Think ICT 2032!

Mehr als ein Gedankenspiel

Erschienen in "ICT 2032", DMR 01/2011 Online: http://www.detecon-dmr.com/de/article/think-ict-2032_2011_03_16 Dr. Karl-Michael Henneking Heute schon erkennbar ist ein wichtiger Trend: ICT treibt als zentraler Produktionsfaktor Innovationen in allen Branchen an. Denn nicht nur die ICT-Branche selbst entwickelt sich rasant weiter. Ihr Einfluss erreicht auch Anwendungsbereiche wie Energiewirtschaft, Transport und Verkehr und andere mehr. Eines ist aber klar: 2032 wird es die ICT Industrie in ihrer gegenwrtigen Form nicht mehr geben.

Letzte Woche habe ich mit Anna gesprochen. Anna ist eine sympathische junge Dame, die ein blau-gelbes Poloshirt trgt. Ich habe sie gefragt, wie ich am schnellsten zu Ikea komme. Anna hat mir mit einer Skizze des Anfahrtsweges zum IKEA-Markt in Kln geantwortet. Anna erscheint in einem Pop-up-Fenster beim Aufruf der IKEA-Homepage. Sie sieht ein bisschen aus wie ein Avatar, hat aber nichts technisches, sondern wirkt sehr menschlich mit ihrem freundlichen Lcheln. Anna ist ein Lingubot. Man kommuniziert mit ihr, indem man in ein Textfenster Fragen eintippt, die sie in vollstndigen Stzen beantwortet. Das ist beeindruckend und offensichtlich ein erheblich besserer Service als die Auflistung von Links, die zum Beispiel eine Suchmaschine im Internet liefert. Auf die Frage nach den gnstigsten Teppichen hat mich Anna automatisch auf die IKEA-Seite mit dem entsprechenden Sortiment gelenkt. Nicht one click, sondern zero click as a service. Cool! Natrlich mchte man nach solchen Kostproben wissen, was Anna noch kann, also wie intelligent sie eigentlich ist. Ich fordere Anna heraus, in dem ich ihr eine persnliche Frage stelle: Anna, wie alt bist Du? Meine Erwartungshaltung: Systemfehler, nicht zulssige Frage oder eventuell ein Weiterleiten zu einer IKEA-Seite, auf der das Wort alt in einer Produktbeschreibung auftaucht. Annas Antwort: Ich bin 29, aber Alter spielt fr mich keine Rolle. Aha, Hut ab. Und wie ist Dein Familienname? Du kannst mich gerne Anna nennen, meine Freunde rufen mich immer so. Ich konstatiere: Anna ist smart. (Mehr

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zu Anna und weiteren Innovationen im Kundenservice finden Sie in der Detecon-Studie „Kundenservice der Zukunft“.) Im Jahr 2032 wird man rckblickend sagen, dass Anna eine Vorform der Smart Agents ist, die dann die Interaktion und Transaktion im Internet dominieren werden. Man stelle sich einfach vor, Anna knnte Gesichter und Sprachen erkennen und auch per Stimme antworten. Man stelle sich vor, Anna htte nicht nur das Wissen ber IKEA, sondern auch ber weitere Unternehmen, die sich per Internet oder besser: ICT vernetzt htten. Man stelle sich vor, die Produkt- und Lagerbestnde dieser Unternehmen seien einem Smart Agent zugnglich. Anna knnte dann nicht nur den Teppich, sondern auch die gesamte Einrichtung eines Zimmers inklusive Dienstleistungen wie Transport und Montage koordinieren. Natrlich nur, wenn die Konsumenten dies 2032 auch wollen. Manch einer mag nun skeptisch werden, aber welche Meinung hat dazu wohl die Generation der heutigen Digital Natives? Neben Smart Agents werden Smart Business Networks charakteristisch fr die Geschftswelt im Jahr 2032 sein. In Smart Business Networks schlieen sich Partner ad hoc und flexibel zur Lsung einer Aufgabe zusammen, in aller Regel zur Befriedigung eines Kundenbedarfs. Es werden jeweils nur die Partner aktiviert, die zur Problemlsung bentigt werden. Beispiele fr Geschftsnetzwerke existieren schon heute, allerdings ist ihr Potenzial bei weitem nicht ausgeschpft. Erst durch eine weitgehende Automatisierung der Geschftsprozesse und -regeln ber ICT knnen sich die Netze voll entfalten beziehungsweise smart, das heit intelligent werden. Wem dies zu abstrakt erscheint, dem sei folgendes Beispiel vor Augen gefhrt: Das in Hongkong ansssige Unternehmen Li&Fung ist ein global ttiger Supply Chain Enabler, der zum Beispiel fr Nike, Walmart und Avon arbeitet, ein Netz von 12.000 Produzenten in 40 Lndern steuert und mit seinem asset-light-Geschftsmodell 16 Milliarden US-Dollar Umsatz erwirtschaftet, ohne eine einzige Fabrik zu besitzen. Im Gegensatz zu den traditionellen Verfahren der Beschaffung geht man in diesem Geschftsnetzwerk alternative Wege. Beispielsweise wird ein Hemd nicht in einer einzigen Fabrik gefertigt, sondern Li&Fung bestimmt nach Preis- und Qualittskriterien sowie eigenen Vorstellungen zum Design, wo das Garn zu beziehen ist, wer die Stoffe webt, frbt und wo sie zusammengenht werden. Die einzelnen Bestellungen der Kunden werden zu Groauftrgen gebndelt. Da das Netzwerk vorwiegend kleinere Fabriken umfasst, beherrscht Li&Fung seine Orderbcher und kann somit Preis- und Qualittsvorteile in der Beschaffung realisieren. Vom Design bis zur Lieferung knnen alle Produktionsschritte abgedeckt werden, was insbesondere fr Abnehmer wie groe Modehuser mit Eigenmarkengeschft attraktiv ist.

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Fr die Steuerung dieses Geschftsnetzwerks setzt Li&Fung 8000 Agenten ein, die in den Fabriken vor Ort die Disposition optimieren. Li&Fung hat die erste Stufe eines Smart Business Networks bereits jetzt durch den Einsatz von Web Services, Videokonferenztechnologien und intelligenten mobilen Endgerten erreicht. Damit sind die Prozessdurchlaufzeiten erheblich verkrzt worden. Weitere Wertschpfungspotenziale knnen gehoben werden, wenn die Zulieferer ber ICT vernetzt Echtzeitdaten ber Produktionskapazitten bertragen und darauf aufbauend die Bestell-, Produktions- und Auslieferungsprozesse optimiert werden. Smart Business Networks knnen aber auch ganz andere Formen annehmen als am Beispiel von Li&Fung illustriert. Insbesondere muss das Unternehmensnetz nicht durch eine zentrale Instanz dominierend gesteuert werden, sondern kann weitaus dezentraler organisiert sein, indem sich zum Beispiel kleine und mittelstndische Unternehmen zusammenschlieen, um ihre Marktposition oder Verhandlungsmacht zu verbessern. Entscheidend ist, dass das Netz durch ein Regelwerk ein Geschftsbetriebssystem gesteuert wird, das die notwendigen Geschftsprozesse bei den Parteien ICT-gesttzt aktiviert und koordiniert. Smart Business Networks werden 2032 selbstlernend und weitestgehend automatisiert arbeiten. Einzelne Parteien beziehungsweise Geschftspartner werden sich innerhalb des Netzes durch Smart Agents vertreten lassen. Nach dieser Vorschau auf Smart Business Networks gehen wir noch mal einen Schritt zurck zu Anna. Stellen wir uns vor, dass Anna nicht mit dem Wissen ber IKEA ausgestattet ist, sondern ber unsere persnlichen Vorlieben und unser typisches Verhalten, wie es sich in der Nutzung des Internets widerspiegelt. So wissen Google, Facebook, Apple, E-Bay und Amazon zusammengenommen sehr viel ber uns: welche Informationen wir suchen, wie wir diese Informationen selektieren, was fr Produkte wir kaufen, welche Produkte wir im Netz anschauen oder welche Freunde wir haben. Zustzlich werden in Zukunft noch weitere Informationen ber unser Verhalten zur Verfgung stehen, insbesondere audiovisuelle Daten und Bewegungsinformationen, die ber Lokalisierungstechnologien und Sensornetze erhoben werden. Zusammengenommen sind diese Daten erheblich reichhaltiger als die Unternehmensinformationen, mit denen Anna heute arbeitet. Ein Smart Agent knnte mit dem persnlichen Wissensschatz ausgestattet also genauso gut Konsumenten vertreten, wie Anna zurzeit ein Unternehmen vertritt. Bis 2032 wird es umfassende regulatorische Rahmenbedingungen und Zertifizierungen geben, die die Privatsphre schtzen und damit den sicheren Umgang mit persnlichen Daten garantieren. Gleichzeitig steigt die Anzahl der verfgbaren Informationen und damit auch der Entscheidungsalternativen fr den Konsumenten exponenziell. Konsumenten haben dann nicht nur ein

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Informationsfindungs- und Selektionsproblem, bei dem Suchmaschinen im Internet behilflich sein knnen. Es wird vielmehr aufgrund der Vielzahl der Alternativen laufend ein komplexes Entscheidungsproblem entstehen. Mit knstlicher Intelligenz und persnlichen Daten ausgestattete Smart Agents werden in Zukunft fr uns Entscheidungen bernehmen und auch autonom Transaktionen bis hin zur Bezahlung anstoen. Bedingung dafr ist, dass die Person, fr die der Smart Agent die Entscheidungen und auch Handlungen (Transaktionen) bernimmt, dem Betreiber des Smart Agents vertraut sowohl hinsichtlich des sorgsamen Umgangs mit persnlichen Daten als auch im Hinblick auf die Qualitt, mit der Entscheidungen gefllt werden. Welcher Anbieter am Ende diese Funktion bernehmen wird, lsst sich heute noch nicht sagen. Firmen wie Google bereiten sich durch die systematische, immer mehr Lebensbereiche erfassende Datensammlung darauf vor, dem evolutionren Pfad des Internets von Informationssuche Selektion Empfehlung Entscheidung Handlung zu folgen, auch wenn zur Zeit im Wesentlichen nur die ersten drei Stufen bedient werden. (Es ist daher sicherlich auch kein Zufall, dass Google Autos in den USA fahren lsst. Hier werden Stufe 4 und 5, also autonome Entscheidung und Handlung, durch knstliche Intelligenz bereits Realitt. Nicht nur Autos sind generell selbststeuerungsfhig. Viele finanzielle Transaktionen an Brsen werden schon jetzt nach vorgegebenen Regeln durch entsprechende Computerprogramme automatisch durchgefhrt.). Aber gerade fr Suchmaschinenbetreiber knnte aufgrund ihres werbefinanzierten Geschftsmodells aus Nutzersicht ein Interessenkonflikt entstehen. Nur wenn die Qualitt der Daten und die Entscheidungsalgorithmen anderen unabhngigen Smart Agent-Anbietern so berlegen sind, dass die Konsumenten mgliche Objektivittseinbuen bei der Entscheidungsfindung in Kauf nehmen, knnen die gegenwrtigen Geschftsmodelle bestehen bleiben. Sowohl die Smart Agents als auch die Smart Business Networks zeigen, dass wir uns in den nchsten 20 Jahren weiter in ein Zeitalter datenzentrischer Geschftsmodelle bewegen. So prognostiziert Hal Varian, ein angesehener Professor fr Mikrokonomie aus Berkely und mittlerweile Chefkonom von Google, dass sich der Beruf des Datenanalytikers in Zukunft zum sexiest job around entwickle. Aber nicht nur Google, Facebook und Amazon bereiten sich auf dieses neue datenzentrische Zeitalter vor. Auch Firmen wie IBM, Oracle, Microsoft und SAP rsten seit einiger Zeit auf. Sie haben in den letzten Jahren fr ber 15 Milliarden Dollar Softwarefirmen gekauft, die auf Datenmanagement und -analytik spezialisiert sind. Globale Trends und ihre Bedeutung fr das ICT Ecosystem Warum eigentlich 2032? Kann man berhaupt so weit in die Zukunft blicken?

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Wir denken, dass dies mglich ist, wenn man sich auf langfristige globale Trends im ICT Eco-System sttzt. Einige dieser Trends beeinflussen nicht nur den ICT Sektor, sondern sie werden gleichzeitig durch ICT selbst verstrkt. Wir haben sechs solcher mit ICT verwobenen Megatrends identifiziert: Das wirtschaftliche und damit das ICT Gravitationszentrum driftet nach Osten: In den kommenden 20 Jahren werden sich die Mehrheit der Weltbevlkerung und der Groteil der Wirtschaftskraft im asiatischen Raum ballen. In Indien und China werden 2032 voraussichtlich jeweils ber 1,5 Milliarden Menschen leben (UN (2010): World Population Prospects). Beide Staaten werden, gemessen an ihrem Bruttosozialprodukt, zu den drei Top Wirtschaftsnationen zhlen, wobei China dann deutlich vor den USA als zweitstrkste Wirtschaftsnation der Welt stehen wird. Asien wird einen signifikanten Teil seiner volkswirtschaftlichen Wertschpfung mit Hilfe von ICT erbringen. Globale ICT Innovation wird deutlich strker als jetzt aus dieser Region getrieben werden. Das neue Silicon Valley werden wir 2032 in Asien finden. Die Triade altert ICT hilft, die Herausforderungen zu bewltigen: Global steigt die Lebenserwartung weiter. Damit steigen auch die Ausgaben fr Gesundheit drastisch. ICT Anwendungen, die die Qualitt der medizinischen Diagnostik erhhen sowie Prvention und Therapie verbessern, werden eingesetzt, um Kostensteigerungen entgegenzuwirken und deutliche Effizienzsteigerungen im Gesundheitssystem zu bewirken. Gleichzeitig entsteht insbesondere in der westlichen Hemisphre mit den dann ICT-affinen Senioren eine neue, sehr kaufkrftige Zielgruppe. Anbieter werden ihren heutigen Fokus von der jngeren Zielgruppe zu Senioren verlagern und dieses Segment mit der Flle der informations- und telekommunikationstechnischen Mglichkeiten bedienen von der digitalen Patientenakte ber telemedizinische Leistungen bis zu hautimplantierten Chips und intelligenten Pillen, die mit drahtloser Kommunikationstechnologie ausgestattet sind und Medikamente dosieren. Mega-Cities nutzen ICT als Wettbewerbsfaktor: In 20 Jahren werden 60 Prozent aller Menschen in Stdten leben. Zahlreiche Mega-Cities mit mehr als zehn Millionen Einwohnern werden sich als wirtschaftliche Schmelztiegel etablieren. Diese Mega-Cities knnen die Wirtschaftskraft von G7-Nationen erreichen. Eine berlegene ICT Infrastruktur wird entscheidend dafr sein, Talente in diese Ballungsrume zu locken. ICT wird quasi die Lebensader fr diese Mega-Cities bilden. In den fhrenden Ballungszentren wird eine vernetzte Infrastruktur vorhanden sein, die neben Internetanschlssen mit Gigabit-Geschwindigkeit auch die klassische Energieversorgung, integrierte Verkehrssysteme und die Gebudetechnik umfasst. Fr ICT Anbieter ergeben sich Chancen fr neue Geschftsmodelle, zum Beispiel Infrastruktur als Dienstleistung und on-demand anzubieten (Infrastructure-as-a-Service).

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In der sich weiter beschleunigenden Globalisierung macht ICT den Mittelstand mobil: Nicht zuletzt aufgrund der Zunahme der Wirtschaftskraft Asiens werden die Handelsstrme noch globaler. Das derzeitige Welthandelsvolumen von zirka 13 Billiarden US-Dollar wird in 20 Jahren auf 50 Billiarden ansteigen und sich damit nahezu vervierfachen (WTO (2010): Time Series of International Trade). Die Arbeitsteilung erhht sich deutlich. Mit Hilfe von ICT flexibilisieren Unternehmen ihre Organisation, ihre Prozesse sowie die Interaktion mit Partnern und Zulieferern weiter. Sie organisieren Forschung, Produktion und Vertrieb noch globaler, um regionale Unterschiede in Kosten, Kompetenzen und Marktpotenzialen bestmglich zu nutzen. Dies gilt nicht nur fr groe multinationale Unternehmen, sondern wird durch die fortschreitende Digitalisierung von Gtern und Dienstleistungen, das Internet und Cloud Computing in Zukunft wesentlich durch einen global agierenden Mittelstand getrieben. Das Zeitalter der Smart Business Networks steht bevor: Die Automatisierung von Geschftsprozessen wird in Form von Smart Business Networks eine nchste Stufe erreichen. Die Mitglieder dieser intelligenten Industrienetzwerke schlieen sich problembezogen in variierenden Konstellationen zu Produktions- und Dienstleistungsketten zusammen. Sie knnen ad hoc Geschftsbeziehungen aufbauen und sie ebenso schnell wieder beenden. Gesteuert werden die Unternehmensnetze ber Regeln und Prozesse der Zusammenarbeit, die sich gem industriespezifischer Geschftsbetriebssysteme definieren. Diese Systeme werden selbstlernenden Charakter haben. Expertenschtzungen zufolge knnen Smart Business Networks innerhalb der nchsten zwei Dekaden bis zu 30 Prozent der Geschftsaktivitten bernehmen. Intelligente ICT Infrastruktur und Lsungen sind hierbei Grundvoraussetzung und Erfolgsfaktor zugleich. Smart Agents haben das Sagen im Internet der Dinge: Heute konzentriert sich das Internet im Wesentlichen auf die Suche, Bereitstellung und Selektion von Informationen und hat mit Web 2.0-Anwendungen einen zunehmend interaktiven Charakter fr die Nutzer bekommen. Im Internet der Zukunft wird nicht mehr die Mensch-zu-Mensch-Kommunikation, sondern die Maschine-zu-Maschine-Kommunikation im Zentrum stehen. Viele Objekte, Gegenstnde oder allgemein Dinge werden mit einer IP-Adresse versehen sein und ber Funk oder Kabel miteinander kommunizieren. Sind in diesem Internet der Dinge Objekte mit knstlicher Intelligenz versehen, sind sie in der Lage, nicht nur selbststndig Informationen zu suchen und zu selektieren, sondern auch weitestgehend autonom zu entscheiden und zu handeln. Der intelligente Khlschrank, der feststellt, welche Lebensmittel fehlen, dann ber das Internet preisgnstig die bentigten Waren in der gewnschten Qualitt beschafft und gegebenenfalls auch noch eigenstndig die Bezahlung auslst, ist nur ein Beispiel. Knstliche Intelligenz beziehungsweise Smart Agents, die die Nutzer und Konsumenten im Internet vertreten, werden sich in

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verschiedensten Formen manifestieren: von einfachen automatischen E-Mail-Beantwortungsmaschinen ber Lingubots (wie Anna bei IKEA) und Avatare bis hin zu autonom agierenden elektronischen Einkufern und e-butlern im Netz. Ausgehend von diesen Megatrends im ICT Eco-System lsst sich folgern, dass ICT in Zukunft allgegenwrtig wird im persnlichen wie im beruflichen Bereich. Zudem wird sich ICT bis 2032 zum zentralen Produktions- und Differenzierungsfaktor in nahezu allen Branchen entwickeln. Diese ICTsierung hat fundamentale Auswirkungen auf Geschftsmodelle und -prozesse in der ICT-Branche selbst, aber auch in allen anderen Industrien. Dies lsst sich an ausgewhlten Beispielen verdeutlichen. Logistik: Die Logistikbranche kann in besonderem Mae von der (drahtlosen) Vernetzung und der Datenverarbeitung profitieren. Mit dem Management von Logistikketten in Echtzeit, vollautomatisierten Warenlagersystemen und der Telematik ist ICT auf nahezu allen Wertschpfungsstufen der modernen Logistik effizienzsteigernd einsetzbar. Technologien, die hier eine wichtige Rolle spielen, sind Nearfield Communication, Sensor-Netze und Maschine-zu-Maschine-Kommunikation. Computergesttzte Planungssysteme und die Steuerung von Warentransporten ermglichen Just-in-Time-Produktion. Das Ergebnis ist neben der hheren Flexibilitt auch eine verbesserte Effizienz durch die Planbarkeit und Steuerung der gesamten Lieferkette. Automotive: Dehnen wir den Blick auf die Automobilindustrie aus: Neben Motortechnologie und Design sind Automobilhersteller zurzeit bestrebt, sich durch in-car electronic zur Untersttzung der Fahrzeugsteuerung (APS, ESP, ) zu differenzieren. Die nchste Evolutionsstufe wird mobilitts- und infotainmentbezogene Internetanwendungen im Auto umfassen. Ist jeder Wagen mit einem Kommunikationsmodul ausgestattet, lsst sich nicht nur die aktuelle Position bestimmen (wie bei GPS), sondern es knnen von Auto zu Auto Informationen gesendet werden, die der Verkehrssteuerung und Verkehrsflussoptimierung dienen. Damit aber nicht genug: Es lassen sich durch diese Vernetzung bessere Sicherheitsanwendungen, neue Mobilittskonzepte (innovatives Car-Sharing) bis hin zur Integration von Geo-Informationen in sozialen Netzen realisieren. Fr Automobilhersteller erffnen sich nicht nur Differenzierungsmglichkeiten in ihrem Kerngeschft, sondern durch ein besseres Verstndnis des Mobilittsverhaltens ihrer Kunden auch neue, mobilittsservicebezogene Geschftsmodelle. Energie: Die Zukunft der Energiewirtschaft wird mageblich durch Smart Grids bestimmt werden. Smart Grids beziehungsweise durch ICT intelligent gemachte Stromnetze erlauben durch den gezielten Austausch von Informationen ber Verbrauch, Speicherkapazitten sowie Stromproduktion

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eine Optimierung der Auslastung von Stromnetzen. Vorteile ergeben sich insbesondere fr Stromnetze, die durch viele dezentrale Produktionskomponenten gespeist werden, wie zum Beispiel kleine Kraft-Wrme-Kopplungsanlagen und die zur Erzeugung von erneuerbarer Energie eingesetzten Wind-, Biogas- oder Photovoltaikanlagen. In Smart Grids werden Stromproduktion und -verbrauch durch die automatische Steuerung und Kontrolle von Verbrauchsanlagen optimiert. Smart Meter dienen dabei der Verbrauchserfassung bei den Abnehmern. In Zukunft knnten noch die Batterien von Elektroautos als Stromspeicher benutzt werden. Die Batterien nehmen zu den Zeiten kostengnstig Strom auf, in denen mehr Energie verfgbar ist als unmittelbar abgenommen wird.

Triple Play: ICT, Energie und Automotive: Am Beispiel von Smart Grids lsst sich zeigen, welchen disruptiven Charakter ICT-basierte Geschftsmodelle fr die Energie und Automobilindustrie zuknftig haben knnten. bertragen wir das aus der Telekommunikationsindustrie bekannte Modell der Subventionierung von Handys auf das Elektroauto, in dem der Energielieferant dem Autokufer fr einen Zweijahresvertrag subventioniert ein Elektroauto zur Verfgung stellt. Nutzungsabhngige Tarife oder sogar Energie-Flatrates wren denkbar, wenn man die aus der

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Telekommunikationsbranche bekannten Abrechnungssysteme anwendet. Fr agile und progressive Anbieter in der Energiebranche lassen sich damit signifikante zustzliche Marktpotenziale erschlieen. Aus dem automobilzentrierten wird ein energiezentriertes Geschftsmodell (Siehe auch T- Systems Best Practice (3/2010), Interview mit dem Zricher Zukunftsforscher Lars Thomsen.) Wie dieses Beispiel zeigt, hat ICT das Potenzial, Branchengrenzen fr neue Spieler zu ffnen. Aber was bedeutet das eigentlich fr die ICT Branche selbst? Welchen Vernderungen unterliegt sie bis 2032? ICT Industriedynamik Wenn Informations- und Telekommunikationstechnologie zum zentralen Produktionsfaktor und in vielen Industrien auch zum entscheidenden Differenzierungsfaktor wird, verndert sich die Rolle von ICT Anbietern im Markt. Im Wesentlichen erfolgt diese Vernderung in drei Storichtungen: ICT Anbieter erobern neue Wertschpfungsfelder in anderen Industrien. Infrastruktur- und serviceorientierte ICT Wertschpfung entkoppeln sich. Bisher branchenfremde Unternehmen stoen in die lukrative ICT Domne vor. Dass ICT Unternehmen in der Lage sind, ihre Wertschpfung in andere Industrien zu verlngern, erkennt man im Markt fr (digitale) Musik und Bcher bereits jetzt. Apple hat ein auf Benutzerfreundlichkeit, Design und Marke bauendes Eco-System mit verschiedensten Endgerten etabliert. Genauso gut kann man sich Vorste von Telekommunikationsanbietern in einen Smart Grid-Markt vorstellen. Der breite Zugang zu Haushalten und Gebuden sowie die Fhigkeit, Millionen von Kunden abrechnen zu knnen, sind wichtige Kernkompetenzen. Abrechnungsseitig haben sich schon jetzt in Lndern mit weniger gut ausgeprgten Bankensystemen Mobile Payment-Lsungen etabliert, mit denen Telekommunikationsbetreiber Finanzdienstleistungsfunktionen bernehmen. Neben der Expansion von ICT Unternehmen in andere Branchen wird es in Zukunft auch zu einer ffnung der ICT Wertschpfung kommen. Dabei wird die vertikale Desintegration in den traditionellen Wertschpfungsketten die horizontale Konvergenz des Produktangebotes ber Industrien hinweg frdern. Von der vertikalen Desintegration

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In der IT-Industrie ist es bereits in den 90er Jahren zu einer vertikalen Desintegration durch die Trennung der Software (Betriebssystem, Anwendungen) von der Hardware gekommen. Die vertikale Desintegration in der Telekommunikationsindustrie vollzieht sich gegenwrtig entlang der SalesCo-ServCo-NetCo-Strukturen. Der Vertrieb emanzipiert sich von der Produkt- und Serviceentwicklung, die sich wiederum von der Netzinfrastruktur unabhngig macht. Die Entkopplung von Netz und Dienst wird dabei durch technologischen Fortschritt wie all-IP und das Internet getrieben, die eine infrastrukturagnostische Entwicklung von Kommunikationsdiensten wie zum Beispiel VoIP, Videotelefonie oder IPTV erlauben. Die vertikale Desintegration wird in Zukunft auch dadurch gefrdert, dass gesetzliche, regulatorische oder politische Rahmenbedingungen entfallen, die eine integrierte Wertschpfung gefrdert oder geschtzt haben. (In der Europischen Union wurde erst krzlich den Regulierungsbehrden mit der zwangsweisen Netzseparierung ein machtvolles Instrument zur Verfgung gestellt. Damit kann bei Wettbewerbsbehinderung eine vertikale Desintegration und eine organisatorische Abtrennung des Zugangsnetzbetriebs eingefordert werden.) In Reinform kann die vertikale Desintegration dazu fhren, dass sich Telekommunikationsbetreiber in unabhngig voneinander agierende Geschftseinheiten aufspalten (SalesCos, ServCos und NetCos) beziehungsweise sich mit ihrer Geschftsttigkeit auf einzelne dieser Wertschpfungsebenen konzentrieren. zur horizontalen Konvergenz Heute liegt in der ICT Industrie der Fokus noch auf der Konvergenz von TK/IT, Inhalten/IP sowie Fixed und Mobile. In einigen Jahren jedoch wird sich der Schwerpunkt auf die horizontale Integration von Industrien verschoben haben. Bald werden die Grenzen zwischen der ICT Industrie und anderen Branchen durchlssig, sodass sich der Wettbewerb um Anteile an diesem wachsenden Marktpotenzial verschrft. Auf den desintegrierten Wertschpfungsstufen knnen sich Unternehmen mit Kostenvorteilen und Leistungsdifferenzierung profilieren. Kostenvorteile lassen sich zum Beispiel durch industriebergreifende Synergien erzielen. Synergien knnen daraus resultieren, dass Technologien oder Prozesse auf andere Industrien bertragen werden, wie dies Apple mit iTunes praktiziert. Auf die gleiche Art knnte ein Telekommunikationsbetreiber seine CRM- und Abrechnungsfhigkeiten nutzen, um andere Infrastrukturleistungen wie Gas, Wasser oder Strom anzubieten. Das Prinzip ist, Fixkosten, die bei der Leistungserstellung entstehen, auf mehrere Produktarten oder Servicebereiche umzulegen. Das gilt auch im Infrastrukturbereich. Zum Beispiel sind die Kosten, die beim Bau einer Strae durch die gleichzeitige Verlegung von Glasfaser-Telekommunikationsinfrastruktur zustzlich entstehen, weitaus geringer, als wenn ein Telekommunikationsunternehmen die Kabel extra verlegt. Wenn die Kosten der Verlegung von Glasfaserkabeln

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bis zu drei Viertel der gesamten Kapitalkosten der Netzinfrastruktur ausmachen, knnen Verkehrs- oder Abwasserinfrastrukturunternehmen die zustzliche, gleichzeitige Verlegung von Telekommunikationsinfrastruktur kostengnstiger durchfhren. Industriekonvergenz wird aber auch dadurch gefrdert, dass sich neue Umsatzpotenziale durch konvergente Produkte und Lsungen erschlieen lassen. Ein Beispiel dafr sind die oben beschriebenen Smart Grids. Mit der horizontalen Konvergenz entsteht eine bisher unbekannte Industriedynamik, die eine Vervielfachung des ICT Marktvolumens von derzeit zirka 4,1 Billionen US-Dollar bedeutet. Gleichzeitig dynamisiert sich die Wettbewerbslandschaft durch ffnung der Branchengrenzen erheblich. Wie sieht vor diesem Hintergrund die zuknftige Struktur der ICT-Industrie aus? Welche Rolle spielen dabei Smart Business Networks und ein durch Smart Agents geprgtes Internet der Dinge? ICT Marktstruktur 2032 Wir erwarten, dass sich bis 2032 weltweit drei Kernwertschpfungsfelder im ICT Markt herauskristallisieren, die einerseits der vertikalen Desintegration und andererseits der zunehmend divergierenden Anforderungen im Consumer- und Business-Markt Rechnung tragen: Business as a Service (BaaS): In diesem Wertschpfungsfeld agieren Anbieter mit hoher Prozess-, IT- und Branchenkompetenz, die in der Lage sind, B2B-Geschftsmodelle auch ber mehrere Industrien hinweg zu realisieren. BaaS-Anbieter ermglichen konvergente Value Propositions (zum Beispiel Energie und Verkehr) und wandeln starre Wertschpfungsketten in agile Wertschpfungsnetze. Entscheidend ist unter anderem die Fhigkeit, durch ICT den Aufbau und Betrieb dynamischer Unternehmensnetze zu untersttzen, die Produktion, den Vertrieb und Service global zu organisieren und Geschftspartner ad hoc und aufgabenbezogen ein- und auszuphasen. In diesen Smart Business Networks erfolgt die Aktivierung der Geschftspartner ebenso wie Auswahl und Exekution geeigneter Geschftsprozesse nach einer fest definierten Geschftslogik, einem vernetzten Geschftsbetriebssystem. Dieses System regelt beispielsweise die Auswahl der Partner, welche Partnergruppe an einer spezifischen Aufgabe zusammenarbeitet, welche Qualittsstandards erwartet werden und welche Kompensationen es fr die einzelnen Partner gibt (siehe auch Eric van Heck/Peter Vervest (2007): Smart Business Networks: How the Network Wins, in Communications of the ACM, Vol 50; no.6 sowie Peter Verwest/Lars Theobaldt: „Den Geschäftshorizont im Visier“). BaaS-Anbieter stellen die fr den reibungslosen Betrieb eines Smart Business Networks bentigte, flexible ICT Architektur und

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Systemintegrationsleistungen zur Verfgung und helfen bei der Konzeption und Ausgestaltung der Geschftsbetriebssysteme. Consumer ICT Mediation (CIM): Die Art und Weise, in der sich Privatkunden im Internet der Dinge im Jahr 2032 informieren, wie sie entscheiden und Transaktionen durchfhren, wird sich wesentlich verndert haben. Selbstlernende Smart Agents, die mit Daten ber persnliches Verhalten und Prferenzen gefttert sind, werden aufgrund ihrer knstlichen Intelligenz autonom Aufgaben fr die Konsumenten bernehmen. Das betrifft die Suche von Informationen, aber auch in vordefinierten Bereichen die Kaufentscheidung und die kommerzielle Transaktion. Voraussetzung dafr sind rechtliche und regulatorische Rahmenbedingungen, die den Schutz der persnlichen Daten sicherstellen. Unternehmen, die diese Smart Agents im vorgegebenen regulatorischen und rechtlichen Rahmen betreiben, vertreten die Interessen der Konsumenten gegenber den Anbietern von Waren und Dienstleistungen. ICT bernimmt dabei die technische Mediationsfunktion: durch ein sicheres und nutzerfreundliches Eco-System aus Smart Agents, vernetzten Endgerten, Robots und Objekten mit eingebetteten ICT-Komponenten. Erfolgskritisch im CIM-Markt sind neben einem exzellenten, datengesttzten Verstndnis der Konsumenten-prferenzen vor allem das Vertrauen in die Unabhngigkeit und Integritt der fr die Konsumenten agierenden Unternehmen. Infrastructure as a Service (IaaS): Die Anbieter in diesem Wertschpfungsfeld stellen die konvergente ICT Infrastruktur und gegebenenfalls auch noch weitere Infrastrukturkomponenten bereit, auf denen die BaaS- und CIM-Geschftsmodelle fuen. IaaS ist im Wesentlichen ein Wholesalegeschft. Es umfasst den Betrieb klassischer Breitbandnetze, aber auch dedizierter Infrastruktur wie Roboterparks und Sensornetze bis hin zu speziellen Managed Services, zum Beispiel zur Untersttzung des Verkehrs- und Mobilittsmanagements. Zudem werden Rechenzentren, Cloud Computing-Kapazitten und Endgerte aller Couleur vom Desk Top, Tablet, Smart Phone bis hin zu Wearables und ICT integrierten Objekten bereit gestellt und gesteuert. IaaS-Anbieter stehen aufgrund des enormen Kapitalbedarfs vollkonvergenter Infrastruktur vor groen Herausforderungen. Economies of Scale und Effizienzvorteile sind entscheidend im Wettbewerb, so dass davon auszugehen ist, dass sich bis 2032 pro Weltregion zwei bis drei regionale Champions fr dieses Wholesale-Geschftsmodell herausbilden werden.

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In Anbetracht dieser zuknftigen Marktstrukturierung stehen ICT Anbieter schon heute vor einer Weichenstellung. Es ist klar, dass wohl kaum ein Unternehmen in allen drei Wertschpfungsfeldern gleichzeitig erfolgreich sein kann: Diese Mrkte erfordern unterschiedliche Kernkompetenzen und Unternehmenskulturen. Die Zukunft gehrt den horizontal integrierten ICT Unternehmen, die sich entweder auf markt- und serviceorientierte Geschftsbereiche oder auf infrastrukturorientierte Geschftsbereiche konzentrieren werden. So wie Apple oder Google derzeit schon in die Musikoder Werbeindustrie vordringen, werden zuknftig die Grenzen zwischen der ICT Industrie und anderen Branchen aufweichen. Die Kernfragen fr die ICT 2032 Boardroom-Agenda Um sich in dem neu entstehenden, konomisch attraktiven Konvergenzmarkt erfolgreich zu positionieren, muss jedes ICT Unternehmen fr sich die folgenden Fragen beantworten: BaaS, Consumer ICT Mediation und IaaS erfordern neue und sehr spezifische Kernkompetenzen. Kein Unternehmen wird in allen Wertschpfungsfeldern gleichzeitig eine fhrende Rolle einnehmen knnen.

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Auf welches Feld soll die Fokussierung erfolgen? Anbieter im Consumer ICT Mediation-Markt befinden sich in einem horizontalen Wettbewerb, der durch Innovation und Agilitt gekennzeichnet ist und flexible Organisationsstrukturen erfordert. Smart Agent-Technologien, Zugang zu umfassenden digitalen Daten ber das Konsumentenverhalten sowie eine starke, vertrauenswrdige Marke spielen eine entscheidende Rolle. Wie lassen sich bei diesen erfolgskritischen Faktoren Wettbewerbsvorteile und eine berzeugende, wirtschaftlich tragfhige Value Proposition fr die jetzigen wie zuknftigen Kunden aufbauen? In einer automatisierten und durch ICT geprgten Industrielandschaft bernehmen Smart Business Networks einen wesentlichen Teil der Wertschpfung. Das Geschftsbetriebssystem dieser Business Networks wird strategisch relevant. Welche Geschftsbetriebssysteme werden sich in welchem Markt und welcher Industrie etablieren? Wie positioniert man sich am besten in den Smart Business Networks? Das IaaS-Geschftsfeld bietet enorme Wertschpfungspotenziale fr groe ICT Unternehmen, die in der Lage sind, international Skalenvorteile zu realisieren und gleichzeitig B2C und B2B Wholesale-Geschftsmodelle zu managen. Mit welchem IaaS-Serviceportfolio gelangt man unter die Top 3 in dem jeweiligen regionalen Markt? Welche Infrastrukturkomponenten sind erfolgskritisch, welche neuen Infrastrukturbereiche sollten in Zukunft erschlossen werden?

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Unabhngig davon, wie und wann ein Unternehmen die Weichenstellungen fr 2032 trifft, ist aber eines klar: 2032 wird es die ICT Industrie in ihrer gegenwrtigen Form nicht mehr geben. Die Marktstruktur wird sich fundamental verndert und das ICT Gravitationszentrum wird sich nach Asien verlagert haben. Dieser Artikel basiert auf dem Opinion Paper ICT 2032 – Position for ICT everywhere von Dr. Karl-Michael Henneking, Lars Theobaldt, Bernd Ettelbrck, Falk Whler-Moorhoff und Daniel dos Reis.

Dr. Karl-Michael Henneking Dr. Karl-Michael Henneking leitet die Competence Practice Strategy & Marketing und ist Mitglied des Executive Boards der Detecon International. Schwerpunkte seiner Beratungsttigkeit liegen in der Entwicklung von Unternehmens- und Innovationsstrategien sowie der Optimierung von ICT Unternehmen in Europa, Asien und dem Nahen Osten.

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