Qualitymanagement Zusammenfassung

Qualitätsmanagement
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1. Zusammenfas- Viele Ideen des Qualitätsmanagements wurden schon in

sung den frühen 1950er-Jahren formuliert, in den westlichen
Industrienationen jedoch gar nicht oder nur ansatzweise
angewendet. Anders in Japan: Hier fanden die Ideen auf
Anhieb Anklang und wurden umgesetzt. Der Erfolg der
japanischen Exportindustrie zwang auch die USA und
Europa zu einem Umdenken und zur Entwicklung eines
modernen Qualitätsverständnisses.
Ausgehend von einer eindimensionalen, inspektionsar-

tigen Qualitätskontrolle und einer statistisch geprägten
Qualitätssicherung war die Entwicklung des Qualitäts-
managements durch unterschiedliche Schwerpunkte und
eine immer breitere Auffassung von Qualität geprägt.
Total Quality Management kann als die jüngste und
vollständigste Sicht von Qualität aufgefasst werden, die
alle früheren Konzepte umfasst. Der Weg zum moder-
nen Qualitätsmanagement lässt sich in folgende Etappen
gliedern:
2. Die zeitliche
Entwicklung des
Qualitätsmanage-
ment
3. Das magische Ursache für Notwendigkeit von Q-Sicherung:

Dreieck •von Erfolgsfaktor «Produktpreis»
Qual- •zu Erfolgsfaktor «Qualität bei geringen Kosten»
itätssicherung Fazit
•das magische Dreieck
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4. Statistische Anwendungen einer statistischen Qualitätskontrolle

Qualitätskon-
trolle (SQK) Eingangskontrolle: Fehlerhafte Zulieferprodukte (z. B.
Rohstoffe, Halbfabrikate) dürfen nicht in den Produktion-
William Edwards sprozess gelangen. Zwischen dem Lieferanten und dem
Deming (14. Produzenten wird eine statistische Qualitätskontrolle als
Oktober 1900 - Prüfverfahren vertraglich festgelegt.
20. Dezember Laufende Kontrolle: Während des Produktionsprozess-
1993) es sollen unerwünschte Qualitätsabweichungen frühzeit-
US-amerikanis- ig erkannt werden (z. B. bei einer Massenfertigung am
cher Physiker, Fliessband). Der Hersteller definiert eine statistische
Statistiker sowie Qualitätskontrolle als internes Prüfverfahren (z. B, Vari-
Pionier im ablenkontrolle)
Bereich des Endkontrolle: Fehlerhafte Endprodukte dürfen nicht
Qualitätsmanage- an Konsumenten ausgeliefert werden. Der Hersteller
ments. Schüler definiert ehe statistische Qualitätskontrolle als internes
von Walter A. Prüfverfahren (z. B. Attributenkontrolle).
Shewhart, dem
Begründer der
statistischen
Prozesslenkung.
Deming
entwickelte ab
den
1940-er-Jahren
die
prozessorien-
tierte Sicht auf
die Tätigkeiten
eines
Unternehmens,
die später auch
Eingang in die
diversen
Qualitätsnor-
men und
Qualitätsmanage-
mentlehren fand.
2 / 36
5. Regelkreis ein-
er statistischen
Prozesslenkung
6. Statistische Ver- Taguchi - Methode Ziel (Design of Experiments)

suchsplanung • Minimierung der Streuung um den Sollwert abzielt
Taguchi - Meth- • Produkte, Prozesse und Systeme möglichst robust

ode (Design gestalten
of Experiments
(DOE)) Wer ist • Prozesse/Systeme sollen unempfindlich gegenüber
Taguchi? Ge- Störeinflüssen (engl. noise) sein
boren:1. Januar
1924 in Japan • Anwendung der Taguchi-Methode: im Qualitätsmanage-
• japanischer In- ment und in Six Sigma.
genieur,
• Statistiker und
Experte für
Qual-
itätsverbesserung
7. Statistische Ver- Gliederung Entwicklungsprozess

suchsplanung 1. Schritt: Systemdesign, Systementwurf, Entscheid
Technologien/Komponenten
2. Schritt: Parameterdesign, dimensionieren/ optimieren

Steuergrössen/Einflussfaktoren
3. Schritt: Toleranzdesign, Auswirkungen auf Funktion

des Systems
8. Die
Qualitätsverlust-
funktion nach
Taguchi (rechts)
9. Statistische Ver- Qualitätsverlustfunktion • Maximierung Produktqualität :

suchsplanung Minimierung ökonomischer Verlust Pragmatischer Ansatz
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Taguchi - Meth- von Taguchi: • Produkt extremen Bedingungen aussetzen
ode • Parameter System unter schlechten Bedingungen vari-
ieren • Gewonnene Erkenntnisse fliessen in Systemde-
sign ein
10. Null-Fehler-Pro- Philosophie:

gramm • Arbeitsergebnisse kontinuierlich perfektionieren
Vater der Meth- • Fehlerfreie Produktion (Kein Ausschuss/keine Nachar-

ode: Philip Ba- beit)
yard Crosby
• Motivation/Fähigkeit der Mitarbeiter im Mittelpunkt
• Fehler als etwas Aussergewöhnliches betrachten
• Fehlerursachen analysieren/nachhaltig beheben
11. Null-Fehler-Pro- Erkannte Faktoren für Fehlerursachen

gramm • Ungenügende Aufmerksamkeit der Mitarbeiter
• Fehlende Kenntnisse über Prozesse/Abläufe
Notwendige Änderungen im Verhalten Mitarbeiter

• Fehler nicht vertuschen
• Fehler als Lernquellen/Chancen einstufen
12. Null-Fehler-Pro- Massnahmen zur Umsetzung:

gramm • Lenkungsgruppe für Fehlervermeidung
• Verantwortung der Mitarbeiter fördern
• Qualitätsziele setzen
• Qualität und Qualitätskosten messen
• Eigeninitiative bei Fehlersuche
• Fehler korrekt kommunizieren
• Fehlerursachen beseitigen
• Qualitätsleistung anerkennen
13.
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Qualitätstrilogie 1. Qualitätsplanung
und Kundenbedürfnis ermitteln Abläufe entwerfen Ziele Pro-
Pareto-Prinzip duktentwicklung/Prozessentwicklung
2. Qualitätsregelung
Einhaltung Qualitätsziele überwachen/prüfen Abwe-
ichungen aufdecken/korrigieren
3. Qualitätsverbesserung
Neugestaltung Produkt/Dienstleistung/Prozess Höhere
Qualitätsziele festlegen/anstreben
14. Das Pare- Daraus lässt sich folgern, dass viele Aufgaben mit einem
to-Prinzip und Mitteleinsatz von ca. 20% so erled igt werden kön-
seine Bedeutung nen, dass 80 % aller Probleme gelöst werden. Das
für das Qualitäts- Pareto-Prinzip erlaubt also eine Fokussierung auf das
management Wesentliche nach dem Motto «Hoher Ertrag bei geringem
Aufwand».
Obwohl Jurans Beiträge für das moderne Qualitätsman-
agement unbestritten sind und Japan zum Aufstieg zur
globalen Wirtschaftsmacht verholfen haben, weist sein
Konzept auch ein paar Nachteile auf:
-Die Umsetzung ist zeit- und kostenintensiv, weil ein ho-

her Ausbildungsbedarf besteht.
-Es besteht die Gefahr einer «Korrekturmentalität», in-

dem der Schwerpunkt auf die Qualitätsverbesserung
gelegt wird. Die Folgen: Erst wenn ein Qualitätsproblem
erkannt ist, wird es behoben.
-Es fehlt eine strategische Ausrichtung, d. h. eine Kop-

plung mit der Unternehmensstrategie.
-Es führt bei den bestehenden Stellen zu einer Er-

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weiterung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Auch
die Kompetenzen müssen neu geregelt bzw. angepasst
werden. Dies kann zu Reibungsverlusten führen.
-Es werden neue Stellen benötigt (z. B. einen Quality

Manager), was für kleine bis mittelgrosse Betriebe ein
Problem darstellen kann.
15. Total Quality Aus Definition abgeleitete Grundsätze:

Control • Der Kunde definiert Qualität
Armand Vallin • Qualität wird von allen Funktionen gemacht
Feigenbaum * • Qualität ist jedermanns Sache
16. TQM-Konzept im Begriffsdefinition

Überblick • Begriffsdefinition US Verteidigungsministerium
• Begriffsdefinition nach EN ISO 8402 (Quality manage-
ment and quality assurance - Vocabulary)
• TQM ist Philosophie und Managementmethode
17. Total Quali- Eigenschaften eines TQM-Konzeptes

ty Management • Qualität orientiert sich an interne/externe Kunden
(TQM) • Qualität bezieht sich auf Produkt/Dienstleistung und
Aktivitäten des Unternehmens
• Qualität umfasst mehrere Dimensionen, mithilfe
geeigneter Kriterien überwachen und steuern
6 / 36
• Qualitätsverbesserung ist Managementauftrag
• Qualität von oben nach unten (Top-down-Ansatz)
• Präventivmassnahmen zur Fehlervermeidung
• Wichtige Qualitätsaspekte umfassend ausgebildet und
geschult
18. Total Quali-

ty Management
(TQM)
19. Interne Kunden Weiterentwicklung des PDCA-Zyklus auf 6 Stufen

und
un- • Plan 1: Bestimme Ziele •
ternehmensweite Plan 2: Methode um Ziele zu erreichen festlegen
Qualitätsprüfung • Do 1: Ausbildung und Training
• Do 2: Prozesse/Aktivitäten zu Zielerreichung umsetzen •
Ausbau der Check: Ergebnisse/Auswirkungen der Arbeit prüfen • Act:
Ideen von Juran Verbesserungsmassnahmen ergreifen
und Feigenbaum
um:
• Konzept der
internen Kunden
(nicht nur Extern
20. Das Konzept des

internen Kunden
21. BusinessExcel- Modelle zu Business Excellence

lence • Deming Kettenreaktionsmodell
Business Excel- • Malcom Badridge National Quality Award
lence ist Weiter- • EFQM-Modell
entwicklung von
TQM
22. BusinessExcel-
lence Deming
Kettenreaktions-
modell
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23. BusinessExcel-
lence Malcom
Badridge
National Quality
Award
24. BusinessExcel-
lence
EFQM-Modell
25. Was versteht Bei dieser Methode werden Stichproben entnommen und
Sie unter sta- daraus mithilfe statistischer
tistischer Qual- Berechnungen auf die Anzahl fehlerhafter Teile in der
itätskontrolle ? gesamten Produktion geschlossen.
Antworten Sie in
einem Satz
26. Nennen und -Systemdesign: Hier wird das zu entwickelnde System

erläutern Sie die entworfen und eine Entscheidung über die einzusetzen-
drei Schritee der den Technologien und Komponenten getroffen.
statistischen
Versuchungspla- -Parameterdesign: Hier werden die Parameter (Steuer-
nung nach grössen, Einflussfaktoren) des Systems so dimensioniert
Taguchi. und optimiert, dass es gegenüber Störgrössen möglichst
unempfindlich wird, Die idealen Sollwerte (z Zielwerte)
der einzelnen Parameter werden mithilfe der statistischen
Versuchsplanung ermittelt.
-Toleranzdesign: Hier werden ebenfalls mithilfe der statis-

tischen Versuchsplanung die Toleranzwerte für die Sys-
temparameter festgelegt. Dabei müssen die effektiven
Auswirkungen der Parameter auf die Funktion des Sys-
tems berücksichtigt werden, Wenn z, B. ein Faktor nach-
weislich keinen grossen Einfluss auf die Systemfunktion
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hat, wird eine grosse Toleranzbreite festgelegt. Dadurch
können die Herstellungskosten gesenkt werden.
27. Wie lautet der «Doing it right the first time»

Leitsatz der
Null-Fehler-Pro- In der Praxis konnten nur diejenigen Qualitätsprob-
gramme und leme beseitigt worden, für die die Produktionsarbeiter
weshalb waren zuständig waren. Für die Fehleranfälligkeit und Qualität
sie nicht eines Arbeitsergebnisses waren aber auch die Produkt-
erfolgreich ? und Prozessentwicklung von entscheidender Bedeutung.
Weil die Mitarbeitenden auf der operativen Ebene nur
für einen Teil der Qualitätsfehler verantwortlich gemacht
werden konnten, hatten Appelle zu einem qualitätsbe-
wussten Verhalten wenig Erfolg,
28. Erläutern Sie • Dieses Prinzip beschreibt das statistische Phänomen,

dsas Pare- dass eine kleine Anzahl von hohen Werten einer bes-
to-Prinzip in timmten Menge mehr zum Gesamtwert der Menge
einem Satz. beiträgt als eine grosse Anzahl von tiefen Werten dieser
Unter welchem Menge.
Begriff ist dieses
Prinzip auch • Pareto-Effekt oder 80/20-Regel
bekannt ??
29. Führen Sie fünf

charakteristis-
che
Eigenschaften
eines
TQM-Konzepts
auf.
30. LeanManage- Im 5S-Zyklus werden insgesamt fünf Einzelschritte durch-

ment -> laufen, deren Bezeichnungen jeweils mit dem Buch-
5S-Methode
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staben "S" beginnen. Daraus ergibt sich auch der Name
der "5S-Methode"
31. LeanManage- Unter Verschwendung versteht man die unsachgemässe

ment -> 7 bzw. unwirtschaftliche Verwendung von Ressourcen (Ka-
Verschwen- pazität, Arbeitszeit, Qualifikation). Wird sie nicht be-
dungsarten seitigt, kann sie den Unternehmenserfolg vermindern
und die Mitarbeitenden demotivieren. In der klassischen
LeanProduction-Lehre nach Taiichi Ohno, dem Erfind-
er des Toyota-Produktionssystems, wird zwischen insge-
samt sieben Verschwendungsarten (japanisch: Muda -
„sinnlose Tätigkeit") unterschieden, die sich gegenseitig
beeinflussen.
32. Qualität Begriff «Qualität» stammt aus dem Lateinischen und be-
Allgemeiner deutet:
Qualitätsbegriff • Beschaffenheit
• Güte
• Wert
Im allgemeinen Sprachgebrauch:
• Positive Wertung eines Objektes
33. Fachlicher Qual- «Qualität» entspricht: (Nach Norm ISO 9000:2005 )

itätsbegriff
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• «Grad in dem ein Satz inhärenter Merkmale die An-
forderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung er-
füllt.»
• Mit inhärenter Merkmale sind objektiv messbare Merk-

male wie z. B. Länge, Breite, Gewicht, Materialspezifika-
tionen gemeint.
34. Spezifische •Produktbezogener Qualitätsbegriff bezieht sich auf

Qualitätsbe- Eigenschaften
griffe und •Kunden bezogener Qualitätsbegriff bezieht sich auf
-dimensionen Wahrnehmung des Kunden
•Produktqualität
•Prozessqualität
•Strukturqualität (Aufbau-Organisation)
•Prozessqualität (Ablauforganisation)
•Ergebnisqualität (Qualitative Merkmale Produkt)
35. Kundenbegriff Herkömmlicher Kundenbegriff des Marketings Kunden

sind Personen die ....
• Die Produkt nachfragen oder kaufen
• Die Produkt nutzen oder konsumieren
Neuer Kundenbegriff des Qualitätsmanagements Kun-
den sind ....
• Alle Personen und Organisationen mit einer direkten
Beziehung zum eigenen Unternehmen.
• Interne und externe Kunden
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36. Kunden-
zufriedenheit
Was ist Kunden-
zufriedenheit?
37. Modelle der Kun-

denzufriedenheit
Schema des
Konfirma-
tion-Diskonfirma-
tion-Modells
38. Modelle der Kun-

denzufriedenheit
Formen der
Zufriedenheit im
Assimila-
tions-Kontrast-
Modell
39. Faktoren der Nach dem Kano-Modell ist die Kundenzufriedenheit

Kunden- also als Funktion aufzufassen, die durch mehrere Fak-
zufriedenheit im toren beeinflusst wird. Dadurch erhält ein Unternehmen
Kano-Modell wertvolle Hinweise für die Produktgestaltung. Weil die
einzelnen Faktoren in unterschiedlicher Weise zur Kun-
denzufriedenheit beitragen, müssen die Produkteigen-
schaften in Basis-. Leistungs- und Begeisterungsmerk-
male gegliedert werden und sich die Qualitätsanstren-
gungen auf die Schaffung von Leistungs- und Begeis-
terungsmerkmalen konzentrieren. Gleichzeitig ist der
zeitliche Faktor zu beachten und bei der Produktpla-
nung zu berücksichtigen. Nur in sehr seltenen Fällen
und meist nur in Nischenmärkten wird ein «veraltetes»
Produktmerkmal wieder zu einer Leistungs- oder Begeis-
12 / 36
terungsanforderung (z. B. Oldtimer, Vinylplatten für mech-
anische Plattenspieler).
Die Zusammenhänge zwischen den geschilderten Fak-
toren und der Kundenzufriedenheit lassen sich grafisch
wie folgt darstellen:
40. GAP - Modell Modell zur Analyse der Servicequalität aus Kundensicht
Die fünf Qualität- und Unternehmenssicht:
slücken Die Fünf Lücken vom GAP-Modell
• Lücke 1: Einschätzung Management
• Lücke 2: Spezifikation
• Lücke 3: Umsetzung der Spezifikation
• Lücke 4: An Kunden gerichtete Kommunikation
• Lücke 5: Diskrepanz zwischen Kundenerwartung und
Leistung
41. Kunden- • Objektive Kriterien (Wiederholungskauf, Beschwerden,

zufriedenheit Kündigungen, Vertragsauflösungen)
Woran erkennt
man Kunden- • Subjektive Kriterien (Persönliche Meinungen,
zufriedenheit? Bedürfnisse, Schwachstellen)
De Kundenzufriedenheit lässt sich anhand objektiver und

subjektiver Kriterien erkennen. Ein objektives Kriterium
ist beispielsweise der Wiederholungskauf. Hier wird fest-
gestellt, ob und wie oft Kunden das gleiche Produkt
einkaufen bzw. die gleiche Dienstleistung beziehen. Auch
negative Reaktionen wie z. B. Beschwerden, Kündigun-
13 / 36
gen oder Vertragsauflösungen sind objektive Anzeichen
für den Grad der Kundenzufriedenheit.
42. Kunden- Die Erweiterung des Kundenbegriffs auf die Mitarbei-

zufriedenheit tenden hat auch weitreichende Auswirkungen auf die
und Wahrnehmung und Verbesserung der Kundenzufrieden-
Mitarbeit- heit, da zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und
erzufriedenheit der Kundenzufriedenheit eine enge Wechselbeziehung
Instrumente des besteht: Sie bedingen sich gegenseitig.
Dienstleistungs-
marketings • Das externe Marketing berücksichtigt und gestaltet die
Beziehung zwischen dem Unternehmen und externen
Kunden.
• Das interne Marketing berücksichtigt und gestaltet die
Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mi-
tarbeitenden.
• Das interaktive Marketing berücksichtigt und gestaltet
die Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und exter-
nen Kunden.
43. Qualitätsmanage- Während das Prozessmanagement alle notwendi-

ment und gen Prozesse festlegen und steuern muss, um
Prozessmanage- sicherzustellen, dass die unternehmerischen Produkte
ment und Leistungen den Kundenanforderungen entsprechen,
muss das Qualitätsmanagement- ein System aufbauen,
das Methoden und Instrumente zur Verfügung stellt,
um die Kundenzufriedenheit zu ermitteln und ggf. zu
erhöhen. Das OMS muss eingeführt, aufrechterhalten
und stetig verbessert werden. Das Qualitätsmanagement
zielt also auf eine Prozessoptimierung ab. Denn durch
die Verbesserung der Prozesse kann auch die Qual-
ität der Prozessergebnisse verbessert werden. So gese-
hen ist das Qualitätsmanagement nichts anderes als ein
Prozessmanagement, bei dem die Prozesse so gestaltet
und optimiert werden. dass die Qualität der Produkte
und Dienstleistungen nachhaltig gewährleistet ist. Das
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Prozessmanagement ist quasi das Fundament des Qual-
itätsmanagements:
44. Prozessland-
karte (Beispiel)
45. EFQM- Mdel
46. Flussdiagramm
47. Zusammenfas- Der Begriff Qualität kann generell mit Beschaffenheit,

sung Güte oder Wert gleichgesetzt werden. Damit eine Aus-
sage über die Qualität eines Objekts getroffen werden
kann, muss ermittelt werden, inwieweit die zugehörigen
Eigenschaften bestimmte Anforderungen erfüllen. Da-
raus können folgende Qualitätsbegriffe abgeleitet wer-
den:
• Produktbezogener Qualitätsbegriff: Qualität ist die
Summe Oder das Niveau der Eigenschaften eines Pro-
dukts und kann anhand objektiver Kriterien gemessen
werden
15 / 36
• Kundenbezogener Qualitätsbegriff: Qualität ist die Kun-
denwahrnehmung der Eigenschaften eines Produkts und
kann anhand subjektiver Kriterien ermittelt werden.
Beim unternehmerischen QM werden meist folgende

Qualitätsdimensionen differenziert:
• Die Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen

Eigenschaften einer Organisation,
d. h. auf die zeitliche, räumliche sowie mengenmässige
Anordnung der Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel
und Informationen.
• Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Arbeitsabläufe,
Methoden und Techniken einer Organisation, die an der
Produktherstellung/Leistungserbringung beteiligt sind.
• Die Ergebnisqualität bezieht sich auf die qualitativen
Merkmale eines Produkts oder einer Leistung und gibt
Auskunft darüber, wie gut ein Produkt oder eine Dien-
stleistung bestimmte Anforderungen erfüllt.
Aus Sicht des Qualitätsmanagements umfasst der Kun-

denbegriff alle Personen und Organisationen mit einer
direkten Beziehung zum eigenen Unternehmen. Dabei
wird seit Ishikawa zwischen externen Kunden und inter-
nen Kunden unterschieden, Der externe Kunde entspricht
dem traditionellen Nachfrager, Käufer, Nutzer oder Kon-
sument eines Produkts bzw. einer Leistung, während der
interne Kunde andere Personen oder Organisationsein-
heiten im gleichen Unternehmen repräsentiert. Im Rah-
men des Total Quality Managements wurde der Kun-
denbegriff noch einmal erweitert. Der Kundenkreis um-
fasst hier alle Personen und Organisationen, die zum
Bestehen eines Unternehmens beitragen. Dazu gehören
kooperierende Unternehmen, Lieferanten, Marktpartner
und andere Anspruchsgruppen wie z. B. Eigentümer, An-
teilseigner (Aktionäre, Gläubiger), die Gesellschaft und
deren Vertreter oder der Staat und seine Behörden.
Kundenzufriedenheit ist ein veränderlicher Empfind-

16 / 36
ungszustand eines oder mehrerer Kunden. Er entsteht
durch einen komplexen Soll-Ist-Vergleich. Um die Entste-
hung und Einflussmöglichkeiten des Unternehmens auf
die Kundenzufriedenheit besser zu verstehen, wurden
u. a. folgende Modelle entwickelt:
• Konfirmations-Diskonfirmations-Modell
• Assimilations-Kontrast-Modell
• Kano-Modell
Nach dem Gap-Modell muss ein Dienstleistungsun-
ternehmen folgende Lücken schliessen, um eine hohe
Kundenzufriedenheit zu erreichen:
Gap 1: Abweichung zwischen den Kundenerwartungen
aus Sicht des Leistungserbringers und der effektiv er-
warteten Leistung aus Kundensicht.
Gap 2: Abweichung zwischen den wahrgenommenen
Kundenerwartungen und deren Übertragung in die Leis-
tungsspezifikation.
Gap 3: Abweichung zwischen der spezifizierten und der
effektiv erbrachten Leistung.
Gap 4: Abweichung zwischen der kommunizierten und
effektiv erbrachten Leistung.
Gap 5: Abweichung zwischen der erwarteten und der
erlebten (aus Kundensicht wahrgenommenen) Leistung.
Unter Kundenorientierung können alle organisatorischen

Massnahmen eines Unternehmens zusammengefasst
werden, die darauf ausgerichtet sind, die Kunden-
zufriedenheit sicherzustellen. Das Ziel eines kundenori-
entierten Unternehmens besteht zum einen darin, die
subjektiven Erwartungen der externen Kunden an die
Produkte zu erfüllen und die externen Kunden erfol-
gswirksam an das Unternehmen zu binden. Zum anderen
sind die internen Kunden langfristig an das Unternehmen
zu binden und deren subjektiven Erwartungen an die Ar-
beitsbedingungen und Zukunftsperspektiven zu erfüllen
48. Was ist

mit Strukturqual-
ität gemeint und
17 / 36
wodurch wird
sie massgeblich
beeinflusst?
49. Um welche drei

Kundengruppen
muss sich ein
modernes
Qualitätsmanage-
ment kümmern?
50. Nennen Sie fünf Funktionalität,

mögliche Wirtschaftlichkeit. Zeitgewinn,
Nutzenaspekte Ästhetik,
eines Produkts Image,
oder einer Persönliches Wohlergehen
Leistung
51. Was ist eine pos- Wenn die Erwartungen eines Kunden mehr als erfüllt
itive und eine (übererfüllt) werden, ergibt sich eine positive Diskonfirma-
negative Diskon- tion.
firmation?
Wenn die Erwartungen eines Kunden nicht erfüllt (unter-
erfüllt) werden, ergibt sich eine negative Diskonfirmation.
52. Was passiert Erfüllte Basisanforderungen führen nicht zu einer

gemäss Kundenzufriedenheit. sondern vermeiden lediglich Un-
Kano-Modell, zufriedenheit.
wenn
Basismerkmale Nicht erfüllte Basisanforderungen können beim Kunden
erfüllt oder nicht zu starker Enttäuschung und zu extremer Unzufrieden-
erfüllt werden? heit mit dem Unternehmen insgesamt führen.
53.
18 / 36
Kundenorien- • Kundenzufriedenheit als Grundlage für die Gestaltung
tierung und und Steuerung von Prozessen
Prozessmanage- • Leistungen bringen Mehrwert für den Kunden
ment • Prozessbezogene Verantwortung und Kompetenzen
• Wertschöpfungsprozesse sind nachvollziehbar und
sicher gestaltet
• Kundenorientiertes Verhalten wird ausgebildet und be-
lohnt
• Kunden werden zentral betreut
54. Kundenorien- Kundenorientierung im Qualitätsmanagement bedeutet:

tierung und • Kundenanforderungen direkt und regelmässig einholen
Qualitätsmanage- • Kundenanforderungen systematisch analysieren
ment • Kundenanforderungen zeitgerecht umsetzen
• Kundenzufriedenheit ermitteln und untersuchen
• Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsbefragung
analysieren und mit Prozessverantwortlichen be-
sprechen
55. Kundenorien- Kundenloyalität äussert sich in folgendem Verhalten:

tierung als
Erfolgsfaktor • Produkt- und Markentreue
• Querverkäufe
Über die • Mund-zu-Mund-Propaganda Beispiele und Erfahrungen
Kundenorien- aus dem Alltag
tierung und
Kunden-
zufriedenheit
zum
Unternehmenser-
folg
56. Damit die Die objektive Qualität lässt sich anhand von mess-
Produkt- oder baren Produkteigenschaften, messbaren Prozessleistun-
19 / 36
Leistungsqual- gen oder messbarem Mitarbeiterverhalten ermitteln.
ität
weiterentwickelt Die subjektive Qualität lässt sich anhand der
werden kann, Wahrnehmung und Beurteilung durch Kunden, Mitarbeit-
muss sie ende oder Partner ermitteln.
gemessen bzw.
bewertet und
analysiert
werden. In
diesem
Zusammenhang
sind folgende
Qualitätsarten
zu
unterscheiden:
57. Kunden- Bewertungsmerkmale (Beispiele)

zufriedenheit • Zuverlässigkeit
messen • Leistungskompetenz
Bewer- • Einfühlungsvermögen
tungsmerkmale Indikatoren (Beispiele)
(Beispiele) • Termintreue (Zuverlässigkeit)
• Fachwissen der Mitarbeiter (Leistungskompetenz)
• Aufmerksamkeit der Mitarbeiter(Einfühlungsvermögen)
Bewertungsskala (Beispiele)
• Punktskala von 0 bis 10
• Prozentskala von 0% - 100%
58. Die Messung der 1. Bewertungsmerkmale und Indikatoren festlegen: Die

Kunden- Bewertungsmerkmale umfassen alle Kriterien, nach de-
zufriedenheit nen die Qualität einer Dienstleistung aus Kundensicht
kann in folgende beurteilt wird. Für jedes Bewertungsmerkmal sind In-
Schritte dikatoren zu bestimmen, zu denen der Kunde Stellung
gegliedert beziehen soll. Schliesslich ist eine Bewertungsskala zu
werden: definieren, die eine quantitative Bewertung der einzelnen
Indikatoren erlaubt.
2. Fragebogen entwerfen: Fragebogen eignen sich für

eine breit angelegte Erhebung der Kundenzufriedenheit.
20 / 36
Für die Berechnung des Zufriedenheitsindex sind fol-
gende Bewertungsdimensionen zu berücksichtigen: Bew-
ertungsmerkmal, Merkmalsausprägung und Merkmalsin-
tensität.
59. Die Analyse der -Gap-Analyse: Bei dieser Methode werden entsprechend
erhobenen dem Gap-Modell die fünf Lücken der Kundenzufrieden-
Daten bzw. heit analysiert.
Informationen
erfolgt -Ursache-Wirkungs-AnaIyse: Bei dieser Methode wird
idealerweise im ein Problem in folgenden Schritten analysiert: Haupt-
Rahmen eines problem formulieren, Hauptursachen festlegen, Einzel-
Workshops, an und NebenursaChen festlegen, wahrscheinlichste Ur-
dem alle sache identifizieren, wahrscheinlichste Ursachen auf ihre
betroffenen Richtigkeit überprüfen, Problemlösung ableiten, optimale
Prozesseigner Lösung umsetzen und überprüfen. Zur einfachen Darstel-
und lung der Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge wird das
Führungskräfte Ishikawa-Diagramm eingesetzt.
teilnehmen und -Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse: Die FMEA
der von einem basiert auf dem Gedanken der Fehlerverhütung anstelle
Moderator von Fehlerbewältigung. Indem potenzielle Fehlerur-
geleitet wird, der sachen frühzeitig (bereits in der Entwurfsphase)
die jeweiligen analysiert und identifiziert werden, entfallen eine teure
Analysemethod- Fehlererkennung und nachträgliche Fehlerkorrekturen.
en beherrscht.
Folgende
Methoden und
Instrumente
kommen dabei
infrage:
60. Dienstleistungs-
und
21 / 36
Produktqualität
analysieren
Ursache
Wirkungs-
analyse
(Ishikawa)
und
Produktqualität
analysieren
Fehler-
möglichkeits-
und -
einflussanalyse
(FMEA)
und
Produktqualität
analysieren
Fehler-
möglichkeit-
sund
einflussanalyse
(FMEA)
63. Um die Leistungspolitik

festgestellten Preispolitik
Abweichungen, Kommunikationspolitik
Fehlerursachen Vertriebspolitik
oder Personalpolitik
Schwachstellen
zu beseitigen, Auf der Basis der Ergebnisse der Leistungsanalyse und
empfiehlt es der Anforderungen der Leistungspolitik muss ein kun-
sich, die denorientiertes Unternehmen ein Leistungsangebot en-
Instrumente des twickeln, das den Bedürfnissen der Kunden und den
Service Möglichkeiten des Unternehmens gleichermassen Rech-
Managements nung trägt. Sinnvoll ist etwa eine Kategorisierung der
22 / 36
systematisch zu Leistungen in Muss-, Soll- und Kann-Leistungen. Zusät-
nutzen und zlich können Leistungen auch danach beurteilt werden,
geeignete wie eng der Bezug zu den Kernkompetenzen bzw. Kern-
Möglichkeiten in produkten des Unternehmens ist. Entsprechend kann
folgenden eine Leistung wie folgt unterschieden werden: hohe
Handlungs- Affinität (enger Bezug), mittlere Affinität und geringe
feldern Affinität (wenig Bezug).
auszuloten:
Wenn einem Kunden der Umfang und die Qualität ein-
er Dienstleistung wichtig sind, müssen diese Aspek-
te verbindlich geregelt werden. Im sogenannten Ser-
vice Level Agreement (SLA) wird vertraglich festgelegt,
welche Leistungen der Leistungserbringer in welcher
Quantität und Qualität bereitstellen muss. Dabei ist ins-
besondere der Übergabepunkt einer Leistung genau zu
definieren, Bis zum Übergabepunkt ist der Anbieter bzw.
Serviceerbringer für allfällige Probleme verantwortlich.
Danach trägt der Kunde bzw. Servicenehmer die Verant-
wortung
64. Verbesserungs- • Muss-Leistungen

massnahmen • Soll-Leistungen
entwickeln • Kann-Leistungen
Dienstleistun- • Hohe Affinität (enger Bezug)
gen priorisieren • Mittlere Affinität
-> • Geringe Affinität (wenig Bezug)
Leistungsange-
bot entwickeln
65. Dienstleis- Service Level Agreement

tungsqualität • Kriterien und Kenngrössen regeln
vereinbaren
Unterschied:
• statische und dynamische Kenngrössen
• primäre und sekundäre Kenngrössen
23 / 36
66. Welche Die Integration des Kunden in den Wertschöpfung-
Auswirkungen sprozess setzt besondere Kompetenzen im Umgang mit
hat die Kunden voraus. Stärker als in der industriellen Produktion
Kundenintegra- muss bei jeder Dienstleistung der Qualitäts- und Ser-
tion bei einer vicegedanke von den involvierten Mitarbeitenden gelebt
Dienstleistung? werden. Dies erfordert entsprechende entprechende mi-
tarbeiterbezogene Massnahmen:
• Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung sind

wichtige Kriterien bei der Mitarbeiterauswahl,
• Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung der Mi-
tarbeitenden werden fortlaufend ausgebildet.
• Soziale Kompetenzen und Serviceorientierung der Mi-
tarbeitenden werden gefördert (z. B, durch Anreizsys-
teme, regelmässige Feedbackgespräche).
• Die Mitarbeitenden werden in den Aufbau und die En-
twicklung des Qualitätsmanagements mit einbezogen (z.
B. via Qualitätszirkel),
• Die Mitarbeitenden tragen eine persönliche Verantwor-
tung für die Dienstleistungsqualität
67. In welche fünf

messbaren
Kriterien fasst
das
ServquaI-Ver-
fahren die
Dienstleis-
tungsqualität
zusammen?
68. Welche drei Bewertungsmerkmal (z. B. Zuverlässigkeit, Leis-

Dimensionen tungskompetenz, Einfühlvermögen)
sind bei der
Berechnung des Merkmalsausprägung (z. B. von völliger Zufriedenheit bis
Zufriedenheitsin- zur völligen Unzufriedenheit)
24 / 36
dex zu
berücksichti- Merkmalsintensität (z. B. von vollkommen unwichtig bis
gen? sehr wichtig}
69. Welche fünf • Gap I: Abweichung zwischen den tatsächlichen Kunden-

Lücken sind bei erwartungen und den vom
der Gap-Analyse Management wahrgenommenen Kundenerwartungen
zu untersuchen?
• Gap 2: Abweichung zwischen den vom Management
wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Um-
setzung in Spezifikationen der Servicequalität
• Gap 3: Abweichung zwischen den Spezifikationen der

Servicequalität und der tatsächlich erstellten Leistung
• Gap 4: Abweichung zwischen tatsächlich erstellter Di-

enstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommu-
nikation über diese Dienstleistung
• Gap 5: Abweichung zwischen den Erwartungen an die

Dienstleistung durch den Kunden und der tatsächlich
wahrgenommenen Dienstleistung.
70. Nennen Sie drei Bei hoher Komplexität Wird das Diagramm schnell
Nachteile der unübersichtlich.
Ur-
sachen-Wirkungs-Analyse
Die Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Ur-
mittels sachen können nicht erfasst bzw. dargestellt werden.
Ishikawa-Dia-
gramm. Bei seriösem Vorgehen ist dese Methode sehr aufwendig.
Die Stärke der Methode liegt in der Problemanalyse und

nicht in der Fehlerbehebung
25 / 36
71. In welche Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der Leis-
zwei Kategorien tungserstellung (Produktion, Fertigung, Entwicklung, Di-
lassen sich enstleistung) verwendet werden
die Metriken
eines Qual- Metriken, die für die Kontrolle und Steuerung der Ergeb-
itätsmodells ein- nisqualität (Produkte, Zwischenprodukte) verwendet wer-
teilen? den
72. Anforderungen
an das
Qualitätsmanage-
ment
Qualitätsmanage-
ment im
Spannungsfeld
der
Anforderungen
73. Marktgerichtete Ziele

Ziele und • Kundenzufriedenheit erhöhen
Handlungsfelder • Kunden binden
• Qualitätsimage verbessern
• Normen und Standards erfüllen
• Markteintrittsbarrieren schaffen
74. Handlungsfelder
26 / 36
• Marktanforderungen ermitteln und analysieren
• Qualität der eigenen Leistungen messen
• Qualität der eigenen Leistungen anpassen
75. Un- Ziele

ternehmensgerichtete
• Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen
Ziele und • Effizienz und Qualität der Prozesse erhöhen
Handlungsfelder • Qualitätskosten senken
Handlungsfelder
• Prozesse und Ergebnisse analysieren
• Sachliche, organisatorische und personelle Vorausset-
zungen für die Realisierung des Qualitätsniveaus schaf-
fen
• Mitarbeiter qualitätsorientiert führen und fördern
76. Qualitätsmodell
erstellen und
anwenden
Aufbau eines
Qualitätsmod-
ells (Prinzip)
77. Arten der Qual-

itätskosten
Qualitätskosten
im Überblick
78. Qualitätskosten Konstruktive Qualitätssicherung

senken • Proaktives Vorgehen präventiv Massnahmen dadurch
Fehlervermeidung
Analytische Qualitätssicherung
27 / 36
• Reaktives Vorgehen Senkung Q-Kosten durch Q-Kon-
trolle und Fehlerbehebung
79. Aufgabenbere- Q-Management als Führungsaufgabe kann folgende

iche des Funktionen umfassen
Qualitätsmanage- • Q-Planung
ments • Q-Lenkung
• Q-Sicherung
Weitere Aufgaben
• Qualitätsaudits
• Qualitätsverbesserung
80. • Q-Planung
81. • Q-Lenkung
82. • Q-Sicherung
83. Aufgabenbere-
iche des
Qualitätsmanage-
ments im
Überblick
28 / 36
84. Regelkreis des

Qualitätsmanage-
ments
85. Qualitätsaudits
86. Qualitätsorgani- Qualitätsorganisation

sation und • Unabhängigkeit (Unterstellung nicht in
-dokumentation Linienorganisation)
• Direkte Berichterstattung (Direkter Zugang zu GL)
• Fallweise Einbindung der Linienorganisation (Prozes-
sorientierung: Mitsprache der Prozesseigner)
87. Qualitätsorgani- Ein Qualitätszirkel (kurz: Q-Zirkel) ist ein Team von
sation und freiwilligen Mitarbeitenden einer Abteilung, die sich
-dokumentation regelmässig zusammensetzen, um Qualitätsprobleme in
Qualitätszirkel ihrem Arbeitsumfeld zu diskutieren, Lösungsmöglichkeit-
en zu erarbeiten und umzusetzen. Bei diesem Ansatz
geht man davon aus, dass viele operative Qualitätsprob-
leme am besten und schnellsten von den direkt betroffe-
nen Mitarbeitenden gelöst werden können. Geleitet wer-
den die Sitzungen von einem Mitarbeitenden, der vom
Qualitätsteam gewählt wird und die Gesprächs- und Pro-
tokollführung übernimmt. Bei der Arbeit eines Qualität-
szirkels stehen folgende Aufgaben und Fragestellungen
im Vordergrund:
88. Qualitätsorgani- Eine vollständige Dokumentation nach ISO-Norm um-

sation und fasst folgende Ebenen:
-dokumentation
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• Qualitätssicherungshandbuch (QS-Handbuch)
• Verfahrensanweisungen
• Arbeitsanweisungen
89. Qualitätsmanage- • Beschreibt die Ablauforganisation des Unternehmens

mentsystem
• Strukturen, Verfahren, Prozesse und Mittel
90. Qualitätsmanage- • Kundengerechte Leistungserstellung (Produktion)

mentsystem
Ziele • Beherrschung der Prozesse im Sinne der Kunden, bei
der keine Blind- oder Fehlleistungen mehr auftreten.
91. Qualitätsmanage- • Interne Anforderungen Von der Geschäftsleitung an das

mentsystem QM-System gestellt
Ausprägung und
Einflussfaktoren • Externe Anforderungen Von Kunden an das QM-System
sind: gestellt
92. Qualitätsmanage- • Ablauforganisation

mentsystem •Aufbauorganisation
Aufgaben und El- • Führungselemente
emente
Produktqualität
Prozessqualität
Lieferantenqualität
Mitarbeiterzufriedenheit
30 / 36
93. Qualitätsmanage- • Vorwort

mentsystem • Einleitung
Inhalt der Norm • 1 Anwendungsbereich
ISO 9001:2008 • 2 Normative Verweisungen
• 3 Begriffe
• 4 Qualitätsmanagementsystem
• 5 Verantwortung der Leitung
• 6 Management der Ressourcen
• 7 Produktrealisierung
• 8 Messung, Analysen und Verbesserung
• Anhang A
• Anhang B
• Literaturhinweise
94. Ziele eines • Als ein ganzheitliches Managementkonzept zur ziel-

Managementsys- gerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäft-
tems sprozessen
• Um die Wettbewerbsposition eines Unternehmens
nachhaltig sichern zu können
• Gute und auf Kundenbedürfnisse abgestimmte Organi-
sationsstrukturen (prozessorientiert)
• Um Regelungen und Anforderungen von ISO - Normen-
reihen erfüllen zu können (Marktgegebenheiten, Geset-
zliche Anforderungen)
• Auf ständig sich ändernden Marktanforderungen
reagieren zu können (Reaktionsfähigkeit, Flexibilität)
31 / 36
95. Zusammenfas- Ein Unternehmen muss Qualität stets neu definieren und
sung, kontinuierlich sichern und verbessern. Dafür ist ein eigen-
Kurzfassung ständiges Qualitätsmanagement (OM) notwendig.Damit
Qualität im Unternehmen gemanagt werden kann, sind
für alle Produkte und Leistungserstellungsprozesse (inkl.
Teilschritte und Zwischenergebnisse) die wesentlichen
Qualitätsziele und -kriterien zu spezifizieren, Messbare
Qualitätsmerkmale sind Voraussetzungen für die Über-
prüfung und Steuerung der Qualitätsziele und somit eine
zentrale Voraussetzung für das QM. Qualitätsmodelle er-
lauben eine genaue Spezifikation und Anpassung der
qualitativen Anforderungen an Produkte und Prozessen.
Ein QM, das der Wirtschaftlichkeit verpflichtet ist, muss

immer auch Kostenfaktoren berücksichtigen und ver-
suchen, die Qualitätskosten zu verringern, Dafür sind
folgende allgemeine Ansätze denkbar:
• Konstruktive Oual itätssicherung

• Analytische Qualitätssicherung
Das QM als Führungsaufgabe kann in folgende Auf-

gabenbereiche gegliedert werden:
• Qualitätsplanung: Qualitätsziele zu definieren,

geeignete Qualitätskriterien auswählen, klassifizieren,
gewichten und Qualitätsanforderungen unter Berück-
sichtigung des Anspruchsniveaus sowie der Rea
lisierungsmöglichkeiten konkretisieren.
• Qualitätslenkung: Erfüllung der Qualitätsanforderun-
gen ermöglichen, indem geeignete vorbeugende,
überwachende und korrigierende Massnahmen ergriffen
werden.
• Qualitätssicherung: Während des Entstehungsprozess-
32 / 36
es und danach sicherstellen, dass ein Produkt bzw. e•ne
Dienstleistung die gestellten Qualitätsanforderungen er-
füllt. Dazu gehören sowohl die Qualitätsprüfung als auch
die QM-Darlegung.
Ein systematisches QM beinhaltet weitere Aufgaben wie

z. B.:
• Qualitätsaudit: Systematische Untersuchung, ob die

QM-Aktivitäten ddafür geeignet sind, die definierten Qual-
itätsziele zu erreichen.
• Qualitätsverbesserung: Alle Aktivitäten zur Erhöhung
der Produkt-, Prozess- und Servicequalität sowie zur
Steigerung der Effektivität und Effizienz des OMS.
Eine Qualitätsorganisation kann folgende Ausprägungen

und Kernfunktionen aufweisen:
• Eine übergreifende Qualitätsorganisation nimmt oper-

ative Qualitätsaufgaben für das gesamte Unternehmen
wahr und unterstützt die Unternehmensleitung bei qual-
itätsbezogenen Entscheidungen.
• Ein Qualitätszirkel ist ein Team von freiwilligen Mitar-
beitenden einer Abteilung, die sich regelmässig zusam-
mensetzen, um Qualitätsprobleme 'n ihrem Arbeitsumfeld
zu diskutieren, Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten und
umzusetzen,
• Ein seriös betriebenes Beschwerdemanagement nimmt
unzufriedene Kunden daher ernst und unternimmt alles,
um aus ihnen zufriedene Kunden zu machen,
Die Qualitätsdokumentation ist wichtiger Bestandteil der

QM-Darlegung. Hier werden alle geplanten und systema-
tischen Aktivitäten nachgewiesen, die ein Unternehmen
unternimmt, um zu gewährleisten, dass die Leistun-
gen alle Qualitätsanforderungen erfüllen. Eine vollständi-
ge Qualitätsdokumentation nach ISO-Norm umfasst fol-
gende Ebenen:
33 / 36
• Qualitätssicherungshandbuch (OS-Handbuch)
•Verfahrensanweisungen
• Arbeitsanweisungen
Ein QMS umfasst alle qualitätsrelevanten Strukturen,

Verfahren, Prozesse und Mittel im Unternehmen und
stellt deren zweckmässige Verknüpfung sicher. Das QMS
schafft die notwendigen Rahmenbedingungen für ein
wirksames Qualitätsmanagement.
96. Nennen Sie drei • Wareneingangsprüfungen

Beispiele für • Fertigungsprüfungen
Prüfkosten. • Prüfmittel
• Audits (Vorbereitung und Durchführung)
• Laboruntersuchungen
97. Weshalb sollte Mangelhafte Dienstleistungen können beim Leis-

eine tungsempfänger existenziell bedrohliche Kosten verur-
konstruktive sachen (z. B. eine falsche Beratung) oder Auswirkungen
Qual- haben, die ggf. nicht mehr rückgängig zu machen sind
itätssicherung (z. B. eine falsche Zahnbehandlung oder ärztliche Di-
bei agnose). Fehlerkosten haben zudem die unangenehme
Dienstleistun- Eigenschaft, dass sie im Verlauf des Wertschöpfung-
gen bevorzugt sprozesses sprunghaft ansteigen
werden?
98. Welche Auf- •Qualitätsmerkmale festlegen

gaben gehören •Massnahmen zur Erreichung der Qualitätsziele
zur Qualitätspla- definieren
nung? •Ressourcen zur Umsetzung der Massnahmen ermitteln
•Ergebnisse der Qualitätsplanung dokumentieren
99. Erklären Sie Verfahrensanweisungen sind allgemein gültige Richtlin-

den Unter- ien und Vorschriften. die festlegen, wie in bestimmten
schied zwis- Situationen vorzugehen ist. Sie werden unabhängig vom
chen Verfahrens- einzelnen Anwendungsfall durch eine Prozessbeschrei-
und Arbeitsan- bung dokumentiert.
weisungen.
Arbeitsanweisungen umfassen alle Handlungsanweisun-
gen für einen einzelnen Anwendungsfall. Sie beschreiben
34 / 36
alle Arbeitsschritte und Regeln, die bei der konkreten An-
wendung der Verfahrensanweisungen zu beachten sind.
100. Bedeutung von Kategorien von Qualitätsnormen

Normen und • Verständigungs- und Begriffsnormen
Standards • Produkt- und Dokumentationsnormen
• Verfahrensprozessnormen
Nationale und internationale Qualitätsnormen

• ISO (international Standards Organisation)
• EN (Europäische Norm)
• SN (Schweizer Norm)
101. SixSigma • Six Sigma ist eine Methode zur Qualitätsverbesserung

Entstehung und wurde von Motorola entwickelt.
• Heute gibt es Abwandlungen z.B. Lean six Sigma In-

halte
• Strategie zur Erreichung von Kosteneinsparungen

und Umsatzwachstum = Kontinuierliche Verbesserung
(PDCA)
102. SixSigma • Verpflichtung der Unternehmensleitung

Der konzep- • Einbezug der Stakeholder
tionelle Rah- • Ausbildungsprogramm
men besteht aus • Messsystem
folgenden Ele-
menten:
103.
35 / 36
Operative Ziele • Variation verringern
von Six Sigma im • Durchlaufzeit verkürzen
Überblick • Nutzengrad erhöhen
104. Analyse der sta-

tistischen Abwe-
ichungen
105. Ablauf von

Six-Sigma-Pro-
jekten
36 / 36

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1. Zusammenfas- Viele Ideen des Qualitätsmanagements wurden schon in

Ausgehend von einer eindimensionalen, inspektionsar-

3. Das magische Ursache für Notwendigkeit von Q-Sicherung:

4. Statistische Anwendungen einer statistischen Qualitätskontrolle

6. Statistische Ver- Taguchi - Methode Ziel (Design of Experiments)

Taguchi - Meth- • Produkte, Prozesse und Systeme möglichst robust

7. Statistische Ver- Gliederung Entwicklungsprozess

2. Schritt: Parameterdesign, dimensionieren/ optimieren

3. Schritt: Toleranzdesign, Auswirkungen auf Funktion

9. Statistische Ver- Qualitätsverlustfunktion • Maximierung Produktqualität :

10. Null-Fehler-Pro- Philosophie:

Vater der Meth- • Fehlerfreie Produktion (Kein Ausschuss/keine Nachar-

• Fehler als etwas Aussergewöhnliches betrachten

• Fehlerursachen analysieren/nachhaltig beheben

11. Null-Fehler-Pro- Erkannte Faktoren für Fehlerursachen

Notwendige Änderungen im Verhalten Mitarbeiter

12. Null-Fehler-Pro- Massnahmen zur Umsetzung:

-Die Umsetzung ist zeit- und kostenintensiv, weil ein ho-

-Es besteht die Gefahr einer «Korrekturmentalität», in-

-Es fehlt eine strategische Ausrichtung, d. h. eine Kop-

-Es führt bei den bestehenden Stellen zu einer Er-

-Es werden neue Stellen benötigt (z. B. einen Quality

15. Total Quality Aus Definition abgeleitete Grundsätze:

16. TQM-Konzept im Begriffsdefinition

17. Total Quali- Eigenschaften eines TQM-Konzeptes

18. Total Quali-

19. Interne Kunden Weiterentwicklung des PDCA-Zyklus auf 6 Stufen

20. Das Konzept des

21. BusinessExcel- Modelle zu Business Excellence

26. Nennen und -Systemdesign: Hier wird das zu entwickelnde System

-Toleranzdesign: Hier werden ebenfalls mithilfe der statis-

27. Wie lautet der «Doing it right the first time»

28. Erläutern Sie • Dieses Prinzip beschreibt das statistische Phänomen,

29. Führen Sie fünf

30. LeanManage- Im 5S-Zyklus werden insgesamt fünf Einzelschritte durch-

31. LeanManage- Unter Verschwendung versteht man die unsachgemässe

33. Fachlicher Qual- «Qualität» entspricht: (Nach Norm ISO 9000:2005 )

• Mit inhärenter Merkmale sind objektiv messbare Merk-

34. Spezifische •Produktbezogener Qualitätsbegriff bezieht sich auf

35. Kundenbegriff Herkömmlicher Kundenbegriff des Marketings Kunden

37. Modelle der Kun-

38. Modelle der Kun-

39. Faktoren der Nach dem Kano-Modell ist die Kundenzufriedenheit

41. Kunden- • Objektive Kriterien (Wiederholungskauf, Beschwerden,

De Kundenzufriedenheit lässt sich anhand objektiver und

42. Kunden- Die Erweiterung des Kundenbegriffs auf die Mitarbei-

43. Qualitätsmanage- Während das Prozessmanagement alle notwendi-

45. EFQM- Mdel

47. Zusammenfas- Der Begriff Qualität kann generell mit Beschaffenheit,

Beim unternehmerischen QM werden meist folgende

• Die Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen

Aus Sicht des Qualitätsmanagements umfasst der Kun-

Kundenzufriedenheit ist ein veränderlicher Empfind-

Unter Kundenorientierung können alle organisatorischen

48. Was ist

49. Um welche drei

50. Nennen Sie fünf Funktionalität,

52. Was passiert Erfüllte Basisanforderungen führen nicht zu einer

54. Kundenorien- Kundenorientierung im Qualitätsmanagement bedeutet:

55. Kundenorien- Kundenloyalität äussert sich in folgendem Verhalten:

57. Kunden- Bewertungsmerkmale (Beispiele)