible, technische Apparaturen konstruieren,
könnten das Thema „Vertrauen“ transportieren – denn Vertrauen in das Produkt wird häu-
fig assoziiert mit Vertrauen in den Arbeitgeber. Der Anblick einer hochkomplexen Pro-
duktionsanlage suggeriert beim Betrachter die Eigenschaft einer verantwortungsvollen
und sinnerfüllenden Tätigkeit und dies lässt sich bei guter Kommunikation in Form der
somatischen Marker „erspüren“.
Eine weitere wichtige Arbeitgebereigenschaft könnte durch das Thema Gesundheit de-
finiert sein: Werden Angebote im betrieblichen Gesundheitsmanagement gemacht? Wel-
che Aktivitäten sind im Unternehmen angesiedelt? Dies kann für Bewerberinnen und Be-
werber unterschiedlicher Lebensphasen sehr interessant sein, da es sowohl die Wertschät-
zung für die Arbeitsfähigkeit als auch für eine gute Lebensqualität zum Ausdruck bringt.
Insbesondere ältere Beschäftigte könnten sich besonders angesprochen fühlen. Ähnlich
wirkungsvoll sind Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die je nach
Lebensphase von großer Bedeutung sind. Die Vielfalt an Lebensentwürfen und somit an
unterschiedlichen Lebensphasen ist in kleinen und mittleren Unternehmen sehr häufig
ebenso gegeben wie in den bekannten DAX-Unternehmen. Beispielsweise kann ein klei-
nes Unternehmen einen Zuschuss zur Kinderbetreuung gewähren und damit einen Beitrag
zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der Familienphase leisten. Oder es könnte die
Möglichkeit bieten, einmal pro Woche im Homeoffice zu arbeiten, natürlich nur bei ent-
sprechenden Rahmenbedingungen (u. a. ungestörter Arbeitsplatz, sicherer Datentransport,
vereinbarte Erreichbarkeit). Mit Blick auf die Gesundheit können attraktive Seminare und
Trainingsangebote generiert werden, die sich an konkreten Lebensphasen der Beschäftig-
ten orientieren.6
Im nächsten Schritt sollten die Positionen des Wettbewerbers analysiert werden. Wel-
che Eigenschaften bietet der Mitbewerber an? Wodurch kann sich das eigene Unterneh-
men abgrenzen? Die Analyse der Karriereseiten oder Informationen von Beschäftigten
könnten hierzu Aufschluss geben. Der Vergleich bietet Hinweise für die firmenspezifische
Ausrichtung des eigenen Employer Branding.
Daneben sollten mögliche Präferenzen der potenziellen Bewerberinnen und Bewer-
ber analysiert werden. Was erwartet die 35-jährige Ingenieurin mit zwei schulpflichtigen
Kindern? Welche Interessen hat der 26-jährige Bewerber nach Abschluss seines Physik-
studiums? Hierzu zählen zum Beispiel Qualifikationen für Quereinsteigerinnen und Quer-
einsteiger oder die Möglichkeit zur Nutzung dualer und berufsbegleitender Studiengänge.
6
Weitere inhaltliche Anregungen zum lebensphasenorientierten Personalmanagement finden sich
im Instrumententeil (Teil 3) und den Praxisbeiträgen dieses Bandes.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen lebenslang und qualifizieren sich nach Bedarf in
unterschiedlichen Lebensphasen weiter oder streben eine neue berufliche Ausrichtung an.
Hieraus ergeben sich vielfältige Wünsche und Interessen, die es aufseiten der Arbeitneh-
merinnen und Arbeitnehmer zunächst zu identifizieren gilt.
Es ist häufig nicht einfach, aufgrund der heterogenen Zielgruppen Besonderheiten zu
extrahieren. Stereotype Denkweisen können schnell in die falsche Richtung führen, daher
sollten die Präferenzen nicht zu einengend sein und sich auch auf die „Ausnahmen“ bezie-
hen. So wünschen sich viele Väter zeitlich befristete Teilzeitstellen, äußern diese Interesse
jedoch häufig nicht explizit aus Furcht vor Karrierenachteilen.
Schließlich ist die geeignete Kommunikationsstrategie zu definieren und mit den für
das Unternehmen realistischen Medien umzusetzen. Kleine und mittlere Unternehmen
können idealerweise ihre Internetseiten entsprechend gestalten und Karriereseiten sowie
Stellenanzeigen nach den erarbeiteten Informationen entwickeln. Hierbei ist nicht nur
Kreativität gefragt, sondern es sollte unbedingt der ehrliche und authentische Weg passend
zur Unternehmenskultur eingehalten werden.
Planung
In der Planungsphase werden die erforderlichen Maßnahmen und Workshops auch ter-
minlich festgelegt. Die Erarbeitung der notwendigen Faktoren für das Employer Branding
lässt sich in mehrere Arbeitspakete aufteilen und gegebenenfalls mit zusätzlich notwendi-
gen Ressourcen (Personalkapazitäten, externe Unterstützung) planen.
Kontrolle
Zur Überprüfung der Vorgehensweise und möglichen Nachbesserung sind regelmäßige
Kontrollen in Form von Ist-/Soll-Abgleichen sinnvoll. Dazu sind die zu Beginn festgeleg-
ten Ziele nach entsprechend definierten Indikatoren zu überprüfen. Bei Diskrepanzen sind
geeignete Maßnahmen vorzunehmen, um die Zielerreichung sicher zu stellen.
Abschluss
Abschließend werden die Ergebnisse präsentiert und münden in mögliche Handlungsan-
weisungen für die betreffenden Fachbereiche. Die überarbeitete Arbeitgebermarke sollte
erneut intern und extern gut kommuniziert werden. Entsprechende öffentlichkeitswirk-
same Pressemeldungen, Newsletter oder Twitter-Meldungen können hier unterstützend
eingesetzt werden. In jedem Fall ist ein Abgleich beziehungsweise eine Zusammenarbeit
zwischen den verantwortlichen Fachbereichen erforderlich. Sowohl die Personalrekrutie-
renden als auch die Führungskräfte in den Innovationsstrukturen sollten die neuen In-
halte in ihre Bewerbergespräche und -kontakte aufnehmen (vgl. Rekrutierungs-Toolbox
in Kap. 11). Darüber hinaus ist die interne und externe Kommunikation wichtig, damit
die Arbeitgebermarke nachhaltig wirkt und die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
optimal als Botschafter für das Unternehmen auftreten.
6.4 Fazit
Das Thema Employer Branding hat für das Personalmanagement kontinuierlich an Be-
deutung gewonnen. Unternehmen mit einer starken Marke erzielen nicht nur bei Kun-
den Wettbewerbsvorteile, sondern auch auf dem Fachkräftearbeitsmarkt. Zur gezielten
Positionierung eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber stehen wirksame Hand-
lungsmöglichkeiten zur Verfügung, die den Unternehmen Vorteile im Wettbewerb um die
besten Arbeitskräfte verschaffen können.
Erfolgreiches Employer Branding sollte dabei sowohl die individuellen Lebensphasen
und die betrieblichen Erfordernisse berücksichtigen als auch die vielfältigen Interdepen-
denzen und Ausstrahlungseffekte nutzen.
Insbesondere für Forschungs- und Entwicklungsbereiche bietet sich das Projektma-
nagement für die Entwicklung des Employer Branding nach Lebensphasenorientierung
aufgrund der Komplexität an. Zum einen gehört das Projektmanagement für Beschäftigte
in Innovationsstrukturen zum Tagesgeschäft, zum anderen fördert diese Projektstruktur
durch die partizipative Vorgehensweise eine erfolgreiche und wirksame Etablierung.
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Prof. Dr. Ulrike Hellert ist Wirtschaftswissenschaftlerin und

Arbeitspsychologin. Sie studierte an der FernUniversität Hagen mit
den Schwerpunkten Organisation, Planung, Didaktik und Sozialpsy-
chologie und promovierte im Jahr 2001 im Fachbereich Arbeits- und
Organisationspsychologie. Seit rund 20 Jahren ist sie als Projektlei-
terin, Dozentin, Beraterin und Lehrbeauftragte tätig. Sie wurde 2009
zur Professorin an die FOM Hochschule berufen und ist wissen-
schaftliche Gründungsdirektorin des iap – Institut für Arbeit & Per-
sonal an der FOM Hochschule. Zu ihren Forschungsschwerpunkten,
für die sie in unterschiedlichen Landes- und Bundesprojekten ver-
antwortlich war, zählen zukunftsfähige Arbeits(zeit)gestaltung, Ver-
einbarkeit von Familie & Beruf, Stressprävention sowie
Personalmanagement. Sie leitete das Teilprojekt „Diversitätsorien-
tiertes Personalrecruitment“ im pinowa-Verbund.
Ute Peters hat Psychologie in Darmstadt studiert. Nach dem Stu-

dium war sie elf Jahre in einer internationalen Unternehmensbera-
tung mit Schwerpunkt Change-Management tätig. Seit 2012 arbeitet
sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Arbeit & Per-
sonal der FOM Hochschule. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekru-
tierung und Diversity, Employer Branding und Arbeitszeit.
Christina Goesmann hat in Bremen Soziologie und im Anschluss

in Kopenhagen und Bochum Sozialwissenschaft studiert. Nach
ihrem M.A.-Abschluss hat sie zunächst an der TU Dortmund im
Forschungsgebiet Arbeitssoziologie gearbeitet. Seit 2011 ist sie als
wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeit & Personal
der FOM Hochschule tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekru-
tierung, Diversity, Mitarbeiterbindung sowie Wertschätzung und
Anerkennung beruflicher und ehrenamtlicher Arbeit.
Teil II
Empirische Befunde
Diversity und Lebensphasenorientierung in
der betrieblichen Praxis 7
7.1 Einleitung
Die öffentliche Diskussion um das Thema Diversität verschiebt sich zunehmend von An-
sätzen der Chancengleichheit und Gleichstellung hin zu einer stärker ökonomisch gepräg-
ten Debatte. Unternehmen begreifen Vielfalt1 zunehmend als Erfolgsfaktor und nicht zu-
letzt als Lösung des in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik diskutierten bevorstehenden
Fachkräftemangels.
Aktuelle Zahlen der Bundesagentur für Arbeit belegen einen Fachkräfteengpass2 für
eine kleine Auswahl von Ingenieurberufen. Besonders in den westlichen Bundesländern
liegt die Vakanzzeit für gemeldete freie Arbeitsstellen in den Bereichen Maschinen- und
1
Die Begriffe Diversität und Vielfalt werden in diesem Beitrag synonym verwendet. In Abgrenzung
dazu wird im Folgenden der Begriff Diversity verwendet, wenn von sich mit Vielfalt befassenden
wissenschaftlichen Konzepten oder Managementansätzen gesprochen wird.
2
Die BA spricht von einem Fachkräftemangel, wenn die Vakanzzeit mind. 40 % über dem Bundes-
durchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 150 Arbeitslose je 100 gemeldeter Stellen gibt
oder es weniger Arbeitslose als gemeldete Stellen gibt. Der Begriff Fachkräfteengpass meint, dass
die Vakanzzeit über dem Bundesdurchschnitt aller Berufe liegt und es weniger als 300 Arbeitslose
je 100 gemeldeter Stellen gibt (Bundesagentur für Arbeit 2013b, S. 7).
C. Goesmann () · U. Peters · U. Hellert

E-Mail: iap@fom.de
U. Peters
E-Mail: iap@fom.de
U. Hellert
E-Mail: iap@fom.de

118 C. Goesmann et al.
Fahrzeugtechnik, Mechatronik und Automatisierungstechnik weit über den durchschnittli-

chen Vakanzzeiten. Ebenfalls lag die Zahl der gemeldeten Stellen über der Zahl der gemel-
deten Arbeitslosen. Jedoch hat sich die Lage gegenüber dem Vorjahr in einigen Bundeslän-
dern deutlich entspannt, eine weitere Entspannung ist aufgrund der hohen Studierenden-
zahlen prognostiziert (Bundesagentur für Arbeit 2014, S. 10 ff.). Von einem dramatischen
und flächendeckenden Fachkräftemangel kann also nicht die Rede sein. Dies zeigt auch
ein detaillierter Blick auf die Arbeitslosenzahlen. Trotz insgesamt niedriger Arbeitslosen-
quote im Ingenieurbereich sind Frauen und ältere Ingenieur/-innen stärker von Arbeitslo-
sigkeit betroffen als ihre jungen, männlichen Kollegen (Bundesagentur für Arbeit 2013a,
S. 25 ff.).3 Die Einstellungspraxis scheint sich also nach wie vor auf diese Gruppe der
jungen Männer zu konzentrieren. Ein Grund für die aktuelle Unterpräsenz der Frauen in
den Ingenieurberufen wird unter anderem in der „monokulturell geprägte[n] Fachkultur“
(Ihsen 2013, S. 236) gesehen, in welcher nach wie vor Vollzeitpräsenz, hohe Verfügbar-
keit, geringe Familienorientierung und berufliche Vernetzung als notwendige Vorausset-
zung für Karriere gelten (ebd., S. 241 ff.). Diese traditionelle, sich selbst reproduzierende
Fachkultur ändert sich nur langsam, obwohl Unternehmen inzwischen verstärkt versu-
chen, moderner und vereinbarkeitsfreundlicher zu werden (ebd, S. 244).
Es gibt also möglicherweise weniger einen Fachkräftemangel, als vielmehr ein Pas-
sungsproblem zwischen den Wünschen der Unternehmen und den Merkmalen der auf
dem Arbeitsmarkt verfügbaren Fachkräfte. Als ein Ausweg aus diesem Mismatch wird
die Fokussierung auf eine stärker potenzialorientierte Rekrutierungsstrategie (Peters et al.
2014), ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement (Graf 2007) und vor allem die
Einführung eines strukturierten Diversity Managements (vgl. z. B. Merx 2013; Tripp und
Büschenfeldt 2013; Köppel 2012) gesehen. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die
Frage, ob und inwieweit Unternehmen bereit und in der Lage sind, ihre monokulturellen
Unternehmenskulturen zu verändern und produktive Vielfalt zu ermöglichen.
In den Erhebungen im Projekt pinowa haben wir die von Susanne Ihsen (s. o.) beschrie-
benen kulturellen Muster wiedergefunden, welche Diversität im Unternehmen konterka-
rieren können. Neben dieser traditionellen Fachkultur gibt es auch ganz konkrete, sich in
der direkten Interaktion reproduzierende Strukturen, deren nähere Betrachtung Aufschlüs-
se über den Umgang mit der Verschiedenheit der Beschäftigten in den Teams gibt. Konkret
wurde das Interviewmaterial daraufhin untersucht, welche kulturellen Muster hinter dem
individuellen Handeln in den Unternehmen stehen, und wie diese ein vielfältiges, wert-
schätzendes Miteinander fördern oder eben verhindern können. Aus diesen Ergebnissen
lassen sich Hinweise ableiten, wie sich diese Muster innerhalb eines diversitätsförder-
lichen und lebensphasensensiblen Personalmanagements verändern lassen und somit die
Vielfalt im Unternehmen besser und nachhaltig genutzt werden kann.
Vor der Beschreibung des methodischen Vorgehens und der Darstellung der Ergebnisse
liefern die beiden folgenden Abschnitte zunächst eine kurze Zusammenfassung zentraler
3
Eine nach Lebensphasen und Geschlecht differenzierte Analyse des bisher ungenutzten Fachkräf-
tepotenzials auf dem Arbeitsmarkt für Ingenieur/-innen und andere Hightech-Arbeiter/-innen findet
sich in Kap. 2 dieses Bandes.
7 Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis 119
theoretischer Grundlagen und empirischer Forschungsergebnisse zu den Themenberei-

chen Diversität und Diversity Management, in deren Kontext die akteurszentrierten Ana-
lysen aus pinowa zu betrachten sind.
7.2 Diversität in Organisationen
Diversität in Organisationen meint „die Vielfalt [ihrer] Mitglieder oder Bezugsgruppen“

(Krell und Sieben 2011, S. 156). Diese Vielfalt wird je nach Denkschule entweder als „Un-
terschiede“ oder als „Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ diskutiert. Hierbei werden üb-
licherweise die personalen Dimensionen Lebensalter, körperliche und psychische Befähi-
gung, die ethnische und kulturelle Herkunft, Geschlecht, sexuelle Orientierung, Religion
oder Weltanschauung sowie seit einiger Zeit auch soziale Herkunft einbezogen (Fachstelle
„Diversity Management“). Der Fokus auf die Unterschiede ermöglicht die Analyse (ver-
schränkter) Ungleichheitsdimensionen und Diskriminierungsstrukturen, wobei die zweite
Variante auch den Blick auf die Unterschiede innerhalb und Gemeinsamkeiten zwischen
den Gruppen erlaubt (ebd., S. 157 f.). Die Definition von Diversität als „Unterschiede
und Gemeinsamkeiten“ verhindert somit Schubladendenken, denn eine ausschließliche
Betrachtung der Unterschiede führt zu leicht dazu, dass Menschen durch ihre Gruppen-
mitgliedschaft determinierte Identitäten und Interessen unterstellt werden (Kutzner 2011,
S. 268 f.). „Wichtig ist daher, das Alltagswissen […] zu irritieren, Vorurteile zu reflektie-
ren und dann zu korrigieren“ (ebd., S. 269).
Diversity Management bezeichnet nun den Umgang eines Unternehmens mit der Viel-
falt der Gruppen, deren (hierarchisches) Verhältnis zueinander, und der durch dieses Ver-
hältnis determinierten Organisationskultur (Krell und Sieben 2011, S. 159 f.). Personelle
Vielfalt im Unternehmen wirkt sich zunächst weder naturgemäß positiv noch negativ auf
den Unternehmenserfolg aus, generiert aber „genau dann wirtschaftlichen Nutzen […],
wenn ein effizientes DiM betrieben wird“ (Sieben und Bornheim 2011, S. 97). Das DiM
soll diese Vielfalt und Strukturen sichtbar machen und für alle Organisationsmitglieder
vorteilhafte Bedingungen schaffen. Es hat damit sowohl eine analytische als auch eine
gestaltende Komponente. DiM dient einerseits einem Gleichstellungsgedanken, und ande-
rerseits der Förderung der Leistung jener Beschäftigten, die vorher durch Benachteiligung
gehemmt wurde (Krell und Sieben 2011, S. 160) und dient somit der „Erzielung von Wett-
bewerbsvorteilen“ (Sieben und Bornheim 2011, S. 98).
Das Ziel und der Weg des DiM müssen getrennt betrachtet werden. Das Ziel ist die „Inklu-
sion des personellen Potenzials“ (Bruchhagen und Koall 2010, S. 939), es geht also darum,
zu verhindern, dass wertvolles Potenzial aufgrund von Diskriminierung verloren geht und
so dem Unternehmen nicht zur Verfügung steht, beziehungsweise positiv formuliert, dieses
Potenzial gezielt zu nutzen. Der Weg dorthin ist eine komplexe Aufgabe, da latente Struktu-
ren sichtbar gemacht werden und sichtbare Strukturen verändert werden müssen. Dass dies
weder von einem auf den anderen Tag noch ohne Reibung verläuft und nicht nur vonseiten
der bisher privilegierten Gruppen mit Widerstand zu rechnen ist, verwundert kaum.
Damit die Einführung eines DiM erfolgreich gelingt, bedarf es einerseits der Bereit-
schaft aller Beschäftigten, sich mit ihren Ideen und ihrer Kritik einzubringen, und ande-
rerseits der Bereitschaft der verschiedenen Gruppen und einzelnen Personen, einander mit
Wertschätzung und Respekt zu begegnen (Kutzner 2011, S. 267). Dies erfordert zum Teil
ein klares Umdenken bei den Beschäftigten und der Unternehmensführung und kann zur
Politisierung bisher latenter Konflikte führen (ebd., S. 278).
7.3 Diversity Management in der Personalpolitik deutscher

Unternehmen
Nach der konzeptionellen Einführung im vorangegangenen Abschnitt kann nun ein Blick
auf die Umsetzung und Verbreitung von Diversity-Ansätzen deutscher Unternehmen
geworfen werden. Von besonderem Interesse sind dabei einerseits die Gewichtung der
einzelnen Diversitätsdimensionen, andererseits die Unterschiede zwischen Großunterneh-
men und KMU. In diesem Abschnitt wird eine Auswahl hierzu veröffentlichter Studien-
ergebnisse referiert.
Der Völklinger Kreis hat eine Untersuchung in Auftrag gegeben, bei der im Abstand
von zwei Jahren (2011 und 2013) Unternehmen zum Entwicklungsstand ihres Diversity
Managements befragt wurden (Kammerer-Jöbges et al. 2014). Die Grundgesamtheit der
Stichprobe waren jene Unternehmen, die die Charta der Vielfalt unterzeichnet und mehr
als 1000 Beschäftigte haben, ergänzt um Kontakte des Völklinger Kreises und des mit der
Befragung beauftragten Instituts. Insgesamt nahmen 109 Unternehmen an der Studie teil.
Bei der Interpretation der Ergebnisse muss berücksichtigt werden, dass viele Unterneh-
men, die nicht an der Befragung teilnehmen wollten, als Grund ein fehlendes oder erst in
der Anfangsphase befindliches DiM angegeben haben (ebd., S. 7). Es wurde festgestellt,
dass 2013 die Anzahl der bearbeiteten Diversitätsdimensionen im Vergleich zum Jahr 2011
zurückgegangen ist. Eine bisher fehlende Verankerung als stringentes HR-Gesamtkonzept
wurde zu beiden Erhebungszeitpunkten festgestellt. Vielmehr sind einzelne Themen in
unterschiedlichen Referaten oder Abteilungen angesiedelt (ebd., S. 10).
Martin Klaffke (2008) hat untersucht, wie Diversity Management in Hamburger Unter-
nehmen verbreitet ist und welche Unterschiede sich hierbei aus der jeweiligen Größe der
Unternehmen ergeben. Von 1030 angeschriebenen Mitgliedern der Handelskammer Ham-
burg haben sich 112 Unternehmen an der Befragung beteiligt. Knapp 80 % der Rückläufe
kamen von KMU4 mit über 50 Beschäftigten. Es hat sich gezeigt, dass einem Drittel der
befragten Unternehmen DiM als Ansatz nicht bekannt ist. Hierbei handelt es sich zu 95 %
um KMU. 10,7 % der Unternehmen, diesmal zu 100 % KMU, sahen keinen Nutzen in
DiM. Ca. ein Drittel der befragten KMU konnte die zukünftige Bedeutung von DiM nicht
einschätzen. Insgesamt wurde festgestellt, dass sowohl die Konzeption als auch die Um-
setzung von Diversitystrategien betreffend große Unternehmen den KMU deutlich voraus
sind (Klaffke 2008, S. 10 ff.).
4
KMU 500-Definition.
In einer weiteren Studie von Ina Tripp und Maika Büschenfeldt (2013) wurden 95
kleine und mittlere Unternehmen5 aus dem MINT-Bereich befragt. Diese Studie ist im
Kontext von pinowa besonders interessant, da sie sich gezielt mit der Zielgruppe unse-
res Projekts (wissensintensive KMU) auseinandersetzt. Annähernd drei Viertel (73 %) der
Unternehmen gaben an, DiM als Konzept nicht zu kennen. Einige Personalbindungsmaß-
nahmen dieser Unternehmen lassen sich jedoch dem Diversity Management zuordnen:
56 % der Unternehmen bieten flexible Arbeitszeitmodelle an, 43 % haben Programme zur
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, 21 % bieten Mentoringprogramme an. Auch
Maßnahmen wie die Förderung von Frauen, von Älteren oder der kulturellen Vielfalt, die
aufgrund ihrer Zielgruppenorientierung noch offensichtlicher mit dem Konzept DiM ver-
knüpft sind, finden sich in einigen Unternehmen (Tripp und Büschenfeldt 2013, S. 10 ff.).
Das jährlich durchgeführte Benchmark der DAX-30-Unternehmen von Petra Köppel
(2013) gibt Aufschluss darüber, welche Diversitätsdimensionen im Fokus der Unterneh-
men stehen, die sich bereits intensiver mit DiM auseinandergesetzt haben. Auf den ersten
drei Rängen befinden sich hier Geschlecht/Gender, Kultur/Nationalität und Alter. Quer-
schnittsdimensionen wie Unternehmenskultur, Kompetenzen und Work-Life-Balance ran-
gieren im Mittelfeld, wohingegen Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion bisher
nur von wenigen Unternehmen als wichtig angesehen werden (Köppel 2013, S. 8).
7.4 Methodischer Ansatz der Untersuchung in pinowa
Im iap-Teilprojekt pinowa wurden Erhebungen in drei Unternehmen durchgeführt. Diese

unterschieden sich sowohl bezüglich ihrer Größe als auch der Branche. Es wurden ein pro-
duzierendes Unternehmen mit Konzernanbindung (Unternehmen 1), ein inhabergeführter
Handwerksbetrieb mit hochspezialisiertem Produkt (Unternehmen 2) und ein inhaberge-
führter Maschinenbauer (Unternehmen 3) untersucht. Die konkreten Aufgaben und Team-
strukturen der jeweiligen Unternehmen unterschieden sich deutlich voneinander. In Unter-
nehmen 1 sind die Ingenieurinnen und Ingenieure als Führungskräfte in den verschiede-
nen Abschnitten der Produktion beschäftigt. In Unternehmen 2 sind zwei Ingenieure tätig,
nämlich der geschäftsführende Inhaber mit generalistischem Aufgabenspektrum sowie ein
Entwicklungsingenieur. Unternehmen 3 schließlich hat eine klassische F&E-Abteilung,
welche die Produkte sowohl entsprechend der jeweiligen Kundenbedürfnisse als auch un-
abhängig vom Auftragsgeschäft weiterentwickelt.
In den Unternehmen wurden leitfadengestützte, problemzentrierte Interviews mit Be-
schäftigten und Führungskräften geführt. Der thematische Kern der Interviews lag auf
der Berufsbiografie der Interviewpartnerinnen und -partner, aber auch auf den Inhalten
der eigenen Arbeit und den personalpolitischen Rahmenbedingungen im Unternehmen.
Die Gespräche wurden aufgezeichnet und im Anschluss nach Bohnsack (Przyborski und
Wohlrab-Sahr 2010, S. 164 f.) transkribiert.
5
KMU-250-Definition.
Die Transskripte wurden in einem ersten Schritt inhaltsanalytisch ausgewertet (May-

ring 2010). Durch diese subsumtionslogische Vorgehensweise nach vorab theoretisch ge-
bildeten Kategorien konnte das Material bezüglich der Unterthemen (wie Life-Balance,
Unternehmenskultur, Weiterbildung…) strukturiert werden. Hierdurch wurde deutlich,
welche Themen im Unternehmen insgesamt und welche Unterschiede zwischen den Or-
ganisationsmitgliedern relevant sind.
Da sich subsumtionslogische Verfahren nicht eignen, um latente Sinnstrukturen aus
Texten heraus zu rekonstruieren (wie z. B. Habitus, Unternehmenskultur), wurden im
zweiten Schritt auffällige Sequenzen mittels des rekonstruktionslogischen Verfahrens der
Objektiven Hermeneutik analysiert (Wernet 2009). Dies bot sich bei Sequenzen an, die
scheinbare Widersprüche, Brüche oder Darstellungen von Konflikten sowie entsprechend
der Fragestellung des Projekts Aussagen zu den Themen Diversität und Lebensphasen-
orientierung enthielten. Für die Darstellung in diesem Beitrag wurden die verwendeten
Sequenzen teilweise gekürzt, Interviewerinneneinschübe, die den Redefluss nicht unter-
brechen („Ja.“, „hmm“), wurden entfernt.
An den im Folgenden dargestellten Analyseergebnissen kann exemplarisch nachvoll-
zogen werden, welcher Umgang mit personeller Vielfalt in den Unternehmen gepflegt
wird. Eine quantitative Generalisierbarkeit der Ergebnisse ist nicht möglich, da keine Aus-
sagen über eine statistische Häufigkeit ihres Auftretens getroffen werden können. Jedoch
findet sich in jedem konkreten Protokoll die allgemeine Struktur sozialer Wirklichkeit,
da die Fallstruktur sich „unter Mitwirkung geltender Regeln“ (ebd., S. 19) bildet, deren
Gültigkeit über den Einzelfall hinausgeht. Dies bedeutet, dass auch das Besondere des
konkreten Falls nicht nur für den Fall selbst typisch ist, sondern auch „typisch in Hinsicht
auf das Handlungsproblem beziehungsweise die Handlungskonstellation“ (ebd., S. 19)
ist. Eine vorsichtige Generalisierung der Ergebnisse ist also möglich. Für die Aussage-
kraft dieses Beitrags bedeutet dies, dass es sich bei den aufgeführten Sequenzen zwar um
Einzelbeispiele handelt, diese jedoch Hinweise auf weit verbreitete kulturelle Muster des
Umgangs mit Vielfalt sind. Die Ergebnisse und Handlungsempfehlungen sind daher über
den Einzelfall hinaus gültig.
7.5 Diversität und Lebensphasen als betriebliche Themen
In den im Projekt pinowa untersuchten Unternehmen gab es keinerlei Form von strategi-
schem oder strukturiertem Diversity Management. Wie bereits von Ina Tripp und Maika
Büschenfeldt (2013, s. o.) für die von ihnen untersuchten KMU festgestellt wurde, gab
es jedoch eine ganze Reihe von Maßnahmen, die als Elemente des DiM gelten. Beispiele
hierfür sind flexible Arbeitszeiten oder Lebensphasenorientierung (vgl. Kap. 12).
An dieser Stelle soll ein Blick auf die gelebte Praxis in der Unternehmenskultur und
dem Führungsverhalten in den Unternehmen geworfen werden. Wir haben uns die Frage
gestellt, wie sich die Unterschiedlichkeit der Individuen in der Interaktion und der Koope-
ration zwischen den Kolleginnen und Kollegen, aber auch zwischen den Hierarchieebenen
zeigen. Hieraus können Rückschlüsse darauf gezogen werden, wie einzelne Diversitäts-
dimensionen, sowie das Thema Vielfalt an sich von den Beschäftigten und den Führungs-
kräften verhandelt und gelebt werden.
Die einzelnen Diversitätsdimensionen haben, so zeigen es die Analysen des erhobenen
Interviewmaterials, eine sehr unterschiedliche Relevanz in der Personalstrategie und der
betrieblichen Praxis der untersuchten KMU. Religion, Kultur und soziale Herkunft spie-
len in den Interviews und Workshops keine Rolle, und auch die räumliche Herkunft der
Beschäftigten wurde nur am Rande erwähnt – mit einer interessanten Ausnahme (s. u.).
Relevant hingegen sind vor allem jene Themen, die mit dem Lebensphasenkonzept erfasst
werden können, wie zum Beispiel Familie und Vereinbarkeit, Karrierephasen oder auch
Geschlecht.
In der Darstellung der Ergebnisse werden zunächst jene Aspekte betrachtet, die auch
Petra Köppel in ihrem Benchmark der DAX-30-Unternehmen identifiziert hat: Kultur/
Nationalität (7.5.1.1), Alter (7.5.1.2) und Geschlecht (7.5.1.3)/Gender (7.5.1.4). Danach
werden beispielhaft zwei Ausprägungen des Querschnittsthemas Lebensphasenorientie-
rung (7.5.2.1, 7.5.2.2) vorgestellt.
7.5.1 Umgang mit Vielfalt
Bevor nun ein detaillierter Blick auf einzelne Beispielsequenzen aus den Interviews ge-
worfen wird, ist festzuhalten, dass die untersuchten F&E-Teams relativ homogen sind.
Nur in einem Team gibt es Frauen, hier ist das Geschlechterverhältnis ausgeglichen. Auch
die Herkunft betreffend gibt es nur weniger Unterschiede, lässt man die Binnenmigration
außen vor. Unter den Ingenieurinnen und Ingenieuren gab es nur einen ausländischen
Kollegen. Eine recht große Spannbreite findet sich beim Alter und der Unternehmenszu-
gehörigkeit der befragten Personen. Diese Aspekte (vgl. Abb. 7.1) und ihre Handhabung
in der Unternehmenspraxis sind Thema der folgenden Abschnitte.
Abb. 7.1 Diversitätsdimen-
sionen
7.5.1.1 Herkunft
Herkunft und kulturelle Vielfalt sind vor allem in großen Unternehmen ein starker Fokus
des Diversity Managements. In unseren Interviews wurde deutlich, dass in den unter-
suchten KMU hier kein strategischer Schwerpunkt liegt. Dennoch findet das Thema seine
Beachtung in den Überlegungen über die Vielfalt im Unternehmen.
Stefan Fuchs6 (Unternehmen 1) berichtet im Vorfeld der im Folgenden zitierten Se-
quenz davon, dass die weiblichen Führungskräfte zu einer Veränderung in der Kommu-
nikation geführt haben. Wo die Produktionsmitarbeiter gegenüber den männlichen Vor-
gesetzten teilweise in einem rüpelhaften Ton kommuniziert hätten, würden die Frauen
zivilisierend auf die Umgangsformen wirken – und das obwohl, wie es Herrn Fuchs zu
erstaunen scheint, neben dem Geschlecht ein weiteres Diversitätsmerkmal die Zusammen-
arbeit beeinflussen könnte:
SF: „Die kann man sogar. Das läuft ja mit, muss ich aufpassen, was ich sage. Die kommen
ja sogar aus den ehemaligen neuen Bundesländern, was ja bei uns immer schon ein bisschen
kritisch ist mit dem Dialekt, ne? Erstens verstehen die uns nicht, und wir wollen die meistens
nicht verstehen. ((Lachen)) (3) Aber kein Thema.“ (SF: Z. 1212–1216)
Der ausgewählten Sequenz ist wie zuvor bereits erwähnt eine Beschreibung der Frauen
in Führungspositionen und ihres Einflusses auf die Kommunikation im Unternehmen vo-
rausgegangen. Diese Frauen scheinen eine besondere Eignung für etwas zu haben, was
dann nicht ausgesprochen wird: „Die kann man sogar.“ Herr Fuchs unterbricht sich an
dieser Stelle, denn „das [Aufnahmegerät] läuft ja mit“. Die Tatsache, dass das Interview
aufgenommen wird, scheint ihn seine Worte mit Bedacht wählen zu lassen. Aus „die kann
man ja sogar“ wird nun „die kommen ja sogar“. Fuchs bezieht sich demnach auf die Her-
kunft der Frauen, diese „kommen ja sogar aus den ehemaligen neuen Bundesländern“. An
dieser Aussage sind verschiedene Aspekte interessant. Der Ausdruck „sogar“ wird ver-
wendet, wenn Dinge überraschend sind oder (im positiven wie auch im negativen) außer-
gewöhnlich, über das normale hinausgehend. Im Kontext des zuvor gesagten, nämlich
des zivilisierenden Einflusses dieser Frauen auf die Kommunikation, stellt sich die Frage,
ob er sich darüber wundert, dass sie zivilisierend wirken, oder dass sie Einfluss nehmen
können. Herr Fuchs ist sich, wie bereits deutlich wurde, im Klaren darüber, dass er sei-
ne Überraschung vorsichtig ausdrücken muss, wenn das Band mitläuft. Möglichweise ist
ihm bewusst, dass seine Verwunderung nur einem Stereotyp entspringt, welches er über
ostdeutsche Frauen (oder auch Männer) im Kopf hat. Sein Versuch, sich vorsichtig aus-
zudrücken, mündet in der Wortschöpfung der „ehemaligen neuen Bundesländer“. Unbe-
wusst drückt Herr Fuchs hier aus, was eigentlich klar sein sollte: Je nach Alter der Frauen
kann man kaum noch sagen, dass sie aus der „ehemaligen DDR“ stammen, wobei es dann
genaugenommen „damalige DDR“ heißen müsste. Doch auch die Bezeichnung der öst-
lichen Bundesländer als „neu“ sollte 25 Jahre nach der Wiedervereinigung überholt sein.
6
Die Namen aller Interviewpartnerinnen und -partner sowie aller Unternehmen wurden anonymi-
siert.
Der Ausdruck „ehemalige […] neue Bundesländer“ drückt damit eine Ambivalenz aus
zwischen dem Wissen, dass diese Länder schon lange ein Teil der Bundesrepublik sind,
und dem Gefühl, dass der Osten doch noch nicht hundertprozentig dazu gehört. Statt die
jeweiligen Bundesländer zu benennen, aus denen die Frauen stammen, macht Herr Fuchs
daher den Verweis auf das andere Deutschland als Herkunft.
Diese Deutung wird im Folgenden etwas neutralisiert, weil es auch objektive, aus der
Herkunft resultierende Sprachprobleme geben kann. Der im Unternehmensalltag gespro-
chene regionale Dialekt kann für Außenstehende mitunter schwer verständlich sein. Doch
scheint dieses objektive Verständigungsproblem ergänzt zu werden durch ein vorgescho-
benes: „Und wir wollen die meist nicht verstehen.“ Obwohl Herr Fuchs diese Aussage
durch ein Lachen abschwächt, wird deutlich, dass seitens der regionalen Bevölkerung
(„wir“) ein Signal der Abgrenzung gesendet wird. Indem vorgegeben wird, das Gegenüber
nicht zu verstehen, wird es einerseits darauf hingewiesen, dass es nicht hierhin gehört und
andererseits, dass man nicht bereit ist, sich beim Zuhören entsprechend Mühe zu geben,
um den Unterschied der Sprache zu überbrücken.
Jedoch – und dies macht vielleicht die Verwunderung aus, die Herr Fuchs zu Beginn
der Sequenz äußert – haben die Frauen diese Probleme nicht. Sie scheinen von der Beleg-
schaft respektiert zu werden, was einerseits dazu führt, dass diese ihnen gegenüber eine
Sprache wählen, die dem Hochdeutschen etwas näher kommt, als es ihre Alltagssprache
tut. Andererseits sieht die Belegschaft keinen Anlass, durch behauptete Verständigungs-
probleme der ostdeutschen Dialekte die Frauen auszugrenzen. Die von Herrn Fuchs ver-
mutete Barriere in den Köpfen der Beschäftigten scheint also – zu seiner Verwunderung
– in diesem Fall „kein Thema“ zu sein.
Dieses Phänomen der über die sprachliche Verständigung definierten Andersartigkeit
der Ostdeutschen findet sich auch in Unternehmen 3. Bevor es im Interviewverlauf zu der
hier zitierten Sequenz kommt, spricht der polnische Ingenieur Tomasz Varol, nachdem
er nach der Diversität der Teamzusammensetzung gefragt wurde, darüber, dass im Team
trotz der sehr unterschiedlichen Charaktere nicht zuletzt aufgrund klarer Arbeitsteilung
alle sehr gut und sachorientiert zusammenarbeiten. Im Anschluss berichtet Herr Varol über
seine Verwunderung, wie unterschiedlich jedoch er und der ostdeutsche Kollege im Team
manchmal behandelt werden.
TV: „Wir haben zum Beispiel einen Kollegen aus Ostdeutschland. Aus Dresden. Und was
ich lustig finde, ist, da wird ein bisschen, also ich sage auch manchmal so lustige Sachen
einfach wegen meine Deutschkenntnisse. Und. Aber da wird weniger darüber gelacht oder
vorsichtiger als wenn er irgendwas erzählt dann mit seinem Akzent irgendwie so. Ist so.“
(TV: Z. 467–472)
Als „Beispiel“ führt Herr Varol nun einen „Kollegen aus Ostdeutschland“ an und spezifi-
ziert, dass dieser aus Dresden kommt. Es gibt also auch hier, wie in der zuvor betrachteten
Sequenz aus dem Interview mit Herrn Fuchs, den Verweis auf einen Ostdeutschen, wenn
es um die Verschiedenheit der Teammitglieder geht. Herr Varol fährt nun fort und bemerkt,
dass er etwas im Zusammenhang hiermit lustig findet, wobei „lustig“ einmal wörtlich als
„witzig“, aber auch im Sinne von „bemerkenswert“ verwendet werden kann. Es folgt die
Passivkonstruktion „da wird ein bisschen“, bei der grammatikalisch sowohl das Partizip
als auch das Objekt fehlen. Passivsätze werden vor allem dann verwendet, wenn das im
Aktivsatz notwendige Subjekt nicht relevant ist, wie es zum Beispiel in Sachtexten oft
der Fall ist, oder wenn das Subjekt nicht genannt werden soll. Das Objekt des Satzes fehlt
hier, da Herr Varol sich selbst unterbricht, um eine Erklärung einzuschieben. Offenbar teilt
er sich mit dem ostdeutschen Kollegen die Eigenschaft, „manchmal so lustige Sachen“
zu sagen, jedoch führt er dies in seinem Fall auf seine Sprachkenntnisse zurück. Der Ost-
deutsche hingegen hat diese „Ausrede“ nicht. Diesen Unterschied sehen offenbar auch die
Kollegen, denn über Herrn Varols „lustige“ Äußerungen „wird weniger […] gelacht oder
vorsichtiger“ als über die seines Kollegen, der aufgrund seines Akzents für Erheiterung
sorgt. Während beide, sowohl Herr Varol als auch sein Kollege, aufgrund ihrer Herkunft
so sprechen, dass es von den anderen Personen im Team als „lustig“ und anders wahrge-
nommen wird. Während es die Höflichkeit verbietet, sich über jemanden lustig zu machen,
der Anstrengungen unternimmt (erlernen der Sprache), scheint es als unkritisch angesehen
zu werden, dies bei jemandem zu tun, der die (hoch-)deutsche Sprache können müsste.
Auch in Unternehmen 2 gaben zwei der drei Befragten einen Hinweis darauf, dass bei
ihnen in der Belegschaft (jedoch nicht im F&E-Team) ein ostdeutscher Mitarbeiter tätig
ist. Bei den Beschäftigten aus anderen Ländern wird hier stets ohne weitere Kommentare
nur die Nationalität genannt, lediglich die Herkunft der Ostdeutschen scheint nicht ohne
weitere Erklärungen stehen zu können. Dieses Phänomen findet sich in allen drei unter-
suchten Unternehmen.
Das Interviewmaterial selbst liefert keine Hinweise auf Gründe für die Hervorhebung
der Herkunft der ostdeutschen Beschäftigten, daher können an dieser Stelle nur vage The-
sen zu Erklärung formuliert werden. Möglich ist, dass in den untersuchten Unternehmen
bereits der Ostdeutsche aus Mangel an Zugewanderten aus anderen Ländern als „fremd“
konstruiert wird. Andererseits kann es sich um eine tatsächliche gefühlte Andersartigkeit
handeln und der „Riss im Land“ in den Köpfen noch immer vorhanden sein, obwohl es
seit 25 Jahren keine DDR mehr gibt. Möglichweise reicht bei vielen Nationalitäten die
Nennung der Herkunft ohne weitere Erläuterungen aus, da sie den Westdeutschen auf-
grund der Geschichte der Migrationsbewegungen aus diesen Ländern auch heute noch viel
vertrauter als die Menschen aus dem östlichen Teil des eigenen Landes sind. Diese These
ist nicht ganz abwegig, wirft man einen Blick auf die mediale Aufarbeitung der Wende,
wie sie im vergangenen Jahr zum 25-jährigen Jubiläum der Wiedervereinigung stattfand.
So verdeutlicht beispielsweise die Reihe des Zeitmagazins „Die ersten 25 Jahre“, in deren
Auftakt mit dem Titel „Tut doch nicht so, als sei alles in Ordnung“ junge Ostdeutsche
über ihre Erfahrungen, unter anderem über anhaltenden Spott und auch Diskriminierung
im geeinten Deutschland berichten (Malter et al. 2014). Das Phänomen scheint sich jeden-
falls nicht auf die untersuchten Unternehmen zu beschränken, sondern folgt einer weit
verbreiteten Praxis.
7.5.1.2 Alter und Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

Neben der Herkunft ist eine weitere im derzeitigen DiM deutscher Unternehmen relevante
Diversitätsdimension das Alter der Beschäftigten (s. o.). Auch im Interviewmaterial aus
dem Projekt finden sich Sequenzen, die die Bedeutung des Themas im Unternehmen-
salltag bestätigen.
Eine erste Sequenz, die hier näher betrachtet werden soll, stammt aus dem Interview
mit Wolfgang Uhlig, einem Ingenieur aus Unternehmen 3. Das F&E-Team in diesem Un-
ternehmen ist altersgemischt7, es gibt Beschäftigte in allen Altersstufen vom Berufsanfän-
ger bis zu Mitarbeitern kurz vor der Verrentung.
I: „[…] man hört oft aus anderen Unternehmen, dass es gerade so zwischen Älteren und Jün-
geren dann doch schon mal Konflikte gibt, weil die Arbeitsweise unterschiedlich ist oder. (..)
Ja. Warum klappt das hier so gut?“
WU: „Also, die Älteren, die jetzt weg sind, die hatten noch andere Arbeitsweisen. Ich
behaupte mal schlicht und ergreifend, die, die jetzt älter sind, so wie ich oder so, ich fühle
mich auch nicht alt, ne? Ich fühle mich auch noch. Also ich denke, dass ich von den Arbeits-
weisen her durchaus da locker mithalten kann mit dem, was die jungen Kollegen machen,
ne? Klar, die haben natürlich Sachen drauf, die ich nicht drauf habe, ja? Aber denen kann ich
auch noch was zeigen. Insofern funktioniert das schon, dass man voneinander lernen kann.
Ne?“ (WU: Z. 360–371)
Diese Sequenz wird von der Frage der Interviewerin eingeleitet, warum es im Unterneh-
men keine Konflikte zwischen den Generationen gibt, wie sie sie in anderen Unterneh-
men vermutet. Als möglichen Grund für solche Konflikte gibt sie eine unterschiedliche
„Arbeitsweise“ an, ohne zu erläutern, was damit gemeint sein soll. Diese Begründung
wird von Herrn Uhlig aufgenommen, ebenfalls ohne den Begriff „Arbeitsweise“ näher
zu erklären. Die Kollegen, auf die das zutrifft („die Älteren“), sind jedoch inzwischen aus
dem Unternehmen (oder dem Team) ausgeschieden.
Herr Uhlig spricht von denjenigen, „die jetzt älter sind“, die also die vorhergehende äl-
tere Generation mit den anderen Arbeitsweisen abgelöst haben und zu denen er sich selbst
auch zählt. Bevor er weiter spricht, macht er jedoch einen Einschub, in dem er klarstellt,
dass er sich nicht alt fühlt, obwohl er zu den älteren gehört. „Älter“ wird damit von einer
absoluten zu einer relativen Beschreibung, die nicht „alt“, sondern nur „älter als andere“
bedeutet. Er kehrt nun zum Einstieg seiner Aussage zurück und sagt, „dass [er] von den
Arbeitsweisen her durchaus da locker mithalten kann mit dem, was die jungen Kollegen
machen“. An dieser Stelle lichtet sich also das Rätsel um den Begriff „Arbeitsweisen“.
Es scheint sich hierbei um die Arbeitsleistung zu handeln („mithalten“). Unterschiedliche
Arbeitsweisen markieren also weniger ein reines „Anders“ im Sinne einer horizontalen
Differenz, als vielmehr einen vertikalen Unterschied von mehr oder weniger an Arbeits-
menge, Arbeitstempo und Arbeitsqualität. Herr Uhlig ist jedoch davon überzeugt, dass er
diesbezüglich den jungen Kollegen in nichts nachsteht. Indem das Leistungsniveau gleich
7
Siehe dazu auch Gerlmaier et al. in diesem Band.
ist, befinden sich die Älteren in keinem Konkurrenzkampf, den sie aufgrund ihres Alters
zu verlieren fürchten. Vielmehr scheinen sich die Jüngeren und die Älteren diesbezüglich
ebenbürtig zu sein.
Doch es folgt noch eine weitere Erklärung, warum die Zusammenarbeit nicht von
Generationenkonflikten beeinträchtigt wird. Es gibt im Team – trotz Leistungsegalität –
Unterschiede zwischen Herrn Uhlig und den Jüngeren, was ihre inhaltlichen Kenntnisse
oder Methoden betrifft. Diese Unterschiede führen jedoch ebenfalls nicht zu einer Asym-
metrie, da auch Herr Uhlig Dinge beherrscht, welche die Jüngeren noch nicht kennen.
Entscheidend ist hier, dass es nicht nur ein Gleichgewicht zwischen den Generationen
gibt, was das Wissensniveau betrifft, sondern dass die beiden Gruppen vom Wissen der
jeweils anderen profitieren, da „man voneinander lernen kann“. Dies scheint der entschei-
dende Punkt zu sein: Es gibt im Team weder den Anspruch der Älteren, die Jüngeren mit
ihrer Erfahrung auszustechen, noch Bestrebungen der Jüngeren, sich gegenüber den Älte-
ren durch neueres Wissen einen Vorteil zu verschaffen. Die Zusammenarbeit ist vielmehr
durch einen reziproken Austausch und die wechselseitige Anerkennung des Wissens und
Könnens gekennzeichnet.
So fruchtbar, wie die Kooperation zwischen den Generationen in diesem Beispiel be-
schrieben wird, scheint sie jedoch nicht überall zu sein. In Unternehmen 1 ergaben sich
im Interview mit dem jungen Ingenieur Lukas Adler kritischere Töne. Dieser bezog sich
jedoch nicht auf die Zusammenarbeit im Team, sondern zwischen unterschiedlichen Ab-
teilungen. Ausgangspunkt war die Frage der Interviewerin, ob es Faktoren gibt, die ihn
belasten.
LA: „Einfach die unterschiedliche Denkweise, die unterschiedliche Führungskultur, was

so unterschiedliche Abteilungen betrifft, (.) ist schon was, was, ich würde jetzt nicht sagen,
mich belastet, aber was mich einfach stört, wo ich (.) auch so ein bisschen meine Probleme
damit habe, gerade, wenn es darum geht, man muss zusammen irgendwas machen, man muss
zusammen was bewegen. Und dann wird man permanent gebremst, weil halt irgendwelche
Alteingesessenen, (.) alteingesessenes Gedankengut dann da ist.“ (LA: Z. 663–670)
Es gibt laut Herrn Adler im Unternehmen zwischen den Abteilungen Unterschiede in der
„Denkweise“ und der „Führungskultur“. Es scheint also Unterschiede zu geben, die sich
aus einer unterschiedlichen Sozialisation ergeben, sowohl was grundlegende Anschauun-
gen (Denken) als auch die betriebliche Handlungspraxis (Führung) betreffen. Das Denken
wird in erster Linie durch die Erziehung und die Erfahrungen geprägt, die ein Mensch
im Laufe seines Lebens macht. Die Führungskultur hingegen wird durch die Werte im
Unternehmen – zumindest zu einem Teil beeinflusst, denn hier scheint es keine abtei-
lungsübergreifende Führungskultur zu geben. Im Gegenteil sind die Kulturen zwischen
den Abteilungen so unterschiedlich, dass sie als Antwort auf die Frage nach belastenden
Faktoren aufgeführt werden. Obwohl er es nicht explizit ausspricht, kann davon ausgegan-
gen werden, dass Herr Adler sich nicht allgemein auf andere Abteilungen, sondern gezielt
auf die Abteilungsleitungen bezieht, da er konkret die Führungskultur benennt, statt bei
seinem ersten Ausdruck „Denkweise“ zu bleiben, der genereller für alle Abteilungsange-
hörige gelten könnte.
Herr Adler grenzt an dieser Stelle jedoch ein, dass ihn diese Unterschiede nicht belas-
ten, wohl aber stören und er „so ein bisschen“ seine „Probleme“ damit hat. Diese Störung
tritt vor allem dann auf, wenn er mit diesen anderen Abteilungen zusammenarbeiten muss,
wenn man „zusammen was bewegen“ muss. Nun beschreibt er konkret das Problem, was
darin besteht, dass „man permanent gebremst“ wird. In seinen Augen fallen also die Auf-
gabenstellung und die Umsetzung komplett auseinander: Zu bremsen, wenn man etwas
bewegen will, erscheint paradox.
Herr Adler hat einen Grund für diesen Konflikt: „irgendwelche Alteingesessenen“. Als
ob er sich der Härte der Zuschreibung bewusst wird, steuert er etwas entgegen, indem er
sich selbst im Redefluss unterbricht und aus den „Alteingesessenen“ ein „alteingesessenes
Gedankengut“ macht. Er rückt also von der Identifizierung von konkreten Schuldigen ab
und entscheidet sich für die Benennung einer unpersönlichen Ursache, die sich in die Rei-
he der Störungen (Denkweise, Führungskultur, Gedankengut) einreiht.
Es wird nicht ausgesprochen, jedoch scheint der (gefühlte) Kern der Kooperations-
schwierigkeiten in der unterschiedlichen Dauer der Unternehmenszugehörigkeit zu liegen.
Möglicherweise werden diejenigen, die schon lange im Unternehmen sind, von den später
Eingestellten als unflexibel wahrgenommen. Das Alter der Beteiligten beziehungsweise
das Alter der Denkweisen ist hier hingegen eher als eine Metapher für unterschiedliche
Herangehensweisen an eine Aufgabenstellung zu betrachten als für einen konkreten, in
Jahren messbaren Unterschied. Das Problem scheint also weniger zu sein, dass Führungs-
kräfte mit unterschiedlichen sozialisatorischen Hintergründen zusammenarbeiten müssen,
sondern viel mehr, dass vor Beginn der Kooperation kein gemeinsamer Handlungsrahmen
ausgehandelt wird. Dadurch fühlen sich beide Seiten leicht missverstanden und übergan-
gen. Dass es zwischen Raserei und Stillstand, zwischen Aktionismus und Tatenlosigkeit
viele Nuancen gibt, wird von den Parteien nicht erkannt, obwohl Herr Adler die gemä-
ßigten Begriffe selbst verwendet (bewegen und bremsen). Aufgrund dieser Polarisierung
findet keine Verständigung auf ein gemeinsames, für beide Seiten geeignetes Tempo statt.
7.5.1.3 Geschlecht
Unter den untersuchten Unternehmen war es nur Unternehmen 1, in welchem Ingenieu-
rinnen arbeiten. Hier waren die Führungspositionen auf der Ebene der Abteilungsleiter
paritätisch mit Frauen und Männern besetzt. In den beiden anderen Unternehmen gab es
keine Frauen im technischen Bereich.
In einem der Interviews hat sich ein Einblick in eine Praxis eröffnet, die zwar in dem
untersuchten Unternehmen 3 keine Rolle zu spielen scheint, jedoch nach Einschätzung
des Interviewpartners dennoch weit verbreitet ist. Das Thema des Abschnitts, welchem
der folgende Interviewauszug entnommen ist, war die Diversität in der Forschungsabtei-
lung, zunächst bezogen auf die berufliche Qualifikation, dann wurde zu anderen Diversi-
ty-Dimensionen übergeleitet, wo es jedoch wenig Variation gibt. Das Interview wurde ge-
meinsam mit dem Leiter der F&E-Abteilung Andreas Sauer und dem Personalchef Achim
Tannenbaum geführt.
AS: „[…] Wir haben keine Frauen. Wir haben. Weil. (..)“
AT: „Da möchte ich: (AS: Gern.) Komma: weil! Also da solltest du eben kurz das relativie-
ren.“ 01:32:04–4
AS: (.) „Weil, wir waren begeistert über jede Bewerbung von Bewerberinnen, die wir bekom-
men haben. Das ist jetzt ohne Flachs und ohne irgendwie diskriminierend oder irgendwie
sonst zu sein. Wir haben uns einige Bewerbungen angeschaut, (..) die haben wir uns ganz
ehrlich nicht mit der Absicht angeschaut: Mal gucken, wie so eine junge Ingenieurin heute
aussieht, ja? Sondern die haben wir wirklich mit der Absicht, wenn es passt, einzustellen,
uns angeschaut. Weil, ich kenne viele Fälle, wo man sagt: ‚Na komm, lass sie mal kommen
und führen wir mal ein nettes Gespräch‘ und, nein, wir haben das wirklich ergebnisoffen uns
angeschaut.“ (AS/AT: Z. 1078–1089)
Herr Sauer berichtet, dass es keine Frauen im Team gibt. Bevor er seine Aufzählung weiter
fortsetzt, unterbricht er sich selbst, um eine Begründung für das Fehlen von Frauen nach-
zuschieben. Hierzu scheint auch Herr Tannenbaum eine Notwendigkeit zu sehen, da er
eine Begründung fordert. Er spricht dann jedoch nicht von „begründen“, sondern fordert
von Herrn Sauer, dieser solle „relativieren“. Der Ausdruck scheint hier im Kontext etwas
deplatziert, da Fakten nicht relativiert werden können. Herr Tannenbaum scheint damit
also vermutlich eher auf den Eindruck abzuzielen, den das Fehlen von Frauen auf Außen-
stehende (in diesem Fall die Interviewerinnen) machen kann.
Beide Interviewpartner scheinen einen unausgesprochenen Vorwurf zu antizipieren,
den sie zu widerlegen versuchen.
Dieser antizipierte Vorwurf wird im nächsten Satz deutlich. Herr Sauer sieht offenbar
eine Notwendigkeit zu erwähnen, dass Bewerberinnen im Unternehmen 3 professionell
und respektvoll empfangen werden, statt sich ihnen gegenüber sexistisch zu verhalten.
Statt die Frau als Objekt männlicher Neugierbefriedigung zu behandeln („wie so eine
junge Ingenieurin heute aussieht“), scheinen Bewerberinnen tatsächlich eine Chance auf
Einstellung zu haben. Aus einer Selbstverständlichkeit wird hier also etwas Erwähnens-
wertes – weil es eben nicht als Selbstverständlichkeit betrachtet wird. Im Folgenden wird
deutlich, warum. Offenbar scheint diese Praxis, Bewerberinnen zur Unterhaltung der am
Auswahlgespräch Beteiligten einzuladen, weit verbreitet zu sein. Da Herr Sauer diese
Art des Umgangs mit Bewerberinnen in anderen Unternehmen beobachtet hat, hat er das
Bedürfnis, sich davon abzugrenzen und zu betonen, dass dieses misogyne Vorgehen in
seinem Unternehmen nicht praktiziert wird.
In Unternehmen 1 vollzog sich die Veränderung hin zur Rekrutierung von Frauen bereits
Anfang der 1990er Jahre, wie von einer damals eingestellten Ingenieurin berichtet wird.
BE: „Also ich war damals die erste Ingenieurin, aber ich habe mir darauf nichts eingebildet.
Die brauchten jemanden und ich war zufällig da. (…) Aufgrund damals schon des demo-
grafischen Wandels, dass auch nicht viele Ingenieurswesen studieren wollten, ergab sich dann
auch, dass man doch auf die Frauen zurückgreifen musste und in den Bewerbungsgesprächen
hatten wir dann die Situation, dass sich mehr Frauen beworben haben wie Männer. Und die
Akzeptanz von Frauen in der Produktion war schon gegeben.“ (BE: Z. 302–308)
Britta Eckert berichtet, sie sei die erste Ingenieurin im Unternehmen gewesen. Statt zu
verdeutlichen, warum sie sich gegen andere (männliche) Mitbewerber durchsetzen konn-
te, gibt sie sich bescheiden und begründet ihren Erfolg mit ihrer Verfügbarkeit („ich war
zufällig da“). Auch die weitere Einstellungspraxis im Unternehmen schien in erster Linie
pragmatischen Gesichtspunkten zu folgen, da zunächst durch einen Mangel an Ingenieu-
ren und dann zusätzlich durch ein großes Angebot an Ingenieurinnen vermehrt Frauen ein-
gestellt wurden. Auch findet sich keinerlei Hinweis darauf, dass diese Neueinstellungen
zu Aufregung in irgendeiner Form geführt hätten, war doch „die Akzeptanz von Frauen in
der Produktion“ seit der Einstellung von Frau Eckert „schon gegeben“.
Im Vergleich zur vorhergehenden Sequenz aus dem Interview im Unternehmen 3 fällt
im Gespräch mit Frau Eckert die Nüchternheit und Unaufgeregtheit auf, mit der sie den
Wandel in der Einstellungspolitik beschreibt. Es scheint hier keinerlei normative oder di-
versitätsorientierte Überlegungen gegeben zu haben; allein ein pragmatisches Prinzip von
Angebot und Nachfrage hat zur Einstellung der Ingenieurinnen geführt.8
7.5.1.4 Geschlechtsidentität
Wir haben in keinem der Interviews Hinweise darauf gefunden, dass sich unter den Inge-
nieurinnen und Ingenieuren eine LGBT-Person9 befindet, Aussagen über diesen Aspekt
des Umgangs mit Diversität sind daher für die Beschäftigtengruppe aus dem Bereich F&E
nicht möglich. Das Beispiel eines Mitarbeiters aus der Produktion in Unternehmen 1 zeigt
jedoch den Umgang der HR-Abteilung mit Transphobie in der Belegschaft. Herr Fuchs
berichtet von einem Leiharbeiter10, der während der Arbeit in männlicher Kleidung, im
Privaten und auch bei der Ankunft im Betrieb jedoch weiblich gekleidet auftritt. Herr
Fuchs schildert nicht konkret, wie die Kollegen diesem Mitarbeiter gegenübergetreten
sind, jedoch habe dessen flexibler Umgang mit Geschlechterrollen „ein bisschen zu Irrita-
tionen geführt“. Nach Absprache mit dem Leiharbeiter wurde das Thema im Unternehmen
offen angesprochen.
SF: „Dann haben wir einfach die Schicht zusammengeholt, haben gesagt: ‚Leute, wir haben
hier jemanden. Ihr wisst, glaube ich, von wem wir reden, der sich einfach als Frau fühlt und
ich denke, das sollten wir einfach alle so akzeptieren und jetzt nicht darüber lustig machen‘,
habe ich gesagt. ‚Weil, ich könnte mir vorstellen, dass das für den genug psychisch belas-
tend ist, mit so einer Situation umzugehen. Und ich glaube, wir sind nicht Fünfjährige, wo
ich das noch verstehen würde, sondern ihr seid alle erwachsene Leute. Also schaut, dass ihr
mit dem Thema umgehen können‘. So, dann war das aber auch nie mehr ein Thema.“ (SF:
Z. 1168–1175)
8
Für weitere Genderaspekte siehe Abschnitte Abschn. 7.5.1.4 und Abschn. 7.5.2.1.
9
LGBT (Lesbian, Gay, Bisexual, Trans) ist eine häufig von lesbischen, schwulen, bisexuellen,
transsexuellen und transgender Menschen verwendete Selbstbezeichnung und bezieht sich sowohl
auf die Geschlechtsidentität als auch die sexuelle Orientierung (Charta der Vielfalt 2011).
10
In der Analyse wird die männliche Form verwendet, da der Mitarbeiter während der Arbeit als
Mann aufgetreten ist.
Herr Fuchs beschreibt nun diese – auffallend unaufgeregte – Intervention: Man habe „ein-
fach die Schicht zusammengeholt“. Diese Beschreibung wirkt fast beiläufig, in den All-
tag eingebunden. Dieser Eindruck setzt sich fort und wird verstärkt durch die Wiederho-
lung des Ausdrucks „einfach“, hierdurch wird nicht nur die Intervention selbst als etwas
Normales gestaltet, auch die Botschaft wird entdramatisiert: Das ist einfach so, und wir
nehmen das einfach so hin. Die Betonung liegt hierdurch auf der Akzeptanz des Mit-
arbeiters: Er soll nicht nur toleriert werden, was einer (möglicherweise widerwilligen)
Duldung gleichkäme, vielmehr fordert das Unternehmen von seinen Beschäftigen, dass
sie den Kollegen „akzeptieren“. Diese Betonung der Akzeptanz ist ein Schritt hin zur ge-
lebten Inklusion zunächst als „anders“ definierter Beschäftigter.
Nach diesem Appell ermöglicht Herr Fuchs den Beschäftigten einen Perspektiven-
wechsel, indem er veranschaulicht, welche Wirkung Spott auf den Kollegen haben kann,
da er aufgrund seiner Abweichung vom Mainstream einer generell psychisch belastenden
Situation ausgesetzt ist. Herr Fuchs versucht also, den Betrieb als einen geschützten Ort
zu gestalten, an dem sich der Mitarbeiter gefahrlos aufhalten kann, ohne mit Abwertung
oder Angriffen rechnen zu müssen.
Neben der normativen Forderung nach Akzeptanz appelliert Herr Fuchs auch an die
Vernunft der Kollegen und weist sie darauf hin, dass sie selbst die Verantwortung für ihr
eigenes Handeln tragen, da sie „erwachsene Leute“ sind. Dieses Erwachsensein bedeutet
zweierlei: Einmal heißt es, dass die Beschäftigten es aushalten müssen, wenn jemand in
ihrer Umgebung von ihrer eigenen Vorstellung von Normalität abweicht, und zweitens
müssen sie ihre Reaktion kontrollieren: Nicht das Gegenüber verhält sich provozierend,
sondern die eigene Reaktion ist aufgrund fehlender Akzeptanz unangemessen.
Diese Strategie scheint funktioniert zu haben, denn nach der Intervention war die Ge-
schlechtsidentität des Mitarbeiters „auch nie mehr ein Thema“ im Unternehmen.
7.5.2 Lebensphasenorientierung
Lebensphasenorientierung kann als Diversity-Querschnittsthema verstanden werden, das

mit den klassischen Diversitätsdimensionen korrespondiert (Köppel 2014, S. 15 u. 21).
In den untersuchten KMU gab es bis auf ein umfangreiches Demografieprojekt in Unter-
nehmen 1 keine allgemeinen lebensphasenorientierten Angebote, die sich explizit an alle
Beschäftigten richten und entsprechend kommuniziert werden. Das heißt nicht, dass die
Unternehmen kein lebensphasenorientiertes Personalmanagement betreiben würden, son-
dern vielmehr, dass individuelle Überlegungen und Lösungen dominieren. Im Folgen-
den werden beispielhaft an zwei Lebensphasen (Familiengründung und Übergang in den
Ruhestand) Analyseergebnisse vorgestellt, die Hinweise auf den konkreten Umgang mit
unterschiedlichen Lebensphasen geben (vgl. Abb. 7.2). Der Begriff der „Lebensphasen-
orientierung“ erweist sich als zutreffend: Man wendet sich bei der Gestaltung der Perso-
nalpolitik den Beschäftigten zu und überlegt, wie es den Menschen in den jeweiligen Le-
bensphasen geht und was sie zur Bewältigung der jeweils besonderen Belastungen dieser
Phasen brauchen.
Abb. 7.2 Querschnittsthema Lebensphasenorientierung
7.5.2.1 Familiengründung und Teilzeit

Die Familienorientierung beziehungsweise Familienfreundlichkeit ist vermutlich jener
Aspekt der Lebensphasenorientierung, welcher schon am längsten diskutiert und am häu-
figsten umgesetzt wird. Besonders die Möglichkeit zur Teilzeitbeschäftigung für Frauen
wird oft als wichtiges Instrument zur Steigerung der Familienorientierung von Unterneh-
men gehandelt. Jedoch gibt es unter teilzeitarbeitenden Frauen häufig den Wunsch, ihr
Arbeitszeitvolumen zu vergrößern und gleichzeitig auch für Männer verstärkte Gründe,
der Erwerbsarbeit weniger Wochenstunden zu widmen (Hellert 2014, S. 50 f.).
Interessant an den Ergebnissen des pinowa-Projekts war, dass in den beteiligten Unter-
nehmen unter den Ingenieurinnen und Ingenieuren keine Teilzeitbeschäftigten zu finden
waren. Eine der Grundannahmen des Projekten hat sich damit bestätigt: Dieser Bereich
scheint nach wie vor von Vollzeitbeschäftigung dominiert zu sein. Prinzipiell gab es je-
doch in allen drei Unternehmen eine (zumindest verbale Aufgeschlossenheit) gegenüber
Teilzeitbeschäftigung und Jobsharing im Feld Forschung und Entwicklung. Dies wird je-
doch noch vor allem als weibliches Thema definiert, wie die im Folgenden analysierte
Sequenz deutlich macht.
I1: „Wäre es möglich, theoretisch hier als Ingenieur mit einer halben Stelle zu arbeiten, also
vom Arbeitsaufwand. Dass man sagt, man hat jetzt zwei Leute, die teilen sich eine Stelle?“
RD: „Ja. Was glauben Sie, welche Gespräche ich mit meinen Damen führe?“ (RD:
Z. 631–636)
Die Frage wird zunächst nicht konkret beantwortet. Stattdessen schließt sich eine rheto-
rische Gegenfrage an, die als Kritik an der Frage aufgrund der Selbstverständlichkeit der
Antwort (die ausbleibt) gelesen werden kann. Die Selbstverständlichkeit allerdings gilt
nicht für alle, sondern scheint sich nur auf die Frauen zu beziehen, obwohl in der Frage
von „Ingenieur“ die Rede ist, also entweder Männer oder aber als generischem Maskuli-
num11 Frauen und Männer gemeint sein können.
Einige Zeilen weiter im Interviewprotokoll führt Herr Dellinger aus, wie die Themen
Geschlecht und Arbeitszeit für ihn verknüpft sind:
RD: „Wir haben ja. Sie werden es ja mitgekriegt haben, dass wir momentan nicht unbedingt
in der wirtschaftlich tollsten Situation sind. Und dementsprechend ist natürlich auch hinter
manche Stelle ein Fragezeichen. […] So, und dann hat man ja so Damen im gebärfreudigen
11
Man kann berechtigterweise einwenden, dass es – obwohl fälschlicherweise oft verwendet – kein
generisches Maskulinum bei Personenbezeichnungen gibt (vgl. Stefanowitsch 2011). Jedoch würde
dies die folgende Argumentation nicht beeinträchtigen. Diese würde eher verstärkt, sollte sich die
Frage tatsächlich nur auf die Männer im Unternehmen gerichtet haben.
Alter, @(.)@ ohne jetzt abwertend. Aber natürlich, die haben ja, also zum einen werden
sie nicht geheiratet haben, die meisten haben ja doch im Hintergrund irgendwann vielleicht
Familie mit Kindern. Und auf der anderen Seite haben sie nicht studiert, um dann nach fünf
Jahren Berufsleben daheim zu sein und zehn Kinder großzuziehen. […] Wir haben ja dieses
Jahr über Personalreduzierungsmaßnahmen geredet und dann habe ich zu meinen Mädels
gesagt, (.) weil sie halt natürlich auch Bedenken gehabt haben: Sind sie dabei, die neuesten
Eingestellten und so? Dann haben wir gesagt: ‚Silke, Melanie, wenn ich mal mit euch darüber
rede, dass ihr eventuell die Pille absetzen sollt, dann ist es so weit.‘ (alle: @(.)@) (2) Ja? Also
ich nehme das ein bisschen spaßig, aber eigentlich ist es ein ernstes Thema, ja? So. Aber für
mich ist das zum Beispiel schon ganz klar, sage ich: ‚Ja, ich setze lang-, mittelfristig auf die
Damen, dass die in die Nachfolge bei uns hereinkommen, aber das kann ich ja kombinieren
mit Familien‘, ja?“ (RD: Z. 640–669)
Zunächst scheint sich Herr Dellinger unklar darüber zu sein, welche Erklärungen not-
wendig sind und wie seine Argumentation aufgebaut werden kann. Er steigt thematisch
mit der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens ein und richtet (nach einer hier heraus-
gekürzten Beschreibung des Alters der weiblichen Mitarbeiterinnen) den Blick auf die
„Sondergruppe der Gebärfähigen“. Das schließende und in diesem Fall gleichzeitig öff-
nende „so“ markiert die Zäsur zwischen den Gruppen. Bei der Beschreibung der zweiten
Gruppe wird Herr Dellinger sich gewahr, dass die von ihm gewählte Ausdrucksweise dem
Kontext nicht gerecht wird (nonverbal: Lachen (RD 649)) und untermauert dies sprachlich
(„ohne jetzt abwertend“).
Nun folgt eine differenzierte Betrachtung der „Gebärfähigkeit“ bezüglich der (von
Herrn Dellinger unterstellten) Motive seiner Mitarbeiterinnen, aber auch von Frauen all-
gemein. Die Normalität besteht darin, dass Heirat automatisch an die Zeugung und Pflege
von Kindern geknüpft ist. Dieser Erklärungsansatz legitimiert die vorangegangene unan-
gemessene Äußerung zur „Gebärfähigkeit“: Für Herrn Dellinger sind Ehe und Familien-
gründung untrennbar miteinander verknüpft. Doch schon im nächsten Satz erkennt man
die Dualität des Wertebildes des Sprechers. Die Aussage zu den beruflichen Ambitionen
ist insgesamt sprachlich stabiler als die zur Familiengründung; die Erkenntnis, dass die
Frauen arbeiten wollen, scheint in seinem Weltbild also ebenfalls fest verankert zu sein.
Dennoch bleibt eine Einschränkung bestehen, denn der Wunsch nach Familie wird nicht
generell in Frage gestellt, lediglich die Familiengröße passt sich den beruflichen Vorstel-
lungen der Frauen an.
Die Haltung Herrn Dellingers wird nun an dieser Stelle verstärkt, indem er sich aktiv
in die Familienplanung der Mitarbeiterinnen einmischt. Dieser Vorstoß ins Private kehrt
den Anspruch der Vereinbarkeit vollständig um, da es nun nicht mehr das Unternehmen
ist, welches flexibel auf die Bedürfnisse der Beschäftigten eingehen soll, sondern ver-
sucht, intime Lebensentscheidungen dem ökonomischen Rhythmus des Unternehmens zu
unterwerfen.
Die Analyse der vorliegenden Sequenz zeigt einerseits eine klare Einschränkung des
Verständnisses von Teilzeitarbeit als auch ein stark traditionelles Bild von Ehe und Fami-
lie. Der Schnittpunkt der beiden Themen ist die Rolle der Frau in der Familie. Ehe wird
gleichgesetzt mit Kinderwunsch, ein Kinderwunsch wiederum bedeutet (wenn auch nicht
die vollständige Aufgabe, so doch) eine Einschränkung der beruflichen Aktivitäten der
Frau. Somit ist Teilzeit in dieser Betrachtung ein reines Frauen- beziehungsweise weib-
liches Familienthema. Andere Gründe für einen möglichen Wunsch nach Teilzeit wer-
den nicht in Betracht gezogen. Ebenfalls werden an keiner Stelle Überlegungen zu einem
möglichen Wunsch männlicher Beschäftigten nach einer Reduzierung der Arbeitszeit an-
gestellt, weder aus Vereinbarkeits- noch aus anderen Gründen heraus.
Trotz dieser konservativen Haltung ist die Intention hinter den Überlegungen Herrn
Dellingers eine durchaus fortschrittliche, will der es doch den Ingenieurinnen ermögli-
chen, sich im Unternehmen weiterzuentwickeln und Führungsaufgaben zu übernehmen
– auch wenn sie nicht kontinuierlich in Vollzeit zur Verfügung stehen.
Auch in den anderen Unternehmen wurde die Frage nach möglicher Teilzeitbeschäfti-
gung für die Beschäftigten der F&E-Abteilungen in erster Linie theoretisch beantwortet.
Die Befragten standen dem Thema jedoch ebenfalls aufgeschlossen gegenüber und es
gab ein Bewusstsein über andere mögliche Gründe neben der Familiengründung, warum
Beschäftige den Wunsch nach Teilzeitarbeit hegen könnten, wie zum Beispiel Zeiten der
Weiterbildung oder die Pflege älterer Angehöriger.
7.5.2.2 Übergang in die Rente

Zum Abschluss der hier vorgestellten Analysen soll nun der Blick auf eine Lebenspha-
se gerichtet werden, die im Gegensatz zu Familienzeiten oder Weiterbildungsphasen alle
Beschäftigten durchleben. Gemeint ist der Übergang in den Ruhestand. Hier gibt es in
Unternehmen 2 Überlegungen, wie dieser Übergang gestaltet werden kann. Wie auch in
den andern Unternehmen und bei den anderen Diversitätsthemen gibt es auch hier kein
vorhandenes Gestaltungsinstrument, sondern die Diskussion ergibt sich aus der aktuellen
Notwendigkeit heraus, da einer der Mitarbeiter in naher Zukunft in Rente gehen wird. Die
folgende Sequenz stammt aus einem Interview mit der Führungskraft Peter Ortwig.
PO: „[…] man sagt ja immer, man müsste sich rein theoretisch drei Jahre auf = ne Rente vor-
bereiten, (.) weil er steht auf einmal da ohne Arbeit, man sagt zwar, ich kann mich dann zu
Hause irgendwie beschäftigen, aber (.) mit dem zweiten, dritten Tag oder der dritten Woche
hört das mit dem Beschäftigen auf. (.) Und dann (.) fällt man in = n tiefes Loch. Und das (.)
darf nicht passieren. U::nd (.) das versuche ich, mit ihm auch so immer so = n bisschen zu
kommunizieren, u:nd (..) je nachdem hat man natürlich Möglichkeiten, wenn er in Rente ist
und wirklich in = n Loch fällt, der kann hier auf 400-Euro-Basis (.) versuchen, zu arbeiten,
das haben wir ihm auch angeboten, und (.) jetzt müssen wir da den Weg mal (..) abwarten.“
(PO: Z. 234–243)
Herr Ortwig stellt der Beschreibung seines Handelns eine Theorie in Form theoretisierten
Alltagswissens voran, dass der Übergang in die Rente eine langwierige Umstellung be-
deutet, denn man „steht auf einmal da ohne Arbeit“. Obwohl es zunächst paradox wirkt,
dass ein Zustand plötzlich eintreten kann, wenn man sich drei Jahre auf ihn vorbereitet
hat, scheint es für Herrn Ortwig kein Widerspruch zu sein, da er vermutet, dass die Fähig-
keit, diesen Übergang von einer Lebensphase in die nächste gut zu bewältigen, begrenzt
ist. Auch wenn vorher Überlegungen angestellt wurden, wie die freiwerdende Zeit gefüllt
werden kann, würde dieser Plan seiner Erfahrung nach nur wenige Tage oder Wochen
funktionieren, „[u]nd dann fällt man in ein tiefes Loch“. Herr Ortwig hat also eine recht
deutliche Vorstellung davon, wie der Übergang in die Rente verläuft – und ebenfalls da-
von, wie er verlaufen oder nicht verlaufen sollte. Der Kern dieser Überlegungen scheint
die Bedeutung zu sein, die er der Arbeit zumisst, führt einen das Wegbrechen dieser Arbeit
doch in eine Tätigkeitsflaute, oder möglicherweise noch schlimmer: In eine Sinnkrise.
Das Ende der Notwendigkeit zur Erwerbsarbeit wird hier nicht als Befreiung gedeutet,
sondern als Bedrohung.
Herr Ortwig scheint sich aber im Klaren darüber zu sein, dass diese Deutung nicht
zwangsläufig für alle gelten muss, denn er versucht, „mit ihm [dem Mitarbeiter, Anm.
der Autorinnen] auch so immer so = n bisschen zu kommunizieren“. Diese Formulierung
bleibt sehr vage und lässt keine Schlüsse darüber zu, warum diese Kommunikation ein
Versuch bleibt und wie sie genau abläuft. Weiterhin scheint es kein Ergebnis zu geben,
denn auch der Plan, den Herr Ortwig formuliert, scheint nur eine Art Angebot zu sein, zu
dem sich der Mitarbeiter weder positiv noch negativ geäußert hat. Seitens des Unterneh-
mens gibt es jedenfalls das Angebot, dass der Mitarbeiter auch nach seiner Verrentung
weiter geringfügig beschäftigt bleiben kann.
Der Übergang in den Ruhestand ist – wie die Analyse der vorliegenden Sequenz un-
terstreicht – ein Ereignis, das von Unsicherheit geprägt ist. Er liegt nicht nur in der Zu-
kunft, sondern ist auch mit keiner der vorherigen Lebensphasen vergleichbar. Besonders
in Lebensentwürfen, die stark auf die Erwerbsarbeit konzentriert sind, kann der Verlust
dieser Arbeit eine Sinnkrise verursachen. Diese Gefahr scheint Herr Ortwig bei dem kon-
kreten Mitarbeiter zu vermuten. Diese Unsicherheitsfaktoren und Gefahren werden vom
Unternehmen ein Stück weit aufgefangen, indem ihnen das konkrete Angebot der Wei-
terbeschäftigung gegenübergestellt wird. Der Mitarbeiter kann somit dem Beginn seiner
nächsten Lebensphase ein Stück gelassener gegenübertreten, da ihn kein abrupter Schnitt
erwartet, sondern er bei Bedarf den Übergang fließend gestalten kann.
In dieser Sequenz nicht angesprochen ist der Nutzen, den das Unternehmen von einem
solchen Arrangement haben kann. Nicht nur der Beschäftigte kann hiervon profitieren,
auch das Unternehmen kann das Wissen und die Kompetenzen der Ruheständler und Ru-
heständlerinnen im Arbeitsalltag und zur Einarbeitung von Nachfolgerinnen und Nachfol-
gern weiter nutzen (vgl. hierzu z. B. Morschhäuser und Huber 2008, S. 128 ff.).
7.6 Generalisierung der Ergebnisse
Vor dem Hintergrund, dass in den Beschäftigteninterviews der untersuchten Unternehmen

grundsätzlich von einem sehr vertrauensvollen und kollegialen Arbeitsklima berichtet
wurde, wäre eine Dramatisierung der Ergebnisse hier fehl am Platz, zumal in den unter-
suchten Sequenzen keine Hinweise auf intendierte Diskriminierung benannt werden. Es
hat den Anschein, dass sich die beobachteten Phänomene in erster Linie aus einem man-
gelnden Bewusstsein – oder eben auch einem nicht vorhandenen Diversity Management
– heraus erklären lassen. Die Etablierung eines solchen Diversity Managements wäre
demnach auch für kleine und mittlere Unternehmen das Mittel der Wahl, um etablierte
Handlungsmuster, die Diversität konterkarieren können, zu verändern. Aus den Analysen
lassen sich jedoch einige Hinweise ableiten, wie auch ohne ein strukturiertes DiM auf die
Bedürfnisse unterschiedlicher Menschen in unterschiedlichen Lebensphasen eingegangen
werden kann.
Auf den ersten Blick erscheinen die betrachteten Themen sehr heterogen, zusätzlich
werden stark individuelle Lösungen für die jeweiligen Konflikte gesucht. Dennoch lässt
sich eine verallgemeinerbare Strategie des Umgangs mit aus Verschiedenheit und unter-
schiedlichen Lebenssituationen herrührenden Konflikten herausfiltern. Besonders das
Beispiel des transgender Mitarbeiters bietet eine Lösung, die sich in ihrer Logik auf alle
anderen Situationen übertragen lässt: Wird ein Beschäftigter von den Kolleginnen und
Kollegen aufgrund seiner „Andersartigkeit“ gemobbt, nimmt man diesen den Wind aus
den Segeln, indem man ihr Verhalten offen anspricht und ihnen die Verantwortung für ihr
Handeln vor Augen führt. Ähnlich gelagert ist der Fall des Vorgesetzten, der sich um die
Fähigkeit seines Beschäftigten sorgt, den Übergang in die Rente gut zu meistern. Auch
hier wird ein (vermutetes) Problem offen angesprochen, wobei im Gegensatz zu dem
vorherigen Beispiel in der Analyse Zweifel daran aufkamen, ob die Notwendigkeit zur
Intervention auch vom Beschäftigten selbst gesehen wurde. Und selbst die oben als pro-
blematisch eingestuften Äußerungen über die Familiengründungen der weiblichen Füh-
rungskräfte folgt im Kern einer Diversitäts- und Lebensphasenorientierung, da der Vorge-
setzte sich Gedanken darüber macht, wie er familiäre Bedürfnisse der Beschäftigten und
betriebliche Belange miteinander in Einklang bringen kann – hier liegt die Problematik
in der fehlenden Kommunikation über die konkreten Wünsche der Mitarbeiterinnen, und
damit zusammenhängend einer stereotypen Geschlechterzuschreibung bezüglich mögli-
cher Lebensentwürfe. Fehlende Kommunikation scheint auch der Grund für den Konflikt
zwischen der jungen und der „alteingesessenen“ Führungskraft zu sein, da vor Beginn der
Kooperation die jeweiligen Erwartungen nicht diskutiert und daher kein gemeinsames
Verständnis der Aufgabe erreicht wurde. Zur Sichtweise des Ostdeutschen in Unterneh-
men 3, dessen Dialekt bei den Kollegen zu Belustigung führt, lag kein Interviewmaterial
vor, da weder er selbst noch die anderen direkt an der Interaktion beteiligten Personen
befragt wurden. Doch auch hier kann ein einfaches Erfragen von deren Perspektiven Auf-
schluss darüber geben, wie die Situation erlebt wird.12
Die Lösung aller beschriebener Konflikte scheint an dieser Stelle also so banal wie ent-
scheidend zu sein: Kommunikation und Offenheit für andere Perspektiven.
12
Die beiden zum Thema Geschlecht betrachteten Fälle nehmen eine Sonderrolle ein, da in ihnen
keine Interaktion zwischen Beschäftigten oder mit Vorgesetzten beschrieben wird. Jedoch scheinen
sie die Spannbreite abzudecken, in welcher man eine Diversitätsdimension diskutieren kann. Auf
der einen Seite der Skala kann die Rekrutierung von Frauen noch eine solche Besonderheit sein,
dass die Bereitschaft zum diskriminierungsfreien Umgang betont werden muss. Auf der anderen
Seite haben ökonomische Notwendigkeiten den Weg in die Unternehmen für Frauen schon vor so
langer Zeit geebnet, dass sie selbst ihr Geschlecht im Rahmen des Arbeitskontextes als irrelevant
betrachten.
Ein weiteres Ergebnis ist allen Analysen gemein. Probleme entstehen offenbar immer
dann, wenn der Diversitätsdimension Vorrang vor der Individualität gewährt wird, statt
diese beiden Aspekte ausgewogen einzubeziehen. Aus bestimmten Gruppenzugehörigkei-
ten können besondere Bedürfnisse entstehen, müssen es aber nicht. Sobald stereotype Zu-
schreibungen handlungsleitend werden, ist die Gefahr groß, dem Individuum nicht mehr
gerecht zu werden.
7.7 Fazit
Wie bereits oben festgestellt, konnten in den Interviews keine Hinweise auf intendierte
Diskriminierung gefunden werden. Dennoch wurden in den Analysen kulturelle Hand-
lungsmuster identifiziert, die ein diversitätsorientiertes und wertschätzendes Miteinander
erschweren können. Bisher wurden manche Probleme in den Unternehmen aufgedeckt,
andere bleiben bestehen. Dies liegt möglicherweise daran, dass das Personalmanagement
in den untersuchten Unternehmen weniger mit allgemein verbindlichen Maßnahmen, als
vielmehr mit individuellen Lösungen arbeitet.13 Der Nachtteil eines solchen individua-
lisierten Vorgehens ist, dass Angebote möglichweise nicht für alle uneingeschränkt zu-
gänglich, sondern im Zweifel von persönlichen Beziehungen abhängig sind. Gerade für
Angehörige benachteiligter Gruppen können sich hieraus zusätzliche Hürden ergeben.
Daher empfiehlt es sich, wenn schon nicht das Angebot, so doch zumindest die Abfrage
von Bedarfen zu institutionalisieren und in regelmäßigen Abständen alle Führungskräfte
aufzufordern, sich bei ihren Beschäftigten nach deren Lebens- und Arbeitssituation zu er-
kundigen. Die Institutionalisierung dieses Bewusstseins für Vielfalt und die Überprüfung
der praktizierten Personalpolitik und bereits vorhandener HR-Instrumente kann daher
einen möglichen ersten Schritt hin zu mehr Diversitäts- und Lebensphasenorientierung
darstellen – sozusagen ein Diversity Management light.
Um schon bei der Einstellung von neuem Personal auf eine Stärkung der Vielfalt im
Unternehmen hinzuarbeiten, empfiehlt sich – unabhängig vom Entwicklungsstand der
Diversity-Strategie – die Anwendung der pinowa-Rekrutierungstoolbox (vgl. Kap. 11 in
diesem Band). Sie ist geeignet, um im Rekrutierungsprozess stereotype Denkmuster, die
unbewusst zu einem Ausschluss prinzipiell gut geeigneter Bewerberinnen und Bewerber
führen, zu erkennen und zu minimieren. Auf diese Weise wird einerseits die Vielfalt im
Unternehmen erhöht und andererseits der Pool an möglichen Bewerberinnen und Bewer-
bern erweitert, was den drohenden Fachkräftemangel deutlich abmildern kann.
13
Ein mögliches Instrument, mit dem sich unter anderem überprüfen lässt, inwiefern die Unter-
nehmens- und Führungskultur lebensphasenorientiert geprägt ist und ob sie eine Entsprechung in
für alle Beschäftigten gleichermaßen zugänglichen HR-Maßnahmen hat, ist der im Projekt pinowa
entwickelte KMU-Lebensphasen-Check (vgl. Kap. 12 in diesem Band). Die Frage lautet hierbei
immer: Sind die jeweiligen Angebote prinzipiell für alle zugänglich oder wird der Zugang zu ihnen
durch stereotype Vorannahmen beschränkt (Beispiel: Teilzeit für Frauen und Männer).
Auf lange Sicht empfiehlt sich auch für kleine und mittlere Unternehmen ein struktu-
riertes Diversity Management, um die Vielfalt im Unternehmen zu steigern und produktiv
zu nutzen. Dies betrifft (neben der Überprüfung und Anpassung der HR-Strategie) den all-
täglichen Umgang aller Unternehmensmitglieder miteinander, die durch Diversity-Trai-
nings sensibilisiert lernen können, ihr eigenes Handeln zu reflektieren und zu verändern
und somit die Unternehmenskultur positiv mitzugestalten.
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wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeit & Personal
der FOM Hochschule tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekru-
tierung, Diversity, Mitarbeiterbindung sowie Wertschätzung und
Anerkennung beruflicher und ehrenamtlicher Arbeit.

sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Arbeit & Per-
sonal der FOM Hochschule. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekru-
tierung und Diversity, Employer Branding und Arbeitszeit.

Organisationspsychologie. Seit rund 20 Jahren ist sie als Projekt-
leiterin, Dozentin, Beraterin und Lehrbeauftragte tätig. Sie wurde
2009 zur Professorin an die FOM Hochschule berufen und ist wis-
senschaftliche Gründungsdirektorin des iap – Institut für Arbeit &
Personal an der FOM Hochschule. Zu ihren Forschungsschwerpunk-
ten, für die sie in unterschiedlichen Landes- und Bundesprojekten
verantwortlich war, zählen zukunftsfähige Arbeits(zeit)gestaltung,
Vereinbarkeit von Familie & Beruf, Stressprävention sowie Perso-
nalmanagement. Sie leitete das Teilprojekt „Diversitätsorientiertes
Personalrecruitment“ im pinowa-Verbund.
Lebensphasensensible Entwicklungs-
und Karrierekonzepte: Was brauchen die 8
Beschäftigten?
8.1 Die Perspektive der Beschäftigten zum Ausgangspunkt machen
Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte zielen darauf ab, Beschäftigte

in allen Phasen ihres Erwerbslebens bei der Entfaltung ihrer Potenziale zu fördern, sinn-
hafte Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen sowie neue Möglichkeiten der Vereinbarkeit
von Arbeit und Privatleben zu schaffen. Sie bieten damit die Chance, Beschäftigte über
ihr ganzes Berufsleben hinweg in das Unternehmen zu integrieren und dabei Potenziale
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu erschließen, die bisher ungenutzt blieben. Hinter
einer lebensphasensensiblen Gestaltung der Entwicklungs- und Karrierekonzepte verbirgt
sich damit der Anspruch, die Förderung von Entwicklung und Karriere sowie die Verein-
barkeit von Arbeit und Privatleben grundlegend neu zu denken und neue Problemlösungs-
strategien zu entwickeln.
Ausgangspunkt für die Neugestaltung von Entwicklungs- und Karrierekonzepten ist
die Perspektive der Beschäftigten. So geht es in einem ersten Schritt darum zu erken-
nen, wo es aus Sicht der Beschäftigten Handlungsbedarf bezüglich ihrer beruflichen Ent-
wicklungsmöglichkeiten, der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben sowie nachhaltiger
Arbeitsbedingungen gibt. Wir haben daher im Rahmen des Projekts pinowa mit Beschäf-

Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., Jakob-Klar-Str. 9,
A. Boes
T. Kämpf

144 K. Gül et al.
tigten aus verschiedenen IT-Unternehmen umfangreiche Interviews geführt. Dabei hat

sich gezeigt, dass sich je nach Phase des Erwerbslebens bestimmte Erwartungshaltungen
und Bedürfnisse häufen. Darüber hinaus wurde deutlich, dass sich auch die Angebote der
Unternehmen bezüglich Entwicklung und Karriere auf bestimmte Phasen des Erwerbs-
lebens konzentrieren, während andere Beschäftigtengruppen weniger stark in den Blick
genommen werden. So ist beispielsweise zu beobachten, dass es für die Phase der so ge-
nannten „Rush-Hour“ des Lebens, also zwischen 30 und etwa 45 Jahren, vergleichsweise
viele Angebote der Personalentwicklung gibt, während es den Beschäftigten in höherem
Alter an Entwicklungsperspektiven mangelt.
Die Untersuchungsergebnisse werden daher im Folgenden entlang der verschiedenen
Phasen des Erwerbslebens der Beschäftigten dargestellt. Eine auf diese Art differenzierte
Betrachtungsweise ermöglicht es nicht nur, eine bessere Einschätzung häufig auftretender
Wünsche und Problemlagen der Beschäftigten innerhalb einer Altersgruppe zu erlangen,
sondern auch zu erfahren, wie das bereits vorhandene Angebot der Personalentwicklung
von den Beschäftigten reflektiert wird und wo es Handlungsbedarfe gibt. Folgende Phasen
des Erwerbslebens werden in der Darstellung der Untersuchungsergebnisse unterschieden:
• Berufseinsteigerinnen und -einsteiger (bis 30 Jahre),

• Beschäftigte in der Rush-Hour des Lebens (31 bis 45 Jahre),
• erfahrene Beschäftigte (ab 46 Jahre).
Ausgehend von einer grundlegenden Analyse der Bedürfnisse der Beschäftigten lässt sich
jedoch nicht nur der Handlungsbedarf aus Sicht der Beschäftigten bestimmten. Eine der-
artige Untersuchung ermöglicht es auch, bisher ungenutzte Gestaltungsspielräume in den
Unternehmen zu identifizieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse lassen sich dann neue An-
sätze von lebensphasensensiblen Entwicklungs- und Karrierekonzepten entwickeln.
8.2 Empirie und Methodik
Im Rahmen des Projekts pinowa wurde in einem qualitativen Forschungsdesign unter-

sucht, wie Beschäftigte in der IT-Industrie ihre beruflichen Entwicklungswünsche und
-möglichkeiten reflektieren, die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben wahrnehmen
sowie ihre Belastungs- und Gesundheitssituation einschätzen. In drei großen IT-Unter-
nehmen aus den Bereichen IT-Beratung und Softwareentwicklung wurden 84 Tiefeninter-
views mit Beschäftigten und 17 Interviews mit Expertinnen und Experten durchgeführt.
Bei den Tiefeninterviews mit den IT-Beschäftigten wurde auf eine Streuung hinsichtlich
der Merkmale Alter und Geschlecht geachtet (s. Tab. 1.1).
Die 84 Tiefeninterviews mit den IT-Beschäftigten bilden den Kern der Untersuchung.
Ziel war es, ihre subjektiven Sinnstrukturen mit Blick auf ihre beruflichen Entfaltungs-
möglichkeiten und ihre Arbeitsbelastungen zu rekonstruieren. Methodisch stützen wir uns
dabei auf das „Konzept der gestuften Reflexion“ (Boes und Trinks 2006, S. 73 ff.). Als
Weiterentwicklung des „problemzentrierten Interviews“ (im Sinne von Witzel 1996) zielt
8 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte 145
Tab. 1.1 Sample der Tiefeninterviews mit den IT-Beschäftigten. (Quelle: eigene Erhebungen)
Männlich Weiblich Gesamt
Berufseinsteigerinnen und -einsteiger (bis 30 Jahre) 11 7 18
Beschäftigte in der „Rush-Hour“ (31 bis 45 Jahre) 23 11 34
Erfahrene Beschäftigte (ab 46 Jahre) 23 9 32
Gesamt 57 27 84
dieses qualitative methodische Vorgehen darauf, gemeinsam mit den Befragten in einem
schrittweisen und iterativen Vorgehen Themen zu reflektieren, die sich nicht standardisiert
abfragen lassen. Im Sinne eines gemeinsamen Reflexionsprozesses wird im dialogischen
Vorgehen den Interviewten selbst die Möglichkeit gegeben, relevante Themen zu setzen
und Zusammenhänge zu reflektieren. Zentrale Themenfelder der 90- bis 120-minütigen
Tiefeninterviews waren unter anderem die Arbeitsorientierung und berufsbiografische
Orientierung, die subjektive Wahrnehmung der Belastungssituation, die Vereinbarkeit von
Arbeit und Privatleben sowie die Möglichkeiten der beruflichen Entfaltung. Neben den 84
Tiefeninterviews wurden in den Unternehmen 17 Interviews Expertinnen und Experten
(vgl. dazu Trinczek 2002) geführt. Zu den befragten Expertinnen und Experten gehörten
Vertreterinnen und Vertreter des Managements, der Personalabteilungen sowie des Be-
triebsrats. Die etwa 90-minütigen Interviews mit Expertinnen und Experten dienten dazu,
die Entwicklung der Altersstruktur in den Unternehmen in Erfahrung zu bringen sowie
Good Practices und Herausforderungen für eine lebensphasensensible Personalpolitik aus
verschiedenen Perspektiven nachzuvollziehen.
Die Tiefeninterviews mit den Beschäftigten sowie die Interviews mit Expertinnen und
Experten wurden zwischen 2012 und 2014 durchgeführt. Alle Interviews wurden durch
einen Interview-Leitfaden strukturiert, welcher auf Basis der konzeptionellen Vorüber-
legungen entwickelt worden war. Sie konnten sämtlich elektronisch aufgezeichnet werden
und wurden vollständig transkribiert. Zur gründlichen und detaillierten Auswertung der
Interviews wurde das Software-Tool MAXQDA benutzt.
8.3 Die Perspektive der Beschäftigten in verschiedenen

Lebensphasen
8.3.1 Berufseinsteigerinnen und -einsteiger
Spricht man mit jungen Beschäftigten in der IT-Branche, so wird deutlich, dass die ers-
ten Berufsjahre von zwei wichtigen Themen dominiert werden: Zum einen sondieren sie
in diesen Jahren ihre persönlichen Neigungen und Entwicklungswünsche. Sie lernen das
Unternehmen nach und nach kennen und beginnen sich eine Vorstellung davon zu ma-
chen, in welche Richtung sie sich entwickeln könnten. Zum anderen sind die ersten Jahre
davon geprägt, dass die jungen Beschäftigten im Unternehmen ihre Leistungsbereitschaft
unter Beweis stellen. Gerade zu Beginn ihrer Beschäftigung im Unternehmen wollen viele
146 K. Gül et al.
Beschäftigte zeigen, dass sie motiviert und leistungsfähig sind und dass das Unternehmen
auf den oder die „Richtige“ gesetzt hat. Begleitet wird diese Phase aber auch von einer
Erwartungshaltung der Berufseinsteigerinnen und -einsteiger an das Unternehmen: Die
jungen Beschäftigten erwarten für ihr hohes Engagement nicht nur Anerkennung, sondern
auch Entwicklungsperspektiven vonseiten des Unternehmens. Diese Verknüpfung von ho-
her Einsatzbereitschaft und hoher Anspruchshaltung erzeugt einen Druck, der die jungen
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer wieder an ihre Grenzen stoßen lässt.
Ausgeprägte Leistungsbereitschaft und Bewährungsdruck: hohe Belastungen in der

Arbeit
In den Interviews betonen die Berufseinsteigerinnen und -einsteiger häufig ihre eigene
Leistungsbereitschaft. Sie begründen ihren hohen Einsatz in der Arbeit mit ihrem Interesse
an neuen Themen und Technologien sowie mit ihrem Wunsch, Herausforderungen meis-
tern zu wollen. Dabei neigen sie dazu, sich selber die Verantwortung dafür zu geben, wenn
sie mehr Arbeit haben, als sie in einer angemessenen Arbeitszeit leisten können. So erklärt
ein 28-jähriger Softwareentwickler:
Ich bin halt eben so eine Person, also jetzt nur auf mich bezogen, die gerne zu viele Sachen
annimmt. Also ich bin so einer, der die Herausforderungen sucht und zu vielen Sachen ja sagt
und dann aber auch vielleicht zu viel Arbeit hat. (A_T_40: 107–110)
Deutlich wird auch, dass die ersten Berufsjahre in hohem Maße von dem Glauben an das
Aufstiegsversprechen geprägt sind. Nach dem Motto „Mit der Leistung kommt der Auf-
stieg“ investieren viele Beschäftigte in dieser Phase besonders viel Zeit und Kraft in ihre
Arbeit und erhoffen sich davon Anerkennung in Form von Verantwortungszuwachs und
Karrierefortschritten. Gerade junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben es als Bestä-
tigung ihrer Fähigkeiten und ihrer Leistungsbereitschaft, wenn sie die Verantwortung für
Teilprojekte oder für kleine Teams übertragen bekommen beziehungsweise als Experten/
innen für bestimmte Themen benannt werden. Sie werten dies als Signal, dass die Vor-
gesetzten besonderes Vertrauen in die Fähigkeiten des jungen Mitarbeiters beziehungs-
weise der Mitarbeiterin setzen. Dabei handelt es sich aber nicht nur um Anerkennung für
zuvor erbrachte Leistungen, sondern durchaus auch um Bewährungsproben (vgl. hierzu
Bultemeier und Boes 2013), in denen sich die jungen Beschäftigten beweisen können
und müssen. Wer diese Bewährungsproben mit Erfolg meistert, empfiehlt sich damit für
weitere Karriereschritte. Das spornt die Berufseinsteigerinnen und -einsteiger dazu an,
sich in besonderer Weise zu engagieren. Das folgende Zitat eines jungen Mitarbeiters, der
eine Expertenfunktion zugewiesen bekommen hat, zeigt sehr deutlich den Zusammenhang
zwischen Verantwortungszuwachs, wahrgenommener Anerkennung, erhöhter Leistungs-
bereitschaft und ausgedehnten Arbeitszeiten:
Wenn’s um gewisse schwierige Sachen geht, ist es einfach so, dann kommen sie zu mir, weil
sie genau wissen, da war ich schon mal unterwegs und da könnte ich eine Lösung sehen. Und
wenn schon jemand zu mir kommt und das mich fragt, dann ist das für mich so, ich werde
von dem respektiert und werde für so Sachen einfach gefragt. Und das ist einfach was, was
mich immer so ein bisschen anspornt jeden Tag. (…) Es ist halt eben schon so, da man dann
ein Experte ist, dann kommt es schon öfter vor, dass man dann halt eben mal ein paar Über-
stunden schiebt. (A_T_40: 64–87)
Unsere Untersuchung zeigt, dass auf diese Weise bereits Berufseinsteigerinnen und -ein-
steiger in eine Situation der lang anhaltenden Überlastung geraten. Unter dem hohen
Druck, beweisen zu wollen, dass man der Aufgabe gewachsen ist und „Potenzial“ für
weitere Entwicklungsschritte mitbringt, sehen sich junge Beschäftigte mit Aufgaben kon-
frontiert, die im Rahmen der normalen Arbeitszeit nicht zu leisten sind. Überrascht hat
uns, dass sich diese Überlastungszustände selbst bei den jungen Beschäftigten bereits auf
die Gesundheit niederschlagen. So berichten die befragten Beschäftigten nicht nur von
jungen Kolleginnen und Kollegen in ihrer Abteilung, die einen Burnout hatten, sondern
schildern auch selber, wie sich die Folgen der Überlastung bei ihnen gesundheitlich be-
merkbar machen. Beispielsweise schilderte ein junger Software-Architekt, der seit Län-
gerem unter hohem Zeitdruck steht und unter der schwachen Personalausstattung seines
Entwicklerteams leidet, auf die Frage nach seiner Wochenarbeitszeit folgende Episode:
Also ich kann Ihnen mal ein Beispiel nennen: Kürzlich war ja Ostern. Da hatten wir eine Vier-
tagewoche. Am vierten Tag lag ich dann nachmittags im Bett mit starken Kopfschmerzen und
hab den Rest des Tages geschlafen; das heißt, ich hab eigentlich dreieinhalb Tage gearbeitet.
In den dreieinhalb Tagen hab ich trotzdem 40 Arbeitsstunden geschafft. Das dürfte auch die
Kopfschmerzen am vierten Tag erklären. (A_T_77: 161–165)
Neben gesundheitlichen Problemen äußert sich die Überlastung bei den jungen Beschäf-
tigten vor allem in Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben.
Zwar haben die befragten Berufseinsteiger beziehungsweise Berufseinsteigerinnen durch-
weg noch keine Kinder, dennoch berichten einige von einer deutlichen Vereinbarkeits-
problematik. Schwierig ist für sie vor allem, dass sie aufgrund ausufernder Arbeitszeiten
ihren privaten Verpflichtungen nicht in ausreichendem Maße nachkommen können oder
ihnen zu wenig Zeit zur Verfügung steht, um überhaupt ein soziales Umfeld zu pflegen.
Ein junger Berater, der für die Arbeitsstelle neu an den Unternehmensstandort gezogen ist,
hat aufgrund seiner umfassenden Reisetätigkeit und starken Beanspruchung kaum Mög-
lichkeiten, an seinem neuen Wohnort private Kontakte zu knüpfen:
Also ich bin jetzt momentan freitags schon hier vor Ort, aber ich habe jetzt fünf Tage Projekt-
woche, also ich muss am Freitag auch noch voll rankloppen und reise momentan auch immer
am Sonntagabend schon wieder ab zum Kunden. Von daher ist das schon sehr wenig Freizeit.
Und ich merke das halt, weil ich jetzt hier neu zugezogen bin, merke ich das, dass ich eigent-
lich gar kein richtiges Umfeld aufbauen kann oder konnte. Das man da so ein Umfeld mit
Freundeskreis etabliert, das geht eigentlich gar nicht. Also für mich funktioniert es auf jeden
Fall nicht. (A_T_34: 242–250)
In besonders zugespitzter Weise erfährt dies eine junge Beschäftigte, die mit Ende 20 als
Teamleiterin erste Führungsverantwortung übernommen hat. Sie strebt eine Führungs-
karriere an und sieht diese Position nun als Chance, zu beweisen, dass sie für diesen Kar-
148 K. Gül et al.
riereweg geeignet ist. Problematisch ist allerdings, dass das Team zum einen sehr groß
und zum anderen über verschiedene Standorte verteilt ist. Durch einen hohen Zeiteinsatz
versucht sie, nicht nur ihrer Rolle als Teamleiterin, sondern auch ihren anderen täglichen
Aufgaben in der Arbeit gerecht zu werden. Dies funktioniert für sie so lange, wie in ihrem
Privatleben alles in Ordnung ist und sie „den Rücken für die Arbeit frei hat“. Als ein nahes
Familienmitglied jedoch einen Unfall hat und gepflegt werden muss, gerät sie enorm unter
Druck und fürchtet, durch eine Reduktion ihres Arbeitseinsatzes ihre Stelle zu verlieren:
Aber dieses Jahr, Anfang des Jahres, das hat mich auch stark gebeutelt, deswegen war das
auch so stressig für mich – meine Oma ist gestürzt und war schwer verletzt. Und das war für
mich … das bringt mich total aus der Fassung, also wenn es daheim … irgendwas problema-
tisch wird. Und deswegen sage ich, also wenn daheim alles stimmt, dann empfinde ich das
gar nicht als schlimm, was hier im Geschäftsleben abgeht. Aber wenn das Privatleben nicht
stimmt, dann passt das alles nicht mehr zusammen. (…) Dann kann der … dann, muss ich
sagen, man hat ja dann auch immer gleich Angst, man verliert den Job. (B_b_4: 995–1001)
In der Interviewpassage mit dieser Mitarbeiterin wird deutlich, dass der Bewährungs-
druck, den die jungen Beschäftigten wahrnehmen, nicht immer nur frei gewählt ist. Es
geht nicht nur darum, sich durch ein besonderes Engagement für eine höhere Position zu
empfehlen, um die man sich freiwillig bemüht. Der Druck, den die Beschäftigten wahr-
nehmen, geht durchaus auch mit der Angst vor einer gefährdeten beruflichen Existenz
im Unternehmen einher, wenn man den Leistungserwartungen nicht gerecht wird. Die
Beschäftigten erleben sich in einem „System der permanenten Bewährung“ (Boes und
Bultemeier 2010), das sie dazu antreibt, immer wieder neu zu zeigen, dass sie es wert sind,
zum Unternehmen dazuzugehören.
Junge Beschäftigte besonders gefährdet: Es fehlen Strategien im Umgang mit hohen

Belastungen
Bei den Berufseinsteigerinnen und -einsteigern wird in besonderem Maße deutlich, dass
es ihnen noch schwer fällt, ihre Leistungsgrenzen realistisch einzuschätzen und eine ge-
eignete Strategie im Umgang mit den hohen Arbeitsbelastungen zu entwickeln. Gerade sie
tendieren dazu, die Verantwortung für eine Überlastungssituation bei sich selbst zu suchen
und damit zu begründen, dass sie sich selber zu viel Arbeit „aufladen“. Vielen dieser jun-
gen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird erst im Laufe der Zeit bewusst, dass sie sich
in einem Arbeitsumfeld bewegen, das eine hohe Leistungsverausgabung zwar fördert, für
einen nachhaltigen Arbeitsstil aber nur wenige Rezepte parat hat. Ein junger Beschäftigter
bringt es auf den Punkt, indem er feststellt: „Man lernt, immer schneller zu laufen – aber
nicht, dass man nicht immer schnell laufen kann.“ In diesem Zusammenhang ist das un-
mittelbare Arbeitsumfeld von großer Bedeutung. Sowohl die Vorgesetzten wie auch der
direkte Kollegenkreis spielen eine wichtige Rolle dabei, ihre jungen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter darin zu unterstützen, in der Arbeit das richtige Maß zu finden und notfalls
auch einmal Aufträge abzulehnen. Dieser soziale Rückhalt ist vor allem für junge Be-
schäftigte wichtig. So schildert ein Berufseinsteiger, wie wichtig es für ihn war, dass seine
erfahreneren Kolleginnen ihn darin bestärkt haben, auch einmal nein zu sagen, wenn die
Arbeitslast zu groß wurde:
Weil ganz am Anfang war man Grünschnabel und hat halt eben versucht, immer so viel wie
möglich an sich zu reißen. Mittlerweile mache ich wirklich Abstriche und sag, das mach
ich nicht. (…) Das hab ich nicht selbst gelernt, ich hab’s durch die Kollegen gelernt, weil
Kollegen mich da aufmerksam gemacht haben und gesagt haben, hör mal zu, du kannst jetzt
nicht noch mehr aufnehmen, das geht jetzt nicht. Und das ist auch immer so eine Sache, dass
Kollegen so was zu dir sagen, was mich halt eben dann auch motiviert, weil du dann weißt,
da steht einer hinter dir und sagt das dann, wenn du es nicht siehst, und das ist was, ja, was
ich auch schätze. (A_T_40: 147–171)
Diese Unterstützung erfahren aber bei Weitem nicht alle jungen Beschäftigten. Es gibt
zahlreiche Fälle, in denen sich die Beschäftigten in Situationen starker Überlastung allein
gelassen fühlen, wie das folgende Zitat eines jungen Software-Architekten zeigt:
Ich rede mit meinem Chef regelmäßig darüber. Und das Feedback, was ich da kriege, ist
im Wesentlichen: Ja, wir wissen, dass das nicht gut ist, aber ihr müsst halt das Beste draus
machen. Dass im Endeffekt das Meiste dann an mir hängenbleibt und welche Auswirkungen
das hat, darüber sind sich meines Erachtens die beiden Chefs nicht so wirklich bewusst.
(A_T:77: 235–240)
Zufrieden sind die Beschäftigten damit nicht: Selbst sehr junge und noch kinderlose Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter reflektieren ihre berufliche Zukunft im Unternehmen sehr
kritisch im Hinblick auf ihre aktuelle Belastungssituation. So stellt sich der im Folgenden
zitierte Berater angesichts der hohen Belastungen, die seine Arbeit mit sich bringt, die
Sinnfrage. Zwar ist er sehr erfolgreich und seine Arbeit macht ihm grundsätzlich Spaß,
doch er sorgt sich darum, wertvolle Zeit für sein Privatleben verstreichen zu lassen oder
den richtigen Zeitpunkt für einen alternativen Karriereweg zu verpassen:
Wenn ich es so vergleiche mit Freunden von mir, die machen da irgendwie um 17 oder 18 Uhr
Feierabend und tagsüber arbeiten die auch nicht so hart wie ich jetzt zum Beispiel, sondern
die lesen dann mal gemütlich im Internet irgendwelche Nachrichten durch oder so, das mache
ich alles gar nicht. Da komme ich gar nicht dazu. Und dann denke ich mir halt auch, hm, ist
ja irgendwie komisch. Weil so viel mehr verdiene ich dann vielleicht doch nicht. Und ja,
manchmal denke ich mir dann, ob das so die beste Entscheidung ist, das so zu machen, oder
ob ich irgendwie so mein Leben da liegen lasse. Das ist halt, ja, macht man sich schon seine
Gedanken. Oder ob man irgendwie sein Leben verpasst und dann irgendwann mit 40 oder so
dann sagt, so, jetzt mache ich keine Beratung mehr. Ach Mist, jetzt bin ich ja schon voll alt.
(A_T_34: 509–519)
Sind die Belastungen dauerhaft zu hoch, ziehen einige junge Beschäftigte auch einen
Unternehmenswechsel in Erwägung. Sie hoffen, auf diesem Wege eher die Chance zu
haben, eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu erreichen. Eine Führungskraft aus der
IT-Beratung beobachtet, dass immer wieder junge Mitarbeiter aufgrund der hohen Belas-
tungen das Unternehmen verlassen:
150 K. Gül et al.
Also mein Eindruck ist, dass wir sehr viele junge Mitarbeiter nach drei bis fünf Jahren bereits
wieder verlieren. Unsere Erwartungshaltung ist eine sehr hohe. (…) Wenn ich an meine eige-
nen Mitarbeiter so in den letzten Jahren denke, da war der eine oder andere jüngere Kollege
dann eben auch dabei, der das vier, fünf Jahre gemacht hat und dann gesagt hat, er will nicht
mehr aus dem Koffer leben. (A_T_18: 339–350)
„Nachhaltige Unternehmenskulturen“ werden also gerade auch für die Berufseinstei-

gerinnen und -einsteiger immer wichtiger. Die Unternehmen profitieren gern von ihrer
Faszination für Technik und neue Arbeitsformen, werden aber ihren Bedürfnissen nach
Nachhaltigkeit und Stabilität nicht immer gerecht. Vor allem hoch motivierte Leistungs-
träger/innen laufen dann Gefahr, gesundheitliche Beeinträchtigungen zu erleiden oder ihr
Privatleben zu vernachlässigen. Für die Unternehmen besteht darüber hinaus das Risiko,
wertvolle Beschäftigte durch einen Unternehmenswechsel zu verlieren.
Entwicklungsperspektiven: Wunsch nach Alternativen zur Führungskarriere

Es sind jedoch nicht nur die hohen Belastungen, die dazu führen, dass junge Beschäftigte
beginnen, sich Sinnfragen zu stellen oder über einen Unternehmenswechsel nachzuden-
ken. Ein wichtiges Thema sind für sie auch die Entwicklungsperspektiven, die sie im
Unternehmen haben. So befinden sich die meisten jungen Beschäftigten in den ersten
Jahren in einem Sondierungsprozess. Dabei geht es zum einen darum, auszuloten, wel-
cher Bereich und welche Abteilung inhaltlich am besten zu ihren persönlichen Neigungen
und Interessen passt. Zum anderen ist es für sie ein wichtiges Thema, die Weichen für die
eigene berufliche Entwicklung so zu stellen, dass sie auch langfristig gute Entwicklungs-
möglichkeiten versprechen. Gerade für junge Beschäftigte ist es daher wichtig, Einblick
in verschiedene Unternehmensbereiche zu bekommen, um in der Folge gezielter Entwick-
lungswünsche formulieren zu können.
Neben der Frage, welcher Bereich inhaltlich am besten zu den persönlichen Wünschen
passt, setzen sich die Berufseinsteigerinnen und -einsteiger aber auch damit auseinander,
welche Karrierepfade im jeweiligen Bereich zur Auswahl stehen. Dabei fällt auf, dass die
Führungskarriere in den meisten Unternehmen gut ausgearbeitet ist und es insbesondere
für junge Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedene Möglichkeiten gibt, die persön-
liche Eignung für eine Führungskarriere zu testen. Beschäftigte, die sowohl Interesse als
auch Potenzial für eine Position mit Führungsverantwortung mitbringen, bekommen zum
Beispiel meist die Gelegenheit, im Rahmen einer Teamleiterfunktion oder als Urlaubsver-
tretung für den beziehungsweise die Vorgesetzte(n) ihren Karrierewunsch zu festigen und
ihr Potenzial unter Beweis zu stellen. Die Aufnahme in ein Führungskräfte-Nachwuch-
sprogramm ermöglicht interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern darüber hinaus
eine weitere Vorbereitung auf eine mögliche Führungskarriere.
Im Gegensatz zur Führungskarriere ist jedoch die Fachkarriere nicht in allen Unterneh-
men beziehungsweise in allen Bereichen der Unternehmen etabliert. Dabei äußern viele
fachlich-inhaltlich interessierte Beschäftigte den klaren Wunsch nach einer fachlichen Kar-
riere. In den Gesprächen wird deutlich, dass sie an eine derartige Fachlaufbahn verschie-
dene Erwartungen haben: Wichtig ist den jungen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vor
allem, grundsätzlich eine Entwicklungsperspektive zu haben. „Ich möchte wissen, wofür
ich das alles tue“, begründete ein junger Mitarbeiter seinen Wunsch nach einer Fachkarrie-
re. Des Weiteren legen die jungen Beschäftigten Wert darauf, eine nach außen hin sichtbare
Bezeichnung für das Kompetenzprofil und das Aufgabenportfolio zu haben. Das steigert
die Motivation, sich für bestimmte Aufgaben verantwortlich zu fühlen und sie nicht nur als
Mehraufwand zu begreifen. Deutlich wird in den Gesprächen mit den Berufseinsteigerin-
nen vor allem, dass fachliche Zusatzfunktionen eine Fachlaufbahn nicht ersetzen können.
Sie erleben solche Zusatzfunktionen als zusätzlichen Aufwand, ohne dafür die entspre-
chende Anerkennung und Reputation in Form einer formellen Position und Gratifikation
zu erhalten. Darüber hinaus versprechen sich die jungen Beschäftigten von einer Fachlauf-
bahn aber auch Transparenz. Sie wollen genau wissen, was sie tun müssen, um den nächs-
ten Karriereschritt beziehungsweise die nächste Tarifgruppe erreichen zu können.
Gerade die Frage, wann die nächste Tarifgruppe erreicht ist beziehungsweise die nächs-
te Gehaltssteigerung ansteht, treibt die jungen Mitarbeiter um. Während die älteren Ge-
nerationen in den untersuchten IT-Unternehmen sich im Laufe ihres Erwerbslebens noch
über deutliche Gehaltssteigerungen freuen konnten, bleibt dies den jungen Beschäftigten
heutzutage in der Regel verwehrt. Dies erzeugt vor allem bei hoch motivierten jungen
Beschäftigten Frustration, die sich bei ihnen in einem regelrechten Motivationsproblem
niederschlägt:
Motivation ist das größte Problem, echt. Also ich habe es wirklich sehr in letzter Zeit, ein
richtiges Motivationsproblem (…). So sehe ich das auch durch das Unternehmen weg. Das
hängt sicherlich auch damit zusammen, dass wir hier keine Perspektive aufgezeigt kriegen.
Keine, wirklich keine. Es ist ein jährliches Jammern um eine Tarifgruppenerhöhung. (B_a_1:
430–435)
Eine ältere Führungskraft zeigt Verständnis für die Unzufriedenheit der jungen Kollegin-
nen und Kollegen mit dieser Situation:
Früher gab es sowas wie Gehaltserhöhungen. Dementsprechend geht es mir gehaltlich eini-
germaßen. Das kann ich natürlich nicht verallgemeinern für die jungen Leute, die heute anfan-
gen, die diese Sprünge, die ich damals gemacht habe, nie haben werden. Für die jüngeren
Leute ist das ein Thema. Weil die einfach dann mit Gehaltserhöhungen zwischen zwei und
drei Prozent – da brauchen wir nicht zu diskutieren, da kommen sie nicht voran. (A_T_76:
743–748)
Für die motivierten Berufseinsteiger und Berufseinsteigerinnen ist es ein bitterer Moment,
wenn sie erleben, dass der erwartete Automatismus „Bei entsprechender Leistung kommt
der Aufstieg“ – in Form von Karrierefortschritten beziehungsweise Gehaltserhöhungen
– nicht eintritt. Viele der Berufsanfänger/innen schildern dies als einen regelrechten Er-
kenntnisprozess, so wie diese junge Beschäftigte:
In diesem Unternehmen muss man fordern. Das war ein Learning, was ziemlich lange bei
mir gedauert hat. Also zu erkennen, Sie fangen an und glauben, alle meinen es gut mit Ihnen
und wenn Sie Ihre Arbeit toll erfüllen, dann kommen automatisch auch die entsprechenden
Karriereschritte. Aber so ist es leider nicht. (…) Man muss alles auch einfordern, man muss
sich – mit dem vielleicht etwas negativen Wort belastet – verkaufen. (A_T_67)
152 K. Gül et al.
Im Unternehmen sichtbar zu werden, sich zu „positionieren“ und damit Reputation zu ver-

schaffen ist etwas, was nach Bultemeier und Boes (2013) im Zuge der Ausbreitung eines
neuen Karrieremechanismus in modernen Unternehmen zunehmend an Bedeutung ge-
winnt. Es wird vor allem für die jüngeren Beschäftigten, die aufsteigen wollen, zu einem
immer wichtigeren Thema. Eine Führungskraft schildert, wie wichtig es für junge Be-
schäftigte ist, sich und die eigenen Kompetenzen im Unternehmen „zu vermarkten“:
Einem jungen Kollegen würde ich sagen: Schau, dass du so Themen wie Selbstdarstellung
besser hinkriegst, dass du gut rüberkommst, dass du dich gut präsentieren kannst, dass du
Themen gut darstellen kannst. Das Wichtigste ist, dass das Thema verkauft wird. Tue Gutes
und sprich darüber! Weil ich den Eindruck habe, andere, die machen ja wirklich aus jeder
Mücke einen Elefanten und machen 50 Powerpoints und stellen sich da in Glanz und Gloria
dar – das bringt unser Unternehmen zwar nicht weiter, aber die Person. (B_a_3: 717–724)
Vielen jungen Beschäftigten ist es zu Beginn ihres Berufslebens nicht bewusst, dass sie
in hohem Maße Eigeninitiative beziehungsweise Eigenverantwortung für ihr berufliches
Weiterkommen übernehmen müssen. Nur selten gibt es eine Person, die „sich kümmert“
oder einen „Mentor“ beziehungsweise eine Mentorin, der oder die einen fördert. Unter-
stützt wird diese Entwicklung durch häufige Reorganisationen in den Unternehmen, wo-
durch junge Beschäftigte immer wieder wechselnde Führungskräfte haben und daher
schnell auch wieder einer solchen Förderung verlustig gehen können.
Zusammenfassung
Nachhaltige Arbeitsbedingungen schaffen: Während Beschäftigte im Berufs-
einstieg im Allgemeinen „automatisch“ als hoch belastbar gelten, zeigt die Aus-
wertung unserer Empirie deutlich, dass in der Praxis viele junge Beschäftigte an
den hohen Belastungen leiden und bereits eine Risikogruppe für Burnout sind. Sie
sind in besonderem Maße anfällig für das „System der permanenten Bewährung“
(Boes und Bultemeier 2010). Nachhaltige Arbeitsbedingungen sind daher bereits
für Berufseinsteigerinnen und -einsteiger von großer Bedeutung. Eine wichtige
Rolle spielt hierbei das unmittelbare Arbeitsumfeld der jungen Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter.
Flexible Entwicklungspfade anbieten: Vor allem zu Beginn ihrer beruflichen
Laufbahn können junge Beschäftigte von flexiblen Entwicklungspfaden profitieren,
welche Bereichs- und Positionswechsel ermöglichen. Dadurch haben Mitarbeiter
die Möglichkeit, andere Unternehmens- und Aufgabenbereiche im Unternehmen
kennen zu lernen und für sich selbst konkretere Vorstellungen über die eigenen Ent-
wicklungswünsche zu gewinnen.
Fachkarriere ausbauen: Die jungen Beschäftigten sprechen sich deutlich für
einen Ausbau der Fachkarriere aus. Sie versprechen sich davon einen Karriereweg,
der kontinuierlich einen engen Bezug zu fachlich-inhaltlichen Themen ermöglicht,
der ein sichtbares Kompetenzprofil und Reputation erzeugt sowie Transparenz über
die Gehaltsentwicklung schafft.
8.3.2 In der „Rush-Hour des Lebens“
Die Phase im Alter zwischen 30 und 45 Jahren ist davon geprägt, dass sowohl in der
Arbeit als auch im Privatleben die entscheidenden Weichen gestellt werden. So ist die
„Rush-Hour des Lebens“ davon gekennzeichnet, dass innerhalb weniger Jahre zahlrei-
che Lebensaufgaben, wie die „berufliche Konsolidierung, Beziehungsintensität, Kinder
großziehen und die Pflege alter Eltern immer wieder problematisch aufeinanderstoßen“
(Siebter Familienbericht 2006, S. 244). Dementsprechend hat das Thema „Vereinbarkeit
von Arbeit und Privatleben“ in dieser Phase für die Beschäftigten einen hervorgehobenen
Stellenwert. Neben der Vereinbarkeitsproblematik steht aber auch die Entwicklung der
Karriere in dieser Lebensphase im Fokus. So dominiert in dieser Phase die Erwartungshal-
tung: Wenn Karriere gemacht wird, dann jetzt. Dementsprechend frustrierend und demo-
tivierend ist es für die Beschäftigten, wenn sie aufgrund ihrer eingeschränkten zeitlichen
Verfügbarkeit aus dem Raster der Karriereförderung herausfallen oder wenn der erhoffte
Karriereaufstieg ausbleibt.
Vereinbarkeit von Arbeit und Familie: Dienstags dürfen die Kinder nicht krank wer-
den …
Aus den Gesprächen mit den Beschäftigten geht deutlich hervor: Gerade Beschäftigte mit
kleinen Kindern haben spezielle Bedürfnisse hinsichtlich ihrer Arbeitszeit. Während es
vor allem die jungen Mütter sind, die nach der Rückkehr aus der Elternzeit ihre Arbeits-
zeit in verschiedenen Ausprägungen reduzieren und auf planbare Arbeitszeiten angewie-
sen sind, spielt bei den jungen Vätern eher das Thema flexible Einteilung der Arbeitszeit
eine wichtige Rolle. Unsere Empirie zeigt aber auch: In den untersuchten Unternehmen
unterscheidet sich die Aufgeschlossenheit gegenüber den spezifischen Arbeitszeit-Bedürf-
nissen von Beschäftigten mit kleinen Kindern je nach Bereich beziehungsweise Abteilung
stark. Während in manchen Bereichen große Spielräume bei Umfang, Lage und Verteilung
der Arbeitszeit gewährt werden, gibt es ebenso Bereiche, in denen sich die Beschäftigten
durch eine starke Verfügbarkeitserwartung bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie
blockiert sehen.
So berichtet ein IT-Beschäftigter mit zwei kleinen Kindern, dass er von seinem Vor-
gesetzten und von seinen Kolleginnen und Kollegen großes Verständnis dafür bekommt,
dass er seine Arbeitszeit an den Betreuungszeiten für seine beiden Kinder ausrichten muss.
Es wird beispielsweise allgemein akzeptiert, dass er regelmäßig Überstunden aufbaut, um
seine Kinder in den Ferienzeiten halbtags betreuen zu können. Er kennt jedoch im selben
Unternehmen auch Väter, denen ein negatives Signal gegeben wurde, als sie Elternzeit
beantragen wollten, sowie junge Mütter, bei denen die Durchsetzung ihrer Teilzeitstelle
zu Konflikten geführt hat:
Also es funktioniert deswegen gut, weil meine Führungskraft dafür Verständnis hat. Das sind
Dinge, die von der Führungskraft getragen werden, auch von meinen Kollegen. Dass eben
solche Dinge akzeptiert werden, dass ich morgens mal später komme, weil da halt irgendwas
war, oder halt auch pünktlich gehen muss. Also das ist okay. Halt auch, dass ich dann halb-
tags in den Ferien arbeite, und das ist ja nicht wenig, das sind drei Monate im Jahr. (…) Aber
154 K. Gül et al.
das hängt schon sehr stark an den einzelnen Protagonisten, würde ich sagen. Also wenn ich
jetzt eine andere Führungskraft hätte, die da jetzt weniger Verständnis dafür hat, hätte ich da
sicherlich ein Problem. Ich kenne auch Kollegen, die jetzt Nachwuchs bekommen haben,
die jetzt dann – also als Mann – über Elternzeit nachgedacht haben und denen ganz klar
signalisiert wurde, dass das nicht so gern gesehen ist, also auch solche Fälle gibt es. (B_a_5:
346–364)
Die Möglichkeiten für die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie hängen also stark von
den jeweiligen Vorgesetzten ab. Für die Beschäftigten wird es damit ein Stück weit zur
„Glückssache“, wie flexibel sie die Betreuung ihrer Kinder mit ihrer Arbeitszeit in Ein-
klang bringen können.
Doch selbst dann, wenn den Beschäftigten eine hohe Flexibilität bei Umfang und Lage
der Arbeitszeit eingeräumt wird, wird die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie schnell
zu einem „Ritt auf Messers Schneide“. Die Beschäftigten berichten von komplexen und
häufig auch fragilen Arrangements, um Familie und Beruf unter einen Hut zu bekommen.
In besonders zugespitzter Weise wird dies an der Schilderung einer IT-Beraterin deutlich.
Sie hat zwei kleine Kinder und arbeitet an drei vollen Tagen pro Woche, wobei sie mon-
tags und dienstags meistens zu Kunden verreisen muss. Ihr Mann, ebenfalls Berater, kann
die Kinder am Dienstagmorgen noch in die Kindertagesstätte bringen, muss danach aber
selber verreisen. Der Dienstag wird damit zum „kritischen Tag“ in der Woche der Familie,
an dem die Kinder nicht krank werden dürfen:
Also es ist extremst gut durchgeplant und durchgetaktet. Aber es darf halt auch nicht viel
schiefgehen, dann haben wir ein echtes Problem. Meine Schwiegereltern arbeiten beide noch,
das heißt, die können auch nicht einfach mal so eben dann alles liegen lassen und die Kinder
abholen. Und mein Mann, wie gesagt, der bringt die Kinder dienstags noch weg, aber fliegt
dann selber. Das heißt, eigentlich haben wir dienstags den Engpass, da darf kein Kind krank
werden, nicht von der Leiter fallen oder irgendwas. Das ist bisher auch Gott sei Dank noch
nicht vorgekommen, aber das steht natürlich immer so ein bisschen im Raum, hoffentlich
geht alles glatt an dem Tag. Weil ich bin dann, wenn ich unterwegs bin, ja auch nicht, dass
ich direkt zurück kann. Und wenn das auch lange dauert, also von daher, da haben wir schon
einen Engpass. (A_T_37: 329–344)
Die „Störanfälligkeit“ des Betreuungskonzepts wird in der Erzählung dieser IT-Beraterin

auf besonders dramatische Weise deutlich. Die ständige Sorge, dass die Kinder krank wer-
den könnten und damit das gesamte Arrangement zur Vereinbarkeit von Arbeit und Fami-
lie ins Wanken gerät, gehört aber zum Alltag aller Familien, bei denen beide Elternteile
berufstätig sind. Gerade im Bereich der IT-Beratung stellt sich die Vereinbarkeitsproble-
matik den Beschäftigten aufgrund der erhöhten Reisetätigkeit in besonders zugespitzter
Weise, wie auch das folgende Zitat eines IT-Beraters zeigt. Der Berater hat eine kleine
Tochter und empfindet einen starken Widerspruch zwischen seinen Verpflichtungen als
junger Vater und den beruflich bedingten Reisezeiten:
Im Augenblick sind sie von der Lebensphase her schwierig, diese externen Projekte. Ich bin
jetzt Vater von einem Kind, (…) und da ist natürlich auch der Druck privat sehr groß, mög-
lichst viel Zeit mit dem Kind zu verbringen. Von daher ist natürlich diese Reisetätigkeit oder
diese fünf Tage aus dem Haus von der Work-Life-Balance her im Augenblick sehr schwierig
zu realisieren. (A_T_17: 47–51)
Viele Beraterinnen und Berater wünschen sich daher mehr Vor-Ort-Projekte oder die Aus-
weitung der Remote-Tätigkeit, sobald sie Kinder haben. Ein Gesprächspartner schilderte,
wie er dieses Thema sehr offensiv anging und über die Ausweitung der Remote-Beratung
seine Reisezeiten reduzieren konnte. Dabei ist es ihm gelungen, sowohl den Kunden wie
auch den Projektleiter und seine Kollegen von seinem Modell der Remote-Beratung zu
überzeugen:
Ich habe dann dem Projektleiter und dem Kunden gesagt: Hier, hört zu, ich werde Papa. Also
so, wie ich das sehe, kann ich auch sehr viel remote machen. Also das heißt, ich bin maxi-
mal noch alle zwei Wochen überhaupt vor Ort anwesend. Ja? War erst mal so kein Problem,
sowohl für den Kunden als auch jetzt intern für die Kollegen. Es hat sich aber sogar gezeigt,
dass nicht mal das sein musste. So, de facto war ich dieses Jahr, weiß ich nicht, zwei oder
drei Mal beim Kunden, obwohl ich aber wirklich fast noch jede Woche für den Kunden was
mache. Ja, also das geht ganz gut. (…) Was natürlich jetzt ziemlich gut ist für mich. Also
ich genieße es. Heißt auf der einen Seite finanzielle Einbußen, aber ja mei, einen Anzug mal
aus dem Schrank anzuziehen anstatt aus dem Koffer ist auch sehr, sehr schön. Und vor allen
Dingen abends bei seinem Kind mal zu sein hat auch was. (A_T_33: 83–110)
Diesem Berater ist es also gelungen, für sich ein lebensphasensensibles Beratungskonzept
umzusetzen und seine Reisezeiten deutlich einzuschränken. An dieser Schilderung wird
deutlich, dass auch in Arbeitsbereichen, die aufgrund ihrer umfangreichen Reisetätigkeit
traditionell als wenig familienfreundlich gelten, Gestaltungspotenziale stecken, um die
Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben zu verbessern. Dabei gilt es vor allem die aus-
geprägten Verfügbarkeitserwartungen zu hinterfragen.
Reduktion der Arbeitszeit: auf dem Weg in die „Karrieresackgasse“?

Auch wenn Teilzeitmodelle vor allem für junge Mütter und gelegentlich auch für junge
Väter ein wichtiges und gerne genutztes Instrument sind, um Arbeit und Familie mit-
einander in Einklang bringen zu können, hat eine Reduktion der Arbeitszeit für die be-
rufliche Entwicklung deutliche Konsequenzen. So berichteten männliche und weibliche
Befragte aus verschiedenen Bereichen, die nach einer Elternzeit ihre Arbeitszeit reduziert
hatten, von einem deutlichen Karriereknick. Sie machten die Erfahrung, dass ihnen nach
der Reduktion ihrer Arbeitszeit weniger interessante Aufgabenfelder – die auch nur einge-
schränkte Entwicklungsmöglichkeiten boten – zugeteilt wurden oder dass sie nicht mehr
für spezielle Förderprogramme nominiert wurden, für welche sie vor ihrer Elternzeit noch
im Gespräch waren. Dies erlebten die Beschäftigten auch dann, wenn es ihnen vor ihrer
Elternzeit bereits gelungen war, wichtige Karriereschritte zu erreichen. Interessant ist, wie
die im Folgenden zitierte Beschäftigte den „Karriereknick“ begründet:
156 K. Gül et al.
Also es gibt einen wirklich ganz deutlichen Karriereknick, seitdem ich in Elternzeit war. Ganz
klarer Karriereknick. Und es gibt auch kaum Möglichkeiten, aus diesem Karriereknick raus-
zukommen. Oder es gibt Möglichkeiten, aber es ist echt schwer, weil es hier eine sehr starke
Kultur gibt, von bestimmten Positionen, bestimmte Themen kann man nur machen, wenn
man Vollzeit arbeitet und eben einfach keine Zeitbeschränkungen hat. (A_T_59: 504–509)
Ein wichtiger Grund für fehlende Karrierefortschritte bei Beschäftigten, die in Teilzeit
arbeiten, sind demnach die ausgeprägten Verfügbarkeitserwartungen in den Unternehmen.
Auf den Zusammenhang zwischen einer starken Verfügbarkeitskultur in den Unterneh-
men und mangelnden Karrierechancen von Frauen haben bereits Bultemeier und Boes
(2013) hingewiesen. So sind in den Unternehmen vor allem jene Themen an Vollzeit-
stellen gekoppelt, die es den Beschäftigten ermöglichen, „sichtbar“ zu werden, sich im
Unternehmen zu positionieren und damit für weiterführende Positionen zu empfehlen
(vgl. Bultemeier und Boes 2013). Dieser Zusammenhang zwischen einer umfassenden
Verfügbarkeitserwartung und den Chancen, Karriere zu machen, war in den Gesprächen
mit Frauen in der „Rush-Hour“ ein häufiges Thema. So befürchtet eine Beschäftigte, die
zum Zeitpunkt des Interviews noch keine Kinder hat und Vollzeit arbeitet, dass sie ihre
aktuelle Tätigkeit aufgrund der Verfügbarkeitskultur im Unternehmen nicht in Teilzeit
ausüben könnte:
Ich glaube, das ist diese Mentalität, dieses Rund-um-die-Uhr-Erreichbarsein und immer zeit-
nah reagieren können, und das ist auch, glaube ich, das, was mir dann so Probleme macht, wo
ich denke, ob das mit Teilzeit geht, weil rund um die Uhr erreichbar, wenn man Kinder hat
und die irgendwie gerade aus dem Kindergarten abholt, das geht halt einfach nicht. (A_T_68:
1134–1138)
Auch zwei weitere Interviewpartnerinnen erleben die Situation im Unternehmen so, dass
die Karrierechancen von Frauen in Teilzeit eingeschränkt sind. Ihrer Beobachtung nach
werden Frauen, die ihre Arbeitszeit reduzieren, von vornherein nicht für weiterführende
Karriereschritte oder bestimmte Positionen vorgesehen:
Nur dieses Thema „Mutter und Teilzeit“ – ich denke schon, dass es im Moment einfach eine
Barriere gibt, die sagt, na ja, also, die gucken wir jetzt mal von vorneherein nicht unbedingt
für irgendwelche nächsten Schritte oder irgendwas an. (A_T_63: 559–562)
Auf der anderen Seite muss man auch ganz klar sagen, dass, wenn es um das Thema Karriere
geht, es natürlich ein Riesenproblem ist, wenn man als Frau zeitlich nicht so flexibel ist, eben
wegen Familie. (A_T_80: 279–284)
Diese Zitate bringen das zum Ausdruck, was Anja Bultemeier (2011) als die „Ausschließ-
lichkeit“ moderner Karrieren identifiziert hat. Demnach dominiert in den Unternehmen
die Vorstellung, dass Beschäftigte, die Karriere machen wollen, den Karriereprozess mög-
lichst nicht unterbrechen sowie eine hohe zeitliche Verfügbarkeit und lange Präsenzzeiten
vorweisen sollen (Bultemeier und Boes 2013, S. 136). Dies führt gerade bei den Teil-
zeitkräften, die vor ihrer Elternzeit ein ausgeprägtes berufliches Engagement gezeigt und
bereits erste Karriereschritte gemacht haben, zu einer hohen Frustration und Demotiva-
tion. Sie erleben eine Entwertung ihrer bisher geleisteten Arbeit und der dabei erworbenen
Kompetenzen. Dies und die eingeschränkten Entwicklungsperspektiven führen bei diesen
Beschäftigten zu Sinnverlusten in der Arbeit. Frustration über fehlende Entwicklungs-
möglichkeiten ist jedoch nicht nur bei Teilzeitbeschäftigten ein wichtiges Thema. Die be-
ruflichen Entwicklungsmöglichkeiten sind für alle Beschäftigten in der „Rush-Hour“ ein
wichtiges Thema.
Auf dem „Karriereplateau“: die Suche nach der Entwicklungsperspektive

In den Gesprächen mit Beschäftigten in der „Rush-Hour“ des Lebens wird deutlich, dass
das Thema berufliche Weiterentwicklung und Karriere allgemein eine wichtige Rolle spielt.
Die Beschäftigten haben in dieser Phase ihres Erwerbslebens meist schon eine gewisse
Entwicklungsstufe erreicht und die überwiegende Mehrheit der Befragten blickt durch-
aus zufrieden auf die bisher erreichten Karriereschritte zurück. Der Blick in die Zukunft
fällt dennoch häufig kritisch aus. Viele Beschäftigte sehen für sich die Gefahr, auf einem
„Karriereplateau“ (von Eckardstein et al. 1997) zu verharren und in ihrer beruflichen Ent-
wicklung zu stagnieren. Dabei thematisieren die Beschäftigten zwei zentrale Probleme.
Zum einen sehen sich die Beschäftigten in ihrer beruflichen Weiterentwicklung häufig zu
wenig vonseiten des Unternehmens unterstützt, wie die folgenden beiden Zitate zeigen:
Also Personalmanagement findet meiner Meinung nach eigentlich gar nicht statt. Also das
ist sehr, sehr dünn, was da passiert. Und ja, das spielt in den ersten fünf Jahren wenig eine
Rolle. Wenn man jetzt wie ich 14 Jahre dabei ist, dann denkt man irgendwann auch, ja, ob ich
jetzt noch mal 20 Jahre den Job mache oder kündige oder irgendwas, es interessiert eigent-
lich keinen. Meinen Chef vielleicht noch – monetär –, aber das war es auch schon. Also
HR-seitig ist da eigentlich nichts. Zumindest von meinem Gefühl her. Ich weiß gar nicht, den
letzten HR-Mitarbeiter habe ich, glaube ich, vor vielleicht fünf Jahren mal getroffen oder so.
(A_T_32: 94–101)
Also ich bin jetzt seit elf Jahren im Unternehmen, ja. Und ich muss ehrlich sagen, Karriere-
möglichkeiten sind mir nicht angeboten worden. Das ist vielleicht das, worauf ich ein biss-
chen sauer bin, dass man halt niemanden hat, der sich um einen kümmert. So ein Kümmerer,
der sagt, guck mal, würde dir das nicht Spaß machen oder das. (A_T_16: 941–948)
Ein Problem für die mangelhafte Weiterentwicklung ist in den Augen der Beschäftigten,
dass die unmittelbaren Vorgesetzten in der Regel so stark mit administrativen Aufgaben
ausgefüllt ist, dass ihnen zu wenig Zeit bleibt, um die persönliche Entwicklung der Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. In den Gesprächen mit den Beschäftigten wird
deutlich, dass ihnen dabei weniger Weiterbildungsangebote fehlen, sondern vielmehr eine
umfassenden Beratung bezüglich ihrer persönlichen Laufbahn. Auch hier sind die unmit-
telbaren Vorgesetzten häufig überfordert, da sie oftmals gar nicht den Überblick über die
Entwicklungsmöglichkeiten der jeweiligen Person im Unternehmen haben, wie in dem
folgenden Zitat eines IT-Beraters deutlich wird:
158 K. Gül et al.
Mein Vorgesetzter hat kein Interesse daran, hat auch nicht das Know-how, würde ich mal
behaupten, ja? Er ist zwar Manager, hat Personalverantwortung, aber er hat nicht das Know-
how, um einem wirklich eine Karriereberatung anzubieten oder so. Das funktioniert nicht.
Auf dem Papier soll das alles so sein, aber das funktioniert nicht. Der weiß nicht viel mehr als
ich, was das angeht, wenn man es jetzt mal so ausdrückt. In dem Bereich. Also wenn man es
nicht selbst in die Hand nimmt, passiert auch nichts. (A_T_32: 749–754)
Dementsprechend häufig formulieren die Beschäftigten den Wunsch nach Entwicklungspfa-

den, welche sie in verschiedene Bereiche bringen würden. Sie hätten damit die Möglichkeit,
„über den Tellerrand“ hinauszuschauen und Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten
außerhalb ihres unmittelbaren Arbeitsumfeldes auszuloten. Darüber hinaus fehlt gerade in
großen Unternehmen die Funktion eines „Karrierelotsen“. Die Beschäftigten brauchen ge-
rade in dieser Phase ihrer beruflichen Entwicklung eine Anlaufstelle, die in der Lage ist, sie
mit wichtigen Informationen über passende Entwicklungsmöglichkeiten zu versorgen und
in dem Prozess der Suche nach dem richtigen Entwicklungspfad zu begleiten.
Neben der mangelnden Personalentwicklung thematisieren die Beschäftigten die gerin-
ge Zahl von Führungspositionen, auf die sie sich hin entwickeln könnten. Mit dem grund-
legenden Wandel in den Unternehmen hin zum „Unternehmen 2.n“1 gibt es die wachsende
Tendenz, Hierarchien abzuflachen und kleine Teams zu vermeiden. In der Folge werden
im Zuge von Reorganisationen viele Führungspositionen abgebaut und die Möglichkeiten
für eine vertikale Karriere begrenzt. Das bedeutet, dass viele Beschäftigte schon relativ
früh in ihrem Erwerbsleben eine Entwicklungsstufe erreicht haben, die wenig „Luft nach
oben“ lässt. Sie haben das Gefühl, das „Ende der Fahnenstange“ schon erreicht zu haben,
obwohl sie noch etwa 20 bis 25 Jahre Berufsleben vor sich sehen. Ein 41-jähriger Beschäf-
tigter bringt die Situation so auf den Punkt:
Die gleiche Frage stellt sich auch für mich persönlich, wo geht es denn noch hin? Ich bin
jetzt Anfang 40, was will ich machen die nächsten 20, 25 Jahre? Gute Frage. Nächste Frage.
(A_T_64: 185–187)
Für die Beschäftigten wären Führungspositionen, die in kleineren Schritten einen Ver-
antwortungszuwachs ermöglichen, sehr interessant. Ein Mitarbeiter macht deutlich, dass
sich viele seiner Kollegen und Kolleginnen eine Führungskarriere in kleinen Schritten
wünschen würden, es aber an passenden Angeboten fehlt:
Die Zwischenfunktionen zwischen ‚ich bin normaler Mitarbeiter‘ und gleich Führungskraft,
die fehlt einigen auch. Also da sind durchaus einige dabei, grad jetzt im jüngeren Bereich oder
im jüngeren Abschnitt, die 25 bis 35 Jahre alt sind oder vielleicht noch auch darüber, die sagen:
‚Hey, ich könnte mir schon vorstellen, da ein bisschen mehr zu tun, mich zu entwickeln, viel-
leicht in Richtung Projektleitung, vielleicht in Richtung Teamsteuerung‘, da wird aber relativ
wenig angeboten. Also man könnte diese Projektleiterqualifizierung machen, dann kommt’s
aber auch immer drauf an, gibt es grad Projekte in der Größenordnung? (B_a_2: 814–822)
1
vgl. hierzu Kap. 4 von Gül, Boes, Kämpf in diesem Band.
Den Beschäftigten mangelt es jedoch auch über die klassische Führungskarriere hinaus an
Entwicklungsperspektiven. Nicht jede und jeder kann und will in den Bereichsvorstand.
Auch jenseits der „vertikalen Aufstiegskarriere“ wünschen sich die Beschäftigten interes-
sante Entwicklungsoptionen und spannende Tätigkeiten. Vor allem in Unternehmen, die
das Ziel verfolgen, Hierarchien abzuflachen und Microteams zu vermeiden, stellt sich in
verschärfter Weise die Frage, wie man das Thema „Weiterentwicklung“ transparent ma-
chen und institutionell absichern kann. Neben einer Fachlaufbahn für technisch-fachlich
interessierte Beschäftigte sind es vor allem Entwicklungsmöglichkeiten „in die Breite“,
die für die Beschäftigten an Bedeutung gewinnen. Eine „Karriere in die Breite“ kann eine
interessante Alternative zur vertikalen Karriere sein, indem sie den Beschäftigten eine
sinnhafte Entwicklungsperspektive aufzeigt. Wichtig ist jedoch auch bei der „Karriere
in die Breite“, dass sie in ihrer Ausgestaltung transparent sowie mit Formen der Aner-
kennung für erbrachte Leistungen verknüpft ist. Beschäftigte, die hohes Engagement und
gute Leistungen für das Unternehmen erbringen, erwarten in allen Phasen ihres Erwerbs-
lebens eine entsprechende Anerkennung dafür. Dies bringt ein Mitarbeiter deutlich auf
den Punkt, der in der fehlenden Anerkennung für berufliches Engagement einen zentralen
Grund für die „innere Kündigung“ vieler Beschäftigter sieht:
Aber wenn ich eben das Gefühl habe, ich arbeite wie ein Blöder und mein Chef erkennt
das nicht an, auch nicht durch kleine Gehaltserhöhungen, dass ich immer noch wertvoll bin
für die Firma, dann bin ich ruckzuck weg in Anführungsstrichen, zumindest geistig. Meine
Frau sagt immer so schön, dann ist man irgendwann im Pensionserwartungsbunker. (A_T_64:
273–277)
„Dieser Preis ist mir zu hoch“: Karrierestopp aufgrund hoher Arbeitsbelastungen

Es sind jedoch nicht nur mangelnde Perspektiven, die eine gelingende berufliche Ent-
wicklung verhindern können. Auch die hohen Arbeitsbelastungen können einem Karrie-
reaufstieg im Wege stehen. Dies wird in der Phase der „Rush-Hour“ besonders deutlich,
denn hier fallen wichtige Karriereschritte und die Familiengründung häufig zusammen
und erzeugen einen hohen Druck. Auf der einen Seite sehen sich die Beschäftigten mit
den ausgeprägten Leistungserwartungen des Unternehmens konfrontiert, auf der anderen
Seite stoßen sie aber auch an harte Grenzen in ihrem Privatleben. In den Erzählungen
der Beschäftigten wird deutlich, dass sie dem hohen Druck in der Arbeit in der Regel zu-
nächst mit einer Ausdehnung ihrer Arbeitszeit begegnen. Praktizieren sie dies über einen
längeren Zeitraum, leidet jedoch das Familienleben. Das führt nicht selten zu ernsthaften
Konflikten und setzt die Beschäftigten zusätzlich unter Druck. Die Folge können nicht
nur gravierende gesundheitliche Probleme bis hin zum Burnout sein, sondern auch ein
bewusster Karriereverzicht, um die eigene Gesundheit und das Familienleben zu schützen.
Dies zeigt folgende Erzählung eines IT-Mitarbeiters mit Anfang 40:
Also meine Jungs sind drei und fünf, und in der Phase, als mein Großer geboren worden
ist, hatte ich dann auch eben diese zusätzliche Projektverantwortung und den Karriereschritt
gemacht zum Management letztendlich. Also innerhalb dieser, ich sage mal, drei Jahre, ja,
von Kind Nummer eins bis zu Kind Nummer zwei so mehr oder weniger, habe ich die größ-
160 K. Gül et al.
ten Karriereentwicklungen gemacht. (…) Im Jahr 2010 ist mir die Work-Life-Balance dann
komplett aus der Hand genommen worden, in Anführungsstrichen, eben durch den erhöhten
Druck. Und da hat mir die Familie deutlich dann irgendwann mal signalisiert, so bis hierhin
und nicht weiter, und wenn du jetzt noch einen Schritt weitergehst, dann hast du ein Problem.
Und das ist eine Erkenntnis, die ich gewonnen habe. Deswegen sage ich jetzt da auch, zum
Beispiel, ich muss nicht Manager sein, schon gar nicht in dieser Firma, weil eben mit einem
Manager auf der Ebene dann auch ein sehr hoher Erwartungsdruck einhergeht. (…) Also
Leistung und Gegenleistung müssen passen, es muss sich die Waagschale halten und das tut
es eben nicht mehr irgendwann. Der Preis ist mir dann zu hoch. Dazu bin ich nicht bereit. Ich
habe auch Jobangebote deswegen abgelehnt. (A_T_64: 883–916)
Viele Beschäftigte, die von den Unternehmen als „Hoffnungsträgerinnen beziehungsweise

Hoffnungsträger“ gehandelt und als besonders geeignete Kandidatinnen beziehungsweise
Kandidaten für weitere Karriereschritte in Betracht gezogen werden, lösen den Konflikt
zwischen den hohen Belastungen in der Arbeit und ihrer bedrohten Work-Life-Balance,
indem sie Karriereangebote vonseiten des Unternehmens ablehnen. Auch der im Folgen-
den zitierte Beschäftigte hat in der Vergangenheit bereits wichtige Karriereschritte ge-
macht und gilt als eine hoch angesehene Führungskraft im Unternehmen. Zuletzt lehnte
er jedoch mehrfach ab, als ihm Karriereaufstiege angeboten wurden, um seine Work-Life-
Balance nicht zu gefährden:
Ich habe auch zwischendurch schon zweimal nein gesagt, wegen Work-Life-Aspekten, wo
ich sagte: Nein das will ich jetzt nicht mehr machen. Es ist auch vor Kurzem wieder gefragt
worden, ob ich jetzt nicht einen Bereich mit mehr Leuten übernehmen will. Da habe ich
gesagt: Nein, mach ich nicht. (A_T_69: 42–45)
In einem anderen Unternehmen gibt es sogar ganze Bereiche, die Schwierigkeiten haben,
Nachwuchsführungskräfte zu bekommen. In einem Bereich war seit mehreren Jahren nie-
mand mehr im Führungskräftenachwuchsprogramm, weil die Position aufgrund der hohen
Belastungen als sehr unattraktiv gilt. Das Unternehmen sah sich in der Vergangenheit
mehrfach dazu gezwungen, externe Führungskräfte einzustellen, weil es den Bedarf intern
nicht decken konnte. Ein Mitarbeiter aus diesem Bereich schildert seine Perspektive auf
die Position der Abteilungsleiter so:
Also ich glaube, der undankbarste Job hier, das ist der Abteilungsleiter. Also die kriegen ja
von oben und von unten Druck. Die sind so richtig mittendrin. Und die müssen auch, puuh,
also ich möchte es nicht machen. (B_b_1: 691–701)
Diese Situation ist nicht nur für die Beschäftigten unbefriedigend, sondern auch für die
Unternehmen problematisch. So besteht für sie in dieser Situation das Risiko der Negativ-
selektion: Nicht diejenigen Beschäftigten kommen weiter, die für eine Position besonders
geeignet sind, sondern diejenigen, die bereit sind, den hohen Preis für diese Stelle zu be-
zahlen und damit auf eine ausgeglichene Work-Life-Balance zu verzichten.
Verfügbarkeitskultur hinterfragen: In den Unternehmen ist es notwendig, die

Verfügbarkeitskultur zu hinterfragen. Verfügbarkeit allein ist keine Leistung (Boes
und Lühr 2013). Für die verschiedenen Positionen muss ehrlich geprüft werden,
welches Ausmaß an Erreichbarkeit sowie Verfügbarkeit tatsächlich notwendig ist.
Teilzeittätigkeit darf nicht zu einer Karrieresackgasse werden.
Unternehmensweite Standards schaffen und leben: Die Familienfreundlichkeit
ist in den Unternehmen je nach Bereich immer noch sehr unterschiedlich ausge-
prägt. In der Praxis hängt sie stark von den jeweiligen Vorgesetzten ab. Nur wenn
unternehmensweite Standards für die Vereinbarkeit von beruflicher Entwicklung
und Familie geschaffen und gelebt werden, können die Potenziale motivierter Müt-
ter und Väter umfassend genutzt werden.
Entwicklungsperspektiven ausbauen: Die klassische Führungskarriere ist für
viele Beschäftigte immer seltener eine Option:Zum einen werden Führungspositio-
nen in den Unternehmen abgebaut, zum anderen sind die Belastungen, die mit Füh-
rungspositionen verbunden sind, ausgesprochen hoch und verschärfen die Vereinbar-
keitsproblematik. Gerade fachlich-technisch interessierten Beschäftigten fehlt häufig
das Angebot einer Fachkarriere, die der klassischen Führungskarriere gleichgestellt
ist. Zugleich brauchen die Beschäftigten auch jenseits einer vertikalen Karriere Ent-
wicklungspfade, die eine berufliche Entwicklung „in die Breite“ ermöglichen.
Beratung durch „Karrierelotsen“: Viele Beschäftigte fühlen sich bei ihrer
Karriereplanung alleine gelassen. Um ihre Potenziale ausschöpfen zu können, brau-
chen sie nicht nur mehr Transparenz über die vorhandenen Möglichkeiten, sondern
insbesondere individuelle Beratung hinsichtlich ihrer Entwicklungsmöglichkeiten
im Unternehmen.
8.3.3 Erfahrene Beschäftigte
Bei den erfahrenen Beschäftigten ab 45 Jahren stehen drei große Themen im Mittelpunkt.
Das erste Thema beschäftigt vor allem die jüngeren unter den erfahrenen Beschäftigten.
Sie fragen sich, in welche Richtung sie sich in den verbleibenden zwei Jahrzehnten ihres
Berufslebens noch entwickeln können. Sie wollen ihre Zeit nicht einfach nur „absitzen“
und 20 Jahre auf die Rente warten, sondern Verantwortung übernehmen und sich weiter-
entwickeln. Ein zweites Thema sind die Ängste, die viele Beschäftigte äußern: Sie be-
fürchten, mit dem technologischen Wandel nicht Schritt halten zu können und im Unter-
nehmen „abgehängt“ zu werden. Vor allem für die älteren unter den erfahrenen Beschäf-
tigten ist drittens der Übergang in die Rente ein Thema: Sie fragen sich, wie sie den Über-
gang vom Arbeitsleben in die neue Lebensphase gestalten können und welche Optionen
das Unternehmen hierbei bietet.
162 K. Gül et al.
Hohe Motivation: den eigenen Erfahrungsschatz in das Unternehmen einbringen

In den Gesprächen mit Beschäftigten ab etwa 45 Jahren wird zunächst einmal deutlich:
Sie haben eine hohe Motivation, sich beruflich weiter zu entfalten, ihre Erfahrungen in das
Unternehmen einzubringen und Innovationen voranzutreiben. Ältere Beschäftigte setzen
sich intensiv mit der Frage auseinander, wie sie ihre Expertise und ihre Erfahrungen sehr
viel gezielter in das Unternehmen einbringen könnten, als ihnen das in ihrer bisherigen
Rolle möglich ist. Entgegen der weit verbreiteten Annahme, dass ältere Beschäftigte we-
niger leistungsbereit seien, zeigen die Ergebnisse, mit welch hoher Motivation erfahre-
ne Beschäftigte nach beruflichen Herausforderungen suchen. Sie fühlen sich dabei vom
Unternehmen aber häufig alleine gelassen:
Ich stelle fest, dass es dieses Angebot nicht gibt, dass man hier sich Gedanken macht, brauche
ich diese älteren, erfahrenen Mitarbeiter oder brauche ich sie nicht. (…) Ich denke, da hat die
Firma noch keine klare Antwort. (A_T_36: 482–487)
Erfahrene Mitarbeiter ab 45 Jahren stehen in den Unternehmen nicht im Fokus der Per-
sonalentwicklung. Viele Beschäftigte erleben dies als mangelnde Anerkennung und Wert-
schätzung. Sie fragen sich: Was ist meine Erfahrung noch wert? Bin ich hier im Unterneh-
men überhaupt noch gewollt? Für die Beschäftigten ist diese fehlende Anerkennung und
Wertschätzung ein zentraler Belastungsfaktor. Deutlich wird dies an dem folgenden Zitat
eines Softwareentwicklers, der noch 13 Jahre Berufsleben vor sich hat, für sich jedoch
keine Entwicklungsperspektive im Unternehmen sieht:
Die Perspektivlosigkeit im Moment, die macht mir zu schaffen. Ich meine, in der IT macht’s
mir ja Spaß, sonst hätte ich das ja nicht studiert. Früher war es ja noch EDV. Nein, ich bin
schon technikaffin, so ist das nicht. Weil, ich bin jetzt 52. Man möchte noch ein paar interes-
sante Jahre haben und nicht absitzen bis 65 oder so. (B_c_6: 517–527)
Viele Beschäftigte, die sich bereits in der zweiten Hälfte ihres Erwerbslebens befinden,
berichten, dass ihnen Entwicklungsperspektiven fehlen. Dabei geht es ihnen nicht nur um
vertikale Karriereschritte. Die Beschäftigten suchen vielmehr nach neuen Herausforde-
rungen und Möglichkeiten, sich beruflich weiterzuentwickeln. Entwicklungsperspektiven
in die Breite gewinnen dabei an Bedeutung. So weisen viele Beschäftigte im Gespräch
darauf hin, dass sie sich eine „Karriere in die Breite“ und damit verbundene neue Heraus-
forderungen vorstellen können. Dabei sind den Beschäftigten jedoch zwei Dinge wichtig:
Zum einen erhoffen sie sich mittel- bis langfristig Transparenz bezüglich ihrer Entwick-
lungsmöglichkeiten. Der eingeschlagene Pfad darf nicht in einer Sackgasse enden. Zum
anderen thematisieren auch die erfahrenen Beschäftigten, ebenso wie ihre jüngeren Kolle-
ginnen und Kollegen, dass für sie Formen der Anerkennung – nicht unbedingt finanzieller
Art – ein wichtiger Motivationsfaktor sind.
Neben einer Karriere in die Breite denken erfahrene Beschäftigte auch über spezifische
Funktionen beziehungsweise Rollenprofile nach, die es ihnen ermöglichen könnten, ihre
Stärken und Kompetenzen gezielt in das Unternehmen zurückzuspielen. Vor allem in der
IT-Beratung gibt es ab einem höheren Erfahrungsgrad den Wunsch, aus den alltäglichen
Bonusplänen auszuscheren und in einer veränderten Rolle neue inhaltliche Herausfor-
derungen anzunehmen sowie die persönliche Projekt- und Lebenserfahrung ins tägliche
Beratungsgeschäft einfließen zu lassen. Die befragten Beraterinnen und Berater nannten
hier als Beispiel Spoteinsätze in zeitkritischen Projekten, Risk-Management in problema-
tischen beziehungsweise konflikthaften Projekten oder auch die Funktion eines Coaches
oder Sparringspartners für jüngere Kolleginnen und Kollegen.
Unsicherheiten und Ängste

Neben dem Wunsch nach beruflicher Veränderung und Weiterentwicklung äußern die er-
fahrenen Beschäftigten jedoch auch Ängste. Sie befürchten, dass sie aufgrund des schnel-
len technologischen Wandels erarbeitete Positionen im Unternehmen verlieren und dass
ihr Know-how und ihre Erfahrungen im Unternehmen keine Wertschätzung mehr erfah-
ren. Durchaus alarmierend ist, dass diese Ängste von den Beschäftigten vergleichsweise
früh geäußert werden: Die folgende Interviewpassage mit einem knapp 50-jährigen Be-
schäftigten transportiert sehr deutlich die Angst, aufgrund der schnellen Entwertung des
technologischen Wissens die Position im Unternehmen zu verlieren oder von beruflichen
Entwicklungsmöglichkeiten ausgeschlossen zu werden:
Und ich hab jetzt, wenn man sagt, bis zur Rente, wirklich auch gewisse Ängste. Dahingehend,
dass gewisses Know-how, technisches Know-how, natürlich von den Jungen schon vorhan-
den ist, und ich muss mir das jetzt auch noch mal erarbeiten. Und dass dann diese Position,
die man hat, dass man da zurückgesetzt wird. Dass man nur noch ein teurer Mitarbeiter ist.
Und eventuell Erfahrungen, die man hat, einfach nicht mehr honoriert werden. (…) Manch-
mal sehe ich’s bei älteren Mitarbeitern so, dass die sich dann zurückziehen und (…) dass da
eine gewisse innerliche Kündigung kommt dadurch. Und das möchte ich hoffentlich ver-
meiden. Denn nämlich dann wird’s lang bis zur Rente. Und ich möchte halt hier schon noch
Verantwortung bekommen und übernehmen können. Und auch trotzdem meine Karriere, in
Anführungszeichen, weiterverfolgen. Nicht automatisch von irgendwelchen Möglichkeiten
ausgeschlossen werden, nur weil ich älter bin. (A_T_78: 617–636)
Dieses Zitat macht deutlich: Die Beschäftigten nehmen gerade in der technologisch
schnelllebigen IT-Industrie schon vergleichsweise früh bezüglich des technologischen
Know-hows eine Distanz zu den jüngeren Beschäftigten wahr. Auch die im Folgenden zi-
tierte Entwicklerin in einem Scrum-Team äußert Ängste, dass sie als „ältere“ Entwicklerin
„abgehängt“ werden könnte. Es wird für sie immer schwieriger, auf dem neuesten Stand
der Technik zu bleiben. Sie beobachtet, dass ihre jüngeren Kolleginnen und Kollegen sehr
viel unbefangener an technische Neuerungen herangehen:
Jüngere Kollegen gehen viel lockerer mit neuen Sachen um. Das ist nicht abzustreiten. Die
haben weniger Berührungsängste und sind viel relaxter. Ich bin so, und einige meiner älteren
Kollegen auch, dass, ach schon wieder was Neues und wie geht das und da muss man sich
wieder rein arbeiten und ein bisschen, ja, kriegt man, ja, kalte Füße. Man geht schon mit ein
bisschen Vorbehalt an die Sachen ran. (A_T_70: 127–134)
164 K. Gül et al.
Bei den erfahrenen Beschäftigten findet sich also auf der einen Seite die Sorge, dass sie
verglichen mit ihren jüngeren Kolleginnen und Kollegen mehr investieren müssen, um
mit dem technologischen Wandel Schritt halten zu können, und dass ihnen dadurch Kar-
riere- und Entwicklungsmöglichkeiten verwehrt bleiben könnten. Auf der anderen Seite
verspüren sie aber auch eine steigende Unsicherheit: Sie befürchten, dass ihre Chancen,
außerhalb des Unternehmens einen Arbeitsplatz zu finden, mit zunehmendem Alter sin-
ken. Erschwerend kommt noch hinzu, dass die Mobilitätsbereitschaft bei älteren Beschäf-
tigten häufig deutlich stärker eingeschränkt ist als bei Jüngeren. Viele haben in diesem
Alter ein Eigenheim, schulpflichtige Kinder oder auch pflegebedürftige Eltern, die ihre
Zeit beanspruchen.
Das Vorhandensein dieser Ängste und Sorgen bei erfahrenen Mitarbeitern bringt deut-
lich zum Ausdruck, dass in den Unternehmen eine Akzeptanz des Alterns fehlt. So ist es
weit verbreitet, auf eine einseitige Art Vergleiche zu den jüngeren Beschäftigten zu ziehen,
wobei die Stärken und Potenziale der erfahrenen Beschäftigten wenig Beachtung finden.
In den Unternehmen ist es beispielsweise weit verbreitet, dass junge Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in schwierigen Situationen Mentorinnen beziehungsweise Mentoren oder
Coaches an die Seite gestellt bekommen, um aus derartigen Herausforderungen positive
Lernerfahrungen zu ziehen und zu wachsen. Demgegenüber fehlt es jedoch an Initiativen
und Maßnahmen, die Ängste und Probleme der erfahrenen Beschäftigten aufzugreifen
und damit produktiv umzugehen. In einem Unternehmen fanden sich jedoch auch zwei
Positiv-Beispiele, wie man mit Schwächen Einzelner im Team umgehen kann. Ein junger
Produktmanager beschreibt beispielsweise, wie er und zwei junge Kollegen „Innovations-
workshops“ für ihre Teamkollegen organisieren, in denen sie neue technologische The-
men und Innovationen so aufbereiten, dass alle Teammitglieder nicht nur einen schnellen
und unkomplizierten Einblick in diese Themen erhalten, sondern auch Ängste vor neuen
Technologien verlieren:
Wir haben zum Beispiel letztes Jahr mit zwei Kollegen zusammen von Mittwoch bis Freitag,
da haben wir zwei Nächte in Garmisch verbracht, und haben dann erst mit so Live-Kinetik
gestartet mit einem Vortrag und haben dann zum Beispiel in einem anderen Raum vier Inno-
vationsthemen aufgebaut. Das war zum Beispiel ein Spiel, wo man mit Gestensteuerung um
die Wette laufen konnte oder Tischtennis spielen. Oder mit Second Screen – nennt sich das
–, mit Apple-TV Spiele gegeneinander spielen konnte. Oder Lead Motion, heißt das, das ist
so ein Würfel, wo man mit seinen Händen quasi so den PC steuern kann. Also der erkennt
dann alle Finger und so weiter, ist ganz witzig. Und so haben wir die ganzen Leute dann auch
live testen lassen, damit man auch ein bisschen Erfahrung bekommt und so ein bisschen die
Angst vor der Technik verliert. Und ich glaube, das ist auch ein wichtiger Punkt, dass man da
auch mitreißen kann. Ich kriege es halt immer nur von unserem Bereich mit, dass da auch alle
mitziehen. (B_d_2: 653–667)
Ein Teamleiter aus einem anderen technischen Bereich kam auf eine ähnliche Idee, als
er sich mit der Herausforderung konfrontiert sah, seinen Teammitgliedern neue techno-
logische Themen näherzubringen und sie bei der Weiterentwicklung ihrer Fähigkeiten zu
fördern:
Ich habe mich halt einfach hingesetzt und habe Termine eingetragen und habe gesagt, so, jetzt
machen wir alle zwei Wochen einen Termin, und in jedem Termin einigen wir uns, was ist
das nächste Thema, das wir durchsprechen. So können Vorschläge gemacht werden und dann
bereitet sich da jemand vor, und der erklärt das Thema. Und das wird halt mit Workshop-Cha-
rakter durchgegangen und wird nicht jetzt nicht irgendwie so eine, so eine Frontbeschallung,
sondern dass halt wirklich alle mitarbeiten und sich ein bisschen mit einbringen. Und das
machen wir jetzt seit einem halben Jahr, und das klappt eigentlich ganz gut, also gute Reso-
nanz, ist aber jetzt nichts, das, das irgendwie von, ja von oben diktiert worden ist. Einfach, um
solche Themen den Leuten näherzubringen. (B_b_6: 92–106)
Diese Technologie-Workshops werden nach Einschätzung des Teamleiters von den Mit-
arbeitern gut angenommen und verlaufen ausgesprochen erfolgreich. Diese Beispiele zei-
gen: Eine wichtige Ressource sowohl für die erfahrenen als auch für die jüngeren Beschäf-
tigten ist ein beständiges Team, in dem eine vertrauensvolle Zusammenarbeit möglich ist
und die Schwächen Einzelner solidarisch gemeistert werden.
Hohes Interesse an nachhaltigen Arbeitsbedingungen

Während die Ergebnisse unserer Empirie überraschend deutlich gemacht haben, mit
welch hoher Motivation sich auch Beschäftigte im höheren Erwerbsalter noch beruflich
weiterentwickeln und produktiv in das Unternehmen einbringen wollen, wird doch auch
deutlich, dass die hohen Belastungen in diesem Beschäftigungsfeld bei vielen Beschäftig-
ten gesundheitliche Spuren hinterlassen haben. Es gibt zahlreiche erfahrene Beschäftigte,
die im Laufe ihres Erwerbslebens in Phasen starker Überlastung gesundheitliche Beein-
trächtigungen bis hin zu Burnout-Erfahrungen erlitten haben. Als Folge solcher Grenzer-
fahrungen sehen sich diese Beschäftigten gezwungen, auf mehr Nachhaltigkeit in ihrem
Arbeitsleben zu achten. Ein knapp 50-jähriger IT-Beschäftigter schildert beispielsweise,
wie er in Folge extensiver Arbeitszeiten gravierende gesundheitliche Probleme bekam und
den Stellenwert von Arbeit in seinem Leben neu überdachte:
Ich meine, dann rutscht man so in verschiedene Projekte rein und sagt, oh, das ist toll und das
will ich unbedingt stemmen und so, bisschen Ehrgeiz. Ja, und dann ist man so bei 50, 60 h die
Woche. Manchmal bis tief in die Nacht, manchmal auch nicht. Und erstens merkt man, dass
es nach hinten raus, also auf die Qualität und den Fertigstellungstermin von Projekten, wenig
Einfluss hat. Und zweitens merkt man, dass es auch … dass man nicht mehr 20 ist und dann
für die Gesundheit auch nicht zuträglich ist. (…) Ich hab Herzrhythmusstörungen bekommen.
Und zwar die dauerhaften Herzrhythmusstörungen, da musste auch wirklich was gemacht
werden. Ja, und das hat dann drei Jahre gedauert, bis das behoben war. Ja, und dann hab ich
natürlich … ich war sechsmal im Krankenhaus und hatte natürlich auch genug Zeit, darüber
nachzudenken, was wichtig ist und was nicht. Ja, und da schiebt sich schon relativ schnell die
Arbeit ein bisschen nach hinten. (B_b_3: 316–329)
Dieser Beschäftigte achtet mittlerweile sehr auf eine Begrenzung seiner Arbeitszeit und
vermeidet Überstunden. Neben extensiven Arbeitszeiten, die wenig Raum für Regenera-
tion lassen, sind es jedoch auch nächtliche Einsätze im Rahmen von Bereitschaftsdiensten,
wie sie beispielsweise im Rechenzentrumsbereich vorkommen, welche mit zunehmendem
Alter als besonders belastend empfunden werden. Auch jüngere Beschäftigte empfinden
nächtliche Einsätze als anstrengend und belastend, wenn sie sich zu sehr häufen. In den
166 K. Gül et al.
Erzählungen der Befragten wird aber deutlich, dass es Älteren offenbar schwerer fällt,
innerhalb kurzer Zeit wach und arbeitsfähig zu sein sowie nach dem Arbeitseinsatz wieder
in einer angemessenen Zeit zur Ruhe zu finden. Ein älterer Mitarbeiter beschreibt seine
nächtlichen Einsätze so:
Sie wissen nie, was wann kommt. Früher hat das nicht so viel ausgemacht, aber jetzt, so im
fortgeschrittenen Alter, sage ich mal, das wird dann schon, wenn du da jetzt nachts um zwei
raus geklingelt wirst, da musst du gleich, musst du gleich topfit sein. (B_b_1: 100–104)
Während die Leistungsbereitschaft im höheren Erwerbsalter also nach wie vor hoch ist,
wird dennoch das Interesse an nachhaltigen Arbeitsbedingungen deutlicher formuliert als
in jüngeren Erwerbsjahren. Wie die Ergebnisse zu den Beschäftigten in den vorangehen-
den Erwerbsphasen gezeigt haben, besteht zu allen Zeiten des Erwerbslebens ein hohes In-
teresse an einer Arbeitsumgebung, die ausreichend Raum für die Vereinbarkeit von Arbeit
und Privatleben sowie für Regeneration lässt. Beschäftigte, die entweder am eigenen
Leib oder in ihrem unmittelbaren Kolleg/innenkreis bereits gravierende gesundheitliche
Beeinträchtigungen erlebt und damit auch die Endlichkeit ihres Seins auf eindringliche
Weise erfahren haben, äußern ihre Bedürfnisse hinsichtlich einer gesundheitsförderlichen
Arbeitsumgebung mit einer größeren Klarheit.
Übergang in die Rente

Gerade bei den erfahrenen Mitarbeitern in höherem Alter gewinnt das Thema der Gestal-
tung des Übergangs in die Rente an Bedeutung. Die Beschäftigten setzen sich vermehrt
mit der Frage auseinander, wie sich der Austritt aus dem Unternehmen in ihrem konkre-
ten Fall gestalten lässt. Dabei wird deutlich, dass es vielen Mitarbeitern an Transparenz
über die vorhandenen Optionen im Unternehmen fehlt. Der Umgang mit Beschäftigten im
Übergang zur Rente erfolgt bisher meist fallbezogen. Aus Mangel an institutionalisierten
und klaren Optionen für den Übergang vom Arbeitsleben in die Rente behelfen sich viele
Unternehmen mit zahlreichen individuellen Einzellösungen. Besonders für IT-Unterneh-
men, die schnell gewachsen sind und nun „in die Jahre“ kommen, stellt sich verschärft das
Problem, dass geeignete Lösungen des Ausstiegs aus dem Arbeitsleben für eine größer
werdende Anzahl von Beschäftigten gefunden werden müssen.
Aus den Gesprächen mit den Beschäftigten geht hervor, dass gegen Ende des Erwerbs-
lebens vor allem das Interesse an flexiblen Arbeitszeitmodellen beziehungsweise an einer
Arbeitszeitreduktion hoch ist. Dieses Interesse wird von den Unternehmen auch zuneh-
mend erkannt. Neben der klassischen Teilzeitbeschäftigung werden verschiedene Arbeits-
zeitmodelle angeboten, welche zum einen den Beschäftigten einen bedarfsgerechten und
flexiblen Übergang in den Ruhestand ermöglichen sollen, zum anderen aber auch den
Unternehmen dazu dienen sollen, eine ausgeglichene Altersstruktur im Unternehmen zu
befördern sowie einen gleitenden Wissenstransfer von älteren zu jüngeren Beschäftigten
zu unterstützen.2 Beispiele hierfür sind so genannte „Time-Accounts“ oder Wertgutha-
2
Eine detaillierte Beschreibung der Zeitkontenmodelle sowie der Arbeitszeitregelung „55+“ bei der
Software AG findet sich in dem Kap. 17 von Monika Neumann und Susanne Murmann in diesem
Band.
benkonten, in welche die Beschäftigten während ihres Erwerbslebens Gehaltsbestandtei-

le einzahlen, um diese dann später in Form reduzierter Arbeitszeit oder eines früheren
Renteneintritts aufzuzehren. Darüber hinaus gibt es spezielle Arbeitszeitregelungen für
ältere Mitarbeiter, bei welchen das Unternehmen einen Teil der Gehaltseinbußen aufgrund
der reduzierten Arbeitszeit ausgleicht. In einem der untersuchten Unternehmen sind auch
flexible Teilzeitquoten im Gespräch: Dabei legen sich Beschäftigte und Unternehmen
auf eine bestimmte Teilzeitquote fest – zum Beispiel 60 % – und diese durchschnittliche
Quote kann dann über das ganze Arbeitsjahr verteilt werden. Je nach Projektbedarf kann
die Arbeitszeit entsprechend ausgeweitet oder wieder reduziert werden. Es gibt in den
Unternehmen mittlerweile also eine Bandbreite an Angeboten zur flexiblen Gestaltung der
Arbeitszeit (vgl. Hellert 2014). In Zukunft wird es darum gehen müssen, die Erfahrungen
mit diesen Modellen auszuwerten sowie die Beschäftigten frühzeitig über die vorhande-
nen Möglichkeiten zu informieren und zu beraten.
Neben flexiblen Arbeitszeitmodellen und Möglichkeiten der Arbeitszeitreduktion be-
fassen sich aber sowohl die Unternehmen wie auch die Beschäftigten mit der Frage, wie
sich Ausstiegsszenarien inhaltlich gestalten lassen. So können sich viele Beschäftigte vor-
stellen, ihr Wissen und ihre Erfahrung dem Unternehmen auch nach Beendigung ihrer
Beschäftigung für überschaubare Zeiträume zur Verfügung zu stellen.
Erfahrungen und Talente gezielt nutzen: Erfahrene Beschäftigte brauchen neue

Entwicklungsperspektiven, die es ihnen ermöglichen, ihre Stärken und Kompeten-
zen gezielt in das Unternehmen einzubringen. Gerade für diese Beschäftigtengruppe
geht es weniger um einen vertikalen Aufstieg, sondern um eine „Karriere in die
Breite“, die ihnen auch im letzten Drittel ihres Erwerbslebens spannende Tätigkei-
ten und Herausforderungen eröffnet.
Akzeptanz des Alterns im Unternehmen stärken: Die Unternehmen müs-
sen neu über die Stärken der jeweiligen Beschäftigtengruppen nachdenken. Dabei
braucht es nicht nur neue Rollen für ältere Beschäftigte, sondern auch Teamkul-
turen, welche eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Generationen
ermöglichen und es zulassen, die Schwächen Einzelner solidarisch zu meistern.
Transparenz über „Ausstiegsszenarien“ schaffen: In den Unternehmen domi-
niert ein „Flickenteppich“ aus individuellen Einzellösungen für den Übergang in die
Rente. Die Erfahrungen mit den bisher vorhandenen Möglichkeiten der Arbeitszeit-
flexibilisierung und der Arbeitszeitreduktion müssen noch systematisch gesammelt
und ausgewertet werden. Darüber hinaus fehlt es an Lösungen, wie man ausschei-
dende Beschäftigte inhaltlich über ihr aktives Berufsleben hinaus in das Unterneh-
men einbinden kann.
168 K. Gül et al.
8.4 Resümee
Die Untersuchungsergebnisse zeigen, dass es für die Unternehmen wichtig ist, die Be-
dürfnisse von Beschäftigten in verschiedenen Lebensphasen differenziert in den Blick zu
nehmen. Dies bietet die Grundlage dafür, Entwicklungs- und Karrierekonzepte lebens-
phasensensibel zu gestalten. In vielen Gesprächen wurde deutlich, dass die Beschäftigten
in unterschiedlichen Phasen des Erwerbslebens immer wieder Schwierigkeiten haben, die
Sphäre der Arbeitswelt mit ihrer individuellen Lebenswelt in Einklang zu bringen. Dabei
besteht das Risiko, dass Unternehmen diese Beschäftigten im Laufe ihres Erwerbslebens
„verlieren“: Anhaltend hohe Arbeitsbelastungen veranlassen beispielsweise gerade die
jüngeren Beschäftigtengruppen dazu, über einen Unternehmenswechsel nachzudenken
oder Karriereschritte abzulehnen. Motivierte und hochqualifizierte Beschäftigte in der Fa-
milienphase werden von den hohen Verfügbarkeitserwartungen ausgebremst und zeigen
sich darüber frustriert. Und fehlende Entwicklungsperspektiven bergen vor allem bei den
erfahrenen Beschäftigten die Gefahr der „inneren Kündigung“.
Die grundlegenden Umbruchprozesse3, die wir gegenwärtig in modernen Unterneh-
men beobachten, (Boes et al. 2015; Bultemeier und Boes 2013) bieten jedoch durchaus
die Chance, auch die Entwicklungs- und Karrierekonzepte neu zu denken und in neuer
Qualität lebensphasensensibel zu gestalten. So beginnen die Unternehmen im Zuge dieser
Veränderungen nicht nur ihre Unternehmensorganisation zu verändern, sondern auch die
Rahmenbedingungen von Arbeit und von Karriere (Bultemeier und Boes 2013, S. 95 ff.).
In dieser Veränderungsdynamik entsteht ein Möglichkeitsraum, der es erlaubt, bei der
Gestaltung von Entwicklungs- und Karrierekonzepten den Bedürfnissen der Beschäftig-
ten in verschiedenen Lebensphasen ein stärkeres Gewicht zu verleihen. Damit können
Unternehmen die vielfältigen Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den
gesamten Erwerbsverlauf besser nutzen. Und zugleich bietet dies die Chance, die Unter-
nehmen wieder näher an das Leben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu bringen.
Literatur
Boes, A., & Bultemeier, A. (2010). Anerkennung im System permanenter Bewährung. In H.-G.
Soeffner (Hrsg.), Unsichere Zeiten. Herausforderungen gesellschaftlicher Transformationen.
Verhandlungen des 34. Kongresses der Deutschen Gesellschaft für Soziologie (CD_ROM). Wies-
baden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Boes, A., & Lühr, T. (2013). Karrierechancen von Frauen erfolgreich gestalten – Good Practices der
Veränderung. In A. Boes, A. Bultemeier, & R. Trinczek (Hrsg.), Karrierechancen von Frauen
Boes, A., & Trinks, K. (2006). „Theoretisch bin ich frei!“ Interessenhandeln und Mitbestimmung in
der IT-Industrie. Berlin: edition sigma.
3
vgl. hierzu Kap. 4 von Gül, Boes, Kämpf in diesem Band.
Boes, A., Kämpf, T., & Lühr, T. (2015). Von der „großen Industrie“ zum „Informationsraum“: Infor-
matisierung und der Umbruch in den Unternehmen in historischer Perspektive. In A. Doering-
Manteuffel, L. Raphael, & L. Schlemmer (Hrsg.), Vorgeschichte der Gegenwart. Dimensionen
des Strukturbruchs nach dem Boom. Göttingen. Im Erscheinen.
Bultemeier, A. (2011). Neue Spielregeln in modernen Unternehmen: Wie können Frauen davon pro-
fitieren? In A. Boes, A. Bultemeier, T. Kämpf, & R. Trincek (Hrsg.), Strukturen und Spielregeln
in modernen Unternehmen und was sie für Frauenkarrieren bedeuten (können). Arbeitspapier 2
des Projekts „Frauen in Karriere“ (S. 45–81). München: ISF München.
von Eckardstein, D., Elšik, W., & Nachbagauer, A. (1997). Formen und Effekte von Karrierepla-
teaus. Eine theoretische und empirische Analyse. München: Hampp.
Hellert, U. (2014). Arbeitszeitmodelle der Zukunft. Arbeitszeiten flexibel und attraktiv gestalten. In-
klusive Arbeitshilfen online. Freiburg: Haufe Gruppe.
Siebter Familienbericht. (2006). Familie zwischen Flexibilität und Verlässlichkeit – Perspektiven
für eine lebenslaufbezogene Familienpolitik. http://www.bmfsfj.de/doku/Publikationen/famili-
enbericht/download/familienbericht_gesamt.pdf. Zugegriffen: 26. Jan. 2015.
Trinczek, R. (2002). Wie befrage ich Manager? Methodische und methodologische Aspekte des
Experteninterviews als qualitativer Methode empirischer Sozialforschung. In A. Bogner, B. Lit-
tig, & W. Menz (Hrsg.), Das Experteninterview. Theorie, Methode, Anwendung (S. 209–222).
Opladen: Leske + Budrich.
– ISF München. Sie studierte an der Ludwig-Maximilians-Univer-
sität in München Soziologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und
Industriesoziologie. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Belastung
und Gesundheit in der Wissensarbeit, betriebliche Strategien im
Umgang mit dem demografischen Wandel und Informatisierung von
Arbeit. In den letzten sechs Jahren befasste sie sich in verschiedenen
anwendungsorientierten Forschungsprojekten mit der Gestaltung
nachhaltiger Arbeitsbedingungen in der Wissensarbeit.

seine berufliche Entwicklung am ISF Marburg als wissenschaftli-
cher Mitarbeiter und ab 1991 als Leiter des Instituts, promovierte
und habilitierte an der Technischen Universität Darmstadt und
arbeitet seit dem Jahr 2000 am ISF in München. Er befasst sich seit
vielen Jahren mit Fragen der Informatisierung der Gesellschaft und
der Zukunft der Arbeit. Zu diesem Thema wurden und werden zahl-
reiche Projekte unter seiner Leitung durchgeführt.
170 K. Gül et al.
Dr. Tobias Kämpf ist Wissenschaftler am Institut für Sozialwis-

senschaftliche Forschung – ISF München und Lehrbeauftragter an
der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Nach dem
Studium der Soziologie an der LMU München hat er 2008 an der
Technischen Universität München zum Thema Globalisierung und
neue Formen internationaler Arbeitsteilung („Offshoring“) promo-
viert. In zahlreichen Forschungs- und Gestaltungsprojekten beschäf-
tigt er sich mit Themen wie Informatisierung und die Veränderung
von Wissensarbeit, Gesundheit und Prävention in einer modernen
Arbeitswelt sowie Angestelltensoziologie.
Was macht Entwicklungsteams wirklich
innovativer – Erfolgsfaktoren eines 9
nachhaltigen Innovations-Engineerings
Anja Gerlmaier
9.1 Problemstellung
Angesichts der zunehmenden Beschleunigung von Innovationszyklen in einem globalen

Markt stellt die Generierung und erfolgreiche Umsetzung von Innovationen sowohl im
Produktions- wie auch Dienstleistungssektor eine zentrale Aufgabe wirtschaftlichen Er-
folges dar. Dieser Umstand lässt erwarten, dass insbesondere Unternehmen, die auf dem
Feld der Forschung und Entwicklung tätig sind, alles unternehmen, um die kreativen Po-
tenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern innerhalb eines Innovationsmanagements
systematisch zu nutzen und zu erhalten. Die sich beinahe explosionsartig verbreitenden
Konzepte moderner Techniken zur Innovationsförderung wie „Design Thinking“ oder
„Open Innovation“ (Reichwald und Piller 2009) erwecken den Eindruck, dass ein sys-
tematisches Innovationsmanagement in Betrieben einen sehr hohen Stellenwert besitzt.
Ein Blick in die Unternehmen zeigt jedoch, dass Organisationsmitglieder und Teams
nicht selten bei der Umsetzung von Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen einen
steinigen und nervenaufreibenden Weg vor sich haben. Ihre Innovationen sind in vielen
durchrationalisierten und auf Kennzahlenerreichung ausgerichteten Organisationen struk-
turell nicht eingeplant. Dies stellt Entwickler nicht selten vor das Dilemma, zwar gute
Ideen weiterentwickeln zu wollen, aber gleichzeitig produktive Stunden für Kunden nach-
weisen zu müssen, um die Fakturierungsziele des Teams nicht zu gefährden. Und auch so
manche bahnbrechende Innovation ist das Ergebnis heimlicher Wochenendarbeit, bei der
A. Gerlmaier ()
Universität Duisburg-Essen, Institut Arbeit und Qualifikation,

172 A. Gerlmaier
wegen Budgetüberschreitung durch das Management „beerdigte“ Innovationsvorhaben

von den Entwicklern in „Eigenarbeit“ zu Ende geführt wurden (Kädtler 2009).
Dies alles geschieht nicht selten in Unternehmen, die Prämien für exzellente Inno-
vationsvorhaben ausloben, Ideenboxen aufstellen oder kontinuierliche Verbesserungspro-
zesse als Unternehmensstandard implementiert haben, mithin also als innovationsfreund-
lich zu bezeichnen sind.
In den Bereichen Entwicklung, Beratung oder auch Marketing stellen Inspiration, Ent-
wicklung von Ideen sowie deren Überführung in Innovationen wesentliche Erfolgsvor-
aussetzungen für wissensarbeitsbasierte Projekte dar. Dieser Prozess wird von Bullinger
et al. (2014) auch als „Innovation Engineering“ bezeichnet. Die dort genannten Beispiele
zeigen, dass Innovation Engineering heute häufig noch ohne genaue arbeitsorganisato-
rische Konzeption und Planung einem Versuchs-und-Irrtums-Prinzip folgt, wodurch die
Potenziale für innovative und produktivitätsförderliche Arbeitsweisen nicht ausgeschöpft
werden (Bullinger et al. 2014).
Geistig-schöpferische Tätigkeiten sind dadurch gekennzeichnet, dass komplexe Pro-
bleme zu lösen oder kreative Entwürfe zu entwickeln sind (Hacker und Scheuch 2005).
Dies setzt spezifische persönliche Kompetenzen, Verhaltensdispositionen und intrinsische
Motivation voraus. Erfolgreiche Innovationen stellen heute immer weniger das Ergebnis
individueller Einzelleistungen dar. Sie sind das Ergebnis hochkomplexer Interaktionen
von Teams, Kunden und im Zeitalter der „Open Innovation“ unter Umständen auch exter-
ner Ideengeber.
Was macht Beschäftigte in Entwicklungsteams nun wirklich innovativer? Wie kann
es in von Marktdruck geprägten Organisationen gelingen, Innovationsarbeiterinnen und
-arbeiter dauerhaft kreativ und gesund zu erhalten?
In der sozialpsychologisch geprägten Teamforschung findet sich inzwischen eine Viel-
zahl von empirischen Erkenntnissen über Erfolgsfaktoren und Hemmnisse bei teambezo-
genen Innovationen.
Dieser Beitrag zielt darauf ab, zu überprüfen, welche betrieblichen Kontextfaktoren
sich im Prozess des Innovations-Engineerings als förderlich oder hemmend erweisen und
wie hemmende Kontextbedingungen erfolgreich überwunden werden können. Im Fol-
genden wird zunächst darauf eingegangen, was innovatives Handeln in Organisationen
auszeichnet. Bisherige Erklärungsmodelle und empirische Befunde zu Wirkfaktoren der
Teaminnovation werden dargestellt und im Hinblick auf ihre Aussagekraft und Transfer-
fähigkeit für die betriebliche Praxis diskutiert.
Im Empirie-Teil wird dann untersucht, welche durch das Team und die Teamleitung
beeinflussbaren Faktoren einen förderlichen Einfluss auf den Prozess des Innovations-En-
gineering haben. Die empirische Basis besteht aus acht Fallbeispielen erfolgreicher Inno-
vationsprozesse, die im Rahmen des Projektes pinowa untersucht wurden. Die Ergebnisse
wurden anhand von Gruppendiskussionen mit Teammitgliedern aus Entwicklungs- und
IT-Teams gewonnen. Auf Basis der Ergebnisse werden schließlich Gestaltungshinweise
entlang von Innovationsprozessphasen formuliert, die zur Förderung einer nachhaltigen
Innovationskultur in Entwicklungsteams weiterführend sind.
9 Was macht Entwicklungsteams wirklich innovativer 173
9.2 Was sind Innovationen?
In der Literatur zu Innovation und Kreativität findet sich eine Vielzahl von Definitio-
nen, die sich vor allem darin unterscheiden, was eine neue Idee oder kreative Lösung
ausmacht. Ihnen gemeinsam ist, dass zwischen Kreativität und Innovation unterschieden
wird. Als „Kreativ-Leistungen“ in Organisationen werden von Amabile (1996) solche Ak-
tivitäten definiert, welche die Schaffung neuartiger und adäquater Ideen in allen Bereichen
menschlichen Lebens beinhalten. Als neuartig werden dabei solche Ideen bezeichnet, die
abweichend sind von dem, was bisher geschaffen wurde. Die Angemessenheit der Ideen
wird dann als gegeben gesehen, wenn sie sich als nützlich erweisen.
Diese Definition weist zunächst einmal eine gewisse Plausibilität auf. Im konkreten
Fall dürfte es allerdings schwierig sein, herauszufinden, ob bestimmte Ideen objektiv tat-
sächlich neuartig sind. Ebenso wenig lässt sich zu Beginn eines Ideenfindungsprozesses
vermutlich feststellen, inwieweit eine Idee sich letztlich nach einer Umsetzung als nütz-
lich erweist.
Kädtler (2009), Oldham und Cummings (1996) sowie Staw und Boettger (1990) unter-
scheiden Kreativität und Innovation voneinander: Kreativität stellt danach eher eine Leis-
tung auf individueller Ebene dar, während die Umsetzung einer Idee im betrieblichen Kon-
text als Innovation zu bezeichnen wäre. Uneinigkeit besteht allerdings darüber, was eine
Innovation in Organisationen auszeichnet. Kädtler (2009) formuliert in einer sehr radika-
len Definition, dass es sich bei Innovationen um Produkte und Handlungs- und Nutzungs-
möglichkeiten handelt, die es eigentlich noch gar nicht gibt. Dagegen gehen Schuler und
Görlich (2007) davon aus, dass vor allem das Aufwerfen neuer Fragen und neuer Möglich-
keiten sowie die Betrachtung alter Fragen aus einem neuen Blickwinkel schon zentrale
Basisvoraussetzungen für Innovationen und wissenschaftlichen Fortschritt darstellen.
Trotz der vergleichsweise großen Unterschiede im Hinblick auf die Frage, welche be-
trieblichen Handlungen als Innovationen zu bezeichnen sind, besteht Einigkeit darin, dass
eine gute Idee alleine noch keine Innovation ausmacht, sondern dass Innovation einen
Prozess darstellt.
Kernfaktoren eines Innovationsprozesses bestehen nach Hardt et al. (2011) aus einer
Ideenfindungsphase, einer Phase der Ideenbewertung und der Phase der Ideenumset-
zung. West (1990) schließt in seinem Vier-Phasen-Modell eine weitere Phase an. Sein
Prozessmodell unterteilt sich in die Ideengenerierung, die Kommunikation und Weiter-
entwicklung der Ideen, die Implementierung (Ideenumsetzung) sowie die Stabilisierung
(Routinisierung). Fasst man Erkenntnisse aus den vorliegenden Modellen zusammen, so
können verschiedene aufeinander aufbauende Kernelemente eines Innovationsprozesses
angenommen werden (ausführlich in Schuler und Görlich 2007). Ein Ziel der nachfolgen-
den Untersuchung ist es, zu überprüfen, inwiefern die beschriebenen Phasenmodelle ge-
eignet sind, Innovationsprozesse im Entwicklungsbereich abzubilden. Die beschriebenen
Modelle werden hierfür zunächst als Gliederungsgrundlage herangezogen.
174 A. Gerlmaier
9.3 Modellvorstellungen zur Teaminnovation
Innovationen sind gerade im Entwicklungsbereich selten das alleinige Produkt von Ein-
zelpersonen. Dies bedeutet im Umkehrschluss jedoch nicht, dass die Entwicklung von
einer guten Idee zu einem Produkt oder einer Dienstleistung durch die Bearbeitung von
Teams immer zu besseren Erfolgen führt. Mit der zunehmenden Durchdringung team-
förmiger Arbeitsformen werden die möglichen Schattenseiten dieser Form der Arbeits-
teilung offenkundig. Aus der Sozialpsychologie ist bekannt, dass in Gruppen gemeinsam
getroffene Entscheidungen sich häufig als schlechtere Wahl erweisen als Entscheidungen
einzelner Gruppenmitglieder („Group Thinking“). Auch kann das Phänomen der Verant-
wortungsdiffusion in Teams dazu führen, dass sich die einzelnen Teammitglieder für die
Bewältigung von Aufgaben nicht verantwortlich fühlen.
Andererseits – das zeigen vielfältige Befunde zu Teaminnovation – können Beiträge
von Teammitgliedern in der Gruppe dazu beitragen, dass Ideen einzelner qualitativ aufge-
wertet und mit tatkräftiger Unterstützung des Teams auch wirkungsvoll umgesetzt werden
können. Ein zentraler förderlicher Faktor, der die Entwicklung von Innovationen im Team
bestärkt, besteht in der Erzeugung von Emergenz: Von Emergenz wird dann gesprochen,
wenn durch Beiträge einzelner Teammitglieder in der Gruppe aus einer Anfangsidee eine
qualitativ bessere Idee entwickelt wird.
Daraus folgt, dass die Entscheidung, ob eine Innovation effizienter von Einzelpersonen
oder einer Gruppe umgesetzt werden kann, eine situativ abhängige Einzelentscheidung
darstellt. Ist eine Idee etwa durch den Innovator weitgehend durchgeplant und selbst von
ihm technisch umsetzbar, ohne dass die Kooperation mit Teammitgliedern notwendig ist,
so würde eine Einbeziehung des Teams keine Vorteile für den Innovationsprozess ergeben.
Ein anderes Bild ergibt sich, wenn es sich um eine komplexe Problemlösung handelt, bei
der Expertise im Team genutzt werden sollte und bei der auch die Mitarbeit von weiteren
Teammitgliedern sinnvoll ist. In diesem Fall überwiegen die Vorteile der Einbeziehung
des Teams.
Inzwischen existieren verschiedene Modelle zur Erklärung von Einflussfaktoren in
Teams, welche die Produktivität und Kreativität begünstigen oder auch blockieren kön-
nen. Im Folgenden wird anhand des integrativen Modells der Kreativität von West (2002)
skizziert, was aus Sicht der Wissenschaft zentrale Erfolgs- und hemmende Faktoren der
Teaminnovation sind. Weitere Modelle zur Erklärung von Teaminnovation finden sich
auch bei Anderson et al. (2014) in einem vergleichenden Überblick.
9.3.1 Das integrative Modell der Kreativität von West
Das integrative Modell der Kreativität nach West (2002) zählt in der Teamforschung zu
den empirisch gut fundierten und anerkannten Modellen zur Erklärung von Teaminnova-
tion. Es umfasst drei zentrale Wirkfaktoren, die nach West in Zusammenhang mit Team-
effektivität und Teaminnovation stehen. Dazu zählen die Aufgabencharakteristiken und
kollektive Wissensbestände, wie etwa Diversität von Gruppenwissen, die über integrieren-
de Gruppenprozesse mit Kreativität und Innovationsfähigkeit verbunden sind. West geht

in seinem Modell davon aus, dass Arbeitsmerkmale wie Vollständigkeit, Anforderungs-
vielfalt, Möglichkeiten für soziale Interaktion, Autonomie, Lerngelegenheiten und Ent-
wicklungsmöglichkeiten die intrinsische Motivation anregen und damit Kreativität und
Innovation fördern.
Bei der Zusammensetzung der Gruppen wird in Übereinstimmung mit anderen Auto-
ren die Diversität von Wissensbeständen als kreativitätsförderlich angesehen, wobei das
Management dieser Diversität als kritischer Faktor benannt wird. Zu diesem Management
gehören bei West (2002) die integrierenden Gruppenprozesse, die unter anderem Reflexi-
vität, Entwicklung von Intragruppensicherheit, partizipative Entscheidungsprozesse oder
auch den Umgang mit Minoritäteneinfluss umfassen. Integrierende Gruppenprozesse wer-
den ebenso wie Kreativität und Innovation unmittelbar und nicht linear von externen An-
forderungen beeinflusst. Zu diesen Anforderungen gehören beispielsweise Unsicherheit
(z. B. hinsichtlich der Marktsituation eines Unternehmens), Zeitbegrenzungen oder die
Wettbewerbslage.
Zusammenfassend wird angenommen, dass Kreativität und Innovation in Gruppen von
einem herausfordernden Kontext abhängen, der jedoch mit starken integrativen Prozessen
und einem hohen Grad an Intragruppensicherheit einhergehen muss. Das Modell ist in Tei-
len empirisch gut überprüft. Die Einzelkomponenten des Modells werden im Folgenden
zunächst als Strukturierungsgrundlage für eine Darstellung der empirischen Erkenntnisse
genutzt.
9.3.2 Empirische Befundlage
Die in dem Modell postulierten förderlichen und hemmenden Wirkfaktoren auf das In-
novationsverhalten in Teams und Organisationen sind in zahlreichen Studien empirisch
überprüft worden.
Nachfolgend wird ein kurzer Überblick über Wirkfaktoren gegeben, die sich auf der
Teamebene als bedeutsam erwiesen haben. Dabei wird in Anlehnung an West (2002) eine
Unterscheidung zwischen Personenmerkmalen (kollektive Wissensbestände der Teammit-
glieder), integrativen Gruppenprozessen und Aufgabencharakteristika im Team und Orga-
nisationsmerkmalen (Organisationsklima, Entlohnungssysteme) vorgenommen.
9.3.2.1 Personenbezogene Ressourcen/Wissensbestände
Welche Innovationsleistung Gruppen erzielen können, hängt zunächst einmal davon ab,
welche Innovationspotenziale die einzelnen Teammitglieder mitbringen. In der Persön-
lichkeitsforschung sind seit längerem bestimmte persönliche Kompetenzen und Eigen-
schaften bekannt, die eine „kreative Persönlichkeit“ ausmachen sollen (u. a. Amabile
1996). Nach Meta-Analysen von Harrison (2006) stellen folgende Person-Variablen
wichtige Basisfaktoren für die Entwicklung kreativer Ideen dar: Offenheit für Erfahrung,
intrinsische Motivation, arbeitsbezogene und kreative Selbstwirksamkeit sowie Ziel-
orientierung. Auch weisen Intelligenz und Qualifikation positive Zusammenhänge zu
176 A. Gerlmaier
Kreativität auf (ausführlich in Herbig et al. 2008; Schuler und Görlich 2007). Insbesondere
die fachliche Expertise beziehungsweise die Innovationsexpertise (Böhle et al. 2012) gel-
ten als ein zentraler Bestimmungsfaktor für die Innovationsfähigkeit von Teammitgliedern.
Aktuelle Studien deuten allerdings darauf hin, dass es offenbar keine generalisierten
Innovationskompetenzen gibt, sondern je nach Innovationsphase unterschiedliche Kom-
petenzen für die Umsetzung der Innovation von Bedeutung sind. So finden Hardt et al.
(2011) im Rahmen von Interviews mit betrieblichen Experten heraus, dass in der Phase
der Ideengenerierung eher fachliche und persönliche Kompetenzen eine wichtige Rolle
spielen, während in der Phase der Ideenbewertung vor allem soziale Kompetenzen von
Belang sind. Diese unterstützen die Weiterentwicklung von Ideen im Team. Auch in der
Ideenimplementierungsphase haben sich soziale Kompetenzen als bedeutsam erwiesen,
hier spielt jedoch eher die Durchsetzungsfähigkeit im Team eine Rolle. Aber auch die
fachlichen Kompetenzen sind hier wiederum von Bedeutung, um etwa gegenüber Dritten
die technischen oder wirtschaftlichen Vorteile der Innovation begründen zu können.
Daraus folgt, dass eine wesentliche Herausforderung für die Teamzusammensetzung
darin besteht, eine der Teamaufgabe angemessene Mischung unterschiedlicher Kompeten-
zen und Persönlichkeiten zu erreichen. Hier kommt insbesondere in projektförmig organi-
sierten Arbeitsbereichen wie in der Entwicklung erschwerend hinzu, dass eine Teambeset-
zung nicht immer entlang von Kompetenzen, sondern entlang der aktuellen Verfügbarkeit
von Projektbeschäftigten erfolgen kann.
Auch die Diversität der Qualifikationen wird als förderlicher Wirkfaktor in empiri-
schen Untersuchungen belegt. Van Knippenberg et al. (2004) gehen davon aus, dass die
Diversität von Kompetenzen sich deshalb günstig auf die Innovations- und Leistungsfä-
higkeit auswirkt, weil potenziell mehr Informationsbestände vorliegen und zur Problemlö-
sung genutzt werden können. Heterogenität von Fachwissen begünstigt darüber hinaus die
Lern- und Reflexionsfähigkeit. In Studien findet sich allerdings ein umgekehrt U-förmiger
Zusammenhang zwischen aufgabenbezogener Diversität und Innovation (Ancona und
Caldwell 2009). Die Innovationsfähigkeit ist danach am höchsten, wenn ein mittleres Aus-
maß an Qualifikationsdiversität vorlag. Geringe und hohe Diversität erbrachte dagegen
eine geringere Innovationsleistung. Interdisziplinarität in Teams stellt folglich nicht per se
ein Innovationstreiber dar, sie erfordert häufig den Aufbau einer gemeinsamen „Sprache“
und Vermittlung disziplinenspezifischer Denkmuster, um das Potenzial der Vielfalt von
Denkweisen nutzen zu können.
9.3.2.2 Soziale Prozesse und Beziehungen

Die Befunde zum Zusammenhang von Qualifikation, Team-Stabilität und Innovations-
erfolg zeigen, dass die Erschließung individueller Kreativitätspotenziale in sehr hohem
Maße vom Vorhandensein sozialer Ressourcen im Team abhängig ist. Als wichtige Stell-
größen im Sozialgefüge eines Teams sind vor allem das Ausmaß der Kommunikation, das
Teamklima und das Führungsverhalten empirisch belegt. Besonders gut untersucht ist der
förderliche Effekt von teaminterner und -externer Kommunikation, wobei große Relevanz
insbesondere für die Kommunikation mit Externen nachgewiesen ist. Die Möglichkeit
zur Kommunikation mit Externen, zum Beispiel Kollegen aus anderen Abteilungen oder
Kunden, ermöglicht dabei dem Team Zugang zu neuen Informationen, neuem Wissen
und anderen Perspektiven (Keller 1992; Shalley und Perry-Smith 2008). Nach Maier und
Hülsheger (2012) ist diese Form der Kommunikation wichtig, um eine Abschottung der
Gruppe von anderen Gruppen sowie dem Gruppendenken vorzubeugen. Sie fanden in
Metaanalysen signifikante Zusammenhänge zwischen der Kommunikationsdichte und der
Innovationsfähigkeit in Teams.
Als ebenso wichtige Gruppenvariable für den Innovationserfolg wird in mehreren Stu-
dien auch das Teamklima identifiziert. So konnten Brodbeck und Maier (2001) bei einer
Untersuchung mit Innovationsteams zeigen, dass eine aus der Diversität entspringende
Innovationsleistung nur dann entsteht, wenn ein positives Innovationsklima in Teams
vorzufinden ist. Positive Effekte finden sich vor allem bei einer hohen Reflexionsfähig-
keit im Team, Unsicherheitsreduktion im Hinblick auf Marktrisiken, partizipativen Ent-
scheidungsprozessen und einem fairen Umgang mit Minoritäteneinfluss. Auch in anderen
Studien konnte gezeigt werden, dass soziale Gruppenprozesse und daraus resultierende
Effekte für das Teamklima eine wichtige Ressource dafür darstellen, ob individuelle In-
novationspotenziale tatsächlich zu Innovationen führen (vgl. Ries et al. 2013). Es darf
jedoch nicht verschwiegen werden, dass das Teamklima auch negative Effekte im Sinne
von Handlungsbarrieren in sich bergen kann und ein innovationsförderliches Teamklima
unter Umständen von einzelnen als überfordernd und stressauslösend erlebt werden kann.
Negative Effekte des Teamklimas auf die Innovationsfähigkeit stellte zum Beispiel Jans-
sen (2004) fest. In Teams, in denen ein geringes Ausmaß an Erleben prozeduraler Gerech-
tigkeit vorhanden ist, werden danach weniger Ideen kommuniziert und die Beschäftigung
mit Innovation als belastend erlebt.
Bisher unerforscht ist, inwieweit beispielsweise eine hohe Aufgabenorientierung im
Team, die einzelne Mitarbeitende zu hoher Zielbindung und exzellenter Leistung ver-
pflichtet, nicht dauerhaft zu gesundheitlichen Beeinträchtigungen und Problemen mit der
Vereinbarkeit von Familie und Beruf führen kann. Befunde, die in diese Richtung weisen,
finden sich unter anderem bei Gendolla und Krüsken (2000).
Ein weiterer, zweifellos bedeutungsvoller Einflussfaktor, der sich sowohl auf die In-
novationskulturen in Teams wie auch direkt auf die Innovationsfähigkeit von Teams aus-
wirkt, stellt das Führungsverhalten dar. Nicht nur für die Sozialbeziehungen im Team,
sondern auch für das Verhältnis von Vorgesetzten zu Mitarbeitenden („Leader Member-
ship Relation“) finden sich deutliche Zusammenhänge.
So stellen Amabile et al. (2003) einen Zusammenhang zwischen einem partizipativen
Führungsstil und dem Innovationsklima in Teams fest. Von ähnlichen Ergebnissen be-
richten auch Axtell et al. (2000) bei Instandhaltungsteams. Das Führungsverhalten scheint
sich dabei nicht nur günstig auf das Innovationsklima auszuwirken. Van Dyne et al. (2002)
fanden bei Dienstleistungsteams heraus, dass ein mitarbeiterorientierter Führungsstil mo-
derierende Effekte auf Beanspruchungen hatte, die auf dem persönlichen Kontext des
Arbeitenden beruhten und sich ungünstig auf die Kreativitätsleistungen auswirkten.
178 A. Gerlmaier
Andere Studien sehen vor allem in einem transformationalen Führungsstil förderliche

Effekte für die Teaminnovation (Pundt und Schyns 2005). Transformationale Führung be-
tont in besonderem Maße die Bedeutsamkeit von Inspiration. Der Führende setzt dabei auf
Anregung, Inspiration, Vorbild und Wertschätzung. Im günstigen Fall kommt ihm dabei
sein Charisma zugute. Der Geführte soll sich entwickeln, in einen anderen transformiert
werden, der sich eigenständig hohe Ziele setzt, sich mit Aufgaben, Vorgesetztem und Or-
ganisation identifiziert und mit viel Begeisterung an der Erfüllung dieser Ziele („Visio-
nen“) arbeitet (zit. nach Schuler und Görlich 2007).
Da diese beiden Führungsstile konzeptionell gegensätzlich sind, wird in der nachfol-
genden Untersuchung ein Augenmerk darauf gelegt, welche Führungskompetenzen in den
unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses bei Entwicklungsteams tatsächlich
förderliche Effekte aufweisen können.
9.3.2.3 Aufgabencharakteristika und organisationale

Rahmenbedingungen
Den Aufgabenmerkmalen und Organisationsstrukturen ist ein ebenso bedeutsamer Ein-
fluss auf die Teaminnovation zuzurechnen wie den zuvor beschriebenen sozialen Prozes-
sen und kollektiven Wissensbeständen. Für die Form der Arbeitsteilung und die Team-
strukturen, spezifische HR-Praktiken sowie Anreiz- und Entlohnungssysteme konnten
empirisch gesicherte Effekte auf die Teaminnovation gefunden werden.
Ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen stellt zum einen
die Teamgröße dar (Schuler und Görlich 2007). Eine optimale Gruppengröße besteht da-
nach zwischen vier und zehn Teammitgliedern. Kleinere Teams können hiernach weniger
von der Variabilität der Wissensbestände profitieren, während in größeren Teams durch
die Bildung von Subgruppen die Effizienz der Gruppenleistung abnehmen kann.
Van Knippenberg und Schippers (2007) konnten in diesem Zusammenhang zeigen,
dass die Dauer der Zusammenarbeit in Teams eine wichtige Moderator-Variable darstellt.
Das Potenzial, unterschiedliche Wissensbestände in Teams freizusetzen, kann nur genutzt
werden, wenn die Teammitglieder sich länger kennen und eine Vertrauensbasis vorhanden
ist. Gerade bei kurzfristig agierenden Projektteams, die sich aus Personen zusammenset-
zen, die sich nicht lange kennen, könnte dies einen Hemmfaktor darstellen.
Neben der Gruppengröße und Dauerhaftigkeit der Teamzusammensetzung hat auch
die Aufgabeninterdependenz im Team einen Einfluss auf Teaminnovationen. So konnten
Dorenbosch et al. (2005) zeigen, dass etwa das Vorhandensein von Back-ups, also Know-
how-Überschneidungen im Team einen kreativitätsförderlichen Faktor darstellen.
Auch ist für bestimmte Arbeitsmerkmale ein positiver Effekt auf die Teaminnovation
beschrieben. Diese wirken vor allem auf die intrinsische Motivation und Kreativität des
Einzelnen anregend. So konnte etwa eine Reihe von Studien zeigen, dass die Problem-
haltigkeit der Arbeitsaufgabe beziehungsweise die Aufgabenkomplexität im positiven Zu-
sammenhang mit Kreativität und Teaminnovation steht (u. a. Tierney und Farmer 2004).
Weitere Aufgabenmerkmale, für die ein Zusammenhang zur Innovationsleistung in Teams
nachgewiesen werden konnte, stellen das Ausmaß der Autonomie (u. a. Axtell et al. 2000)
sowie der Lernförderlichkeit der Arbeitstätigkeit (Länsisalmi et al. 2004) dar. Die Auf-
gabenmerkmale bergen aber auch Innovationhemmnisse in sich. Viele Studien haben sich
mit dem Einfluss von Zeitdruck auf die Kreativitätsleistungen in Teams befasst. Fasst
man die Ergebnisse zusammen, so bewirkt ein sehr hoher Zeitdruck ebenso Einbußen bei
der Ideenfindung wie ein hoher Grad an Standardisierung von Arbeitsabläufen (Amabile
1988). Neuere Studien zeigen allerdings, dass ein moderater Zeitdruck sich offenbar auch
kreativitätsförderlich auswirken kann (Herbig et al. 2008; Baer und Oldham 2006). Un-
klar bleibt bei diesen Studien, ab welchem Grad von Zeitdruck der kreativitätsförderliche
Effekt von Zeitdruck sich in einen hemmenden wandelt.
Neben dem Zeitdruck ist ein hoher Formalisierungs- beziehungsweise Standardisie-
rungsgrad in der Arbeitsorganisation als zentraler Hemmfaktor kreativen Handelns in
Teams beschrieben worden (u. a. Gilson et al. 2005). Dieser Faktor sollte bei hochqualifi-
zierter Entwicklungsarbeit eigentlich keine Rolle spielen. Jedoch ist gerade im IT- Bereich
ein Trend zu beobachten, der durch neue Abrechnungssysteme, welche die Abwicklung
von Arbeitstätigkeiten in Tickets vorsehen, eine neue Form der Standardisierung nach
sich zieht. Zu überprüfen wäre hier, inwieweit sich dies auf die Innovationsfähigkeit von
Teams auswirkt.
9.3.3 Bewertung der bisherigen Erkenntnisse zur Teaminnovation
Die vorgestellten empirischen Befunde zu den förderlichen und hemmenden Faktoren der
Teaminnovation aus den letzten 20 Jahren bietet einen guten Überblick über grundlegende
Beziehungen zwischen Arbeits- und Teammerkmalen und ihren Effekten auf die Innovati-
onsfähigkeit von Teams. Die zentralen Erkenntnisse werden in Tab. 9.1 nachfolgend noch
einmal zusammengefasst.
Für die nachfolgende Fragestellung, wie Entwicklungsteams dauerhaft in hoch belas-
tenden Kontextbedingungen innovativ bleiben können, sind diese Erkenntnisse in mehrfa-
cher Hinsicht bedingt aussagekräftig:
1. Kontextbezug Sowohl das Modell von West als auch die empirischen Studien gehen
von „Universal-Ressourcen“ aus, die in jedem Team bestehen beziehungsweise in unter-
schiedlichen Arbeitsbereichen und Sektoren gleichermaßen wirksam sind. Maier und
Hülsheger (2009) finden in Metaanalysen allerdings Hinweise darauf, dass bestimmte
arbeitsbezogene Wirkfaktoren auf die Teaminnovation in Abhängigkeit von der unter-
suchten Stichprobe unterschiedlich hohe Zusammenhänge besitzen. Auch scheint es bei
einigen Wirkfaktoren, wie zum Beispiel der Diversität der Qualifikationen oder dem Zeit-
druck, keine linearen Zusammenhänge zur Teaminnovation zu geben. In Anlehnung an
das Modell der „multiplen sozialen Domänen“ von Ford (1996) wird für die nachfolgende
Untersuchung davon ausgegangen, dass Organisationen als soziale Gebilde einen spezi-
fischen gemeinschaftlichen Rahmen des Denkens und Handelns besitzen, der als „soziale
Domäne“ bezeichnet wird. Dies bedeutet, dass „soziale Domänen“ in Entwicklungsbe-
180 A. Gerlmaier
Tab. 9.1 Empirische Ergebnisse Teaminnovation

Arbeits- und Effekte auf die Innovationsfähigkeit
Teammerkmale
Personenbezogene Hohe intrinsische Motivation
Ressourcen im Team Hohe Intelligenz
Hoher Qualifikationsgrad
Offenheit für neue Erfahrungen
Kreative Selbstwirksamkeit
Berufliche Expertise
Soziale Kompetenzen (z. B. Durchsetzungsfähigkeit)
Hoher Anspruch an Zielerreichung (förderlich bei konkreter
Ideenumsetzung, auf Dauer aber Gesundheitsrisiken möglich)
Mittlere Qualifikationsdiversität
Integrierende Hohe interne und externe Kommunikationsdichte
Gruppenprozesse (Kunden, Kollegen außerhalb des Teams)
Entwickelte Reflexionsfähigkeit im Team
Fairer Umgang mit Minoritätenmeinungen
Vorpartizipative Sicherheit
Hohe prozedurale Gerechtigkeit
Partizipativer Führungsstil
Transformationaler Führungsstil (inspirierend, charismatisch)
Hohe kollektive Zielorientierung
Aufgabencharakteristika Gruppengröße: vier bis zehn Personen
Zeitlich stabile Teamzusammensetzung
Hohe Aufgabeninterdependenz
Problemhaltigkeit der Aufgabe
Geringe Prozessstandardisierung
Hohe Aufgabenkomplexität
Hoher Grad an Gruppenautonomie
Lernanreize in der Arbeit
Mittlerer Ausprägung bei Zeitdruck
reichen unter Umständen andere Verhaltensregeln, Normen und HR-Praktiken besitzen

können als solche in Controlling-Bereichen, unabhängig davon, ob diese Bereiche im glei-
chen oder in anderen Unternehmen angesiedelt sind.
2. Gestaltungsorientierung Die in wissenschaftlichen Untersuchungen gefundenen

Wirkfaktoren auf die Teaminnovation besitzen zum Teil ein sehr hohes Abstraktions-
niveau. Für betriebliche Praktikerinnen und Praktiker wie Teamleitenden oder HR-Ma-
nagerinnen und -Manager weisen diese Erkenntnisse zum Teil nur einen sehr geringen
Handlungsbezug auf. So wird weder im Modell noch in den empirischen Untersuchungen
orientierendes Gestaltungswissen gegeben, wie beispielsweise die Reflexivität in Teams
erhöht werden kann oder welches Maß an Gruppenautonomie innovationsförderlich ist.
Ein weiteres Problem der bisherigen Erkenntnisse und Modelle stellt dar, dass mög-
liche Restriktionen kreativen Handelns in Teams zwar benannt werden (z.B. Blockaden
durch betriebliche Standards oder Bedenkenträger). Betriebliche Praktiker wie Führungs-
kräfte erhalten jedoch nur wenig Informationen darüber, wie sie mit ihren vorhandenen
Handlungsmöglichkeiten (Befugnisse) diese Faktoren beseitigen oder überwinden kön-
nen, falls sie keinen Einfluss auf diese Gegebenheiten haben. Hier besteht Forschungsbe-
darf, welche Formen der Bewältigung von Widerstandsquellen heute in Teams praktiziert
werden, die zu einer Weiterführung von Innovationsprozessen beitragen können.
3. Phasenorientierung West (2002) betonen in ihren Beiträgen zu Teaminnovation

immer wieder den Prozesscharakter von Innovationen. Nichtsdestoweniger gehen sie in
ihrem Modell von Wirkfaktoren aus, die unabhängig von der Phase der Innovationsumset-
zung wirksam sind. Studien zur Innovationskompetenz und zu Innovationsressourcen von
Älteren verweisen jedoch darauf, dass in unterschiedlichen Phasen der Innovation zum
Teil unterschiedliche Ressourcen die Weiterführung einer Innovation begünstigen (Hardt
et al. 2011). In der nachfolgenden Analyse wird daher ein besonderes Augenmerk darauf
gelegt, inwieweit es in Abhängigkeit von den Innovationsphasen unterschiedliche förder-
liche Innovationsressourcen gibt.
Aufbauend auf den bisherigen Erkenntnissen und Grenzen der teambezogenen Inno-
vationsforschung werden für die nachfolgende Untersuchung folgende Modellannahmen
getroffen:
Ideen und intuitives Handeln sind prinzipiell „urwüchsig“, d. h. sie sind nicht planbar
und auch nicht erzwingbar. Nichtsdestoweniger ist der Prozess der Innovationsumsetzung
in Organisationen gestaltbar. Für diesen Prozess wird im Nachfolgenden der Begriff des
Innovations-Engineerings verwendet.
Die Ausgestaltung moderner Innovationsarbeit erfolgt heute in der betrieblichen Praxis
immer noch häufig nach dem Versuch-Irrtum-Prinzip. Hierdurch gehen für den konkreten
Innovationsprozess, aber auch im Sinne einer dauerhaften Erhaltung der Arbeits- und In-
novationsfähigkeit der Beschäftigten, wertvolle Innovationspotenziale verloren.
Ein nachhaltiges Innovations-Engineering fokussiert auf die gestaltbaren Kernprozesse
der teambasierten Innovationsarbeit: Koordination, Kollaboration und kollektiver Kom-
petenzpool. Diese stellen den Handlungsrahmen für einen dynamischen und nach außen
durchlässigen Innovationsprozess dar. In der nachfolgenden Studie werden die Kernar-
beitsprozesse wie Koordination und Kollaboration sowie der kollektive Kompetenzpool
eines Teams als zentrale Bestimmungsfaktoren für eine erfolgreiche Innovationsumset-
zung näher analysiert:
a) Der Kernprozess der Koordination umfasst die Abstimmung und Steuerung von Teil-
aktivitäten in Hinblick auf ein übergeordnetes Ziel. Aufgaben sind unter anderem die
Lösung von Verteilungskonflikten, die Vermeidung von Doppelarbeit sowie der Aus-
gleich von Wissens- und Wahrnehmungsunterschieden unter den Organisationsmitglie-
dern (in Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon 2014).
b) Das zweite Bestimmungsstück des Modells besteht in der teambezogenen Kollabo-
ration. Sie beschreibt eine Form teambezogener dezentraler temporärer Zusammen-
arbeit. Anders als bei einer Kooperation wird kein gemeinsames Ziel verfolgt und die
182 A. Gerlmaier
Aufgabe nicht vorher aufgeteilt, sondern jeder trägt mit seinen individuellen Fähigkei-
ten und Kenntnissen zum Ergebnis bei. Dies bedeutet, dass Rollen und Akteure dabei
nur temporär miteinander verbunden sind und sich die Aufgaben dynamisch aus dem
Arbeitsprozess heraus entwickeln (in Anlehnung an Bornemann 2014).
c) Unter dem Begriff des kollektiven Kompetenzpools werden alle im Team verfügba-
ren Kompetenzen, Fähigkeiten, Motivationen und Wissensbestände zusammengefasst,
die für die Innovationsentwicklung von Bedeutung sind. Das Konzept des kollekti-
ven Kompetenzpools geht über den von West (2002) geprägten Begriff der kollektiven
Wissensbestände insofern hinaus, als dass für die erfolgreiche Innovationsumsetzung
nicht nur das Wissen einzelner Teammitglieder von zentraler Bedeutung ist, sondern
vor allem das kompetenzbasierte Innovationshandeln in einem interaktiven, sozialen
Prozess (vgl. auch Böhle et al. 2012).
9.4 Fragestellungen für die Untersuchung
• Welche innovationsförderlichen Handlungsressourcen können aus Sicht von Entwick-

lungsteams mobilisiert werden, um Innovationen erfolgreich umzusetzen?
• Welche Handlungsstrategien können auf der Teamebene entwickelt werden, um Inno-
vationsbarrieren erfolgreich zu überwinden?
• Können bei Entwicklungsteams in Abhängigkeit vom Innovationstypus (z. B. komple-
xe Produktentwicklung oder Rationalisierung) spezifische Barrieren und Ressourcen-
potenziale bei der Umsetzung von Innovation beobachtet werden?
• Lassen sich in den unterschiedlichen Phasen des Innovationsprozesses andere Ressour-
cenpotenziale identifizieren, die phasenspezifisch differenzierte Managementpraktiken
notwendig machen?
9.5 Methodik
Die Daten für die nachfolgende Untersuchung wurden anhand von Innovationsprozess-
analysen erhoben. Diese erfolgten in insgesamt acht Entwicklungsteams dreier Unterneh-
men aus dem Bereich IT-Dienstleistung und Produktentwicklung. An der Untersuchung
nahmen insgesamt 65 Beschäftigte aus acht Teams teil. Die Gruppengröße der Teams
variierte zwischen fünf und neun Beschäftigten. Die explorative Studie basiert auf Grup-
pendiskussionen in den Teams, in denen retrospektiv ein Beispiel einer erfolgreichen
Innovation rekonstruiert wurde. Die Daten wurden im Rahmen des BMBF-geförderten
Forschungsvorhaben pinowa (Arbeitslebensphasensensibles Personalmanagement als In-
novationstreiber im demografischen Wandel) gewonnen. In Tab. 9.2 werden die acht Fälle
Teams, Gruppengröße und die Innovation näher beschrieben.
Tab. 9.2 Untersuchte Fälle

Team Teamgröße Innovationsbeispiel Innovationstyp
Anwendungen Billing 5 Entwicklung eines sozialen Dienstleistungsinno-
Netzwerksystems für Betriebe vation
Anwendungen 6 Entwicklung eines Rationalisierungsinno-
Zertifikate Zertifikatprüfers vation
Anwendungen HR 5 Entwicklung eines teambezoge- Rationalisierungsinno-
nen Wikipedia vation
Support 8 Einführung eines wöchentlichen Rationalisierungsinno-
Patching-Tages vation
Design 6 Entwicklung eines neuen Dienstleistungsinno-
Seminarangebotes vation
Oberfläche 7 Entwicklung eines teambezoge- Rationalisierungsinno-
nen Auftragsmanagement-Inst- vation
rumentes
Minimieren 6 Entwicklung eines neuen Produktinnovation
Laserverfahrens
Verbinden 8 Entwicklung einer neuen Produktinnovation
Verbindungstechnik
9.6 Ergebnisse – Phasen des Innovationsprozesses
Im Rahmen der Gruppendiskussionen wurden Innovationsprozesse unterschiedlicher

Qualität besprochen. Bei zwei Innovationsbeispielen handelte es sich um Dienstleistungs-
innovationen, die etwa die Entwicklung neuer Seminar- oder Dienstleistungsangebote
beinhalteten. Vier Fälle beschrieben Rationalisierungsinnovationen, bei denen die Team-
mitglieder durch die Entwicklung neuer Instrumente oder Prozesse eine arbeitsorganisa-
torische Verbesserung erreichten. In zwei der vier Rationalisierungsinnovationen wurde
durch die arbeitsorganisatorische Veränderung auch eine Verbesserung im Bereich der
Kundenschnittstelle erzielt. Zwei weitere Innovationsbeispiele beschäftigten sich mit In-
novationsprozessen in der Produktentwicklung.
In einem ersten Schritt wurde untersucht, inwieweit sich die acht Innovationsbeispiele
im Hinblick auf unterschiedliche Phasen von der Ideenfindung bis zur eigentlichen Inno-
vation einteilen lassen. Aus der Literatur sind verschiedene Phasenmodelle der Innova-
tionsumsetzung bekannt (siehe auch Abschn. 9.3). Bei den vorliegenden acht Fällen konn-
te ein vergleichbares, mehrstufiges Vorgehen beobachtet werden, das im Wesentlichen
vier Phasen beinhaltete. Nach einer Phase der Ideenfindung, die in den meisten Fällen
von Einzelpersonen ausging, folgte eine Phase der Ideenbewertung im Team. Hier ent-
schied sich, ob eine Idee weiterverfolgt wurde oder nicht. Der Phase der Ideenbewertung
schloss sich in allen Fällen eine Pilotphase an, in der überprüft wurde, ob die Idee sich
technisch umsetzen lässt und in der weitere Veränderungen vorgenommen wurden, die für
eine Umsetzung notwendig waren. In der Umsetzungsphase wurde die Idee dann zu einem
184 A. Gerlmaier
vollständigen Produkt oder einer Lösung umgesetzt und zum Teil auch in Untervarianten
weiterentwickelt.
Eine Ausnahme von den vier Stufen bilden die zwei Innovationsbeispiele aus dem Be-
reich der Produktentwicklung: Hier stand zu Beginn des Projektes nicht eine Idee, viel-
mehr wurde ein interaktiver Versuch der Problemeingrenzung und anschließend eine ge-
meinsame Lösungsfindung unternommen. In beiden Projekten stand zu Projektbeginn
noch nicht fest, wie die technische Lösung des Problems aussehen könnte und wie hoch
die Wahrscheinlichkeit ist, dass das jeweilige technische Problem überhaupt gelöst werden
kann. In einem der beiden Fälle wurde die Idee, die letztlich die technische Innovation aus-
machte, erst nach mehreren Versuchen und einer Auseinandersetzung mit den Ergebnissen
dieser Versuche entwickelt. In einem Fall einer komplexen Produktentwicklung konnte
im Nachhinein nicht mehr identifiziert werden, wer innerhalb der Experimentierphase der
Ideengebende war, der die eigentliche Innovationsidee hatte. Es ist davon auszugehen,
dass in komplexen Innovationsprozessen innerhalb der Produktentwicklung häufig nicht
ein einzelner Mitarbeitender der Ideengebende ist, sondern dass verschiedene Ideen unter-
schiedlicher Teammitglieder aufeinander aufbauend die eigentliche Innovation erzeugen.
Da sich in sechs der acht Fälle eine vierstufige Vorgehensweise im Innovationsprozess
vorfindet und sich die beiden Fälle aus dem Bereich der Produktentwicklung in diese
Phasen eingliedern ließen, wurde im Folgenden eine Unterteilung der förderlichen und
hemmenden Kernfaktoren im Prozess des Innovations-Engineerings entsprechend eines
Vier-Phasen-Modells vorgenommen.
Zur besseren Verständlichkeit der Ergebnisse sind die Einflussfaktoren auf die Teamin-
novation entlang der Kernprozesse Koordination, Kollaboration und kollektiver Kompe-
tenzpool gegliedert.
9.7 Förderliche und hemmende Faktoren im Innovationsprozess
9.7.1 Phase 1: Ideenfindung
Die Phase der Ideenfindung war in fast allen Fallbeispielen durch einen Suchprozess nach
neuen Lösungen beziehungsweise der Entfaltung neuer Ideen geprägt. Es handelte sich
in keinem Fall um eine intentionale, zielgerichtete Suche nach innovativen Lösungen. In
sechs der acht Fälle erfolgte die Entwicklung der Idee spontan. Dies bedeutet jedoch nicht,
dass die Ideen „aus heiterem Himmel“ kamen.
9.7.1.1 Koordination
Konfrontation mit (Kunden-) Problemen

In der Ideenfindungsphase stellt die Koordination des Innovationsprozesses eine zentrale
Stellgröße dafür dar, ob aus einer Idee letztlich auch eine umsetzungsfähige Lösung ent-
steht. Ein zentrales Ergebnis aus den Gruppendiskussionen war, dass eine erfolgreiche
Koordinationsleistung der Führungskräfte darin bestand, dass sich die Teammitglieder

mit konkreten, situativ gegebenen Problemen (z. B. Kundenanfragen) auseinandersetzen
konnten.
In allen drei Innovationstypen stellten das Vorhandensein eines Problems auf der situa-
tiven Seite und die Möglichkeit der Auseinandersetzung mit dieser Problematik den Aus-
gangspunkt der eigentlichen Innovation dar. Diese bildete in fast allen Fällen den Auslöser
für eine individuelle Ideenentwicklung.
Den eigentlichen Startpunkt für die Generierung einer Innovation bildeten in fast allen
Fällen Anstöße von außen: Das Vorhandensein von Problemsituationen oder unspezifi-
schen Ideen reichte allein oft nicht aus, um einen Innovationsprozess zu initiieren. Ein
Teammitglied aus dem Team „Oberfläche“ beschreibt diesen Prozess folgendermaßen:
Wir haben da so ganz viele Ideen nach dem Motto ‚das müsste man mal machen‘, aber wenn
dann kein Kunde kommt, der das haben will, dann schläft es ganz schnell wieder ein. (TM
Oberfläche)
In vier Fällen waren arbeitsorganisatorische Probleme Anlässe für eine Innovation. So

stellte etwa in einem Fall die Urlaubsvertretung eines Kollegen fest, dass es für sich immer
wiederholende Prüfaufgaben bei der IT-Zertifikatskontrolle eine technische Lösung geben
könnte, um diesen Kontrollaufwand zu reduzieren.
In zwei Fällen erfuhren Teammitglieder über die Zeitung oder eine Unternehmens-
information, dass es neue technische Verfahren gibt, die für neue Dienstleistungsprodukte
oder eine Problemlösung im Bereich des Wissensmanagements im eigenen Team genutzt
werden könnten.
Vier Innovationen basierten auf konkreten Kundenanfragen, zwei Teams entwickelten
neue Lösungen aufgrund von Kundenbeschwerden. So wurde etwa in einem Fall auf-
grund von Kundenbeschwerden ein neues Verfahren entwickelt, mit Updates umzugehen.
Kunden hatten sich in diesem Fall über ständige Updates aus der IT-Abteilung bei ihrer
Arbeit beeinträchtigt gefühlt. Ein Mitarbeiter aus der Support-Abteilung hatte daraufhin
die Idee eines Patch-Days entwickelt. Hierbei werden alle notwendigen Updates an einem
Nachmittag vorgenommen, so dass die Kunden möglichst wenig beeinträchtigt werden.
Vermeidung inspirationshemmender, stark strukturierender Führungstechniken

Ein erstaunlicher Befund bestand darin, dass die Ideen, die letztlich zu einer gelungenen
Innovation führten, nicht innerhalb eines systematischen Innovationsprozesses generiert
wurden. In sieben der acht Fälle hatten einzelne Mitarbeitende in ihrer Freizeit oder in
der Auseinandersetzung mit dem Problem auf der Arbeit die konkrete Idee. Keine der
erfolgreichen Innovationen war das Resultat von teambezogenen systematischen Ideen-
findungsprozessen wie etwa Brainstorming oder anderen Kreativitätstechniken. In zwei
Fällen wurde durch die Leitungsebene für die Findung einer Projektidee ein Brainstor-
ming-Prozess initiiert. Dieser erbrachte aber keine Ideen, die später zur eigentlichen In-
novation führten. Dies deutet darauf hin, dass es ungünstig ist, das Generieren von Ideen
186 A. Gerlmaier
Tab. 9.3 Orte kreativer Ideen

Ort Nennungen (Gesamt: 6 Teams)
Während der Arbeit:
Gespräch mit Kollegen, ggf. fachfremd (Formulieren der Idee) 6
Am Arbeitsplatz morgens allein, in Ruhe 4
Ohne Zeitdruck an den Geräten „spielen“ 2
Unter Druck/Fehlermeldungen 2
Langweilige Sitzung 2
Nach Kurzpause/Gespräche über andere Themen 2
Toilette 1
Lesen von Fachliteratur 1
Sonderaufgaben abwehren 1
Disput mit Kollegen 1
Kunden-, Lieferantenbesuch 1
Zu Hause:
Einschlafen/Nicht-Einschlafen 5
Bewegen/Sport 3
Beim Duschen/Rasieren 3
Basteln 2
Im Garten 1
Kochen 1
Entspannt auf dem Sofa sitzen 1
Unterwegs
Auto/Zug fahren (zur Arbeit) 5
Beim Motoradfahren, lange Autofahrten (Freizeit) 2
In der Kneipe 1
Im Urlaub 1
Anregender Eindruck/Inspiration 1
Überall 1
„anzuweisen“. Auch die Qualität von Ideen, die aus einem unspezifischen systematisier-
ten Ideenfindungsprozess durch Kreativitätstechniken stammen, scheint nicht optimal zu
sein, wenn kein konkreter Anlass vorliegt, neue Ideen zu entwickeln. Eine elementare
Koordinationsleistung im Ideenfindungsprozess besteht den Analysen zufolge eher darin,
Beschäftigten Inspirationsräume zu verschaffen. Diese Räume der Ideenfindung können
sowohl innerhalb der Arbeit (z. B. in der Auseinandersetzung mit Kollegen oder neuen
fachlichen Erkenntnissen), aber auch in der Freizeit liegen und sind stark abhängig von
individuellen Präferenzen. In Tab. 9.3 sind exemplarisch Innovationsräume dargestellt,
die die Befragten als Orte angaben, an denen sie selbst häufig gute Ideen entwickelt haben.
Beteiligungsorientiertes Führungsverhalten
Eine inspirationssteigernde Koordinationsleistung bestand, neben der Ermöglichung einer
Auseinandersetzung mit neuen Problemen und der Gewährung zeitlicher Freiräume für die
Ideenfindung, auch in einem partizipationsorientierten, motivierenden Führungsverhalten.
Insbesondere in den Fällen, in denen die Mitarbeitenden eines Teams Ideen generierten,
erwies es sich als förderlich, wenn die Führungskraft die Idee positiv aufnahm und den
Ideengeber motivierte die Idee ins Team zu tragen (drei Fälle). Dieser partizipative Füh-
rungsstil erübrigte sich in den Innovationsfällen, in denen die Führungskraft die Idee hatte.
9.7.1.2 Kollaboration
Kollektive Entwurfsplanung
In der Ideenfindungsphase spielte die Form der Kollaboration im Vergleich zu den ande-
ren beiden Kernprozessen eine eher untergeordnete Rolle. Waren Ideen generiert worden,
so erwies es sich jedoch unter dem Aspekt der Kollaboration als Erfolgsfaktor, wenn eine
Entwurfsplanung im Arbeitstandem erfolgte. Bei dieser spezifischen Form der Kollabo-
ration erarbeitete der Ideengeber gemeinsam mit einem Kollegen einen Entwurf, bevor er
die Idee seinem Vorgesetzten oder seinen Teamkollegen vorstellte.
Die Strategie, die jeweilige Idee nicht sofort mit dem Team oder dem Vorgesetzten aus-
zutauschen, sondern zunächst mit einem Kollegen eine Entwurfsplanung vorzunehmen,
wurde von den Teilnehmern der Gruppendiskussion als äußerst wichtiger Erfolgsfaktor
für die nächsten Innovationsschritte angesehen.
Eine Idee ist ja erst einmal unsichtbar. Aber wenn man dann etwas hat, was man auf den Tisch
stellen kann, da kann man sich dann auch Meinungen und Kritik einholen. (stellvertretender
Teamleiter Design)
9.7.1.3 Kollektiver Kompetenzpool
Expertise/Erfahrungswissen
Auch was die Zusammensetzung der im Team vorhandenen Kompetenzen und Motiv-
strukturen der Teammitglieder angeht, fanden sich einige offenbar bedeutungsvolle Ein-
flussfaktoren. So konnte etwa beobachtet werden, dass in sechs von sieben untersuchten
Fällen der Ideengeber über 40 Jahre alt war und über eine überdurchschnittliche fachliche
Expertise verfügte. Dies lässt den Schluss zu, dass das Vorhandensein erfahrungsbasierten
Wissens für die Ideengenerierung ein vielleicht bedeutsamerer Einflussfaktor ist, als das
Vorhandensein reinen Fachwissens.
Fachübergreifendes Know-how
Neben dem altersbedingt anwachsenden Erfahrungswissen erwies sich als weiterer för-
derlicher Faktor aus dem Bereich der kollektiven Kompetenzen das Vorhandensein von
fachübergreifendem Wissen als bedeutsam. Es zeigte sich in der Analyse, dass alle Ideen-
188 A. Gerlmaier
geber sich dadurch auszeichneten, im Vergleich zu ihren Teamkollegen über mehr fach-
übergreifende Wissensbestände zu verfügen. Diese fachübergreifenden Wissensbestände
resultierten zum einen daraus, dass sie Zusatzqualifikationen besaßen, sie Leitungsfunkti-
onen einnahmen und hierdurch über andere betriebsbezogene Wissensbestände verfügten
oder dass sie bereits in anderen Betrieben gearbeitet hatten und hierdurch spezifisches
Betriebs-Know-how übertragen konnten.
Intrinsische Motivation/Zielorientierung
Nicht zuletzt stellten auch die hohe intrinsische Motivation und das Festhalten an einer
Zielumsetzung einen bedeutsamen förderlichen Faktor dar. So wurden in sechs der sieben
Fälle, in denen es zu einem Roll-out kam, die Ideen vor allem deshalb bis zu einer Umset-
zung der Innovation weitergetrieben, weil der Ideengeber eine hohe Zielbindung aufwies,
seine Idee kontinuierlich, zum Teil trotz verschiedener Widerstände, weiterzuverfolgen.
Er forcierte insbesondere in den Rationalisierungsprojekten die Umsetzung der Idee in
fachlicher Hinsicht und war in diesen Fällen auch an der Koordination der Arbeitsschritte
und Kommunikationsprozesse maßgeblich beteiligt
Fachliche Wissensüberlappung/Redundanz
Eine weitere Schlüsselressource im Bereich des kollektiven Kompetenzpools stellte in der
Phase der Ideenfindung auch die Gestaltung der Aufgabenbereiche im Team dar. Besonders
förderlich für den späteren Umsetzungserfolg erwies es sich hierbei, wenn in den Teams
eine fachliche Redundanz von Wissensbeständen vorlag. In sieben der acht Fälle fand der
Ideengeber in seinem Team einen Kollegen vor, der über ähnliche fachliche Wissensbe-
stände wie er selbst verfügte und mit dem er bestimmte Aufgabenbereiche teilte. Die fach-
liche Überlappung ermöglichte es dem Ideengeber in fast allen Fällen, seine Idee im Aus-
tausch mit dem Fachkollegen weiterzuentwickeln und in eine Entwurfsfassung zu bringen.
9.7.2 Phase 2: Ideenbewertung
Die Phase der Ideenbewertung war in den Fallbeispielen dadurch gekennzeichnet, dass der
Ideengeber seine Idee in einem groben Entwurf dem Team und der Teamleitung vorstellte.
Bei Innovationen, bei denen die Umsetzung nur durch die Mitwirkung von Teamkollegen
bewältigt werden kann, entscheidet sich oft in dieser Phase, ob eine Idee weitergeführt
wird oder nicht.
Gerade bei Innovationsvorhaben, für die es keinen offiziellen Auftrag gibt, können
Ideengeber auf eine Reihe von Hürden und Klippen treffen. Es gilt, Vorgesetzte und Kol-
legen von dem Nutzen der Innovation zu überzeugen und sie für die Mitarbeit an der
Innovation zu gewinnen, obwohl dies zunächst einmal mehr Aufwand für sie bedeutet.
Häufig kommt es in dieser Phase aber auch zu einer Weiterentwicklung der Idee, das heißt,
im Team wird durch das Vorhandensein von Emergenz eine bessere Lösung geschaffen als
das, was der Ideengeber zunächst entwickelt hat.
Während in der Phase der Ideenfindung vor allem die Suche und Mobilisierung von im
Team vorhandenen Kompetenzen und Motivationen in einem koordinierten Prozess im
Vordergrund standen, gewinnen in der Phase der Ideenbewertung die Kollaborationsprak-
tiken eines Teams zunehmend an Bedeutung
Erzeugung einer positiveren „Effort-Reward“-Bilanz

Als einer der zentralen Erfolgsfaktoren in der Bewertungsphase kristallisierte sich die
Erzeugung einer positiven Kosten-Nutzen-Bilanz für jedes einzelne Teammitglied, den
Vorgesetzten und das Team insgesamt heraus:Die Bilanzierung der „Kosten“ einer Ideen-
weiterführung (persönliche Überlastung, Sanktionen wegen Terminüberschreitung bei an-
deren Vorhaben) mit dem potenziellen Nutzen (Arbeitserleichterung oder neue Aufträge)
wurde in den erfolgreichen Innovationsprojekten in einer Teambesprechung im Anschluss
an die kollektive Ideenbewertung behandelt.
Dieser Bewertungs- und Aushandlungsprozess mit den Teammitgliedern spielte ins-
besondere bei den vier Rationalisierungsinnovationen und den beiden Fällen von Dienst-
leistungsinnovationen eine bedeutsame Rolle. In diesen sechs Fällen war die Innovation
nicht Bestandteil der regulären Arbeitstätigkeit: Sie wurde von den Teammitgliedern qua-
si „nebenbei“ realisiert und bedeutete für viele Teammitglieder zunächst einen erhöhten
Zusatzaufwand ohne die Gewissheit, dass die Innovation dem Einzelnen oder dem Team
Vorteile bringt. Dies stellte sich auch in den meisten Teams als wichtige Voraussetzung für
die Entwicklung von Commitment und kollektiver Zielbindung heraus, ohne die eine Um-
setzung der Innovationen gerade bei den nicht kundengetriebenen Innovationen schwierig
geworden wäre. In zwei Fällen wurde davon berichtet, dass durch die Skepsis einzelner
Teammitglieder und einem damit verbundenen geringen Commitment, die Umsetzung der
Idee in erheblicher Weise in ihrem Fortschritt behindert wurde.
Oft ist dies durch eine als knapp erlebte Zeitbemessung (z. B. aufgrund von Mehrstel-
lenarbeit) begründet, kann aber auch inhaltliche Beweggründe haben. Ein Teammitglied,
in dessen Team ein Instrument zur Erfassung von Kundenanfragen implementiert werden
sollte, fasst dies für sich so zusammen:
Das ist ja auch ein Kontrollinstrument. Da kann man ja sehen, dass der eine mehr oder weni-
ger Anfragen bearbeitet hat. Und dann kommen ja auch Nachfragen: ‚warum bist du denn so
wenig unterwegs?‘ (Team Oberfläche, Teammitarbeiter)
Destruktionsvermindernde Kommunikationsregeln im Team

Als ein erhebliches Hemmnis für die Weiterführung von Innovationen wurde von den Be-
fragten auch das Vorhandensein dysfunktionaler Kommunikationskulturen im Team ange-
sehen. In vier Teams hatten die Diskussionsteilnehmer Erfahrungen damit gemacht, dass
Ideen so lange diskutiert wurden, bis sie vollständig „zerredet“ waren.
Ich habe das nicht so gern, wenn Ideen zerredet werden. Wenn da so eine Wand ist und man
nicht die richtigen Schuhe hat, sie durchzutreten. (Teamleiterin Design)
190 A. Gerlmaier
Dieses Team löste das Innovationshemmnis dadurch, dass es Kommunikationsregeln ver-

einbarte. Diese beinhalteten, bei der Vorstellung von Ideen nur fachliche Fragen aufzuwer-
fen und keine Einschätzungen über den potenziellen Erfolg der Umsetzung abzugeben.
Abschottungsstrategie gegenüber übergeordneten Leitungsverantwortlichen

Eine weitere Strategie, das Zerreden von Ideen zu verhindern, bestand in einigen Teams
darin, möglichst wenige potenzielle „Bedenkenträger“ und höhere Führungsebenen in die
Idee einzuweihen. Von dieser Abschottungsstrategie machten insgesamt sechs der acht
Teams Gebrauch.
Kollaborationsstrategien zum Umgang mit abweisendem Führungsverhalten

Innovationshemmnisse in der Bewertungsphase stellten nicht nur „kritische“ Kollegen
oder externe Bedenkenträger aus der höheren Leitungsebene dar. In drei Fällen mussten
Teammitglieder bei der Umsetzung von Innovationen Problemlösungsstrategien entwi-
ckeln, um ihren direkten Vorgesetzten von einer Weiterführung im Team erarbeiteter Lö-
sungsideen zu überzeugen. Ein zentrales Hemmnis aus Sicht der Beschäftigten stellte vor
allem ein unzureichendes Problembewusstsein dar.
„Einige tragen mir etwas vor, und ich sage ‚das ist falsch‘, nur weil ich das nicht verstehe.“
(Teammitglied Verbinden über seinen Abteilungsleiter).
Auch in einem anderen Team wissen die Teammitglieder von mangelndem Problembe-
wusstsein ihres Vorgesetzten als Innovationshemmnis für neue Ideen zu berichten:
Da muss man den Chef erst mal von überzeugen, wenn er das selber nicht machen muss,
interessierte ihn das auch nicht. Dann haben wir erst einmal Kontaktdaten gesammelt. Sobald
man dann mit Zahlen kommt, geht das relativ fix. (Team Anwendungen Zertifikate)
Im beschriebenen Fall bewältigte das Team diese Barriere, indem zwei Teammitglieder
die ökonomischen Vorteile der Innovation anhand von Betriebsdaten nachweisen konnten.
Diese Überzeugungsarbeit ist oft mit erheblichen argumentativen und zeitlichen Auf-
wänden für die Ideengeber verbunden. Sie wird zudem als frustrierend erlebt, weil etwas
im Sinne der Organisation Bedeutungsvolles (z. B. neue Produkte entwickeln) unternom-
men wird, sie aber daran von den Organisationsverantwortlichen gehindert werden.
Da muss man erst mit seinem Chef diskutieren, dann sagte er ‚na gut, dann macht’s‘ und in
der Zeit hätte man schon längst fertig sein können. (Team Anwendungen Zertifikate)
Wichtige Kernprozesse der Koordination in der Bewertungsphase stellten vor allem eine
Rollenklärung und -zuweisung für die nachfolgenden Innovationsschritte, die Beschaf-
fung von Ressourcen sowie die Eröffnung von Handlungsspielräumen, innerhalb derer die
Teammitglieder sanktionsfrei agieren konnten, dar.
Ressourcenbeschaffung/Schaffung von Rahmenbedingungen

Gerade in den Innovationsbeispielen, in denen für die Innovation kein Budget vorhan-
den war, stellte es einen wichtigen Erfolgsfaktor dar, dass die Teamleitung ein für die
Umsetzung der Innovation ausreichendes Budget beschaffte. Bei den Produktinnovatio-
nen geschah dies über Verhandlungen mit dem Kunden. Bei den Rationalisierungs- und
Dienstleistungsinnovationen wurden nach Berichten der Diskussionsteilnehmenden teils
nicht regelkonforme Wege eingeschlagen, um die nicht geplanten Innovationsvorhaben
dennoch weiterzuführen.
So „zweckentfremdete“ eine Führungskraft beispielsweise das Weiterbildungsbudget
als Kostenstelle für die Fakturierung der Stunden, welche die Mitarbeitenden für die In-
novation aufwandten. Dies hätte im Falle eines Scheiterns der Innovation dazu geführt,
dass das Team nicht nur keinen Nutzen aus der Innovation, sondern auch kein ausreichen-
des Budget für fachbezogene Weiterbildung mehr gehabt hätte. In einem anderen Fall
„verkaufte“ die Teamleitung die Rationalisierungsidee des Teams dem Kunden als neue
kostensparende Dienstleistung und konnte somit die Entwicklungskosten auf den Kunden
übertragen.
Eröffnung von teambezogenen Gestaltungsspielräumen

Neben der für die Innovation notwendigen Beschaffung von Ressourcen bildete die Eröff-
nung von teambezogenen Gestaltungsspielräumen eine weitere wichtige Koordinations-
aufgabe. So konnte die Strategie der Abschottung von Bedenkenträgern nur gelingen, weil
die Führungskraft diese Entscheidung als noch im Rahmen ihrer Befugnisse erachtete. Der
in allen erfolgreich verlaufenden Innovationen zu beobachtende große Gestaltungsspiel-
raum ermöglichte es den Teammitgliedern, weitere Umsetzungsschritte für die Innovation
zu planen. Das Ausmaß des Gestaltungsspielraums schien hierbei weniger ein stabiles
Strukturmerkmal der jeweiligen Arbeitsorganisation zu sein. Vielmehr determinierte die
Risikobereitschaft des Teamleiters weitgehend, was noch in der Entscheidungsverantwor-
tung des Teams lag und was nicht.
Rollenklärung in Innovationsprozessen
Zu den zentralen Koordinationsaufgaben innerhalb der Bewertungsphase zählte es auch,
dass die Führungskraft für das Innovationsprojekt die jeweiligen Rollen und Aufgaben
der beteiligten Teammitglieder definierte. Ein auffälliger Befund war dabei, dass in den
erfolgreich verlaufenden Projekten bis auf zwei Ausnahmen der Ideengeber auch die Rolle
des Promotors für den weiteren Innovationsprozess einnahm. Das Zusammenfallen der
Rolle des Ideengebers und des Innovationskoordinators wird in einigen Innovationsma-
nagement-Handbüchern als kritisch bewertet. Die Diskussionsteilnehmenden betrachteten
dies allerdings als wichtigen förderlichen Faktor, insbesondere bei kleinteiligen Innova-
tionsvorhaben. Der stellvertretende Teamleiter des Teams Design begründet dies so:
Der Einzige, der Verantwortung für die Idee hat, ist doch immer der, der die Idee auch hatte.
192 A. Gerlmaier
In einem Fall wurde für die Koordination des Innovationsprozesses ein Koordinator be-
nannt. In einem weiteren Fall übernahm die Abteilungsleitung die Koordination des In-
novationsprozesses, die auch die Schnittstelle zu den am Vorhaben beteiligten Kunden
darstellte.
Vorhandensein betriebswirtschaftlichen Know-hows

Bei allen acht untersuchten Fallbeispielen handelte es sich um interdisziplinäre Teams mit
fachlich heterogenen Wissensbeständen. Es ist davon auszugehen, dass diese fachliche
Heterogenität in der Bewertungsphase förderlich im Hinblick auf die Weiterentwicklung
der Idee war. Dieses wurde von den Diskussionsteilnehmenden jedoch nicht thematisiert.
Als zentraler Erfolgsfaktor wurde dagegen in zwei Fällen explizit das Vorhandensein be-
ziehungsweise die Möglichkeit des „Einkaufs“ von betriebswirtschaftlichem Know-how
beschrieben. Er stellte insbesondere in nicht kundengetriebenen Innovationsvorhaben eine
wichtige Ressource dar.
9.7.3 Phase 3: Pilotphase
In allen berichteten Fallbeispielen erfolgte vor der eigentlichen Umsetzung der Innovation
zunächst eine Erprobung oder Pilotphase. Im Mittelpunkt der Pilotphase stand dabei die
Umsetzung der konzeptionellen Ideen, die in der Bewertungsphase entwickelt wurden, in
eine technische Lösung. Die Vorgehensweise, Innovationen zunächst im Rahmen einer
Pilotphase zu testen, war in einigen Teams auch bereits systematisch angelegt und als
wichtiger Erfolgsfaktor bei Innovationsprojekten identifiziert worden.
Wir prototypen sozusagen eine Lösung und die wird dann weiterentwickelt. (stellvertretender
Teamleiter)
Dual-iterativer Kollaborationsprozess
In allen acht Fallbeispielen erprobten die Befragten, in der Regel zwei oder mehr Team-
mitglieder, in einem iterativen Kollaborationsprozess basierend auf Versuch und Irrtum,
inwieweit sich die innovative Idee umsetzen lässt.
Charakteristisch war für diese Phase, dass bei den Teammitgliedern ein hohes Maß
an Ungewissheit darüber bestand, wie die Ideen, die sie entwickelt hatten, sich in die
Praxis umsetzen lassen. Es mussten zum Teil alte Problemlösungsroutinen verlassen und
gänzlich neue methodische Herangehensweisen erarbeitet werden. Die Vorgehensweise,
in kurzen Zeitabständen einzelne Verfahrensschritte auszuführen und sie dann mit einem
Fachkollegen auszutauschen, wurde als wichtiger Erfolgsfaktor der gemeinsamen Kolla-
boration erachtet.
Durchführung regelmäßiger Reflexionsmeetings

Förderlich wirkte sich hierbei in den beschriebenen Positivbeispielen von Innovation vor
allem eine engmaschige Reflexion individueller Arbeitsschritte aus, wie ein Teammitglied
beschreibt:
Vorher hattest du ein Problem, das muss dahin, das muss dahin, erst durch die Frage ‚wo
bewegte sich was hin?‘, sind wir überhaupt weitergekommen. (Teammitarbeiter Verbinden)
In allen Fallbeispielen beschrieben die Diskussionsteilnehmenden, dass die an der Innova-

tion beteiligten Akteure sich regelmäßig in Teammeetings trafen, um Ergebnisse zu kom-
munizieren und um weitere Schritte abzustimmen.
Einbezug teamübergreifenden fachlichen Know-hows

Erfolgreiche Innovationsprozesse scheinen sich aber auch dadurch auszuzeichnen, dass
Teammitglieder auf eine in ihrem Arbeitsbereich gelebte Kollaborationspraxis gegenseiti-
ger, abteilungsübergreifender Unterstützung zurückgreifen können.
Abschottung gegenüber Bedenkenträgern

So wichtig das Hereinholen von externem Know-how für den Innovationsprozess inner-
halb der Pilotphase angesehen wird, so risikoreich wird auf der anderen Seite ein zu früher
Einbezug von Führungskräften, etwa aus anderen Fachbereichen oder höheren Hierarchie-
ebenen, bewertet. In zwei Teams werden explizit Abschottungsstrategien entwickelt, um
die Entwicklung der Innovation in der Pilotphase nicht zu gefährden. Dass eine solche se-
lektive Informationsaustauschstrategie in bestimmten Arbeitsumfeldern ein bedeutungs-
voller Erfolgsfaktor sein kann, legen die Erfahrungen aus einem konkreten Fall nahe:Die
Teilnehmenden berichteten davon, dass die Einbeziehung der Geschäftsführung noch in
der Pilotphase zum Stopp der Dienstleistungsinnovation geführt hat. Dass eine Abschot-
tung der Innovation noch in der Pilotphase ein Wagnis darstellt, ist den Teammitgliedern
vielfach bewusst:
Bei dem Seminar waren wir nah am Kriminellen, wenn da etwas passiert wäre mit einer
Klage, wir waren völlig ungeschützt. Wir waren ja völlig arglos, wir wussten ja gar nicht, was
passieren kann. (Teamleiterin Design)
Integration von Kunden als Co.-Produzenten

Ähnlich ambivalent wie externe Kolleg/innen und Vorgesetzte als Ressourcen, aber auch
als Barrieren von Innovationen erlebt werden, kann sich das Verhältnis zu Kunden gestal-
ten. In zwei Fallbeispielen wurde davon berichtet, dass der Kunde bereits in einem sehr
frühen Stadium der Innovation in den Entwicklungsprozess integriert wurde. In diesen
Fällen sendeten in Südostasien angesiedelte Auftraggeber eigene Mitarbeitende zur Kont-
rolle und Mitarbeit in die Entwicklungsteams.
194 A. Gerlmaier
Die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitenden des Auftraggebers erzeugten nach Ein-
schätzung der Diskussionsteilnehmer insbesondere in der Pilotphase erhebliche Probleme
in der Zusammenarbeit. Die sehr enge Form der Kollaboration bedeutete für viele Team-
mitglieder einen erheblichen zeitlichen Mehraufwand, weil Sprachbarrieren überbrückt
und ungeplante Reporting-Pflichten gegenüber dem Auftraggeber erfüllt werden mussten.
Die Teams entschieden sich trotz anfänglicher Bedenken wegen möglicher Industriespio-
nage dafür, vom Kunden entsendete Mitarbeiter vollständig in den Entwicklungsprozess
zu integrieren. Dabei wurde ein Tandem-Modell gewählt, bei dem ein Mitarbeiter des
Kunden einem Teammitglied zugeordnet wurde und diesem assistieren konnte. In beiden
Fallbeispielen erwies sich diese Form der Kollaboration als erfolgreich, da im späteren
Projektverlauf die mit der Kooperation zufriedenen Kunden trotz Budgetüberschreitung
das Projekt weiterfinanzierten.
Monitoring
Auch in der Pilotphase erweist sich das Führungsverhalten als eine wichtige Größe, die In-
novation weiterzuführen. Während in den ersten beiden Phasen das Einbeziehen der Team-
mitglieder in den Innovationsprozess und das Schaffen von Arbeitsvoraussetzungen von
großer Bedeutung sind, werden in der Pilotphase vor allem die regelmäßige Erfolgskont-
rolle und zum Teil auch kritisches Feedback als förderliche Faktoren angesehen. So wird
es in vier der acht Fallbeispiele als wichtige Ressource bewertet, dass die Führungskraft
den Projektprozess kontinuierlich überwacht und zum Teil auch kritisches Feedback gibt.
An der Stelle war auch wichtig, dass die Leitungsebene eingegriffen hat, dass die gesagt
haben ‚wir arbeiten jetzt die verschiedenen Varianten, wir müssen uns jetzt mal auf eine kon-
zentrieren‘. Wir machen die Vielfalt jetzt mal ein bisschen kleiner, wir konzentrieren uns auf
eine erfolgversprechende Lösung. (Team Minimieren)
Verstetigung in Gebrauchsroutinen
In den Rationalisierungsprojekten erweist es sich zudem als wichtige Koordinationsaufga-
be, die bereits als Pilot erstellten Lösungen in eine konkrete Nutzung zu bringen. In zwei
der Rationalisierungsinnovationen drohte die Umsetzung der Innovation zu scheitern,
weil die in der Pilotphase entwickelten Tools von den Teammitgliedern nicht regelmäßig
genutzt und weiterentwickelt wurden. Hier erwies es sich als wichtiger förderlicher Fak-
tor, dass Führungskräfte in regelmäßigen Teamsitzungen die Anwendung der Instrumente
kontrollierten, um die Nutzung des Instrumentes zu verstetigen.
Gewährung von persönlichen Dispositionsspielraum

Zwar erachten die Befragten ein systematisches Monitoring in der Pilotphase zur Weiter-
führung der Innovation als sehr bedeutsam, sie betonen aber auch die Gewährung weit-
gehender persönlicher Dispositionsspielräume als wichtige Ressourcen. Ein geringer
Einfluss auf die Reihenfolge der Arbeitsaufgaben hätte in dieser Phase in vielen Innova-
tionsprozessen zu einer deutlichen Verzögerung, wenn nicht sogar zu einem Scheitern des
Innovationsprozesses geführt, wie auch ein Teammitglied äußert:
Die Leute wurden auf Zuruf dazu geholt, wenn man sie brauchte, und waren dann, das war
der Glücksfall, auch immer verfügbar.
Redundanz/Verantwortungsüberlappung
Ähnlich wie auch in der Bewertungsphase erwies sich in der Pilotphase Redundanz bezie-
hungsweise das Überlappen von Wissensbeständen im Team als ein wichtiger Promotor
für den Innovationsprozess. Insbesondere in den Produktentwicklungs-Projekten stellte
es sich als wichtiges Managementprinzip heraus, dass Fachexperten ihren Kollegen auch
noch dann fachlich zur Seite stehen konnten, wenn das Projekt bereits einen Projektab-
schnitt erreicht hat.
Es gab auch immer jemanden, der sich weiter verantwortlich gefühlt hat. Es gab nie so eine
Art Staffelübergabe, das wäre an einigen Stellen schwierig geworden, zum Beispiel mit dem
Dokumentieren. Es wurde versucht, immer so zwei Leute für ein Prozessthema zu haben. Am
Anfang hatten wir das noch nicht, aber im Projekt wurde dann relativ frühzeitig beschlossen,
dass wir so eine Art Redundanz haben.
Networking-Kompetenzen
In der Pilotphase wurden unter dem Aspekt relevanter Kompetenzen vor allem kommu-
nikative Fähigkeiten der Teammitglieder als wichtige Ressourcen beschrieben. Nur durch
den Einsatz sozialer Kompetenzen wie Networking gelang es in drei Fallbeispielen, Kol-
legen aus anderen Abteilungen für eine fachliche Bewertung der bisherigen Projektergeb-
nisse zu gewinnen.
Dann holen wir uns aus dem Institut auch andere Leute aus anderen Bereichen, quasi als
externe Berater, weil die haben darauf auch einen anderen Blick (Design, stellvertretender
Teamleiter).
9.7.4 Phase 4: Roll-out:
Nach der Pilotphase, in der die Entwicklungen häufig an einem Testfall oder Modellen
zunächst erprobt wurden, wurde in sieben von acht Fällen ein Roll-out vorgenommen.
Der Umfang der Verbreitung der neuen Entwicklung gestaltete sich in den Fallbeispielen
außerordentlich differenziert. In vier der sieben Roll-out-Fälle beschränkte sich der Ein-
satz der Innovation auf die Teamebene, wenngleich die innovative Lösung für das Unter-
nehmen oder auch für andere Kunden nützlich gewesen wäre. In drei Fällen wurde die
Innovation nicht nur in dem Umfang im Unternehmen oder auf dem Markt eingeführt, wie
es zunächst geplant war. Vielmehr stellte die Entwicklung eine Basiskomponente dar, um
neue Versionen oder neue innovative Dienstleistungen darauf aufzubauen.
196 A. Gerlmaier
Zugriffsmöglichkeiten auf betriebswirtschaftliches Know-how

Ein zentraler Faktor, warum bestimmte Innovationen aus einer Pilotphase heraus erfolg-
reich weitergeführt wurden, stellte unter anderem dar, dass im Team das betriebswirt-
schaftliche Know-how vorhanden war, um finanzielle Erträge aus der Innovation zu quan-
tifizieren. So gelang es im Fall der Entwicklung eines neuen Ausbildungsgangs dem Team
und dem Teamleiter erst nach der erfolgreichen Durchführung eines Seminars, die Leitung
von dem Potenzial der Idee zu überzeugen. Dabei spielte ihrer Ansicht nach der wirt-
schaftliche Erfolg des Konzeptes die entscheidende Rolle für die weitere Entwicklung:
Sie haben mich auch ausgebuht, das, was sie da machen, ist doch keine Ausbildung und das
kann nicht funktionieren! Erst als das erste Seminar X0.000 € an Geldern eingebracht hat, da
wollten sie dann, dass das nochmal passiert.
Allianzbildung/Customer-Relation
Der entscheidende Faktor, warum Innovationen letztlich umgesetzt und weitergeführt
wurden, stellte in allen vier Beispielen, in denen es zu einem Roll-out in den Markt kam,
das Führungsverhalten dar. Nur in solchen Teams, in denen die Teamleitung oder Abtei-
lungsleitung es vermochten, mit Befürwortern der Innovation oder Kunden Allianzen zu
schmieden, konnte eine Weiterführung der Innovation beobachtet werden.
Mobilisierung von Beziehungskapital

Ein weiterer Erfolgsfaktor, der für die letztliche Marktreife eines Produktes oder einer
Dienstleistung entscheidend war, stellte auch das Beziehungskapital dar, das die Team-
mitglieder innerhalb der Zusammenarbeit mit Kunden aufgebaut hatten. Ihnen gelang es,
Interessierte oder Mitstreiter aufseiten des Kunden zu finden. In keinem Fall konnte be-
obachtet werden, dass die Innovation neuen Kunden angeboten wurde. Vielmehr erfolgte
eine Markterschließung mit neuen Innovationen erst, wenn ein bereits bestehender Kunde
das Produkt „eingekauft“ hatte.
Kundenfeedback
Nicht zuletzt stellte das Feedback über die Wirkung der Innovation einen erheblichen
förderlichen Faktor dafür dar, dass die Innovation dauerhaft implementiert und weiter-
entwickelt wurde. In mehreren der Fallbeispiele wurde etwa berichtet, dass ein positives
Feedback von Kunden das Team dazu veranlasst hatte, weitere Versionen des Produktes zu
entwickeln oder mit einem neuen Instrument, zum Beispiel einem Instrument zur Kunden-
akquisition, weiterzuarbeiten.
9.7.4.4 Umweltfaktoren
Anschlussfähigkeit der Innovation an bestehende Angebote

Auch bei den Rationalisierungsprojekten erwies es sich als förderlicher Faktor, wenn die
Innovation nicht kontextlos entwickelt worden war:Je besser die Innovation in bereits
bestehende Angebote oder Systeme implementiert werden konnte, umso höher war die
Wahrscheinlichkeit, dass sie letztlich umgesetzt und weiterentwickelt wurde.
Die Barrieren, von denen die Teams in den Fallbeispielen berichteten, waren stark ab-
hängig von den jeweiligen Vermarktungsumfeldern und Innovationstypen. In zwei Fällen
wurde etwa das Roll-out von Innovationen auf andere Standorte oder die Vermarktung
beim Kunden unterlassen, weil die Befürchtung bestand, den Verkauf bestehender anderer
Produkte zu gefährden.
9.8 Diskussion
9.8.1 Aussagekraft und Grenzen der Studie
Die Untersuchung ist als explorative Studie angelegt, um für den spezifischen Kontext
der Technikentwicklung erfolgsfördernde und -hemmende Faktoren beim Prozess des
Innovations-Engineering in Teams zu identifizieren. Aufgrund der kleinen Fallzahl von
acht Gruppen kann von einer generellen Übertragbarkeit der Befunde nicht ausgegangen
werden. Durch die Prozessanalyse konnten jedoch wichtige Erkenntnisse für die Praxis
gewonnen werden, welche Faktoren der Teamorganisation dazu beitragen können, Inno-
vationen erfolgreich umzusetzen. Der methodische Ansatz, sich bei den Innovationspro-
zessanalysen gezielt auf gute Praxisbeispiele zu konzentrieren, führt jedoch dazu, dass
keine Aussagen über die Verbreitung von Hemmfaktoren bei Teaminnovationen getroffen
werden können. Ein Überblick hierüber findet sich vertiefend bei Länsisalmi et al. (2004).
Ausgangspunkt der Analyse war die Frage, inwieweit in den verschiedenen Phasen
des Innovationsprozesses unterschiedliche förderliche und hemmende Faktoren zu beob-
achten sind. Bisherige konzeptionelle Ansätze gehen davon aus, dass es von der Innova-
tionsphase unabhängige Universal-Ressourcen gibt. Erste Hinweise für phasenspezifische
Unterschiede stellte dagegen Hardt et al. (2011) für den Bereich der Innovationskompe-
tenzen fest. Die vorliegende Studie liefert Hinweise darauf, dass in Abhängigkeit von den
jeweiligen Innovationsphasen unterschiedliche Erfolgsfaktoren und -konstellationen über
den Fortgang der Innovation entscheiden.
Während in der Phase der Ideenbewertung die im Team existierenden Kompetenzen
(kollektiver Kompetenzpool) eine große Relevanz besitzen, wirken sich in der Phase der
Ideenbewertung eher die teambezogenen Kollaborationspraktiken förderlich auf den Fort-
gang der Innovation aus. In der Pilotphase wiederum beeinflussen den Innovationsprozess
vor allem die organisationalen Steuerungs- und Koordinierungsprozesse. Die Implemen-
tierungsphase ist wiederum sehr stark davon geprägt, in welchem Maße das Team oder
198 A. Gerlmaier
seine Führungskraft über Beziehungskapital und Fähigkeiten zur Allianzbildung sowie

Vermarktungskompetenzen verfügen.
Ein weiterer Befund der Prozessanalyse war, dass in den jeweiligen Innovationsphasen
erst das Zusammenspiel von verschiedenen Faktoren aus dem Bereich der Koordination,
Kollaboration und den teambezogenen Kompetenzen zum erfolgreichen Abschluss einer
Innovationsphase beitrug. Der Interaktionsgrad scheint über die bisherigen klassischen
Moderatorvariablen-Konzepte deutlich hinauszugehen und sollte weiterer Gegenstand
der Forschung sein. Für die betriebliche Gestaltungspraxis bedeutet dies, dass förderliche
Faktoren nicht mehr wirken können wenn andere Faktoren wegfallen. Ein Beispiel hierfür
bildete die Interdependenz zwischen dem Auftreten einer Problemsituation, die erst eine
Ideengenerierung indizierte. Beide Faktoren allein genügten jedoch auch nicht zur Um-
setzung einer Innovation, wenn kein situativer Anlass (z. B. eine Kundenanfrage) vorlag.
Für die Gestaltung einer innovationsförderlichen Teamkultur reicht es somit nicht aus,
beispielsweise die Teamautonomie zu erhöhen, wenn nicht gleichzeitig andere Faktoren
wie die Form der Kooperation im Team oder die Kommunikationsregeln optimiert werden.
9.8.2 Innovationserfolg: kontextabhängige Strategien sind notwendig
Eine weitere Fragestellung der Analyse bestand darin, zu überprüfen, ob sich die Erfolgs-
und Hemmfaktoren beim Innovations-Engineering in Abhängigkeit vom Innovationsty-
pus unterscheiden. Im Sample konnten Fälle von Rationalisierungsinnovationen, Dienst-
leistungsinnovationen und Produktinnovationen festgestellt werden. Die drei Innovations-
typen wiesen Gemeinsamkeiten hinsichtlich der Erfolgsfaktoren auf. Es fanden sich aber
insbesondere bei den Hemmnissen deutliche Kontextunterschiede.
Besonders bei den Rationalisierungs- und Dienstleistungsprojekten wurde von ver-
mehrten Hemmnissen und Barrieren berichtet. Ein zentrales Problem war, dass das Ge-
nerieren neuer Ideen und deren Umsetzung in einem durchrationalisierten Arbeitsprozess
nicht vorgesehen sind und Störfaktoren darstellen. Vor allem ein hoher Profitabilitätsdruck
und ein damit einhergehendes Kostendenken wurden als zentrale Behinderungsfaktoren
von Innovationen in allen Prozessstufen angesehen. Hier zeichneten sich die erfolgreich
umgesetzten Innovationsprojekte dadurch aus, dass Führungskräfte und Teammitglieder,
insbesondere in den Rationalisierungsprojekten, vielschichtige „Überlebensstrategien“
entwickelten, um ihr Vorhaben doch noch zu realisieren. Die mobilisierten Bewälti-
gungsressourcen reichten dabei vom Umfunktionieren betrieblicher Kostenstellen über
Abschottungsstrategien bis hin zur Allokation betriebswirtschaftlichen Know-hows aus
anderen Unternehmensbereichen.
Diese Hemmfaktoren spielten bei den Produktentwicklungsinnovationen eine eher
untergeordnete Rolle. Dort erwies es sich als besondere kontextspezifische Herausforde-
rung, die Entwicklungsaufgaben in enger Kooperation mit dem ausländischen Auftragge-
ber zu realisieren. Im Hinblick auf einen wissenschaftlichen Erkenntnisgewinn liefern die

Ergebnisse zu den Bewältigungsstrategien von teambezogenen Innovationsbarrieren erste
Ansatzpunkte für eine neue Forschungsausrichtung. Diese sollte sich nicht nur auf eine
Bestandsaufnahme von Blockaden reduzieren, sondern sich verstärkt der Erforschung von
kollektiven Widerstandsressourcen bei den skizzierten paradoxen Organisationsstrukturen
widmen.
9.8.3 Zusammenfassende Empfehlungen für betriebliche Praktiker
Welche Handlungsmöglichkeiten eröffnen sich nun betrieblichen Praktikern wie Teamlei-

tenden, durch ein nachhaltiges Innovations-Engineering Innovationsprojekte erfolgreich
umzusetzen und gleichzeitig die Kreativität und das Arbeitsvermögen der Teammitglieder
längerfristig zu erhalten und zu fördern? Entlang der drei Kernprozesse des Innovations-
Engineerings – Koordination, Kollaboration, kollektiver Kompetenzpool – lassen sich aus
den Befunden eine Reihe empirisch fundierter Handlungsempfehlungen ableiten. Diese
sind in Tab. 9.4 aufgeführt und sollen betrieblichen Praktikern als orientierende Hand-
lungsempfehlungen dienen.
Tab. 9.4 Erfolgsfaktoren von Teaminnovationen

Koordination Kollaboration Kollektiver Kompetenzpool
Ideenfindungsphase
Konfrontation der Teammit- Förderung einer kollektiven Auswahl von Personen mit
glieder mit problemhaltigen Entwurfsplanung im Tandem hoher fachlicher Expertise
Situationen Integration innovati-
Vermeidung einer star- onsrelevanten Erfah-
ken Vorstrukturierung von rungswissens (erfahrene
Lösungswegen Projektmitarbeitende)
Vermeidung einer Einfluss- Integration von Personen
nahme auf die Wahl der mit bereichsübergreifenden
Kreativitätstechniken Wissensbeständen
Gewährung von Denkfreiräu- Bei Teamkomposition auf
men (Arbeitsplatz/Freizeit) überlappende Wissensbestände
Motivierung von Ideenträ- (geteiltes Fachwissen) achten
gern zur Erstellung einer
Entwurfsplanung
Organisation von Kommuni-
kationsräumen zur Vorstellung
der Idee im Team
200 A. Gerlmaier
Tab. 9.4 (Fortsetzung)

Koordination Kollaboration Kollektiver Kompetenzpool
Phase Ideenbewertung
Ressourcenbeschaffung/Schaf- Erzeugung einer positiveren Verfügbarkeit betriebswirt-
fung von Rahmenbedingungen Effort-Reward-Bilanz schaftlichen Know-hows
Eröffnung von teambezogenen Vereinbarung zu Zugriff auf fachlich hetero-
Gestaltungsspielräumen Kommunikationsspielregeln gene Wissensbestände
Klärung der Rollen und Auf- Abschottungsstrategie
gaben im Innovationsprozess gegenüber übergeordneten
Leitungsverantwortlichen
Entwicklung von Kollabora-
tionsstrategien bei abweisen-
dem Führungsverhalten
Pilotphase
systematisches Monitoring des Forcierung eines dual-iterati- Auswahl von Teammitgliedern
Entwicklungsprozesses Verste- veren Kollaborationsprozesses mit Networking-Kompetenzen
tigung in Gebrauchsroutinen Einbezug teamübergreifenden
Gewährung von persönlichen fachlichen Know-hows
Dispositionsspielräumen Abschottung gegenüber
Bedenkenträgern
Integration von Kunden als
Co.-Produzenten
Organisation von Redundanz/
Verantwortungsüberlappung
bei Projektphasen
Roll-out-Phase
Einholung von Mobilisierung von Zugriffsmöglichkeiten auf
Kundenfeedback Beziehungskapital betriebswirtschaftliches
Allianzbildung/Nutzung Know-how
bestehender Geschäftsbezie-
hungen (Customer-Relations)
Umweltfaktoren: Anschlussfähigkeit der Inno-
vation in bestehende Angebote
Zur besseren Veranschaulichung sind die Erfolgsfaktoren von Teaminnovationen in

Entwicklungsteams entlang der Stufen des Innovationsprozesses gegliedert.
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Teil III
Instrumente zur Förderung der
Lebensphasenorientierung
Lebensphasenorientiertes
Personalmanagement: betriebliche 10
Handlungsfelder erkennen mit
der „Lebensphasenorientierten
Potenzialanalyse“
Erich Latniak und Anja Gerlmaier
10.1 Ausgangssituation und Handlungsbedarf
Angesichts eines schon heute in vielen Wirtschaftsbereichen bestehenden Fachkräfteman-

gels erkennen zunehmend mehr Unternehmen die Potenziale eines lebensphasenorien-
tierten Personalmanagements (z. B. Bohrmann et al. 2013; Latniak 2013; Graf 2002). So
gehören inzwischen in beinahe jedem größeren Unternehmen Potenzialanalysen bei der
Talentsuche, Orientierungshilfen für Berufseinsteiger/innen, familienfreundliche Teilzeit-
modelle oder Altersstrukturanalysen zum Standard einer modernen Personalarbeit. Mit
diesen Aktivitäten soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass Belegschaften im-
mer „bunter“ werden und Beschäftigtengruppen wie Berufseinsteiger/innen, Väter und
Mütter oder erfahrenen Mitarbeitende jeweils unterschiedliche Leistungsvoraussetzungen
und persönliche Bedürfnisse mit sich bringen. Allerdings werden zielgruppenspezifische
Angebote der Personalentwicklung (PE) in Unternehmen häufig nur in geringem Maße
von den Beschäftigten genutzt. Eine Ursache kann darin bestehen, dass PE-Aktivitäten
und die betrieblichen Personaleinsatzstrategien nicht immer kohärent sind. So ist etwa
ein systematisches Qualifizierungsprogramm für Berufseinsteiger/innen nur im begrenz-
ten Maße effizient, wenn aufgrund von Personalkosteneinsparungen nur wenige Auszu-
bildende übernommen oder Berufseinsteiger/innen eingestellt werden. Maßgeschneiderte
PE-Konzepte, denen eine Bedarfsermittlung vorausgegangen ist, sind bisher nur wenig
E. Latniak () · A. Gerlmaier

Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen,
A. Gerlmaier

208 E. Latniak und A. Gerlmaier
verbreitet. Diese Bedarfsanalysen können jedoch dazu beitragen, Kosten für unnötige,
weil am Bedarf vorbei geplante Aktivitäten zu reduzieren und stattdessen eine zielgerich-
tete und bedarfsoptimierte PE-Planung zu ermöglichen.
Das Instrument der „Lebensphasenorientierten Potenzialanalyse“ soll einen Beitrag zu
einer effektiveren und bedarfsorientierten PE-Strategie entlang von Lebensphasen leisten.
Kerngedanke von lebenslauforientierten Personalmanagementkonzepten ist es, Beschäf-
tigten entsprechend ihrer persönlichen Arbeits-und Lebenssituation Handlungsmöglich-
keiten für eine bessere Balance von Arbeiten, Lernen und Leben zu eröffnen. Die Motiva-
tion und die Leistungsfähigkeit wichtiger Know-how-Träger/innen in solchen anspruchs-
vollen Lebensepisoden (z. B. gesundheitlichen Krisenerfahrungen, beruflicher Aufstieg
in der Familienphase, vgl. dazu Kap. 3 in diesem Bd.) soll für Unternehmen weiterhin
erhalten bleiben.
Dass dies auch bei hochqualifizierten Beschäftigten wie Ingenieur/innen oder Informati-
ker/innen nicht immer gelingt, darauf deuten Befunde aus dem pinowa-Verbundprojekt hin.
Es zeigte sich, dass etwa Phasen erster Verantwortungsübernahme, Familiengründungspha-
sen bei karriereorientierten Eltern oder gesundheitliche Krisenerfahrungen anspruchsvolle
Lebensepisoden darstellten, die die Beschäftigten an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit
brachten (vgl. auch die Kap. 3, 4 in diesem Bd.). Bisher liegen keine praxistauglichen
Instrumente vor, die es Personalverantwortlichen erlauben, mögliche Risikopotenziale der
Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit in anspruchsvollen Lebensepisoden zu identifizieren.
Mit der „Lebensphasenorientierten Potenzialanalyse“ (LPA) soll diese Lücke geschlos-
sen werden. Als orientierendes Verfahren baut es analytisch auf Einschätzungen betrieb-
licher Expert/innen und Führungskräften auf. Im Fokus der Analyse steht dabei die Be-
wertung der Auftretenshäufigkeit von Personengruppen in bestimmten Lebensphasen so-
wie eine Einschätzung der Über- oder Unternutzung beziehungsweise der Entfaltung von
Leistungspotenzialen. Das Instrument ermöglicht eine zeit- und ressourcenökonomische
Analyse vorhandener Handlungsbedarfe, kann für eine ganzheitlich ausgerichtete Perso-
nalplanung nützliche Informationen liefern und bildet zudem eine gute Voraussetzung um
mit unterschiedlichen Akteursgruppen im Unternehmen über Handlungsbedarfe in Aus-
tausch und Klärungsprozesse zu treten.
10.2 Zielgruppe und Ziel der Lebensphasenorientierten

Potenzialanalyse
Zielgruppen für die Nutzung der LPA sind:
• Personalvorgesetzte beziehungsweise die Personalverantwortlichen in den Unterneh-

men,
• Fachleute aus den Personalbereichen, die für Personalplanung und -entwicklung oder
für Prävention zuständig sind, und
• Betriebs- oder Personalrät/innen.
10 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement 209
Ziel der LPA ist es, über Altersstrukturanalysen hinausgehende Informationen über die
Nutzung von Leistungspotenzialen der Beschäftigten im Unternehmen in unterschiedli-
chen Lebensphasen zu erhalten. Mittels der Einschätzungen betrieblicher Experten wer-
den mit dem Instrument Informationen darüber zusammengetragen, ob bei Beschäftigten
in bestimmten Lebensphasen ein besonderer Handlungsbedarf im Hinblick auf die Mög-
lichkeiten der Ressourcenentfaltung, aber auch im Hinblick auf eine potenzielle Unternut-
zung vorhandener Kompetenzen oder eine Übernutzung im Sinne psychischer Überforde-
rung vorhanden ist. Auf Basis der Ergebnisse können im Weiteren lebensphasenbezogene
Ansatzpunkte ermittelt und im Rahmen einer lebensphasenorientierten Personalstrategie
konkrete Umsetzungsmaßnahmen durchgeführt werden.
10.3 Konzeptioneller Ansatz des Instruments
Die LPA soll lebensphasenbezogene Handlungsbedarfe im Bereich der Personalarbeit

sichtbar machen, die normalerweise in der betrieblichen Alltagspraxis nicht erkannt wer-
den, weil sie sich zum Beispiel nicht aus verfügbaren Betriebsdaten wie dem Alter, dem
Geschlecht oder Qualifikationsvoraussetzungen ableiten lassen. Dem Instrument liegt die
theoretische Annahme zu Grunde, dass Beschäftigte im Laufe ihres Erwerbslebens mit
der Bewältigung von Entwicklungsaufgaben konfrontiert sind, die aus dem beruflichen,
bio-sozialen oder familiären Lebenszyklus resultieren (vgl. Kap. 3 in diesem Bd.). Der
Eintritt in eine neue Lebensepisode oder eine Überlappung verschiedener Episoden erfor-
dert diesem Ansatz zufolge individuelle Anpassungsstrategien an die neue Situation. Das
Unternehmen kann durch die Schaffung struktureller Voraussetzungen und spezifischer
Personalentwicklungsaktivitäten dazu beitragen, dass Beschäftigte diese anspruchsvollen
Episoden erfolgreich meistern und ihr Arbeitsvermögen erhalten und weiter entwickeln
können. Als anspruchsvolle Lebensepisoden werden zeitlich begrenzte Phasen im Er-
werbsverlauf bezeichnet, deren Bewältigung erheblichen Einfluss auf die Erschließung
individueller Leistungspotenziale haben kann. Im Rahmen der LPA werden dabei drei
Formen der Leistungspotenzialerschließung unterschieden, nämlich die Über- oder die
Unternutzung sowie die Entfaltung von Leistungspotenzialen.
Die Grundidee hinter dieser Unterscheidung in Unternutzung, Entfaltung und Übernut-
zung von Beschäftigtenpotenzialen ist, dass es einen quasi „optimalen“ Bereich der Res-
sourcennutzung gibt, in dem das Arbeitsvermögen der Beschäftigten anforderungsgerecht
genutzt wird und gleichzeitig eine Weiterentwicklung und Entfaltung der persönlichen
Ressourcen stattfindet (vgl. dazu Kap. 4 sowie Gerlmaier und Latniak 2005). Angenom-
men wird eine umgekehrt-U-förmige Verteilung der Faktoren, in der es auch Unter- und
Übernutzungsbereiche gibt, die möglichst vermieden werden sollten. Abbildung 10.1 il-
lustriert das am Beispiel der Innovationsfähigkeit.
Von einer Übernutzung persönlicher Ressourcen kann man ausgehen, wenn Beschäf-
tigte zum Beispiel aufgrund von quantitativer Überforderung zunehmend oder anhal-
tend Erschöpfungssymptome entwickeln oder das Gefühl haben, die derzeitige Tätigkeit
Abb. 10.1 Nutzung und Verwertung von Beschäftigtenressourcen am Beispiel Innovation
auf Dauer nicht ausüben zu können. Eine Unternutzung persönlicher Ressourcen liegt
vor, wenn etwa Beschäftigte ihre Kompetenzen und Fähigkeiten bei ihrer derzeitigen
Tätigkeit nicht einsetzen können. Eine Entfaltung und Weiterentwicklung von persön-
lichen Ressourcen – etwa durch Weiterbildung oder bei Übernahme neuer Aufgaben
– schlägt sich insbesondere bei Motivation und Commitment der Beschäftigten nieder
(vgl. Kap. 3).
10.4 Konstruktion des Instruments
Bei der LPA werden im Wesentlichen zwei Merkmalsdimensionen ermittelt: Erstens das
Vorhandensein anspruchsvoller Lebensepisoden sowie zweitens Einschätzungen über
die Potenzialerschließung in diesen Lebensepisoden. Zur Ermittlung anspruchsvoller
Lebensepisoden wurden im Rahmen des Teilvorhabens der Universität Duisburg-Essen
Expertenratings mit betrieblichen Akteuren wie Personalverantwortlichen, HR-Akteu-
ren sowie Betriebsräten aus unterschiedlichen Wirtschaftsbereichen durchgeführt (vgl.
Kap. 4).
Hierbei wurden folgende Lebensepisoden innerhalb der Erwerbsbiografie von

den Experten mehrheitlich als anspruchsvoll bewertet
• berufliche Orientierungsphase
− Berufseinstieg
− erste Verantwortungsübernahme (eigene Verantwortung für Aufgabenberei-
che/Projekte)
− Episode ständiger Tätigkeits-/Unternehmenswechsel
− sekundäre Qualifizierungsphase (Promotion/berufsbegleitende Zweitausbil-
dung)
• mittlerer Erwerbsabschnitt
− Phase der Karriere und des Aufstiegs (Übernahme von Führungsaufgaben
− Phase der Familiengründung im Vollzeitmodell
− Phase der Familiengründung im Teilzeitmodell
− Familiengründung bei karriereorientierten Eltern
− Phase hoher beruflicher Verfügbarkeit aufgrund kritischen Spezial-Know-
hows
• Späterer Erwerbsabschnitt
− Spezialisierungsfalle (Spezialisierung auf einem Aufgabenbereich über län-
gere Zeit ohne Aneignung neuer Wissensbestände)
− Episode familiärer Krisen (Trennung von Familienangehörigen, Übernahme
von Pflegeaufgaben für Verwandte)
− Gesundheitskrise (z. B. Bandscheibenvorfall, depressive Episoden)
− Episode beruflichen/statusbezogenen Abstiegs (z. B. Verlust von Führungs-
verantwortung infolge von Restrukturierungen)
− Phase des beruflichen Ausstiegs (Renteneintritt, Altersteilzeit).
Die im Rahmen des Expertenratings als anspruchsvoll identifizierten Lebensphasen bil-

den die Basis der ersten Beschreibungsdimension der LPA. In der zweiten Dimension
werden Einschätzungen der betrieblichen Experten im Hinblick auf die Erschließung
von Leistungspotenzialen erfasst. Dem Ansatz der Verwertung immaterieller Ressourcen
(Gerlmaier und Latniak 2005) folgend werden drei Formen der Potenzialerschließung
ermittelt: Übernutzung mentaler Leistungspotenziale, Unternutzung von Kompetenzen/
Qualifikationen sowie Entfaltung persönlicher Ressourcenpotenziale. Ausführlichere In-
formationen zur Operationalisierung der Merkmalsbereiche finden sich im Kap. 3.
10.5 Vorgehensweise
Die LPA basiert auf einer dreischrittigen Vorgehensweise, die im Folgenden vorgestellt
wird.
10.5.1 Schritt 1: Identifizierung von Beschäftigtengruppen in

anspruchsvollen Lebensepisoden im Betrieb
Im ersten Schritt wird danach gefragt, ob im Gesamtunternehmen oder Unternehmens-

bereichen Beschäftigte in anspruchsvollen Episoden im (Arbeits-)Lebensverlauf stehen.
10.5.2 Schritt 2: erste Potenzialeinschätzung
Wurde festgestellt, dass es im untersuchten Bereich Beschäftigte in anspruchsvollen Le-

bensepisoden gibt, so sind im zweiten Schritt die Einschätzungen zu den Potenzial- und
Risikobereichen zu notieren. Dabei sind Mehrfachnennungen erlaubt. Im zweiten Schritt
wird ermittelt, ob sich bei Beschäftigten in den zuvor identifizierten anspruchsvollen Le-
bensphasen Über- beziehungsweise Unternutzungsphänomene finden lassen oder eine
Entfaltung der persönlichen Leistungspotenziale gegeben ist. Dabei wird gefragt.
• nach dem Ausmaß der persönlichen Ressourcenentfaltung (Motivation und Commit-

ment),
• nach Fehlnutzung der vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeitenden,
• nach dem Auftreten von Übernutzungsphänomenen (insbesondere psychische Erschöp-
fung) sowie
• Unternutzungseffekten durch Einschränkung der Einsatzflexibilität.
• Zudem gibt es eine Rubrik für weitere Beobachtungen oder darüber hinaus zu berück-
sichtigende Aspekte.
Im Ergebnis entsteht ein tabellarisches Profil für den jeweils untersuchten Bereich, in dem
entlang der thematisierten Faktoren für jede der untersuchten Episoden beziehungswei-
se Zielgruppen die Einschätzungen einer Potenzialüber- oder -unternutzung festgehalten
werden. Das Instrument ermöglicht so zeit- und ressourcenökonomisch eine erste Identi-
fizierung von potenziellen Handlungsbedarfen.
10.5.3 Schritt 3: Dialogwerkstatt
Im dritten und letzten Schritt werden die Bewertungen der betrieblichen Experten zusam-
mengefasst und grafisch aufbereitet. Sie dienen als Datenbasis für eine Dialogwerkstatt, in
der für das Human-Ressource(HR)-Management zuständige Akteure sowie Führungskräf-
te auf Basis der betrieblichen Daten den spezifischen Handlungsbedarf und Umsetzungs-
maßnahmen entwickeln und planen können. Dabei ist festzuhalten, dass die Ergebnisse
der jeweiligen LPA ausschließlich auf den Einschätzungen und der Expertise der ausfül-
lenden Personen, und nicht auf Messwerten oder geprüften Metriken basieren. Insofern
bietet es sich hier bei Bedarf an, dass zur Sicherung der Ergebnisse mehrere Experten
befragt werden, um so deren unterschiedlichen Perspektiven und Einschätzungen als In-

formationsquellen zu nutzen.
Diese Einschätzungen können auch durch weitere Aktivitäten (wie z. B. Nutzung zu-
sätzlicher verfügbarer Informationen oder den Einsatz geeigneter Screening- und Exper-
teninstrumente) und in Absprache mit den Beschäftigten und der Beschäftigtenvertretung
weiter konkretisiert werden, um dann geeignete Maßnahmen oder Organisationsschritte
zur Unterstützung anzustoßen. Vor der Planung weiterer Schritte ist es empfehlenswert
einen Abgleich mit bereits bestehenden Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen.
Diese können auf Grundlage der Resultate der LPA gegebenenfalls neu justiert werden.
Wichtig ist es an dieser Stelle zu betonen, dass es in der Dialogwerkstatt nicht um die
Entwicklung individueller Einzelfalllösungen geht, sondern um die Erarbeitung von struk-
turellen Lösungen für die Unterstützung aller Beschäftigten im Unternehmen, die solche
Episoden durchleben. Nur wenn dies erfüllt ist, lassen sich individuelle Stigmatisierungen
von Beschäftigten vermeiden. Hier gilt es auf Fairness und Transparenz der Maßnahmen
zu achten, die allen Beschäftigten gleichermaßen offenstehen sollten (inklusiver Ansatz).
Die Maßnahmen sollten dabei bei individuellem Bedarf nutzbar sein.
10.6 Exemplarisches Beispiel
Anhand einer im Rahmen des pinowa-Projekts durchgeführten Anwendung in einem

Forschungsinstitut mit vier Bereichen sollen nun die Ergebnisse und mögliche weitere
Schritte illustriert und verdeutlicht werden. Befragt wurden im konkreten Beispiel die
Leitenden der vier beteiligten Forschungsbereiche, die jeweils für ihren Zuständigkeits-
bereich das Instrument angewendet haben. In der Zusammenfassung der Bereiche ergibt
sich für das Unternehmen folgende Übersicht (Abb. 10.2), anhand derer die erfragten
Arbeitslebensphasen oder Episoden und deren Verteilung im Unternehmen erkennbar
werden.
Es zeigt sich zunächst, dass in zwei von vier Bereichen des Unternehmens Beschäftigte
in der Phase der beruflichen Orientierung tätig sind. Als weiterer Befund ist festzuhalten,
dass das Unternehmen relativ häufig Mitarbeitende insbesondere in Phasen der so genann-
ten „Rush-Hour“ des Arbeitslebens beschäftigt, in der gleichzeitig einerseits Karriere-
orientierung und beruflicher Aufstieg eine große Rolle spielen, andererseits die Familien-
gründung stattfindet. Dabei finden sich in allen untersuchten Bereichen des Unternehmens
Beschäftigte, die sich in einer „Phase der Karriere und des Aufstiegs“ befinden und dabei
erstmals Führungsverantwortung tragen. In drei Bereichen sind zudem Beschäftigte anzu-
treffen, die mit einer „ersten Verantwortungsübernahme für Projekte oder neue Aufgaben-
bereiche“ konfrontiert sind. Gleichzeitig stehen in drei von vier Bereichen Beschäftigte in
einer „Phase der Familiengründung“ bei gleichzeitiger erster Verantwortungsübernahme
für Personal. Ebenfalls in drei von vier Bereichen sind Beschäftigte dabei, eine Familie zu
gründen, bei der die Partner im Vollzeitmodell berufstätig sind.
Abb. 10.2 Identifizierte Lebensphasen im Fallunternehmen A
Ein weiterer bemerkenswerter Punkt ist die große Bedeutung von spezialisiertem
Know-how in diesem Unternehmen. Hierfür sind vor allem zwei Phasen interessant:
Einerseits findet man in allen Bereichen Beschäftigte mit „spezialisiertem und knappem
Know-how“, was angesichts der Forschungsorientierung des Unternehmens auch nahe-
liegend ist. In zwei der Bereiche finden sich allerdings auch Beschäftigte in einer „Spezia-
lisierungsfalle“, die ihre Kenntnisse zwar eingesetzt, über einen längeren Zeitraum aber
nicht systematisch weiterentwickelt haben.
Beschäftigte in einer „familiären Krisensituation“ gibt es in zwei der vier untersuchten
Bereiche, und in einem Bereich finden sich Beschäftigte in einer „gesundheitsbedingten
Krisensituation“. Das insgesamt eher jüngere Beschäftigungsprofil des Unternehmens
schlägt sich schließlich auch im Fehlen von Beschäftigten in der Altersübergangsphase
nieder. Auch Beschäftigte, die mit der Erfahrung eines berufsbezogenen Abstiegs kon-
frontiert sind, werden in dem Unternehmen offensichtlich nicht angetroffen. Dies hat
einerseits mit der relativen Stabilität des Unternehmens in den letzten Jahren zu tun, ande-
rerseits auch mit der Tatsache, dass viele Beschäftigte nach Qualifizierungsschritten das
Unternehmen verlassen.
Anzumerken bleibt hier, dass bedingt durch die Erhebung keine Informationen zur Zahl
der betroffenen Beschäftigten in den untersuchten Bereichen vorliegen; es gibt nur die
Information, dass es Personen in solchen anspruchsvollen Lebensphasen gibt. Das be-
deutet auch, dass über die Schwere der jeweiligen Betroffenheit von Personen (z. B. bei
Erkrankungen) auch keine Informationen erhoben wurden. Dies wäre gegebenenfalls er-
gänzend zu untersuchen. In jedem Fall sind diese Einschränkungen zum Beispiel bei der
Priorisierung von abgeleiteten Maßnahmen zu berücksichtigen.
Ausgehend von diesem ersten Überblicksprofil kann man nun, in einem zweiten Ana-
lyseschritt, anhand einer Gruppierung der identifizierten Beschäftigtengruppen nach Er-
werbsabschnitten die Ressourcenüber- und -unternutzung im Unternehmen detaillierter
darstellen. Dies bietet sich an, um vergleichbare Potenzialnutzungsmuster über die unter-
suchten Bereiche des Unternehmens hinweg zusammenzuführen, und aufbauend darauf
die Handlungsbedarfe für die untersuchten anspruchsvollen Arbeitslebensphasen bezie-
hungsweise Episoden übergreifend und unternehmensweit zu konkretisieren.
Die Ergebnistabellen Tab. 10.1, 10.2, und 10.3, gegliedert nach den drei großen Er-
werbsabschnitten – erstens: der beruflichen Orientierung, zweitens: dem mittleren Er-
werbsabschnitt, und schließlich: dem späten Erwerbsabschnitt mit dem Übergang zum
Ruhestand – zeigen hier erste Ansatzpunkte.
Tab. 10.1 Ermittelter Handlungsbedarf in Fallunternehmen A im Erwerbsabschnitt der beruflichen

Orientierung (in % der Bereiche). (Quelle: eigene Erhebungen)
Lebensphase/ Überlastung Unternutzung Ressourcen-
Episode (quantitative Kompetenz- Unzureichende entfaltung
Überforderung) potenzial nicht Qualifikation/ (arbeitsinduzierte
erschlossen eingeschränkte Motivation)
Einsatzmöglich-
keiten
Orientierungs- 25 % 25 %
phase nach der
Ausbildung
(Berufseinstieg)
Erste Verantwor- 25 %
tungsübernahme
(eigene Verant-
wortung für Auf-
gabenbereiche/
Projekte)
Sekundäre Qua-
lifizierungsphase
(Promotion/
berufsbegleitende
Zweitausbildung)
Phase der 50 %
Karriere und
des Aufstiegs
(Übernahme von
Führungsaufga-
ben)
Tab. 10.2 Ermittelter Handlungsbedarf in Fallunternehmen A im mittleren Erwerbsabschnitt (in %

der Bereiche). (Quelle: eigene Erhebungen)
Einsatzmöglich-
keiten
Phase der Fami- 25 % 25 % 50 %
liengründung im
Vollzeitmodell
Familiengrün- 75 % 25 %
dung bei karri-
ereorientierten
Eltern
Knappes Spezial- 100 %
Know-how
Episode fami- 50 % 25 % 25 %
liärer Krisen
(Trennung
von Familien-
angehörigen,
Übernahme von
Pflegeaufgaben)
Zum „Erwerbsabschnitt der beruflichen Orientierung“ wurden vier Lebensphasen be-

ziehungsweise Episoden für die detailliertere Darstellung zusammengefasst. Hier zei-
gen sich für die „Phase der Karriere und des Aufstiegs“ in zwei Bereichen Anzeichen
für quantitative Überforderung oder Überlastung von Beschäftigten. Gleiches gilt für die
„Berufseinsteiger“ in einem Bereich. Zudem zeigen sich für die „Berufseinsteiger“ und
für die „Phase der ersten Verantwortungsübernahme in Projekten“ in jeweils einem Be-
reich Hinweise auf Unternutzungsprobleme, d. h. unzureichende Qualifikation oder einge-
schränkte Einsatzfähigkeit. Die auch diesem Erwerbsabschnitt zuzurechnende „sekundäre
Qualifizierungsphase“ (vgl. Abb. 10.1) ist im Beispielfall von den Befragten nicht genannt
worden.
Für den mittleren Erwerbsabschnitt wird für alle zugeordneten Episoden vor allem
Überlastung beziehungsweise quantitative Überforderung angezeigt: Dies betrifft in allen
Forschungsbereichen die Beschäftigten mit knappen Spezial-Know-how. In drei der vier
Bereiche wird dies auch für die Beschäftigten angegeben, die gleichzeitig in der Fami-
liengründung stehen und im Zuge ihrer beruflichen Karriere erste Personalverantwortung
übernehmen. Für Beschäftigte, die eine Episode familiärer Krisen durchleben, wird dies
für zwei Bereiche angegeben, und in einem Bereich wird Überlastung für Beschäftigte in
der Phase der Familiengründung genannt.
Tab. 10.3 Ermittelter Handlungsbedarf in Fallunternehmen A im späteren Erwerbsabschnitt (in %

der Bereiche). (Quelle: eigene Erhebungen)
Einsatzmöglich-
keiten
Spezialisierungs- 25 %
falle (Spezia-
lisierung über
längere Zeit ohne
Aneignung neuer
Wissensbestände)
Gesundheitskrise 25 %
(z. B. Band-
scheibenvorfall,
depressive
Episoden)
Episode berufli-
chen/statusbezo-
genen Abstiegs
(z. B. Verlust von
Führungsverant-
wortung in Folge
von Restrukturie-
rungen
Phase des berufli-
chen Ausstiegs
(Renteneintritt,
Altersteilzeit)
Parallel dazu zeigt sich ein Schwerpunkt bei Unternutzungsproblemen im Zusammen-

hang mit unzureichender Qualifikation oder eingeschränkten Einsatzmöglichkeiten. Dies
trifft in zwei der befragten Bereiche zu für Beschäftigte in der „Phase der Familien-
gründung im Vollzeitmodell“, also bei voller Berufstätigkeit. In je einem Bereich betrifft
dies Beschäftigte in einer Episode familiärer Krisen und in der Familiengründung bei
karriereorientierten Eltern, die erstmals in Personalverantwortung stehen. Aus jeweils
einem Bereich werden Motivationsprobleme bei Beschäftigten in einer Episode familiä-
rer Krisen oder Unternutzung der Kompetenzen bei Familiengründern in Vollzeittätigkeit
angegeben.
Für den späteren Erwerbsabschnitt wurden die Episoden „Spezialisierungsfalle“ und
„Gesundheitskrise“ zusammengefasst. Dabei zeigte sich für jeweils einen der vier unter-
suchten Bereiche des Beispielunternehmens, dass dort Beschäftigte in einer „Spezialisie-
rungsfalle“ mit Problemen unzureichender Kompetenz und eingeschränkter Einsatzfähig-
keit beziehungsweise in einer „Gesundheitskrise“ mit quantitativer Überforderung zu tun

haben. Die für diesen Erwerbsabschnitt vorgeschlagenen Episoden des „statusbezogenen
Abstiegs“ und des „beruflichen Ausstiegs“ wurden mangels Beschäftigten in diesen Kate-
gorien von den Befragten nicht angegeben.
Die aggregierte Darstellung der Einschätzungen ergibt mit begrenztem Aufwand be-
reits ein differenziertes Gesamtbild, das zunächst zwei mögliche Schwerpunkte für Hand-
lungsansätze identifiziert:
Zunächst gibt es offenbar ein häufiger auftretendes Überlastungsproblem, das insbe-
sondere die Träger von speziellem, aber knappem Know-how, und insgesamt die Beschäf-
tigten vor allem im mittleren Erwerbsabschnitt betrifft. Von diesem Problem ist auch die
Gruppe der Beschäftigten betroffen, die erstmals Verantwortung für bestimmte Aufgaben-
bereiche und Projekte übernehmen.
Als mögliche personalbezogene Maßnahmen für diese Gruppen, die zu einer besseren
Potenzialnutzung beitragen können, kommen dabei exemplarisch in Frage:
• Trainingsmaßnahmen, die die Beschäftigten auf die fachlichen und sozialen Herausfor-
derungen der neuen Aufgaben vorbereiten. Denkbar sind zum Beispiel verpflichtende
Projektmanagement-Schulungen bei Übernahme neuer Positionen. Sie können helfen,
die Voraussetzungen für die Bewältigung der bestehenden Anforderungen zu sichern.
• Hilfreich wären auch Stressbewältigungstrainings, die bei den betroffenen Beschäf-
tigten die Verarbeitung von und Regeneration nach belastenden Phasen unterstützen
können.
• Zweckmäßig und bewährt wäre bei Übernahme neuer Aufgaben auch ein Mentoring
der Anfänger, d. h. eine regelmäßige Begleitung durch erfahrenere Kolleg/innen, um zu
vermeiden, dass die jungen Kolleg/innen bei ihren neuen Aufgaben mit unklaren Situa-
tionen oder Rollenanforderungen allein zurechtkommen müssen – dies ist eine typische
Ursache von Beeinträchtigungen in solchen innovationsorientierten Arbeitskontexten
(vgl. Gerlmaier 2011).
• Denkbar wäre schließlich auch eine Arbeit im Tandems bei Neueinstieg in fachliche
oder personale Führungsaufgaben, so dass einerseits eine wechselseitige Unterstützung
der beiden Beschäftigten möglich wird, andererseits der Informationsfluss im Projekt
beziehungsweise in den Bereichen verbessert wird, und schließlich auch krankheitsbe-
dingte Ausfälle weniger zu Problemen führen, da dann in der Regel eine eingearbeitete
Vertretung verfügbar wäre.
Neben diesen Überlastungsaspekten ist für eine Reihe von Beschäftigten aktuell auch die
Vereinbarkeit der beruflichen Tätigkeit mit einer parallelen Familiengründung zu bearbei-
ten, was sich in einzelnen Bereichen an Über- und Unternutzungshinweisen erkennen lässt.
Angesichts der im Unternehmen bereits bestehenden Regelungen zu flexibler Arbeitszeit
sowie einem bestehenden Kinderbetreuungsangebot sind hier organisatorische Verbesse-
rungsmöglichkeiten im konkreten Beispiel schwerer zu finden. Die für Forschungsbe-
reiche typische Konstellation aus hohem Anforderungsdruck in der Arbeit (z. B. durch
Projekttermine, herausfordernde extern finanzierte Forschungs- und Entwicklungsaufga-

ben, der Notwendigkeit eigener formaler Weiterqualifizierung der Beschäftigten etc.) bei
gleichzeitig vielfach bestehenden befristeten Beschäftigungsverhältnissen und der damit
verbundenen Unsicherheit führen gerade in Zeiten der Familiengründung zu erheblichen
Problemen, die nicht allein auf betrieblicher Ebene lösbar sind. Dennoch bieten sich auch
hier zumindest drei mögliche Ansatzpunkte, nämlich:
• eine verbindliche Regelung zur Möglichkeit von Teleheimarbeit und dem Zugriff auf
technische Ressourcen von zu Hause aus; dies könnte für diese Beschäftigten die Orga-
nisation von Betreuungssituationen vereinfachen und entspannen,
• eine andere Arbeitsteilung bei neuen Aufgaben (vgl. o. zu Tandems), die eine Unterstüt-
zung und Entlastung bei der Aufgabenbewältigung ermöglichen würde und Sicherheit
bei Rollenunklarheiten schaffen kann, sowie
• eine Sensibilisierung der Führungskräfte für Stressphänomene, um so die Regeneration
und Stressbewältigung der betroffenen Beschäftigten auch führungsseitig besser zu un-
terstützen; dies sollte zusammen mit Stressbewältigungstrainings, die den Beschäftig-
ten konkrete Handlungsmöglichkeiten zur Entlastung vermitteln, angegangen werden.
Solche oder ähnliche Punkte können nun auf Grundlage des relativ einfachen, orientieren-
den LPA-Verfahrens zielgruppengenau ausgerichtet werden, was insgesamt eine höhere
Wirksamkeit verspricht. Dies sollte nach Klärung und Diskussion der Analyseergebnisse
in einer Dialogwerkstatt geschehen, in der die Personalverantwortlichen, die für Perso-
nalentwicklungsfragen Zuständigen und die Personalvertretungen oder Betriebsräte ver-
treten sein sollten (hier sind formale Mitbestimmungsregelungen zu berücksichtigen!).
Auf Basis einer solchen „Vergemeinschaftung“ der Ergebnisse, das heißt: dem Entstehen
eines gemeinsamen Bildes der Potenzialnutzung und der möglichen Ansatzpunkte für ge-
zielte Fördermaßnahmen, können dann Schwerpunktsetzungen für konkrete Maßnahmen
getroffen werden. Mit der LPA und einer Auswertung der Ergebnisse wie im geschilderten
Beispiel wird dies effizient unterstützt.
Die lebensphasenorientierte Potenzialanalyse (LPA) ist als Papierversion sowie als am
Computer ausfüllbare pdf-Variante zu beziehen. Sie kann auf den Webseiten des Verbund-
vorhabens pinowa (www.pinowa.de) kostenfrei abgerufen werden. Weitere Informationen
zum Instrument sowie Unterstützungsleistungen beim betrieblichen Einsatz des Verfah-
rens erhalten Sie bei den Autoren.
Literatur
Bohrmann, M., Fuchs, F., & Rottinger, S. (2013). Altersgerechte nachhaltige Personalwirtschaft –
im Fokus: Personalpolitik, Arbeitsorganisation und Gesundheitsmanagement. In J. Hentrich &
E. Latniak (Hrsg.), Rationalisierungsstrategien im demografischen Wandel: Handlungsfelder,
Leitbilder und Lernprozesse (S. 141–151). Wiesbaden: Springer Gabler.
Gerlmaier, A. (2011). Psychische Erschöpfung in der IT-Arbeit – Welche Rolle spielt die individuel-
le Arbeits- und Lebensphase? In A. Gerlmaier & E. Latniak (Hrsg.), Burnout in der IT-Branche:
Ursachen und betriebliche Prävention (S. 153–181). Kröning: Asanger.
24–26.
Graf, A. (2002). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. Ein Ansatz für die Erhaltung und
Förderung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft während des gesamten betrieblichen Le-
benszyklus. Bern: Verlag Paul Haupt.
Latniak, E. (2013). Bausteine zu einer demografiefesten Personalpolitik – Ansätze, Maßnahmen,
Erfahrungen. In J. Hentrich & E. Latniak (Hrsg.), Rationalisierungsstrategien im demografi-
schen Wandel: Handlungsfelder, Leitbilder und Lernprozesse (S. 155–179). Wiesbaden: Springer
Gabler.

in unterschiedlichen Branchen. Er war dabei unter anderem Berater
in Reorganisationsprojekten in Industrieunternehmen, verfügt über
Forschungserfahrung in internationalen Projekten und in der Zusam-
menarbeit mit Sozialpartnern und Betriebsräten. Er ist tätig als Gut-
achter für wissenschaftliche Zeitschriften sowie Mitglied in
mehreren Beiräten.

Diversitätsförderliche
Rekrutierungstoolbox für KMU 11
Ute Peters, Christina Goesmann und Ulrike Hellert
11.1 Einleitung
Aktuelle Zahlen der Bundesagentur für Arbeit belegen, dass es im Gegensatz zu den meis-
ten anderen Berufen im Ingenieurbereich in zahlreichen Gegenden und Fachrichtungen
einen Fachkräftemangel gibt. Allerdings scheinen viele in diesem Umfeld tätige Unterneh-
men nach wie vor den jungen, männlichen Bewerber zu suchen. Denn trotz der insgesamt
sehr niedrigen Arbeitslosenquote von Ingenieurfachkräften (3,1 % in 2012), sind Frauen
und ältere Fachkräfte häufiger von Arbeitslosigkeit betroffen, als ihre jungen männlichen
Kollegen. Somit könnte eine Änderung der Rekrutierungspraxis hin zu mehr Diversität
helfen, den Fachkräftemangel in technischen Berufen zumindest abzuschwächen (Bun-
desagentur für Arbeit 2013, S. 25 ff.).
Ziel des iap – Institut für Arbeit & Personal der FOM war es im Rahmen des Projekts
daher, in Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen aus wissensintensiven Branchen zu
analysieren, wie Diversität in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)1 schon bei der
Rekrutierung gefördert werden kann. Es sollten auch diejenigen Personen bei der Perso-
nalauswahl vermehrt berücksichtigt werden, die bisher kaum in Betracht gezogen wurden.
Dazu gehören unter anderem Frauen, ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, Quer-
einsteiger und Quereinsteigerinnen und Menschen mit diskontinuierlichen Erwerbsver-
läufen.
1
KMU-250-Definition der EU.
U. Peters () · C. Goesmann · U. Hellert

E-Mail: iap@fom.de

222 U. Peters et al.
Im Folgenden wird zunächst beschrieben, wie sich Rekrutierung und Personalaus-

wahl in KMU gestalten und welche Schwierigkeiten auftreten können (Abschn. 11.1.1
und 11.1.2). Dabei wird zum einen auf die Erhebungen im Rahmen des Projekts pinowa
eingegangen, zum anderen werden ergänzend kurze theoretische Erläuterungen zu be-
stimmten Themenschwerpunkten diskutiert. Die Darstellung der im Projekt entwickelten
Rekrutierungstoolbox (Abschn. 11.2), bestehend aus den Modulen: Anforderungsprofil,
Stellenanzeige, Bewerbungsmanagement und Einstellungsinterview, bildet den Schwer-
punkt des Kapitels.
Ziel der vorgestellten Toolbox ist es, den Rekrutierungsprozess zu strukturieren und
Diversität schon in den ersten Phasen der Personalsuche zu fördern. Dadurch können mehr
Bewerberinnen und Bewerber angesprochen werden und es erhöht sich die Wahrschein-
lichkeit, offene Stellen optimal zu besetzen. Außerdem hat die Toolbox den Vorteil, dass
sie auch ohne theoretisches Wissen einfach anzuwenden ist.
11.1.1 Rekrutierung in KMU
Um herauszufinden, wo die Probleme bei der Rekrutierung in KMU liegen, wurden im

Rahmen des Projekts drei sehr unterschiedliche KMU untersucht: ein konzerngebunde-
nes Produktionsunternehmen, ein familiengeführtes Maschinenbauunternehmen und ein
handwerklich geprägter Betrieb. Es wurden jeweils qualitative Interviews mit den Ge-
schäftsführern und/oder Leitern der Personalabteilung und Mitarbeitern und Mitarbei-
terinnen der Forschungs- und Entwicklungsabteilung durchgeführt. Außerdem hat eine
Analyse des Rekrutierungsprozesses stattgefunden.
Die Auswertungen der Erhebungen zeigen vor allem, dass bei der Personalgewinnung
zwar eine bestimmte Abfolge von Handlungsschritten eingehalten wird, das Wissen über
diesen Prozess aber nicht dokumentiert und damit personenabhängig ist. In der Regel wer-
den Personalentscheidungen in Zusammenarbeit mit der Fachabteilung getroffen, wobei
auch dieser Prozess normalerweise nicht schriftlich festgelegt ist: „das haben wir schon
immer so gemacht, jeder kennt seine Rolle“, ist eine Aussage, die in allen untersuchten
Unternehmen zu hören war.
Falls überhaupt eine Personalabteilung vorhanden ist, besteht diese in der Regel aus
wenigen Personen, die für alle Personalthemen zuständig sind. Expertenwissen für spezi-
fische Bereiche ist daher kaum vorhanden.
Die Suche nach Personal innerhalb der Region wird von allen Unternehmen favori-
siert und durchgeführt. Dazu werden die Unternehmenshomepage, aber auch Jobbörsen
genutzt. Der Kontakt zu regional ansässigen Hochschulen spielt ebenfalls eine wichtige
Rolle bei der Personalgewinnung. Personalberater oder Headhunter werden in der Regel
nur dann hinzugezogen, wenn andere Maßnahmen zur Besetzung offener Stellen keinen
Erfolg haben oder Führungspositionen zu besetzen sind.
Diese Untersuchungsergebnisse decken sich mit denen anderer Studien: So haben Jas-
per und Horn (2009) analysiert, dass im Gegensatz zu Großunternehmen, die in ihren Per-
11 Diversitätsförderliche Rekrutierungstoolbox für KMU 223
sonalabteilungen Spezialistinnen und Spezialisten für jeden Bereich aufweisen können,

das Wissen in KMU in der Regel nur für wenige Personalthemen vorhanden ist. Die Zeit,
sich intensiv mit Rekrutierungsthemen auseinanderzusetzen, ist oft nicht gegeben. KMU
wird daher ein eher unsystematisches Vorgehen bei der Personalsuche zugeschrieben (Jas-
per und Horn 2009, S. 38). Außerdem betreiben besonders kleine Unternehmen kaum
Personalentwicklung. Sie sind daher darauf angewiesen, möglichst passgenaues Personal
einzustellen. Großunternehmen dagegen sind eher in der Lage, potenzialorientiert zu re-
krutieren, da eventuell bestehende Wissenslücken durch vorhandene Weiterbildungspro-
gramme geschlossen werden können. Auf diesem Weg erhöht sich der Pool an möglichen
Bewerberinnen und Bewerbern erheblich (ebd. S. 6).
Zusammenfassend kommen Jasper und Horn zu dem Schluss, dass KMU lokaler, kos-
tengünstiger und informeller rekrutieren, während Großunternehmen alle zur Verfügung
stehenden Rekrutierungswege und Medien nutzen, um Personal zu gewinnen (ebd. S. 49).
Somit bieten die Rekrutierungsprozesse in KMU erhebliches Optimierungspotenzial,
sowohl was die Struktur, als auch was die Qualität der einzelnen Prozessschritte angeht.
11.1.2 Personalauswahl in KMU
Zwei Methoden zur Personalauswahl werden in allen im Rahmen des Projekts pinowa
untersuchten Unternehmen eingesetzt: die Analyse der Bewerbungsunterlagen und die
Durchführung von Einstellungsinterviews. Wie der gesamte Rekrutierungsprozess folgen
auch die Einstellungsgespräche einer bestimmten Logik, die sich oft aus einer jahrelangen
Zusammenarbeit zwischen Personal- und Fachabteilung ergeben hat. Weder die Rollen-
aufteilung während des Interviews noch der Inhalt und die Abfolge der Fragen sind dabei
aber festgeschrieben. In der Regel gibt es keinen strukturierten Interviewleitfaden. Nach
Aussage der im Rahmen des Projekts beteiligten Entscheidungsträger werden Personal-
entscheidungen nach dem Einstellungsinterview häufig intuitiv getroffen. Das Bauchge-
fühl entscheidet, ob eine Person eingestellt wird oder nicht, und bisher sind die Unterneh-
men mit dieser Einstellungspraxis durchaus zufrieden.
Intuition kann in vielen Situationen helfen, gute und eventuell auch bessere Entschei-
dungen zu treffen, als das bei analytischem Vorgehen der Fall wäre, bei dem alle zur
Verfügung stehenden Informationen berücksichtigt werden (Gigerenzer 2008, S. 15 ff.).
Allerdings ist es gerade bei Personalentscheidungen, die weitreichende Konsequenzen
haben, wichtig, sich der Intuition bewusst zu werden. Denn auch bei vermeintlich ratio-
nalen Urteilen werden häufig relevante Informationen vernachlässigt, obwohl sie bekannt
sind. Stattdessen werden Vereinfachungen und Faustregeln, so genannte Heuristiken, als
Entscheidungsgrundlage herangezogen (Werth 2004, S. 1). Solche Heuristiken sind im
Alltag durchaus hilfreich, können aber zu schwerwiegenden und systematischen Feh-
lern führen (Tversky und Kahnemann 1974, S. 1124). Im Rahmen von wirtschaftlichen
Entscheidungsprozessen sind insbesondere folgende Heuristiken von Bedeutung (Werth
2004, S. 2 ff.):
• Verfügbarkeitsheuristik: Wahrscheinlichkeiten, Häufigkeiten oder mögliche Ursachen

werden danach eingeschätzt, wie verfügbar relevante Informationen sind. Als Ent-
scheidungsgrundlage wird die Leichtigkeit herangezogen, mit der die Informationen
aus dem Gedächtnis abgerufen werden können. Die Gefahr besteht darin, dass solche
Informationen überschätzt werden, die aus Erfahrung bekannt und somit leichter ab-
rufbar sind. Je leichter es zum Beispiel fällt, Argumente für den Bewerber oder die
Bewerberin abzurufen, durch gemeinsame Werte, Hobbies etc., desto eher wird die
Personalentscheidung positiv ausfallen, obwohl Werte, Hobbies etc. in der Regel wenig
über die Eignung der Person für eine Stelle aussagen.
• Repräsentativitätsheuristik: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eintritt, wird in
Abhängigkeit von der eigenen Erfahrung bezüglich ähnlicher Ereignisse eingeschätzt.
Hier kann es zu Fehlentscheidungen kommen, wenn bedeutsame statistische Informa-
tionen nicht berücksichtigt werden. So wird ein Personalleiter keine Frau mehr ein-
stellen, wenn in der letzten Zeit schon drei Frauen gekündigt haben und er als Ursache
einen geschlechtsspezifischen Grund vermutet. Schreibt er die Geschlechtsverteilung
bei Kündigungen dagegen dem Zufall zu, so kann die nächste Einstellung unabhängig
vom Geschlecht erfolgen.
• Empfindungen als Grundlage von Entscheidungen: Das subjektive Empfinden wird
in die Entscheidung einbezogen, was in solchen Fällen fragwürdig ist, in denen die
Empfindungen nicht durch den Urteilsgegenstand hervorgerufen werden. Sind die Ent-
scheidungsträger während eines Bewerbungsgesprächs positiv gelaunt, so wird auch
die Personalentscheidung eher positiv ausfallen. Solange die gute Stimmung durch den
Bewerber oder die Bewerberin hervorgerufen wird, ist dies begründet. Rührt die Stim-
mung aber daher, dass das Wetter gut ist, kann es zu Fehlentscheidungen kommen.
Neben den geschilderten Heuristiken, die sich auf die Personalauswahl auswirken können,
gibt es weitere Effekte, die zu Verzerrungen führen können und dann von erheblicher
Bedeutung sind, wenn, wie im Projekt pinowa, Diversität schon bei der Rekrutierung ge-
fördert werden soll (vgl. hierzu Krell et al. 2011, S. 267; Voß o. J.):
• Similar-to-me- oder Mini-me-Effekt: Personen, die als ähnlich wahrgenommen wer-

den, werden besser beurteilt als solche, bei denen dies nicht der Fall ist. Da Entschei-
dungsträger in Unternehmen oft männlich sind, haben Frauen geringere Chancen, bei
der Personalauswahl, insbesondere bei der Besetzung von Führungspositionen, berück-
sichtigt zu werden.
• Halo-Effekt: Hier steht eine besonders auffällige Eigenschaft der Bewerber bezie-
hungsweise der Bewerberinnen im Fokus (wie z. B. Alter, Behinderung, Aussehen) und
von dieser sichtbaren Eigenschaft wird auf die gesamte Person geschlossen.
• Primacy-Effekt: Der erste Eindruck ist entscheidend für die weitere Beurteilung. Auch
wenn im weiteren Verlauf des Einstellungsgesprächs Informationen auftreten, die ge-
gen den ersten Eindruck sprechen, wird die Person durchweg als sympathisch oder
unsympathisch wahrgenommen.
Die genannten Heuristiken und Verzerrungseffekte lassen sich kaum vollständig verhin-
dern. Allerdings sollte das Ziel jeder Personalauswahl sein, Bewerberinnen und Bewerber
möglichst objektiv zu beurteilen, um Entscheidungen fair zu treffen und die Stelle optimal
zu besetzen. Dazu ist es notwendig, dass die Entscheidungsträger und Entscheidungsträ-
gerinnen in Unternehmen die meist unbewusst ablaufenden psychischen Prozesse erken-
nen, um diese dann bewusst mit geeigneten Methoden zu minimieren. Die im Rahmen
des Projekts pinowa entwickelte Rekrutierungstoolbox kann hier einen Beitrag leisten,
indem zu allen Schritten im Rekrutierungsprozess Handlungsleitfäden zur Verfügung ge-
stellt werden, die sich ohne großen Aufwand anwenden lassen und helfen, den erwähnten
Effekten entgegenzuwirken.
11.2 Rekrutierungstoolbox
Das Vorgehen bei der Personalgewinnung verläuft bei den am Projekt beteiligten Unter-
nehmen unterschiedlich. Es lassen sich aber dennoch vier Schritte im Rekrutierungspro-
zess identifizieren, die in allen Unternehmen vorkommen: Bedarfsermittlung, Bewerbe-
rinnen- beziehungsweise Bewerberansprache, Auswahlprozess und Einarbeitung. Abbil-
dung 11.1 macht deutlich, wie sich die einzelnen Elemente der Rekrutierungstoolbox:
Anforderungsprofil, Stellenanzeige, Bewerbungsmanagement und Einstellungsinterview,
den einzelnen Rekrutierungsschritten zuordnen lassen.2
In der Managementliteratur und im Internet sind bereits sehr viele Anleitungen und
Checklisten zu den jeweiligen Themen vorhanden, die aber von den Unternehmen, das
Abb. 11.1 Rekrutierungsprozess und -toolbox (eigene Darstellung)
2
Der Schritt Einarbeitung wird in der Toolbox nicht berücksichtigt, da die Einarbeitung Teil der
Personalentwicklung ist.
legen zumindest die pinowa-Befragungen in KMU nahe, bisher kaum genutzt werden. Ge-
spräche mit Vertretern der KMU lassen vermuten, dass der Aufwand, die Instrumente auf
die eigenen Bedarfe anzupassen, zu hoch beziehungsweise die Literatur zu umfangreich
ist. Die hier vorgestellte Rekrutierungstoolbox soll diese Lücke schließen, indem praxis-
taugliche und zugleich wissenschaftlich fundierte Handlungsleitfäden zur Verfügung ge-
stellt werden. Diese sind ohne vorhergehendes Studium umfangreicher Theorie anwend-
bar und bedienen daher den Bedarf an einfach anzuwendenden Instrumenten. Diese sollen
es KMU ermöglichen, ihren Rekrutierungsprozess zu optimieren und so den Auswirkun-
gen des drohenden Fachkräftemangels effektiv zu begegnen.
Das Tool verhindert an verschiedenen Stellen im Rekrutierungsprozess das Greifen
jener Heuristiken, die den Fokus bei der Personalauswahl von vorneherein einschränken
und Unternehmen dazu verleiten, sich auf den vermeintlich optimalen, männlichen, jun-
gen Bewerber zu konzentrieren. Vielmehr sollen die Entscheidungsträger und Entschei-
dungsträgerinnen dazu angeleitet werden, auch solche Personen im Entscheidungsprozess
zu berücksichtigen, die bisher wenig oder gar nicht beachtet wurden. So kann der oben
erhobenen Forderung nach mehr Diversität in Unternehmen Rechnung getragen werden.
Grundlage aller weiteren Instrumente der Toolbox ist immer das im ersten Schritt er-
stellte Anforderungsprofil. Welche der folgenden Module (Stellenanzeige, Bewerbungs-
management, Einstellungsinterview) weiterhin genutzt werden, kann von den Unterneh-
men situativ entschieden werden. Es ist also durchaus möglich, zum Beispiel nur die
Elemente Anforderungsprofil und Einstellungsinterview zu verwenden und auf die Kom-
ponenten Stellenanzeige und Bewerbungsmanagement zu verzichten, wenn hier bereits
geeignete Instrumente vorhanden sind. Um den Rekrutierungsprozess zu strukturieren und
zu optimieren, ist jedoch die Nutzung der gesamten Toolbox sinnvoll.
11.2.1 Anforderungsprofil
Bei den pinowa-Erhebungen hat sich gezeigt, dass ein vorhandener Personalbedarf in der
Regel von der Fachabteilung an die Personalabteilung kommuniziert wird. Diese Meldung
erfolgt überwiegend in unstrukturierter Form, so dass nicht sichergestellt ist, dass beide
Abteilungen ein gemeinsames Verständnis über die von der Bewerberin beziehungsweise
von dem Bewerber zu erfüllenden Anforderungen haben. In zwei von drei Unternehmen
fehlt ein schriftliches Anforderungsprofil, das ein möglichst umfassendes Bild über die zu
besetzende Stelle und die damit verbundenen Anforderungen liefert.
Der im Rahmen von pinowa entwickelte Handlungsleitfaden stellt sicher, dass Unter-
nehmen auf möglichst einfachem Weg ein für ihre Zwecke passendes Anforderungsprofil
erstellen können. Grundvoraussetzung während des gesamten Prozesses ist die intensive
Zusammenarbeit zwischen Fach- und Personalabteilung, damit alle relevanten Informa-
tionen vorliegen und ein Konsens über die festgelegten Anforderungskriterien erreicht
werden kann.
Das Anforderungsprofil führt dabei alle Kriterien zusammen und vereinheitlicht die
Vorstellungen der Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen (Weuster 2012,
S. 37). Es bietet dadurch drei wesentliche Vorteile (Jetter 2008, S. 112):
• Es legt fest, welche Informationen während des Einstellungsgesprächs zu beschaffen

sind und bildet dadurch den Rahmen für die zu führenden Interviews.
• Es stellt sicher, dass alle für die Personalentscheidung notwendigen Informationen vor-
liegen.
• Es macht die objektive Bewertung der vorhandenen Informationen möglich und ver-
hindert so die einseitige Unter- oder Überbewertung einzelner Fakten.
Durch die Formulierung eines Anforderungsprofils wird auf der einen Seite der Schritt
der Bedarfsermittlung (s. Abb. 11.1) strukturiert und auf der anderen Seite die Erwartung
an den Bewerber beziehungsweise die Bewerberin klar definiert. So stehen die objektiven
Auswahlkriterien stärker im Vordergrund und die Chance, dass die Personalentscheidung
unabhängiger von Faktoren wie Geschlecht, Alter oder Herkunft getroffen wird, steigt.
Darüber hinaus fördert das Tool die Diversität in Unternehmen, indem zu starke Ein-
schränkungen bei der Formulierung der Anforderungen vermieden werden.
Das Vorgehen bei der Erstellung eines Anforderungsprofils ist in Abb. 11.2 dargestellt:
Die Festlegung der Stellenbezeichnung ist besonders in solchen Fällen interessant, bei
denen es nicht nur um die Nachbesetzung einer Stelle geht. Ändern sich Umfang oder
Aufgabenbereiche der Stelle kann es sinnvoll sein, auch die Benennung anzupassen.
Im nächsten Schritt werden die Aufgaben und Zuständigkeiten der Stelle aufgeführt,
damit alle Beteiligten einen Überblick über die Inhalte der Position bekommen. Wichtig
Abb. 11.2 Vorgehen Anforderungsprofil (eigene Darstellung in Anlehnung an Stock-Homburg

(2008) und Jetter (2008))
Abb. 11.3 Anforderungskategorien in Anlehnung an Stock-Homburg (2008)
ist dabei nicht nur, die Hauptaufgaben zu beschreiben, sondern auch die Nebentätigkeiten
und gegebenenfalls die Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen zu beachten.
Diese beinhalten in der Regel weitere Anforderungen, die notwendig sind, um die Posi-
tion erfolgreich zu bewältigen. Grundlage für diesen Teil des Anforderungsprofils ist die
Stellenbeschreibung, die unbedingt durch die Befragung des aktuellen Stelleninhabers be-
ziehungsweise der aktuellen Stelleninhaberin und der/des Vorgesetzten ergänzt werden
sollte. Ergeben sich beispielsweise aus der strategischen Planung neue Zuständigkeiten
oder fallen Aufgabenbereiche der Stelle weg, besteht hier die Möglichkeit, diese Änderun-
gen aufzunehmen, so dass sie bei der Neubesetzung der Position beachtet werden können
(Weuster 2012, S. 40).
Bei der Festlegung der Anforderungen, die der Bewerber beziehungsweise die Bewer-
berin erfüllen soll, werden fachliche und soziale/kognitive Anforderungen unterschieden
(Stock-Homburg 2008, S. 94). Abbildung 11.3 gibt einen Überblick über die verschiede-
nen Anforderungsarten.3
Die für die Stelle notwendigen fachlichen Anforderungen ergeben sich im Allgemeinen
direkt aus den Aufgaben. Sie werden unterteilt in Fachkompetenzen (Ausbildung, Stu-
dienabschluss, Sprach- und EDV Kenntnisse), methodische Kompetenzen (z. B. Präsen-
tationstechniken, Projektmanagement), Berufserfahrung und Unternehmens- beziehungs-
weise Branchenkenntnisse (Stock-Homburg 2008, S. 94). Für das weitere Einstellungs-
3
Im Gegensatz zur Originaldarstellung wurde hier ein anderer, für das Instrument geeigneterer Zu-
schnitt der Kompetenzen vorgenommen.
prozedere ist es wichtig, festzulegen, ob es sich bei den aufgeführten Qualifikationen um

so genannte Muss-Kriterien handelt. Wird ein Muss-Kriterium nicht erfüllt, führt dies zum
sofortigen Ausschluss der Bewerberin beziehungsweise des Bewerbers (Brenner 2009,
S. 15; Lorenz und Rohrschneider 2009, S. 17 f.). Somit wird der Pool an Personen, die
für die Stelle in Frage kommen kleiner, je mehr Muss-Kriterien definiert werden. Neben
der sorgfältigen Auswahl der Muss-Kriterien sollte genau geprüft werden, ob alternative
Studienabschlüsse, Studienabbrecher und -abbrecherinnen oder Quereinsteigerinnen und
Quereinsteiger bei der Stellenbesetzung in Betracht gezogen werden können. Ziel beider
Schritte ist es, den Bewerberpool nicht von Anfang an zu sehr einzuschränken, sondern
ihn im Gegenteil möglichst offen zu halten. Allerdings ist diese auf Potenzial und Per-
sonalentwicklung ausgerichtete Form der Rekrutierung in KMU nicht uneingeschränkt
durchführbar. Der Aufwand, Wissenslücken zu schließen, sollte nicht zu groß sein, da wie
in Abschn. 11.1.1 dargelegt, besonders kleine Unternehmen in der Regel kaum Personal-
entwicklung betreiben.
Beispiel Anforderungsprofil: fachliche Kompetenzen Entwicklungsingenieurin/

Entwicklungsingenieur
Ausbildung Muss-Kriterium
Werkzeugmechanikerin/Werkzeugmechaniker Nein
Studium Muss-Kriterium
Abgeschlossenes Ingenieurstudium, Schwerpunkt Konstruktionstechnik Ja
Zusatzqualifikation Muss-Kriterium
CAD-Konstrukteur/-Konstrukteurin Nein
Sprachkenntnisse Muss-Kriterium
Englisch Ja
EDV-Kenntnisse Muss-Kriterium
CATIA V5/V6, MS Office Ja
Im Gegensatz zur Ableitung der fachlichen Anforderungen aus den Aufgaben der Stelle ist
die Identifikation der sozialen und kognitiven Anforderungen wesentlich aufwendiger und
erfordert mehr Zeit. Um herauszufinden, welche Anforderungskategorien tatsächlich bei
der Stellenbesetzung berücksichtigt werden müssen, empfiehlt sich der Einsatz des „An-
forderungs-Ermittlungs-Dialogs“. Diese von Wolfgang Jetter (2008) entwickelte und im
Folgenden beschriebene Vorgehensweise beruht in Teilen auf der Methode der „Critical
Incidents“ von John C. Flanagan (1954), lässt sich jedoch von Praktikern wesentlich einfa-
cher anwenden (Jetter 2008, S. 123 ff.). Besonders an dieser Stelle ist die Zusammenarbeit
von Personal- und Fachabteilung wichtig. Um zu verhindern, dass Standardlisten sozialer
Kompetenzen verwendet werden, die in der Regel aus Worthülsen bestehen, sollten beide
Abteilungen in einen Dialog treten und ein gemeinsames Verständnis über die Anforde-
rungskriterien entwickeln. Zunächst geht es darum, erfolgsentscheidende Situationen der
Position zu ermitteln: Welche Situationen stellen die größten Herausforderungen dar? In
welchen Situationen unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Stellen-

inhaberinnen und -inhabern? Nach der Identifikation der erfolgskritischen Situationen
werden die Anforderungskriterien bestimmt, die zur Bewältigung der Szenarien benötigt
werden. Wichtig ist, dass diese Kriterien sich auf Situationen beziehen, die für die Stelle
tatsächlich typisch und damit relevant sind. Die Liste der Anforderungskriterien sollte ins-
gesamt nicht mehr als zehn bis zwölf Kompetenzen umfassen (ebd., S. 123 ff).
Im nächsten Schritt werden die festgelegten Kompetenzen operationalisiert, indem
definiert wird, wie sich das Vorhandensein der Kompetenzen im (Arbeits-)Verhalten be-
obachten lässt: Wie zeigt sich das Kriterium bei erfolgreichen Kandidatinnen und Kandi-
daten? Dabei hat die Definition der Anforderungskriterien mit Hilfe von erfolgskritischen
Verhaltensbeschreibungen deutliche Vorteile gegenüber allgemeinen Definitionen (ebd.,
S. 126):
• Handlungsweisen, die sich auf den Arbeitsplatz beziehen, liefern die Begründung für
die Auswahl eines Anforderungskriteriums.
• Die Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen haben ein gemeinsames Ver-
ständnis über die Bedeutung der Anforderungskriterien.
• Anforderungskriterien werden beobachtbar.
Am Ende des Prozesses werden die Anforderungskriterien auf einer Skala von 1 = unver-
zichtbar bis 3 = wichtig gewichtet, um zu verdeutlichen, welche Anforderungskriterien ein
Muss-Kriterium darstellen (ebd., S. 126 f.).
Beispiel Anforderungsprofil: soziale/kognitive Anforderungen

Entwicklungsingenieurin/Entwicklungsingenieur
Erfolgskritische Anforderungskri- Handlungsweisen Gewichtung

Situationen terien
Zielsichere Auswahl und Kreativität Geht erfolgreich neue Wege 1
Bewertung von Konstruk- Durchsetzungsver- Steht zu seiner Meinung 2
tionsideen, um diese zu mögen und kann diese durchsetzen
umsetzbaren Lösungen
Hohe Erkennt Zusammenhänge 1
weiterzuentwickeln
Auffassungsgabe schnell
… … … …
Erfolgreiche Interaktion Teamfähigkeit Bezieht die Meinung ande- 1
mit Teammitgliedern und rer mit ein
anderen Teams bei der Kritikfähigkeit und Spricht Konflikte offen an 2
Umsetzung von Ideen Konfliktstärke
… … … …
… … … …
Abb. 11.4 Vorgehen Formulierung Stellenanzeige (eigene Darstellung)
Da sich in den pinowa-Erhebungen in KMU gezeigt hat, dass das Thema Arbeitszeit für
die Beschäftigten eine besonders große Bedeutung hat, wird im Rahmen des Tools spe-
ziell darauf eingegangen. Die Unternehmen sind aufgefordert, über Alternativen zu star-
ren Vollzeitmodellen nachzudenken. So lassen sich mit flexiblen Arbeitszeitmodellen ge-
gebenenfalls mehr Bewerberinnen und Bewerber ansprechen. Werden diese Alternativen
schon im Anforderungsprofil festgehalten, können sie bereits bei der Formulierung der
Stellenanzeige berücksichtigt werden.
11.2.2 Stellenanzeige
Der Aufbau einer Stellenanzeige richtet sich in erster Linie nach ihrer Funktion. Sie soll
die potenzielle Bewerberin oder den potenziellen Bewerber über das Unternehmen, die
Stelle, die Anforderungen, die angebotenen Leistungen und das Bewerbungsprocedere in-
formieren (Walz 2013).
Stellensuchende sind auf der einen Seite auf der Suche nach einer interessanten und
gutbezahlten Arbeit, auf der anderen Seite suchen sie aber auch nach einem Arbeitgeber.
Für kleinere Unternehmen, die nicht schon durch ihr Produkt einen Namen haben, ist eine
Stellenanzeige oftmals der erste Kontakt zu diesen Suchenden. Daher sollte die Anzeige
auch eine Employer-Branding-Funktion erfüllen.4
Abbildung 11.4 gibt einen Überblick über das Vorgehen bei der Formulierung einer
Stellenanzeige.
4
Für eine tiefere Betrachtung der Funktionen und der Ausgestaltung des Employer Brandings siehe
Kap. 6 in diesem Band.
Bei der Vorstellung des Unternehmens können Hinweise auf die Unternehmenskultur
und das Unternehmensleitbild gegeben werden, und bei der Darstellung der angebote-
nen Leistungen bietet sich eine Auflistung der angewendeten lebensphasen- und diversi-
tätsorientierten Maßnahmen des Personalmanagements an. Hierbei lohnt es sich, konkret
zu werden, damit Interessentinnen und Interessenten einen ansprechenden und realisti-
schen Eindruck davon bekommen, wie sich der Alltag im Unternehmen gestaltet. Da eine
Stellenanzeige meist wenig Raum lässt, kann hier ein Verweis auf die Karriereseiten des
Unternehmens erfolgen. Es versteht sich von selbst, dass diese dann entsprechend inhalt-
lich und optisch gestaltet sein müssen.
Arbeitgeber, die kein strukturiertes Employer Branding haben, aus dem sie Formu-
lierungen für die Stellenanzeige ableiten können, haben eine einfache Alternative. Sie
können aktuell Beschäftigte fragen, warum sie gerne in ihrem Unternehmen arbeiten. Die
Antworten bieten eine gute Grundlage für die Stellenausschreibung.
Nach der Vorstellung des Unternehmens folgt üblicherweise die Stellenbezeichnung.
Sie ist die genaue Benennung der Position, wie sie auch später geführt werden soll, und
beschreibt die Tätigkeit so konkret wie möglich. Hierzu gehören die Aufgabenbereiche,
die hierarchische Positionierung, Befugnisse, gegebenenfalls Budget- und Führungsver-
antwortung, der Stellenumfang und der Umfang von Reisetätigkeiten (Heidenberger o. J.).
Die formulierten Anforderungen an die Kandidatinnen und Kandidaten können dem
Anforderungsprofil entnommen werden, welches zu Beginn eines jeden Rekrutierungs-
verfahrens anzufertigen ist (s. o.). Um einen möglichst großen und vielfältigen Bewerbe-
rinnen- und Bewerber-Pool zu gewinnen, sind die folgenden Hinweise hilfreich:
In der Ausschreibung sollten die Alternativprofile beziehungsweise die Alternativqua-
lifikationen benannt werden, die neben dem „Perfect Fit“ (dem optimalen Bewerber bezie-
hungsweise der optimalen Bewerberin) für die Stelle in Frage kommen. Dabei sollte auch
die Differenzierung zwischen Muss- und Wunschanforderungen aus dem Anforderungs-
profil übernommen werden, um gleichzeitig möglichst passende, aber auch möglichst
vielfältige Bewerberinnen und Bewerber anzuziehen.
Weiterhin sollten leere Phrasen vermieden werden, da sie zu viel Interpretationsspiel-
raum lassen. Die gern verwendete Formulierung „flexibel und belastbar“ zum Beispiel
bedeutet im besten Fall nichts, weil sie unüberlegt aufgenommen wurde, im schlechtes-
ten Fall, dass die Arbeitseinsätze ungeplant verlaufen und die Arbeitsmenge innerhalb
der vertraglichen Arbeitszeit nicht zu schaffen ist. Es lohnt sich daher, sich so konkret
wie möglich auszudrücken. Bei der Verwendung von Adjektiven dienen die sozialen und
kognitiven Anforderungen, wie sie im Anforderungsprofil festgelegt wurden, als Orien-
tierung.
Doch nicht nur leere, sondern auch zu stark besetzte Begriffe können problematisch
sein. Forscherinnen der TU München haben nachgewiesen, dass viele Frauen sich nicht
auf Stellenausschreibungen bewerben, in denen überwiegend mit männlich konnotierten
Adjektiven gearbeitet wird, obwohl sie für die Stelle qualifiziert sind. Es ist daher ratsam,
stereotype Begriffe zu vermeiden und stattdessen neutrale Begriffe zu verwenden oder die
Anforderungen ausgewogen zu formulieren (Welpe und Peus 2014, S. 17). Ein Beispiel:
Eine Führungskraft sollte nicht nur durchsetzungsstark und analytisch, sondern auch kom-
munikationsstark und empathisch sein. Analog dazu sollten auch solche Begriffe, die auf
das Alter, die Herkunft oder den Gesundheitszustand anspielen, vermieden werden (Euro-
päische Kommission 2009, S. 73). Das Gleiche gilt auch für die Bildsprache. Wenn Bilder
von Personen für die Stellenanzeigen verwendet werden, sollten diese viele unterschied-
liche Gruppen repräsentieren. Möglichweise sind auch die aktuellen Beschäftigten des
Unternehmens bereit, sich abbilden zu lassen? Damit kann die Authentizität der Anzeige
erhöht werden (Wolf 2013, S. 198).
Die Anzeige ist ferner konform mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes
(AGG) zu verfassen (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz 2006). Damit ist die Stellen-
anzeige nicht nur rechtlich auf der sicheren Seite. Gleichzeitig kann mit inkludierenden
Formulierungen die Chance erhöht werden, dass sich möglichst viele verschiedene Men-
schen von ihr angesprochen fühlen.
Nicht weniger interessant als die Stellenbeschreibung sind für Bewerberinnen und Be-
werber die Leistungen, die sie von ihrem zukünftigen Arbeitgeber für ihre Arbeit erhalten
(Walz 2013). An diesem Punkt der Stellenanzeige sollte daher so anschaulich wie mög-
lich über Gehalt und Zusatzleistungen, über Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten
sowie über lebensphasenorientierte Angebote und Arbeitszeitmodelle informiert werden.
Auch ein vorhandenes Diversity Management kann hier erwähnt werden, um Bewerberin-
nen und Bewerbern aus benachteiligten Gruppen zu signalisieren, dass sie im Unterneh-
men nicht mit Diskriminierung konfrontiert sind, sondern sich ihren Potenzialen entspre-
chend entwickeln können (Krell und Sieben 2011, S. 161 f.).
Zum Schluss ist eine Ansprechpartnerin oder ein Ansprechpartner inklusive Telefon-
nummer und E-Mail-Adresse anzugeben, die/der im Zeitraum des Verfahrens gut zu er-
reichen ist. Bewerberinnen und Bewerber erwarten außerdem klare Informationen zum
Bewerbungsverfahren bezüglich der Form (per Mail, Online oder per Post), der Fristen
und der gewünschten Unterlagen (Walz 2013). Hier kann noch einmal die Diversität des
Bewerber/innenpools vergrößert werden, indem ausdrücklich auf ein Foto verzichtet wird.
Dieses kann nämlich mitunter unbewusst die Vorauswahl bei der ersten Durchsicht der
Unterlagen beeinflussen.
Eine freundliche Schlussformel kann die Ausschreibung abrunden.
11.2.3 Bewerbungsmanagement
Die pinowa-Erhebungen haben gezeigt, dass alle Personalverantwortlichen die Bewer-

bungsunterlagen auswerten. Allerdings geschieht diese Auswertung oft „nebenbei“ und
ist daher sehr anfällig für Störungen. Außerdem ist ein Instrument zur Verwaltung der
Bewerbungen in der Regel nicht vorhanden.
Diese Ergebnisse decken sich mit Studien, die belegen, dass die Vorauswahl von Be-
werberinnen und Bewerbern vorwiegend unstrukturiert erfolgt (Stephan und Westhoff
2002, zitiert in Weuster 2012, S. 97) und die aufgewendete Zeit zur Analyse der einzelnen
Bewerbungsunterlagen bei über der Hälfte der Unternehmen bei maximal fünf Minuten
liegt (Dahlinger 1995, zitiert in Weuster 2012, S. 98 f.).
Dies ist insofern erstaunlich, da die Vorauswahl erheblichen Einfluss auf die Endaus-
wahl hat. Personen, die in diesem Schritt des Rekrutierungsprozesses vorschnell ausge-
sondert werden, stehen dem Arbeitgeber im weiteren Verlauf nicht mehr zu Verfügung
(Weuster 2012, S. 97). Es empfiehlt sich daher, schon bei der Vorauswahl strukturiert
vorzugehen und sich für die Analyse der Unterlagen genügend Zeit zu nehmen.
Um eine solche Strukturierung zu vereinfachen, bietet die Toolbox zwei Checklisten
an. Die erste ermöglicht die Analyse jeder einzelnen Bewerbungsunterlage anhand des
Anforderungsprofils, die zweite bietet eine Übersicht über alle für die Stelle eingegange-
nen Bewerbungen und den jeweiligen Stand der Bearbeitung. Das Ausfüllen der Check-
listen soll die Personalverantwortlichen dazu veranlassen, sich ausreichend Zeit für die
Vorauswahl zu nehmen und die wichtigsten Informationen stichpunktartig festzuhalten.
Da das Anforderungsprofil die Grundlage für die Vorauswahl bildet, soll außerdem ver-
hindert werden, dass rein äußerliche Kriterien wie Aussehen der Bewerbungsmappe oder
ein Knick im Anschreiben sofort zum Ausschluss des Bewerbers oder der Bewerberin
führen. Der Fokus wird stattdessen auf die Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten
gelegt. So wird die Chance erhöht, dass tatsächlich diejenigen Bewerberinnen und Be-
werber zum Einstellungsinterview eingeladen werden, die den Anforderungen der Stelle
am besten genügen.
11.2.4 Einstellungsinterview
Dass strukturierte Interviews in ihrer prognostischen Validität den unstrukturierten Ein-

stellungsinterviews in der Regel weit überlegen sind, ist in zahlreichen Studien nachge-
wiesen worden (vgl. unter anderem Jetter 2008, S. 88 ff.; Weuster 2012, S. 205 ff.). Auch
was die mögliche Diskriminierung von Minderheiten angeht, sind frei geführte Interviews
sehr anfällig (Kay 2011, S. 255) und können dazu führen, dass Diversität im Unternehmen
schon bei der Rekrutierung verhindert wird. Diese Erkenntnisse scheinen sich in der Praxis
in KMU bisher kaum durchgesetzt zu haben. Hier sind unstrukturierte Interviews und da-
mit verbunden oft intuitive Personalentscheidungen weit verbreitet (vgl. Abschn. 11.1.2).
Der im Folgenden vorgestellte Handlungsleitfaden soll es Entscheidungsträgern und
Entscheidungsträgerinnen ermöglichen, mit relativ geringem Zeitaufwand und in Anleh-
nung an das Anforderungsprofil einen Interviewleitfaden zu erstellen und diesen im Ein-
stellungsgespräch einzusetzen. Sinnvoll ist auch hier die Zusammenarbeit zwischen Per-
sonal- und Fachabteilung, damit die Fragen aufeinander abgestimmt sind und die Themen
aller Parteien berücksichtigt werden (Jetter 2008, S. 152).
Zu beachten ist, dass der Interviewleitfaden die Struktur und die Themen (z. B. An-
forderungskriterien) für das Gespräch vorgibt. Dabei müssen bestimmte Fragen bei allen
Bewerberinnen und Bewerbern gestellt werden um die Vergleichbarkeit zu sichern. Den-
noch ist der Leitfaden für jede Person individuell anzupassen, da während des Interviews
immer Bezug auf die Erfahrungen der einzelnen Kandidatin beziehungsweise des einzel-
nen Kandidaten genommen wird.
Die Phasen des Interviews bestehend aus Vorbereitung, Durchführung und Nachberei-
tung stehen im Fokus der folgenden Abschnitte.
11.2.4.1 Vorbereitung
Die Erstellung des Interviewleitfadens bildet den Schwerpunkt der Vorbereitung des In-
terviews. Dazu sollten alle notwendigen Informationen vorliegen: Die Bewerbungsun-
terlagen inklusive der Ergebnisse der Analyse dieser Unterlagen (Bewerbungsmanage-
ment) und das Anforderungsprofil. Alle am Interview beteiligten Personen haben damit
ein klares Bild über die zu besetzende Stelle und können aus den Bewerbungsunterlagen
die früheren Stellen der Bewerberin beziehungsweise des Bewerbers identifizieren, die
besonders aussagekräftig und relevant erscheinen (Jetter 2008, S. 139 f.). Offene Fragen
und Bemerkungen, die sich aus dem Vergleich von Anforderungsprofil und Bewerbungs-
unterlagen ergeben, können schon jetzt als anzusprechende Punkte für das Interview fest-
gehalten werden.
Abbildung 11.5 gibt einen Überblick über Schritte zur Erstellung des Interviewleitfa-
dens.
Zunächst sollte eine Begrüßungsformel festgelegt werden, damit die Intervieweröff-
nung für alle Bewerberinnen und Bewerber gleich gestaltet ist. Die Begrüßung bezie-
Abb. 11.5 Schritte Erstellung Interviewleitfaden (in Anlehnung an Jetter (2008))

hungsweise Vorstellung sollte generell möglichst kurz gehalten werden, damit durch zu
viele persönliche Informationen nicht die in Abschn. 11.1.2 beschriebenen Heuristiken
und Verzerrungseffekte aktiviert werden. Eine kurze Nachfrage zur Anfahrt, oder eine
allgemeine Aussage zum Wetter sollte hier ausreichen, um eine angenehme Atmosphäre
zu schaffen. Nach der Vorstellung der beteiligten Gesprächsteilnehmer und Gesprächs-
teilnehmerinnen wird der Ablauf des Gesprächs skizziert und es besteht die Möglichkeit,
durch einige allgemeine Informationen das Unternehmen kurz vorzustellen. Grundsätz-
lich empfiehlt es sich, allen Bewerberinnen und Bewerbern das Gefühl zu geben, will-
kommen zu sein. Denn auch wenn es nicht zu einer Einstellung kommt, wird ein Eindruck
des Unternehmens entstehen, der nicht nur bleibt, sondern auch extern weiter kommuni-
ziert wird.5
Bei der Klärung der fachlichen Anforderungen bietet sich die Gelegenheit, Nachfragen
zu den Bewerbungsunterlagen zu stellen und weitere Informationen über beispielswei-
se die Motivation zu erhalten, warum gerade die zu besetzende Stelle von Interesse ist
(Jetter 2008, S. 141 f.). Auch die offenen Fragen, die sich aus dem Vergleich von An-
forderungsprofil und Bewerbungsunterlagen ergeben haben (s. o.), können hier gestellt
werden. Außerdem bietet sich die Möglichkeit, kreative Techniken einzusetzen, um dem
Bewerber beziehungsweise der Bewerberin die Chance zu geben, die für ihn/sie wichtigs-
ten beruflichen Meilensteine darzustellen. So kann es hilfreich sein, durch die Skizzierung
des Lebenslaufs (z. B. in Form einer Linie) an einem Flip-Chart, herauszufinden, welche
beruflichen Schwerpunkte relevant sind und wo besondere Interessen liegen. Außerdem
bekommt man auf diesem Weg einen Eindruck über die Präsentationsfähigkeiten der Be-
werberinnen und Bewerber. Welche Fragen gestellt und welche Techniken eingesetzt wer-
den sollen, wird im Leitfaden festgehalten.6
Sowohl was die Erstellung, als auch was den Umfang während des Interviews angeht,
nehmen die Fragen zu den sozialen und kognitiven Anforderungen, also zu den Anforde-
rungskriterien, die meiste Zeit in Anspruch. Um herauszufinden, ob die Kandidatin oder
der Kandidat in der Lage ist, zukünftige berufliche Herausforderungen zu bewältigen, wird
nach vergleichbaren früheren Situationen gefragt. Dabei spielen die im Anforderungspro-
fil definierten Verhaltensweisen, durch die das Vorhandensein eines Anforderungskrite-
riums beobachtbar wird, eine wichtige Rolle. Diese erfolgskritischen Verhaltensweisen
werden in Interviewfragen umgewandelt. Dabei folgt jede Frage dem Ziel herauszufinden,
ob das Anforderungskriterium bei der Bewerberin beziehungsweise dem Bewerber vor-
handen ist (Jetter 2008, S. 138 ff.).
5
Zu Bedeutung emotionaler Erlebnisse für das Employer Branding siehe Kap. 6 in diesem Band.
6
Neben den Erhebungen in den Unternehmen und Literaturstudien wurden auch Ideen und Anre-
gungen von FOM Masterstudierenden aus Nürnberg in die Entwicklung des Interviewleitfadens
einbezogen.
Beispiel (Jetter 2008, S. 322 und 347)
Anforderungskriterium Kreativität
Erfolgskritische Geht erfolgreich neue Wege, lässt sich nicht entmutigen
Verhaltensweisen Macht unkonventionelle Lösungsvorschläge
Fragen Welche gestalterischen Spielräume bietet Ihre Tätigkeit? Wie
haben Sie diese bisher ausgenutzt (Beispiele)?
Welche konkrete Neuerung haben Sie selbst in Ihrem Unterneh-
men eingeführt beziehungsweise an welcher hatten Sie maßgeb-
lichen Anteil?
Was war Ihre bislang kreativste/originellste Idee? Wie haben Sie
sie realisiert? Was kam dabei heraus?
Für jedes Anforderungskriterium sollten zwei bis vier Fragen formuliert und im Inter-
viewleitfaden notiert werden. Das hier beschriebene Vorgehen orientiert sich an dem von
Wolfgang Jetter entwickelten Verfahren zur Erstellung eines anforderungsorientierten
Interviewleitfadens (Jetter 2008, S. 138 ff.).
Da es bei den Vorstellungsgesprächen auch darum geht, die Kandidatinnen und Kan-
didaten vom Unternehmen als Arbeitgeber zu überzeugen (Trost 2012, S. 51), sollten die
Interviewer und Interviewerinnen vorab festlegen, wie das Unternehmen und die zu be-
setzende Stelle präsentiert werden können. Informationen zu Aufgaben, Verantwortungs-
bereich, Verortung der Stelle im Unternehmen, Entwicklungsmöglichkeiten und Rahmen-
bedingungen wie Arbeitszeit, Entlohnung etc. spielen hier eine wichtige Rolle. Außerdem
bietet sich nun die Gelegenheit, die Produktmarke vorzustellen und auf weitere Besonder-
heiten des Unternehmens (z. B. Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsprogramme) hinzuwei-
sen, um einen positiven Eindruck zu hinterlassen.7
Die Abschlussphase des Interviews dient dazu, Formalitäten wie zum Beispiel Kün-
digungsfristen zu klären, das weitere Vorgehen festzulegen und noch offene Fragen des
Bewerbers beziehungsweise der Bewerberin zu beantworten.
Damit es während des Gesprächs nicht zu Missverständnissen kommt, werden die Rol-
len zwischen den Interviewern und Interviewerinnen schon im Vorfeld eindeutig verteilt
und abgestimmt (Wer stellt welche Fragen?) (Jetter 2008, S. 152).
Um bei der Bewertung – die erst nach dem Interview stattfindet und strikt von der
Informationssammlung getrennt werden sollte – noch alle wichtigen Informationen zur
Verfügung zu haben, ist es unabdingbar, während des Interviews ein Protokoll zu führen,
das stichpunktartig die Antworten auf die gestellten Fragen zusammenfasst (Kay 2011,
S. 255). Der Interviewleitfaden bietet dafür ausreichend Platz.
11.2.4.2 Durchführung
Damit die während der Interviews gewonnen Informationen vergleichbar sind, sollten der
Inhalt und soweit realisierbar auch die Reihenfolge der Fragen möglichst standardisiert
7
Zur Positionierung von Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber siehe auch Kap. 6 in diesem Band.
gehalten werden. Der Inhalt der Fragen bezieht sich dabei ausschließlich auf die definier-
ten Anforderungen. So werden Anschlussfragen verhindert, die keinen Arbeitsplatzbezug
haben und gegebenenfalls dazu führen, dass durch Verzerrungseffekte eine objektive Be-
urteilung unmöglich wird (Kay 2011, S. 255).
Ziel des Interviews ist es, zu jedem Anforderungskriterium (Bereich soziale/kogniti-
ve Kompetenzen) möglichst viele aussagekräftige Verhaltensstichproben zu erhalten. So
kann eingeschätzt werden, ob der Bewerber beziehungsweise die Bewerberin in der Lage
ist, die Stelle erfolgreich zu meistern. Eine Verhaltensstichprobe besteht aus drei Elemen-
ten: Verhalten (was wurde getan), Situation (unter welchen Bedingungen wurde etwas ge-
tan) und Ergebnis (was kam dabei heraus). Wichtig ist, dass tatsächlich Informationen zu
allen drei Elementen vorliegen. Ansonsten ist die Verhaltensstichprobe nicht vollständig
und oft unbrauchbar. Der Interviewer beziehungsweise die Interviewerin ist hier aufgefor-
dert so lange nachzufragen, bis alle Bereiche zufriedenstellend beantwortet wurden (Jetter
2008, S. 161 ff.).
Da es während des Interviews vorkommen kann, dass der Bewerber beziehungsweise
die Bewerberin bei der Beantwortung einer Frage gegebenenfalls schon eine weitere Fra-
ge mitbeantwortet, sollte die Interviewerin beziehungsweise der Interviewer den Leitfa-
den so flexibel wie nötig einsetzen. Hier ist es wichtig, sich nicht um jeden Preis an den
Leitfaden zu halten, sondern Fragen vorzuziehen, wenn es Sinn macht, und eventuell auch
Fragen zu streichen, die bereits im Gespräch beantwortet wurden. Der Leitfaden dient
als roter Faden, der sicherstellt, dass kein Anforderungskriterium und keine wesentlichen
Fragen vergessen werden (Jetter 2008, S. 158 ff.).
Bei der Durchführung des Interviews gilt es außerdem darauf zu achten, dass Fra-
gen vermieden werden, die laut Allgemeinem Gleichbehandlungsgesetzt nicht zulässig
sind (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz 2006). Dazu zählen unter anderem Fragen
zu Themen wie Schwangerschaft, Familienplanung, sexueller Identität, Konfession sowie
Partei-/Gewerkschaftszugehörigkeit (Burkard in Brenner 2009, S. 246 ff.)
11.2.4.3 Nachbereitung
Für die Interviewnachbereitung bietet der Leitfaden die Möglichkeit, Stimmungen und
Assoziationen, die während des Interviews auftreten, sofort festzuhalten. Wie in Ab-
schn. 11.1.2 dargelegt, können Stimmungen Entscheidungen wesentlich beeinflussen,
auch wenn sie mit dem eigentlichen Entscheidungsgegenstand (hier dem Bewerber bezie-
hungsweise der Bewerberin) nicht in Zusammenhang stehen. Verhindern lässt sich dieses
Phänomen, indem man sich der Ursache der Stimmung bewusst wird. Durch die Ver-
schriftlichung wird erreicht, dass aufgetretene Stimmungen auch nach längerer Zeit noch
nachvollziehbar sind.
Außerdem wird nach dem Interview festgehalten, in welchem Umfang die Anforde-
rungskriterien erfüllt wurden. Dazu steht für jedes Kriterium eine Skala von 1 = Kriterium
nicht erfüllt bis 5 = Kriterium optimal erfüllt zur Verfügung. Die Bewertung findet erst
nach Abschluss des Interviews statt, da sich bis zum Ende des Gesprächs noch wichti-
ge Informationen zu den Anforderungskriterien ergeben können. Zusammen mit der Ge-
wichtung der Anforderungskriterien aus dem Anforderungsprofil lässt sich so einschätzen,

inwieweit der Bewerber beziehungsweise die Bewerberin die Voraussetzung für die zu
besetzende Stelle erfüllt. Jede der Interviewerinnen beziehungsweise jeder der Intervie-
wer sollte sich dabei zunächst sein eigenes Urteil bilden, bevor das Ergebnis gemeinsam
diskutiert wird. Damit wird eine gegenseitige Beeinflussung bei der Urteilsbildung ver-
mieden. Wenn die Entscheidungsträger beziehungsweise Entscheidungsträgerinnen eine
finale Auswahl getroffen haben, sollte diese nach frühestens 24 h noch einmal überprüft
werden, um sicherzugehen, dass das Urteil nicht auf tagesbezogenen Stimmungen und/
oder Sympathien beziehungsweise Antipathien basiert.
11.3 Fazit
Ziel des pinowa-Projekts ist es, die Diversität in KMU durch geeignete Rekrutierungsin-
strumente zu erhöhen, um damit dem drohenden Fachkräftemangel in wissensintensiven
Bereichen zu begegnen.
Die Toolbox wird diesem Ziel gerecht, da Anforderungskriterien in den Mittelpunkt
der Personalentscheidung gerückt und Verzerrungseffekte somit vermieden werden. Die
Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen in KMU haben durch die angebotenen
Instrumente die Möglichkeit, den Rekrutierungsprozess strukturierter und objektiver zu
gestalten. So können auch diejenigen Personengruppen berücksichtigt werden, die bisher
entweder gar nicht angesprochen wurden oder die im Laufe des Bewerbungsverfahrens
aus subjektiven Gründen vorzeitig aussortiert wurden (s. Abschn. 11.1.2).
Neben der Steigerung der Objektivität und der Vergleichbarkeit werden durch die Inst-
rumente auch die Rahmenbedingungen der Stelle in den Fokus gerückt.
Schon jetzt bieten viele KMU ihren Beschäftigten zahlreiche Maßnahmen zur Verbes-
serung der Arbeitsbedingungen an, allerdings werden diese bisher für die Rekrutierung
unzureichend genutzt. Der Einsatz der Rekrutierungstoolbox ermöglicht es Unternehmen,
auf relativ einfachem Weg mehr Bewerberinnen und Bewerber und vor allem neue Bewer-
bergruppen für die Unternehmen zu gewinnen und die Personalauswahl diversitätsorien-
tiert zu gestalten.
Hinweis
Die pinowa-Rekrutierungstoolbox wird in Form eines Arbeitsordners erscheinen, der
neben thematischen Texten und einem Glossar die Instrumente selbst als entnehmbare
Kopiervorlagen bereithält. Hierdurch wird erneut die Idee aufgegriffen, dass die Anwen-
dung der Instrumente möglichst wenig Kosten im Sinne zeitlicher Vorbereitung verursa-
chen soll. Neben der Printversion wird die Toolbox auch in einer elektronischen Version
angeboten. Die darin enthaltenen Materialien können direkt am Computer ausgefüllt und
anschließend als PDF gespeichert oder gedruckt werden.8
8
Die Toolbox kann über www.pinowa.de bezogen werden.
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2006.
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Wolf, G. (2013). Mitarbeiterbindung: Strategie und Umsetzung im Unternehmen. Freiburg: Haufe.

sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Arbeit & Perso-
nal der FOM Hochschule. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekrutie-
rung und Diversity, Employer Branding und Arbeitszeit.

in Kopenhagen und Bochum Sozialwissenschaft studiert. Nach ihrem
M.A.-Abschluss hat sie zunächst an der TU Dortmund im For-
schungsgebiet Arbeitssoziologie gearbeitet. Seit 2011 ist sie als wis-
senschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeit & Personal der
FOM Hochschule tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekrutierung,
Diversity, Mitarbeiterbindung sowie Wertschätzung und Anerken-
nung beruflicher und ehrenamtlicher Arbeit.

Organisationspsychologie. Seit rund 20 Jahren ist sie als Projektleite-
rin, Dozentin, Beraterin und Lehrbeauftragte tätig. Sie wurde 2009
zur Professorin an die FOM Hochschule berufen und ist wissen-
schaftliche Gründungsdirektorin des iap – Institut für Arbeit & Per-
sonal an der FOM Hochschule. Zu ihren Forschungsschwerpunkten,
für die sie in unterschiedlichen Landes- und Bundesprojekten ver-
antwortlich war, zählen zukunftsfähige Arbeits(zeit)gestaltung, Ver-
einbarkeit von Familie & Beruf, Stressprävention sowie
Personalmanagement. Sie leitete das Teilprojekt „Diversitätsorien-
tiertes Personalrecruitment“ im pinowa-Verbund.
KMU-Lebensphasen-Check – ein Instrument
zur Messung der Lebensphasenorientierung 12
im Unternehmen
12.1 Ausgangslage
Viele Unternehmen befürchten einen zunehmenden Fachkräftemangel für die Zukunft.

Der damit verbundene Wandel des Arbeitsmarkts zu Gunsten der Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer führt dazu, dass Unternehmen sich verstärkt Gedanken darüber machen,
wie sie ihren Fachkräftebedarf sichern können. Der Erfolg der Bemühungen hängt einer-
seits von der Qualität des Anwerbungsprozesses ab, andererseits aber auch in erheblichem
Maße von der Arbeitgeberattraktivität des Unternehmens. Ziel des pinowa-Teilvorhabens
war es, eine Strategie zu finden, mit der Menschen mit unterschiedlichen Biografien und
in unterschiedlichen Lebensphasen als Personal für kleine und mittlere Entwicklungsun-
ternehmen gewonnen werden können, um die Unternehmen für die Bewältigung des de-
mografischen Wandels zu stärken.
Gerade ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement wird als große Chance ge-
sehen, sowohl die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsfähigkeit als auch den Erfolg im
Wettbewerb um Fachkräfte in kleinen und mittleren Unternehmen zu steigern. Für das
Projekt pinowa wurde in Anlehnung an das sehr differenzierte Lebenszykluskonzept von
Anita Graf (2007, S. 207) ein vereinfachtes Modell entworfen, in welchem zwischen bio-
sozialen, familiären und beruflichen Lebensphasen unterschieden wird.1 Ein lebenspha-
senorientiertes Personalmanagement kann als Grundlage dienen, allen Beschäftigten auf
ihre jeweilige Lebensphase zugeschnittene Angebote zu machen. Dies betrifft Maßnah-
1
Für eine ausführliche Erläuterung des Modells siehe Kap. 3 in diesem Band.
C. Goesmann () · U. Peters · U. Hellert

E-Mail: iap@fom.de

men zur Förderung der Vereinbarkeit und der Vielfalt im Unternehmen, Personalentwick-
lungsangebote oder Instrumente des Gesundheitsmanagements. Hierdurch – so die Grund-
annahme des Projekts – lässt sich die Gesundheit und Innovationskraft der Beschäftigten
dauerhaft erhalten und fördern.
Lebensphasenorientierung ist in den im Projekt pinowa untersuchten Unternehmen
durchaus vorhanden, wird jedoch nicht als Konzept erfasst. Einzelne Elemente werden in
allen Unternehmen angewendet, darunter besonders Vereinbarkeitsthemen, Arbeitszeitre-
gelungen und Partizipation. Teilweise werden diese Maßnahmen allgemeinverbindlich für
alle Beschäftigten angeboten, häufiger jedoch entsprechend des aktuellen Bedarfs indivi-
duell mit einzelnen Beschäftigten vereinbart.
In der Empirie zeigt sich, dass die einzelnen Themen des lebensphasenorientierten Per-
sonalmanagements nicht immer stringent verfolgt werden und es dadurch zu Widersprü-
chen zwischen den konkreten Instrumenten und der gelebten Unternehmenskultur kom-
men kann. Es ist möglich, dass diese Widersprüche zu Problemen führen, zum Beispiel
wenn informelle Regelungen nur für einen Teil der Beschäftigten zugänglich sind, oder
wenn in der Außendarstellung ein Arbeitgeberversprechen gegeben wird, das sich im All-
tag nicht halten lässt. Es kann daher sinnvoll sein, Inkongruenzen aufzudecken und näher
zu betrachten.
Im Folgenden werden einige Beispiele aus den Unternehmenserhebungen im Projekt
vorgestellt, an denen sich nachvollziehen lässt, wie sich diese Widersprüche ausdrücken
können. So ist es beispielsweise möglich, dass auf dem Papier Instrumente existieren,
diese aber im Unternehmensalltag keine Anwendung finden.
Beispiel Arbeitszeit
Bei Gesprächen zum Thema Arbeitszeit wurde in einem Unternehmen seitens der Per-
sonalleitung berichtet, es gäbe ein flexibles Arbeitszeitmodell, vor allem um mit Kun-
den in Übersee kommunizieren zu können. Dies deckt sich jedoch nicht mit den Aus-
sagen, dass in der Praxis erwartet wird, alle Beschäftigten sollten morgens spätestens
um acht Uhr anwesend sein.
Der umgekehrte Fall ist auch möglich – dies findet man gerade bei den untersuchten KMU
häufig – dass Beschäftigte in individueller Absprache mit der Führungskraft starke Unter-
stützung erfahren, sich hieraus aber kein Angebot für alle Beschäftigten ableitet.
Beispiel Vereinbarkeit/Arbeitszeit
Teilzeitregelungen für Führungskräfte sind in keinem der Unternehmen vorhanden.
Jedoch gibt es auch hier individuelle, auf die Lebenssituation der Beschäftigten zu-
geschnittene Vereinbarungen. So wurde dem verwitweten Werksleiter eines Unterneh-
mens ermöglicht, für einen bestimmten Zeitraum seine Arbeitszeit zu halbieren, damit
er seine noch sehr jungen Kinder nicht ganztags fremdbetreuen lassen muss.
12 KMU-Lebensphasen-Check – ein Instrument zur Messung … 245
Beispiel Weiterbildung
Es gibt in einem der Unternehmen bis auf die gesetzlich vorgeschriebenen Zertifikate
keine Regelungen bezüglich Weiterbildung. Der Leiter der F&E-Abteilung unterstützt
seine Mitarbeiter jedoch dabei, Zugang zu Weiterbildungen zu erhalten, indem er argu-
mentativ begründete Weiterbildungswünsche der Beschäftigten weiterleitet und gegen-
über der Geschäftsführung verteidigt. Innerhalb des F&E-Teams findet zudem sehr viel
interne beziehungsweise informelle Weiterbildung statt, indem sich einzelne Mitarbei-
ter in neue Themen einarbeiten und das neue Wissen an ihre Kollegen weitergeben.
Keines der im Projekt untersuchten Unternehmen hat ein stringentes Employer Branding.
Auch vorhandene Stärken der Lebensphasenorientierung werden bisher nur sehr wenig bis
gar nicht genutzt, um die Unternehmen nach außen als attraktive Arbeitgeber darzustellen
– mit einer Ausnahme:
Beispiel Gesundheit
Eines der Unternehmen vermarktet sein stark entwickeltes und von allen Führungs-
kräften gefördertes Gesundheitsmanagement sehr proaktiv. Die Werksleitung und die
Personalabteilung präsentieren das Konzept auf diversen Veranstaltungen. Hierdurch
wird ihnen ein gewisser Expertenstatus in diesem Bereich zugesprochen, und Vertreter/
innen anderer Unternehmen informieren sich bei ihnen über die Konzepte und Maß-
nahmen.
Auch wenn viele kleine und mittlere Unternehmen kein strukturiertes Lebensphasenkon-
zept verfolgen, welches ihre Personalpolitik leitet, wäre es also falsch, anzunehmen, dass
sich nicht auch hier viele Elemente aus diesem Konzept wiederfinden – nur eben nicht
unter diesem Label. Um diese Elemente sichtbar und damit einer Bewertung und Verän-
derung zugänglich zu machen, wurde gemeinsam mit einem der am Projekt beteiligten
Unternehmen der KMU-Lebensphasen-Check entwickelt.
12.2 Der KMU-Lebensphasen-Check
77 Der KMU-Lebensphasen-Check dient der Erhebung, Reflexion und Bewertung der Per-
sonalstrategie eines Unternehmens bezogen auf die Lebensphasenorientierung. Es handelt
sich um ein Analysetool zur Identifizierung von Stärken und Schwächen der Lebenspha-
senorientierung auf den Dimensionen Instrumente & Maßnahmen, Unternehmenskultur &
Führung und Employer Branding.
Das Instrument beruht auf einem im Projekt entwickelten Modell, welches als analytisches
Schema für die Auswertungen von Beschäftigten- und Führungskräfteinterviews diente.
Dieses wissenschaftlich erprobte Analyseschema wurde so aufbereitet, dass es einfach
anzuwenden ist und keine theoretischen Vorkenntnisse des Gegenstands erfordert. Es kann
Abb. 12.1 Konzept – Dimensionen des KMU-Lebensphasen-Checks
beispielsweise gut in KMU angewendet werden, die keine großen personalen und finan-
ziellen Ressourcen zur Verfügung haben, sich Expertenwissen im Bereich lebensphasen-
orientierter Personalstrategien und Rekrutierung anzueignen. Konkret bedeutete dies, das
theoretische und empirische Wissen aus dem Projekt unter Verwendung allgemeinver-
ständlicher Begriffe in eine überschaubare Form zu bringen.
12.2.1 Konzeptionelle Grundlagen
Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement, welches die Arbeitgeberattraktivität

steigern kann, bewegt sich auf den Dimensionen 1) HR-Maßnahmen & Instrumente, 2)
Unternehmenskultur & Führung und 3) Employer Branding (vgl. Abb. 12.1).
Der KMU-Lebensphasen-Check dient der Analyse der Lebensphasenorientierung auf
eben diesen drei Dimensionen. Er ist zudem in der Lage, Inkongruenzen zwischen den
Dimensionen sichtbar zu machen, wie sie im Abschn. 12.1 dargestellt wurden. Diese In-
kongruenzen können Quellen von Unzufriedenheit und Konflikten sein. Möglicherweise
gibt es seitens der Personalabteilung gute Instrumente, die jedoch keine Anwendung in
der Praxis finden. Oder andersherum: Es gibt im Unternehmen Führungskräfte, die eine
lebensphasenorientierte Strategie verfolgen. Da diese jedoch keine Entsprechung in all-
gemeingültigen Maßnahmen und Instrumenten findet, profitieren nicht alle Abteilungen
davon. Im Optimalfall folgen die gelebte Kultur und die vorhandenen Maßnahmen jedoch
einer gemeinsamen Linie.
Schließlich werden diese Ergebnisse abgeglichen mit ihrer Nutzung für das Employ-
er Branding, also für die „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung
und Positionierung eines Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“
(DEBA 2007): Welche der (positiven) Aspekte der Personalpolitik werden bereits genutzt,
um die Arbeitgebermarke zu stärken? Und wird an anderer Stelle evtl. mehr versprochen,
als gehalten werden kann? Die Etablierung einer starken Arbeitgebermarke kann eine
Abb. 12.2 KMU-Lebensphasen-Check
große Chance zur Verbesserung des Rekrutierungserfolgs darstellen (Andratschke et al.

2009), daher lohnt der Einbezug dieser dritten Dimension in die Analyse.2
An dieser Stelle geht der KMU-Lebensphasen-Check über die bisher in der Literatur
verfügbaren Tools hinaus, da er sowohl die Innenperspektive ( Maßnahmen & Instrumente
und Kultur & Führung) als auch die Außenwirkung ( Employer Branding) berücksich-
tigt und gleichzeitig Widersprüche zwischen den einzelnen Dimensionen sichtbar macht
(vgl. Abb. 12.2).
Der Lebensphasen-Check ist neben anderen Instrumenten Teil der pinowa-Rekrutie-
rungstoolbox. Diese wird in Form eines Arbeitsordners erscheinen, der neben themati-
schen Texten und einem Glossar die Instrumente selbst als entnehmbare Kopiervorlagen
bereithält. Hierdurch wird erneut die Idee aufgegriffen, dass die Anwendung der Instru-
mente möglichst wenig Kosten im Sinne von zeitlicher Vorbereitung verursachen soll.
Neben der Printversion wird die Toolbox auch in einer elektronischen Version angeboten.
Die darin enthaltenen Materialien können direkt am Computer ausgefüllt und anschlie-
ßend als PDF gespeichert oder gedruckt werden.3
12.2.2 Anwendung in der Unternehmenspraxis
Es empfiehlt sich, den KMU-Lebensphasen-Check gemeinsam mit mehreren Personen

auszufüllen, zum Beispiel ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin aus der Personalab-
teilung gemeinsam mit einer Beschäftigtenvertretung und einer Führungskraft. So wird
2
Siehe dazu auch Kap. 6 in diesem Band.
3
Bezug der Toolbox über www.pinowa.de.
gewährleistet, dass die unterschiedlichen Perspektiven im Unternehmen berücksichtigt

werden.
Das Ausfüllen erfolgt zunächst in der Dimension Maßnahmen & Instrumente anhand
von Beispieltexten zu jedem Thema. Die Beispieltexte illustrieren Möglichkeiten, wie
sich Lebensphasenorientierung in personalpolitischen Instrumenten ausdrücken kann.
Beispieltext: Maßnahmen & Instrumente zur Unterstützung der Vereinbarkeit

mit Familienaufgaben
Wir informieren unsere Beschäftigten zu den rechtlichen Rahmenbedingungen rund
um das Thema Vereinbarkeit und kennen die kommunalen Angebote und Netzwer-
ke, bei denen Eltern Unterstützung erhalten können. Bei uns im Unternehmen gibt es
eine/n offizielle/n Ansprechpartner/in zum Thema Vereinbarkeit. Bei uns gibt es Unter-
stützung bei der Suche nach einem Kinderbetreuungsplatz, ein Kontingent für unsere
Beschäftigten bei einem öffentlichen Kindergarten oder einen Betriebskindergarten.
Wir bieten selbst an oder vermitteln haushaltsunterstützende Dienstleistungen wie zum
Beispiel Bügelservice oder Mitnahme von Kantinenessen für unsere Beschäftigten. Die
Arbeitszeitregelungen unterstützen die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Anhand dieser Beschreibung können die Unternehmen einschätzen, inwieweit sie selbst
über lebensphasenorientierte Maßnahmen & Instrumente verfügen und diese Selbstein-
schätzung in der Tabelle notieren:
Arbeitsanweisung
Verwenden Sie die Zeichen +++/++/+ (Plus) je nach Ausprägung des Themas. Geben
Sie eine 0 (Null) an, wenn das Thema nicht vorhanden ist. Geben Sie ein – (Minus)
an, wenn Sie durch das Fehlen des Themas bereits negative Folgen verbuchen mussten
(z. B. Konflikte, Kündigungen).
Während der Entwicklung hat sich die Frage gestellt, ob für die Selbsteinschätzung mit
Kennzahlen (z. B. fünftstufige Skala von 2 bis − 2) oder mit Symbolen (+++/++/+/0/−)
gearbeitet werden soll, um abzubilden, wie stark ein Thema ausgeprägt ist. Die Entschei-
dung ist auf die Verwendung von Symbolen gefallen, da Zahlen an dieser Stelle eine
Objektivität oder Vergleichbarkeit vortäuschen würden, die das Instrument nicht abbil-
den kann. Dies ist der Tatsache geschuldet, dass eine numerische Zuordnung (z. B. fünf
vorhandene Instrumente zur Förderung der Vereinbarkeit führen zu einer Bewertung von
„stark ausgeprägt“ = 2 Punkten) aufgrund der unterschiedlichen Unternehmensgrößen und
des damit zusammenhängenden unterschiedlichen Handlungsspielraums nicht sinnvoll
ist. Die schließlich gewählten Symbole werden der Subjektivität und Kontextabhängig-
keit der Selbsteinschätzung daher eher gerecht.
Abb. 12.3 Vereinbarkeit mit Familienaufgaben
Nach demselben Prinzip wie bei der Dimension Maßnahmen & Instrumente werden
auch die Felder der Dimensionen Unternehmenskultur & Führung sowie Employer Bran-
ding ausgefüllt. Ist das geschehen, liegt ein konkretes Bild der IST-Situation im Unter-
nehmen bezüglich der Lebensphasenorientierung vor. Hieraus lassen sich konkrete Hand-
lungsbedarfe ableiten. Zunächst sollten jene Bereiche in Angriff genommen werden, in
denen ein – (Minus) eingetragen werden musste, da diese Punkte bereits zu negativen
Konsequenzen geführt haben. Anschließend können Bereiche ausgewählt werden, in
denen a) fehlende Übereinstimmungen zwischen den Dimensionen festgestellt wurden
oder b) ein als zu niedrig befundener Level identifiziert wurde. Was als ausreichend oder
zu niedrig definiert wird, hängt von den Zielen und dem jeweiligen Kontext ab. Es emp-
fiehlt sich, die ermittelten Bereiche als Change-Management-Projekt gemeinsam mit den
Beschäftigten anzugehen.
Zur Evaluation des Change-Prozesses ist es möglich, durch erneutes Ausfüllen des
Tools nach einer festgelegten Zeitspanne den Fortschritt zu visualisieren.
12.2.3 Anwendungsbeispiel
Um die Möglichkeiten des Tools zu veranschaulichen, werden im Folgenden drei der acht
Themen des Lebensphasen-Checks anhand von Ergebnissen aus den Unternehmensanaly-
sen in pinowa näher erläutert.
Vereinbarkeit mit Familienaufgaben (vgl. Abb. 12.3):
• Maßnahmen & Instrumente: Es gibt keine offiziellen Programme zur Stärkung der Ver-
einbarkeit, jedoch eine Reihe von Sonderregelungen, die in Ausnahmesituationen zur
Anwendung kommen. Es gibt Überlegungen, einen Werkskindergarten einzurichten,
jedoch wurde hier noch keine Entscheidung getroffen. ((+))
Abb. 12.4 Arbeitszeit
• Unternehmenskultur & Führung: Zu den informell getroffenen Absprachen gehören

Arbeitszeitreduzierung auch für Führungskräfte oder die Regelung, dass familiären
Verpflichtungen immer Vorrang gegeben wird. Auch in Notsituationen ist das Unter-
nehmen immer bereit, zu helfen und mit den jeweiligen Beschäftigten nach Lösungen
zu suchen ((++)).
• Employer Branding: Die familienorientierte Unternehmenskultur wird bisher kaum für
die Außendarstellung genutzt, hier wird die Attraktivität des Arbeitgebers vor allem
durch Mundpropaganda durch die Beschäftigten in der Region hervorgehoben (0).
Die durchaus als positiv zu bewertenden Ergebnisse auf den Dimensionen Maßnahmen
& Instrumente sowie Unternehmenskultur & Führung wurden aufgrund der Fokussierung
der Vereinbarkeitsthemen auf weibliche Beschäftigte eingeklammert: Sowohl das Thema
Teilzeit als auch die Kinderbetreuung wurden fast ausschließlich als Frauenthemen ver-
handelt.
Arbeitszeit (vgl. Abb. 12.4):
• Maßnahmen & Instrumente: Es gibt derzeit im gewerblichen Bereich die Möglichkeit

der individuellen Festlegung des eigenen vollzeitnahen Teilzeitvolumens (von 35 bis
40 Stunden pro Woche), Teilzeitstellen mit geringerer Wochenarbeitszeit gibt es nicht.
Alle Ingenieurinnen und Ingenieure arbeiten Vollzeit. Die festgelegten Arbeitszeiten
werden in der Regel eingehalten, Überstunden werden zeitnah ausgeglichen oder aus-
bezahlt ((+)).
• Unternehmenskultur & Führung: Das Thema Teilzeit wird wie das Thema Vereinbar-
keit nur für Frauen diskutiert. Aus Sicht der Personalabteilung gibt es hier Handlungs-
bedarf, wenn man mehr Frauen für das Unternehmen gewinnen möchte ((+)).
• Employer Branding: Bisher findet keine Vermarktung des Themas Arbeitszeit statt (0).
Abb. 12.5 Karriere
Karriere (vgl. Abb. 12.5):
• Maßnahmen & Instrumente: Es gibt jährliche Mitarbeitergespräche sowie einen Demo-

grafie-Beauftragten, der Wissenslandkarten für einzelne Stellen erstellt und so aktiv
eine Nachfolgeplanung ermöglicht. Durch eine solche Nachfolgeplanung ergeben sich
in der Regel auch für die Nachwuchsführungskräfte langfristige Perspektiven und Kar-
rierechancen im Unternehmen. Die Arbeit ist zudem so organisiert, dass die Beschäf-
tigten genügend Handlungsspielraum haben, um ihr Potenzial zu entfalten. Karriere in
Teilzeit wird für möglich erachtet, allerdings wird dies nicht als allgemeines Angebot
an alle Beschäftigten kommuniziert (+).
• Unternehmenskultur & Führung: Der eher zurückhaltende Einsatz von konkreten Ins-
trumenten zur Karriereförderung wird ergänzt durch eine ausgeprägte unterstützende
Haltung, welche die Führungskräfte gegenüber ihren Beschäftigten einnehmen. Auch
die Werksleitung nimmt die Karrierepläne und Wünsche der einzelnen Fachkräfte ernst.
Der Zugang zu Karrieremöglichkeiten gründet sich darüber hinaus ausschließlich auf
Leistung, nicht auf formale Titel; es wird also eine potenzialorientierte Mitarbeiterent-
wicklung betrieben (++).
• Employer Branding: Auf der Homepage werden die Karrieremöglichkeiten nur in sehr
allgemeiner Form angesprochen. Die Darstellung vermittelt daher kein klares Bild
von den tatsächlichen Möglichkeiten, welche sich den Beschäftigten im Unternehmen
bieten (−).
Diese Analyse kann nun als Aufhänger dienen, einen Change-Prozess im Unternehmen
anzustoßen, da sich dank der Bewertung der einzelnen Felder deutlich ablesen lässt, an
welchen Punkten Veränderungen dringend sind. Dort, wo es bereits negative Auswirkun-
gen (-) gibt, sollte zuerst interveniert werden. Im vorgestellten Beispiel könnten also die
Informationen auf den Karriereseiten des Unternehmens überarbeitet werden, so dass sie
ein realistisches Bild der vorhandenen Karrieremöglichkeiten widerspiegeln.
Ein weiterer Aspekt, der sich aufgrund der vorgestellten Analyse zu dringender Inter-
vention anbietet, ist die unterschiedliche Betrachtung der Bedürfnisse von Männern und
Frauen, was die Themen Vereinbarkeit und Arbeitszeit betrifft. Da dies tiefsitzende Vorstel-
lungen von Geschlechterrollen betrifft, gibt es hier keine schnelle Lösung wie zuvor beim
Thema Karriere – doch der erste Schritt ist dank der Identifizierung des Problems getan.
12.3 Fazit
Mit dem KMU-Lebensphasen-Check haben kleine und mittlere Unternehmen ein Instru-
ment an der Hand, welches mit überschaubarem Aufwand einen detaillierten Blick auf das
Ausmaß und die Gestaltung der Lebensphasenorientierung ihrer Personalpolitik erlaubt.
Er offenbart Stärken, Schwächen und Widersprüche und bietet dadurch eine gute Aus-
gangsbasis für mögliche Change-Prozesse und strategische Entscheidungen. Durch die
Anwendung in einer Arbeitsgruppe wird gewährleistet, dass unterschiedliche Perspekti-
ven einbezogen werden und ein möglichst ganzheitliches Bild gezeichnet wird.
Literatur
Andratschke, N., Regier, S., & Huber, F. (2009). Employer Branding als Erfolgsfaktor: Eine con-
joint-analytische Untersuchung. Lohmar: Eul.
DEBA Deutsche Employer Branding Akademie. (2007). Employer Branding Definition.http://www.
employerbranding.org/employerbranding.php. Zugegriffen: 19. Aug. 2014.
Graf, A. (2007). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung: Handlungsfelder und Maßnahmen.
nen, entwickeln und fördern (2. Aufl, S. 266–281). Wiesbaden: Gabler.

wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Arbeit & Personal der
FOM Hochschule tätig. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekrutierung,
Diversity, Mitarbeiterbindung sowie Wertschätzung und Anerken-
nung beruflicher und ehrenamtlicher Arbeit.

sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Institut für Arbeit & Perso-
nal der FOM Hochschule. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Rekrutie-
rung und Diversity, Employer Branding und Arbeitszeit.

Organisationspsychologie. Seit rund 20 Jahren ist sie als Projekt-
leiterin, Dozentin, Beraterin und Lehrbeauftragte tätig. Sie wurde
2009 zur Professorin an die FOM Hochschule berufen und ist wis-
senschaftliche Gründungsdirektorin des iap – Institut für Arbeit &
Personal an der FOM Hochschule. Zu ihren Forschungsschwerpunk-
ten, für die sie in unterschiedlichen Landes- und Bundesprojekten
verantwortlich war, zählen zukunftsfähige Arbeits(zeit)gestaltung,
Vereinbarkeit von Familie & Beruf, Stressprävention sowie Perso-
nalmanagement. Sie leitete das Teilprojekt „Diversitätsorientiertes
Personalrecruitment“ im pinowa-Verbund.
Lebensphasensensible Entwicklungs-
und Karrierekonzepte: Handlungsfelder, 13
Ansätze und Tools
13.1 Lebensphasensensible Personalpolitik: Die Unternehmen

weiten ihr Angebot aus
Der Blick in die Unternehmen zeigt: Die Leitidee einer lebensphasensensiblen Perso-
nalpolitik beginnt in den Unternehmen immer mehr Raum zu greifen. So wächst das
Bewusstsein dafür, dass mit einer lebensphasensensiblen Personalpolitik nicht nur die
Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Beschäftigten gesteigert werden kann, son-
dern auch ihre Potenziale über das ganze Erwerbsleben hinweg besser genutzt werden
können. Wir haben im Rahmen unserer Untersuchungen in der IT-Industrie festgestellt,
dass es in vielen Unternehmen bereits eine breite Palette an Angeboten gibt, um auf die
lebensphasenspezifischen Bedürfnisse der Beschäftigten einzugehen. So gibt es ein um-
fangreiches Angebot an Instrumenten, welche der besseren Vereinbarkeit von Arbeit und
Privatleben dienen:

Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., Jakob-Klar-Str. 9,
A. Boes
Tobias Kämpf

256 K. Gül et al.
Angebote zur besseren Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben

• Teilzeitarbeit
• Flexible Arbeitszeit
• Homeoffice
• Eltern-Kind-Notfallbüro
• Betrieblich organisierte Kinderbetreuung
• Vermittlung von Kinderbetreuungsangeboten
• Ferienprogramme für Kinder
• Elternzeitler- und Väterstammtisch
• Informationsportale und Beratungsangebote zum Thema „Familie und Beruf“
• „Nursing Leave“ zur Pflege von Familienangehörigen
• Sabbatical
• Zeit-in-Zeit- und Geld-in-Zeit-Konten zur Flexibilisierung beziehungsweise
Reduktion der Lebensarbeitszeit
• Arbeitszeitreduktion bei Teilausgleich der Gehaltsdifferenz durch den Arbeitge-
ber ab 55 Jahren
Zu einer lebensphasensensiblen Personalpolitik gehört jedoch nicht nur die Verbesserung

der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben. Für die Beschäftigten ist es darüber hinaus
zentral, welche beruflichen Entfaltungsmöglichkeiten sie im Unternehmen haben und wie
flexibel sie diese mit den Erfordernissen ihres Privatlebens in verschiedenen Lebenspha-
sen in Einklang bringen können. In den Unternehmen lassen sich vielfältige Maßnahmen
finden, um die berufliche Entwicklung der Beschäftigten in verschiedenen Situationen
und entsprechend ihren unterschiedlichen Neigungen zu fördern:
Maßnahmen zur Förderung der beruflichen Entfaltung

• Graduate-Programm: Erleichterung des Einstiegs in das Unternehmen für
Hochschulabsolvent/innen
• Mehrgliedriges Karrieresystem: Führungskarriere, Projektkarriere und
Fachkarriere
• Umfangreiches Weiterbildungsangebot
• High-Potential-Programme
• Programme zur Förderung von Nachwuchsführungskräften
• Coaching beziehungsweise Mentoring zu verschiedenen Themen (Karriere,
Fachthemen, Work-Life-Balance)
• Konfliktnavigatoren, die Beschäftigte in Konfliktsituationen beraten
Über diese Einzelmaßnahmen hinaus konnten wir im Rahmen unserer Untersuchungen

für das Projekt pinowa feststellen, dass sich die Unternehmen auf vielfältige Weise da-
mit auseinandersetzen, wie sie die Potenziale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
besser fördern und nutzen können: So sah sich ein IT-Unternehmen beispielsweise mit
der Herausforderung konfrontiert, ein Fachkarrierekonzept aufzusetzen und damit mehr
Entwicklungsmöglichkeiten für fachlich interessierte Beschäftigte zu schaffen. In einem
anderen Unternehmen konzentriert sich eine Arbeitsgruppe darauf, einen „Senior-Expert-
Service“ einzurichten, der ehemalige Beschäftigte, die bereits in Rente sind, auf temporäre
Projekteinsätze vermittelt. Dabei soll das spezifische Know-how dieser verrenteten Mit-
arbeiterinnen und Mitarbeiter genutzt werden, um zeitlich befristete Personal-Engpässe in
Projekten zu überbrücken. Und in allen untersuchten Unternehmen gab es Überlegungen
dazu, wie man die Zusammenarbeit und insbesondere auch den Wissenstransfer zwischen
den Generationen verbessern kann. In den Unternehmen ist also viel in Bewegung, um
die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten der Beschäftigten auszuweiten und davon zu
profitieren.
Diese Ausgangssituation gilt es für die lebensphasensensible Gestaltung von Ent-
wicklungs- und Karrierekonzepten zu nutzen. Zugleich besteht in diesem Punkt großer
Handlungsbedarf. Viele Beschäftigte haben mit hohen Belastungen sowie mit Schwierig-
keiten bei der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben zu kämpfen. Wir haben im Projekt
pinowa untersucht, was die Beschäftigten brauchen, um sich in verschiedenen Lebenspha-
sen beruflich optimal entfalten zu können. Auf Basis unserer Untersuchungen haben wir
festgestellt: Es lassen sich vier zentrale Handlungsfelder identifizieren, die jeweils eigene
Ansatzpunkte und Tools umfassen:
• Handlungsfeld I: Entzerrung der Rush-Hour

• Handlungsfeld II: Berufliche Entwicklungspfade „in die Breite“ öffnen
• Handlungsfeld III: Die Potenziale erfahrener Beschäftigter nutzen
• Handlungsfeld IV: Nachhaltige Arbeitsbedingungen schaffen
13.2 Handlungsfeld I: Entzerrung der Rush-Hour
Ausgangssituation
Die „Rush-Hour des Lebens“, also die erste Hälfte des Erwerbslebens, ist davon geprägt,
dass sowohl in der Arbeit wie auch im Privatleben die entscheidenden Weichen gestellt
werden. Für die Beschäftigten bedeutet dies, dass sie sich in dieser Phase meist nicht nur
intensiv mit der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie auseinandersetzen müssen, sondern
sich zugleich auch mit der Erwartungshaltung konfrontiert sehen, in dieser Phase die zen-
tralen Karriereschritte zu machen. Dieser Erwartungsdruck wird dadurch befördert, dass
die Personalentwicklungsmaßnahmen einen starken Fokus auf die erste Hälfte des beruf-
lichen Lebenslaufes haben, also auf ein Lebensalter zwischen 25 und 45 Jahren. Dagegen
mangelt es an Perspektiven für Beschäftigte in der zweiten Hälfte des Erwerbslebens.
Zugleich machen die Beschäftigten die Erfahrung, dass Karriere in den Unternehmen
häufig mit einer „Ausschließlichkeit“ (Bultemeier und Boes 2013, S. 152) verbunden ist:
258 K. Gül et al.
So wird gerade für interessante Tätigkeitsfelder, die mit einem hohen Entwicklungspoten-
zial einhergehen, eine Vollzeiterwerbstätigkeit erwartet. Das bedeutet, dass Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeit – zum Beispiel nach der Elternzeit – reduzieren,
häufig einen deutlichen Karriereknick erleben.
Die starke Konzentration der beruflichen Entwicklungsangebote auf die „Rush-Hour“
des Lebens sowie die hohen Verfügbarkeitserwartungen bewirken, dass motivierte Be-
schäftigte aus dem Raster der Entwicklung und Förderung herausfallen und vorzeitig aus-
gebremst werden: Entweder, weil sie in der „Rush-Hour“ aufgrund der Doppelbelastung
von Familie und Beruf nicht vollzeiterwerbstätig beziehungsweise permanent verfüg-
bar sein können – oder, weil sie sich aufgrund ihres Alters bereits jenseits des Fokus der
Personalentwicklungsmaßnahmen befinden. Eines der zentralen Handlungsfelder für die
lebensphasensensible Gestaltung von Entwicklungs- und Karrierekonzepten ist daher die
Entzerrung der Rush-Hour.
Ansatzpunkte: Karrieremodelle flexibel gestalten und Entwicklungsmöglichkeiten

öffnen
Wichtige Ansatzpunkte für eine Entzerrung der Rush-Hour zielen darauf ab, Karrieremo-
delle flexibel zu gestalten und Entwicklungsmöglichkeiten zu öffnen. Konkret heißt das:
• Karrieremodelle entwickeln, die Unterbrechungen ermöglichen: Mit Blick auf die

Karriereverläufe werden die Weichen zu früh und einmalig gestellt. Weil diskontinuier-
liche Erwerbsverläufe nicht zu den traditionellen linearen Karrierevorstellungen pas-
sen, fallen selbst Beschäftigte, die vor der Unterbrechung ihrer beruflichen Tätigkeit als
„High-Potentials“ gehandelt und gezielt gefördert wurden, nach der Rückkehr in ihre
Arbeit aus dem Raster der gezielten Förderung. Hier gilt es, ein Umdenken anzustoßen
und gezielt Karrieremodelle zu entwickeln, die Unterbrechungen ermöglichen.
• Verfügbarkeitserwartungen hinterfragen und Karriere in Teilzeit möglich ma-
chen: Ein weiterer Ansatzpunkt besteht darin, Karriere in Teilzeit zu ermöglichen.
Auch hier ist ein grundlegendes Umdenken in den Unternehmen gefordert: Es gilt,
die dominierende Verfügbarkeits(un)kultur systematisch zu hinterfragen und zu prüfen,
wie viel Verfügbarkeit für welche Position tatsächlich erforderlich ist.
• „Späte Karriere“ – Talent-Management gezielt auch auf Beschäftigte über 45 Jah-
re orientieren: Vor allem für Frauen, die aufgrund von Kinderbetreuungszeiten zeit-
weilig im Berufsleben pausiert haben, aber zunehmend auch für Männer ist das Thema
„späte Karriere“ interessant: Durch ein Talent-Management, das gezielt Beschäftigte
über 45 Jahren in den Blick nimmt, können motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auch im fortgeschrittenen Alter gefördert werden. Zugleich kann der Druck, während
der Rush-Hour die wichtigsten Karriereschritte machen zu müssen, gemindert werden.
• Individuelle Mitarbeiterberatung ausbauen: Um ihre Potenziale ausschöpfen zu
können, brauchen die Beschäftigten nicht nur mehr Transparenz über die vorhandenen
Möglichkeiten, sondern insbesondere individuelle Beratung hinsichtlich ihrer Entwick-
lungsmöglichkeiten im Unternehmen. Ein wichtiger Punkt ist es dabei, die individuelle
Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auszubauen, um diese konkret bei der
Identifikation von Entwicklungsmöglichkeiten zu unterstützen (vgl. dazu auch Bulte-
meier 2013).
Beispiel aus der Praxis: Entwicklung eines Coaching-Pools

Vor allem in großen Unternehmen ist es für die Beschäftigten oftmals schwierig, an-
gesichts der Vielfalt möglicher Entwicklungswege und Optionen den richten „Weg“
für sich zu finden. Der Bedarf an individueller Beratung ist groß. In einem der von uns
untersuchten Unternehmen konnte mit der Etablierung eines Coaching-Pools positive
Erfahrungen gesammelt werden. In dem Unternehmen gibt es viele Beschäftigte, die
sich eine intensive Beratung hinsichtlich ihrer beruflichen Entwicklung und Karriere
wünschen. Auf die Initiative engagierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hin wurde in
dem Unternehmen ein Coaching-Pool entwickelt. In dieser Datenbank sind die Profile
aller Beschäftigten erfasst, die eine Ausbildung zum Coach durchlaufen haben und ihre
Beratungsleistungen Kolleginnen und Kollegen zur Verfügung stellen wollen.
Das Unternehmen bietet damit seinen Beschäftigten auf der einen Seite an, einen
Coaching-Service in Anspruch zu nehmen, wenn sie sich Unterstützung und Orien-
tierung in ihrer berufliche Entwicklung beziehungsweise Karriere wünschen. In einer
Coaching-Datenbank können sich ratsuchende Personen einen Coach mit geeignetem
Profil suchen und in etwa fünf Sitzungen coachen lassen. Dieser Service ist sowohl für
den beziehungsweise die Beschäftigte als auch für seinen beziehungsweise ihren Be-
reich kostenfrei. Als Gegenleistung ist lediglich erwünscht, dass Mitarbeitende für die
Leistung, die sie in Anspruch nehmen, eine private Spende an eine soziale Institution
geben.
Auf der anderen Seite bietet das Unternehmen seinen Beschäftigten die Möglichkeit,
eine vom Unternehmen teil- oder vollfinanzierte Ausbildung zum Coach zu machen.
Im jährlichen Mitarbeitergespräch mit dem/der Vorgesetzten können Beschäftigte ihr
Interesse an einer Ausbildung zum Coach anmelden. Das Unternehmen finanziert die
Ausbildung je nach Situation ganz oder teilweise, während die Beschäftigten bis zu
einem gewissen Umfang ihre Freizeit (Wochenenden) in die Ausbildung investieren.
Nach der Ausbildung werden sie in eine Coaching-Datenbank aufgenommen. Die Coa-
ches bieten die Beratungstätigkeiten entweder in ihrer regulären Arbeitszeit an oder
zusätzlich zu ihrer normalen Arbeitstätigkeit.
Die Erfahrung in dem Unternehmen zeigt: Bei den Beschäftigten ist nicht nur das
Interesse groß, sich in bestimmten Situationen ihrer beruflichen Entwicklung coachen
zu lassen. Die letzten Jahre haben auch deutlich gemacht: Das Interesse an einer Aus-
bildung zum Coach ist bei den Beschäftigten gewachsen. Die meisten Personen, die
eine Ausbildung zum Coach machen, befinden sich in der Mitte ihres Berufslebens
oder gehören schon zu den erfahrenen, älteren Beschäftigten. Sie haben den Wunsch,
in der Rolle des Coaches ihre persönlichen Erfahrungen und das eigene Know-how an
andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiterzugeben und diese in ihrer Entwicklung
260 K. Gül et al.
zu unterstützen. Das Coaching-Modell ist damit auch ein interessantes Rollenmodell

für erfahrene Beschäftigte.
13.3 Handlungsfeld II: berufliche Entwicklungspfade „in die Breite“

öffnen
Ausgangssituation
Die klassische Führungskarriere ist für viele Beschäftigte heute keine attraktive Entwick-
lungsoption: Zum einen werden die Führungspositionen knapper, weil in Folge der Abfla-
chung der Hierarchien in den Unternehmen entsprechende Stellen abgebaut werden. Zum
zweiten sind die Belastungen, die mit Führungspositionen verbunden sind, ausgesprochen
hoch und verschärfen die Vereinbarkeitsproblematik. Und zum dritten gibt es auch viele
Beschäftigte, die den Bezug zu fachlichen Themen nicht verlieren wollen. Die Beschäf-
tigten wünschen sich daher auch jenseits der Führungskarriere interessante Entwicklungs-
optionen und spannende Tätigkeiten.
Unsere Untersuchungsergebnisse haben gezeigt, dass über alle Altersgruppen hinweg
ein großer Bedarf an beruflichen Perspektiven besteht, …
• … die es ermöglichen, die eigenen Potenziale zu entfalten und unter Beweis zu stellen,
• … die mit einer entsprechenden Anerkennung der erbrachten Leistung verknüpft sind
und
• … die in Phasen beruflicher Veränderung Planungssicherheit geben.
Dabei geht es den Beschäftigten um eine sinnhafte berufliche Entfaltung in allen Phasen
ihres Erwerbslebens auch jenseits der klassischen Führungskarriere.
Ansatzpunkte: Perspektiven und Sinn über ein ganzes Erwerbsleben hinweg schaf-
fen
Die folgenden Ansatzpunkte zielen darauf ab, den Beschäftigten Sinnperspektiven und
Entwicklungswege über ein ganzes Erwerbsleben hinweg aufzuzeigen.
• Entwicklungsperspektiven ausbauen: Gerade fachlich-technisch interessierten Be-

schäftigten fehlt das Angebot einer Fachkarriere, die der klassischen Führungskarriere
gleichgestellt ist und im Unternehmen gelebt wird. Wichtig ist es, Fach- und Projekt-
karrieren zu stärken und zu institutionalisieren. Das heißt, es gilt hier standardisier-
te Wege für eine Fach- beziehungsweise Projektkarriere aufzuzeigen und die damit
verbundenen Momente der Anerkennung beziehungsweise der finanziellen Vergütung
transparent zu machen. Zugleich brauchen die Beschäftigten auch jenseits einer ver-
tikalen Karriere Entwicklungspfade, die eine berufliche Entwicklung „in die Breite“
ermöglichen.
• Flexible Entwicklungspfade anbieten, die Bereichs- und Positionswechsel ermög-

lichen: Ein interessanter und von den befragten Beschäftigten häufig nachgefragter
Ansatz sind zudem flexible Entwicklungspfade, welche einen phasenweisen Bereichs-
und Positionswechsel ermöglichen. Dadurch haben Beschäftigte die Möglichkeit, an-
dere Unternehmens- und Aufgabenbereiche im Unternehmen kennenzulernen und für
sich selbst konkretere Vorstellungen über die eigenen Entwicklungswünsche zu gewin-
nen.
• Zeit und Ressourcen für lebenslanges Lernen zur Verfügung stellen: Damit sich Be-
schäftigte beruflich weiterentwickeln können, ist es unabdingbar, ihnen die notwendige
Zeit und die nötigen Ressourcen für „lebenslanges Lernen“ zur Verfügung zu stellen.
Beispiel aus der Praxis: Etablierung einer Fachkarriere, die im Unternehmen „gelebt wird“
Eine Fachkarriere kann für fachlich interessierte und aufstiegsorientierte Beschäftigte
eine wichtige Alternative zur klassischen Führungskarriere sein. In einem unserer Part-
nerunternehmen wurde dies bereits vor Längerem erkannt und eine Fachkarriere ein-
geführt. Problematisch ist allerdings, dass die Fachkarriere in dem Unternehmen bisher
nicht das gleiche Ansehen genießt, wie die Führungskarriere. Wenn eine Führungskraft
in eine Expert/innen-Rolle wechselt, wird das als ein Abstieg auf der Karriereleiter
gewertet. In der Folge wird im Unternehmen nach Wegen gesucht, die Fachkarriere
attraktiver zu gestalten.
Die Verbesserung des Ansehens der Fachkarriere sowie eine Angleichung der Fach-
karriere an die Führungskarriere haben sowohl für das Unternehmen wie auch für die
Beschäftigten Vorteile. Die Beschäftigten können von einer höheren Durchlässigkeit
der angebotenen Karrierepfade im Unternehmen profitieren und den Karrierepfad nicht
nur an ihre persönlichen Interessen und Neigungen anpassen, sondern auch an ihre
lebensphasenspezifischen Bedürfnisse. Beschäftigte in der Familienphase könnten bei-
spielsweise zeitweise von einer Managementrolle in eine Expert/innen-Rolle wechseln
und damit in einer Umgebung mit moderateren Verfügbarkeitserwartungen arbeiten,
ohne dabei einen Karriereabstieg befürchten zu müssen. Auch das Unternehmen sieht
für sich Vorteile in einer attraktiven Fachkarriere: Wenn die Fachkarriere als ein gleich-
wertiger Karrierepfad zur Führungskarriere wahrgenommen wird, dann haben auf-
stiegsorientierte Beschäftigte die Möglichkeit, ihren Karriereweg entsprechend ihren
tatsächlichen Fähigkeiten zu wählen. In der Folge steigen die Chancen, dass diejenigen
Beschäftigten in die entscheidenden Positionen gelangen, welche am besten für diese
Stellen geeignet sind.
Dabei hat das Unternehmen bei der Konzeption der Fachkarriere eine wichtige
Lernerfahrung gemacht: Es reicht nicht, eine Fachkarriere zu definieren und in Jobpro-
filen zu hinterlegen. Damit ein neuer Karrierepfad von den Beschäftigten angenommen
wird, bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes, der sicherstellt, dass der neue Karriere-
weg auch gelebt wird. Das bedeutet konkret:
262 K. Gül et al.
• Expert/innen müssen Verantwortung übertragen bekommen.

• Senior Experts müssen an wichtigen Entscheidungen in Führungsgremien beteiligt
werden.
• Die Gehaltsbänder der Fachkarriere müssen an die der Führungskarriere angegli-
chen werden.
• Die Sichtbarkeit der Expert/innen nach innen wie nach außen muss gewährleistet
werden.
13.4 Handlungsfeld III: die Potenziale erfahrener Beschäftigter

nutzen
Ausgangssituation
In den Unternehmen zeigt sich: Die Expertise und das Know-how erfahrener Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter werden häufig zu wenig genutzt. Dabei besteht für die Unter-
nehmen das Risiko, dass mit Renteneintritt der Beschäftigten wichtige Erfahrungen und
Kenntnisse verloren gehen. Die Beschäftigten erleben dies oftmals als mangelnde An-
erkennung und Wertschätzung und fragen sich: „Was ist meine Erfahrung noch wert?“
Darüber hinaus setzen sich die erfahrenen Beschäftigten mit der Frage auseinander, in
welche Richtung sie sich in den verbleibenden zwei Jahrzehnten ihres Berufslebens noch
entwickeln können. Sie wollen ihre Zeit nicht einfach nur „absitzen“, sondern Verantwor-
tung übernehmen und sich in das Unternehmen einbringen.
Darüber hinaus haben unsere Untersuchungsergebnisse gezeigt, dass in den Unterneh-
men ein wertschätzender Umgang mit dem Altern fehlt. So ist es innerhalb der Unterneh-
men weit verbreitet, auf eine einseitige Art Vergleiche zu den jüngeren Beschäftigten zu
ziehen, wobei die Stärken und Potenziale der erfahrenen Beschäftigten wenig Beachtung
finden. In der Folge äußern viele erfahrene Beschäftigte Ängste, dass sie befürchten, mit
dem technologischen Wandel nicht Schritt halten zu können und im Unternehmen „abge-
hängt“ zu werden.
Vor allem für die älteren unter den erfahrenen Beschäftigten ist ein weiterer wichtiger
Punkt die Gestaltung des Übergangs vom Erwerbsleben in die Rente. Für die Beschäftig-
ten ist der Übergang vom Erwerbsleben in die Rente oftmals nur schwer planbar, da die
Gestaltung des Übergangs in die Rente in den Unternehmen bisher sehr individuell und
fallbezogen erfolgte. So ist sich der/die einzelne Beschäftigte lange im Unklaren darüber,
wie sich sein/ihr Austritt aus dem Berufsleben gestalten wird.
Ansatzpunkte: Ganzheitliche Personalstrategie im Umgang mit erfahrenen Beschäf-

tigten entwickeln
Es ist für die Unternehmen also ebenso wie für die Beschäftigten wichtig, dass eine ganz-
heitliche Strategie im Umgang mit erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ange-
strebt wird.
• Erfahrungen und Talente gezielt nutzen: Erfahrene Beschäftigte brauchen Entwick-

lungsperspektiven, die es ihnen ermöglichen, ihre Stärken und Kompetenzen weiter
gezielt in das Unternehmen einzubringen. Gerade für diese Beschäftigtengruppe geht
es weniger um einen vertikalen Aufstieg, sondern um eine „Karriere in die Breite“,
die ihnen auch im letzten Drittel ihres Erwerbslebens spannende Tätigkeiten und He-
rausforderungen eröffnet. Dazu gehört beispielsweise, dass für erfahrene Beschäftigte
alternative Rollenkonzepte entwickelt werden, die es ihnen ermöglichen, ihre Expertise
einzubringen und gleichzeitig die Arbeitszeit zu reduzieren. (Dies kann z. B. die Rolle
des Coaches oder des Sparringspartners für jüngere Kollegen sein, oder es kann um
Spot-Einsätze beziehungsweise das Risk-Management in Projekten gehen, welche eine
spezifische Erfahrung erfordern.)
• Akzeptanz des Alterns im Unternehmen stärken: Die Unternehmen müssen neu
über die Stärken der jeweiligen Beschäftigtengruppen nachdenken. Dabei braucht es
nicht nur neue Rollen für ältere Beschäftigte, sondern auch Teamkulturen, welche eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den Generationen ermöglichen und es zu-
lassen, die Schwächen Einzelner solidarisch zu meistern.
• Transparenz über „Ausstiegsszenarien“ schaffen: In vielen Unternehmen dominiert
ein „Flickenteppich“ aus individuellen Einzellösungen für den Übergang in die Ren-
te. Die Beschäftigten brauchen Transparenz über die vorhandenen Möglichkeiten im
Unternehmen. Häufig gibt es in den Unternehmen in einzelnen Bereichen interessante
Ansätze, die es zu verallgemeinern und einer breiteren Unternehmensöffentlichkeit zu-
gänglich zu machen gilt.
• Begleitung der Beschäftigten in einen neuen Lebensabschnitt: Die Alterung der
Belegschaften in vielen Unternehmen bringt mit sich, dass immer mehr Beschäftigte
innerhalb kurzer Zeit vor dem Wechsel in einen neuen Lebensabschnitt stehen. Ein sehr
wichtiger Punkt ist die Begleitung der älteren Beschäftigten in einen neuen Lebensab-
schnitt – nämlich die Rente.
Beispiel aus der Praxis: Innovationsworkshops

Ein großer Anbieter von IT-Dienstleistungen sieht sich aufgrund seiner Altersstruktur
mit der Herausforderung konfrontiert, den Know-how-Transfer zwischen den Gene-
rationen zu verbessern. In dem Unternehmen gibt es viele Mitarbeiterinnen und Mit-
arbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit und ausgeprägtem Expertenwissen. In der
Folge stellt sich dem Unternehmen die Frage, wie das Erfahrungswissen der älteren
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen so verankert werden kann, dass
es dem Unternehmen nicht verloren geht, wenn die Beschäftigten altersbedingt aus-
scheiden. Auf der anderen Seite gewinnt aber auch die Frage an Bedeutung, wie es
gelingen kann, Beschäftigte über alle Altersgruppen hinweg für neue technologische
Themen und Innovationen zu begeistern und die aktive Auseinandersetzung damit zu
fördern.
264 K. Gül et al.
Mittlerweile haben Mitarbeiter verschiedener Teams im Unternehmen – quasi als

„Grassroots-Initiative“ – Workshop-Konzepte entwickelt, die dazu dienen, die Wis-
sensstände im Team zu bestimmten Themen zu verallgemeinern. Ziel dieser Work-
shops ist es, über die Generationen hinweg wichtige technologische Themen zu dis-
kutieren und erfahrbar zu machen. Die Workshops sollen Berührungsängste mit inno-
vativen Technologien nehmen und die Hemmschwelle, sich mit neuen technologischen
Themen aktiv auseinanderzusetzen, abbauen. Kern der Workshops ist es, insbesondere
die verschiedenen Generationen innerhalb der Teams in einen Austausch zu bringen
und den Know-how-Transfer zu fördern. Dabei wurden verschiedene Erfolgskriterien
identifiziert:
• regelmäßige Termine für die Workshops einführen,
• wechselnde Vorbereitung der Workshops,
• einen schnellen und unkomplizierten Zugang zu innovativen Technologien schaffen,
zum Beispiel durch aktives Ausprobieren beziehungsweise „Spielen“ mit Innovati-
onen,
• in den Workshops „Frontbeschallung“ vermeiden und Themen gemeinsam aktiv er-
arbeiten.
Diese Technologie-Workshops werden von den Beschäftigten gut angenommen und
verlaufen ausgesprochen erfolgreich. Auf diese Weise ist es in den Unternehmensbe-
reichen gelungen, alle Mitglieder eines Teams „mitzureißen“ und für neue Themen zu
begeistern.
Beispiel aus der Praxis: Seminar „Wenn das Wochenende sieben Tage hat“
Der Übergang vom Erwerbsleben in die Rente ist für die Beschäftigten ein wichtiger
Schritt in eine neue Lebensphase, der oftmals nicht ohne Krisen verläuft. Umso wich-
tiger ist es für die Beschäftigten, sich auf diesen Übergang in einen neuen Lebensab-
schnitt vorzubereiten und einzustellen.
Diesem Bedürfnis der ausscheidenden Beschäftigten kommt eines unserer Partner-
unternehmen nach. Es handelt sich um einen großen Softwarehersteller, der in den ver-
gangenen Jahren in die Situation geriet, dass immer mehr Beschäftigte auf einmal sich
mit der Frage konfrontiert sahen, wie sie den Übergang in die Rente gestalten können.
Darauf reagierte das Unternehmen und bietet seinen Beschäftigten nun zwei bis drei
Jahre vor Renteneintritt ein Seminar unter dem Titel „Wenn das Wochenende sieben
Tage hat“ an. Das Seminar verfolgt zwei wichtige Ziele:
1. Vermittlung von Informationen über wichtige Vorgänge, die in den letzten Jahren
des Erwerbslebens zu erledigen und zu organisieren sind
2. Raum für Reflexion und Austausch: Es wird die Möglichkeit geboten, über die per-
sönlichen Perspektiven im Anschluss an das Erwerbsleben nachzudenken sowie ge-
meinsam mit anderen Beschäftigten über das Erleben dieser Phase zu reflektieren.
Das Seminar ist in dem Unternehmen ein großer Erfolg und wird von den Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeitern gerne genutzt.
13.5 Handlungsfeld IV: nachhaltige Arbeitsbedingungen schaffen
Ausgangssituation
Unsere Untersuchungsergebnisse haben deutlich gemacht, dass hohe Belastungen auf ver-
schiedene Weise eine gelingende berufliche Entwicklung verhindern können. Der Druck,
sich bewähren zu müssen, treibt viele Beschäftigte zu einem ausufernden Arbeitszeit- und
Leistungsverhalten an. Es wird für sie immer schwerer, Grenzen zu ziehen, und ihre Work-
Life-Balance gerät dabei unter Druck. In der Folge laufen vor allem hoch motivierte Leis-
tungsträger/innen Gefahr, gesundheitliche Beeinträchtigungen – bis hin zu einem Burn-
out – zu erleiden. Vor diesem Hintergrund reflektieren viele Beschäftigte ihre Karriere-
erwartungen und -wünsche sehr kritisch in Zusammenhang mit ihrer Belastungssituation:
Einige berichteten uns von einem bewussten Karriereverzicht oder tragen sich mit dem
Gedanken, das Unternehmen zu wechseln.
Dies zeigt: Eine lebensphasensensible Gestaltung der Entwicklungs- und Karrierekon-
zepte setzt voraus, dass das Thema berufliche Entwicklung und Karriere breiter gedacht
wird. Die Basis einer gelingenden beruflichen Entwicklung ist daher, dass die Arbeits-
bedingungen nachhaltig sind und dass die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben ge-
währleistet wird. Damit sind lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte
untrennbar mit einer nachhaltigen Gestaltung der Arbeitsbedingungen verbunden.
Ansatzpunkte: Belastungen abbauen und gesundheitsförderliche Potenziale nutzen

Basis einer lebensphasensensiblen Personalpolitik muss es also sein, die Gesundheitsför-
derung im Unternehmen als einen kontinuierlichen Prozess aufzusetzen. Dabei ist es zum
einen wichtig, die Belastungssituation sichtbar zu machen, zum zweiten geht es darum,
zentrale Belastungsfaktoren abzubauen und zum dritten ist es entscheidend, die Beschäf-
tigten an der Gestaltung nachhaltiger Arbeitsbedingungen zu beteiligen. Im Fokus einer
nachhaltigen Gesundheitsförderung steht also die gezielte Einbindung der Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter.
• Belastungssituation transparent machen: Ein wichtiger Ansatz ist es, die Belas-
tungssituation im Unternehmen durch geeignete Monitoring-Instrumente transparent
zu machen. Die in den Unternehmen vorhandenen Daten bilden die Situation häufig
nur unzureichend ab. Nötig sind Instrumente, die es den Beschäftigten ermöglichen,
ihre Belastungssituation zu artikulieren.
• Prozesse verbessern: Unsere Untersuchungen zeigen, dass in vielen Unternehmen in-
effiziente Prozesse einen maßgeblichen Belastungsfaktor darstellen. Hier gilt es, eine
Kultur zu etablieren, die auf eine kontinuierliche Verbesserung betrieblicher Abläufe
setzt und in der Beschäftigte Verbesserungsvorschläge artikulieren können.
• Führungskräfte als Risikogruppe ernst nehmen: Führungskräfte sind nicht nur
selbst in hohem Maße von psychischen Belastungen bis hin zu Burnout betroffen, son-
dern sie haben ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber auch eine wichtige
Gatekeeper-Funktion. Zum einen tragen sie eine große Verantwortung, diese vor Über-
266 K. Gül et al.
lastung zu schützen, zum anderen nehmen sie auch eine wichtige Vorbildfunktion in ih-
rem Arbeitszeitverhalten ein. Aus der Perspektive nachhaltiger Gesundheitsförderung
bedeutet dies, Führungskräfte sowohl als „Verursachende“ hoher Belastung als auch
als Betroffene im Sinne einer eigenen Zielgruppe zu adressieren und für ihre Rolle als
„Gatekeeper“ von Belastung zu sensibilisieren. Damit die Stärkung und Betonung die-
ser Rolle jedoch nicht zu einer weiteren Belastung für die Führungskräfte wird, muss
damit auch ein Empowerment verbunden sein: Nur wenn die Handlungs- und Gestal-
tungsfähigkeit für Führungskräfte gegeben ist, können sie als „Gatekeeper“ ihr Team
oder ihre Abteilung vor Stress und Überlastung schützen.
• Empowerment der Beschäftigten: Von grundlegender Bedeutung ist es darüber hin-
aus, die Beschäftigten zum Schutz ihrer eigenen Gesundheit zu befähigen. Es geht dar-
um, sie darin zu unterstützen, ihre Work-Life-Balance zu wahren und Stress abzufedern.
Beispiel aus der Praxis: „Stressbarometer“ im Rahmen des Teammeetings

Die Grundlage einer nachhaltigen Gesundheitsförderung ist ein aussagekräftiges Mo-
nitoring der betrieblichen Gesundheits- und Belastungssituation. Notwendig ist des-
halb die Entwicklung von innovativen betrieblichen Monitoring-Verfahren, die es den
Beschäftigten ermöglichen, die subjektive Wahrnehmung ihrer Belastungs- und Ge-
sundheitssituation transparent zu machen. Hierfür können zum einen anonymisierte
Verfahren entwickelt werden, wie etwa eine schriftliche Mitarbeiterbefragung. Zum
anderen ist es aber auch möglich, Instrumente einzusetzen, die eine direkte und offene
Artikulation der Stresssituation zulassen.
Positive Erfahrungen konnten wir beispielsweise mit der Einführung eines Stressba-
rometers auf Teamebene in einem IT-Unternehmen sammeln. Hierbei visualisieren die
Teammitglieder in ihrem täglichen Meeting („Daily Scrum“) ihren aktuellen „Stress-
level“. Jeder Mitarbeiter kann in sein Tagesfeld einen Smiley kleben. Dabei hat er drei
Smileys zur Auswahl: einen lachenden, einen neutralen oder einen traurigen Smiley.
Auf Grundlage dieser Visualisierung wurde die Arbeitsplanung diskutiert, einzelne
Arbeitspakete priorisiert und für überlastete Mitarbeiter gegebenenfalls Unterstützung
organisiert. Darüber hinaus wurde dieser Austausch im Team auch dazu genutzt, um or-
ganisationsübergreifende Gesundheitsthemen zu identifizieren, „öffentlich“ zu machen
und an die entsprechenden „Entscheider“ zu übermitteln.
Eine wichtige Voraussetzung für eine solche Vorgehensweise ist jedoch eine Team-
kultur, die einen solidarischen und kollegialen Umgang mit hohen Arbeitsbelastungen
ermöglicht. Unsere Untersuchungen zeigen, dass der steigende Zeit- und Leistungs-
druck und auch die Virtualisierung vieler Teams solche unterstützenden Teamkulturen
gefährden. Mit Blick auf eine nachhaltige Gesundheitsförderung gilt es deshalb, in den
Teams Lernprozesse anzustoßen. Die Teams müssen lernen, einen produktiven und
solidarischen Umgang mit hohen Belastungen zu finden, der den Einzelnen unterstützt
und befähigt, das gesundheitliche Wohlbefinden zu bewahren.
Literatur
Bultemeier, A. (2013). Öffentlichkeit, systemische Entscheidungen („Kalibrierung“) und individu-
elle Positionierung als zentrale Bausteine eines neues Karrieremechanismus. Unveröffentlichtes
Manuskript. Freising.
– ISF München. Sie studierte an der Ludwig-Maximilians-Universi-
tät in München Soziologie mit dem Schwerpunkt Arbeits- und Indus-
triesoziologie. Ihre Forschungsschwerpunkte sind Belastung und
Gesundheit in der Wissensarbeit, betriebliche Strategien im Umgang
mit dem demografischen Wandel und Informatisierung von Arbeit.
In den letzten sechs Jahren befasste sie sich in verschiedenen anwen-
dungsorientierten Forschungsprojekten mit der Gestaltung nachhalti-
ger Arbeitsbedingungen in der Wissensarbeit.

seine berufliche Entwicklung am ISF Marburg als wissenschaftlicher
Mitarbeiter und ab 1991 als Leiter des Instituts, promovierte und
habilitierte an der Technischen Universität Darmstadt und arbeitet
seit dem Jahr 2000 am ISF in München. Er befasst sich seit vielen
Jahren mit Fragen der Informatisierung der Gesellschaft und der
Zukunft der Arbeit. Zu diesem Thema wurden und werden zahlreiche
Projekte unter seiner Leitung durchgeführt.
Dr. Tobias Kämpf ist Wissenschaftler am Institut für Sozialwissen-

schaftliche Forschung – ISF München und Lehrbeauftragter an der
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Nach dem Stu-
dium der Soziologie an der LMU München hat er 2008 an der Tech-
nischen Universität München zum Thema Globalisierung und neue
Formen internationaler Arbeitsteilung („Offshoring“) promoviert.
In zahlreichen Forschungs- und Gestaltungsprojekten beschäftigt er
sich mit Themen wie Informatisierung und die Veränderung von Wis-
sensarbeit, Gesundheit und Prävention in einer modernen Arbeits-
welt sowie Angestelltensoziologie.
Arbeitslebensphasensensibles
Erholungsmanagement 14
Erich Latniak, Anja Gerlmaier und Stephan Hinrichs
14.1 Arbeitslebensphasensensibles Erholungsmanagement als

Antwort auf neue Anforderungen des Personalmanagements
Zwischen den gesundheits- und den innovationsförderlichen Faktoren in der Arbeit gibt es
große Überschneidungen. So ist zum Beispiel als gesichert anzusehen, dass psychisches
Wohlbefinden ein Prädiktor für Kreativität ist (Herbig et al. 2008, S. 31): Wohlbefinden
und Entspannung sind zentrale Voraussetzungen, um neue Ideen oder Problemlösungen
entwickeln zu können. Die für Kreativität notwendige Offenheit gegenüber unterschiedli-
chen Erfahrungsebenen sowie klare Wahrnehmungen und Gefühle sind unter Stress kaum
gegeben.1 Es ist davon auszugehen, dass neben einer geeigneten Arbeitsstrukturierung
gerade die gezielte Förderung von Entspannung und Regeneration während und außerhalb
der Arbeit für die Kreativität und damit für die Innovationsleistung förderlich ist. An-
gesichts zunehmend verdichteter Arbeitsvolumina in vielen Entwicklungsbereichen, die
mit ständigem Zeitdruck und häufigen Arbeitsunterbrechungen einher gehen (Gerlmaier
2011a, S. 71 ff.), und einer gleichzeitig zunehmenden zeitlichen und räumlichen „Entgren-
1
vgl. zu den Voraussetzungen von Kreativität und Intuition allgemein zum Beispiel Spath et al.
2004, S. 7 ff.
E. Latniak () · A. Gerlmaier · S. Hinrichs

A. Gerlmaier
S. Hinrichs
E-Mail: stephan.hinrichs@uni-due.de

270 E. Latniak et al.
zung“ der Arbeit durch den Einsatz von IT-basierten Kommunikationstechniken gewinnen
ein effektives Erholungsmanagement und eine bewusstere Gestaltung des Wechsels von
Arbeits- und Regenerationsphasen massiv an Bedeutung.
Erholung und Regeneration lassen sich in vielen Entwicklungsbereichen allerdings im-
mer weniger durch einheitliche Vorgaben oder Regelungsmuster für alle Beschäftigten
erreichen, denn auch dort werden die Belegschaften bedingt durch den demografischen
Wandel und die Internationalisierung der Entwicklungsarbeiten zunehmend bunter: Das
bisher eher von jungen männlichen Nachwuchskräften dominierte Tätigkeitsfeld Entwick-
lung wird sich in den nächsten Jahren stärker gegenüber Frauen, Älteren und Migranten
öffnen müssen, da vergleichsweise weniger junge männliche Fachkräfte aus den Hoch-
schulen einem steigenden Bedarf gegenüberstehen werden. Dies führt nicht nur zu verän-
derten Anforderungen an die Personalführung dieser Bereiche (vgl. dazu Kap. 5 in diesem
Band), sondern auch zu einer zunehmenden Ausdifferenzierung von Belastungsmustern
und Unterstützungsbedarf in Zusammenhang mit Erholung: Mit dem absehbaren Zuwachs
an Frauen, Migranten und Älteren kommen Personen mit anderen individuellen Voraus-
setzungen in diesen Bereichen zum Einsatz und erleben dort unterschiedliche Belastungs-
muster in den verschiedenen Phasen und Episoden ihres Arbeitslebens.
Aufbauend auf aktuellen Untersuchungsergebnissen und Experteneinschätzungen
wurden im Projekt pinowa „anspruchsvolle“ Lebensphasen und Episoden identifiziert
(vgl. Kap. 3 in diesem Band): Personen, die solche Phasen oder Episoden durchleben,
sind damit mögliche Zielgruppen für differenziert ansetzende Präventionsmaßnahmen.
Anhand der Beispiele in Kap. 3 wird deutlich, dass in diesen Episoden unterschiedli-
che Kombinationen von Bedingungen und Belastungen vorliegen und sich überlagern.
Die Befunde verweisen darauf, dass differenzierte Anforderungen an Unterstützung und
Erholungsmöglichkeiten auch ein breiteres Spektrum an Maßnahmen erfordern, die auf
die spezifischen Bedarfe des Einzelfalles und den individuellen Präferenzen abgestimmt
werden sollten.
Gegenüber solchen differenzierten Unterstützungsbedarfen sind bisherige Präventions-
ansätze weitgehend blind, insofern sie häufig von universell wirksamen Unterstützungs-
möglichkeiten und Ressourcen ausgehen. Im Gegensatz dazu soll der „Cafeteria“-Ansatz
eine Antwort auf differenzierte Bedarfe geben (vgl. Gerlmaier und Latniak 2011): Grund-
idee dieses Ansatzes ist es, ein breites Spektrum an verhaltens- und verhältnispräventiven
Maßnahmen zur individuellen Nutzung vorzuschlagen, aus dem sich die Teilnehmenden
nach ihren Präferenzen und Möglichkeiten geeignete Aktivitäten wählen und erproben
können, um ihre Arbeits- und Erholungssituation zu verbessern.
Im nachfolgenden Beitrag werden zunächst drei Instrumente zum Erholungsma-

nagement bei Wissensarbeit vorgestellt, die zur Förderung der Kreativität und dem
psychischen Wohlbefinden geeignet sind. Darauf aufbauend werden erste Ergeb-
nisse zur Wirksamkeit dieser Instrumente für ausgewählte „anspruchsvolle“ Arbeits-
und Lebensepisoden vorgestellt.
14 Arbeitslebensphasensensibles Erholungsmanagement 271
14.2 Instrumente zum Erholungsmanagement im Rahmen des

Cafeteria-Ansatzes
Ein Ziel der Angebotsvielfalt des „Cafeteria“-Ansatzes ist es, eine höhere Achtsamkeit
bei den Beschäftigten für ihre individuellen körperlichen und psychischen Reaktionen in
belastenden Situationen zu erreichen. Daneben sollen ihre Handlungsorientierung gestärkt
und ihr Handlungsrepertoire durch Information und praktische Erprobung erweitert sowie
konkrete Veränderungen initiiert werden, die ihre Belastungs- und Erholungssituation ver-
bessern. Die Teilnehmenden werden ermutigt, auf Grundlage ihrer mit einem Screening-
Instrument identifizierten Bedarfe („Belastungs-/Ressourcen-Check“, vgl. dazu Gerlmai-
er 2011a, S. 65 f.) individuelle Lösungen zur Belastungsreduktion oder zum Ressourcen-
aufbau zu entwickeln, die sie im Anschluss praktisch erproben sollten. Wenn sich positive
Wirkungen einstellen, sollten die Lösungen stabilisiert und weitergeführt werden. In den
Trainings wurden dafür verschiedene Methoden wie Gruppen- und Einzelarbeit, sowie
unterschiedliche Inputs kombiniert. Dies wurde in ein modulares Workshop-Konzept in-
tegriert, das auf Module zu vier ausgewählten Themenschwerpunkten basiert:
• Information über Stressentstehung und die physiologischen und psychischen Wirkun-

gen von Stress,
• individuelle Belastungs- und Ressourcenbilanzierung mit Vorschlägen zur verbesserten
Arbeitsgestaltung,
• Pausengestaltung und Regeneration im Arbeitsalltag,
• Regeneration in der Freizeit.
Die Workshops wurden während der Arbeitszeit durchgeführt, jeweils möglichst in zu-
sammenarbeitenden Teams. In der Mehrzahl der Teams nahmen die Teamleiter an den
Workshops nicht teil. Für die beiden ersten Module wurde jeweils etwa ein halber Arbeits-
tag angesetzt, die Module 3 und 4 waren kürzer. Während die beiden ersten Module am
gleichen Tag stattfinden konnten, sollten die Folgemodule jeweils mit zeitlichem Abstand
von (idealerweise) zwei bis drei Wochen durchgeführt werden.
Im Rahmen des Cafeteria-Ansatzes fanden unter anderem drei Instrumente zum The-
ma Erholungsmanagement Verwendung. Diese konzentrierten sich auf die Erhöhung der
Selbstachtsamkeit, die Erholung während der Arbeit und die Regeneration außerhalb der
Arbeitszeit. Bei den Instrumenten handelte es sich um die so genannte „Stress-Ampel“,
das Modul zum Pausenmanagement und die Checkliste zu „positiven Erlebnissen“ aus
dem Modul zur Regeneration in der Freizeit. Diese werden im Folgenden ausführlich
dargestellt.
14.2.1 Sensibilisierung mit Hilfe der „Stress-Ampel“
Damit die Beschäftigten zielgerichtet handeln und Ansatzpunkte finden können, um Akti-
vitäten zur Verbesserung der Belastungs- beziehungsweise Erholungssituation zu starten,
müssen sie eine bewusste Vorstellung davon haben, wie es ihnen jeweils akut geht. Im
betrieblichen Alltag werden verhaltens- oder gesundheitsbezogene Anhaltspunkte, die auf
Stress und eine änderungsbedürftige Arbeitssituation hindeuten, von den Beschäftigten
häufig ignoriert oder falsch interpretiert. Aber gerade eine frühzeitige Intervention kann
verhindern, dass chronischer Stress entsteht.
An diesem Punkt setzt die so genannte „Stress-Ampel“ (Gerlmaier 2008) an. Abgeleitet
aus den dokumentierten und belegten Hinweisen zu psychischen und körperlich-somati-
schen Stressanzeichen und -folgen (vgl. dazu u. a. Kaluza 2011, S. 11 ff.; Nerdinger et al.
2014, S. 517 ff.; Burisch 2014, S. 75 ff.) wurde die „Stress-Ampel“ als ein Instrument ent-
wickelt, das zur verbesserten Selbsteinschätzung beitragen soll. Ziel der Stress-Ampel ist
es, die Nutzenden für individuelle stressbedingte Reaktionen zu sensibilisieren und ihnen
eine Reflexionsmöglichkeit und Orientierung zu geben, um sich über ihren psychischen
und somatischen Befindenszustand bewusster zu werden. Ausgehend davon können dann
frühzeitig geeignete Verbesserungen im Arbeitsumfeld angestoßen und Regenerations-
maßnahmen genutzt werden.
Bei der „Stress-Ampel“ handelt es sich um ein Schema (vgl. Tab. 14.1), mit dem be-
obachtbare physische oder psychische Reaktionen auf akuten oder chronischen Stress zu
„Stufen“ zugeordnet werden. Diese reichen von einem Zustand psychophysiologischen
Gleichgewichts („Stufe 0“) bis hin zur Endstufe eines „Burnouts“ („Stufe 5“). Ihren Na-
men bekam sie durch die (hier nicht wiedergegebene) Farbcodierung der Stufen von 0
(„grün“) bis 5 („schwarz“). Die Stufen dienen dabei lediglich der einfacheren Orientie-
rung des/r Nutzenden: Sie sind nicht strikt voneinander abgegrenzt, sondern eher als Kon-
tinuum zu begreifen.
Vorbereitend für Einführung und Nutzung der „Stress-Ampel“ in den Trainings ist ein
Input zum Stressbegriff und zur physiologischen Stressreaktion. Dieser verbessert den
Kenntnisstand der Teilnehmenden über physiologische Grundlagen und psychische und
somatische Auswirkungen von Stress. Bei der anschließenden Einführung der Stress-
Ampel werden zwei Informationen gegeben, die zur Einschätzung und Bewertung des
jeweiligen individuellen Zustands bei der Nutzung des Instruments notwendig sind und
berücksichtigt werden müssen:
1. Für die Selbsteinschätzung sind die Schwere und Auftretenshäufigkeit des jeweiligen
Symptoms immer gleichermaßen zu berücksichtigen: So sind zum Beispiel einma-
lige Einschlafprobleme kein Alarmzeichen. Wenn aber wiederkehrend die „Gedanken
vor dem Einschlafen kreisen“ und damit die Erholungsfähigkeit beeinträchtig wird,
dann ist dies ein Indikator für eine beginnende Erholungsunfähigkeit. Auch einma-
lige Durchschlafprobleme sind noch kein Hinweis auf chronischen Stress. Häufige
Durchschlafprobleme, verbunden zum Beispiel mit Aufwachen und gedanklicher
Tab. 14.1 Stress-Ampel. (Quelle: ©Anja Gerlmaier, IAQ)

Psychische Anzeichen Somatische Anzeichen
Stufe 0: Gut gelaunt sein Sich körperlich ent-
Normalzustand Sich gut konzentrieren können Gefühl haben, spannt fühlen
Psycho-physiologi- die Arbeitsanforderungen meistern zu können
sche Balance Morgens erholt nach Schlaf
Interesse an Freizeitaktivitäten nach der Arbeit
Stufe1: Unruhe, sich unwohl fühlen Anfälligkeit des
Erste Anzeichen von Gereizt auf andere reagieren Immunsystems,
Stress Sich schnell ärgern Muskuläre
Psychophy- Erhöhtes Schlafbedürfnis Verspannungen
siologisches
Ungleichgewicht
Stufe 2: Nicht abschalten können nach der Arbeit, Appetitlosigkeit
Beginnende Gedanken kreisen Magen-Darmleiden
Erholungsunfähigkeit Arbeit ermüdet schnell Ausbruch von chroni-
Nervosität schen Erkrankungen
Konzentrationsstörungen mit Vorgeschichte
Tunnelblick (Asthma, Neurodermi-
Gefühl, nicht alles schaffen zu können tis etc.)
im Urlaub an Probleme auf der Arbeit denken
Reduzierung des Freizeitverhaltens
höherer Kaffee-/Zigarettenkonsum
Einschlafprobleme
Stufe 3: Rückzug innerhalb und außerhalb der Arbeit Nervenzusammenbruch
Chronische Durchschlafprobleme Herzbeklemmungen
Erschöpfung Morgens müde und energielos Tinnitus
Negative Gefühle gegenüber Kunden/Kollegen Infarkt
Gefühl, neben sich zustehen Krebserkrankungen
Zynismus
Stufe 4: Widerwillen gegen alles Depression
Burnout – terminales Widerwillen gegen sich selbst Angstzustände
Stadium Suizidgedanken Vernichtungsgefühle
Gefühl der inneren Leere/ausgebrannt sein
Weiterbeschäftigung mit Arbeitsthemen in der nächtlichem Wachphase sind davon zu

unterscheiden, denn sie können einen Anhaltspunkt für eine bereits fortgeschrittene
Erholungsunfähigkeit darstellen, die dringend bearbeitet werden sollte.
2. Wichtig ist es, den Teilnehmenden zu vermitteln, dass man durch geeignete Aktivitäten
an diesen Symptomen etwas ändern kann: Die genannten Reaktionen sind insofern als
Anhaltspunkte in einem veränderbaren Prozess und nicht als unabwendbarer Zustand
zu begreifen. Bis einschließlich der Stufe 3 der Stress-Ampel (Chronische Erschöp-
fung) sollte eine Änderung durch eigene Initiative – wenn auch vielleicht eingeschränkt
– noch möglich sein. Die „terminale“ Stufe 4 eines Burnouts erfordert aber definitiv
externe Unterstützung und therapeutische beziehungsweise medizinische Intervention.
In den meisten Teams, mit denen wir gearbeitet haben, zeigte es sich, dass Erfahrungen
mit fast allen Stufen (i. d. R. außer der terminalen Burnout-Stufe) vorhanden waren und
die betroffenen Personen präzise Schilderungen ihrer Erfahrungen beitragen konnten.
Stress ist eine Alltagserfahrung in den Entwicklungsteams, mit der alltäglich umgegangen
werden muss und kann.
14.2.2 Pausen – notwendige Regeneration im beruflichen Alltag
Pausen sind ein wichtiger Ansatzpunkt für Prävention in den Unternehmen. Die bisherige
Erholungspraxis ist allerdings vielerorts davon gekennzeichnet, dass elementare Kennt-
nisse, etwa über die Wirkung von Kurzpausen bei geistiger Arbeit, nicht vorhanden sind.
Die Unterschiede zwischen Erholung von körperlicher Aktivität (muskuläre Entspannung)
und dem eher präventiven Einsatz von Pausen bei geistiger Arbeit, die Ermüdung vorbeu-
gen und vermeiden sollen, sind kaum verbreitet. Zum anderen war aus vorangegangenen
Untersuchungen bekannt, dass Beschäftigte in IT- und Entwicklungsbereichen die Pausen
in Phasen der Arbeitsverdichtung häufig als Puffer betrachten und unter Zeitdruck einfach
ausfallen lassen (Gerlmaier 2011a). An diesem Punkt setzte das Modul zur Pausengestal-
tung an: Aufbauend auf einer Reflexion des bisherigen Pausenverhaltens und einem Input,
wie Pausen bei geistiger Arbeit sinnvollerweise genutzt werden, sollten konkrete Verän-
derungen im Pausenverhalten angestoßen werden.
Zunächst erfolgte ein Informations-Input zur Pausengestaltung, der auf Forschungs-
ergebnissen zu Pausen bei geistiger Arbeit (vgl. dazu u. a. Boucsein und Thum 1997;
Dababneh et al. 2001; Henning et al 1997; Kopardekar und Mital 1994; Tucker 2003)
sowie zu den psychophysiologischen Grundlagen von Leistungs- und Erholungszyklen
(vgl. dazu u. a. Braun et al. 2003; Spath et al. 2004, insb. S. 115 ff.; Semmer et al. 2010)
aufbaute. Hier wurde unter anderem vermittelt, dass ein Weiterarbeiten unter zunehmen-
der Müdigkeit und Erschöpfung immer mehr Energieaufwand erfordert: Mit steigendem
Energieaufwand wird gegen zunehmende Ermüdung „angearbeitet“ und so die Erschöp-
fung beschleunigt. Gerade bei Zeitdruck sollten deshalb mehrere kleine Kurzpausen ein-
gelegt werden, um Ermüdung und Leistungsabfall vorzubeugen (vgl. Claus und Willa-
mowski 2002; Hüttges et al. 2005). Solche Pausen sind hilfreich, um über den ganzen Tag
hinweg leistungsfähig zu bleiben.
Aufbauend darauf entwickelte sich in den Workshops meistens eine rege Debatte über
die Pausenpraxis – was auch intendiert war. Anschließend wurden allgemeine Empfehlun-
gen zu Pausengestaltung gegeben, etwa zur über den Tag verteilten Nutzung von Kurzpau-
sen, die zudem möglichst mit Muskelaktivität verbunden sein sollten (vgl. Sundelin und
Hagberg 1989). Ergänzt wurde dies durch Hinweise zum Beispiel zur physiologischen
Leistungsfähigkeit über den Tagesverlauf (vgl. u. a. Seiwert 1999, S. 62): So konnte ver-
mittelt werden, dass es über den Tag individuelle Muster von Leistungshochs und -tiefs
gibt, die für eine entsprechende Arbeitseinteilung und Planung genutzt werden können:
Wenn die Teilnehmenden wissen, wann sie selbst ihre Leistungshochs haben, können sie
bewusster konzentrationsintensive Tätigkeiten in diese Phasen legen und gleichzeitig ver-
suchen, diese Phasen störungsfreier zu gestalten.
Bemerkenswert sind vor allem drei wiederkehrende Diskussionspunkte aus den Work-
shops. Dies betrifft zunächst die Unsicherheit darüber, worin sich eine bloße Arbeitsun-
terbrechung von einer Pause unterscheidet. Der Unterschied ist die Erholung: Eine Pause
ist eine bewusste Arbeitsunterbrechung zur Erholung. (vgl. z. B. Quaas 1997, S. 351 f.)
Genau genommen sind damit Unterbrechungen in Teammeetings, in denen Mails abgeru-
fen und gelesen werden, oder in denen weiter über die Inhalte des Meetings gesprochen
wird, keine Pausen – sie dienen nicht wirklich der Erholung. Entsprechend empfiehlt es
sich, zur Erholung den Arbeitsraum zu verlassen und etwas Nicht-Arbeitsbezogenes zu
tun, sich zum Beispiel zu bewegen oder wenigstens zu dehnen.
Zweiter Punkt ist das verbreitete Missverständnis von Pause als Puffer, den man unter
Last quasi „einsparen“ könne, um mehr Leistung zu erbringen. Hier erwies es sich als
sinnvoll, mit einer plakativen Formel wie „Wer gut arbeitet, muss sich auch gut erholen!“
auf den Zusammenhang von Verausgabung und Regeneration (vgl. Semmer et al. 2010) zu
verweisen, um so für eine konsequentere und präventive Nutzung von Pausen zu werben.
Dabei zeigte es sich wiederholt, dass die Art, wie im Team oder in der Organisation mit
Pausen umgegangen wird („Pausenkultur“), einen großen Einfluss auf die individuelle
Pausengestaltung und -nutzung hat. Dies beginnt mit der Pausenplanung bei längeren Sit-
zungen und endet mit der Frage nach dem Interesse an gemeinsamen Pausen. Hier können
bestimmte Pausenregeln im Team getestet werden, denn kollegiale Pausenroutinen unter-
stützen eine regelmäßige Durchführung von Pausen.
Ein dritter Punkt ist das allgemeine Erstaunen über unterschiedliche Erholungsmuster
bei körperlicher und geistiger Arbeit: Während der Körper nach eine Muskelermüdung
durchaus in der Lage ist, sich vergleichsweise zügig wieder zu regenerieren, erwies sich
die empfohlene präventive Pausennutzung als Punkt, der von den Beteiligten eher mit
Skepsis betrachtet wird. Der Vorschlag, so ein Kurzpausensystem selbst zu erproben, half
hier weiter – wenn die Teilnehmenden selbst erfahren, dass sie mit Kurzpausen besser
über den Tag kommen und abends für private Aktivitäten noch Energie haben, wird eine
solche Praxis eher übernommen und beibehalten.
14.2.3 Positive Erlebnisse als Ausgleich in der Freizeit
Häufig wurde in den Workshops berichtet, dass Beschäftigte in IT- oder Entwicklungs-
bereichen insbesondere in „Hochlast“-Phasen (wie z. B. kurz vor Projektende mit großem
Termindruck) ihre Freizeitaktivitäten gänzlich einstellen oder nach langen Arbeitstagen
nicht mehr in der Lage sind, zu Hause noch Erholungsaktivitäten zu starten beziehungs-
weise mehr als ein „Minimalprogramm“ aufrecht zu erhalten. Zum Teil werden dabei
selbst vereinbarte private Termine oder regelmäßige Freizeitaktivitäten (Sport, Musik,
Treffen mit Freunden) abgesagt und gänzlich eingestellt. Ähnlich wie bei den Pausen wer-
den die Freizeitaktivitäten und die damit verbundene Regeneration quasi aufgeschoben
und bis nach Ende der Lastphase suspendiert. Dieses Verhaltensmuster hat zumindest zwei
kritische Konsequenzen: Zum einen ist in der Regel nicht absehbar, dass anschließend
an solche Lastphasen tatsächlich auch eine ausreichende Regeneration möglich ist: Häu-
fig wurde berichtet, dass es nicht mehr „ruhigere“ Einstiegs- oder Ausgleitphasen in den
Projekten gibt. Regeneration nach Projektende ist oft nur noch dann möglich, wenn eine
Urlaubsreise zu diesem Zeitpunkt fest gebucht ist. Zum anderen wird in Hochlast-Phasen,
in denen die Leistungsfähigkeit optimal sein sollte, auf die notwendige Erholung, Rege-
neration und (psychische) Distanzierung von der Arbeit verzichtet. Zudem leiden darunter
die familiären und sozialen Bindungen.
Um an solchen Punkten für Regeneration zu sorgen, ist es zum einen notwendig, die
Bedeutung privater und auf Erholung gerichteter Aktivitäten zu betonen und zu erhöhen.
Dies wurde im entsprechenden Trainingsmodul („Belastungsausgleich durch Zufrieden-
heits- und Erholungserlebnisse“) gefördert. So wurde unter anderem empfohlen, den pri-
vaten Terminen grundsätzlich den gleichen Stellenwert zukommen zu lassen wie den be-
ruflichen. Um dies zu unterstützen und andererseits den Teilnehmenden eine Reflexions-
möglichkeit und Hilfestellung beim Finden und Umsetzen solcher Aktivitäten zu geben,
haben wir die „Checkliste Positive Erlebnisse“ genutzt (Hofmann 2001, S. 112–123; vgl.
dazu ähnlich Kaluza 2011, insb. S. 150 ff. „Ich nehme mir was Schönes vor“). Diese Liste
nennt eine Vielzahl möglicher Freizeitaktivitäten, die als attraktive und erholende Betä-
tigungen der Teilnehmenden in Frage kommen, so etwa sportliche und kulturelle Aktivi-
täten, Aktivitäten mit anderen Menschen oder individuelle Tätigkeiten, die man allein zu
Hause tun kann. Mit Hilfe dieser Liste wurde individuell nach Aktivitäten gesucht, die von
den Teilnehmenden zwar gern, aber eher selten gemacht werden. Finden sich dafür Bei-
spiele, so werden diese zum Anlass genommen, diese Aktivitäten unmittelbar zu planen
oder vorzubereiten (z. B. wurden in einigen Teams ein gemeinsamer Spieleabend oder ein
gemeinsamer Besuch im Fußballstadion am Wochenende angestoßen). Wichtig ist dabei,
besonders bei Teilnehmenden, die schon Beanspruchungssymptome zeigen, auf eine mög-
lichst baldige Umsetzung hinzuwirken.
14.3 Erste Befunde zur lebensphasenspezifischen Nutzung von

Erholungsinstrumenten
Die vorgestellten Instrumente zum Erholungsmanagement haben sich bereits in vorange-

gangenen Untersuchungen zur Stressprävention bei Wissensarbeit als wirksam erwiesen
(Kümmerling et al., 2011). Bislang ungeklärt ist allerdings, ob die Instrumente „lebens-
phasensensibel“ sind, d. h. in der Lage sind, gegebenenfalls aus der jeweiligen Arbeits-
und Lebenssituation entstehende spezifische Erholungsbedarfe abzudecken. Im Folgen-
den werden hierzu die Ergebnisse von Wirksamkeitsanalysen vorgestellt, die aus drei Ko-
operationsunternehmen aus dem IT- und Engineering-Bereich stammen. Im Mittelpunkt

unseres Interesses standen dabei drei Fragestellungen:
• In welchem Ausmaß werden die drei Instrumente zum Erholungsmanagement ein hal-
bes Jahr nach Abschluss der Präventionsworkshops genutzt?
• Gibt es Unterschiede in der Nutzung der Erholungsmanagement-Instrumente in Abhän-
gigkeit von Arbeits- und Lebensepisoden?
• In welchen „anspruchsvollen“ Arbeits- und Lebensepisoden erweisen sich die Instru-
mente als wirkungsvoll, in welchen stoßen sie gegebenenfalls an ihre Grenzen?
14.3.1 Vorgehen und Datengrundlage
Die nachfolgenden Ergebnisse basieren auf einer Feedback-Befragung, die mindestens

sechs Monate nach Abschluss der Workshops zum Erholungsmanagement stattfand. Diese
wurde schriftlich und anonym in den teilnehmenden Teams durchgeführt. Die Feedback-
Fragebögen ließen sich über eine freiwillige, individuelle Kennung mit Daten zur persön-
lichen Arbeits- und Lebenssituation kombinieren, die zu Beginn der Workshops ermittelt
wurden. Der verwendete Feedback-Fragebogen basiert auf Items mit einer dreistufigen
Antwortmöglichkeit (verbessert/gleich geblieben/verschlechtert) (vgl. Kümmerling et al.
2011).
Die Feedback-Befragung wurde in den drei beteiligten Organisationen in insgesamt
30 Entwicklungs- und IT-Teams durchgeführt. Von den insgesamt 254 Teilnehmenden
der Workshop-Reihen antworteten bei der Feedback-Befragung 143 Beschäftigte. Dies
entspricht einer Rücklaufquote von 56 %. Da sowohl die Geschlechtsverteilung als auch
die Altersverteilung bei der Gruppe der Teilnehmenden wie auch der Gruppe der Antwor-
tenden in der Feedback-Befragung vergleichbar waren, sind Stichprobenverzerrungen als
unwahrscheinlich anzusehen.
Zur Ermittlung eines durch die Workshops bedingten Wissens- beziehungsweise Kom-
petenzaufbaus wurden für die drei Erholungsmanagement-Instrumente unterschiedliche
Indikatoren analysiert. Eine Erhöhung der „Awareness“ bezüglich des Stresserlebens wur-
de angenommen, wenn die Beschäftigten a) über eine Verbesserung ihrer eigenen Stress-
wahrnehmung, b) die verbesserte Wahrnehmung von Stress-Symptomen bei Kollegen
oder c) das Erlernen neuer Stresspräventionsmethoden berichteten. Als Indikatoren für
eine Verbesserung des Pausenverhaltens wurde abgefragt, ob die Befragten mehr kleine-
re Pausen über die gesamte Arbeitszeit durchführen oder häufiger Pausen mit Kollegen
durchführen. Zur Ermittlung eines verbesserten Erholungsmanagements in der Freizeit
wurde abgefragt, ob die Beschäftigten mehr Ausdauersport betreiben beziehungsweise
eine aktivere Freizeitgestaltung vornehmen als sie es vor der Teilnahme an dem Workshop
getan hatten.
14.3.2 Deskriptive Ergebnisse der Feedbackbefragung
Die Ergebnisse zur Awareness zeigen zunächst, dass nach den Workshops 58 %2 der Be-
fragten bei sich selbst Stress-Symptome besser erkennen. Beim Erkennen von Stress-
Symptomen bei Kollegenliegen die Verbesserungswerte bei 42 % der Befragten. Für das
Wissen über Methoden der Stressminderung geben 70 % der Befragten an, jetzt besser
informiert zu sein. Offenbar hat sich damit die Sensibilisierung der Teilnehmenden für
Stresssymptome insgesamt verbessert.
Hinsichtlich des individuellen Pausenverhaltens – operationalisiert über Fragen nach
der Nutzung kleiner Pausen über den Tag, nach gemeinsamen Pausen mit Kollegen und
nach der Berücksichtigung der biologischen Leistungskurve – gaben zwischen 24 und
34 % der Beschäftigten an, Verbesserungen erreicht zu haben. Die vorgeschlagenen Pau-
senlösungen trafen also in den Teams auf Resonanz und wurden etwa von einem Viertel
bis einem Drittel der Befragten für Verbesserungen genutzt.
Was die Maßnahmen zum Erholungsmanagement im Freizeitbereich angeht, so zeigt
sich, dass 20 % der Befragten angaben, ihre Ausdauersport-Aktivitäten verbessert zu ha-
ben. Ein aktiveres Freizeit- und Erholungsverhalten in Lastsituationen wird von 32 %
der Befragten berichtet. Insgesamt zeigen diese ersten Ergebnisse, dass es mit den Maß-
nahmen gelungen ist, eine bewusstere Wahrnehmung von Stresssymptomen sowie ein
aktiveres Bewältigungsverhalten bei den Teilnehmenden zu fördern und Aktivitäten zur
Verbesserung ihrer Arbeitssituation anzustoßen. Die Abb. 14.1 zeigt die Ergebnisse im
Überblick.
14.3.3 Instrumentennutzung in Abhängigkeit von Arbeits- und

Lebensepisoden
in einem weiteren Schritt wurde der Frage nachgegangen, ob die beschriebenen Instru-
mente zum Erholungsmanagement lebensphasensensibel sind. Im Rahmen der Untersu-
chung wurden dabei verschiedene Arbeits- und Lebensepisoden untersucht, von denen
in vorangegangenen Untersuchungen bekannt ist, dass sie im Hinblick auf psychische
Beanspruchungen oder unzureichenden Einsatz vorhandener Kompetenzen ein Risiko-
potenzial aufweisen. Die Episoden und die dahinter liegenden konzeptionellen Überle-
gungen werden im Kap. 3 dieses Bandes von Anja Gerlmaier ausführlich beschrieben. Im
Folgenden wurde ein besonderes Augenmerk auf vier Arbeits-und Lebensepisoden gelegt.
Hierbei handelte es sich um Beschäftigte in den Episoden Berufseinstieg, Familiengrün-
dung in Vollzeit, Episoden mit gering verfügbarem Spezial-Know-how sowie gesundheit-
liche Krisen.
Insgesamt zeigen sich für die untersuchten Episoden trotz der relativ geringen Fallzah-
len durchaus plausible und charakteristische Muster bei den hier im Vordergrund stehen-
2
Alle Prozentangaben sind zu vollen Prozent aufgerundet.
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ϳϬ
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Abb. 14.1 Verbesserungen bei den Indikatoren nach den Trainings
den verhaltenspräventiven Verbesserungen, die im Folgenden skizziert werden. (zu den

Ergebnissen im Überblick Tab. 14.2)
Die Beschäftigten in der Episode „Berufseinstieg“ werden durch ihr Alter (jünger als
30 Jahre) und ihre Betriebszugehörigkeit (weniger als drei Jahre) definiert. Es lässt sich
feststellen, dass die Beschäftigten in dieser Episode insbesondere deutlich mehr Verbesse-
rungen (mindestens 10 % mehr als die Befragten insgesamt) bei den Pausen mit Kollegen
sowie dem Arbeiten nach der biologischen Uhr angegeben haben. Hinzu kommt eine ähn-
lich große positive Abweichung beim wöchentlichen Ausdauersport. Interessant ist hier,
dass dies mit deutlich geringeren Verbesserungen bei den Aspekten Stresswahrnehmung
bei Kollegen, Wissen über Methoden zur Stressminderung und aktives Freizeitverhalten
einhergeht. Dieses Bild der Befunde spricht für teilweise gute Kenntnisse der Beschäftig-
ten in dieser Episode zur Stressprävention, ein offenbar bereits häufig aktives Freizeitver-
halten und Verbesserungspotenziale insbesondere bei der effektiven Nutzung von Pausen.
Hier trafen das differenzierte Angebot und die Idee der Erprobung von Lösungen auf gute
Resonanz.
Anders stellt sich die Situation für die Beschäftigten in der Episode „Familiengründung
in Vollzeit“ dar. Diese Episode wird über Kinder unter sechs Jahren bei Vollzeit-Arbeit de-
finiert. Verbesserungsschwerpunkte (mindestens 10 % mehr als die Befragten insgesamt)
liegen beim Erkennen von Stresssymptomen bei Kollegen sowie bei der Nutzung kleiner
Tab. 14.2 Überblick über die Ergebnisse nach Lebensphasen beziehungsweise Episoden
Verbessert in % Berufsein- Familien- Episode mit gering Gesund Gesamt
(aufgerundet) stieg ( N = 9) gründung in verfügbarem heitskrise ( N = 143)
nach Arbeits- und Vollzeit Spezial-Know-how ( N = 10)
Lebensepisode ( N = 11) ( N = 23)
Erkennen von 56 55 57 70 58
Stress bei sich
selbst
Erkennen von 23 64 40 40 42
Stress bei Kollegen
Wissen über 45 46 79 80 70
Methoden zur
Verminderung von
Stress
Aktives Freizeit- 23 0 40 50 32
verhalten auch in
Lastsituationen
Ausdauersport 34 0 22 10 19
treiben
Kurzpausen über 12 46 44 50 34
den Tag einlegen
Pausen mit Kolle- 45 28 28 20 24
gen machen
Arbeit nach bio- 56 28 31 40 25
logischer Uhr
Pausen über den Tag. Häufiger berichten diese Beschäftigten allerdings von keinen Ver-
änderungen oder Verschlechterungen nach dem Training. Dies betrifft neben den Themen
Wissen über Stressminderung (lediglich 46 % Verbesserung statt 67 % insgesamt) insbe-
sondere das aktive Freizeitverhalten und mehr Sport (jeweils keine Verbesserung). Auf-
fällig ist insgesamt, dass Personen in dieser Episode relativ häufig Verschlechterungen
angeben. Dies gilt insbesondere für Sport, bei dem 37 % eine Verschlechterung angeben.
Mit diesen Zahlen bestätigt sich ein Eindruck aus den Workshops, dass diese Zielgruppe
wenig Chancen hat, ihre individuelle Regeneration überhaupt zu verbessern – dem stehen
offensichtlich die beruflichen wie die familiären Pflichten entgegen. Die Möglichkeiten,
bei der Arbeit Verbesserungen zu erreichen, scheinen auf die Pausennutzung beschränkt
zu bleiben. Diese letzten Aspekte konnten in den Workshops zwar thematisiert werden, am
Grundproblem strukturell begrenzter Regenerationschancen für diese Personengruppen
kann das aber nichts entscheidend ändern.
Beschäftigte wurden der „Episode mit gering verfügbarem Spezial-Know-how“ zu-
geordnet, wenn sie in den Interviews davon berichteten, dass sie über spezifische, für
das Unternehmen wichtige, aber nur bei ihnen vorhandene Kenntnisse verfügen und sie
daher in verschiedenen Projekten parallel eingesetzt werden. Für die Beschäftigten in
dieser Episode zeigten sich Verbesserungsschwerpunkte (mindestens 10 % mehr als die

Befragten insgesamt) in den Bereichen Nutzung kleiner Pausen über den Tag. Geringere,
aber dennoch deutliche Abweichungen vom Durchschnitt finden sich bei Verbesserungen
hinsichtlich des Wissens über Methoden zur Stressminderung, Ansprechen von Kollegen
auf deren Stress, beim Arbeiten nach der biologischen Uhr sowie für Freizeit- und Erho-
lungsaspekte bei „aktiver Freizeitgestaltung“. Dies würde sich plausibel durch ein enges
„Zeitkorsett“ dieser in den Organisationen sehr gefragten und i. d. R. hoch ausgelasteten
Beschäftigten erklären lassen: Sie ist quasi zur effizienten Arbeit und zur Abgrenzung
gegenüber weitergehenden zeitlichen Anforderungen gezwungen. Auch dies konnte offen-
bar gut durch die Angebote in den Trainings aufgenommen werden.
Der Episode „Gesundheitskrise“ wurden Personen zugeordnet, die in den Interviews
von gesundheitlichen, häufig chronischen Beeinträchtigungen berichteten. Auffallend in
dieser Episode ist, dass die Beschäftigten die Anregungen aus den Workshops überdurch-
schnittlich häufig aufnahmen und umsetzten. So gaben in dieser Episode für eine Reihe
von Aspekten deutlich mehr Beschäftigte Verbesserungen an (mindestens 10 % mehr als
die Befragten insgesamt) bei den Aspekten Stress bei sich erkennen, Wissen über Me-
thoden der Stressminderung, aktives Freizeitverhalten, Kurzpausen über den Tag sowie
Arbeiten nach der biologischen Uhr. Offensichtlich gelang es mit den angebotenen Infor-
mationen und Hilfen in den Trainings, die Bedarfe der Beschäftigten in dieser Episode
gut abzudecken: Sie trafen offensichtlich auf einen erheblichen individuellen Informa-
tions- und Handlungsbedarf, der durch die Vorgehensweise in den Trainings in konkrete
Aktionen umgesetzt werden konnte.
14.4 Ausblick
Die dargestellten Ergebnisse zeigen, dass die Instrumente eine nach Arbeits- und Lebens-
episoden differenzierte Wirkung entfalteten. So wurden die Angebote aus dem Modul
zum Pausenmanagement in allen dargestellten Episoden differenziert aufgenommen.
Das Sensibilisierungs-Modul mit der Stress-Ampel hat insbesondere bei den Beschäftig-
ten in einer Gesundheitskrise Verbesserungen angestoßen, während das Modul zur Re-
generation in der Freizeit mit der Check-Liste für positive Erlebnisse insbesondere bei
den Berufseinsteigern (Ausdauersport) und den Beschäftigten in einer Gesundheitskrise
(Aktives Freizeitverhalten) zu Verbesserungen beigetragen hat. Insofern hat sich unser
Cafeteria-Ansatz bewährt: Die Teilnehmenden haben sich die Elemente herausgegriffen,
die für sie in ihrer jeweiligen Episode hilfreich waren. Eine Orientierung an Arbeits- und
Lebensepisoden geht analytisch und praktisch über die für HR-Maßnahmen übliche Aus-
richtung an soziodemografischen Angaben (Geschlecht, Alter etc.) hinaus. Beschäftigte in
den dargestellten Episoden nutzten die Angebote jeweils bedarfsspezifisch. Bezogen auf
die Episoden lassen sich deshalb zielgruppenspezifische Personalentwicklungsangebote
in den Unternehmen entwerfen.
Dies ist jedoch immer vor dem betrieblichen Hintergrund und Bedarf zu prüfen. Hin-
sichtlich der Nutzung und der Wirksamkeit der Maßnahmen macht es einen großen Unter-
schied, ob beispielsweise Berufseinsteiger die empfohlenen Kurzpausen wenig nutzen,
weil sie diese als nicht hilfreich ansehen oder weil sie diese bedingt durch die Arbeits-
strukturierung nicht machen können. An der Motivation kann in den Workshops durchaus
gearbeitet werden, während die strukturellen Voraussetzungen von den Führungskräften
und betrieblichen Rahmenbedingungen geschaffen werden müssen.
Am Beispiel der aktiveren Freizeitgestaltung zeigte sich zudem, dass auch der beste
Impuls nicht helfen kann, wenn seitens der Betroffenen notwendige Handlungsvorausset-
zungen nicht gegeben sind: Die Vollzeitbeschäftigten in der Familienphase waren wegen
des schlichten Fehlens von individuell nutzbaren Zeitpuffern in Arbeit und Privatleben
kaum in der Lage, aus dem entsprechenden Angebot Nutzen zu ziehen. Hier stößt das
Workshop-Konzept an seine Grenzen: Möglicherweise ist es für die betroffenen Beschäf-
tigten in eine solcher Problemlage zweckmäßiger, in einem individuellen Coaching, das
diesen Punkt fokussiert, an der Lösungssuche zu arbeiten.
Angesichts der begrenzten empirischen Basis und geringen Fallzahlen sollte die Ergeb-
nisse nicht als wissenschaftlich abgesicherter Befund überinterpretiert werden. Dennoch
zeigt unser Vorgehen, dass eine Ausdifferenzierung präventiver Maßnahmen nach den
Episoden ein erfolgversprechender Ansatz ist, um zielgenauere und bedarfsnähere Unter-
stützungsangebote zu machen. Die Befunde illustrieren, dass ein entsprechend ausgerich-
tetes arbeitslebensphasensensibles Präventions- und Erholungsmanagement unterschied-
liche und individuell sinnvoll kombinierbare Angebote bieten kann, um den variierenden
Bedarfen der dargestellten Zielgruppen gerecht zu werden.
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mehreren Beiräten.

Dr. Stephan Hinrichs ist Arbeitspsychologe und seit 2010 wissen-

schaftlicher Mitarbeiter in der Forschungsabteilung „Arbeitszeit und
Arbeitsorganisation“ im Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) an
der Universität Duisburg-Essen. Davor war er als wissenschaftlicher
Mitarbeiter in Forschung und Lehre im Bereich Arbeits-, Organisa-
tions- und Wirtschaftspsychologie an verschiedenen Universitäten
beschäftigt. In anwendungsorientierten Forschungsprojekten arbei-
tet er unter anderem an den Themen Arbeitssicherheit, Gesund-
heitsmanagement und Gesundheitsförderung, psychische Belastung
und Beanspruchung sowie demografischer Wandel und unterstützt
dabei Betriebe bei Veränderungsprozessen und einer humanen
Arbeitsgestaltung.
Teil IV
Betriebliche Praxisbeispiele
Praxisbeispiel Pilkington:
demografischer Wandel und innovatives 15
Personalmanagement in der Oberpfalz
Marco Götz
15.1 Einleitung
Die NSG Group ist einer der führenden Hersteller von Glas und Glasprodukten weltweit.
Schwerpunkte der Geschäftstätigkeit sind die Bereiche Automotive (Erstausrüster- und
Fahrzeugglasersatzteilgeschäft) sowie Architectural und Technical Glass (das umfasst
eine breite Palette hoch veredelter Gläser für Neubauten und Renovation, Displays, Solar-
energie und Optoelektronik). Die NSG Group insgesamt erwirtschaftete im Geschäftsjahr
2013/2014 einen Umsatz von rund 606 Mrd. Yen (ca. 4,5 Mrd. €) und beschäftigt weltweit
etwa 27.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Unternehmen hat Produktionsstandor-
te in 30 Ländern und Vertriebsaktivitäten in 130 Ländern.
Das 1918 gegründete Unternehmen NSG hat Pilkington im Juni 2006 übernommen.
Das Werk Weiherhammer der Pilkington Deutschland AG beschäftigt sich seit seiner
Gründung 1979 mit der Produktion von Flachglas. Am Standort Weiherhammer sind der-
zeit 470 Personen (davon 30 Auszubildende) beschäftigt. Der Standort Weiherhammer ist
im Konzern einer der wenigen Standorte mit diesem breiten Produktspektrum, welches
die Solar-, Bau- und Automobilindustrie bedienen kann. Dies hat im Wesentlichen mit der
Qualifikation der Beschäftigten sowie mit deren hoher Identifikation mit dem Unterneh-
men am Standort Weiherhammer zu tun.
M. Götz ()
Pilkington Deutschland AG, Flachglasstraße 3, 92729 Weiherhammer, Deutschland
E-Mail: marco.goetz@nsg.com

288 M. Götz
15.1.1 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den

Wirtschaftsstandort Oberpfalz
In der Oberpfalz zeichnen sich erhebliche, zum Teil dramatische Einbrüche der Wirt-
schaftskraft durch den Rückgang der prognostizierten Bevölkerungszahl ab. In Bayern
sind in der Bevölkerungsvorausberechnung große Schwankungen zwischen den Regie-
rungsbezirken, aber auch innerhalb der Bezirke zu verzeichnen. In Gebieten wie den
großen Wirtschaftsmetropolen im Großraum München, dem Städtedreieck Nürnberg-
Fürth-Erlangen, dem Raum Regensburg sowie den mittelgroßen Städten Ingolstadt und
Landshut, wird die Bevölkerungszahl sogar steigen. Während sich beispielsweise im Re-
gierungsbezirk Oberbayern die Bevölkerung bis 2032 um 10,1 % erhöhen wird, müssen
die Bezirke Oberpfalz (− 1,7 %), Oberfranken (− 8,1 %) und Unterfranken (− 5,2 %) mit
einem Einbruch der Einwohnerzahl bis 2032 rechnen (Bayerisches Landesamt für Statis-
tik und Datenverarbeitung 2014). Die Region Oberpfalz zählt insgesamt zum ländlichen
Raum mit einer niedrigen Bevölkerungsdichte und einer weniger gut ausgebauten Infra-
struktur. Ein flächendeckender Breitbandanschluss ist bisher nicht vorhanden, aufgrund
der ungünstigen Arbeitsplatzsituation kommt es zu einer zunehmenden Abwanderung von
jungen Menschen und Betrieben.
Aus diesem Grund muss sich die Region stärker als bisher mit den Herausforderungen
des demografischen Wandels auseinandersetzen. Auch Ladenschließungen, die zuneh-
mende Auflösung der Familienverbände und der Rückgang des Engagements in Vereinen
und Verbänden führen dazu, dass der demografische Wandel immer deutlicher wahrge-
nommen wird.
Aufgrund dieser Veränderungen besteht Handlungsbedarf zur Entwicklung nachhalti-
ger Steuerungsmechanismen, die in der Lage sind, diese für die Region negativen Verän-
derungen aufzuhalten, zu verzögern und Handlungsempfehlungen zu entwickeln, die eine
aktive Gestaltung des demografischen Wandels zugunsten einer positiven Entwicklung
der Region erlauben.
Viele junge Menschen verlassen den ländlichen Raum und ziehen für das Studium,
die Ausbildungs- oder Arbeitsstelle in Metropolregionen. Diese Umverteilung hat natur-
gemäß Konsequenzen für die Geburtenrate in den ländlichen Gebieten. Die Anzahl an
potenziellen Eltern wird durch dieses Bildungswandern verringert. Für die Unternehmen
in den ländlichen Regionen wird es dadurch immer schwieriger, Nachwuchskräfte zu re-
krutieren, zu schulen, fortzubilden und nachhaltig zu beschäftigen. Deshalb wird es für
den Unternehmenserfolg der in derartigen Regierungsbezirken mit sinkenden Bevölke-
rungszahlen ansässigen Wirtschaftsunternehmen entscheidend sein, rechtzeitig entspre-
chende Maßnahmen zur erfolgreichen Personalgewinnung und -erhaltung umzusetzen.
Darüber hinaus müssen Unternehmen gestaltend auf wichtige soziale und kommunale
Umgebungsfaktoren einwirken, die im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte entschei-
dend sein können. Da auch die nördliche Oberpfalz zu den Regionen mit prognostiziertem
Bevölkerungsrückgang zählt, stellt sich die Frage, durch welche Maßnahmen Unterneh-
15 Praxisbeispiel Pilkington 289
men an einem Standort wie diesem trotz der zur erwartenden einschneidenden regionalen
demografischen Veränderungsprozesse wettbewerbsfähig und attraktiv bleiben können.
15.1.2 Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Pilkington

Deutschland AG, Werk Weiherhammer
Das Werk Weiherhammer ist als Industrieunternehmen in der Glasbranche auf die Inno-
vationen durch Fachkräfte angewiesen, um am Markt weiterhin bestehen zu können. In
diesem Zusammenhang stellen sich einige Fragen:
• Ist der demografische Wandel für das Unternehmen überhaupt signifikant spürbar?
• Wenn ja, wie wirkt sich dieser am Standort Weiherhammer und in der Region Ober-
pfalz, dem Einzugsgebiet für die Personalakquise, konkret aus?
• Besteht aktuell und/oder zukünftig Handlungsbedarf zur Optimierung der Strategien
des Human Resource Management, und wenn ja, wie und durch welche personalpoli-
tischen Instrumente können negative Auswirkungen vermieden beziehungsweise wie
kann ihnen am besten entgegengewirkt werden?
Um diese Fragen zu beantworten, ist es wichtig, die demografischen Zukunftsprognosen

für die Regionen zu analysieren, die zum Einzugsgebiet der Firma zählen. Dies wurde
durch die Auswertung der Wohnorte der aktuell Beschäftigten genauer definiert. Von den
470 Beschäftigten der Pilkington Deutschland AG wohnen ca. 62 % im Landkreis Neu-
stadt an der Waldnaab, ca. 25 % in der kreisfreien Stadt Weiden und jeweils ca. 6 % in den
Landkreisen Amberg-Sulzbach und Schwandorf. Diese vier Landkreise entsprechen somit
im Wesentlichen den Einzugsgebieten zur Einwerbung potenzieller Bewerber und Bewer-
berinnen für Ausbildungs- oder Arbeitsstellen bei Pilkington.
Die Bevölkerungszahlen dieser vier Landkreise werden sich bis 2032 um ca. 22.000
Personen auf 362.300 Personen reduzieren. Dies entspricht einem prozentualen Rückgang
von 5,6 % und bedeutet einen im Vergleich zur gesamten Oberpfalz und zu Bayern sehr
viel höheren Bevölkerungsrückgang (Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenver-
arbeitung 2014).
Zusätzlich werden in den nächsten 18 Jahren nicht ausreichend Kinder in den für Pil-
kington wichtigen Landkreisen geboren werden, um die Anzahl der älteren Personen, die
in die nächste Alterskohorte wechseln, auszugleichen. Gleichzeitig werden, bedingt durch
den medizinischen Fortschritt, viele Menschen immer älter. Besonders stark wird sich
dieser Rückgang der Kinder und Jugendlichen in den nächsten zehn Jahren bemerkbar
machen. Allein bis 2024 werden ca. 8800 minderjährige Personen weniger in dieser Regi-
on leben. Das bedeutet, dass diese für den zukünftigen Arbeitsmarkt der Region dringend
erforderliche Altersgruppe von derzeit 66.200 Personen auf 57.400 Personen im Jahr 2024
schrumpfen und sich bis 2032 um weitere 2900 Personen reduzieren wird (ebd.). Somit
stehen dem Arbeitsmarkt in 18 Jahren rund 18 % Jugendliche weniger zur Verfügung. Die-
290 M. Götz
se überproportionale Abnahme des Anteils jüngerer Menschen an der Bevölkerungsstruk-

tur in der Region „Nördliche Oberpfalz“ hat erhebliche Auswirkungen auf die Wettbe-
werbsfähigkeit regionaler Unternehmen. Deren sinkende Wirtschaftskraft wird ebenfalls
zunehmend negative Auswirkungen auf die regionale soziale Infrastruktur haben, so dass
der zumindest teilweise Erhalt der Infrastruktur der ländlichen Region Oberpfalz zuneh-
mend verteuert und erschwert wird.
Auch die Anzahl der Personen im erwerbsfähigen Alter wird sich in den vier oben ge-
nannten Landkreisen in den kommenden Jahren reduzieren. Denn die Altersgruppe der 19-
bis 59-Jährigen wird um etwa 20 % abnehmen, was einer Reduzierung von gegenwärtig
ca. 215.000 Menschen auf ca. 172.000 Menschen im Jahre 2032 entspricht. Bis 2024 wer-
den dem regionalen Arbeitsmarkt aus diesen Altersgruppen 22.700 Personen weniger zur
Verfügung stehen. 2032 werden es schon 42.500 Personen weniger als heute sein (ebd.).
Zur Verdeutlichung der Auswirkungen wurde die aktuelle Arbeitslosenquote dieser vier
Landkreise herangezogen. Im Oktober 2014 betrug die Arbeitslosenquote im Landkreis
Neustadt an der Waldnaab 3,3 %, im Landkreis Amberg-Sulzbach 2,8 %, im Landkreis
Schwandorf 2,9 % und in der kreisfreien Stadt Weiden 6,4 %. Insgesamt hatten 7192 Per-
sonen keine Arbeitsstelle (Bundesagentur für Arbeit o.J.). Damit besteht in diesen Land-
kreisen wie auch in Bayern insgesamt fast Vollbeschäftigung. Selbst wenn sämtliche
Arbeitslose einen Arbeitsplatz erhalten würden, könnten diese Personen gerade ca. 32 %
des Rückgangs an Erwerbspersonen bis 2024 abfangen. Bereits aktuell ist der Bedarf an
Fachkräften sehr deutlich zu spüren, aber diese Situation wird sich aufgrund der Bevöl-
kerungsentwicklung zukünftig noch verschärfen. Vor allem der Rückgang der Zahl der
Kinder und Jugendlichen muss durch Maßnahmen zur Steigerung der Attraktivität unserer
Region für gut ausgebildete Eltern mit Kindern zumindest teilweise aufgefangen werden.
15.1.2.1 Belegschafts- und Altersstrukturanalyse im Werk Weiherhammer

Die nachfolgende Altersstrukturanalyse wurde für das komplette Werk erstellt. Als Zeitho-
rizont wurde dabei eine Darstellung bis zum Jahre 2030 festgelegt, wobei die Fortschrei-
bung in Fünfjahresschritten erfolgt. Die Fluktuationsquote des Werks Weiherhammer ist
sehr gering und wurde bei dieser Auswertung nicht berücksichtigt. Für das Ende der Le-
bensarbeitszeit wurde ein Alter von 63 Jahren zugrunde gelegt, da das durchschnittliche
Renteneintrittsalter bundesweit gegenwärtig 63,7 Jahre beträgt und in der Vergangenheit
der Firma kaum Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über dieses Alter hinaus im Werk ge-
arbeitet haben. Ob diese Grundannahmen durch soziodemografische, ökonomische und
arbeitspolitische Veränderungsprozesse in den nächsten Jahren beeinflusst werden, muss
geprüft und überwacht werden. Für die Nach- und gegebenenfalls Neubesetzung der pro-
gnostizierten Renteneintritte wurden zwei Annahmen getroffen:
1. Pro Kalenderjahr werden bis zu zehn Auszubildende ihre Ausbildung abschließen. Es

wird angenommen, dass jeder und jede Auszubildende eine durch Renteneintritt frei-
werdende Stelle voll ersetzen kann, es sei denn, es handelt sich um Führungskräftestel-
len mit bestimmten Qualifikationsanforderungen.
➜ Die Voraussetzung ist hier eine gezielte Ausbildung nach voraussichtlichem

Personalbedarf.
2. Alle Stellen, welche nicht durch die eigenen Auszubildenden besetzt werden können,
werden durch externe Personalrekrutierungsmaßnahmen besetzt. Das Durchschnitts-
alter der neu Einzustellenden wurde mit 37 Jahren angenommen, da dies dem Durch-
schnittsalter bei der Einstellung in den letzten fünf Jahren entspricht. Zudem ist dies
aufgrund der aktuellen Situation am Arbeitsmarkt eine realistische Annahme.
Nach der Einspeisung der Daten und der Simulation mit den genannten Prämissen ergibt
sich die Altersstrukturanalyse für das Werk Weiherhammer, wie Abb. 15.1 zeigt:
Wie Abb. 15.1 zu entnehmen ist, verschiebt sich bis zum Jahre 2020 der größte Be-
schäftigtenanteil von der Alterskohorte „46 bis 50 Jahre“ auf die Alterskohorte der 51- bis
55-Jährigen. Der Anteil in den zusammengefassten Alterskohorten „51 bis 60 Jahre“ steigt
von ca. 20 % im Jahre 2010 auf über das Doppelte mit ca. 41 % im Jahre 2020. Auch der
Anteil der über 60-Jährigen wird binnen zehn Jahren von unter 1 % auf ca. 15 % ansteigen.
Im gleichen Zeitraum verändert sich das Durchschnittsalter von aktuell knapp 42 Jahren
auf ca. 49 Jahre und stellt somit eine veränderte Anforderungssituation für das Werk Wei-
herhammer dar. Auch durch die Austritte entstehen neue Herausforderungen für das Werk,
da bis 2020 rein altersbedingt 80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Unternehmen ver-
lassen werden. Dies bedeutet, dass ein Anteil von 17 % der Belegschaft ausscheiden wird
und diese Stellen wieder neu besetzt werden müssen.
Abb. 15.1 Altersstrukturanalyse im Werk Weiherhammer

292 M. Götz
Nach dem Jahre 2020 werden dann innerhalb von zehn Jahren knapp 41 % der Beleg-
schaft aufgrund des Renteneintritts das Werk verlassen. Zusammengefasst werden inner-
halb der nächsten 20 Jahre allein aufgrund des Rentenalters knapp 60 % der Mitarbeiter
das Werk Weiherhammer verlassen. Das sind 314 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller
Berufsgruppen, sowohl mit als auch ohne Führungsverantwortung, Fachkräfte wie un-
gelernte Arbeiter und Arbeiterinnen. Sie reichen von Glasarbeitern, wie Brechern oder
Packern, über Vorarbeiter und Schichtmeister bis hin zu Ingenieuren und Ingenieurinnen.
Allein von 2025 bis 2030 werden knapp 20 % der Beschäftigten aus dem Unternehmen
ausscheiden, und damit wird in einem relativ kurzen Zeitraum sehr viel Erfahrung und
Wissen das Unternehmen verlassen. Zudem erhöht sich der Anteil von Mitarbeitern und
Mitarbeiterinnen über 60 Jahren nochmals von 15 % im Jahre 2020 auf 21 % im Jahre
2030.
Die Analyse macht deutlich, dass schon jetzt geeignete Strategien entwickelt werden
müssen, um zu verhindern, dass das Werk unvorbereitet von der zukünftigen Situation
getroffen wird.
15.1.2.2 Weitere Herausforderungen im Werk Weiherhammer

Hohe Personal- und Energiekosten sowie Ausgaben für den Umweltschutz erhöhen die
Produktionskosten, so dass Standorte in Europa beziehungsweise Deutschland bei strate-
gischen Standortentscheidungen innerhalb eines Konzerns gegenüber Standorten in Asi-
en, besonders in China und den Schwellenländern, benachteiligt sind. Daher ist es von
großer Bedeutung, in den europäischen Ländern Alleinstellungsmerkmale zu schaffen,
um am internationalen Markt konkurrenzfähig bleiben zu können. Das Werk Weiherham-
mer muss sich hierbei sowohl dem unternehmensinternen Wettbewerb (vor allem mit den
Standorten in Asien) als auch dem externen Wettbewerb stellen. Die Technik der Floatan-
lagen (Anlagen zur Flachglasherstellung) ist weltweit vergleichbar, hohe Kosten werden
aber durch falsche Bedienung verursacht. Daher hat das Werk Weiherhammer seit langem
seinen Schwerpunkt auf die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gelegt. Das Know-how und die Innovationskraft der Beschäftigten sind die Grundlage und
der Motor dafür, dass der Standort zu den besten und innovativsten Produktionsstätten
innerhalb des Konzerns zählt. Dadurch ist es gelungen, in den vergangenen Jahren zahl-
reiche Investitionen nach Weiherhammer zu holen und so neue Arbeitsplätze zu schaffen.
Die Herausforderung der Zukunft liegt darin, bei der Entwicklung und Verstetigung von
Innovationen und deren Einführung auf dem Markt trotz der schwierigen soziodemogra-
fischen und ökonomischen Rahmenbedingungen den Konkurrenten immer einen Schritt
voraus zu sein. Basis dafür ist eine nachhaltige Personalpolitik, die auch mittel- und lang-
fristig in der Lage ist, die richtigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Unternehmen
zu gewinnen und diese auch langfristig zu motivieren und zu binden.
15.2 Lebenslanges Lernen, generationsübergreifende Handlungs-

und Interaktionskompetenz und diversitätsorientierte
Rekrutierung als strategische Erfolgsfaktoren
Um diese Ziele zu erreichen, wurden im Werk Weiherhammer zwei Projekte angestoßen.

Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderte Projekt pinowa wur-
de in Zusammenarbeit mit dem iap – Institut für Arbeit & Personal der FOM durchgeführt
und beschäftigt sich vorwiegend mit dem Themenfeld der Personalgewinnung. Dagegen
fokussiert das Projekt GENIUS mit verschiedenen Maßnahmen auf die Motivation und
Bindung der aktuell Beschäftigten.
Beide Projekte werden im Folgenden vorgestellt.
15.2.1 Projekt GENIUS
Das Projekt „GENIUS“ (Generationsübergreifendes Innovationsmanagement in Unter-

nehmen zur Sicherung des wirtschaftlichen Erfolgs und zur aktiven Gestaltung des demo-
grafischen Wandels) hat im Jahr 2012 begonnen. Es bildet den Kern des demografieorien-
tierten Personalmanagements bei Pilkington.
Zielsetzung
Folgende Ziele will das Projekt GENIUS erreichen:
• Die gesamte Belegschaft über Folgen, Konsequenzen, aber auch Chancen des demo-
grafischen Wandels aufzuklären und gemeinsam Handlungsstrategien für die Region,
das Unternehmen und die einzelnen Personen zu entwickeln.
• Bewusstsein bei allen Beschäftigten des Unternehmens dafür zu schaffen, dass Per-
sonen nicht nur individuums-, sondern auch alterskohortenspezifisch unterschiedli-
che Erlebnis-, Einstellungs- und Bedürfnislandkarten besitzen. Diese müssen in der
arbeitsbezogenen Kommunikation und Interaktion berücksichtigt und mit dem eigenen
Erlebens- und Verhaltensstil reflektiert werden, damit Prozess- und Ergebnisqualität
von interaktiven Arbeitsabläufen langfristig optimiert und im Zuge der demografischen
Veränderung auch beibehalten werden können.
• Unzutreffende und unreflektierte, einseitig negative beziehungsweise falsche Altersbil-
der und Stereotypen durch ausgewogene und zutreffende Altersbilder zu ersetzen, um
dadurch eine faire und evidenzbasierte Alterskultur im Unternehmen zu schaffen.
Das Vorgehen im Projekt GENIUS orientiert sich am klassischen Change-Prozess, ist je-
doch auf den demografischen Kontext abgestimmt. Das Prozesskonzept ist in Abb. 15.2
dargestellt.
294 M. Götz
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Abb. 15.2 Vorgehen Projekt GENIUS
Der Prozess beginnt mit der notwendigen Voraussetzung, dass das Unternehmen den
demografischen Handlungsbedarf identifiziert und sich über die möglichen Veränderun-
gen und Auswirkungen bewusst wird (Schritt 1). Die Analyse der unternehmensspezifi-
schen demografischen Situation erfolgt in Schritt 2, um im Folgenden den Veränderungs-
bedarf der Organisation zu erkennen. Nach dieser Analyse werden die personalpolitischen
Handlungsfelder für den Veränderungsprozess festgelegt.
Der vollständige Handlungsrahmen sowie die Schritte 1 und 2 bilden die Basis des
demografischen Change-Prozesses im Unternehmen. Die Analyseergebnisse der Perso-
nal- und Altersstrukturdaten sowie die Notwendigkeit demografischen Handelns wurden
in den Abschn. 15.1.2 und 15.1.2.1 ausführlich dargestellt.
In Schritt 3 werden die identifizierten Problemfelder der Organisation detailliert reflek-
tiert und hinterfragt. Innerhalb der Unternehmen können im Sinne eines integrativen Age-
Management-Ansatzes fünf verschiedene Handlungsfelder abgeleitet werden. Bereich I
betrifft die Unternehmenskultur. Während die Bereiche II „Wissensmanagement“ und III
„Gesundheit“ spezifische individuumszentrierte, prozess- und systemorientierte Maßnah-
men umfassen, beinhalten die Bereiche IV „Attraktivität“ und V „Soziales“ strukturelle
und organisatorische Maßnahmen in Unternehmen.
Das Projekt GENIUS stellt die Bereiche „Unternehmenskultur“, „Wissensmanage-
ment“ und „Gesundheit“ (alternsgerechte Arbeitsplätze) in den Fokus.
Unternehmenskultur
Im Bereich „alterstolerante Unternehmenskultur“ werden die Voraussetzungen in einer
Organisation geschaffen, um unzutreffende negative Altersstereotypen zu reflektieren,
wodurch Platz für eine altersfaire Unternehmenskultur geschaffen wird.
Weiterhin soll die Sensibilität für die Bedeutung alterspezifischer Veränderungen und
die Bedeutung von Einflüssen auf das Kommunikations- und Interaktionsverhalten von
Menschen geschärft werden.
Führungskräfte versuchen, altersrelevante Aspekte der Personalführung für gewöhn-
lich intuitiv zu behandeln, gehen dabei aber häufig von falschen beziehungsweise negati-
ven Altersbildern aus. Zudem wurde bisher die Altersstruktur der Organisationseinheiten/
Gruppen/Teams nicht gezielt gemanagt. Dies wird bei der prognostizierten Alterszunahme
der Belegschaften in einzelnen Abteilungen zu einem Transferproblem von Erfahrungs-
wissen führen, das die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Weiherhammer insgesamt ge-
fährden kann.
Entscheidend für den Erfolg ist, dass innerhalb des Unternehmens Veränderungen der
demografischen Rahmenbedingungen sichtbar gemacht und anschaulich an die gesamte
Belegschaft kommuniziert werden. Da die nachhaltige Implementierung einer fairen Al-
ters- und Unternehmenskultur Problembewusstsein bei allen Beteiligten erfordert, muss
darauf hingewiesen werden, wie diese Veränderungen aussehen und welche Auswirkun-
gen diese auf die Organisation und jeden Einzelnen haben.
Mittels gezielt ausgerichteter Workshops wird zum einen das Problembewusstsein an
die gesamte Belegschaft des Unternehmens vermittelt und zum anderen werden die Er-
kenntnisse im Hinblick auf Führung und Verhalten nachhaltig implementiert. In den Work-
shops werden von den Teams bereits Aktionspläne erarbeitet, wie die Herausforderungen
des demografischen Wandels, bezogen auf das eigene Team, bewältigt werden können.
Im Rahmen der Maßnahmenworkshops werden dann die Aktionspläne detailliert ausge-
arbeitet und in die Praxis umgesetzt. Hier ist das Monitoring durch die Führungskraft ein
zentraler Punkt, damit im Anschluss an die Umsetzungsphase eine detaillierte Aussage
getroffen werden kann: Was hat bei der Umsetzung der Maßnahmen gut funktioniert und
wo gab es Probleme aufgrund der Altersunterschiede im Team?
Wissensmanagement
Der Bereich Wissensmanagement beinhaltet die effiziente Erfassung und Darstellung
sowie den Transfer von Wissen zwischen den Generationen. Beschäftigte in Unterneh-
men müssen immer mehr Wissen in immer kürzerer Zeit aufnehmen und verarbeiten. Des
Weiteren gibt es immer mehr singuläre Wissensträger in den Unternehmen, die im Falle
des Unternehmensaustritts ihr Wissen „mitnehmen“. So entsteht ein hohes Risiko für das
Unternehmen. Bedingt durch den demografischen Wandel sowie den zurzeit eher arbeit-
nehmerfreundlichen Arbeitsmarkt wird die Fluktuation in den Unternehmen zunehmen.
Das Handlungsfeld Wissensmanagement zielt darauf ab, den Wissenstransfer zwischen
296 M. Götz
den Generationen zu fördern und den Risiken des „Wissensverlusts“ beim Unternehmens-
austritt entgegenzuwirken.
Im Mittelpunkt dieses Prozesses steht der Wissenstransferprozess, der im Rahmen
von Workshops zwischen Wissensmoderator, Mentor (Wissenshalter) und Mentee durch-
geführt wird. Dabei werden vom Mentor, durch den Wissensmoderator strukturiert, die
Wissenselemente (Aufgaben, Methoden usw.) erfasst. Die danach stattfindende Auswer-
tung und der Abgleich mit den Wissenselementen des Mentees ermöglichen dann eine
Darstellung der Wissenslücken des Mentees. Im Anschluss werden durch einen gezielten
Transferplan diese Wissenslücken geschlossen. Mit Hilfe des Wissenstransferprozesses
kann Erfahrung und Wissen im Unternehmen gehalten werden und der Wissenstransfer
effizient durchgeführt werden.
Gesundheit
Ein wesentlicher Baustein zur aktiven Gestaltung des demografischen Wandels ist die
physische Erhaltung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über den
gesamten Zeitraum des Erwerbslebens. Dieser Prozess wird bei der Pilkington Deutsch-
land AG bereits durch das Programm Pilkington Aktiv, einen Baustein des Gesundheits-
managements der Pilkington AG, unterstützt. Eine zweite wichtige Säule ist die Gestal-
tung alternsgerechter Arbeitsplätze. In Form von Workshops werden Arbeitsplätze ana-
lysiert und alternsgerecht gestaltet. Mit Hilfe externer Experten und der Beschäftigten des
Unternehmens sollen Lösungsansätze gemeinsam erarbeitet und umgesetzt werden.
Age-Management-Maßnahmen können, wie alle Change-Management-Projekte, nur
dann langfristig erfolgreich sein, wenn sie von dem gesamten Unternehmen mitgetragen
werden. Aus diesem Grund versteht sich das Projekt GENIUS als ein inklusives Vorhaben,
in das alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabhängig von Alter und Geschlecht einge-
bunden werden. Eine faire Alterskultur kann in Unternehmen nur dann geschaffen werden,
wenn dieses Thema nicht als segmentierende und potenziell stigmatisierende Einzelmaß-
nahme – wie beispielsweise EDV-Schulungen für Mitarbeiter über 50 Jahre – gefasst wird,
sondern als die langfristige Entwicklung eines Werte- und Einstellungssystems in einem
Unternehmen. Alter und Altersheterogenität sollen nicht als Bürde, sondern als Bereiche-
rung erlebt werden, und dies soll sich in dem Verhalten der Beschäftigten widerspiegeln.
Dabei wirkt die Unternehmensleitung nicht nur durch das Bereitstellen entsprechender
Ressourcen und Tools zur Erhebung der Daten und deren Rückmeldung an die Beschäftig-
ten unterstützend, sondern auch durch die Bestellung eines internen Projektkoordinators,
der durch externe Weiterbildungsmaßnahmen derart qualifiziert wird, dass er die Nachhal-
tigkeit des Projektes auch nach dessen Ende sicherstellen kann (z. B. durch strukturierte
Evaluationen, alterspezifische Beratungen und Schulung neuer Mitarbeiter etc.).
Das Projekt GENIUS bietet Pilkington die Möglichkeit, das Werk für den demografi-
schen Wandel zu stärken. Das Projekt pinowa fügt sich hier nahtlos an, da dort untersucht
wurde, wie die vorhandenen Stärken für die Rekrutierung von Fachkräften genutzt werden
können.
15.2.2 Projekt pinowa im Werk Weiherhammer
Damit auch in Zukunft genügend Fachkräfte, insbesondere Ingenieurinnen und Ingenieu-

re, für das Werk Weiherhammer gewonnen werden können, hat sich der Standort entschie-
den, als Praxispartner im Projekt pinowa mitzuarbeiten. Ziel war es, in Zusammenarbeit
mit den Wissenschaftlerinnen des iap, den Pool an Bewerbern und Bewerberinnen durch
eine Änderung des Rekrutierungsfokus auf solche Bewerbergruppen zu erweitern, die bis-
her bei der Personalgewinnung wenig beachtet wurden. Zudem sollte auch der Rekrutie-
rungsprozess selbst überprüft werden.
Dazu wurden zunächst Interviews mit der Personalabteilung und den Beschäftigten
durchgeführt. Dabei wurde der Rekrutierungsprozess analysiert und die Beschäftigungs-
und Arbeitsbedingungen wie Arbeitszeit, Vereinbarkeit von Beruf und Familie etc. abge-
fragt. Nach der Analyse der gewonnenen Daten wurden in einem gemeinsamen Workshop,
an dem neben der Personalabteilung und den interviewten Beschäftigten auch die Werks-
leitung teilgenommen hat, Handlungsfelder festgelegt.
Folgende Handlungsfelder wurden identifiziert:
Rekrutierungsprozess
Der Rekrutierungsprozess folgt einem etablierten Muster und ist in erster Linie aus der
langjährigen Zusammenarbeit von Personal- und Fachabteilung gewachsen. Damit ist das
Rekrutierungswissen vor allem Erfahrungswissen und stark personengebunden. Da sich
dieses Vorgehen bewährt hat, sollte es nicht komplett umstrukturiert werden. Das Ziel war
es vielmehr, Schwachstellen zu finden und dann einzelne Elemente stärker zu strukturie-
ren und diese in den etablierten Prozess einzufügen. Gemeinsam mit dem iap wurde daher
die pinowa-Rekrutierungstoolbox entwickelt. Durch laufende Rückmeldungen wurden
die Instrumente abgestimmt und auf ihre Praxistauglichkeit überprüft.1 Die Instrumente
der Toolbox ermöglichen es, bereits bei der Formulierung des Anforderungsprofils den
Blick zu weiten, Alternativprofile in Betracht zu ziehen und somit den Pool möglicher
Bewerberinnen und Bewerber zu vergrößern. Durch diese Orientierung auf ein möglichst
diversitätsförderndes Vorgehen kann die Toolbox helfen, den Fachkräftebedarf bei Pil-
kington zu sichern.
Employer Branding
Außerdem wurde als weiteres Handlungsfeld das Thema Employer Branding identifiziert.
Bisher gab es keinen Schwerpunkt „Employer Branding“ innerhalb des Personalmanage-
ments. Angesichts der beschriebenen demografischen Herausforderungen hat sich jedoch
die Frage gestellt, wie diesen nicht nur werksintern zu begegnen ist, sondern wie Pilking-
ton sich auch nach außen als attraktiver Arbeitgeber präsentieren kann. Bei der Befragung
der Beschäftigten gab es besonders zu den Themen Vereinbarkeit, Diversität, Weiterbil-
dung, Arbeitszeit und Gesundheit positive Rückmeldungen. Diese positiven Aspekte wer-
1
Zur detaillierten Beschreibung der Toolbox siehe Peters et al. in diesem Band.
298 M. Götz
den – bis auf das Thema Gesundheit – jedoch bisher nicht für das Employer Branding
genutzt. Im Rahmen des Workshops wurden daher erste Ansätze entwickelt, wie sich diese
Themen im Rahmen des Employer Branding sowohl nach außen als auch ins Unterneh-
men tragen lassen. Wie in Abschn. 15.1 beschrieben, spielt in Zeiten des demografischen
Wandels die Arbeitgeberattraktivität eine immer bedeutendere Rolle. Dies gilt sowohl für
die Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch für die Bindung aktuell
Beschäftigter.
Neben der konkreten Verbesserung des Rekrutierungsprozesses wurde damit auch die
Brücke zu bereits bestehenden Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen geschlagen.
15.3 Fazit
Sowohl das Projekt pinowa als auch das Projekt GENIUS tragen dazu bei, die schwierigen
Rahmenbedingungen im Werk Weiherhammer zu bewältigen und den Standort langfristig
zu sichern. Durch den Einsatz der pinowa-Rekrutierungstoolbox erhöhen sich die Chan-
cen, geeignete Fachkräfte zu gewinnen und die Diversität im Unternehmen zu erhöhen.
Die Einbindung möglichst aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in das Projekt GENIUS
wirkt sich positiv auf die Motivation der Beschäftigten aus und trägt damit zusammen mit
den im Projekt umgesetzten Maßnahmen auch zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
bei. Diese ist notwendig, um aktuell Beschäftigte langfristig zu binden und neue Bewer-
berinnen und Bewerber anzusprechen.
Literatur
Bayerisches Landesamt für Statistik und Datenverarbeitung. (2014). Beiträge zur Statistik Bayerns:
Regionalisierte Bevölkerungsvorausberechnung für Bayern bis 2032. Heft 546. München.
Bundesagentur für Arbeit. (o. J.). Statistik für Regionen. https://statistik.arbeitsagentur.de/Naviga-
tion/Statistik/Statistik-nach-Regionen/Politische-Gebietsstruktur/Bayern-Nav.html. Zugegrif-
fen: 13. Nov. 2014.
Marco Götz ist Personalleiter am Standort Weiherhammer der Pil-

kington Deutschland AG. Aktuelle Arbeitsschwerpunkte liegen im
Bereich der betrieblichen Gesundheitsprävention und alternsgerech-
ten Arbeitsgestaltung sowie in der Personalplanung unter Berück-
sichtigung des demografischen Wandels.
Gesund bleiben von Anfang an – erste
Erfahrungen aus der Sicht des Betriebsrats 16
Birlinghoven
Claus Hoffmann
16.1 Steckbrief des Fraunhofer-Institutszentrums Birlinghoven (IZB)
Das Fraunhofer-Institutszentrum Birlinghoven (IZB) in Sankt Augustin bei Bonn hat ca.
700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Institutszentrum besteht aus drei Instituten,
zwei Teilinstituten, einer eigenen Verwaltungseinheit sowie Teilen der Fraunhofer-Zentra-
le. Im Institutszentrum werden zahlreiche wissenschaftliche Themen bearbeitet, die vor-
wiegend im Zusammenhang mit Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK)
stehen.
Die Fraunhofer-Gesellschaft ist die größte Organisation für angewandte Forschung in
Europa. Sie betreibt derzeit 67 Institute und Forschungseinrichtungen. Internationale Nie-
derlassungen sorgen für Kontakt zu den wichtigsten gegenwärtigen und zukünftigen Wis-
senschafts- und Wirtschaftsräumen. Die Fraunhofer-Gesellschaft beschäftigt rund 23.000
Mitarbeiter/innen mit überwiegend natur- oder ingenieurwissenschaftlicher Ausbildung.
Das jährliche Forschungsvolumen beträgt über 2 Mrd. € jährlich, davon 1,7 Mrd. € im
Leistungsbereich Vertragsforschung.
Weitere Informationen…
• über Fraunhofer sind zu finden unter www.fraunhofer.de;

• über das IZB, das in der Nähe von Bonn beheimatet ist, sind zu finden unter www.izb.
fraunhofer.de.
C. Hoffmann ()
Fraunhofer Institutszentrum Schloß Birlinghoven IZB,
Schloss Birlinghoven, 53757 Sankt Augustin, Deutschland
E-Mail: claus.hoffmann@izb.fraunhofer.de

300 C. Hoffmann
16.2 Besonderheiten der Arbeitsplätze am IZB
Das Fraunhofer-Institutszentrum Birlinghoven ist heterogen aufgebaut, denn es existiert

eine große Vielfalt von Arbeitsplätzen in Wissenschaft, Infrastruktur und Verwaltung. Die
wissenschaftlichen Institute müssen sich zu ca. 70 % aus Drittmitteln finanzieren, ein gro-
ßer Teil davon stammt aus der Industrie. Auffällig sind der recht hohe Anteil an befristeten
Arbeitsplätzen, der momentan bei ca. 60 % liegt, und die oft kurzen Vertragslaufzeiten.
Von den meisten Kolleginnen und Kollegen werden die Arbeitsbedingungen am Insti-
tutszentrum als gut empfunden. Aber viele Kolleginnen und Kollegen leiden auch unter
dem vorhandenen hohen Leistungs-, Zeit- und Erfolgsdruck.
Ein Großteil der Arbeit am IZB ist Projektarbeit. Neben wenigen langlaufenden (drei
bis vier Jahre) gibt es auch zahlreiche kurzlaufende Projekte (wenige Monate bis zu zwei
Jahren). Eine Reihe von Beschäftigten arbeitet in mehreren Projekten gleichzeitig.
Projektarbeit bedeutet oft ein Arbeiten am Limit. Darin unterscheidet sich das Insti-
tutszentrum nicht wesentlich von anderen Forschungseinrichtungen. Die Randbedingun-
gen für die Projektarbeit sind oft ungünstig, denn:
• Projekte sind oft personell unterbesetzt;

• Projekte sind oft zeitlich sehr kurz angesetzt.
Daher können die gewünschten Ergebnisse mit den vorhandenen Ressourcen oft nicht voll
erreicht werden. Hinzu kommt, dass die Projektmitarbeiter sich ständig bewähren müs-
sen. Oft hängt die Verlängerung ihres Arbeitsvertrags nicht nur an den Projektergebnissen,
sondern zusätzlich am Erfolg einer weiteren Projektakquise, die in der Regel während der
Abarbeitung aktueller Projekte durchgeführt werden muss.
Es stellt sich die Frage, warum eigentlich die Betroffenen die negativen Seiten der Pro-
jektarbeit, die befristeten Arbeitsverträge und eine im Verhältnis zur Industrie vergleichs-
weise geringe Bezahlung überhaupt in Kauf nehmen. Insgesamt herrscht eine sehr hohe
Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wissenschaftlich zu arbeiten. Für eini-
ge besteht sogar die Möglichkeit, ihr eigenes wissenschaftliches Thema voranzutreiben.
Nicht selten ist eine Promotion geplant. Diese Motivation ist für den Arbeitgeber und für
den Erfolg der wissenschaftlichen Arbeit ein wichtiger Faktor.
Am IZB gilt ein flexibles Arbeitszeitmodell – mit all seinen Vor- und Nachteilen. Die
dadurch mögliche Flexibilität ist für viele der Betroffenen wichtig. Sie erleichtert bei-
spielsweise die Vereinbarung von Familie und Beruf. Sie kann jedoch auch zu ausufern-
den Arbeitszeiten führen.
Auf der Positivseite zu verbuchen sind ein breites (durch den Arbeitgeber unterstütztes)
und durch Kolleginnen und Kollegen organisiertes Sportangebot, eine gute Kantine und
ein insgesamt ruhiger und angenehmer Betriebsort. Besonders wichtig ist, dass das Sozi-
alklima am IZB in der Regel als gut empfunden wird. Der damit verbundene „Sozialkitt“
gleicht vieles aus und stellt für die meisten eine wichtige Ressource dar.
16 Gesund bleiben von Anfang an – erste Erfahrungen aus … 301
16.3 Beschäftigtenstruktur im Wissenschaftsbereich des IZB
Im Wissenschaftsbereich des IZB können drei Kategorien von Beschäftigten

unterschieden werden.
16.3.1 Junge Beschäftigte
Gemeint sind hier die vielen, in der Regel sehr ehrgeizigen wissenschaftlichen Nach-
wuchskräfte, die zum großen Teil direkt von der Universität kommen. Das Wissenschafts-
zeitvertragsgesetz (WissZeitVG), das vom Gesetzgeber extra für diese Personengruppe
eingeführt worden ist, ermöglicht dem Arbeitgeber, zusätzlich zu den üblichen Befristun-
gen, weitere Befristungsmöglichkeiten bis zu sechs Jahren. Das ist wohl auch der Haupt-
grund dafür, dass besonders in Wissenschaftseinrichtungen so viele Beschäftigte mit be-
fristeten Verträgen zu finden sind.
Diese teilweise kurz befristeten Verträge führen oft zu einem großen Druck auf die
Einzelnen. Es besteht die fortwährende Notwendigkeit, sich zu bewähren. Die nächste
Vertragsverlängerung ist für die jüngeren Beschäftigten fast immer von existenzieller
Bedeutung und die Ausschöpfung der Befristungsmöglichkeiten mittels einer Aneinan-
derreihung von zum Teil kurzen Einzelbefristungen verhindert für die Betroffenen eine
gesicherte Lebensplanung, gerade in einer Zeit, in der oft wesentliche Weichen für ihre
Zukunft gestellt werden.
Aus arbeitswissenschaftlicher Sicht ist besonders hier Prävention notwendig. Denn ge-
rade der wissenschaftliche Nachwuchs neigt oft dazu, Raubbau an seiner Gesundheit zu
treiben. Bisweilen legt auch die Unternehmenskultur mit ihrem enormen Leistungsdruck
gesundheitswidriges Verhalten nahe.
Wichtig ist, dass schon junge Leute lernen, gesundheitsförderlich zu arbeiten. Schließ-
lich benötigen sie doch ihre Arbeitskraft noch für ein langes Berufsleben (Stichwort: Ren-
te mit 67).
16.3.2 Beschäftigte mittleren Alters
Beschäftigte mittleren Alters gehen aufgrund ihres Erfahrungswissens in der Regel routi-
nierter an die Aufgaben heran als die jungen Kolleginnen und Kollegen.
Allerdings kommen gerade für diese Beschäftigtengruppe zu der ohnehin großen
Arbeitsbelastung häufig zusätzlich Probleme der Balance zwischen Privatleben und Beruf
hinzu. Oft ist ein Spagat notwendig zwischen beruflichen Herausforderungen und Kinder-
betreuung oder der Pflege von Angehörigen. Das Templiner Manifest der Gewerkschaft
Erziehung und Wissenschaft (GEW 2010) bemerkt richtigerweise dazu:
302 C. Hoffmann
Wissenschaft ist ein normaler Beruf, auch Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler haben
ein Recht auf eine Work-Life-Balance.
Zusätzlicher Druck entsteht durch spürbar abnehmende Chancen auf dem externen Arbeits-
markt. In der Regel ist es für Beschäftigte mittleren Alters wesentlich schwieriger, einen
neuen Job zu finden, als für die jüngeren Kolleg/innen. In diese Beschäftigungsgruppe fal-
len beispielsweise auch sogenannte „Postdocs“ (bereits promovierte Beschäftigte, die im
Wissenschaftsbereich an Forschungsthemen arbeiten). Im Templiner Manifest wird beson-
ders auf die Probleme dieser Beschäftigtengruppe hingewiesen und Lösungen gefordert:
Promovierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler (Postdocs) müssen verlässliche beruf-

liche Perspektiven haben … Voraussetzung dafür ist eine systematische Personalplanung und
-entwicklung durch Hochschulen und Forschungseinrichtungen.
16.3.3 Ältere Beschäftigte
Mitglieder der älteren Beschäftigungsgruppe haben in der Regel viel Erfahrung in Projekt-
akquise und -durchführung, denn sie haben meist viele Jahre in nationalen und internationa-
len Forschungs- und Entwicklungsprojekten mitgearbeitet und diese teilweise sogar geleitet.
Dieser Erfahrungsschatz sollte als ein wertvolles Potenzial für jeden Betrieb begriffen wer-
den. Jedoch sehen sich die Angehörigen dieser Beschäftigtengruppe oft mit Vorurteilen kon-
frontiert, indem ihnen nicht mehr die volle Leistungsfähigkeit zugetraut wird. Sie sind in Ge-
fahr, in aktuellen Forschungs- und Entwicklungsprojekten nicht mehr eingesetzt zu werden.
Die Realität ist jedoch: Ältere Arbeitnehmer/innen sind in der Regel nicht weniger,
sondern nur anders belastbar als jüngere. Allerdings sollten sie gezielt gefördert werden.
In einer Umfrage der BKK im Jahr 2002 wurde die Beschäftigtengruppe der älteren
Arbeitnehmer/innen untersucht. Ergebnisse waren: Ursachen von Krankheitstagen bei
älteren Arbeitnehmer/innen waren in erster Linie Rücken- oder Gelenkbeschwerden,
grippale Infekte oder allgemeine Erkältungsbeschwerden. Zu schaffen machte den älte-
ren Arbeitnehmer/innen insbesondere Zeitdruck beziehungsweise hoher Arbeitsanfall und
dadurch verursachtes hohes Tempo beim Arbeiten (Maus 2002).
Insgesamt bezeichneten die meisten befragten Arbeitnehmer/innen ihren körperlichen
Zustand und ihre geistige Fitness als gut oder im Mittel. Mehr als die Hälfte der älteren
Arbeitnehmer/innen wünschte sich bessere Weiterbildungsmöglichkeiten. Die Mehrzahl
der Älteren betrachtete neue Technologien als Herausforderungen und erklärte sich bereit,
sich ihnen zu stellen. Zu beobachten ist in der Regel auch ein gutes Auskommen der älte-
ren Kollegen mit jüngeren Kolleginnen und Kollegen und auch Vorgesetzten.
Das alles trifft auch auf das Institutszentrum Birlinghoven zu: Sämtliche Analyseins-
trumente, die dem Betriebsrat zur Verfügung stehen, zeigen beispielsweise, dass jüngere
und ältere Kolleginnen und Kollegen von ihren Vorgesetzten in ihrer Leistungsfähigkeit
im Wesentlichen gleich bewertet werden.
Die BKK-Studie kommt zu dem Schluss:
Es ist unbestritten, dass der Mensch im Alter körperlich abbaut (z. B. eine geringere Seh-
schärfe entwickelt) und die Muskeln nicht mehr so belastbar sind. Der körperliche Verschleiß
ist besonders sichtbar, wenn unter Zeitdruck gearbeitet werden muss. Der Grundstein für
diese stressbedingten Folgeerscheinungen wird bereits in jungen Jahren gelegt. Deshalb ist es
wichtig, das Thema Gesundheit im Betrieb großzuschreiben.
16.4 Forderungen des Arbeitsschutzgesetzes – Prävention
Das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) verpflichtet Arbeitgeber, erforderliche Maßnahmen für

die Sicherheit der Beschäftigten bei der Arbeit zu treffen, diese Maßnahmen auf ihre Wirk-
samkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen.
Diesen Prozess nennt man Gefährdungsbeurteilung. Der Präventionsgedanke des Arbeits-
schutzgesetzes schreibt zwingend vor, dass Arbeit die Gesundheit der Beschäftigten nicht
gefährden darf. Die Arbeit muss so gestaltet werden, dass die Menschen gesund bleiben.
Im Fokus des Gesetzes steht dabei nicht der allgemeine Gesundheitszustand der Be-
schäftigten, sondern ausschließlich Gefährdungen der Gesundheit, die durch die Arbeit
verursacht werden. Im Fokus des Gesetzes stehen auch nicht die bereits Erkrankten, die
unter Umständen entsprechende Fehlzeiten aufweisen. Dafür gibt es eigene Instrumen-
te, wie beispielsweise das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM). Das Arbeits-
schutzgesetz verpflichtet die Arbeitgeber stattdessen, alles zu tun, um zu verhindern, dass
zukünftig Menschen durch ihre Arbeit erkranken.
Neben physikalischen Risiken, die beispielsweise durch Gefahrenstoffe verursacht wer-
den, müssen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung auch psychische Belastungen erfasst
werden. Man spricht dann von einer Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen.
Um geeignete Präventionsmaßnahmen im Rahmen einer Gefährdungsbeurteilung
psychischer Belastungen ergreifen zu können, müssen im Wissenschaftsbereich in erster
Linie Stressquellen im Unternehmen erfasst werden. Das ist wichtig, denn arbeitswissen-
schaftliche Erkenntnisse zeigen, dass die möglichen negativen gesundheitlichen Folgen
von Stress nicht unterschätzt werden dürfen. Bekannt ist, dass Stress neben psychischen
Erkrankungen auch zu psychischen Erschöpfungszuständen (z. B. Burnout) führen kann.
Neuere arbeitswissenschaftliche Untersuchungen zeigen, dass sogar das Gehirn durch
starken Stress geschädigt werden kann. Massive neuronale Veränderungen können die
Folge sein. Beispielsweise kann das Gedächtnisvermögen irreversibel geschädigt oder die
Variantenvielfalt des Denkens auf Dauer beeinträchtigt werden.
Was in jungen Jahren zu viel war, macht sich oft erst später bemerkbar, Fachleute
verwenden hier die Metapher des Stressgedächtnisses. Eine Analogie dazu wäre: Wenn
jemand im Alter von 50 Jahren einen Bandscheibenvorfall bekommt, so liegt das nicht
unbedingt an der einen Last, die er/sie gerade hochhebt, sondern eher daran, dass er/sie
vorher 20 Jahre lang falsch gehoben hat.
304 C. Hoffmann
16.5 Die Rolle des Betriebsrats Birlinghoven bei der

Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
Der Gesetzgeber hat in der Frage der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen

den Betriebsräten eine starke Mitbestimmung gegeben. Diese Mitbestimmung ist im Be-
triebsverfassungsgesetz verankert. Starke Mitbestimmung bedeutet, dass die Betriebsräte
in dieser Angelegenheit auch die Initiative ergreifen können.
Der Betriebsrat des Institutszentrums hat dieses wichtige Thema aufgegriffen und
konnte mit dem Arbeitgeber im April 2013 eine entsprechende Betriebsvereinbarung ab-
schließen. Diese Betriebsvereinbarung regelt die Umsetzung des vom Arbeitsschutzgesetz
vorgesehenen Prozesses der Gefährdungsbeurteilung im Bereich der psychischen Gefähr-
dungen, die von Arbeitsprozessen und Arbeitsumgebungen ausgehen können.
Die Verhandlungen zu dieser Betriebsvereinbarung waren nicht einfach. Nach ersten
erfolglosen Verhandlungsrunden rief der Betriebsrat schließlich die Einigungsstelle an.
Erst nach fast zwei Jahren konnte in der vierten Sitzung der Einigungsstelle eine Einigung
erzielt werden.
Gesehen hatte der Arbeitgeber richtigerweise, dass die Gefährdungsbeurteilung psy-
chischer Belastungen möglicherweise einschneidende Maßnahmen für den Betrieb mit
sich bringen kann. Die Organisation der Arbeit ist der Mitbestimmung normalerweise ver-
schlossen, nur im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung ist hier die Mitbestimmung des
Betriebsrats gegeben.
Wichtig war, dass der Betriebsrat frühzeitig Fachleute ins Boot geholt hat. Diese Fach-
leute haben als Sachverständige die Verhandlungen vorbereitet und begleitet. Da es sich
um ein weit gespanntes, kompliziertes Thema handelt, wäre es ohne diese Fachleute nicht
gegangen.
Der Betriebsrat bewertet den Abschluss dieser Betriebsvereinbarung als großen Erfolg,
denn schließlich handelt es sich um die erste solche Vereinbarung innerhalb der Fraun-
hofer-Gesellschaft. Sie ist abgestimmt auf die Anforderungen im Wissenschaftsbetrieb
sowie auf die anderen am IZB anzutreffenden Arbeitsplatztypen. Erleichtert wurde der
Abschluss der Betriebsvereinbarung auch durch den Umstand, dass der Betriebsrat und
der Arbeitgeber am IZB im Grunde ein konstruktives Verhältnis pflegen. Es besteht ein
gemeinsames Interesse an guten Arbeitsbedingungen, auch wenn die Vorstellungen, wie
man zu diesem Ziel gelangt, bisweilen auseinandergehen.
16.6 Inhalt der Betriebsvereinbarung
Zum Thema Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen existiert viel Material. Bei-

spielsweise stellt die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) eine
umfangreiche Sammlung arbeitswissenschaftlich gesicherter Verfahren, Fragebögen und
Handlungshilfen bereit. Allerdings bezieht sich dieses Material fast ausschließlich auf
Dienstleistungs- und Produktionsbetriebe. Der Wissenschaftsbereich kommt in der Lite-
ratur und unter den Handlungshilfen praktisch nicht vor.
Aus diesem Grund musste der Betriebsrat mit Hilfe seiner Berater ein neues, auf den
Wissenschaftsbereich, den Verwaltungsbereich und dem Infrastrukturbereich zugeschnit-
tenes umfassendes Konzept entwickeln.
Wichtige Punkte des Verfahrens sind:
• Identifikation von Stressoren (Stressfaktoren),

• Entwicklung eines geeigneten Fragebogens,
• Einrichtung einer Paritätischen Kommission,
• Verpflichtung von geeigneten Fachkräften,
• ein dreistufiges Verfahrensmodell.
16.6.1 Identifikation von Stressoren
Als Stressoren (Stressfaktoren) werden die Reize bezeichnet, die in einem Individuum
Stress verursachen. Es ist belastend für den Betroffenen, wenn einzelne Stressoren (zum
Beispiel hoher Zeitdruck) vorliegen. Noch viel belastender ist es, wenn ein Betroffener
gleichzeitig mehreren Stressoren ausgesetzt ist (z. B. hohem Zeitdruck in Kombination
mit vielen Arbeitsunterbrechungen und geringer Unterstützung durch die Führungskraft).
Man spricht dann von einer Mehrfachbelastung. Dadurch kann das Erkrankungsrisiko er-
heblich steigen.
Für den Wissenschaftsbereich wurden die dort anzutreffenden Stressoren identifiziert:
• Hoher Arbeitsdruck: entsteht beispielsweise häufig dann, wenn jemand in zeitlich zu

knapp bemessenen Projekten oder gar in mehreren Projekten gleichzeitig eingesetzt ist.
Das betrifft oft gerade die Leistungsträger.
• Mangelnde menschliche, soziale oder fachliche Anerkennung durch Vorgesetzte:
Die meisten Vorgesetzten am Institutszentrum sind gute Führungskräfte, aber nicht alle
werden den mit einer solchen Position verbundenen Anforderungen gerecht.
• Sorge um den Arbeitsplatz:
Das gilt vor allem für den hohen Anteil der befristeten Kolleg/innen. Es kann aber auch
auf Kolleg/innen mit unbefristeten Arbeitsverträgen, beispielsweise in Umstrukturie-
rungsphasen, zutreffen.
• Spannungen im Verhältnis zu Kolleg/innen/Betriebsklima:
Soziale Spannungen im Arbeitsteam sind für die meisten eine starke Belastung, die sie
nur schwer ertragen können.
• Verletzung des sogenannten psychologischen Vertrags:
Der Begriff psychologischer Vertrag (auch: psychologischer Arbeitsvertrag) bezeichnet

gegenseitige Erwartungen und Angebote von Arbeitnehmer und Arbeitgeber als Bestandteil
der Arbeitsbeziehung. Es handelt sich dabei um ‚mehr oder weniger implizite Erwartungen
und Angebote‘, die über den (schriftlichen) Arbeitsvertrag hinausgehen. (Anon. 2015)
306 C. Hoffmann
Ein psychologischer Vertrag wäre beispielsweise verletzt, wenn bei der Einstellung
suggeriert würde, dass es im Rahmen eines Projekts eine gute Promotionsmöglichkeit
gebe, und dieses Versprechen dann im Arbeitsalltag nicht eingehalten werden kann.
• Mangelnde Identifikation mit den beruflichen Aufgaben:
Obwohl am IZB eine Vielzahl von Themen bearbeitet wird, ist es doch nicht jedem
möglich, genau das Thema zu bearbeiten, das sich mit den eigenen (wissenschaftli-
chen) Interessen deckt.
• Fehlende Perspektive/Weiterentwicklung:
Nicht jede Arbeitsaufgabe ist dazu geeignet, die Kompetenzen des Betroffenen weiter-
zuentwickeln. Auch wird manche Arbeitsaufgabe mit der Zeit zur Routine. Ferner sind
die Aufstiegsmöglichkeiten außerhalb der Uni-Karriereleiter sehr begrenzt, da es nur
wenige, meistens zwei Führungsebenen gibt und diese in der Regel durch erfahrene
Mitarbeiter/innen auf lange Zeit wahrgenommen werden. So fühlen sich einige Kolleg/
innen in einer Sackgasse, da ihnen die beruflichen Perspektiven fehlen.
• Unzureichende Qualifizierung:
Insbesondere in der Informations- und Kommunikationstechnologie ändern sich die
Themen und das zu ihrer Bearbeitung notwendige Wissen sehr schnell. Da fällt es nicht
immer leicht – insbesondere den Älteren –, damit Schritt zu halten.
• Der Gestaltungsspielraum ist zu eng oder unzureichend:
Oft ist es nicht möglich, in der gewünschten Weise auf Arbeitsinhalt oder Arbeitsweise
Einfluss zu nehmen.
• Ungünstige Arbeitsumgebung:
Obwohl die Arbeitsumgebung in der Regel recht gut ist, gibt es auch Ausnahmen. Auch
am IZB gibt es einzelne Arbeitsplätze, bei denen die Kolleg/innen zeitweise Hitze oder
Lärm ausgesetzt sind.
• Arbeitshindernisse:
Unzureichende Organisation der Abläufe, mangelhafte Software usw. können die Ar-
beit erheblich behindern.
• Unzureichende Vergütung:
In einer Wissenschaftseinrichtung gehört man in der Regel nicht zu den Topverdienern.
Das wird von den meisten in Kauf genommen und stellt an sich keine Belastung dar.
Dagegen kann es durchaus belasten, wenn die Verteilung der zusätzlich zum Gehalt
gezahlten Sonderleistungen des Arbeitgebers als undurchschaubar oder ungerecht emp-
funden wird.
16.6.2 Entwicklung eines geeigneten Fragebogens
Mit Hilfe der Berater wurde ein vierseitiger Fragebogen entwickelt, der zur Selbstein-
schätzung der Kollegen verwendet wird. Er dient zur Abfrage von Belastungen durch die
Stressoren.
16.6.3 Geeignete Fachkraft
Arbeitgeber und Betriebsrat einigen sich auf eine geeignete, externe Fachkraft. Diese
Fachkraft muss mehrere Voraussetzungen erfüllen. Unabdingbar ist, dass sie sowohl das
Vertrauen des Arbeitgebers als auch des Betriebsrats besitzt. Weiterhin ist es wesentlich,
dass sie die notwendige Fachkompetenz besitzt, um beispielsweise den Fragebogen ar-
beitswissenschaftlich fundiert auszuwerten sowie gegebenenfalls Probleme der Arbeitsor-
ganisation oder soziale Konflikte kompetent zu beurteilen.
16.6.4 Einrichtung einer paritätischen Kommission
Eine paritätisch besetzte Kommission hat die Aufgabe, das Verfahren zu steuern und vo-
ranzutreiben. Die Kommission setzt sich aus je zwei Arbeitgeber- und Betriebsratsver-
tretern zusammen. An den Sitzungen der Kommission nimmt auch die Fachkraft – ohne
Stimmrecht – teil und unterrichtet die Kommission über ihre fachliche Einschätzung der
Ergebnisse.
Bei Bedarf erarbeitet die Paritätische Kommission Empfehlungen für geeignete Maß-
nahmen, falls notwendig unter Zuhilfenahme weiterer arbeitspsychologischer Verfahren.
Die paritätisch besetzte Kommission unterrichtet den Arbeitgeber und den Betriebsrat
über die Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung und gegebenenfalls ihre Empfehlungen.
Arbeitgeber und Betriebsrat erörtern die Ergebnisse zeitnah im Rahmen der geltenden
Mitbestimmungsregelungen.
16.6.5 Dreistufiges Verfahrensmodell
Ein dreistufiges Verfahren zur Gefährdungsbeurteilung wurde entwickelt.
1. Stufe – Einsatz von orientierenden Verfahren (Fragebogen),

2. Stufe – Einsatz spezieller arbeitspsychologischer Verfahren,
3. Stufe – Verhütung von psychischen Fehlbelastungen durch Arbeits- und Organisations-
gestaltung.
Die einzelnen Stufen werden nachfolgend noch detaillierter beschrieben.

Vorbild für dieses Verfahrensmodell war das dreistufige Verfahren im Leitfaden „Psy-
chische Gesundheit am Arbeitsplatz“ von Debitz et al. 2012. Allerdings wurde das Verfah-
rensmodell so weit auf den Wissenschaftsbetrieb angepasst, dass man von einem eigenen
Verfahren sprechen kann, dem von uns so genannten Birlinghovener Verfahrensmodell
(Abb. 16.1).
Das Verfahren zur Gefährdungsbeurteilung soll als kontinuierlicher Prozess fest am
IZB etabliert und spätestens alle drei Jahre wiederholt werden.
308 C. Hoffmann
Abb. 16.1 Flussdiagramm des Birlinghovener Verfahrens

16.6.5.1 Stufe 1 – Einsatz von orientierenden Verfahren

Ziel in dieser Stufe ist es, grundlegende Probleme zu identifizieren und die Arbeitsplätze
herauszufiltern, bei denen dringender Handlungsbedarf besteht.
Hierzu kommt ein Fragebogen zum Einsatz, der möglichst von allen Mitarbeiter/innen
ausgefüllt werden soll. Wichtig ist, dass während und nach der Befragung die Anonymi-
tät sichergestellt ist. Denn Menschen, die wirklich unter Druck stehen, würden sich sonst
möglicherweise nicht ehrlich äußern. Nur eine anonyme Erhebung kann glaubwürdige
Ergebnisse liefern.
Eine vertrauensbildende Maßnahme dabei ist, dass die Befragten nur dann aufgefor-
dert werden, ihre Organisationseinheit direkt anzugeben, wenn diese eine Mindestgröße
besitzt. Sollten Organisationseinheiten zu klein sein, so werden sie im Fragebogen mit
anderen kleinen Organisationseinheiten zusammengefasst. Das macht zwar die spätere
Analyse aufwändiger, ist allerdings unabdingbar, um ein brauchbares Ergebnis erzielen
zu können.
Eine weitere vertrauensbildende Maßnahme ist, dass die Auswertung der Fragebögen
von der externen Fachkraft vorgenommen wird und die Ergebnisse von ihr nur in aggre-
gierter Form bekanntgegeben werden (auch die Mitglieder der Paritätischen Kommission
sehen nur die aggregierten Ergebnisse).
Gegebenenfalls können bereits in dieser Stufe erste Maßnahmen abgeleitet werden.
Das könnte bei allgemeinen Problemen der Fall sein, die keiner weitergehenden Ana-
lyse bedürfen. Beispiele dafür wären Arbeitsbeeinträchtigungen durch ungünstige Umge-
bungsbedingungen oder ein allgemeiner Bedarf an Weiterbildungsmöglichkeiten.
16.6.5.2 Stufe 2 – Einsatz spezieller arbeitspsychologischer Verfahren

Ziel in dieser Stufe des Verfahrens ist die Analyse von Problemen in auffälligen Orga-
nisationseinheiten. Die Stufe 2 wird nur dann aktiv, wenn in Stufe 1 Bereiche ermittelt
wurden, bei denen Probleme näher zu analysieren sind. Solche näher zu untersuchenden
Probleme können beispielsweise in der Arbeitsorganisation, auf der Beziehungsebene
oder im Führungsverhalten liegen.
In dieser Stufe ist eine vertrauliche, persönliche Befragung durch die externe Fachkraft
vorgesehen, damit sich die Beschäftigten offen äußern können. Unabdingbar dafür ist eine
Vertrauenskultur. Die Fachkraft führt notwendige Gespräche und Analysen eigenverant-
wortlich durch. Sowohl der Betriebsrat als auch der Arbeitgeber begleiten diesen Prozess
nur am Rande.
Die Fachkraft, die in der Stufe 2 herangezogen wird, muss zwei Voraussetzungen erfül-
len: Erstens braucht sie das Vertrauen aller Beteiligten (Arbeitgeber, Betriebsrat, Beschäf-
tigte) und zweitens muss sie die Fachkompetenz mitbringen, um gegebenenfalls Probleme
in der Arbeitsorganisation oder soziale Konflikte beurteilen zu können.
Um Probleme der Arbeitsorganisation im Wissenschaftsbereich kompetent beurteilen
zu können, benötigt die Fachkraft eine entsprechende Ausbildung und Erfahrung in die-
sem Bereich. Um soziale Probleme kompetent beurteilen und gegebenenfalls lösen zu
310 C. Hoffmann
können, ist eine Ausbildung mit Erfahrungen im Bereich Coaching, Supervision, Media-
tion und lösungsorientierter Beratung/Moderation hilfreich.
Das eigentliche Potenzial der Gefährdungsbeurteilung liegt in der Feinanalyse der Stu-
fe 2. Hier wird versucht, die Ursachen für die in Stufe 1 identifizierten Probleme zu ermit-
teln und wenn möglich abzustellen.
Kann in der Stufe 2 kein Erfolg erzielt werden, wird die Stufe 3 des Verfahrens aktiv.
16.6.5.3 Stufe 3 – Verhütung von psychischen Fehlbelastungen durch

Arbeits- und Organisationsgestaltung
Diese Stufe tritt nur in Kraft, wenn in Stufe 2, trotz aller Bemühungen, kein Erfolg erzielt
werden konnte. In Stufe 3 verhandeln Arbeitgeber und Betriebsrat direkt. Die Verhand-
lung wird unterstützt durch Sachverständige. In der Regel müssen in dieser Stufe organi-
satorische Lösungen gefunden werden. Wichtige Voraussetzung für den Erfolg ist hier der
Mut zu Veränderungen, der gegebenenfalls allen Beteiligten abverlangt wird. Vieles ist
hier denkbar. Mögliche Maßnahmen können beispielsweise sein: die Umorganisation der
Arbeitsabläufe, die Einstellung von zusätzlichem Personal oder – bei tiefen persönlichen
Konflikten und Problemen im Team – die Entscheidung, Beschäftigte organisatorisch
voneinander zu trennen. Auch die Handhabung von Befristungen kann möglicherweise in
dieser Stufe auf dem Prüfstand stehen.
Das Birlinghovener Verfahren zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen
ist erst beendet, wenn alle identifizierten Probleme gelöst worden sind.
16.7 Praxis – so ist der Stand
Das Birlinghovener Verfahren wird zurzeit in die Praxis umgesetzt. Da es sich um ein
neues Verfahren handelt, müssen noch viele Erfahrungen gemacht werden.
Die Fachkraft wurde gefunden und man hat sich auf sie geeinigt. Die paritätische Kom-
mission wurde eingerichtet und hat ihre Arbeit aufgenommen.
Die Befragung wurde inzwischen durchgeführt. Die Kolleg/innen hatten die Möglich-
keit, den Fragebogen entweder in Papierform oder elektronisch abzugeben. Das hat sich
insgesamt bewährt. Falsch eingeschätzt wurde die vorhandene technische Ausstattung der
Belegschaft. Es gab zum Teil technische Probleme, da die elektronische Abgabe der Fra-
gebögen nur für Windows-Umgebungen getestet war. Unterschätzt wurde auch die Anzahl
der nur Englisch sprechenden Kolleg/innen – der Fragebogen lag leider nur auf Deutsch
vor. Während der Befragung wurde von einigen Kolleg/innen bemängelt, dass die haus-
interne elektronische Übermittlung des Fragebogens nicht verschlüsselt erfolgte. Hieran
kann man erkennen, wie wichtig die Sicherstellung der Anonymität ist. Das Problem der
verschlüsselten Übertragung konnte noch während der Befragung gelöst werden. Die an-
deren Probleme sollten bei der nächsten Befragung in drei Jahren nicht mehr auftreten.
Der Rücklauf der Befragung von knapp unter 50 % war einigermaßen zufriedenstel-
lend. Typisch für solche Befragungen in anderen Betrieben sind nach Aussage von Fach-
leuten ca. 30 %. Es besteht die Hoffnung, dass bei weiteren Erhebungen, insbesondere
wenn die Gefährdungsbeurteilung tatsächlich Erfolge zeigt, dieser Prozentsatz noch stei-
gen wird. Leider hat es gerade von der Gruppe der befristet Beschäftigten relativ wenige
Antworten gegeben.
Das Antwortschema war nach Aussage der Fachleute recht typisch für die Projektarbeit
im Wissenschaftsbereich. Die Hauptkritikpunkte einer Reihe von Kolleg/innen waren Ter-
min-, Zeit- und Leistungsdruck. Von relativ vielen Kolleg/innen wurde die zur Verfügung
stehende Zeit zur Einarbeitung in neue Aufgabenfelder kritisch gesehen. In mehreren
Bereichen wurde eine zu knappe Personalbemessung als Problem genannt. Relativ viele
Kolleg/innen, bei denen eine Umstrukturierung stattgefunden hat, fühlten sich dadurch
belastet.
Die Befragung hat zudem ergeben, dass viele Beschäftigte die Arbeitsplatzsicherheit
problematisch sehen. Dabei gab es, wie zu erwarten, Unterschiede zwischen befristet und
unbefristet Beschäftigten. Manche befristet beschäftigten Kolleg/innen gaben an, sich
durch die Befristungspraktiken bedroht zu fühlen.
Bei der Einschätzung des Zeitdrucks gab es nur geringe Unterschiede zwischen befris-
tet und unbefristet Beschäftigten. Der Grund dafür könnte sein:
Hypothese 1 Es ist keine repräsentative Aussage möglich, da zu wenige befristet Beschäf-

tigte geantwortet haben.
Hypothese 2 Eventuell gibt es statistisch tatsächlich nur geringe Unterschiede in der

Belastung. Das Stereotyp, dass die befristet Beschäftigten generell Zeitdruck haben und
die unbefristet Beschäftigten generell keinen Druck empfinden, ist wahrscheinlich falsch.
Ein erheblicher Teil der Mitarbeiter/innen am IZB sieht die Vergütung problematisch.
Die eigentliche Vergütung (nach TVöD) wird wahrscheinlich nicht die Ursache sein. Je-
der weiß, dass man in einer Einrichtung wie dem IZB nicht zu den Topverdienern ge-
hört. Möglich ist, dass ein Ungerechtigkeitsgefühl dahinter steckt. Eventuell ist hier auch
die Vergabepraxis der Leistungszulagen gemeint. Das muss noch näher erkundet werden.
Jedenfalls wäre ein Empfinden von Ungerechtigkeit als psychische Belastung zu werten.
In der Umfrage wurden auch eine Reihe von positiven Faktoren (Ressourcen) genannt:
Das Verhältnis zu Kolleg/innen wurde überwiegend als gut bewertet. Auch die Bewertung
der Aufgaben war insgesamt gut. Die Fachleute sagen, dass dies typisch für Wissensarbeit
sei. Für das Führungsverhalten am IZB gibt es insgesamt eine positive Bewertung, aller-
dings mit einigen Ausreißern.
In dem Diagramm in Abb. 16.2 wird der Zusammenhang zwischen der Befristungs-
quote der Organisationseinheiten und der festgestellten Belastungssituation dargestellt.
Die grauen Punkte stehen für Forschungseinheiten und die schwarzen Rauten für Ver-
waltungseinheiten. In Bezug auf die Forschungseinheiten lässt sich ein Zusammenhang
zwischen Befristungsquote und überdurchschnittlichen Belastungen erkennen.
In Abb. 16.3 wird der Zusammenhang zwischen der Befristungsquote der Organisa-
tionseinheiten und dem Anteil der Mitarbeiter/innen mit Mehrfachbelastung dargestellt.
312 C. Hoffmann
Abb. 16.2 Zusammenhang befristete Beschäftigung – Belastungssituation in den Organisationsein-

heiten. (Quelle: Gerlmaier)
Auch hier stehen die blauen Punkte für Forschungseinheiten und die roten Rauten für
Verwaltungseinheiten.
Wie Abb. 16.3 zeigt, ist der Zusammenhang noch eindeutiger, wenn man die Quote der
mehrfachbelasteten Mitarbeiter/innen statt der Quote der überdurchschnittlichen Belas-
tungen als Referenzpunkt wählt. Ein hoher Befristungsgrad entspricht einem hohen Anteil
von Mitarbeiter/innen mit Mehrfachbelastungen. Die Verwaltungseinheiten verhalten sich
etwas gegenläufig. Die überdurchschnittlich belasteten Organisationseinheiten wurden
identifiziert. Die Paritätische Kommission hat beschlossen, dass dort Feinanalysen (Stufe
2) durchgeführt werden müssen. Einige der in Stufe 1 identifizierten allgemeinen Proble-
me wurden inzwischen angegangen, allerdings noch nicht gelöst.
Jetzt geht es in kleinen Schritten weiter. Der Prozess ist insgesamt sehr viel langsamer
als ursprünglich erwartet. Er steckt immer noch in der Analysephase. Der Betriebsrat hat
den Eindruck, dass der Arbeitgeber die Vorteile, die die Gefährdungsbeurteilung mit sich
bringen kann, (noch) nicht sieht. Eine umfassende Information der Führungskräfte und
ihrer Mitarbeiter/innen über das Ergebnis der Befragung hat ein Jahr danach immer noch
nicht stattgefunden.
Abb. 16.3 Zusammenhang befristete Beschäftigung – Mehrfachbelastung. (Quelle: Gerlmaier)
16.8 Praxis – so soll es weitergehen
Das Verfahren wird von der Betriebsratsseite konsequent vorangetrieben. Der Betriebsrat
hofft, dass die Vorteile der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen vom Arbeit-
geber und den Kolleg/innen spätestens dann gesehen werden, wenn tatsächlich Erfolge
erkennbar sind – wenn alle Beteiligten sehen, dass die Gefährdungsbeurteilung wirklich
etwas bewirkt und die Arbeit hinterher besser ist.
Nun steht die Feinanalyse für die betroffenen Organisationseinheiten an. Hier sind die
Fachleute gefragt. Die Feinanalysen haben zum Ziel, Ursachen für Belastungen heraus-
zufinden. Die Feinanalysen sollen dazu beitragen, möglichst passgenaue Lösungen für
die Organisationseinheiten zu finden, um das Ausmaß psychischer Belastung dauerhaft
zu mindern.
314 C. Hoffmann
16.9 Schlussappell
An die Betriebsräte Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist eine neue

Herausforderung für die Betriebsratsarbeit – die Mitbestimmung bei der gesundheitsför-
derlichen Arbeitsgestaltung sollte im Interesse der Kolleg/innen unbedingt wahrgenom-
men werden. Wichtig ist, dass Fachleute zur inhaltlichen Unterstützung herangezogen
werden. Auch sollte der Betriebsrat bereit sein, nötigenfalls die Einigungsstelle anzurufen,
um gegebenenfalls Hindernisse überwinden zu können.
An den Arbeitgeber Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen und die damit

einhergehende Verbesserung der psychosozialen Gesundheit der Beschäftigten sollte vom
Arbeitgeber nicht nur als gesetzliche Pflicht, sondern in erster Linie als Chance begriffen
werden.
Erfolgreiches (wissenschaftliches) Arbeiten ist auf gute Arbeitsbedingungen angewie-
sen. Im Wettlauf um die guten Köpfe sollte beachtet werden: Nicht nur Arbeitnehmer/
innen werden bewertet, sondern im Zeitalter des Internets (Bewertungsportale) auch zu-
nehmend die Arbeitgeber.
Literatur
Anon. (2015). Psychologischer Vertrag. https://de.wikipedia.org/wiki/Psychologischer_Vertrag.
Zugegriffen: 2. Feb. 2015.
Debitz, U., Gruber, H., Richter, G., &Wittmann, S. (2012). Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz
– Teil 2: Psychische Faktoren in der Gefährdungsbeurteilung. Bochum: InfoMedia.
Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft (GEW). (2010). Templiner Manifest. http://www.temp-
liner-manifest.de/. Zugegriffen: 2. Feb. 2015.
Maus, N. (2002). Ältere Arbeitnehmer – wertvolles Potential für jeden Betrieb. Ergebnisse einer
BKK-Studie. http://dnbgf.de/fileadmin/texte/Downloads/uploads/dokumente/BKK-Studie_ael-
tere_Arbeitnehmer.pdf. Zugegriffen: 2. Feb. 2015.
Claus Hoffmann ist Informatiker und seit 1984 in der Forschung

tätig. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fraunhofer-Instituts-
zentrum Schloss Birlinghoven (IZB) in der Nähe von Bonn. Er stu-
dierte Informatik mit dem Schwerpunkt künstliche Intelligenz. Seine
wissenschaftlichen Interessen sind Entscheidungsmodelle für kom-
plexe Situationen, Benutzer-/Assistenzagenten und autonome Agen-
ten mit künstlichen Motivationen und Emotionen. Seit 2006 gehört
er dem Betriebsrat an und ist seit 2009 Betriebsratsvorsitzender. Sein
Interessenschwerpunkt in der Betriebsratsarbeit ist die gesundheits-
förderliche Gestaltung der Arbeit im Wissenschaftsbereich.
Die Zeitkontenmodelle und der
Familienservice der Software AG – 17
Flexibilität und Unterstützung für
die Bedürfnisse in unterschiedlichen
Lebensphasen
Monika Neumannn und Susanne Murmann
Die Software AG ist das zweitgrößte deutsche Softwarehaus mit Sitz in Darmstadt. Ge-
gründet 1969, ist das Unternehmen heute in mehr als 70 Ländern mit über 4600 Beschäf-
tigten präsent und erzielt einen Jahresumsatz von knapp einer Milliarde Euro.
Schon vor vielen Jahren erkannten Personalbereich und Betriebsrat die Notwendigkeit,
den Beschäftigten ein flexibles Arbeitszeitmodell zu bieten, um sie beim Gestalten der Le-
bensarbeitszeit in ihren diversen Lebensphasen bis hin zum Ausscheiden aus der aktiven
beruflichen Tätigkeit zu unterstützen.
So entwickelten die beiden Betriebsparteien schon vor über 15 Jahren, und damit als
Vorreiter für viele andere Unternehmen, gemeinsam ein sehr flexibles Arbeitszeitmodell,
das über verschiedene Zeitkonten verfügt. Darüber hinaus trägt das Unternehmen dem
demografischen Wandel seiner Belegschaft Rechnung und bietet den Beschäftigten, die
älter sind als 55 Jahre, eine finanziell unterstützte Form der Teilzeit.
Das Zeitkontenmodell der Software AG enthält zahlreiche Lösungen, die den Be-
schäftigten je nach Lebenslage eine Flexibilisierung der Arbeitszeit ermöglichen. Neben
dem klassischen Gleitzeitkonto, welches bedarfsgerecht kurzfristige Schwankungen der
Arbeitszeit zulässt, bietet das Unternehmen seinen Beschäftigten so genannte Wertgut-
habenkonten. Diese dienen der Umwandlung von Entgeltansprüchen in Ansprüche auf be-
zahlte Freistellung. Das Unternehmen unterscheidet zwischen zwei verschiedenen Wert-
guthabenkonten: Während das Langzeitkonto eine Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit
M. Neumannn ()
Software AG, Landsberger Str. 155, 80687 München, Deutschland
E-Mail: monika.neumann@softwareag.com
S. Murmann
Uhlandstraße 12, 64297 Darmstadt, Deutschland
E-Mail: susanne.murmann@softwareag.com

316 M. Neumannn und S. Murmann
ermöglicht und damit Beschäftigte in allen Lebensphasen adressiert, kann mit dem Zeit-
wertpapier die Lebensarbeitszeit reduziert werden.
Für Beschäftigte in der Altersgruppe ab 55 Jahren gibt es zudem eine spezielle Rege-
lung: Diese ermöglicht unter der Einhaltung bestimmter Prämissen eine Reduktion der
Arbeitszeit bei Teilausgleich der Gehaltsdifferenz durch den Arbeitgeber.
In diesem Beitrag werden nicht nur die verschiedenen Möglichkeiten der Arbeitszeitfle-
xibilisierung im Unternehmen beschrieben, sondern auch wichtige Fragen der konkreten
Umsetzung geklärt und die Erfahrungen des Unternehmens mit den Angeboten reflektiert.
17.1 Die Zeitkonten
17.1.1 Das Gleitzeitkonto
Für alle Beschäftigten, die ein festes Gehalt bekommen beziehungsweise deren variabler
Gehaltsbestandteil geringer ist als 10 %, gibt es ein Gleitzeitkonto. Mit diesem lassen sich
kurzfristige Schwankungen der Arbeitszeit auffangen. Es saldiert Abweichungen der ge-
leisteten Arbeitszeit von der vereinbarten Arbeitszeit bis zu einer Grenze von 60 h. Wird
diese überschritten, wird gekappt. Motivation zur Vereinbarung dieser Kappung war es
nicht, auf Kosten des oder der Beschäftigten Mehrarbeit zu erhalten, sondern vielmehr
sein beziehungsweise ihr Schutz. Eine Führungskraft, so die Annahme bei der Einführung
der Kappung, wird eher auf weitere Arbeitsleistung verzichten, wenn schwarz auf weiß
deutlich wird, dass dies eindeutig zulasten des oder der Beschäftigten geht – nicht nur
was die rein zeitliche Belastung angeht, sondern auch die physische und gegebenenfalls
die psychische. Dies würde ihrer Rolle als Führungskraft schaden, würde sie doch damit
ihre Fürsorgepflicht vernachlässigen. Es ist aber auch ein Schutz des Mitarbeiters bezie-
hungsweise der Mitarbeiterin vor sich selbst. Denn oft findet man leichter ein Ende des
Arbeitstages, wenn man weiß, dass diese zusätzlichen Stunden nicht mehr Eingang finden
in das Gleitzeitkonto. Und die Erfahrung gibt den Betriebsparteien ein Stück weit Recht!
Das Gleitzeitkonto bietet die Möglichkeit, nach Absprache mit der Führungskraft auch
mal kurzfristig ein paar Stunden frei zu nehmen, eine wertvolle Unterstützung vor allem
dann, wenn die beschäftigte Person in der Familienphase ist. Das beginnt bereits in der
Schwangerschaft: Der Partner möchte seine Frau zum Arzt begleiten. Er kommt morgens
später ins Büro oder er geht schon am Frühnachmittag nach Hause oder er ist zwischen-
drin mal für ein paar Stunden außer Haus. Auch zu einem späteren Zeitpunkt ist das Gleit-
zeitkonto eine große Hilfe: Das Kind ist krank, die hierfür vom Gesetzgeber gewährten
zusätzlichen Urlaubstage bereits verbraucht, dennoch können Mama oder Papa zu Hause
bleiben und sich um den kranken Nachwuchs kümmern. Aber auch für die Pflege-Phase,
also für die Phase, in der die Eltern oder andere ältere Familienmitglieder zunehmend
Unterstützung benötigen, ist das Gleitzeitkonto eine wertvolle Hilfe. Es ermöglicht relativ
unproblematisch, im Krankheitsfall da zu sein, eine Unterstützung zu organisieren oder
bei einem notwendigen Behördengang zu begleiten, um nur einige Beispiele zu nennen.
17 Die Zeitkontenmodelle und der Familienservice der Software … 317
Last but not least bietet das Gleitzeitkonto auch die Möglichkeit, in Absprache mit der
Führungskraft zusätzliche Urlaubstage zu nehmen.
Bei diesem Konto gilt: Zeit bleibt Zeit. Zu viel geleistete Arbeitszeit wird ausgeglichen
in Freizeit. Der Ausgleich geschieht nach Absprache mit der Führungskraft.
17.1.2 Die Wertguthabenkonten
Die Wertguthabenkonten sind eher für langfristigen zusätzlichen Zeitbedarf gedacht. Hier
wird nicht Zeit „eingezahlt“ wie beim Gleitzeitkonto, sondern Entgeltansprüche aus dem
Bruttoeinkommen, die auch insolvenzgesichert werden. Steuern und Sozialversicherungs-
beiträge werden erst bei Entnahme fällig.
Bei diesen Konten gilt: Geld wird zu Zeit. Entgeltansprüche werden umgewandelt in
bezahlte Freistellung.
Wir unterscheiden hier das Langzeitkonto für die Flexibilisierung der Lebensarbeitszeit
und das Zeitwertpapier für die Reduzierung der Lebensarbeitszeit.
17.1.2.1 Wertguthabenkonto „Langzeitkonto“
Die Beschäftigten haben verschiedene Möglichkeiten, ihr Langzeitkonto zu „füttern“: Sie
können ihr Brutto-Arbeitsentgelt für bis zu maximal 50 % ihrer vertraglich vereinbarten
Arbeitszeit einzahlen. Beispiel: Bei einer vertraglich vereinbarten Arbeitszeit von 40 Wo-
chenstunden und einer Umwandlung seines Brutto-Arbeitsentgelts von fünf Wochenstun-
den erhält eine Person am Monatsende ihr Arbeitsentgelt für 35 Wochenstunden ausge-
zahlt, der monetäre Wert von fünf Wochenstunden wird im Langzeitkonto gutgeschrieben.
Der monetäre Wert einer Wochenstunde bei einer Arbeitszeit von 40 Wochenstunden be-
rechnet sich nach der Formel „Jahreseinkommen geteilt durch (12 · 173)“. Der Divisor 173
stellt die durchschnittliche Anzahl der Wochenstunden pro Monat dar.
• Berechnungsbeispiel: Ein Mitarbeiter hat ein monatliches Einkommen von 5000 €.

Dieses kommt 13-mal zur Auszahlung. Die Berechnung des Stundenlohns sieht dann
folgendermaßen aus: (5000 · 13): (12 · 173) = 31,31. Bezogen auf unser Beispiel werden
demnach pro Monat 5 · 4,33 · 31,31 € ur677,86 € vom Bruttoeinkommen abgezogen und
auf dem Langzeitkonto gutgeschrieben, wobei der Faktor 4,33 die durchschnittliche
Anzahl von Wochen pro Monat angibt.
Darüber hinaus haben die Beschäftigten folgende Möglichkeiten der Einzahlungen:
• 13. Monatsgehalt zu 50 oder 100 %,

• Firmenbonus zu 50 oder 100 %,
• Gutschrift von beantragter und geleisteter Mehrarbeit,
• als Arbeitszeit anerkannte Reisezeiten.
Alle Einzahlungen werden auf den monetären Stundenwert umgerechnet und gutgeschrie-
ben. Den monatlichen Status können die Beschäftigten dem Zeiterfassungssystem entneh-
men. Darüber hinaus erhalten sie von der Bank, die das insolvenzgesicherte Konto führt,
jeweils zum 30. Juni und 31. Dezember eines Jahres einen Kontoauszug über die Anzahl
der Stunden im Guthaben und den entsprechenden monetären Wert.
Entnehmen können die Beschäftigten Einzahlungen für die unterschiedlichsten Zwe-
cke:
• zusätzliche Freistellungstage, zum Beispiel einen Tag pro Woche,

• Blockfreizeiten, zum Beispiel zusätzlich zwei Wochen Urlaub im Jahr,
• Sabbatical: zum Beispiel drei Monate „aussteigen“ und die Zeit für Reisen oder mit der
Familie nutzen oder „einfach mal runterschalten“, wie es Tina Krifka, Leiterin Payroll
DACH bei der Software AG, kürzlich getan hat,
• gleitender Übergang in den Ruhestand, zum Beispiel in den letzten zwei oder drei Jah-
ren vor Renteneintritt nicht mehr acht Arbeitsstunden pro Tag, sondern nur noch sechs
oder sieben.
Das Langzeitkonto verzinst sich über die Gehaltsentwicklung des Mitarbeiters bezie-
hungsweise der Mitarbeiterin.Eine eingezahlte Stunde mit dem Wert x bleibt bei Entnah-
me eine Stunde, die dann, je nach Gehaltsentwicklung, einen höheren Wert haben kann.
17.1.2.2 Wertguthabenkonto „Zeitwertpapier“
Die zweite Form des Wertguthabenkontos ist das Zeitwertpapier. Auch hier haben die
Beschäftigten verschiedene Möglichkeiten, es zu „füttern“:
• Umwandlung von bis zu 20 % des Brutto-Arbeitsentgelts

• sowie jeweils zu 50 oder 100 %
− 13. Monatsgehalt,
− Firmenbonus,
− variable Gehaltsbestandteile,
− Sonderzahlungen.
Diese „Einbringungen“, wie es im Fachjargon heißt, werden von einem externen Dienst-
leister, bei der Software AG von einem Versicherungsunternehmen, investiert und verwal-
tet. Die Verzinsung geschieht über die Wertentwicklung des Investments. Jeder und jede
Beschäftigte hat ein eigenes Konto, das sie per Internetzugang ständig beobachten können.
Die Insolvenzsicherung läuft bei diesem Modell über einen beauftragten Treuhänder.
Zur Rückdeckung der einzelnen Wertguthaben der Beschäftigten schließt der Treuhänder
gesondert je beschäftigter Person eine Rückdeckungsversicherung ab.
Die Entnahme ist so zu berechnen, dass mit Eintritt in den Ruhestand das Guthaben
aufgebraucht ist. Je nach Entnahme-Schema können die Beschäftigten aus dem Guthaben
eine Teilzeittätigkeit oder aber einen vorgezogenen Ruhestand bei voller Vergütung finan-
zieren. Der Charme dieses Modells liegt auch darin, dass in der Entnahmephase weiterhin
ein sozialversicherungspflichtiges Angestelltenverhältnis besteht. Arbeitgeber und Arbeit-
nehmer zahlen also weiterhin ihre Beitragsanteile, so dass auch weiterhin in die Renten-
versicherung einbezahlt wird.
Sollte bei Renteneintritt noch ein Restguthaben vorhanden sein, wird dieses wie Gehalt
steuer- und sozialversicherungspflichtig ausgezahlt. Dasselbe geschieht, wenn eine Per-
son das Unternehmen verlässt und noch Guthaben vorhanden ist.
Eine Mitarbeiterin, die eine Kombination aus beiden Zeitwertkonten nutzt, meint dazu:
Ich finde es super, dass ich mit diesen beiden Modellen, die die Firma anbietet, meine Lebens-
arbeitszeit, wenn auch voll eigenfinanziert, stufenweise reduzieren kann. Meine Lebensquali-
tät hat sich deutlich erhöht. Es bleibt wesentlich mehr Zeit für Familie und Freunde. Ich gleite
quasi in den Ruhestand und stürze nicht hinein. Ich kann mich langsam an mehr Freizeit
gewöhnen bis hin zu dem Tag, an dem mein Wochenende sieben Tage hat!
17.2 Die Regelung „55 +“
Die Regelung „55 +“ bietet den Beschäftigten die Möglichkeit, ihre wöchentliche Arbeits-
zeit zu reduzieren, wobei sich das Gehalt im Verhältnis 4 zu 3 reduziert.
Die Motivation des Unternehmens für diese Regelung liegt in zwei Zielen begründet.
Zum einen soll den Beschäftigten eine Möglichkeit gegeben werden, den Übergang zwi-
schen Erwerbstätigkeit und Ruhestand zu gestalten. Zum zweiten ist es ein Mittel, eine
ausgeglichene Altersstruktur und einen gleitenden Wissenstransfer von älteren zu jünge-
ren Beschäftigten zu bewerkstelligen. So sind alle Beteiligten entsprechend ihrer Lebens-
arbeitsphase gefordert.
Die konkrete Ausgestaltung der Regelung „55 +“ sieht folgendermaßen aus:
Teilnahmebedingungen Die Beschäftigten müssen
• wenigstens 55 Jahre alt sein und

• fünf Jahre im Unternehmen tätig sein und
• in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis stehen.
Reduzierte Arbeitszeit – reduziertes Gehalt Der Mitarbeiter beziehungsweise die Mitar-

beiterin reduziert die Arbeitszeit und das Gehalt im Verhältnis 4 zu 3. Bei einer Zeitre-
duktion von beispielsweise 20 % bedeutet dies, dass das aktuelle Gehalt sich nur um 15 %
reduziert. Dies entspricht einem Gehaltsaufschlag von 5 %. Die Arbeitszeit kann bis zu
maximal 50 % reduziert werden. Das Gehalt beträgt dann 62,5 %. In diesem Fall beträgt
der Gehaltsaufschlag sogar 12,5 %. Eventuelle variable Gehaltsbestandteile werden eben-
falls entsprechend reduziert, ebenso wie die zu erreichenden Ziele.
Betriebliche Altersversorgung Die betriebliche Altersversorgung bleibt in unveränderter

Höhe weiter bestehen.
Ein Mitarbeiter aus dem Bereich Produktentwicklung, der dieses Modell unmittelbar vor
seinem Eintritt in den Ruhestand in Anspruch genommen hat, meint dazu:
Immer häufiger wurde mir bewusst, dass am Wochenende zu wenig freie Zeit für gemein-
same Aktivitäten mit der Familie übrig blieb. Und da meine Kinder mittlerweile mit dem
Studium fertig sind und ihren eigenen Lebensunterhalt verdienen, war die Regelung 55 + eine
Überlegung wert. Und meine Rechnung ist aufgegangen: Die finanzielle Einbuße war für
mich akzeptabel, das Mehr an Freizeit war ein sehr kostbarer Gewinn. Ich habe eine Vier-
tagewoche vereinbart. Den freien Tag pro Woche habe ich nicht festgelegt, sondern nach
Absprache mit dem Projektleiter genommen. So konnte ich mich meinen Hobbys intensiver
widmen und am Wochenende blieb wieder mehr Zeit für die Familie. Mein Fazit: Die Firma
bietet mit 55 + ein gutes Modell zum langsamen Rausgleiten in den Ruhestand. Für mich hat
sich die Teilnahme ausgezahlt.
Ein Mitarbeiter aus dem Consulting erzählt:

Mein Vorgesetzter hat meinem Wunsch auf Teilnahme an ‚55 +‘ sofort zugestimmt. Ich habe
mich für eine Viertagewoche entschieden. Zu Beginn waren noch einige administrative Hür-
den zu nehmen. Aber gemeinsam mit dem Personalbereich ist das jetzt alles erledigt. Eigent-
lich wollte ich immer den Montag frei machen. Es kommt jedoch vor, dass sich dies mit
meinen Kundeneinsätzen nicht vereinbaren lässt. Dann arbeite ich auch mal fünf Tage die
Woche. Schwierig wird es dann für mich, den freien Tag nachzuholen. Da muss ich aufpas-
sen, dass ich nicht doch wieder mehr arbeite(n muss).
Eigentlich wollte ich mich mit meiner Frau montags in einem Fitness-Zentrum zum gemein-
samen Sport anmelden. So wie ich das derzeit mit dem freien Tag handhabe, geht das aber gar
nicht. Da muss ich noch lernen!
Außerdem habe ich den Eindruck, dass wir derzeit viele Dinge an dem freien Tag erledigen,
die wir früher am Wochenende erledigt haben. Und da frage ich mich: Wie haben wir das
denn vorher gemacht? Auch habe ich den Eindruck, dass ich an den vier Tagen viel intensiver
arbeite.
Puuhhh! Von Erholung und gleitendem Übergang in den Ruhestand merke ich noch nichts.
Hoffentlich wird das noch besser.
17.3 pme Familienservice
Beruf und Familie stellen heutzutage hohe Anforderungen an alle. Neben den oben er-
wähnten Zeitkontenmodellen unterstützt die Software AG ihre Beschäftigten in Deutsch-
land bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und im Umgang mit kritischen Lebens-
phasen.
Dafür hat die Software AG zusammen mit dem pme Familienservice, einem bundes-
weit agierenden unabhängigen Beratungs- und Vermittlungsdienst, ein Angebot erstellt.
Beschäftigte und auch ihre Angehörigen erhalten vom Familienservice Beratungs- und
Vermittlungsleistungen zu folgenden Themen:
• Kinder- und Notfallbetreuung (für Kinder ab sechs Monaten),

• Angehörigenbetreuung (Home-/Eldercare),
• Beratung in allen Lebenslagen (z. B. Krankheit und Pflege, Erziehung, psychische Ge-
sundheit etc.),
• Einkommens- und Budgetberatung,
• Coaching und Fachberatung.
Da die einzelnen Anforderungen sehr individuell sind, klären geschulte Beraterinnen und
Berater vom Familienservice genau mit den Betroffenen ab, welche Bedürfnisse erfüllt
werden sollen. Gerade in kritischen Lebensphasen hat man oftmals nicht die Zeit und
die entsprechenden Kontakte, um sinnvolle Lösungen zu finden, die den individuellen
Bedürfnissen gerecht werden. Gemeinsam mit dem Familienservice entscheiden die Be-
schäftigten dann über die bestmögliche Unterstützung.
Eine Mitarbeiterin, die diese bereits mehrfach in Anspruch genommen hat, sagt:
Ich bin sehr froh, dass unsere Firma diesen Service anbietet. Als ich nach einer Operation
nach Hause entlassen wurde, brauchte ich dringend Unterstützung, da ich alleine lebe. Und
nur dank des Engagements der stets sehr freundlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des
pme hat meine Krankenversicherung die Kosten für einen Pflegedienst übernommen. Auch
hat mir der Familienservice den Kontakt zu ehrenamtlichen Helfern vermittelt, die mir Ein-
käufe und vielerlei Besorgungen erledigt haben. Bei all meinen ‚Hilferufen‘ fühlte ich mich
stets gut betreut.
Eine andere Mitarbeiterin, die sich um die Versorgung ihrer sehr kranken Mutter geküm-
mert hat, hat ebenfalls Hilfe durch den pme erfahren. Dieser hat ihr Kontakte zu diversen
Hospizen vermittelt. Die Mitarbeiterin sagt:
Ohne den pme hätte ich mich wesentlich schwerer getan, eine passende Einrichtung zu fin-
den. Ich hätte ja auch gar nicht gewusst, welche empfehlenswert ist und welche eher nicht.
Ich fühlte mich bei jedem Telefonat durch das einfühlsame Verhalten meiner Gesprächspart-
nerin gut aufgehoben.
17.4 Fazit
Bärbel Schäfer, Personalchefin DACH (Deutschland, Österreich, Schweiz) der Software

AG, wertet all diese lebensphasenorientierten Instrumente als ein zeitgemäßes Angebot
des Unternehmens an seine Beschäftigten, das dazu beiträgt, sich positiv von anderen Ar-
beitgebern abzuheben. Auch wenn, so Bärbel Schäfer, das Denken in Lebensphasen unter
den Beschäftigten bisher noch nicht sehr präsent ist und Arbeitnehmer und Arbeitgeber
noch nicht vertraut sind mit längeren Abwesenheiten im Beruf, erkennt sie doch eine zu-
nehmende Nachfrage seitens der Belegschaft und glaubt, dass diese weiter steigen wird.
Monika Neumannn studierte an der Ludwigs-Maximilian-Uni-

versität in München Germanistik, Politische Wissenschaften und
Geschichte für das Lehramt an Gymnasien. Nach fünf Jahren Lehr-
tätigkeit wechselte sie in die freie Wirtschaft. Sie ist seit über 25 Jah-
ren Mitarbeiterin der Software AG, davon zwölf Jahre Vorsitzende
des Gesamtbetriebsrats. In dieser Rolle verhandelte sie zahlreiche
Betriebsvereinbarungen und achtete auf deren Umsetzung. Ein wei-
terer Arbeitsschwerpunkt war die Beratung der Kolleginnen und
Kollegen, zunehmend im Themenkreis „Arbeitszeitgestaltung“. Seit
einem Jahr ist sie in der Unternehmenskommunikation tätig.
Susanne Murmann absolvierte nach einer Ausbildung zur Kauffrau

im Groß- und Außenhandel ein Studium der Betriebswirtschaftslehre
mit den Nebenfächern Öffentliche BWL, Marketing und Psychologie
an der Universität Mannheim. Nach langjähriger Erfahrung in der
Personalentwicklung in verschiedenen Unternehmen wechselte sie
zur Software AG. Hier war sie vier Jahre in der Personalentwicklung
tätig, um anschließend im operativen Personalmanagement die deut-
sche Consulting-Gesellschaft der Software AG sowie die Schweizer
Niederlassung in allen HR-relevanten Aspekten zu betreuen. Hier
gehören unter anderem die Weiterentwicklung neuer Arbeitszeitmo-
delle sowie die Beratung von Beschäftigten bei Fragen zur flexiblen
Arbeitszeitgestaltung zu ihren Arbeitsschwerpunkten.
Lebensphasenorientiertes
Personalmanagement am Beispiel der SAP SE 18
Heidrun Kleefeld
18.1 Innovationsfähigkeit und demografischer Wandel
Die Innovationsfähigkeit von Unternehmen ist in hohem Maße vom Engagement und der
Motivation ihrer Beschäftigten abhängig. Die Alterung und Schrumpfung der Erwerbsbe-
völkerung in zahlreichen Industrienationen stellen auch global aufgestellte Unternehmen
wie die SAP vor neue Herausforderungen. Parallel führen Veränderungen von gesetzli-
chen Rahmenbedingungen in Europa dazu, dass Beschäftigte zunehmend länger im Be-
trieb bleiben und ältere Arbeitskräfte in Zukunft eine wachsende Rolle für Unternehmen
spielen. Ein Wertewandel aufseiten der nachfolgenden jungen Arbeitnehmerinnen und
Arbeitnehmer konfrontiert Arbeitgeber mit neuen Erwartungen im Hinblick auf die Life-
Balance. Obwohl die Innovationsfähigkeit von Organisationen nicht grundsätzlich durch
alternde Belegschaften gefährdet ist, lassen die bisherigen Umfeld- und Arbeitsbedingun-
gen gerade in der IT-Branche eine Beteiligung älterer Beschäftigter an Innovationsprozes-
sen eher zur Ausnahme werden. Gleichzeitig eröffnen der technologische Wandel und die
Globalisierung den Beschäftigten neue Perspektiven und Möglichkeiten der Flexibilität,
verbunden mit neuen Herausforderungen in der Gestaltung der Life-Balance und der Er-
werbsbiografie. Die Fähigkeit zur Innovation ist untrennbar mit der Identifikation und
Gewinnung von geeigneten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, mit einer hohen Motivati-
on von Führungskräften und Beschäftigten, mit kontinuierlichen Lern- und Entwicklungs-
prozessen und der Integration vielfältiger Wissensbestände und Erfahrungen der Mitarbei-
ter und Mitarbeiterinnen verbunden.
H. Kleefeld ()
SAP SE, Dietmar-Hopp-Allee 16, 69190 Walldorf, Deutschland
E-Mail: heidrun.kleefeld@sap.com

324 H. Kleefeld
Zur Unterstützung einer „Kultur der Innovation“ setzt die SAP daher auf ein lebens-
phasenorientiertes Personalmanagement, um betriebliche Anforderungen und die persön-
lichen Bedürfnisse der Beschäftigten in allen Lebensphasen in Einklang zu bringen und
damit vielfältige Potenziale zu erschließen.
18.2 Herausforderungen und Lösungsansätze bei der SAP SE
Als führender Anbieter für Unternehmenssoftware und global operierendes Unternehmen

ist SAP von den demografischen Entwicklungen weltweit sehr unterschiedlich betroffen.
Derzeit beschäftigt SAP in mehr als 120 Ländervertretungen rund 65 000 Personen, da-
von etwa 17 000 in Deutschland. Der Anteil der Frauen beträgt – branchenüblich – knapp
30 %. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stammen aus über 100 Nationen. Allein in der
Konzernzentrale am Standort Walldorf arbeiten Menschen aus mehr als 80 verschiedenen
Nationen.
SAP hat seit einigen Jahren die Förderung der Vielfalt fest in seiner Unternehmensstra-
tegie verankert, um nachhaltig Innovationsfähigkeit und Kundenzufriedenheit zu fördern.
Dabei geht es um Vielfalt in all ihren Ausprägungen. Um gezielt die Weiterentwicklung
von weiblichen Beschäftigten voranzubringen, wurde 2011 ein Ziel gesetzt, den Anteil
von Frauen in Führungspositionen von rund 18 % im Jahr 2010 auf 25 % bis 2017 zu
steigern (vgl. SAP 2012). Das Durchschnittsalter von ca. 40 Jahren und eine mittlere Be-
triebszugehörigkeit von ungefähr sieben Jahren machen deutlich, in welch dynamischem
Umfeld sich die SAP-Beschäftigten befinden. Die Beschäftigtenbindung lag 2012 bei ca.
94 % (ebd.). Im Hinblick auf die Innovationsfähigkeit ist eine gewisse Fluktuation positiv
zu bewerten und eine Bindung von 100 % kein erstrebenswertes Ziel. Heute stellt die
Altersgruppe der 35- bis 45-Jährigen ca. 40 % der Belegschaft dar. Kennzahlen wie die
durchschnittliche Betriebszugehörigkeit und die Fluktuation variieren allerdings in den
Regionen EMEA (Europa, Mittlerer Osten, Afrika), APJ (Asien, Pazifikraum, Japan) und
Americas (Nord-, Mittel- und Südamerika) erheblich und beeinflussen dadurch die Per-
sonalstrategie. Grundsätzlich geht die SAP davon aus, dass eine gesunde Mischung aus
jüngeren und älteren erfahrenen Kollegen und Kolleginnen den Erfolg des Unternehmens
ausmacht.
Ziel der SAP ist es, die Weiterentwicklung der Beschäftigten in allen Lebensphasen ge-
zielt zu unterstützen und für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ebenso wie für potenzielle
Bewerber und Bewerberinnen weiterhin ein attraktiver Arbeitgeber zu bleiben. Die ge-
samtgesellschaftlich zu beobachtende Zunahme an psychomentalen Belastungen ist auch
in der IT-Branche angekommen und erfordert ein ganzheitliches präventionsorientiertes
Gesundheitsmanagement auch auf einer globalen Ebene. Dabei geht der Begriff der Ge-
sundheit weit über die körperliche Gesundheit hinaus. Vielmehr geht es SAP darum, eine
gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen, die kreativitätsfördernd ist, neue Formen der Zu-
sammenarbeit bietet und die Beschäftigten anregt, sich ständig weiterzuentwickeln und
Beruf und Privatleben miteinander in Einklang zu bringen.
18 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement am Beispiel der SAP SE 325
18.2.1 Die Phase des Berufseinstiegs – vielfältige Potenziale auf dem

Arbeitsmarkt erschließen
Für Unternehmen wie die SAP stellt die globale Beschaffung von jungen Talenten und
deren langfristige Integration ins Unternehmen eine wesentliche strategische Option dar.
So werden junge Hochschulabsolventinnen und -absolventen weltweit rekrutiert und in
speziellen „Early-Talent“-Programmen in ihrer Entwicklung gefördert. Für Nachwuchs-
kräfte in Beratung und Vertrieb wird darüber hinaus eine „Sales Academy“ angeboten, in
der Beschäftigte mit Hochschulabschluss weltweit in Trainings gezielt auf ihre Aufgaben
in Vertrieb und Beratung vorbereitet werden (vgl. hierzu die Informationen unter www.
sap.de\careers).
Die Weiterentwicklung der unternehmenseigenen Ausbildung auf europäischem und
globalem Niveau trägt außerdem zur globalen Fachkräftesicherung und -bindung der SAP
bei. So nehmen in Deutschland derzeit mehr als 400 Studierende an einer dualen Hoch-
schulausbildung teil, mehr als 350 Studierende werden in diesem Modus weltweit, unter
anderem in China, Indien und Brasilien, auf die Arbeitswelt bei SAP vorbereitet. Wichtige
Bestandteile dieser Studiengänge sind die Praxisphasen im Ausland, die neben dem Ver-
ständnis für andere Kulturen auch erste Netzwerke über Ländergrenzen hinweg ermögli-
chen. Die strategische Zusammenarbeit mit weltweit ausgewählten Universitäten leistet
hierzu einen wichtigen Beitrag (vgl. Kleefeld 2013).
Ein weiteres Potenzial liegt in der gezielten Rekrutierung von Frauen. In den letzten
zehn Jahren ist eine Zunahme der Erwerbsbeteiligung von Frauen in Deutschland vor al-
lem im Teilzeitbereich zu verzeichnen, die Anzahl der vollzeitbeschäftigten Frauen ist fast
gleich geblieben (vgl. Boes et al. 2011). In anderen Regionen der Erde spielt Teilzeitar-
beit dagegen eine untergeordnete Rolle bei der Erschließung von Arbeitsmarktpotenzialen
(vgl. SAP 2012). Eine Strategie ist es deshalb, lokal durch geeignete Rahmenbedingun-
gen wie etwa ausreichende Angebote angemessener Ganztagskinderbetreuung langfristig
mehr Frauen für SAP zu gewinnen und ihnen Perspektiven auch für die Phase der Eltern-
schaft aufzuzeigen (vgl. econsense 2012a, b).
18.2.2 Die Rush-Hour entzerren – Unterstützung bei der Vereinbarkeit

von Familie und Beruf
SAP hat eine lange Erfahrung im Umgang mit flexiblen Modellen zur Arbeitszeitgestal-
tung sowie Regelungen zur Arbeit von zu Hause. Die Existenz der Vertrauensarbeitszeit
ermöglicht hier allen Beschäftigten ein hohes Maß an Flexibilität und Eigenverantwor-
tung. Um den Zugang von hochqualifizierten Frauen zur SAP und die Rückkehr von Frau-
en nach einer Elternzeit zu erleichtern, stellt SAP im Rahmen eines umfassenden „Family
& Career“-Angebots zahlreiche Möglichkeiten der Kinderbetreuung an mehreren Stand-
orten zur Verfügung. Zusätzlich stehen Eltern-Kind-Büros für Notfälle bereit.
Damit ist es SAP gelungen, Frauen eine frühere Rückkehr an den Arbeitsplatz nach
der Elternzeit zu ermöglichen. Als hilfreich hat sich in Deutschland auch der Ausbau von
326 H. Kleefeld
Stay-in-Touch-Angeboten mit Beschäftigten in Elternzeit erwiesen. So haben die Kol-

leginnen und Kollegen vor Beginn ihrer Auszeit die Möglichkeit, auf freiwilliger Basis
einen Mentor oder eine Mentorin zu finden. Diese unterstützen sie darin, auch während
der Elternzeit Informationen aus dem Unternehmen zu erhalten, und erleichtern ihnen die
Rückkehr an den Arbeitsplatz auch in Teilzeit während der Elternzeit.
Beim Thema Vereinbarkeit ist auch der Bereich „Pflegebedürftigkeit von Angehöri-
gen“ von wachsender Bedeutung. Für die Vermittlung von Dienstleistungen zur Pflege
von Familienangehörigen kooperiert SAP daher mit externen Partnern, um Beschäftig-
te auch in Notsituationen kurzfristig unterstützen zu können. Regelmäßig werden intern
Informationsveranstaltungen zum Thema „Vereinbarkeit von Pflege und Beruf“ durch-
geführt, an denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeitsplatznah teilnehmen können.
Unterstützt werden die Beschäftigten auch durch ein Angebot, zeitlich befristet (bis zu
vier Jahren) einer Teilzeittätigkeit nachzugehen.
Neben der Förderung der geeigneten Infrastruktur steht aber auch die Unterstützung
der Frauen in ihrer persönlichen Entwicklung im Fokus der Personalstrategie. So haben
sich zahlreiche Coaches des internen Coaching-Pools auf das Thema „Karrierecoaching“
spezialisiert. Diese Coaches können von allen Beschäftigten jederzeit in Anspruch ge-
nommen werden, um Karriereperspektiven zu reflektieren und nächste Schritte zu planen.
Auch bei der Nachfolgeplanung und in Rekrutierungsprozessen (zum Beispiel in der For-
mulierung von Stellenausschreibungen) wird das Thema der Chancengleichheit derzeit
entsprechend ausgestaltet.
18.2.3 Berufliche Entfaltung in allen Lebensphasen
Den zukünftigen Bedarf an Fähigkeiten für einen mittelfristigen Zeitraum in der IT-
Branche zu prognostizieren, ist aufgrund der hohen Änderungsdynamik kaum möglich.
Entscheidend ist es daher, im Unternehmen eine positive Lernkultur für kontinuierliches
Lernen zu etablieren.
Mitarbeitergespräche zur Besprechung der Potenziale der Beschäftigten und zur Fest-
legung der Entwicklungsmaßnahmen gehören bei SAP zum jährlichen Rhythmus der Mit-
arbeiterführung. Dabei werden die Gespräche – unabhängig vom Alter – mit allen Be-
schäftigten weltweit geführt und die Ergebnisse werden transparent und im gegenseitigen
Einvernehmen dokumentiert. Bei der Kompetenzentwicklung in der Softwareentwicklung
ist vor allem das Spannungsfeld zwischen notwendiger fachlicher Expertise (Aktualität
und Tiefe des technologischen Wissens) und zukunftsfähigen Schlüsselqualifikationen in
den Bereichen Methoden- und Sozialkompetenz (Breite des Wissens) zu bewältigen.
Kompetenzentwicklung findet deshalb bei der SAP zu 70 % „on-the-Job“ statt, ergänzt
durch Angebote „near-“ und „off-the-Job“. Dieses Modell der überwiegend arbeitsimma-
nenten Kompetenzentwicklung stellt eine sehr gute Ausgangslage dar, um Beschäftigte
über die gesamte Erwerbsdauer in ihrer Lernfähigkeit und -bereitschaft zu unterstützen.
Das wichtigste Instrument zur Weiterentwicklung der Beschäftigten ist die „Success
Map Learning Solution“. Als „One-Stop-Lösung“ ist sie der zentrale Einstiegspunkt im
Intranet, um sich über Lernangebote zu informieren und diese in Anspruch zu nehmen.
Alle Beschäftigten haben hier Zugang zu mehr als 3 000 Online-E-Learning-Kursen und
Simulationen sowie über 10 000 online verfügbaren Büchern.
Das SAP Career Success Center bietet den Beschäftigten Zugang zu allen internen
Stellenausschreibungen weltweit. Entsprechend seiner ganzheitlichen Ausrichtung liefert
das SAP Career Success Center in Übersichtsplänen detaillierte Informationen darüber,
welche Fähigkeiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die wichtigsten Jobs mitbringen
müssen und wie und wo sie diese erlangen können. Sie können ihre zukünftige Entwick-
lung anhand verschiedener Karrierewege planen, die ihnen aufgezeigt werden, individuel-
le Entwicklungspläne erstellen und sehen, welche Fähigkeiten sie dafür aufbauen müssen.
Die virtuellen Lernangebote werden ergänzt durch Maßnahmen, die die Beschäftigten,
neben der kognitiven Befähigung, darin bestärken und ermutigen, neues Verhalten auszu-
probieren und anzuwenden. So bieten sechsmonatige „Fellowship-Programme“, quasi als
Lernaufenthalte in einem anderen Unternehmensbereich, Einblicke in neue Tätigkeitsfel-
der und die Gelegenheit, völlig neue Gebiete kennenzulernen. Das Angebot, als „Shadow“
einem Kollegen oder einer Kollegin für einen bestimmten Zeitraum „über die Schulter zu
schauen“, hilft sowohl jungen als auch erfahrenen Beschäftigten, im Prozess der Arbeit
neue Einsichten zu gewinnen und Verhaltensweisen kennenzulernen.
Arbeitspsychologische und gerontologische Studien zeigen, dass sich Arbeitsmotiva-
tion und Arbeitszufriedenheit im Altersverlauf verändern. So zeigen ältere Beschäftigte
im Vergleich zu jüngeren häufig ein geringeres Interesse an inner- und außerbetriebli-
cher Mobilität, Aufstieg und finanziellen Gratifikationen, wünschen aber vermehrt An-
erkennung ihres Erfahrungswissens, größere Handlungsspielräume, Partizipation an Ent-
scheidungsprozessen und die Vereinbarkeit von Familie (sozialem Netzwerk) und Beruf
(vgl. Brinkmann 2007). Unternehmen sind daher gefordert, Modelle zu entwickeln, die
sowohl in der Vergütung als auch in der Laufbahngestaltung den veränderten Bedürfnis-
sen im Erwerbsverlauf gerecht werden. Karrierepfade, die die Wertschätzung von Ex-
pertise (ohne Mitarbeiterverantwortung) und Erfahrung widerspiegeln, können hier einen
wichtigen Beitrag leisten. Die SAP fördert mit ihrem Programm „Expert Career“ gezielt
die Attraktivität der Fachlaufbahn (vgl. Kleefeld 2013). Dies bietet zum einen Entwick-
lungsperspektiven neben einer klassischen Managementkarriere. Zum anderen hat das
Unternehmen bei flachen Hierarchien parallele Entwicklungspfade, die es ermöglichen,
hoch qualifizierte Beschäftigte je nach Fähigkeiten und Bedürfnissen unterschiedlich zu
fördern und zu entwickeln.
Ein SAP-interner Coachingpool eröffnet Beschäftigten, die ihre Erfahrung weitergeben
möchten, die Chance, dies als Coach – nach einer Ausbildung – während ihrer Arbeitszeit
in Absprache mit ihrer Führungskraft zu tun. Diese Möglichkeit ist gerade für Personen
in der Lebensmitte attraktiv, um eigenverantwortlich und aufgabenunabhängig die eigene
Rolle zu erweitern und neue Impulse zu erhalten und weiterzugeben.
328 H. Kleefeld
18.2.4 Gesunde Arbeitsbedingungen gestalten – Voraussetzung für

Kreativität und Innovation in allen Lebensphasen
Die Gesundheit, das Wohlbefinden und damit auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbei-
terinnen und Mitarbeiter zu fördern, ist Teil der Nachhaltigkeitsstrategie der SAP. Neuere
Studien zeigen, dass die betriebliche Gesundheitsförderung einen wesentlichen Beitrag
dazu leistet, Kreativität und Innovationskraft um ein Vielfaches zu erhöhen (vgl. World
Economic Forum 2010). SAP setzt deshalb auf eine globale Gesundheitsstrategie, die ein
gesundes Arbeitsklima weltweit unterstützen und fördern soll.
Ein wichtiger Schritt zur fortlaufenden Gestaltung einer gesundheitsförderlichen Kul-
tur ist die Sensibilisierung der Führungskräfte und Beschäftigten für die Zusammenhänge
zwischen Belastungsfaktoren und gesundheitsförderlichen Ressourcen, den so genannten
„salutogenen Faktoren“ (vgl. Boes et al. 2010). Mit der Sensibilisierung der Mitarbeiterin-
nen und Mitarbeiter und der Vermittlung von Kenntnissen über gesunde Arbeitsbedingun-
gen sollen die Beschäftigten in die Lage versetzt werden, ihre individuellen Ressourcen
entsprechend zu nutzen und einzusetzen. Begleitend zu den vielfältigen Sensibilisierungs-
maßnahmen bestehen arbeitsplatznah umfangreiche Sport- und Fitness-Möglichkeiten
sowie ein vielfältiges Angebot an Kursen zum Work-Life-Management und zur Lebens-
balance.
Neben den genannten Maßnahmen einer unterstützenden Unternehmenskultur ist au-
ßerdem die Arbeitszeitautonomie der SAP-Beschäftigten zu erwähnen, die es ihnen er-
möglicht, Arbeitsbeginn und Rhythmus weitgehend selbst zu bestimmen und mit den
Erfordernissen der jeweiligen Lebensphase in Einklang zu bringen. Diese Flexibilität
bedeutet für die Beschäftigten andererseits, dass sie Kompetenzen hinsichtlich Selbstma-
nagement und gesunder Abgrenzung entwickeln müssen, um eine befriedigende Lebens-
balance zu bewahren und das Risiko einer Selbstüberforderung zu vermeiden.
Studien wie DIWA-IT (www.diwa-it.de, Demografischer Wandel und Prävention in
der IT-Branche) zeigen, dass sich die Arbeitsbedingungen in der IT-Branche in den letzten
Jahren verändert haben und beispielsweise in der Gruppe der Multiprojektmitarbeiterin-
nen und -mitarbeiter in den Unternehmen überdurchschnittlich hohe Belastungsmomente
entstehen. Der Gestaltung der Arbeitsbedingungen kommt deshalb eine zentrale Bedeu-
tung beim Erhalt der Gesundheit zu (vgl. Lotzmann et al. 2011).
Langzeitstudien des finnischen Arbeitswissenschaftlers Ilmarinen belegen, dass
Arbeitsbedingungen sowohl positive als auch negative Effekte auf die Arbeitsfähigkeit
des/der Einzelnen entwickeln können. Um mögliche negative Auswirkungen des Alterns
zu vermeiden, ist es notwendig, ein Bündel an präventiven Maßnahmen aus den Bereichen
Gesundheitsschutz, Arbeitsorganisation, Motivation, Führung, Lernen und Kompetenz-
entwicklung einzusetzen. SAP legt deshalb ein besonderes Augenmerk in der Prävention
auf die Ausbildung und Befähigung der Führungskräfte, die durch spezielle Maßnahmen
sowohl im Umgang mit ihren eigenen Ressourcen unterstützt werden als auch lernen, wie
wichtig wertschätzende Kommunikation und ein gesunder Führungsstil für das Wohlbe-
finden ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind.
Neben einer psychologischen Inhouse-Unterstützung bietet das Unternehmen seinen

Beschäftigten und deren Angehörigen zusätzlich ein externes Employee Assistance Pro-
gram (EAP) an. Hilfesuchende erhalten hier rund um die Uhr eine vertrauliche telefoni-
sche Beratung für auftretende Probleme des täglichen Lebens aller Art von einem externen
Dienstleister. Außerdem sollen Personen, die in den nächsten ein bis zwei Jahren aus dem
Erwerbsleben ausscheiden, beim Übergang in die nächste Lebensphase unterstützt wer-
den. So bietet SAP diesen Beschäftigten Workshops an, in denen sie Gelegenheit haben,
ihre Stärken und ihre Bedürfnisse zu reflektieren und neue Perspektiven für den Ruhe-
stand zu entwickeln.
Um die Wirksamkeit der getroffenen Maßnahmen regelmäßig zu monitoren, misst
SAP regelmäßig die Zufriedenheit der Beschäftigten in globalen Mitarbeiterumfragen.
Zur Ermittlung des betrieblichen Gesundheitskulturindexes (Business Health Culture In-
dex, BHCI) werden die Beschäftigten nach ihrer Einschätzung ihres persönlichen Wohl-
befindens und ihrer Beurteilung der Arbeitsbedingungen befragt. Die Weiterentwicklung
der Führungskräfte, die Stärkung der persönlichen Ressourcen der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und die Gestaltung einer gesunden Arbeitsumgebung sind für SAP zentrale
Ansatzpunkte zum Erhalt einer gesundheitsförderlichen Unternehmenskultur.
18.2.5 Die Phase des Erwerbsausstiegs
Trotz vielfältiger Investitionen in Führung, Gesundheitsmanagement und Personalent-

wicklung werden die längeren Beschäftigungszeiten und die Unterschiede in der Biogra-
fie der Beschäftigten einer Alterskohorte dazu führen, dass es bei SAP Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter gibt, die keine Perspektive sehen, bis zum Rentenalter produktiv und in-
novativ zu arbeiten (vgl. allgemein auch Dworschak et al. 2012).
Als flankierende Maßnahme eröffnet die SAP deshalb ihren Beschäftigten in Deutsch-
land ab einem Alter von 58 Jahren die Möglichkeit, ihren Ausstieg aus dem Erwerbsleben
zeitlich individuell zu gestalten, indem sie während ihrer gesamten Betriebszugehörigkeit
Zeit auf einem Zeitwertkonto ansparen können. Dieses so genannte „Arbeitszeitkonto“
bietet darüber hinaus als Langzeitkonto Beschäftigten aller Altersgruppen die Chance,
Sabbaticals für Phasen der persönlichen Fortbildung oder Erholung zu nutzen. Es ist daher
auch aus motivations- und gesundheitsfördernder Perspektive über die gesamte Erwerbs-
dauer als sehr wirksam und wertvoll einzuschätzen.
Das Beschäftigtennetzwerk „net45plus“, welches von älteren Kolleginnen und Kolle-
gen vor einigen Jahren ins Leben gerufen wurde, bietet Beschäftigten aller Altersgruppen
bereits heute die Gelegenheit, sich informell bei einem monatlichen Stammtisch zu treffen
und sich insbesondere mit dem Thema der Vorsorge für das Alter in allen Bereichen ver-
traut zu machen (vgl. www.net45.de).
Ergänzt wird die Vorbereitung auf den neuen Lebensabschnitt Ruhestand durch einen
Workshop „Wenn das Wochenende sieben Tage hat“. Hier haben Beschäftigte, die in den
nächsten ein bis zwei Jahren aus Altersgründen ausscheiden, die Gelegenheit, mit Kolle-
330 H. Kleefeld
ginnen und Kollegen in der gleichen Lebensphase über Werte und Haltungen zu reflek-
tieren und neue Perspektiven für die nächste Lebensphase zu erarbeiten. Ziel von SAP ist
es dabei, die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten auch in den letzten
Jahren der Betriebszugehörigkeit zu fördern und auch eine Wertschätzung gegenüber die-
sen langjährigen Kolleginnen und Kollegen auszudrücken. Auch die Übergabe von Know-
how und Aufgaben an die nächste Generation soll damit erleichtert werden.
Ähnliche Ziele verfolgt SAP auch mit der Initiative „Senior Expert Services“, welche
in Deutschland pilotiert wird (vgl. Handelsblatt vom 13./14./15. Februar 2015, S. 61 ff).
Dabei geht es um den zeitlich befristeten Einsatz von ehemaligen SAP-Beschäftigten, die
bereits in Rente sind und deren Skills und Kompetenzen projektbezogen einen wertvollen
Beitrag liefern können.
18.3 Abschließende Bemerkungen
Das Ziel, ein attraktiver Arbeitgeber für vielfältige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu
sein, macht eine lebensphasenorientierte Personalarbeit auf einem engen Arbeitsmarkt un-
abdingbar. Die Umsetzung einer lebensphasenorientierten Personalstrategie bietet Chan-
cen, die Beschäftigten in allen Lebensphasen weltweit zugutekommen. So sind lebenslan-
ges Lernen, gesundheitsförderliche Unternehmenskultur und die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie wichtige Themen für alle Generationen in unterschiedlichen Kulturen.
Die Praxis zeigt, dass die Verfügbarkeit von Programmen und Rahmenbedingungen
allein nicht ausreicht. Führungskräfte und Beschäftigte müssen die Angebote auch kennen
und nutzen. Dabei sind bisweilen auch Interessenkonflikte zwischen betrieblichen An-
forderungen, Interessen von Kollegen und denen des einzelnen Mitarbeiters zu lösen. Es
ist deshalb erforderlich, den Interessenausgleich immer wieder im Dialog zwischen den
Führungskräften und Beschäftigten herzustellen und hier gezielt durch das Personalma-
nagement zu unterstützen.
Literatur
Boes, A., Kämpf, T., & Trinks, K. (2010). Handle, bevor dein Körper für dich handelt. Resource
document. http://www.diwa-it.de/img/content/100505_isf_abschlusskonferenz_diwa_final.pdf.
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modernen Unternehmen neu gemischt? Ergebnisbericht des Projektteams beim ersten ExpertIn-
nenforum des Projekts „Frauen in Karriere“. Resource document. http://www.frauen-in-karrie-
re.de/cms/upload/frauen-in-karriere/pdf/110127_Expertenforum_Referat-1_final_druckversion.
pdf. Zugegriffen: 1. Aug. 2013.
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beitnehmer. Ergebnisse eines explorativen Forschungsprojekts zur kontroversen Diskussion um
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gruppen. Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel. Stuttgart: Fraunhofer Verlag.
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orientierte Personalpolitik. Berlin: econsense.
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female, older and future employees. Berlin: econsense.
Ilmarinen, J. (2000). Die Arbeitsfähigkeit kann mit dem Alter steigen. In C. von Rothkirch (Hrsg.),
Altern und Arbeit: Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft. Beiträge, Diskussionen
und Ergebnisse eines Kongresses mit internationaler Beteiligung (S. 88–98). Berlin: edition sig-
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Kleefeld, H. (2011). Demografischer Wandel und Innovationsfähigkeit in der IT-Branche – Anforde-
rungen an ein strategisches Human Resource Management. Lohmar, Köln: Eul.
Kleefeld, H. (2013). Demografie als Herausforderung für die SAP AG. Resource document. http://
www.pinowa.de/content/transferforum1.php. Zugegriffen: 1. Feb. 2015.
Lotzmann, N., Klein-Magar, M., & Kleefeld, H. (2011). DIWA-IT – ein maßgeschneidertes Projekt
im Rahmen des strategischen Gesundheitsmanagements bei SAP. In A. Gerlmaier & E. Latniak
(Hrsg.), Burnout in der IT-Branche. Ursachen und betriebliche Prävention (S. 347–362). Krö-
ning: Asanger.
SAP AG. (Hrsg.). (2012). Geschäftsbericht 2012. Nachhaltig mehr erreichen. Resource document.
http://www.sapintegratedreport.com/2012/fileadmin/user_upload/2012_SAPintegratedreport/
downloadcenter/13_03_27/SAP_GB2012_de.pdf. Zugegriffen am: 1. Juli 2013.
SAP AG. (Hrsg.). (2013a). Bei SAP wird personelle Vielfalt großgeschrieben. Resource document.
http://www.sap.com/corporate-de/careers-at-sap/diversity/index.epx. Zugegriffen am: 1. Aug.
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SAP AG. (2013b): Career development. Resource document. http://www.careersatsap.com/en/
WhySap/CareerDevelopment.aspx#/CareerDevelopment. Zugegriffen am: 31. Juli 2013.
World Economic Forum. (2010). The Wellness Imperative – Creating more effective organizations.
Research by Right Management. Resource document. http://www.right.com/thought-leadership/
articles-and-publications/the-wellness-imperative-creating-more-effective-organizations-world-
economic-forum-in-partnership-with-right-management.pdf. Zugegriffen am: 31. Juli 2013.
Dr. Heidrun Kleefeld ist seit 2004 bei der SAP AG tätig und derzeit
HR-Business-Partnerin für den Geschäftsbereich Products & Inno-
vation in Deutschland. Bis 2011 leitete sie für den Softwareherstel-
ler das Programm Management Demographie. Aktuell ist sie neben
ihrer Rolle als HR-Business-Partnerin verantwortlich für die Projekte
pinowa und „Mature Talents“. Vor ihrer Zeit bei SAP war sie sieben
Jahre lang als Leiterin der Aus- und Fortbildung in der Chemieindus-
trie beschäftigt. Heidrun Kleefeld hat an der Universität Mannheim
zum Thema „Demografie und Innovationsfähigkeit“ promoviert.

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Praxishandbuch lebensphasenorientiertes

Katrin Gül Erich Latniak

ISBN 978-3-658-09197-2 ISBN 978-3-658-09198-9 (eBook)

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Der demografische Wandel beeinflusst Deutschland in nahezu allen gesellschaftlichen Be-

Ausgehend von der Fragestellung, inwieweit Unternehmen die Innovationspotenziale

Wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Projektträger im Deutschen

Teil I Konzepte und Begründungen eines lebensphasenorientierten

2 Entwicklungsberufe im demografischen Wandel: Nutzen entwickelnde

3 Gesund und innovativ arbeiten in jeder Lebensepisode:

4 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte— ein

5 Lebensphasenorientierte Führung: heterogene Innovationsteams

6 Innovatives Employer Branding durch Lebensphasenorientierung ������������ 97

Teil II Empirische Befunde

7 Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis ��������� 117

8 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte: Was

9 Was macht Entwicklungsteams wirklich innovativer – Erfolgsfaktoren

Teil III Instrumente zur Förderung der Lebensphasenorientierung

10 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement: betriebliche

11 Diversitätsförderliche Rekrutierungstoolbox für KMU �������������������������������� 221

12 KMU-Lebensphasen-Check – ein Instrument zur Messung der

13 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte:

14 Arbeitslebensphasensensibles Erholungsmanagement ���������������������������������� 269

Teil IV Betriebliche Praxisbeispiele

15 Praxisbeispiel Pilkington: demografischer Wandel und innovatives

17 Die Zeitkontenmodelle und der Familienservice der Software AG –

Andreas Boes Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V., München, Deutschland

Anja Gerlmaier Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duisburg,

Marco Götz Pilkington Deutschland AG, Weiherhammer, Deutschland

Katrin Gül Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V., München, Deutschland

Stephan Hinrichs Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duis-

Claus Hoffmann Fraunhofer Institutszentrum Schloß Birlinghoven IZB, Schloss Bir-

Tobias Kämpf Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e.V., München, Deutschland

Heidrun Kleefeld SAP SE, Walldorf, Deutschland

Erich Latniak Institut Arbeit und Qualifikation, Universität Duisburg-Essen, Duisburg,

Susanne Murmann Darmstadt, Deutschland

Monika Neumannn Software AG, München, Deutschland

Hans Georg Schwinn Dortmund, Deutschland

1.1 Herausforderungen des Personalmanagements in technischen

Technische Innovationen gehören zu den zentralen Triebfedern unserer zunehmend digi-

A. Gerlmaier () · E. Latniak

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 1

Tab. 1.1 Erleben innovationskritischer Arbeitsvoraussetzungen in Abhängigkeit vom Alter.

• Wie kann es Technik entwickelnden Unternehmen gelingen, in einem von schnellem

1. Erhaltung und Förderung von Beschäftigungsfähigkeit, insbesondere durch den Aufbau

In der genannten Literatur werden je nach Konzept und Gegenstandsbereich verschiede-

arbeiten sind. So konnte in einigen Unternehmen beispielsweise beobachtet werden, dass

1.3 Überblick über die Beiträge des Handbuchs

Das vorliegende Handbuch will betrieblichen Praktiker/innen Grundlagen und Orientie-

unterschiedlichen Erwerbsphasen. Sie identifizieren insbesondere im mittleren und dem

Qualifikationsniveau verteilen und dies zu Dequalifikationsrisiken und einer Belastungs-

und arbeiten heraus, wo wichtige Ansatzpunkte für eine lebensphasensensible Gestaltung

„psychische Belastung“ dazu beitragen kann, bereits beim Einstieg in Entwicklungsberufe

Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM). (2013).

Sattelberger, T. (1995). Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung. In T. Sattelberger (Hrsg.), In-

Dr. Anja Gerlmaier ist Arbeitspsychologin und seit 2002 wissen-

Dr. Erich Latniak ist Sozialwissenschaftler und wissenschaftlicher

Anja Gerlmaier, Erich Latniak und Hans Georg Schwinn

Technikentwicklung, gemeint ist damit die Produkt- und Anwendungsentwicklung, ist in

A. Gerlmaier () · E. Latniak

© Springer Fachmedien Wiesbaden 2016 19

Im Bereich des für diese Analyse interessanten Tätigkeitsfelds der Technikentwicklung

wurden dafür Beschäftigtenstichproben der Deutschen Rentenversicherung, des Mikro-

Teil I Konzepte und Begründungen eines lebensphasenorientierten

2 Entwicklungsberufe im demografischen Wandel: Nutzen entwickelnde

3 Gesund und innovativ arbeiten in jeder Lebensepisode:

4 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte— ein

5 Lebensphasenorientierte Führung: heterogene Innovationsteams

6 Innovatives Employer Branding durch Lebensphasenorientierung �� 97

7 Diversity und Lebensphasenorientierung in der betrieblichen Praxis �� 117

8 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte: Was

9 Was macht Entwicklungsteams wirklich innovativer – Erfolgsfaktoren

10 Lebensphasenorientiertes Personalmanagement: betriebliche

11 Diversitätsförderliche Rekrutierungstoolbox für KMU �� 221

12 KMU-Lebensphasen-Check – ein Instrument zur Messung der

13 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte:

14 Arbeitslebensphasensensibles Erholungsmanagement �� 269

15 Praxisbeispiel Pilkington: demografischer Wandel und innovatives

17 Die Zeitkontenmodelle und der Familienservice der Software AG –

1.1 Herausforderungen des Personalmanagements in technischen

1.3 Überblick über die Beiträge des Handbuchs

2.3 Potenzialnutzung entlang der Arbeitslebensphasen

2.3.1 Die Phase des Berufseintritts und der beruflichen Orientierung

2.3.2 Der mittlere Erwerbsabschnitt

2.3.3 Der spätere Erwerbsabschnitt

2.4 Diskussion der Befunde und Konsequenzen für die betriebliche

3.1 Verwertungsperspektiven menschlicher Innovationspotenziale –

3.2 Innovationspotenzial erschließen – der Lebenslauf im Fokus

3.3.1 Der biosoziale Lebenszyklus

3.3.2 Der familiäre Lebenszyklus

3.3.3 Der berufliche Lebenszyklus

3.5.1 Ermittlung anspruchsvoller Lebensepisoden

3.5.2 Operationalisierung anspruchsvoller Episoden

3.6.1 Übernutzung der Leistungsvoraussetzungen: psychische

3.6.2 Unternutzung individueller Kompetenzen und Erfahrungen

3.6.3 Entfaltung individueller Leistungspotenziale (Motivation)

3.7 Diskussion der Ergebnisse

3.8 Handlungsempfehlungen für eine lebensphasensensible

4.1 Die Erwerbsstrukturen verändern sich – oder: Es kommt Leben in

4.2 Umbruch in den Unternehmen: neue Chancen für die

Herausbildung eines Informationsraums: Veränderungen für Unternehmen und Arbeit

4.3 Lebensphasensensible Entwicklungs- und Karrierekonzepte –