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Sales Incentives
Von der Jam-Session zur Symphonie

2009 / 03

www.detecon.com
Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 4
2 Vom Solisten zum Orchester .............................................................................. 5
3 Begeisterung ist messbar.................................................................................... 6
3.1 Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten der Incentivierung.............................. 6
3.2 Klaviatur der Incentives ............................................................................... 7
3.3 Messbarkeit ................................................................................................. 8
3.4 Variable Zielsysteme ................................................................................... 8
4 Von der Konzeption zur Ausgestaltung der Incentives........................................ 9
4.1 Einflussfaktoren auf die Incentivierung........................................................ 9
4.1.1 Unternehmerische Einflussfaktoren – das Orchester................................ 10
4.1.2 Individuelle Einflussfaktoren...................................................................... 11
4.2 Missbrauch von Incentivemaßnahmen...................................................... 11
4.3 Return on Incentives (ROI)........................................................................ 12
4.4 Besonderheiten der Vertriebskanäle ......................................................... 14
4.4.1 Direkter Vertrieb (über eigene Mitarbeiter, Verkaufsorganisationen) ........ 14
4.4.2 Indirekter Vertrieb (Vertrieb über Vertriebspartner, z.B. belieferten
Einzelhandel)............................................................................................. 14
4.4.3 Direkter und indirekter Vertrieb im Vergleich............................................. 14
4.5 Implementierung von Incentive-Maßnahmen und -Systemen................... 15
4.6 Case Study: Indirekter Vertrieb in Emerging Markets ............................... 16
4.7 Case Study direkter Vertrieb in Mature Markets ....................................... 18
5 Die Aufgabe der Vertriebsteuerung................................................................... 20
6 Lektüreempfehlungen ....................................................................................... 21
7 Die Autoren ....................................................................................................... 22
8 Das Unternehmen ............................................................................................. 24

Opinion Paper 2 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Detecons Incentive Framework .......................................................................... 4

Abbildung 2: Entscheidungsbaum der Incentivierung.............................................................. 7

Abbildung 3: Incentive Framework mit Einflussfaktoren .......................................................... 9

Abbildung 4: Einflussgrößen zur Berechnung der Auswirkungen von Incentives ................. 12

Abbildung 5: Return-on-Incentives-Berechnung .................................................................... 13

Abbildung 6: Implementierung von Incentives ....................................................................... 15

Abbildung 7: Klassische Vertriebskanalaufteilung in einem Emerging Market ...................... 16

Abbildung 8: Incentive Struktur in einem Emerging Market ................................................... 17

Abbildung 9: Beispielhafte Vertriebskanalstruktur in einem Mature Market .......................... 18

Abbildung 10: Beispielhafte Incentive Struktur in einem Mature Market ............................... 19

Opinion Paper 3 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

1 Executive Summary

Incentives sollen gezielt Begeisterung entfachen; um erfolgreicher zu verkaufen. In nahezu


allen Branchen werden Incentives genutzt – die Komplexität dieses Werkzeugs im
Zusammenspiel der Abhängigkeiten und Wirkungszusammenhänge wird jedoch häufig
unterschätzt. Die Bankenkrise von 2008 verdeutlicht dies auf anschauliche Weise. Inmitten
politischer Diskussionen über extravagante Manager-Boni oder zu leichtfertige
Kreditvergabe an Immobilienkunden scheint eine Diskussion von Incentives angebracht. Ziel
dieses Textes ist es allerdings nicht die aktuellen wirtschaftlichen Geschehnisse zu
bewerten, sondern sich mit Incentives per se zu beschäftigen.

Deshalb stellt Detecon in einem praxisorientierten Ansatz Möglichkeiten, Herausforderungen


und Gestaltungsmöglichkeiten für Incentives vor. Grundlage ist das von Detecon entwickelte
„Incentive Framework“, das die unternehmensseitigen und individuellen Einflussfaktoren
ganzheitlich betrachtet.

Detecon’s Incentive Framework

The Company Environment

Internal External

Quality

Holistic incentives along the value chain

Profitability

Typology Knowledge Motivation

The Individual

Abbildung 1: Detecons Incentive Framework

Ganzheitlich entwickelt und implementiert leisten Incentives einen wesentlichen Beitrag zur
Erreichung taktischer und strategischer Vertriebsziele - sowohl in direkten als auch in
indirekten Vertriebskanälen. Um den Erfolg von Incentive-Maßnahmen zu bewerten, ist die
eindeutige Messbarkeit notwendig.

Die wichtigste Messgröße ist dabei der Return-on-Incentives (ROI). Zur seiner Berechnung
werden die durch ein Incentive erzeugten, zusätzlichen Gewinne zum Incentive-Aufwand ins
Verhältnis gesetzt. Erfolgreiche Incentives weisen Return-on-Incentives bis zu 120% auf.

Opinion Paper 4 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

2 Vom Solisten zum Orchester

Je komplexer der Markt, desto anspruchsvoller ist die Vertriebssteuerung. Die Zeiten sind
vorbei, in denen ein Produkt in großer Zahl über nur einen Vertriebskanal verkauft wurde.
Das Zusammenspiel mit Vertriebspartnern in unterschiedlichsten Abstufungen sowie die
zahlreichen Facetten des Direktvertriebs gehören heute zum Standard. Gab es früher einige
wenige gute Solisten, auf die man gerne zurückgegriffen hat, so ist mittlerweile eine Vielzahl
von fähigen Spielern zielgerichtet zu steuern.

Heute lautet die Herausforderung nicht „Welchen Vertriebskanal kann ich neu besetzen, um
meinen Absatz zu steigern?“ sondern „Wie kann ich das Zusammenwirken der Kanäle
optimieren, ohne die Profitabilität jedes einzelnen aus den Augen zu verlieren?“.

Im Vertrieb müssen Unternehmen dort sein, wo die Kunden sind; daher versuchen sie
möglichst viele Kanäle und Standorte zu besetzen. Die Anzahl der Besuchskunden (Footfall)
und die Kaufrate (conversion rate) können aber nachhaltig nur „im Orchester“ des gesamten
Unternehmens über alle Wertschöpfungsstufen erhöht werden: Beispielsweise kann eine
Incentivierung der Neukunden-Akquisition im Vertrieb zu einem Ressourcen-Engpass in den
nachgelagerten Bereichen Customer Care oder Billing führen, wenn die Maßnahmen nicht
abgestimmt sind. Empirische Studien belegen die Effektivität der ganzheitlichen
Herangehensweise und weisen auf der Grundlage holistischer Ansätze bedeutend höhere
Return-on-Incentives aus.

Opinion Paper 5 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

3 Begeisterung ist messbar

Auch wenn häufig beim Stichwort „Incentive“ die Ver- Incentive


gnügungsreise assoziiert wird, lassen sich Incentives als
Mittel zur Vertriebssteuerung deutlich weiterfassen:
Das Wort Incentive bedeutet
Incentive kann alles sein, was eine Person oder ein Team in seinem lateinischen
motiviert, etwas Zielgerichtetes zu tun - im vertrieblichen Ursprung incendere
Zusammenhang also etwas zu verkaufen. „Begeisterung entfachen“
oder „entflammen“
Ein wesentlicher Unterschied zu anderen Motivations-
ansätzen ist, dass auf Incentives in einem bestimmten Zeitraum hingearbeitet werden kann.
Eine Belohnung kann im Gegensatz dazu unabhängig von einem zielgerichteten Handeln
bzw. nach unvorhersehbaren oder subjektiven Vergabefaktoren erfolgen. Dann motiviert sie
nicht oder wirkt sogar demotivierend. Inhaltlich wird jedes Incentive durch zwei
Determinanten geprägt: Warum bekommt ein Mitarbeiter etwas (Ziele) und was erhält er.

3.1 Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten der Incentivierung

Ein Incentive definiert beides, die Leistungserbringung und die damit verbundene
Belohnung. Die Leistung kann über folgenden Maßnahmen gesteuert werden:
Q Ziele, die es zu erreichen gilt.
Q Wettbewerbe, bei denen es darum geht, besser zu sein als die anderen.
Q Mischformen: z. B. Wettbewerbe, die eine Zielerreichung voraussetzen.

Während bei Ziel-Incentives die Leistung am Grad der Zielerreichung eines absolut
definierten Zieles gemessen wird, zählt bei Wettbewerben die relative Leistung im Vergleich
zu den anderen Teilnehmern: Es geht darum, besser zu sein als die anderen.

Damit Wettbewerbe motivieren, muss die eigene Leistung transparent werden - genau wie
die der anderen Teilnehmer. Die dazu benötigten Informationen sind im Allgemeinen
vertraulich, daher sind Wettbewerbe in einem Umfeld mit hohen Mitbestimmungsrechten und
im indirekten Vertrieb im Allgemeinen schwierig durchzuführen.

Eine mögliche Lösung ist die Kombination von Ziel- und Wettbewerbsincentives: Anhand des
Zielerreichungsgrades werden die Besten ermittelt. Diese Kombination hat für das
Unternehmen den Vorteil, dass die Anzahl der Gewinner des Wettbewerbs begrenzt (z. B.
die besten 10) und so Kosten besser kalkuliert werden können.

Der überwiegende Teil von Incentives wird über Ziele bzw. Zielerreichungsgrade gesteuert.
Voraussetzung dafür, dass Ziele richtig gesetzt sind und damit motivierend wirken, ist die
genaue Definition der Zielgrößen. Die SMART Methode bietet den optimalen Ansatz dazu:
S Specific: Ziele sind eindeutig zu definieren. Dazu gehört auch eine klare
Definition der Messgrößen, z.B. ob Stornos vom Umsatz abgezogen werden.

Opinion Paper 6 Detecon International GmbH


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M Measurable: Ziele müssen messbar sein. Diese Messungen müssen


zuverlässig sein und regelmäßig erfolgen.
A Achievable: Ziele sollten erreichbar sein. Eine unerfüllbare Vorgabe
demotiviert.
R Relevant: Ziele müssen von Bedeutung sein. Ein Ziel, das niemanden
interessiert, wirkt trotz Incentive demotivierend. Ein erkennbarer
Zusammenhang der eigenen Tätigkeit mit den Unternehmenszielen erhöht die
Wahrnehmung der Sinnhaftigkeit.
T Timely: Ein Incentive braucht einen aktuellen Zeitrahmen. Dazu gehören Start-
und Endzeitpunkt sowie der Zeitpunkt von Belohnung und Feedback.

3.2 Klaviatur der Incentives

Je gezielter eine Incentivemaßnahme eingesetzt werden kann, desto nützlicher ist sie für die
Vertriebssteuerung. Da es eine Vielzahl von Maßnahmen gibt, erleichtert der
Entscheidungsbaum in Abbildung 2 die Auswahl des richtigen Incentives anhand von vier
relevanten Variablen: dem Ziel, der Zielgruppe, dem Zeithorizont sowie der Art des Anreizes.

Catalogue of Incentives (extract)

Goal Type of
Target Group Time Remuneration
Incentive

Sales Short
Profit Yes Yes Yes Financial Yes Competition
Force term

No

No Social Yes Event: e.g. feast

Long
Yes Financial Yes Variable Salary
No term

No No

Check Time Social Yes Bestseller Club


Frame

No

Sales Short
Yes Yes Financial Yes Add. equipment
Partner term

No

Abbildung 2: Entscheidungsbaum der Incentivierung

Opinion Paper 7 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Gängige Incentives sind:


Q Variable Gehaltsbestandteile, Leistungsabhängige Boni, Prämien,
insbesondere bei Vertriebsmitarbeitern
Q Hochwertige Sachwerte: z.B. Gutscheine, Gebrauchsartikel, Unterhaltungs-
elektronik, Accessoires, etc.
Q Reisen und Erlebnisse: Je aufwendiger dieselbe Reise privat zu buchen ist,
desto höher der Anreiz
Q Immaterielle Belohnungen: z.B. „Mitarbeiter des Monats“, Treffen mit der
Geschäftsführung, öffentliches Lob, Gewinn von Wettbewerben.

3.3 Messbarkeit

Für eine richtige Incentivierung muss der Grad der Zielerreichung eindeutig messbar sein.
Leistung, die nicht messbar ist, sondern nur geschätzt werden kann, ist nicht zu
incentivieren. Absatzleistung beispielsweise ist direkt zu messen, Kundenbindung nur
indirekt.

Um die Interpretationsspielräume zu verringern, sind die Messgrößen und -zeitpunkte sehr


präzise zu definieren. Auch dürfen sie während der Dauer des Incentive-Programms nicht
verändert werden. Die Teilnehmer müssen sich auf die Zuverlässigkeit der
Rahmenbedingungen verlassen können.

3.4 Variable Zielsysteme

In variablen Zielsystemen kann die Übererfüllung eines Zieles die Nicht-Erfüllung anderer
Ziele ausgleichen. Allerdings ist die Motivation, auch schwierigere Ziele zu erfüllen, dann
eingeschränkt. Auch eine Vielzahl detaillierter Ziele, deren einzelne Nichterreichung keine
wahrnehmbaren Konsequenzen hat, motiviert nicht.

In beiden Fällen spielt die Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle. Sie ist Leitlinie für die
Gewichtung der einzelnen Ziele und inwieweit Übererfüllungen von Zielen Untererfüllungen
ausgleichen können.

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Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

4 Von der Konzeption zur Ausgestaltung der Incentives

Die Auswahl des richtigen Anreizes ist der erste Schritt zur Definition eines Incentives; damit
ist sie allerdings noch nicht abgeschlossen. Es gibt zahlreiche weitere Einflussgrößen, die
eine erfolgreiche Incentivierung zu komplex für ein simples „Pick&Choose“-Vorgehen
gestalten. Genau wie eine aufgeschriebene Partitur erst durch die Interpretation eines
Dirigenten zu einem außergewöhnlichen Konzert wird, so lebt auch die Incentivierung von
der geschickten Orchestrierung.

4.1 Einflussfaktoren auf die Incentivierung

Im Detecon Incentive Framework werden die unternehmensseitigen und individuellen


Einflussgrößen miteinander in Beziehung gesetzt.

Detecon’s Incentive Framework

Internal External

Direct Factors Indirect Factors Environment Standards


Q Corporate Q Corporate Q Country Q Industry
Strategy Culture Culture Benchmarks
Q KPIs & Q Industry Q Socio-political Q Best-In Class
controlling framework Systems
Q Capabilities Q Legal
Q Measurability boundaries
Q Transparency

Company
Quality

Holistic incentives along the value chain

Profitability
Individual
Typology Knowledge Motivation
Q Long term orientation Q Education Q Hierarchy of needs
Q Individualism Q Experience Q Intrinsic motivation
Q Brain type Q Career Level Q Extrinsic motivation
Q Risk Aversion
Q Value set
Q Uncertainty awareness

Abbildung 3: Incentive Framework mit Einflussfaktoren

Das Modell zeigt, welche Faktoren berücksichtigt werden sollten, damit ein Incentive-
Programm den größtmöglichen Nutzen bietet. Dazu gehört auch das Ausbalancieren
potenziell konträren Incentive-Wirkungen.

Wichtig ist, Incentives ganzheitlich, also über die gesamte Wertschöpfungskette,


abzustimmen. Nur so können beispielsweise Neukunden, die durch Sales Incentivierung
erfolgreich akquiriert wurden, auch entsprechend mit Produkten und Services versorgt
werden.

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4.1.1 Unternehmerische Einflussfaktoren – das Orchester

Aus unternehmerischer Sicht lassen sich interne und externe Einflussfaktoren


unterscheiden. Die internen Faktoren werden durch das Unternehmen selbst bestimmt. Sie
beeinflussen das Ergebnis von Incentivemaßnahmen teils direkt, teils indirekt.

Interne Einflussgrößen Externe Einflussgrößen

Direkte interne Einflussgrößen Externe Einflussgrößen - Umfeld


Strategie/Unternehmensziel: Landeskultur:
Die Incentivierung muss auf die unter- Ein auf Wettbewerb ausgerichtetes Incentive
nehmerischen Ziele abgestimmt sein. Ein wird in Kulturen, in denen Zusammenhalt und
Unternehmen, das auf werthaltige Kunden Zugehörigkeit wichtiger sind als individuelle
setzt, sollte nicht die unqualifizierte Akquisition Erfolge, kontraproduktiv wirken. Dies hat ins-
von Neukunden incentivieren. Hingegen wäre besondere Bedeutung für expandierende
dies für ein Unternehmen, das die Markt- Unternehmen, die ihre kulturell geprägten
führerschaft als Ziel hat, genau das Richtige. Incentive-Systeme aus dem Heimatmarkt in
KPIs und Controlling: andere Märkte und Kulturen übernehmen.
Je ähnlicher die Messgrößen für die Incentives Sozio-ökonomischer Rahmen:
den unternehmensweit abgestimmten KPIs Ein Incentive, das von einem Angestellten mit
sind, desto höher ist ihre Akzeptanz und einfacheren Aufgaben als motivierend em-
Wirkung. Auch kann die Messung der pfunden wird, kann von einem anderen
Zielerreichung vereinfacht werden, wenn Angestellten aus demselben Bereich als demo-
Messgrößen bereits als KPIs zur Verfügung tivierend empfunden werden wenn es seine
stehen. lange Ausbildungszeit, Status und Gehalts-
Messbarkeit: niveau nicht berücksichtigt.
Wesentlich für den erfolgreichen Einsatz von Gesetze und Regularien:
Incentives ist die Messbarkeit der Ziel- Mitbestimmungsrechte bzw. -pflichten und
erreichung. Datenschutz sind nur einige der gesetz-
Transparenz und Kommunikation: mäßigen Vorgaben, die beachtet werden
Die Kommunikation über die gesetzten Ziele müssen. Ein Incentive kann nicht funktionieren,
und die Art der Incentives beeinflusst den wenn Rechte verletzt werden.
Erfolg der Incentiveirung. So ist es beispiels- Externe Einflussgrößen - Standards
weise für Wettbewerbsincentives notwendig,
dass ein Unternehmen seine Mitarbeiter Industriebenchmarks und Standards:
regelmäßig über den Stand ihrer Leistungen Ein Incentive, das in der einen Branche große
informiert. Wirkung zeigt, kann in einer anderen seine
Wirkung vollkommen verfehlen, falls die
Indirekte interne Einflussgrößen Voraussetzungen nicht ähnlich sind. Ent-
Unternehmenskultur: sprechend sollte sich ein Incentive auch immer
Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur an den Gegebenheiten einer Industrie
und ein Incentive muss passen, um wirksam zu orientieren.
sein. Best-in-Class-Systeme:
Branche: Allerdings können Best-In-Class Incentive
Branchen unterscheiden sich in ihren Systeme aus anderen Industrien an die
Gegebenheiten, Geschäftsmodellen und Rahmenbedingungen der eigenen Branche
Menschen, die in Unternehmen arbeiten. angepasst werden, wenn man sich der
Folglich werden in konservativ geprägten Unterschiede zwischen den Branchen bewusst
Industrieunternehmen nicht die gleichen ist und das Incentive entsprechend modifiziert.
Incentives funktionieren wie in innovativ
geprägten Internet-Startups.

Opinion Paper 10 Detecon International GmbH


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4.1.2 Individuelle Einflussfaktoren

Menschen sind verschieden: Was für den ersten langweilig und für den zweiten eine
sportliche Herausforderung ist, mag für den dritten bereits eine Bedrohung sein. Dennoch
kann nicht jeder Mitarbeiter ein individuell auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes
Motivationsprogramm erhalten. Sich der persönlichen Unterschiede bewusst zu sein, trägt
jedoch dazu bei, in einem gewissen Rahmen auf den einzelnen einzugehen und damit die
Wirkung von Incentives zu steigern.

4.2 Missbrauch von Incentivemaßnahmen

Individuelle Einflussfaktoren

Typologie: Zwar sind alle Menschen unterschiedlich, für eine allgemeine Incentivierung sind
jedoch nur einige wenige Charakteristika wichtig. Dazu gehören neben der Fähigkeit zur
Selbstmotivation (intrinsische Motivation) auch die zeitliche Orientierung, der Grad der Individualität
und das Verhältnis zum Risiko.

Wissen / Fähigkeiten / Einflussmöglichkeiten: Incentives motivieren nicht, wenn jemand nicht in


der Lage ist, die gesetzten Ziele zu erreichen. Dabei geht es nicht darum, wie hoch die Ziele
gesteckt sind, sondern ob die Person grundsätzlich in der Lage ist, die Aufgabe zu erledigen. Aus
Überforderung durch einen Mangel an Wissen oder Fähigkeiten resultiert dann auch eine
mangelnde Motivation für weitere Herausforderungen und reduzierte Empfänglichkeit für zukünftige
Incentives.

Motivation: Incentives sollen motivieren. Entsprechend dienen die gängigen Motivationstheorien


als Basis für erfolgreiche Incentivierung. Hier findet sich unter anderem auch die Argumentation,
warum Geld als einziger Motivator dauerhaft nicht wirkt und Faktoren, wie öffentliche Anerkennung
und Aufmerksamkeit, oft besser geeignet sind.

Ein intrinsisch motivierter Mensch ist aus eigenem Antrieb heraus aktiv. Bei extrinsischer
Motivation wird er von außen, z. B. durch Geld, dazu gebracht etwas zu tun. Es kann dabei
möglich sein, eine höhere Belohnung anzustreben ohne die geforderte Leistung dafür zu
bringen. Daher sind bei Incentives die Grenzen zwischen einem „Ausloten der Grauzonen“
und handfestem Betrug fließend.

Grenzen werden eher spielerisch ausgelotet, wo noch ausreichend intrinsische Motivation


vorhanden ist, aber das Unternehmen von starker Wettbewerbskultur geprägt ist. Bewusster
Missbrauch tritt am ehesten auf, wenn die Identifikation des Mitarbeiters mit dem
Unternehmen schwach ist. Beides führt jedoch zu Ergebnissen, die nicht im Sinne des
Unternehmens sind. Neben höheren Kosten sind vor allem negative Auswirkungen in der
Außenwirkung zu beachten.

Gegen Missbrauch hilft eine klare Gestaltung der Incentive-Systeme. Je präziser Ziele
definiert, je besser sie messbar und je genauer Vorgaben sind, desto weniger Spielraum
bleibt dem Mitarbeiter zum Missbrauch. Darüber hinaus sollte man sich aber auch über die
Verhältnismäßigkeit der Mittel im Klaren sein. Incentives abzuschaffen, um ihren Missbrauch
zu vermeiden mindert die Motivation aller Mitarbeiter. Die Opportunitätskosten durch
entgangenen Umsatz könnten daher weitaus höher sein. Leichter Missbrauch sollte daher
konsequent, schwerer auch mit der gebotenen Strenge sanktioniert werden.

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4.3 Return on Incentives (ROI)

Die direkten Kosten eines Incentives sind meist leicht zu beziffern. Die indirekten
Auswirkungen, wie zum Beispiel die Ausfallzeiten im Vertrieb, wenn die besten
Vertriebsmitarbeiter auf einer Incentivereise sind, lassen sich oft schwieriger bestimmen.
Auch der Mehrwert eines Incentives ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Die größte
Schwierigkeit liegt hier in der Bestimmung der Kausalität. Liegt es an den gesenkten
Preisen, den geänderten Marktbedingungen oder am vergrößerten Vertriebsgebiet, wenn ein
Vertriebsmitarbeiter seinen Absatz deutlich erhöht?

Abbildung 4 stellt die unterschiedlichen Faktoren auf Kosten- und Nutzenseite in der
Übersicht dar.

Generating incentive results

Commissions Total sales


increase

Travels Non-incentive
- related

Purchases Incremental Incentive related


= sales
sales
Variable salary Direct costs Decreased
storage
Time of
organization
Hidden efforts Economies of
scales
Unplanned add.
production cost Other industry
Administration,
specifics
e.g. reporting
Incremental Incremental
Off times sales cost benefit
force

Short term add. - +


customer care Incentive related costs

Other industry Incentive Incentive related benefits


specifics result Non-incentive related benefits

Abbildung 4: Einflussgrößen zur Berechnung der Auswirkungen von Incentives

Die wichtigste Messgröße, um den Erfolg von Incentive-Maßnahmen in Unternehmen zu


bewerten, ist der Return-on-Incentives (ROI).

Idealerweise bestimmt man den Return-on-Incentives in einem Feldexperiment: Man bildet


zwei Gruppen, von denen die eine das Incentive bekommt, die andere nicht. Je ähnlicher
sich alle anderen Variablen sind, desto einfacher kann man die Unterschiede der Ergebnisse
auf das Incentive zurückführen. Allerdings werden es sich nur wenige Unternehmen leisten
können, eine Gruppe der Vertriebsmitarbeiter mit und eine andere ohne Incentives zu
steuern. Dafür braucht man gute Argumente, nicht nur für die Mitarbeiter, sondern auch
gegenüber einem Betriebsrat.

Eine andere Situation liegt in Unternehmen vor, die nie zuvor eine Incentive-Maßnahme
umgesetzt haben. Hier kann man die Zahlen vor und nach Einführung des Incentive-
Programms miteinander vergleichen. Die beeinflussbaren Größen, wie z.B.
Preisentwicklung, sind dabei möglichst vergleichbar zu halten. Dies ist bei kürzeren
Laufzeiten des Incentive-Programms generell einfacher als bei längeren.

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Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Gibt es die Möglichkeit eines Feldexperiments nicht, kann ein Return-on-Incentives auch auf
Basis historischer Daten berechnet werden. Dafür müssen allerdings detaillierte Daten zur
Verfügung stehen, die es ermöglichen, zwischen einer Experiment- und einer Kontrollgruppe
zu unterscheiden.

Die Berechnung eines Return-on-Incentives ist in Abbildung 5 prinzipiell dargestellt. Der


Return-on-Incentives als Messgröße vergleicht Zusatzgewinne, die durch ein Incentive-
Programm erwirtschaftet wurden, mit den Kosten des Programms. Das Ergebnis zeigt, ob
die Zusatzgewinne die Zusatzkosten übersteigen. Ein Wert kleiner als eins bedeutet, dass
ein Incentive-Programm nicht genügend zusätzlichen Gewinn verursacht, um die Kosten für
das Programm zu decken.

Return on Incentives

Profit Cost

Incremental
Profits
Incremental
Cost

before after before after

Incremental Profits
ROI =
Incremental Cost

ROI > 1: Profitable (Incremental profits > incremental costs)


ROI < 1: Unprofitable (Incremental profits < incremental costs)

Source: The Incentive Research Foundation, Detecon Research

Abbildung 5: Return-on-Incentives-Berechnung

Untersuchungen im Telekommunikationssektor zeigen Return-on-Incentives von bis zu


120% bei erfolgreichen Incentive-Programmen.

Die Bestimmung des Return-on-Incentives ist stark abhängig von der Qualität der Daten: Je
genauer die Daten, desto eher lässt sich der auf das Incentive zurückzuführende zusätzliche
Gewinn bestimmen und zu den Kosten in Beziehung setzen.

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4.4 Besonderheiten der Vertriebskanäle

4.4.1 Direkter Vertrieb (über eigene Mitarbeiter, Verkaufsorganisationen)

Durch ihren direkten Einfluss auf den Mitarbeiter verantwortet die Vertriebssteuerung in
hohem Maße das Erreichen der Unternehmensziele. Sie verantwortet beispielsweise, wenn
zu wenig Bestandskundengeschäft und zu viel Neukundengeschäft abgeschlossen wird.

4.4.2 Indirekter Vertrieb (Vertrieb über Vertriebspartner, z.B. belieferten


Einzelhandel)

Im indirekten Vertrieb gestaltet sich die Incentivierung für die Vertriebssteuerung komplexer
als im direkten Vertrieb. Aufgrund der spezifischen Strukturen steht ihr weniger Incentive-
Instrumente zur Verfügung. Für die Entscheidung, welche Personengruppe incentiviert und
wie Einfluss ausgeübt werden soll, stehen weniger Informationen über konkurrierende
Produkte zur Verfügung.

Die Wertigkeit der eigenen Incentives im Verhältnis zum den der anderen kann nur
geschätzt werden. Betrachtet man beispielsweise ein Ladenlokal als indirekten
Vertriebspartner, so sind es nicht nur die direkten Wettbewerber, die um das Engagement
des Verkäufers konkurrieren. Auch branchenferne Produkte, die in demselben Ladenlokal
verkauft werden, müssen in Betracht gezogen werden.

Erschwerend kommt hinzu, dass zwei unterschiedliche Personengruppen berücksichtigt


werden müssen: der Ansprechpartner, der die kaufmännische Verantwortung für den
Vertriebspartner trägt, und der eigentlicher Verkäufer. Der direkte Zugriff auf die Verkäufer
ist dabei eher die Ausnahme als die Regel. Ein Vertriebssteuerer wird mit einer höheren
Marge den kaufmännischen Ansprechpartner erfreuen - ob das zu einem erhöhten
Engagement des Verkäufers und damit zu höheren Absatzzahlen führt, bleibt fraglich.

Da der Zusammenhang zwischen Leistung und monetärer Belohnung für den Verkäufer
nicht direkt erkennbar ist, steigt für ihn die Bedeutung der emotionalen Belohnung.
Entsprechend wichtig ist es, ihn für die eigenen Produkte zu begeistern. Dazu gehören
Vorführgeräte und Schulungen, aber auch Give-Aways und Erlebnisse.

Allerdings sind in jedem Falle das Einverständnis des Arbeitgebers und die
Verhältnismäßigkeit der Mittel zu gewährleisten. Viele Unternehmen haben 2006 Tickets zur
Fußballweltmeisterschaft zurückgegeben, die sie als Incentive bekommen hatten. Dieses
Verhalten zeigt, wie schmal (und individuell) der Grad zwischen einer motivierenden Geste
und versuchter Bestechung sein kann.

4.4.3 Direkter und indirekter Vertrieb im Vergleich

Die unternehmerischen Einflussfaktoren wirken sich unterschiedlich stark auf den direkten
und indirekten Vertrieb aus. Hingegen ist der Einfluss der individuellen Faktoren unabhängig
vom Kanal. Während die internen Faktoren stärkere Auswirkungen auf den direkten Vertrieb
haben, wirken die externen Faktoren stärker im indirekten Vertrieb. Hauptursachen sind die
Verfügbarkeit von Informationen und der Vergleichswert bei der Bewertung von Incentives.

Der Vertriebspartner kennt die Bedingungen, die auf dem Markt herrschen. Er wird bei zwei
vergleichbaren Produkten eher jenes empfehlen, bei welchem seine Marge besser ist.

Opinion Paper 14 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Wichtiger Faktor zur Zufriedenstellung eines indirekten Vertriebspartners ist also der externe
Vergleich.

Während der Vertriebspartner die Incentives zweier Anbieter miteinander vergleicht,


konkurriert der Mitarbeiter aus dem direkten Vertrieb mit seinen Kollegen. Für die individuelle
Motivation ist der interne Vergleich zu Teamkollegen wichtiger als externe Bezugsgrößen.
Die internen Faktoren Transparenz und Kommunikation spielen beim internen Vertrieb eine
große Rolle. So trägt es zum Beispiel zur Motivation und Zufriedenheit bei, klare Regeln für
Incentives zu etablieren und kommunizieren (z.B. nur eine Zielerreichung von über 100%
führt zur Teilnahme an einer Reise).

Bei der Definition eines Incentives muss die Vertriebssteuerung alle Faktoren
berücksichtigen um direkte und indirekte Kanäle auszusteuern. Dabei haben direkte und
indirekte Kanäle in wachsenden bzw. gesättigten Märkten spezifische Vorteile, die bei der
Incentivierung berücksichtigt werden sollten.

Während beim indirekten Vertrieb die Vertriebskosten in Abhängigkeit vom Absatz sehr
variabel sind, ist der variable Anteil der Vertriebskosten im direkten Vertrieb geringer. Daher
ist der direkte Vertrieb in Märkten mit stark schwankenden Absatzzahlen kostenintensiver,
da Kosten auch bei geringeren Absätzen stabil bleiben. Andererseits bleiben die Kosten des
direkten Vertriebs auch bei stark steigenden Absatzzahlen relativ stabil.

In gesättigten Märkten mit Verdrängungswettbewerb hat der indirekte Vertrieb den Vorteil,
dass Kunden mit dem Anspruch auf neutrale Beratung durch Vertriebspartner bedient
werden können. Die Incentivierung der Vertriebspartner muss dabei mindestens
Wettbewerbsniveau haben. Die Incentivierung im direkten Vertrieb konkurriert dagegen nur
beim War of Talents mit dem Wettbewerb.

4.5 Implementierung von Incentive-Maßnahmen und -Systemen

Jedes Incentive ist nur so gut wie seine Implementierung. Das fängt bei der Festlegung der
Ziele und Zielgruppen an, geht weiter über die Detaillierung und Festlegung der jeweiligen
Zielgrößen sowie die Vorhersage von Kosten und Return bis hin zur tatsächlichen
Umsetzung.

Implementation

Set the individual


Set up the program Communicate Do it Celebrate
goals

Abbildung 6: Implementierung von Incentives

Bei der Umsetzung spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle. Wie der Geiger seinen
Einsatz kennt, muss der Vertriebsmitarbeiter wissen, was er zu tun hat – aber auch wann
eine weitere Bearbeitung kontraproduktiv wird. Kennt er die Hintergründe des Incentives,
dann versteht er die Gestaltung seiner Ziele besser und kann seine eigene Arbeit effektiver
planen.

Opinion Paper 15 Detecon International GmbH


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Zur Kommunikation gehören auch regelmäßiges Feedback und Rückmeldung, inwieweit der
einzelne Vertriebsmitarbeiter seine Ziele bereits erreicht hat, welche Ziele er verstärkt
anstreben muss, um sie noch zu erreichen, und welche Ziele aufgrund bereits hoher
Zielerfüllung zeitweilig geringere Priorität haben dürfen. Grundlage der Kommunikation sind
effektive Messverfahren: Ein Reporting, das erst Monate nach Abschluss einer Incentive-
Maßnahme Ergebnisse liefert, ist nicht hilfreich.

Ein weiterer Aspekt der Implementierung ist die formale Würdigung des Erfolges. Sie findet
in amerikanischen Unternehmen wesentlich stärkere Beachtung als beispielsweise in
deutschen Betrieben. Ursachen dafür sind unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen
sowie die Verschiedenheit der Kulturen. Unabhängig davon aus welchem Kulturkreis jemand
kommt: Einen Erfolg zu feiern und dafür öffentlich gelobt zu werden, motiviert zu mehr
Leistung. In asiatischen Kulturen ist das eher das gemeinschaftliche Lob auf die Erreichung
eines Team- oder Unternehmenszieles, in westlichen Kulturen die individuelle Leistung.

4.6 Case Study: Indirekter Vertrieb in Emerging Markets

In Emerging Markets wird der Großteil des Vertriebs für Endverbraucher über indirekte
Vertriebskanäle abgewickelt. Eine Übersicht der klassischen Aufteilung bekannter
Vertriebskanäle ist in Abbildung 7 dargestellt.

Direct and Indirect Sales of emerging GSM operators

Direct Channels Indirect Channels

Shops Corporate sales Franchise Shops Distributors Dealers

Dealers

Abbildung 7: Klassische Vertriebskanalaufteilung in einem Emerging Market

In diesen Märkten sind in der Regel in der Struktur der indirekten Vertriebskanäle
Charakteristika vorzufinden, die sich auch in den Incentivierungsmodellen widerspiegeln:
Q Einzelne Händler haben direkte Verträge mit den Netzbetreibern und betreiben
entweder Franchise Shops des Operators oder Retail Stores mit eigenem
Branding.
Q Zwischen den Händlern und dem Operator stehen häufig noch Distributoren.
Deren Aufgabe besteht darin, Logistik und Infrastruktur für die Händler bereit
zu stellen. Als Folge davon übernimmt der Distributeur auch die Incentivierung/
Provisionierung.
Q Ein weiteres Charakteristikum in Emerging Markets ist in der Regel eine
überproportionale Anzahl von Distributoren, was häufig zu intransparenten und
schwer vergleichbaren Incentive-Modellen führt.

Opinion Paper 16 Detecon International GmbH


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Ein wesentlicher Angriffspunkt für neue Player in einem derartigen Markt ist die Entwicklung
eines Incentive-Systems mit transparenten KPI’s, das
Q attraktiv für die Distributoren bzw. indirekte Kanäle ist,
Q die Loyalität der Akteure im Vertriebskanal erhöht,
Q die Incentive-Kosten für den Operator nicht überproportional steigen lässt und
Q ein opportunistisches Verhalten der Händler vermeidet.

Die nachfolgend beschreibene Struktur eines Incentive bzw. Commission Models wurde für
den Markteintritt eines Mobile Operator in einem Emerging Market mit bereits mehreren
etablierten Wettbewerbern entwickelt und erfolgreich implementiert:

Incentive Structure Emerging Markets

Upfront After sales Competitive principle of quota allocation


Q A high upfront Q Component to Q Nr. of cards are allocated to dealers based on a
commission guarantee “ good performance based quota system.
behavior” in
Concept qualitative aspects

Revenues
per indirect = Commission per product-unit x # of product-units
dealer

Q Fixed amount Q Quality based amount Q Performance based


based on mystery O SIM sales target achievement
shopping regarding O Recharge card sales achievement
Q Price loyalty O E-Top up target achievement
Q Brand support Q Fixed quota
Components through shops O Dependent on initial contract conditions
Q Commission
based on airtime usage

Abbildung 8: Incentive Struktur in einem Emerging Market

Opinion Paper 17 Detecon International GmbH


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Die Komponenten werden im Folgenden kurz erläutert:


Q Upfront Commission: Eine im Vergleich zu Wettbewerb hohe ‚Upfront’-
Incentivierung garantiert die Loyalität des Händlers, insbesondere für den
Neueintritt eines Operators in den Markt.
Q After Sales Qualität: Mit Hilfe von Mystery Shopping wird z. B. die Einhaltung
von Preisabsprachen, die Markenloyalität oder Servicequalität des Händlers
gemessen. Eine Beurteilung der Servicequalität fließt beispielsweise anteilig in
die Incentivierung der verkauften Produkte ein.
Q Ein fester Incentive-Betrag basiert in der Regel auf der Vereinbarung zwischen
dem Operator und Distributorenverband sowie dem Zielerreichungsgrad des
Vormonats
Q Um insbesondere die Gewinnung von Kunden mit hohem Wertbeitrag zu
fördern, wird die Incentivierung auch anteilig an die „Airtime-Usage“ gekoppelt,
so dass die reine Orientierung an Neukundenabschlüssen über die
Provisionierung negativ sanktioniert wird.
Q Die Performance basierte Incentivierung orientiert sich am Grad der
Zielerreichung des einzelnen Händlers im Hinblick auf die verkauften Produkte.
In Emerging Markets sind dies in der Regel Pre- bzw. Postpaid SIM
Kartenverkäufe und Aufladevolumina in einem bestimmten Betrachtungs-
zeitraum.

Mit einer derartigen Incentive-Struktur wird insbesondere die Fokussierung auf für den
Netzbetreiber wichtige Qualitätsparameter gestützt und die nachhaltige Entwicklung von
Kunden mit höherem Wertbeitrag für das Unternehmen gefördert.

4.7 Case Study direkter Vertrieb in Mature Markets

Die Marktstrukturen in einem reifen Markt sind in der Regel komplexer und nicht mehr einzig
vom Operator bestimmt. Weitere Player, insbesondere Endgeräte- und Content Provider,
sind Teil einer komplexeren Kanallogik wie Abbildung 9 zeigt.

Sales Channel Structure Mature Markets

Handset Vendors Content Provider Operator Service Provider

Handset Vendors Content Provider Operator Service Provider


Direct Channels Indirect Channels

Direct
Own Shops ChannelsCorporate sales Franchise Shops Indirect Channels
Logistic Specialists Distributors

Own Shops Corporate sales Franchise Shops Logistic Specialists Distributors


Provider Owned Specialists National Chain Independent

Abbildung 9: Beispielhafte Vertriebskanalstruktur in einem Mature Market

Opinion Paper 18 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

In Abbildung 10 wird das Incentive-Modell für den direkten Vertriebskanal eines integrierten
Operators in einem Mature Market dargestellt.

Incentive Structure Mature Markets

1. Fixed 2. Mobile Weighting Indiv. Target


Q Product Q Product Q Fixed
8 30% #
Group A Group A 8
Q Product 4 Q Product Q Mobile 30% #
4
Group B Group B
Q Product 2 Q Product 2 Q Hardware & 10% #
Group C Group C Accessories
Q Service Quality 30% #
Incentive
per
sales = # Cumulated Points per Employee/Month x Incentive Amount per Month
employee

Q Hardware Q Customer Q Performance based variable based on


Group A 4 Satisfaction 4 individual target achievement
Q Hardware 2 Q Waiting 2 (accumulated & weighted points)
Group B Time
Q Accessories 1 Q etc. 1 Q Fixed salary (no impact on Incentive)
Group
3. Hardware & Acc. 4. Service & Quality

Abbildung 10: Beispielhafte Incentive Struktur in einem Mature Market

Auch hier werden die Komponenten kurz erläutert:


Q In den Produktkategorien Fixed und Mobile erhalten einzelne Produktgruppen
gemäß ihrer Wertigkeit eine Punktzahl, die in die individuelle Zielerreichung
des Vertriebsmitarbeiters einfließt.
Q Analog werden Punkte vergeben für die Erreichung von Zielen für die
Kategorien Hardware & Accessoires sowie Qualitätsziele.
Q Über die Vergabe der Punkte und eine nachfolgende Gewichtung ermöglicht
das Modell, bestimmte Produkte und Serviceparameter stärker zu priorisieren..

Insbesondere die Gewichtung von Produktkategorien sowie die stärkere Unterstreichung von
qualitativen Parametern in Richtung der Kundenzufriedenheit und -bindung charakterisieren
Incentive-Modelle in Mature Markets im Vergleich zu solchen in Emerging Markets.

Opinion Paper 19 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

5 Die Aufgabe der Vertriebsteuerung

Im Unternehmen setzt die Vertriebssteuerung die Vorgaben aus der Unternehmensstrategie


in einzelne Incentives um und sorgt durch die Aussteuerung der einzelnen Kanäle für ein
ausgewogenes Gesamtbild.

Durch gezielte Incentivierung können neben der strategischen Ausrichtung des


Unternehmens auch kurzfristige Absatzziele berücksichtigt und umgesetzt werden. Durch
die Beachtung individueller Bedürfnisse der Vertriebsmitarbeiter kann die Vertriebssteuerung
eine ganzheitliche Betrachtung aller vertrieblichen Einflussfaktoren erreichen. Ein Vorgehen
nach dem Gießkannenprinzip wird vermieden und der Vertrieb dort gefördert, wo es sinnvoll
ist und einen positiven Einfluss auf die Erreichung der Unternehmensziele hat. Gleichzeitig
können weniger effiziente Produkt-Kanal-Kombinationen minimiert und so die Profitabilität
gesteigert werden.

Dieses Vorgehen trifft zunächst für alle Marktsituationen zu. Dennoch gibt es für die
Vertriebssteuerung Unterschiede in den unterschiedlichen Markt- und Produktphasen zu
berücksichtigen. Wichtig für die Beteiligten sind in jeder Marktphase die Stringenz und die
Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen. Die Messbarkeit und die korrekte Ermittlung des
Return-on-Incentives sind weitere wesentliche Erfolgsfaktoren.

Auch wenn ein Orchester aus einer Vielzahl begabter Individuen besteht, bedeutet das noch
nicht zwangsläufig ein gutes Ergebnis. Erst durch die Koordinierung durch einen „Dirigenten“
wird aus einer Jam-Session eine Symphonie: Auch erfolgreiche Verkäufer brauchen
Koordination. Und nur in der Kombination, Dirigent und Orchester bzw. Vertriebssteuerung
und Sales Force, entsteht eine erfolgreiches Zusammenspiel.

Opinion Paper 20 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

6 Lektüreempfehlungen
Q Gerstenberger, Rico; Plogmann, Stefan; Stanat, Thomas; Willand, Sebastian;
Zülz, Corinna: Motivation und Motivationstheorien
Q Gopalakrishna, Srinath: Measuring the RETURN-ON-INCENTIVE of Sales
Incentive Program, 2004
Q Häusel, Dr. Hans-Georg: Brain Script. Warum Kunden kaufen, 2004
Q ITA-Group: Using Audience Segmentation and Targeted Strategies to Boost
the RETURN-ON-INCENTIVE of Performance Management Programs, 2007
Q Kehr, Dr. Hugo M.: Motivation und Volition: Zwischen impliziten Motiven und
expliziten Zielen, 2001

Opinion Paper 21 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

7 Die Autoren

Rena Wickenheiser ist bei Detecon in der Competence Practice Strategy and Marketing in
Bonn als Senior Consultant beschäftigt. Nach ihrem Studium der Psychologie und
Abschluss des MBA war sie in mehreren Positionen im Vertrieb und Projektmanagement in
unterschiedlichen Unternehmen tätig. Zur Detecon kam sie im Jahre 2007. Mit ihrer
praktischen Erfahrung aus zahlreichen vertrieblichen Projekten hat sie ein breites Wissen
sowohl in der Analyse als auch in der Konzeption von Vertriebsorganisationen und -
prozessen.

Telefon: +49 228 700 2577

rena.wickenheiser@detecon.com

Daniel Oliver Augsten ist bei Detecon als Senior Consultant in der Sales Strategy Group
beschäftigt. Er verfügt über mehr als acht Jahre Erfahrung in der ICT Branche, davon
mehrere Jahre in verschiedenen Positionen im Marketing und Vertrieb in der
Mobilfunkbranche. Seit 2004 ist er bei Detecon in nationalen und internationalen Projekten
tätig. Sein Schwerpunkt liegt in der Sales- und Marketing Strategieentwicklung von Tier 1
Fest- und Mobilfunkbetreibern sowie Aufbau und Betrieb von Marketing- und
Vertriebsorgani-sationen in Emerging Markets.

Telefon: +49 228 700 2521 oder

daniel.augsten@detecon.com

Holger Biermann ist bei Detecon als Senior Consultant in der Sales Strategy Group
beschäftigt. Er verfügt über mehr als 11 Jahre Erfahrung in der ICT Branche, davon
mehrere Jahre in verschiedenen Positionen im Marketing und Vertrieb im Festnetz und
Mobilfunk. Seit 2007 ist er bei Detecon in nationalen und internationalen Projekten tätig.
Seine Schwerpunkte liegen in der Entwicklung von Sales & Marketing Strategien, Aufbau
und Optimierung von Verkaufsstrukturen und -prozessen sowie Wirtschaftlichkeits-
betrachtungen.

Telefon: +49 228 700 2567 oder

holger.biermann@detecon.com

Opinion Paper 22 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

Martin Beiten ist bei Detecon als Business Analyst in der Competence Practice Strategy
and Marketing in Bonn beschäftigt. Dort arbeitet er für die Sales Strategies Gruppe. Seit
2007 hat er bei Detecon nationale und internationale Projekte abgeschlossen. Er verfügt
über Erfahrung im Vertrieb für Managed Services, Mobile Payment sowie Fixed-Mobile
Convergence Produkte und Services. Sein Schwerpunkt liegt in der Analyse von Märkten
und der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.

Telefon: +49 228 700 2529 oder

Martin.Beiten@detecon.com

Opinion Paper 23 Detecon International GmbH


Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie

8 Das Unternehmen

Detecon International GmbH

Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.

Integrierte Management- und Technologiekompetenz

Herausragend ist unsere Fähigkeit, technologische Expertise sowie umfassende Branchen-


und Prozesskenntnisse in konkrete Strategien und Lösungen umzusetzen. Von der Analyse
über die Konzeption bis zur Umsetzung wenden wir integrierte, systematische und
kundenzentrierte Beratungsansätze an. Diese umfassen u.a. die Evaluierung von
Kernkompetenzen, die Modularisierung von Services, ein wertorientiertes
Kundenmanagement sowie den Aufbau effizienter Strukturen, um sich mit innovativen
Produkten im Markt absetzen zu können. All dies macht Unternehmen im globalen Zeitalter
flexibler und schneller – bei gleichzeitig geringeren Kosten.

Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.

Detecon International GmbH


Oberkasselerstr. 2
53227 Bonn
Telefon: +49 228 700 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com

Opinion Paper 24 Detecon International GmbH