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Sales Incentives
Von der Jam-Session zur Symphonie
2009 / 03
www.detecon.com
Sales Incentives – Von der Jam-Session zur Symphonie
Inhaltsverzeichnis
1 Executive Summary ............................................................................................ 4
2 Vom Solisten zum Orchester .............................................................................. 5
3 Begeisterung ist messbar.................................................................................... 6
3.1 Ziele und Gestaltungsmöglichkeiten der Incentivierung.............................. 6
3.2 Klaviatur der Incentives ............................................................................... 7
3.3 Messbarkeit ................................................................................................. 8
3.4 Variable Zielsysteme ................................................................................... 8
4 Von der Konzeption zur Ausgestaltung der Incentives........................................ 9
4.1 Einflussfaktoren auf die Incentivierung........................................................ 9
4.1.1 Unternehmerische Einflussfaktoren – das Orchester................................ 10
4.1.2 Individuelle Einflussfaktoren...................................................................... 11
4.2 Missbrauch von Incentivemaßnahmen...................................................... 11
4.3 Return on Incentives (ROI)........................................................................ 12
4.4 Besonderheiten der Vertriebskanäle ......................................................... 14
4.4.1 Direkter Vertrieb (über eigene Mitarbeiter, Verkaufsorganisationen) ........ 14
4.4.2 Indirekter Vertrieb (Vertrieb über Vertriebspartner, z.B. belieferten
Einzelhandel)............................................................................................. 14
4.4.3 Direkter und indirekter Vertrieb im Vergleich............................................. 14
4.5 Implementierung von Incentive-Maßnahmen und -Systemen................... 15
4.6 Case Study: Indirekter Vertrieb in Emerging Markets ............................... 16
4.7 Case Study direkter Vertrieb in Mature Markets ....................................... 18
5 Die Aufgabe der Vertriebsteuerung................................................................... 20
6 Lektüreempfehlungen ....................................................................................... 21
7 Die Autoren ....................................................................................................... 22
8 Das Unternehmen ............................................................................................. 24
Abbildungsverzeichnis
1 Executive Summary
Internal External
Quality
Profitability
The Individual
Ganzheitlich entwickelt und implementiert leisten Incentives einen wesentlichen Beitrag zur
Erreichung taktischer und strategischer Vertriebsziele - sowohl in direkten als auch in
indirekten Vertriebskanälen. Um den Erfolg von Incentive-Maßnahmen zu bewerten, ist die
eindeutige Messbarkeit notwendig.
Die wichtigste Messgröße ist dabei der Return-on-Incentives (ROI). Zur seiner Berechnung
werden die durch ein Incentive erzeugten, zusätzlichen Gewinne zum Incentive-Aufwand ins
Verhältnis gesetzt. Erfolgreiche Incentives weisen Return-on-Incentives bis zu 120% auf.
Je komplexer der Markt, desto anspruchsvoller ist die Vertriebssteuerung. Die Zeiten sind
vorbei, in denen ein Produkt in großer Zahl über nur einen Vertriebskanal verkauft wurde.
Das Zusammenspiel mit Vertriebspartnern in unterschiedlichsten Abstufungen sowie die
zahlreichen Facetten des Direktvertriebs gehören heute zum Standard. Gab es früher einige
wenige gute Solisten, auf die man gerne zurückgegriffen hat, so ist mittlerweile eine Vielzahl
von fähigen Spielern zielgerichtet zu steuern.
Heute lautet die Herausforderung nicht „Welchen Vertriebskanal kann ich neu besetzen, um
meinen Absatz zu steigern?“ sondern „Wie kann ich das Zusammenwirken der Kanäle
optimieren, ohne die Profitabilität jedes einzelnen aus den Augen zu verlieren?“.
Im Vertrieb müssen Unternehmen dort sein, wo die Kunden sind; daher versuchen sie
möglichst viele Kanäle und Standorte zu besetzen. Die Anzahl der Besuchskunden (Footfall)
und die Kaufrate (conversion rate) können aber nachhaltig nur „im Orchester“ des gesamten
Unternehmens über alle Wertschöpfungsstufen erhöht werden: Beispielsweise kann eine
Incentivierung der Neukunden-Akquisition im Vertrieb zu einem Ressourcen-Engpass in den
nachgelagerten Bereichen Customer Care oder Billing führen, wenn die Maßnahmen nicht
abgestimmt sind. Empirische Studien belegen die Effektivität der ganzheitlichen
Herangehensweise und weisen auf der Grundlage holistischer Ansätze bedeutend höhere
Return-on-Incentives aus.
Ein Incentive definiert beides, die Leistungserbringung und die damit verbundene
Belohnung. Die Leistung kann über folgenden Maßnahmen gesteuert werden:
Q Ziele, die es zu erreichen gilt.
Q Wettbewerbe, bei denen es darum geht, besser zu sein als die anderen.
Q Mischformen: z. B. Wettbewerbe, die eine Zielerreichung voraussetzen.
Während bei Ziel-Incentives die Leistung am Grad der Zielerreichung eines absolut
definierten Zieles gemessen wird, zählt bei Wettbewerben die relative Leistung im Vergleich
zu den anderen Teilnehmern: Es geht darum, besser zu sein als die anderen.
Damit Wettbewerbe motivieren, muss die eigene Leistung transparent werden - genau wie
die der anderen Teilnehmer. Die dazu benötigten Informationen sind im Allgemeinen
vertraulich, daher sind Wettbewerbe in einem Umfeld mit hohen Mitbestimmungsrechten und
im indirekten Vertrieb im Allgemeinen schwierig durchzuführen.
Eine mögliche Lösung ist die Kombination von Ziel- und Wettbewerbsincentives: Anhand des
Zielerreichungsgrades werden die Besten ermittelt. Diese Kombination hat für das
Unternehmen den Vorteil, dass die Anzahl der Gewinner des Wettbewerbs begrenzt (z. B.
die besten 10) und so Kosten besser kalkuliert werden können.
Der überwiegende Teil von Incentives wird über Ziele bzw. Zielerreichungsgrade gesteuert.
Voraussetzung dafür, dass Ziele richtig gesetzt sind und damit motivierend wirken, ist die
genaue Definition der Zielgrößen. Die SMART Methode bietet den optimalen Ansatz dazu:
S Specific: Ziele sind eindeutig zu definieren. Dazu gehört auch eine klare
Definition der Messgrößen, z.B. ob Stornos vom Umsatz abgezogen werden.
Je gezielter eine Incentivemaßnahme eingesetzt werden kann, desto nützlicher ist sie für die
Vertriebssteuerung. Da es eine Vielzahl von Maßnahmen gibt, erleichtert der
Entscheidungsbaum in Abbildung 2 die Auswahl des richtigen Incentives anhand von vier
relevanten Variablen: dem Ziel, der Zielgruppe, dem Zeithorizont sowie der Art des Anreizes.
Goal Type of
Target Group Time Remuneration
Incentive
Sales Short
Profit Yes Yes Yes Financial Yes Competition
Force term
No
Long
Yes Financial Yes Variable Salary
No term
No No
No
Sales Short
Yes Yes Financial Yes Add. equipment
Partner term
No
3.3 Messbarkeit
Für eine richtige Incentivierung muss der Grad der Zielerreichung eindeutig messbar sein.
Leistung, die nicht messbar ist, sondern nur geschätzt werden kann, ist nicht zu
incentivieren. Absatzleistung beispielsweise ist direkt zu messen, Kundenbindung nur
indirekt.
In variablen Zielsystemen kann die Übererfüllung eines Zieles die Nicht-Erfüllung anderer
Ziele ausgleichen. Allerdings ist die Motivation, auch schwierigere Ziele zu erfüllen, dann
eingeschränkt. Auch eine Vielzahl detaillierter Ziele, deren einzelne Nichterreichung keine
wahrnehmbaren Konsequenzen hat, motiviert nicht.
In beiden Fällen spielt die Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle. Sie ist Leitlinie für die
Gewichtung der einzelnen Ziele und inwieweit Übererfüllungen von Zielen Untererfüllungen
ausgleichen können.
Die Auswahl des richtigen Anreizes ist der erste Schritt zur Definition eines Incentives; damit
ist sie allerdings noch nicht abgeschlossen. Es gibt zahlreiche weitere Einflussgrößen, die
eine erfolgreiche Incentivierung zu komplex für ein simples „Pick&Choose“-Vorgehen
gestalten. Genau wie eine aufgeschriebene Partitur erst durch die Interpretation eines
Dirigenten zu einem außergewöhnlichen Konzert wird, so lebt auch die Incentivierung von
der geschickten Orchestrierung.
Internal External
Company
Quality
Profitability
Individual
Typology Knowledge Motivation
Q Long term orientation Q Education Q Hierarchy of needs
Q Individualism Q Experience Q Intrinsic motivation
Q Brain type Q Career Level Q Extrinsic motivation
Q Risk Aversion
Q Value set
Q Uncertainty awareness
Das Modell zeigt, welche Faktoren berücksichtigt werden sollten, damit ein Incentive-
Programm den größtmöglichen Nutzen bietet. Dazu gehört auch das Ausbalancieren
potenziell konträren Incentive-Wirkungen.
Menschen sind verschieden: Was für den ersten langweilig und für den zweiten eine
sportliche Herausforderung ist, mag für den dritten bereits eine Bedrohung sein. Dennoch
kann nicht jeder Mitarbeiter ein individuell auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes
Motivationsprogramm erhalten. Sich der persönlichen Unterschiede bewusst zu sein, trägt
jedoch dazu bei, in einem gewissen Rahmen auf den einzelnen einzugehen und damit die
Wirkung von Incentives zu steigern.
Individuelle Einflussfaktoren
Typologie: Zwar sind alle Menschen unterschiedlich, für eine allgemeine Incentivierung sind
jedoch nur einige wenige Charakteristika wichtig. Dazu gehören neben der Fähigkeit zur
Selbstmotivation (intrinsische Motivation) auch die zeitliche Orientierung, der Grad der Individualität
und das Verhältnis zum Risiko.
Ein intrinsisch motivierter Mensch ist aus eigenem Antrieb heraus aktiv. Bei extrinsischer
Motivation wird er von außen, z. B. durch Geld, dazu gebracht etwas zu tun. Es kann dabei
möglich sein, eine höhere Belohnung anzustreben ohne die geforderte Leistung dafür zu
bringen. Daher sind bei Incentives die Grenzen zwischen einem „Ausloten der Grauzonen“
und handfestem Betrug fließend.
Gegen Missbrauch hilft eine klare Gestaltung der Incentive-Systeme. Je präziser Ziele
definiert, je besser sie messbar und je genauer Vorgaben sind, desto weniger Spielraum
bleibt dem Mitarbeiter zum Missbrauch. Darüber hinaus sollte man sich aber auch über die
Verhältnismäßigkeit der Mittel im Klaren sein. Incentives abzuschaffen, um ihren Missbrauch
zu vermeiden mindert die Motivation aller Mitarbeiter. Die Opportunitätskosten durch
entgangenen Umsatz könnten daher weitaus höher sein. Leichter Missbrauch sollte daher
konsequent, schwerer auch mit der gebotenen Strenge sanktioniert werden.
Die direkten Kosten eines Incentives sind meist leicht zu beziffern. Die indirekten
Auswirkungen, wie zum Beispiel die Ausfallzeiten im Vertrieb, wenn die besten
Vertriebsmitarbeiter auf einer Incentivereise sind, lassen sich oft schwieriger bestimmen.
Auch der Mehrwert eines Incentives ist nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Die größte
Schwierigkeit liegt hier in der Bestimmung der Kausalität. Liegt es an den gesenkten
Preisen, den geänderten Marktbedingungen oder am vergrößerten Vertriebsgebiet, wenn ein
Vertriebsmitarbeiter seinen Absatz deutlich erhöht?
Abbildung 4 stellt die unterschiedlichen Faktoren auf Kosten- und Nutzenseite in der
Übersicht dar.
Travels Non-incentive
- related
Eine andere Situation liegt in Unternehmen vor, die nie zuvor eine Incentive-Maßnahme
umgesetzt haben. Hier kann man die Zahlen vor und nach Einführung des Incentive-
Programms miteinander vergleichen. Die beeinflussbaren Größen, wie z.B.
Preisentwicklung, sind dabei möglichst vergleichbar zu halten. Dies ist bei kürzeren
Laufzeiten des Incentive-Programms generell einfacher als bei längeren.
Gibt es die Möglichkeit eines Feldexperiments nicht, kann ein Return-on-Incentives auch auf
Basis historischer Daten berechnet werden. Dafür müssen allerdings detaillierte Daten zur
Verfügung stehen, die es ermöglichen, zwischen einer Experiment- und einer Kontrollgruppe
zu unterscheiden.
Return on Incentives
Profit Cost
Incremental
Profits
Incremental
Cost
Incremental Profits
ROI =
Incremental Cost
Abbildung 5: Return-on-Incentives-Berechnung
Die Bestimmung des Return-on-Incentives ist stark abhängig von der Qualität der Daten: Je
genauer die Daten, desto eher lässt sich der auf das Incentive zurückzuführende zusätzliche
Gewinn bestimmen und zu den Kosten in Beziehung setzen.
Durch ihren direkten Einfluss auf den Mitarbeiter verantwortet die Vertriebssteuerung in
hohem Maße das Erreichen der Unternehmensziele. Sie verantwortet beispielsweise, wenn
zu wenig Bestandskundengeschäft und zu viel Neukundengeschäft abgeschlossen wird.
Im indirekten Vertrieb gestaltet sich die Incentivierung für die Vertriebssteuerung komplexer
als im direkten Vertrieb. Aufgrund der spezifischen Strukturen steht ihr weniger Incentive-
Instrumente zur Verfügung. Für die Entscheidung, welche Personengruppe incentiviert und
wie Einfluss ausgeübt werden soll, stehen weniger Informationen über konkurrierende
Produkte zur Verfügung.
Die Wertigkeit der eigenen Incentives im Verhältnis zum den der anderen kann nur
geschätzt werden. Betrachtet man beispielsweise ein Ladenlokal als indirekten
Vertriebspartner, so sind es nicht nur die direkten Wettbewerber, die um das Engagement
des Verkäufers konkurrieren. Auch branchenferne Produkte, die in demselben Ladenlokal
verkauft werden, müssen in Betracht gezogen werden.
Da der Zusammenhang zwischen Leistung und monetärer Belohnung für den Verkäufer
nicht direkt erkennbar ist, steigt für ihn die Bedeutung der emotionalen Belohnung.
Entsprechend wichtig ist es, ihn für die eigenen Produkte zu begeistern. Dazu gehören
Vorführgeräte und Schulungen, aber auch Give-Aways und Erlebnisse.
Allerdings sind in jedem Falle das Einverständnis des Arbeitgebers und die
Verhältnismäßigkeit der Mittel zu gewährleisten. Viele Unternehmen haben 2006 Tickets zur
Fußballweltmeisterschaft zurückgegeben, die sie als Incentive bekommen hatten. Dieses
Verhalten zeigt, wie schmal (und individuell) der Grad zwischen einer motivierenden Geste
und versuchter Bestechung sein kann.
Die unternehmerischen Einflussfaktoren wirken sich unterschiedlich stark auf den direkten
und indirekten Vertrieb aus. Hingegen ist der Einfluss der individuellen Faktoren unabhängig
vom Kanal. Während die internen Faktoren stärkere Auswirkungen auf den direkten Vertrieb
haben, wirken die externen Faktoren stärker im indirekten Vertrieb. Hauptursachen sind die
Verfügbarkeit von Informationen und der Vergleichswert bei der Bewertung von Incentives.
Der Vertriebspartner kennt die Bedingungen, die auf dem Markt herrschen. Er wird bei zwei
vergleichbaren Produkten eher jenes empfehlen, bei welchem seine Marge besser ist.
Wichtiger Faktor zur Zufriedenstellung eines indirekten Vertriebspartners ist also der externe
Vergleich.
Bei der Definition eines Incentives muss die Vertriebssteuerung alle Faktoren
berücksichtigen um direkte und indirekte Kanäle auszusteuern. Dabei haben direkte und
indirekte Kanäle in wachsenden bzw. gesättigten Märkten spezifische Vorteile, die bei der
Incentivierung berücksichtigt werden sollten.
Während beim indirekten Vertrieb die Vertriebskosten in Abhängigkeit vom Absatz sehr
variabel sind, ist der variable Anteil der Vertriebskosten im direkten Vertrieb geringer. Daher
ist der direkte Vertrieb in Märkten mit stark schwankenden Absatzzahlen kostenintensiver,
da Kosten auch bei geringeren Absätzen stabil bleiben. Andererseits bleiben die Kosten des
direkten Vertriebs auch bei stark steigenden Absatzzahlen relativ stabil.
In gesättigten Märkten mit Verdrängungswettbewerb hat der indirekte Vertrieb den Vorteil,
dass Kunden mit dem Anspruch auf neutrale Beratung durch Vertriebspartner bedient
werden können. Die Incentivierung der Vertriebspartner muss dabei mindestens
Wettbewerbsniveau haben. Die Incentivierung im direkten Vertrieb konkurriert dagegen nur
beim War of Talents mit dem Wettbewerb.
Jedes Incentive ist nur so gut wie seine Implementierung. Das fängt bei der Festlegung der
Ziele und Zielgruppen an, geht weiter über die Detaillierung und Festlegung der jeweiligen
Zielgrößen sowie die Vorhersage von Kosten und Return bis hin zur tatsächlichen
Umsetzung.
Implementation
Bei der Umsetzung spielt die Kommunikation eine wesentliche Rolle. Wie der Geiger seinen
Einsatz kennt, muss der Vertriebsmitarbeiter wissen, was er zu tun hat – aber auch wann
eine weitere Bearbeitung kontraproduktiv wird. Kennt er die Hintergründe des Incentives,
dann versteht er die Gestaltung seiner Ziele besser und kann seine eigene Arbeit effektiver
planen.
Zur Kommunikation gehören auch regelmäßiges Feedback und Rückmeldung, inwieweit der
einzelne Vertriebsmitarbeiter seine Ziele bereits erreicht hat, welche Ziele er verstärkt
anstreben muss, um sie noch zu erreichen, und welche Ziele aufgrund bereits hoher
Zielerfüllung zeitweilig geringere Priorität haben dürfen. Grundlage der Kommunikation sind
effektive Messverfahren: Ein Reporting, das erst Monate nach Abschluss einer Incentive-
Maßnahme Ergebnisse liefert, ist nicht hilfreich.
Ein weiterer Aspekt der Implementierung ist die formale Würdigung des Erfolges. Sie findet
in amerikanischen Unternehmen wesentlich stärkere Beachtung als beispielsweise in
deutschen Betrieben. Ursachen dafür sind unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen
sowie die Verschiedenheit der Kulturen. Unabhängig davon aus welchem Kulturkreis jemand
kommt: Einen Erfolg zu feiern und dafür öffentlich gelobt zu werden, motiviert zu mehr
Leistung. In asiatischen Kulturen ist das eher das gemeinschaftliche Lob auf die Erreichung
eines Team- oder Unternehmenszieles, in westlichen Kulturen die individuelle Leistung.
In Emerging Markets wird der Großteil des Vertriebs für Endverbraucher über indirekte
Vertriebskanäle abgewickelt. Eine Übersicht der klassischen Aufteilung bekannter
Vertriebskanäle ist in Abbildung 7 dargestellt.
Dealers
In diesen Märkten sind in der Regel in der Struktur der indirekten Vertriebskanäle
Charakteristika vorzufinden, die sich auch in den Incentivierungsmodellen widerspiegeln:
Q Einzelne Händler haben direkte Verträge mit den Netzbetreibern und betreiben
entweder Franchise Shops des Operators oder Retail Stores mit eigenem
Branding.
Q Zwischen den Händlern und dem Operator stehen häufig noch Distributoren.
Deren Aufgabe besteht darin, Logistik und Infrastruktur für die Händler bereit
zu stellen. Als Folge davon übernimmt der Distributeur auch die Incentivierung/
Provisionierung.
Q Ein weiteres Charakteristikum in Emerging Markets ist in der Regel eine
überproportionale Anzahl von Distributoren, was häufig zu intransparenten und
schwer vergleichbaren Incentive-Modellen führt.
Ein wesentlicher Angriffspunkt für neue Player in einem derartigen Markt ist die Entwicklung
eines Incentive-Systems mit transparenten KPI’s, das
Q attraktiv für die Distributoren bzw. indirekte Kanäle ist,
Q die Loyalität der Akteure im Vertriebskanal erhöht,
Q die Incentive-Kosten für den Operator nicht überproportional steigen lässt und
Q ein opportunistisches Verhalten der Händler vermeidet.
Die nachfolgend beschreibene Struktur eines Incentive bzw. Commission Models wurde für
den Markteintritt eines Mobile Operator in einem Emerging Market mit bereits mehreren
etablierten Wettbewerbern entwickelt und erfolgreich implementiert:
Revenues
per indirect = Commission per product-unit x # of product-units
dealer
Mit einer derartigen Incentive-Struktur wird insbesondere die Fokussierung auf für den
Netzbetreiber wichtige Qualitätsparameter gestützt und die nachhaltige Entwicklung von
Kunden mit höherem Wertbeitrag für das Unternehmen gefördert.
Die Marktstrukturen in einem reifen Markt sind in der Regel komplexer und nicht mehr einzig
vom Operator bestimmt. Weitere Player, insbesondere Endgeräte- und Content Provider,
sind Teil einer komplexeren Kanallogik wie Abbildung 9 zeigt.
Direct
Own Shops ChannelsCorporate sales Franchise Shops Indirect Channels
Logistic Specialists Distributors
In Abbildung 10 wird das Incentive-Modell für den direkten Vertriebskanal eines integrierten
Operators in einem Mature Market dargestellt.
Insbesondere die Gewichtung von Produktkategorien sowie die stärkere Unterstreichung von
qualitativen Parametern in Richtung der Kundenzufriedenheit und -bindung charakterisieren
Incentive-Modelle in Mature Markets im Vergleich zu solchen in Emerging Markets.
Dieses Vorgehen trifft zunächst für alle Marktsituationen zu. Dennoch gibt es für die
Vertriebssteuerung Unterschiede in den unterschiedlichen Markt- und Produktphasen zu
berücksichtigen. Wichtig für die Beteiligten sind in jeder Marktphase die Stringenz und die
Nachvollziehbarkeit der Maßnahmen. Die Messbarkeit und die korrekte Ermittlung des
Return-on-Incentives sind weitere wesentliche Erfolgsfaktoren.
Auch wenn ein Orchester aus einer Vielzahl begabter Individuen besteht, bedeutet das noch
nicht zwangsläufig ein gutes Ergebnis. Erst durch die Koordinierung durch einen „Dirigenten“
wird aus einer Jam-Session eine Symphonie: Auch erfolgreiche Verkäufer brauchen
Koordination. Und nur in der Kombination, Dirigent und Orchester bzw. Vertriebssteuerung
und Sales Force, entsteht eine erfolgreiches Zusammenspiel.
6 Lektüreempfehlungen
Q Gerstenberger, Rico; Plogmann, Stefan; Stanat, Thomas; Willand, Sebastian;
Zülz, Corinna: Motivation und Motivationstheorien
Q Gopalakrishna, Srinath: Measuring the RETURN-ON-INCENTIVE of Sales
Incentive Program, 2004
Q Häusel, Dr. Hans-Georg: Brain Script. Warum Kunden kaufen, 2004
Q ITA-Group: Using Audience Segmentation and Targeted Strategies to Boost
the RETURN-ON-INCENTIVE of Performance Management Programs, 2007
Q Kehr, Dr. Hugo M.: Motivation und Volition: Zwischen impliziten Motiven und
expliziten Zielen, 2001
7 Die Autoren
Rena Wickenheiser ist bei Detecon in der Competence Practice Strategy and Marketing in
Bonn als Senior Consultant beschäftigt. Nach ihrem Studium der Psychologie und
Abschluss des MBA war sie in mehreren Positionen im Vertrieb und Projektmanagement in
unterschiedlichen Unternehmen tätig. Zur Detecon kam sie im Jahre 2007. Mit ihrer
praktischen Erfahrung aus zahlreichen vertrieblichen Projekten hat sie ein breites Wissen
sowohl in der Analyse als auch in der Konzeption von Vertriebsorganisationen und -
prozessen.
rena.wickenheiser@detecon.com
Daniel Oliver Augsten ist bei Detecon als Senior Consultant in der Sales Strategy Group
beschäftigt. Er verfügt über mehr als acht Jahre Erfahrung in der ICT Branche, davon
mehrere Jahre in verschiedenen Positionen im Marketing und Vertrieb in der
Mobilfunkbranche. Seit 2004 ist er bei Detecon in nationalen und internationalen Projekten
tätig. Sein Schwerpunkt liegt in der Sales- und Marketing Strategieentwicklung von Tier 1
Fest- und Mobilfunkbetreibern sowie Aufbau und Betrieb von Marketing- und
Vertriebsorgani-sationen in Emerging Markets.
daniel.augsten@detecon.com
Holger Biermann ist bei Detecon als Senior Consultant in der Sales Strategy Group
beschäftigt. Er verfügt über mehr als 11 Jahre Erfahrung in der ICT Branche, davon
mehrere Jahre in verschiedenen Positionen im Marketing und Vertrieb im Festnetz und
Mobilfunk. Seit 2007 ist er bei Detecon in nationalen und internationalen Projekten tätig.
Seine Schwerpunkte liegen in der Entwicklung von Sales & Marketing Strategien, Aufbau
und Optimierung von Verkaufsstrukturen und -prozessen sowie Wirtschaftlichkeits-
betrachtungen.
holger.biermann@detecon.com
Martin Beiten ist bei Detecon als Business Analyst in der Competence Practice Strategy
and Marketing in Bonn beschäftigt. Dort arbeitet er für die Sales Strategies Gruppe. Seit
2007 hat er bei Detecon nationale und internationale Projekte abgeschlossen. Er verfügt
über Erfahrung im Vertrieb für Managed Services, Mobile Payment sowie Fixed-Mobile
Convergence Produkte und Services. Sein Schwerpunkt liegt in der Analyse von Märkten
und der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.
Martin.Beiten@detecon.com
8 Das Unternehmen
Detecon International ist eines der weltweit führenden Unternehmen für integrierte
Management- und Technologieberatung und entstand 2002 aus der Fusion der beiden
Beratungshäuser DETECON und Diebold. Auf der Basis umfangreicher Kompetenzen im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie (engl.: ICT) berät Detecon
Kunden aus allen Schlüsselbranchen. Im Fokus steht dabei der Aufbau neuer
Geschäftsmodelle, die Optimierung bestehender Strategien und die Steigerung der
Unternehmenseffizienz durch Strategie-, Organisations- und Prozessverbesserungen. In
Verbindung mit der herausragenden Technologie-Expertise von Detecon ermöglicht uns dies
eine Beratung entlang der gesamten Wertschöpfungskette unserer Kunden. Die Grundlage
unserer Dienstleistungen bilden das Branchen-Know-how unserer Consultants und unser
gewonnenes Wissen aus erfolgreichen Management- und ICT-Projekten in über 100
Ländern. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems, der Geschäftskundenmarke
der Deutschen Telekom.
Dabei bietet Detecon sowohl horizontale Services, die sich an alle Branchen richten und
beispielsweise Architektur-, Marketing-, oder Einkaufsstrategien umfassen als auch vertikale
Leistungen, die tiefe Branchenkenntnisse voraussetzen. Die besondere Stärke von Detecon
in der ICT-Branche dokumentiert sich in zahllosen nationalen und weltweiten Projekten für
Telekommunikationsanbieter, Mobilfunkbetreiber und Regulierungsbehörden, bei denen der
Aufbau von Netzen und Märkten, die Evaluierung von Technologien und Standards oder die
Begleitung von Mergers & Akquisitions im Mittelpunkt stehen.