steering wheels versus the big 6 k

Inhalt
Zusammenfassung.................................................................................................................................2
Einleitung...............................................................................................................................................2
Balanced Scorecard und Lenkräder.......................................................................................................2
Key Performance Indicator und Tescos 6 Big KPI...................................................................................3
Vergleich zwischen Lenkrad und 6 Big KPI als Finanzkennzahlen..........................................................4
Fazit.......................................................................................................................................................7
Empfehlung...........................................................................................................................................8
Literaturverzeichnis...............................................................................................................................8
Zusammenfassung
Inmitten des globalen Geschäfts, das sich schnell verändert, wird das Unternehmen ermutigt, sich
leicht anzupassen und die Kundennachfrage sowie den schnellen Trend schnell zu erfüllen. Die
Märkte beeinflussen schließlich das Unternehmen, um einen Standard zu schaffen, der das
Management dazu veranlasste, Benchmarks zu setzen, um die Mitarbeiter zu motivieren, die
Unternehmensziele gemeinsam zu erreichen. Gleichzeitig fungieren diese Benchmarks auch als
Warnsystem, wenn das Ziel zu weit gegangen ist. Der Standard basiert auf finanziellen und
nichtfinanziellen Maßnahmen, um klar zu zeigen, ob die Leistung des Unternehmens den Standard
erfüllt hat oder nicht. In diesem Aufsatz wird versucht, die Gründe zu untersuchen, warum Tesco
seine Leistungsindikatormessung von einer Balanced Scorecard, die als Lenkräder bekannt ist, zu Key
Performance Indicators ändert. Erläuterung der finanziellen Begrenzung von Lenkrädern, Vergleich
zwischen Lenkrädern und KPI als finanzielle Maßnahme sowie praktisches Beispiel für KPI in Tesco
werden in diesem Aufsatz vorgestellt.

Einleitung
Tesco wurde 1932 von Edward Cohen ursprünglich als kleiner Lebensmittelstand gegründet. Er
benannte seinen Stand nach dem Namen des Händlers, dessen Lieferung von Tee-Produkten von
Cohen bestellt wurde, nämlich T.E. Stockwell. Innerhalb von 8 Jahren zeigte Tesco eine
hervorragende Leistung durch die Eröffnung von mehr als 100 kleinen Geschäften, hauptsächlich im
Großraum London (Tesco plc, 2019). Dann, in den nächsten zwei Jahrzehnten, wuchs das Tesco-
Geschäft schließlich schnell in ganz Großbritannien. Durch den Erwerb anderer
Einzelhandelsnetzwerke, darunter 19 Burnard Stores (1955), und in den nächsten 2 Jahren kauften
sie 70 Wiliamsons Ltd. Stores (1957) sowie 200 Filialen von Harrow Stores Ltd. Vierunddreißig Jahre
nach der Gründung erreichte Tesco seine besondere Leistung, indem es seinen ersten Supermarkt in
Maldon, Essex, eröffnete, der neben traditionellen Trockenfuttermitteln auch frische Lebensmittel
anbieten konnte (Sugiarsono,2011).

Jetzt breitet Tesco seinen Flügel in der ganzen Welt aus. In Europa ist Tesco in Ungarn, Polen,
Tschechien, der Slowakei, Irland und der Türkei tätig. In Asien hat Tesco Niederlassungen in Japan,
Südkorea, Taiwan, Malaysia und Thailand. Dennoch ist Großbritannien immer noch Tescos
Hauptgeschäftsbereich. Tesco ist das größte Unternehmen in Großbritannien sowie der größte
Lebensmitteleinzelhändler und betreibt rund zweitausend Einzelhandelsgeschäfte.

Balanced Scorecard und Lenkräder

Balanced Scorecard wurde erstmals 1996 von Kaplan und Norton als ein im Managementsystem
enthaltener Mechanismus geprägt, der in der Lage ist, die Vision und Strategie der Organisation in
einer konkreten Aktion in den realen Geschäftsaktivitäten auszudrücken. Die Forscher schlugen vor,
dass Balanced Scorecard eines der effektiven Managementinstrumente ist, um Unternehmen bei der
Umsetzung ihrer Geschäftsstrategien zu unterstützen. Velnampy und Balasundaran (2007)
argumentierten, dass Balanced Scorecard einen positiven Zusammenhang mit der organisatorischen
Leistung im Unternehmen Srilankan hat, insbesondere in Bezug auf finanzielle Maßnahmen und
Lernen. Simoes und Rodrigues (ND) schlugen vor, dass BSC die Umsetzung des
Strategiemanagements sowie die Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern bei der
Erfüllung der Unternehmensmission verbessert habe.
Kaplan und Norton gaben an, dass BSC aus vier Perspektiven aufgebaut wurde: Finanzen,
Kundenpräferenzen, interne Geschäftsprozesse sowie Lernen und Wachstum. 1997 entwickelte
Tesco eine interne Balanced Scorecard, die als Lenkräder bekannt ist und auf BSC basiert. Im Jahr
2004 fügte Tesco jedoch eine weitere Dimension hinzu, die als Community bekannt ist, um die
Mitarbeiter zu ermutigen, sich in den Gemeinden zu engagieren, in denen sie arbeiten und leben.
Wie in Abbildung 1 unten gezeigt, wurden die Lenkräder zu 23 Maßnahmen kaskadiert, die jeweils zu
5 verschiedenen Leistungen gruppiert sind.

Abbildung 1: Tescos Lenkräder (März 2015)

Key Performance Indicator und Tescos 6 Big KPI

Laut Iveta (2012) sind Key Performance Indicators (KPI) eine quantitative, schrittweise Messung, die
von Unternehmen mit unterschiedlichen Perspektiven und auf der Grundlage konkreter Daten
verwendet wird. Mit anderen Worten, KPI werden zum Maßstab für die Festlegung von Zielen und
die Entscheidung über die Geschäftsstrategie in der Organisation. Warren (2011) schlug vor, dass KPI
eine Messung ist, die bewertet, wie eine Organisation ihre strategischen Ziele umsetzt. Das
strategische Ziel bezieht sich darauf, wie Organisationsstrategien interaktiv in die effektive
Gesamtstrategie der Organisation integriert werden.

Grundsätzlich kann der KPI in zwei Typen unterteilt werden, den finanziellen KPI, der die Leistung im
Zusammenhang mit dem Finanzwesen misst, und den nichtfinanziellen KPI, der Indikatoren misst,
die sich nicht direkt auf die Finanzen eines Unternehmens auswirken. Einige Beispiele für solche
nichtfinanziellen KPIs wie Kundenzufriedenheitsmetriken (Kundenzufriedenheitsmetriken) und
Marktanteile.

Im Jahr 2015 beschloss Tesco, seinen Leistungsindikator von 23 in Lenkrädern zusammengesetzten

Matrizen auf 6 wichtige Leistungsindikatoren zu vereinfachen, die als The Big 6 bekannt sind
(Ourtesco,2015). David Lewis, CEO des Unternehmens, schlug vor, dass Big 6 KPIs Messungen
erstellen werden, die sich stärker auf das konzentrieren, was am wichtigsten ist. Tescos 6 große KPI
besteht aus den folgenden Leistungsindikatoren:

a. Umsatz: Tesco wählte Steigendes Umsatzvolumen als Schlüssel zur Umsatzsteigerung.

b. Gewinn: Tesco schlug vor, dass die Verbesserung des Einkaufserlebnisses für den Kunden
letztendlich zu einer Verbesserung der Werte von Tesco führen und schließlich zu einem
stärkeren finanziellen Wert führen könnte.
c. Cashflow: Tesco erkannte, dass ein starker operativer Cashflow ein Schlüssel zur
Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs ist und es ihnen ermöglicht, eine zukünftige
Investitionsschätzung vorzunehmen.
d. Wir bauen vertrauenswürdige Partnerschaften auf: Tesco zielte darauf ab, eine starke
Partnerschaft mit seinem Lieferanten aufzubauen, indem es eine Win-Win-, effektive und
transparente Beziehung einführte.
e. Die Kunden empfehlen uns weiter und kommen immer wieder: Tesco legt mehr Wert
darauf, was die Kunden wollen, brauchen und auch das Feedback der Kunden. Diese
Strategie hilft Tesco zu reflektieren, ob sein Service verbessert wird, und stärkt seine
Angebotsleistung.
f. Kollegen empfehlen uns als einen großartigen Ort zum Arbeiten und Einkaufen: Die Kollegen
von Tesco engagieren sich jeden Tag ein wenig besser für die Käufer und erhöhen so den
Tesco-Service im Auge des Kunden.

Vergleich zwischen Lenkrad und 6 Big KPI als Finanzkennzahlen

Um die Beschränkung von Lenkrädern und die Auswirkungen auf Tesco zu ermitteln, um seine
Leistungskennzahlen auf Big 6 KPIS neu zu starten, ist es notwendig, mehrere Perspektiven in
Lenkrädern zu analysieren, die zu finanziellen Entscheidungen des Managements von Tesco führen:

a. Finanzielle Vorausschau

Die Finanzmessung in BSC hat zwei wichtige Rollen, eine als Matrix für alle Perspektiven, um zu
zeigen, ob die Umsetzung einer geplanten Strategie gut verläuft, und die zweite, um die anderen
drei Perspektiven in Bezug auf die vom Unternehmen zu erreichenden Ziele zu fördern. Eine der
wichtigsten Messgrößen der finanziellen Vorausschau für Lenkräder ist der wachsende Verkauf.

Um den Umsatz zu steigern, beschloss Tesco, Kunden durch Preissenkungen zu gewinnen, und
investierte ein beträchtliches Investitionsprogramm, um den Hypermarkt in Destinationsgeschäfte
umzuwandeln (BBC, 2013). Diese Strategie wurde jedoch kritisiert, weil sie kein vom Kunden
gewünschtes Produkt anbot und auch nicht die richtige Preisgestaltung festlegte. Anschließend ging
der Marktanteil von Tesco zwischen 2010 und 2014 deutlich zurück (Tesco, 2014). Neben dem
Gewinnrückgang zeigte Tesco einen Abwärtstrend seines Cashflows (Tesco, 2014), während
allgemein bekannt ist, dass Bargeld für die Finanzen des Unternehmens und zur Schätzung
zukünftiger Finanzierungen erforderlich ist. Es ist auch ein wichtiges Instrument für Investoren, um
zu sehen, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Nachhaltigkeit aufrechtzuerhalten. Der
Abwärtstrend des Cashflows sowie des Gewinns, der die Unzufriedenheit der Aktionäre auslösen
kann, führte dazu, dass Tesco 2014 seinen Jahresabschluss manipulierte (Persiani et al., 2017).
Lenkräder verpassten den Cashflow als Matrix und gaben auch wenig Konzentration bei der
Gestaltung des Arbeitsplans zur Verbesserung der Produktivität und der richtigen Preisgestaltung.
Dieser Vorfall führte zur Einführung des Cashflows als einer der Big 6 KPI von Tesco. Drei Jahre nach
seiner Einführung verzeichnete Tesco eine deutliche Verbesserung seines operativen Cashflows mit
einem Wachstum von 9,1 % von 2016 bis 2017 (Tesco plc, 2017). Im Jahr 2015 begann Tesco auch
seine neue Finanzstrategie, indem es das Volumen erhöhte, um den Umsatz zu steigern. Tesco
beschloss, das Volumen seines Lebensmittelmarktprodukts zu erhöhen, und die CVP-Analyse hilft
seinem Manager, die Kosten für das Produkt zu ermitteln (Art Columbia, 2015). Durch diese Analyse
untersuchte Tesco nicht nur die direkten und indirekten Kosten eines bestimmten Lebensmittels,
sondern auch die wirtschaftliche Lage wie die Inflation, die die gesamten Kosten ausmacht. Seit der
Umsetzung dieser Strategie verzeichnete Tesco ein starkes Volumenwachstum auf dem
Lebensmittelmarkt mit einem Anstieg von 1,6 Prozent im Jahr und einer deutlichen Verbesserung
(Megaw, 2017). Unter Bezugnahme auf Abbildung 2 unten kann festgestellt werden, dass Tesco von
2015 bis 2019 insgesamt ein Gewinnwachstum von rund 10 % verzeichnete, 4 Jahre nach der
Implementierung der Big 6 KPIs.

Abbildung 2: Finanzielle Leistung von Tesco von 2016 bis 2019 (Tesco, 2019)

b. Kundenperspektive

In dieser Perspektive identifiziert das Unternehmen den Kunden und das zu betretende
Marktsegment. Es muss über die Art der Service- und Produktanforderungen der Kunden
entscheiden und die Produktkosten minimieren, um den Gewinn zu maximieren. Das Unternehmen
konzentriert sich auch darauf, wie das Unternehmen auf Kundenfeedback achtet, um seinen Wert zu
steigern.

Mit Lenkrädern versuchte Tesco, Kundenbindung zu gewinnen und das internationale Geschäft
auszubauen. Trotz seiner Bemühungen verzeichnete Tesco 2014 einen Rückgang des Marktanteils
von 30,1 % des britischen Marktes auf 28 %. Im Vergleich zu anderen Wettbewerbern wie Saisbury's,
Aldi und Waitsore verzeichnete Tesco den deutlichsten Rückgang (Tesco plc, 2014). Es wurde
vermutet, dass Tescos falsche Strategie für einen neuen Markt und die mangelnde Entwicklung der
Lieferkette die britischen Kunden dazu veranlassten, ihre Präferenzen auf andere Geschäfte
umzuleiten.
Im Jahr 2016, ein Jahr nachdem Tesco den KPI von Big 6 eingeführt hatte, stieg der Kundenanteil von
77 % im Jahr 2015 auf 78,2 % im Folgejahr (Tesco plc, 2017). Tesco gewann diese Zahl nicht nur,
indem es seinen Service konzentrierte und mehr Aufmerksamkeit auf das Feedback des Kunden
legte, sondern auch, indem es sein Budgetierungssystem verbesserte. Tesco entschied sich für eine
nullbasierte Budgetierung und nutzte nicht die Gesamtausgaben des Vorjahres, um alle relevanten
Kosten aus jeder Abteilung in die Budgetierung einfließen zu lassen. Dies führte zu effektiven
Kostensenkungen bei Produkten privater Marken, die zu niedrigeren Betriebskosten führten und
schließlich in der Lage waren, die Wünsche der Kunden zu erfüllen, Produkte zu niedrigeren oder
stabilen Preisen zu kaufen (Global Retails, 2018). Diese Art der Budgetierung ermöglicht es Tesco
auch, die metrische Leistung und das Ausgabenniveau in jedem Budgetierungszeitraum neu zu
bewerten und bei Null zu beginnen, was eine genauere Ausgabenkostenprognose ergibt. ZBB hilft
Tesco auch bei der Berechnung der Produktkosten und Preise für ihre private Marke wie "Finest" zu
einem niedrigen Preis. Kantar Wordpanel (2016) ergab, dass die private Eigenmarke Tesco geholfen
hat, die Marktwachstumsleistung aufrechtzuerhalten.

c. Geschäftliche interne Betriebsprozessperspektive

In der betriebsinternen Prozessperspektive misst das Unternehmen, ob die internen Bedingungen

alle in Übereinstimmung mit der angegebenen Methode durchgeführt wurden oder sogar von den
Regeln abwichen. Es gibt drei Dinge, die aus Sicht der internen Geschäftsprozesse berücksichtigt
werden müssen, darunter:

a.) Der Prozess der befasst sich mit der Idee der Produktion von Waren und berücksichtigt auch
die Lieferkette von Waren.
b.) Der Prozess bezog sich auf Aktivitäten und tägliche Routinen, die von internen Teilen
ausgeführt wurden.
c.) Der Post-Sales-Prozess bezog sich auf die richtige Verkaufsmethode, um den Umsatz zu
steigern.

Es ist bekannt, dass Einzelhändler ohne die Rolle des Lieferanten keine Produkte an Kunden
verkaufen können. Während der Implementierung des Lenkrads lag Tescos Hauptaugenmerk für die
Geschäftsprozesse darauf, seine Regale schnell und nachhaltig aufzufüllen, was schließlich so viel
Druck auf seinen Lieferanten ausübte. Im Jahr 2013 wurde Tesco beschuldigt, Lieferanten zu
quetschen und die Zahlung zu verzögern, um die Gewinnmaximierung zu unterstützen (Butler,
2013). Bei Lenkrädern verpasste Tesco die Chance, eine positive Beziehung zu seinem Partner
aufzubauen, und einige Matrizenstrategien überschneiden sich mit anderen Matrizen, d. h. "wir
versuchen, es beim ersten Mal richtig zu machen" und "wir liefern jeden Tag konsequent", was
bedeutet, dass beide Matrizen eine effektive Lieferung und Verteilung schaffen. Es wurde auch nicht
darauf hingewiesen, was im Geschäftsprozess des Einzelhändlers am wichtigsten ist, nämlich die
Lieferkette und der Logistikprozess.

Dieser Bereich wurde durch KPIs zur Verbesserung einer besseren Partnerschaft ersetzt, die sich
darauf konzentrieren, die Beziehung zum Lieferanten zu stärken und einen Weg zu finden, die
Effektivität der Lieferkette und des Logistikprozesses zu verbessern. Das Tesco-Management war
inspiriert, die operative Marge für das Geschäftsjahr 2019/2020 zu erhöhen, und eine der
Möglichkeiten besteht darin, die Logistikkosten an verschiedenen Positionen in der Lieferkette zu
senken. Es wurde prognostiziert, dass die Betriebsgewinnmarge um 4 % steigen wird, wenn Tesco
seine Logistikkosten um 450 Millionen GBP senkt (Tesco plc, 2019). Lewis skizzierte mehrere
Initiativen zur Reduzierung der Logistikkosten durch Partnerschaft, Integration des Liefersystems und
geringere Lagerhaltung. Um die Beschaffungskosten zu senken, entschied sich Tesco darüber hinaus
für die Übernahme des Booker-Großhändlers und erwartete eine Einsparung von mehr als 200
Millionen GBP pro Jahr (Telegraph, 2018). Seit der Akquisition wird berichtet, dass der zugrunde
liegende Betriebsgewinn um 24 % auf 933 Mio. GBP gestiegen ist (Whymark, 2018). Diesem Schritt
folgte auch die Schaffung einer strategischen Partnerschaft mit Carrefour mit dem Ziel, seinem
Kunden durch die Kombination seiner Ausgaben für Lebensmittel und den Aufbau eines
gemeinsamen Beschaffungsprogramms einen niedrigeren Preis für sein Private-Label-Band zu bieten
(Ladd, 2018).

d. Lern- und Wachstumsperspektiven & Community

Diese Perspektive gibt einen Maßstab für die Fähigkeit der Arbeitnehmer mit der Zufriedenheit,
Produktivität und Kompetenz der Arbeitnehmer als Messwerte an, um die Umsetzung der
vorherigen drei BSC-Indikatoren zu unterstützen. Diese Perspektive lieferte jedoch zu viele
Indikatoren für den Lern- und Wachstumsstandard, die schließlich dazu führten, dass Tesco nicht in
das Kompetenzwachstum und die Effektivität der Arbeitszuweisung seiner Mitarbeiter investierte.

Um bis zum Geschäftsjahr 2020 eine Gewinnmarge von 4 % zu erzielen, bestand Tesco darauf, die
Kostenbasis um 1,5 Milliarden GBP zu senken. Einer der Wege ist durch Entlassungen, die Schritte
einschließlich der Kürzung von Mitarbeitern und Arbeitsstunden. Im Jahr 2017 wurde berichtet, dass
Tesco 1.200 Stellen in seiner Zentrale und seinem Support-Center abgebaut hat (Megan und
Vandevelde, 2017). Um jedoch sicherzustellen, dass die direkte Arbeit eine gute Leistung zeigt, um
die neuen KPIs von Tesco zu erreichen „Kollegen empfehlen uns als einen großartigen Ort, um richtig
zu arbeiten und einzukaufen“, plant Tesco, den Grundstundenlohn für Bodenpersonal und
Lagerarbeiter in den nächsten zwei Jahren auf 9,30 £ zu erhöhen (Key, 2019). Im Rahmen dieser
Kostensenkungsentscheidung, die in die KPI-Indikatoren von Tesco integriert ist, wird erwartet, dass
Tesco mehr als 170 Millionen GBP pro Jahr einspart, aber kontinuierlich versucht, den Personaldienst
für den Kunden zu erhöhen.

Fazit
Mit mehr als 20 verschiedenen Metriken ist es verständlich, dass Lenkräder für die Mitarbeiter zu
schwierig waren, ihnen zu folgen und sie zu handhaben. Obwohl es gut geplant war, passen sich die
Lenkräder in Wirklichkeit finanziell nicht an den sich verändernden Markt und die Kaufkraft der
Kunden an. Lenkräder haben auch einige wichtige Indikatoren übersehen, die sich auf die
Unternehmensleistung auswirken, zum Beispiel eine starke Beziehung zu ihren Lieferanten und die
Überwachung des Cashflows.

Als Reaktion darauf hat Tesco seine Leistungsindikatoren auf 6 große KPIs neu aufgelegt, um sich
stärker auf Prioritäten zu konzentrieren, die den Gewinn steigern und den Messansatz verbessern.
Die Vereinfachung des Leistungsindikators von Tesco erwies sich als signifikante Verbesserung der
Finanzkennzahl, die sich in ihrem steigenden operativen Cashflow, dem ROI, erkennen lässt und zu
besseren Margenumsätzen und Gewinnen führt. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Tescos
neue Big 6 KPIS es dem Unternehmen ermöglichen, Prioritäten zu setzen, was für seine Kunden,
Mitarbeiter oder Kollegen und Lieferanten um sie herum notwendig ist. Tesco konzentriert sich nicht
nur auf das, was für das Unternehmen, sondern auch für alle Stakeholder wichtig ist, und ist in der
Lage, eine strategische finanzielle Entscheidung in seinem Geschäftsprozess zu treffen und
anschließend auf der Grundlage der Zielvorgabe zu treffen, und ist in der Lage, die wichtigsten
finanziellen Anforderungen wie Umsatz, Gewinn und schließlich Cashflow zu erfüllen.

Empfehlung
Auch wenn sich der Key Performance Indicator als effektive Strategie-Messung in der Organisation
erwiesen hat, sollte sich Tesco bewusst sein, dass KPIs mehrere Einschränkungen haben können, die
der globalen Geschäftsnachfrage möglicherweise nicht gerecht werden.

In Bezug auf die Budgetierung der privaten Markenproduktion kann Tesco versuchen, Activity-Based
Costing (ABC) anstelle von Zero-Based Budgeting (ZBB) zu implementieren. ABC verwendet im
Vergleich zur traditionellen Budgetierung mehr Kostentreiber und hilft Managern, Gemeinkosten
sowie relevante Kosten für bestimmte Produkte viel genauer zuzuordnen und führt schließlich zu
strategischen Entscheidungen zur Bestimmung des Verkaufspreises von Produkten, Produktlinien,
Märkten und Investitionen. Um es einfach auszudrücken, ABC könnte Tesco helfen, den Umsatz mit
jedem Produkt genauer zu prognostizieren und seinen Gewinn zu maximieren als ZBB.

In Bezug auf die KPI-Implementierung muss Tesco möglicherweise auch sein IT-System verbessern,
damit alle Mitarbeiter überall auf das KPI-System zugreifen und an den Unternehmensmaßstab
erinnert werden und seine Ziele festlegen können. Einer der Faktoren, die zum Ausfall des KPI-
Leistungsmanagements führen, ist das KPI-Überwachungssystem. Tesco muss sicherstellen, dass die
KPI-Umsetzungsdaten jeden Monat genau aufgezeichnet werden und einen Fehler bei der
Dateneingabe vermeiden, der zu falschen Prognosen des Geschäftszustands und falschen
strategischen Geschäftsentscheidungen führen kann.

Es wird auch empfohlen, dass es eine Expertenschulung oder ein Seminar zusammen mit der
Implementierung der KPIs von Big 6 in verschiedenen Geschäftsbereichen gibt, da es in bestimmten
Regionen unterschiedliche Werte geben kann. Darüber hinaus sollte es eine weitere Studie über die
Implementierung von KPI im Einzelhandel geben, um seine Glaubwürdigkeit zu behaupten.

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