Felix Murkowski | Nils Schneider | Tim Heiser

___________________________________________________________________

[T6]

In- und Outsourcing in der Produktentwicklung

und Konstruktion

Cost Efficient-Product Design

WS 22 / 23

1
INHALT
1 Management Summary .................................................................................................................. 3
2 Allgemein ........................................................................................................................................ 4
2.1 Definition Outsourcing ............................................................................................................ 4
3 Gründe für In- und Outsourcing (Chancen und Risiken) ................................................................. 5
3.1 Chancen .................................................................................................................................. 5
3.2 Risiken ..................................................................................................................................... 6
4 Phasen der methodischen Produktentwicklung / Konstruktion .................................................... 8
5 Welche Aufgaben der Entwicklung lassen sich outsourcen?........................................................ 11
6 Voraussetzungen für Outsourcing ................................................................................................ 12
6.1 Interne Voraussetzungen ...................................................................................................... 12
6.2 Externe Voraussetzungen ..................................................................................................... 12
7 Phasen des Outsourcings .............................................................................................................. 13
7.1 Prozessschritte zum Outsourcing.......................................................................................... 13
7.2 Fiktives Beispiel ..................................................................................................................... 14
7.3 Ratgeber / Vermeiden Sie diese Fehler ................................................................................ 15
8 Analyse internationaler Märkte .................................................................................................... 16
9 Steckbriefe von Unternehmen...................................................................................................... 18
10 Ausblick und Fazit ..................................................................................................................... 20
10.1 Auswirkungen / Folgen globalem Outsourcing ..................................................................... 20
11 Quellen ...................................................................................................................................... 21

2
1 MANAGEMENT
SUMMARY

3
 2 ALLGEMEIN
Outsourcing bedeutet, dass Auslagern von fir-
meninternen Leistungen an ein Fremdunter-
Was wiegt
nehmen. Dies können Einzelleistungen sowie
mehr?
die gesamte Verantwortung eines Prozesses
sein [F3].
Die Kernidee ist zu prüfen, ob es aus strategi-
scher Sicht sinnvoll ist betriebliche Funktionen,
Was wiegt
Projekte oder Prozesse, die selbst erbracht
mehr?
werden und zum Kerngeschäft gehören, wei-
terhin intern zu belassen oder diese aus wirt-
schaftlichem Interesse an externe Dienstleister
abzugeben.
Die Gründe, um Leistungen outzusourcen kön-
nen unterschiedlich sein. Von einer Effizienz-
- Kosten
steigerung über die Nutzung von externem
- Strategie
- Engpass Know-How bis hin zu einem Flexibilitätszu-
wachs sind Ziele, die man erreichen möchte.
[T1]
Aus Sicht der Automobilhersteller sind Ziele
die Entwicklungskosten sowie die Entwick-
lungszeiten von neuen Fahrzeugmodellen zu
reduzieren. Dadurch lassen sich die Anzahlen
der Modelle steigern, was wiederrum die
Wettbewerbsfähigkeit ansteigen lässt. Grund
dafür ist die zunehmende Verschärfung des
globalen Wettbewerbs unter den Automobil-
konzernen. [F5]
Insourcing wird als Gegenteil zum Outsourcing
verstanden. Hierbei werden alle Leistungen im
eigenen Unternehmen erbracht. Es kann auch
als ein „Zurückholen“ der ausgelagerten Leis-
tung verstanden werden. Das heißt das Leis-
tungen wieder selbst erbracht werden. Gründe
dafür können unzureichende Qualität der ex-
tern erbrachten Leistung, die mangelnde Flexi-
bilität des Partners sowie die höher einge-
schätzte eigene Kompetenz bei der Leistungs-
erbringung sein. Des Weiteren bietet es Vor-
teile hinsichtlich des einfacheren Schützens ei-
ner Technologie, die Entwicklung eines Teams
und dessen vorlaufendes Training
optimal zu gestalten sowie das eine einfachere
Übersicht über die Projekte erhalten bleibt.
2.1 Definition Outsourcing
Nach der DIN SPEC 1041 [F1] stammt der Be-
griff Outsourcing ursprünglich aus dem angel-
sächsischen und setzt sich aus Outside, Res-
source und Using zusammen. Outsourcing ist
das Auslagern von Leistungen oder Funktionen
eines Unternehmens an externe Dienstleister.
Dabei wird das Unternehmen als Outsourcing-
Geber und der externe Dienstleister als Out-
sourcing-Nehmer bezeichnet.
Mit Outsourcing wird das vollverantwortliche
übertragen von betrieblichen Funktionen an
rechtlich selbständigen Dienstleister beschrie-
ben. Innerhalb eines Rahmenvertrags wird ein
Zeitraum und die Randbedingungen wie Quali-
tät und Quantität anhand eindeutiger Kriterien
für die übertragene betrieblichen Funktionen
definiert. Diese betrieblichen Funktionen wer-
den auch Outsourcing-Gegenstände genannt.
Outsourcing-Gegenstände können Prozesse,
Dienstleistungen oder organisatorische Einhei-
ten sein. Gründe, um Outsourcing zu betrei-
ben, können z.B. Kostenreduzierung, Verbes-
serung der Qualität, Konzentration auf das
Kerngeschäft und Zugriff auf Spezialwissen
sein. [F1]
Outsourcing stellt eine erhebliche Umbildung
eines Unternehmens dar. Die Planung und Um-
setzung eines Outsourcing-Vorhabens durch-
läuft mehrere Schritte. Dies wird auch Out-
sourcing-LifeCycle genannt.
4
3 CHANCEN UND
RISIKEN
Outsourcing bringt sowohl Chancen als auch
Risiken mit sich. Dabei ist die richtige Planung
und die passende Vorgehensweise ein ent-
scheidender Faktor. Nicht nur wirtschaftliche
Aspekte spielen dabei eine entscheidende
Rolle, sondern ebenfalls qualitative und strate-
gische Aspekte.
3.1 Chancen
Im Folgenden werden die Chancen des Out-
sourcings betrachtet. Dabei werden folgende
Punkte genauer betrachtet.
• Kostenvorteile
• Entlastungswirkung
• Leistungsverbesserungen
Kostenvorteile
Kosteneinsparungen von 10-20 Prozent
[T1, S.31] können durch das Outsourcing von
Prozessen eingespart werden. Dies kann durch
folgende Gründe erzielt werden.
Effizienzvorteile
Die outgesourcte Dienstleistung fällt in das
Kerngeschäft des Dienstleisters. Dadurch kann
das vorhandene Know-how sowie die Ausstat-
tung und Maschinen verwendet werden.
Wenn sich ein Dienstleister auf die Entwick-
lung von Cabriodächer spezialisiert hat, wird
dieser viel Know-how in diesem Bereich auf-
weisen und kann dadurch mit weniger Ent-
wicklungszeit und -kosten ein neues Produkt
entwickeln. Ebenfalls sind passende Maschi-
nen und das Wissen in der Herstellung vorhan-
den. Diese Bereiche und Ansammlung von Wis-
sen müssten als Beispiel von einem
Automobilhersteller über die Zeit generiert
und eingekauft werden.
Economies of scale
Durch eine höhere Auslastung der verfügbaren
Betriebsmittel können die Skaleneffekte die
Kosten positiv beeinflussen. Der Grund dafür
ist, dass eine hohe Stückzahl produziert wird
und somit der einzelne Stückpreis sinkt. Dies
kann in Abb. ____ erkannt werden. Auf der
Abszisse ist die Stückzahl und auf der Ordinate
die durchschnittlichen Kosten dargestellt. Der
Graph fällt bis zu den Punkten O2 und C1. An
dieser Stelle liegt das Minimum und der Stück-
preis ist am niedrigsten. Wenn eine Firma mit
einer Stückzahl von Punkt O1 produziert, wird
das Outsourcing zu einer Firma, die eine Stück-
zahl von O2 produziert von Vorteil sein, da die
Preise pro Stück geringer sind. Bei kleineren
und mittleren Unternehmen ist dies aufgrund
der entsprechend kleinere Stückzahlzahl häu-
fig schwieriger zu erzielen.
[T2]
Variabilisierung von Fixkosten
Fixkosten steigen durch die Eigenherstellung
aufgrund von teuren Maschinen und großflä-
chigen Räumlichkeiten stark an. Diese können
durch Outsourcing in variable Kosten umge-
wandelt werden und bieten somit einen gro-
ßen Vorteil für das Unternehmen. Besonders flexibel und
bei großen Produktionsschwankungen bietet variabel
die Externalisierung Vorteile, da auch bei Spit-
zenauslastung die Kapazitäten vom Dienstleis-
ter bereitgestellt werden muss, da es sonst zu
Sanktionen und Preisminderung kommen
wird. Der Outsourcinggeber ist somit flexibler
in seinen Handlungen.
5
Einkaufskonditionen
Durch die große Menge an Rohmaterial und
Maschinen, erhält der Dienstleister in der Re-
gel bessere Konditionen und hat geringe Kos-
ten. Der Verhandlungsspielraum wird größer,
dadurch können weitere wichtige Aspekte wie
Lieferzeiten, schwankende Rohstoffpreise und
Zahlungsfristen optimal verhandelt werden.
Kostentransparenz
Es wird eine höhere Kostentransparenz und
eine gesteigerte Planbarkeit erreicht, da es zu
einer monatlichen Abrechnung mit dem
Dienstleister kommt und dadurch immer die
aktuellen Aufwendungen ersichtlich sind.
Geschärftes Kostenbewusstsein
Durch die Verrechnung mit dem Dienstleister
und der genauen Formulierung der Dienstlei-
tung wird das Kostenbewusstsein geschärft
und nur die gewünschten Anforderungen be-
zahlt.
Entlastungswirkung
Viele Managementaufgaben entfallen, da die
Zuständigkeit nun beim Dienstleister liegt. So-
mit kann Personal eingespart werden und die
Kosten sinken.
Entlastung vom Personalmanagement
Der Dienstleiter ist verpflichtet, die bezahlten
Dienstleistungen zu liefern. Der Outsourcing-
Geber hat somit keine Zuständigkeit für das
Personalmanagement und die damit auftre-
tenden Komplikationen und Risiken. Krank-
heitsausfälle, Streik, Urlaub, Führung sowie
Mitarbeitermotivation werden somit ebenfalls
vom Auftragsgeber ausgesourct.
Konzentration auf Kerngeschäft
Die Unternehmensleistungen werden gesenkt.
Dadurch wird mehr Flexibilität, Kreativität und
Handlungsfähigkeit gewonnen.
Leistungsverbesserung und Erweiterung
des Leistungsspektrums
Damit ein Unternehmen ein breites Leistungs-
spektrum anbieten kann, besteht durch Out-
sourcing die Möglichkeit, durch externe Res-
sourcen neue Geschäftszweige zu erschließen.
Know-how-Basis
Durch die kurzen Innovationszyklen und den
schnellen technischen Fortschritt, ist die Schu-
lung und Weiterbildung der Mitarbeiter ein
wichtiges Thema. Dies ist zeitintensiv und
teuer und kann durch Outsourcing im Unter-
nehmen eingespart werden.
Leistungsverbesserung
Durch das verwendete Know-how des Dienst-
leisters steigt die Qualität und somit die ange-
botene Leistung des Gesamtprodukts. Beson- Aus Fehlern
ders ein gutes Wissensmanagement ist wichtig lernen!
für eine Leistungsverbesserung. Dabei sind
entstandene Fehler und die darauf entwickel-
ten Lösungen von ungemeinem Interesse.
3.2 Risiken
Im Folgenden werden die Risiken des Outsour-
cings betrachtet. Dabei liegt die spezielle Be-
trachtung auf den Punkten. [T1 S.35]
• Know-how-Verlust
• Qualitäts- und Planungsrisiken
• Abhängigkeit
Know-how-Verlust
Durch das Outsourcing sammelt der Outsour-
cinggeber in dem outgesourcten Bereich nicht
mehr das gleiche Maß an Wissen wie davor.
Die Einflussnahme des eigenen Unternehmens
6
 sinkt dadurch, dass Entscheidungen und Aktivi- Outsourcingnehmers führen zu einer Abhän-
täten des externen Partners zum Teil eigen- gigkeit des Unternehmens.
ständig entschieden werden. Ebenso wird das
rechtlich angesammelte Wissen an den Outsourcing-
Nehmer weitergegeben. Dadurch kann sich Zur besseren Übersichtlichkeit sind nachfol-
absichern! das externe Unternehmen Vorteile verschaf- gend die Chancen und Risiken stichpunktartig
fen oder ggf. Informationen an Konkurrenzun- dargestellt.
ternehmen weiter geben. Eine rechtliche Absi-
cherung ist an dieser Stelle mehr als empfeh-
lenswert. Wenn ein Outsourcingnehmer die
Cabriodächer für zwei Automobilhersteller
entwickelt, die in einer Konkurrenz zueinander Chancen im Überblick
stehen, kann dies zu Konflikten führen. Da das
gleiche Know-how und die gleichen Qualitäten
für die jeweiligen Produkte der Hersteller ver- Kostensenkung
wendet werden, kann es zu Überschneidungen
und Austausch von sensiblen Informationen Externes Know-how
und Wissen kommen. Entlastung Management

neue Geschäftsfelder

Qualitäts- und Planungsrisiken erhöhte Planbarkeit

Da die Qualitätskontrolle bei externen Dienst- erhöhte Kostentransparenz
leistern teilweise schwierig ist, besonders
[T1]
wenn keine Produkte, sondern Dienstleistun-
gen angeboten werden, kann dieser Qualitäts-
verlust auf das eigene Unternehmen zurück
fallen und dem Image schädigen. Besonders
bei dem Versäumnis von terminlichen Fristen
sollten entsprechenden Vertragsstrafen fest- Risiken im Überblick
gelegt werden. Allerdings sind ökologische Ri-
siken beim Outsourcing nicht unbedingt höher
als bei Eigenerstellung. starke Abhängigkeit

geringere Planbarkeit

Abhängigkeit erhöhte Transaktionskosten

Durch das Outsourcing begeben sich Unter- kulturelle Probleme

nehmen in eine Abhängigkeit, da die Umstel- fehlende Einflussnahme
lung auf eine Eigenerstellung mit Planungs-,
Kosten- und Personalaufwand zusammen- Qualitätseinbußen
hängt. Durch eine Insolvenz oder Neuausrich-
Verlust von unternehmen- spezi-
tung des Outsourcingnehmers, könnte es
fischem Know-how
ebenfalls zu einem Ausfall der outgesourcten
Leistung führen. Ebenso eine Monopolstellung [T1]
und die damit häufig verbundenen steigenden
Preisforderungen und Neuverhandlungen des

7
4 PHASEN DER Konzeptentwicklung

METHODISCHEN In der Konzeptentwicklung werden idealer-

weise mehrere Lösungskonzepte auf rudimen-

PRODUKTENTWICK- tärer Ebene erarbeitet. Aus den mehreren Kon-

zepten entwickelt sich durch mehrere Iterati-

LUNG / KONSTRUK- onsschritte und immer weiterem Detailie-

rungsgrad in Konstruktion und Prototyping ein

TION finales Konzept. Dabei geht die Konzeptent-

wicklung schnell in die Optimierungsphase
über, sodass eine Trennung nicht vollständig
Damit aus einem Bedarf, ein Produkt entsteht, möglich ist.
müssen Anforderungen analysiert und ein pas-
In dieser Phase wird eine Analyse des Beschaf-
sendes herstellbares Produkt entwickelt wer-
fungsmarktes durchgeführt. Dabei wird eine
den. [VDI 2221_1]
Make-or-Buy-Entscheidungen getroffen, die
In der Produktentwicklung gibt es viele Mo- den In- oder Outsourcing-Prozess beschreibt.
delle von verschiedenen Autoren, die sich zum Darauf folgt anschließend die Verhandlungen
Teil unterscheiden und ergänzen. Im Folgen- und Auswahl der Lieferanten. [T7]
den wird ein Modell aus der VDI [2221_2] vor-
In der Konzeptentwicklung werden grundle-
gestellt.
gende Entscheidungen getroffen, die für die
Die zeitlichen Phasen der Produktentwicklung weitere Produktentwicklung besonders wich-
gliedern sich in nach der Konzeptentwicklung, tig sind. Des Weiteren sollen Innovationen in
Optimierungsphase, Serienentwicklung, Seri- neue Produkte umgesetzt werden.
enanlauf und Serienhochlauf. In Abb. ____ sind
die Phasen aufgeführt. Die Phasendauer kann
durch die Länge der dargestellten Kästen abge-
lesen werden. Ein sequenzieller Ablauf der
Phasen ist in der Realität nicht möglich, da sich
während des Entwicklungsprozessen Änderun-
gen ergeben und neues Wissen aufgebaut
wird.

8
 Qualitätsprüfungen je nach Produkt in unter-
Optimierungsphase schiedlichen Intervallen. Bei Auffälligkeiten
oder Problemen können Änderungen am Pro-
In der Optimierungsphase liegen grundlegende
dukt oder mit Verfahren mit der Entwicklung
Überlegungen und Auslegungen schon vor. Es
erarbeitet und umgesetzt werden. Dies kann
werden mehrere Iterationsschritte durchlau-
zu hohen Kosten oder sogar zu einem Produk-
fen. Diese können sich sowohl auf das Produkt
tionsstop führen.
sowie die Fertigung und den Prozess beziehen.
Hier kann nicht mehr so kreativ gearbeitet wer-
den wie in der Konzeptentwicklungsphase.

Serienentwicklung
In dieser Phase erfolgt die endgültige Kon-
struktion und ein serienreifer Prototyp. Es wer-
den die Montage- und Fertigungsprozesse per-
fektioniert. Zusätzlich erfolgt die Planung der
Logistik für die Fertigung und es werden Seri-
enfertigungsaufträge vergeben.

Serienanlauf
In dieser Phase startet die Produktion mit der
Serienfertigung und es werden abschließende
Nullserien auf der Fertigungsstraße produziert.
Besonders wichtig ist die Abnehmer-Lieferan-
ten-Prozesse zu etablieren, damit es zu keinem In Abb. ____ [VDI 2221_2 S.23] sind Schritte
Lieferstau kommt. An diesen Punkt ist die ge- der Produktenwicklung am Beispiel eines Au-
plante Absatzmenge und Kapazitäten ebenfalls tomobilzulieferers dargestellt.
gekoppelt.

Dies ist der letzte Schritt vor dem Serienhoch-

lauf und der Massenproduktion des Produkts.
Bis zu diesem Schritt sollten alle Fehler und
Komplikationen behoben worden sein.

Serienhochlauf
Ab dieser Phase wird die Produktion hochge-
fahren und das Produkt in hoher Stückzahl pro-
duziert. Ab dieser Phase erfolgen

9
Die Schritte werden über die Phasen der Pro-
duktentwicklung, die in Abb ___ dargestellt
sind, aufgetragen. Dabei werden die Schritte
teilweise parallel und in zeitlich wiederholen-
den Abständen durchgeführt.

Der erste Schritt „Klären und Präzisieren des

Problems bzw. der Aufgabe“ wird in regelmä-
ßigen Abständen in der Konzeptentwicklungs-
phase bis hin zur Optimierungsphase durchge-
führt. Manche Schritte wie z.B. die „Absiche-
rung der Anforderungserfüllung“ wird von Be-
ginn der Konzeptentwicklung bis zum Ende des
Serienhochlaufs ständig kontrolliert und
durchgeführt.

10
5 WELCHE AUFGABEN
DER ENTWICKLUNG
LASSEN SICH OUT-
SOURCEN?
Kann eine Leistung outgesourct werden?
Ob eine Leistung ausgelagert werden kann,
hängt vom Wesen der Leistung ab. Hierfür ist
entscheidend, wie bedeutungsvoll die Leistung
für das Unternehmen ist.
Die Leistung muss dafür ein selbstständiges, in
sich geschlossenes Vollständiges sein, welches
nur ein geringes unternehmerisches Know-
How benötigt. Außerdem sollten nur wenige
wechselseitige Abhängigkeiten der beiden Un-
ternehmen aufzufinden sein und in keiner star-
ken Beziehung mit anderen Leistungen stehen.
Somit gelten diese Leistungen als eigenständi-
ger Bestandteil des Unternehmens und lassen
sich auslagern. Liegen die auszulagernden Leis-
tungen im Kernbereich des Unternehmens
oder weisen sie starke Verknüpfungen zu an-
deren Bereichen auf, so sollte die Initiative, die
Kontrolle und die Koordination dieser Leistun-
gen innerhalb des Unternehmens bleiben. Dies
ist das übliche Vorgehen, um die erworbenen
Kernkompetenzen zu behalten. [F4]
Welche Kernkompetenzen ein Automobilher-
steller hat definiert er selbst. Diese können das
Design, seine Eigendarstellung, die Vermark-
tung und zentrale Bereiche in der Fahrzeugent-
wicklung wie z.B. Fahrzeugsicherheit und Mo-
toren sein. [F6] Oftmals sind es auch strate-
gisch wichtig erachte Bereiche, wie der Bereich
der Elektronik, die in-house aufgebaut werden.
Hiermit wird die Abhängigkeit von großen Sys-
temzuliefern reduziert. [F7]
Engineering-Aufgaben outsourcen
Gängige Engineering-Aufgaben, die ausgela-
gert werden, sind Modellvarianten von einem
Basismodellen zu entwickeln. Die Automobil-
hersteller fokussieren ihre eigenen Ressourcen
auf die Basismodelle wie zum Beispiel eine Li-
mousine. Externe Dienstleister entwickeln die
entsprechenden Modellvarianten wie Cabrios
oder Kombis. Entsprechend liegen dann die
Kernkompetenzen des Dienstleisters, um bei
dem Beispiel zu bleiben, bei der Entwicklung
von Verdecken und der Karosserieanpassung.
Dieses Know-How besitzt somit der Automobil-
bauer nicht. Um jedoch bereits bestehendes
Fahrzeug in eine Modellvariante weiterzuent-
wickeln wird Wissen des Automobilbauers be-
nötigt, welches oftmals standortübergreifend
via CAD-Systeme und Wissensdatenbanken
ausgetauscht wird. Hierbei spielt die Standort-
wahl des Dienstleisters auch eine Rolle. Eine
persönliche Kommunikation führt zu weiterem
Wissenszuwachs. [F6]
Produktentwicklung als Hauptaufgabe des
Outsourcings
Laut einer Umfrage zur Einbindung von Ingeni-
eursdienstleistern in die Automobilentwick-
lung ist die Produktentwicklung Hauptaufgabe
der ausgelagerten Dienstleistungen [F6]. In
spezifische Fahrzeugbereiche unterteilt be-
deutet dies, dass die drei größten Bereiche im
Fahrzeug-Prototypenbau sowie Antrieb/Motor
und Karosserie liegen [F6, T4]. Die dort ange-
botenen Tätigkeiten sind Konstruktion, Be-
rechnung, Simulation, Rapid Prototyping und
Testing [F6, T5]. Aus den genannten Tätigkeits-
feldern lässt sich erkennen, dass gerade zu Be-
ginn der Produktentwicklung Dienstleister hin-
zugezogen werden.
11
6 VORAUSSETZUN-
• Kann das Unternehmen die Prozesse
des Auftrages beschreiben?

GEN FÜR • Hat das Unternehmen die erforderli-

che Infrastruktur?
OUTSOURCING o Software
o Computerleistung
o Labore
6.1 Interne Voraussetzungen o Lizenzen
Wird Outsourcing betrieben benötigt es klare o Versicherung
Abstimmungen der innen- und zwischenbe- o Spezifische Ressourcen
trieblichen Prozesse. Das bedeutet, dass die • Kann das Unternehmen Mitarbeiter /
ausgelagerten Leistungen hinsichtlich Kosten, Ressourcen für das Projekt stellen?
Qualität Termintreue und Zuverlässigkeit auf
• Kann das Unternehmen ein Lieferda-
die intern erbrachten Leistungen ausgerichtet
tum bereitstellen?
sein müssen, damit der Produktionsablauf
nicht ins Stocken gerät. Um dies zu erfüllen, • Ist das Unternehmen in der Nähe an-
muss der Outsourcinggeber zu den Aufgaben gesiedelt?
der Planung, Steuerung, Kontrolle und Korrek- • Liegen die Kosten im Budget?
tur sein Spektrum um Kommunikations- und • Können sie zusätzliche Aufgabe über-
Koordinationsvermögen steigern. Somit steigt nehmen, wenn das Projekt größer
der Organisationsaufwand für den Outsour- wird?
cing-Geber. • Wie gut ist die Kommunikation?
• Wie gut ist die Qualität ihrer Arbeit?
o Effizienz
6.2 Externe Voraussetzungen o Innovation
Um einen externen Dienstleister zu beauftra- o Genauigkeit
gen, muss dieser einige Anforderungen erfül- o Beständigkeit
len. Hierfür bieten sich einige Kontrollfragen
an den externen Dienstleister an. Zudem sollte im Verlauf des Prozesses der ex-
terne Dienstleister so gut es geht eingebunden
• Hat das Unternehmen schon ähnliche werden, damit die Aufgaben klar sind und
Aufträge übernommen? keine Fehlkommunikation entsteht. Diese
• Hat das Unternehmen qualifizierte Transparenz ist sehr wichtig für den Erfolg der
Spezialisten? Unternehmung.
• Wie gut ist das Qualitätsmanagement?

Vorbereitung Anbahnung Umsetzung Betrieb

Change
Situations- Gremien
Pflichtenheft Manage-
analyse bilden
erstellen ment

stabilen
Projektteam
Vorgehens- Selektion Betrieb
Outsourcing- bilden
plan und Kandidat sicherstellen
Ziele
Ressourcen
Umsetzungs- Risiken / Controlling
konzept Notfallplan &
Verträge
Chancen / erstellen erstellen Monitoring
erarbeiten
Risiken
Überführung
überwachen

12
7 PHASEN DES OUT-
SOURCINGS
7.1 Prozessschritte zum Outsour-
cing
Eine eindeutige Definition der Prozessschritte
ist nicht festgelegt, je nach Quelle werden
diese unterschiedlich definiert. [F2, S.24] Die
Inhalte sind die gleichen nur die Zeiträume in
den die Aufgaben eingeteilt sind, werden un-
terschiedlich festgesetzt. Im weiteren Verlauf
werden die vier Phasen Vorbereitung, Anbah-
nung, Umsetzung und Betrieb / Controlling be-
schrieben [F3].
Vorbereitungsphase
Die Vorbereitungsphase beinhaltet die Analyse
der Ausgangssituation, Zielfestlegung, die Er-
stellung eines Vorgehensplan bis hin zur Er-
mittlung und Bereitstellung der benötigten
Ressourcen.
In der Situationsanalyse wird zunächst eine
Strategie überlegt bzw. wenn vorhanden ana-
lysiert. Dazu gehört Outsourcing-Potenziale zu
prüfen und die Stärken und Schwächen des
Unternehmens auszumachen. Zudem ist es
wichtig die Unternehmenseigene Kernkompe-
tenzen zu kennen und zu identifizieren. Im
nächsten Schritt werden die Outsourcing-Ziele
festgelegt. Zugehörig dazu ist auch die Ausrich-
tung des Outsourcings. Ist der Outsourcingpro-
zess eher Kostenreduziert orientiert oder eher
Engpassreduzierend orientiert. Anschließend
wird die auszulagernde Leistung definiert und
abgegrenzt, damit keine Verknüpfungen mit
anderen Bereichen bestehen bleiben. Ein be-
sonders wichtiger Punkt ist die Festlegung der
Anforderungen an die Leistungen, die outge-
sourct werden sollen. Je präziser diese gestellt
werden umso genauer kann der Outsourcing-
nehmer die Leistung erfüllen. Daraufhin folgt
das Ermitteln der Chancen und Risiken des
Outsourcing-Prozesses. Der Abschluss der
Vorbereitungsphase wird durch die Ressour-
cenbereitstellung realisiert. Hierzu werden
nicht nur Personelle Ressourcen bereitgestellt,
sondern auch Finanzielle.
Anbahnungsphase
Die Anbahnungsphase schließt direkt an die
Vorbereitung an. Innerhalb eines Pflichtenhef-
tes fordert der Outsourcinggeber ein struktu-
riertes Vorgehen, eindeutige Anforderungen
und Zielsetzung. Zudem werden die Schnitt-
stellen zwischen Outsourcinggeber und zu-
künftigen Outsourcingnehmer definiert. Als
nächstes folgt die Suche nach einem passen-
den Outsourcingnehmer auch Outsourcing-
Kandidaten genannt, welcher die Aufgaben
bestmöglich erfüllt. Der Selektionsprozess ge-
hört zu den wichtigsten Aufgaben des Projekt-
verlaufs, da dieser maßgeblich den Erfolg der
Unternehmung vorgibt. Somit ist es wichtig die
potenziellen Kandidaten objektiv und kritisch
zu prüfen. Ist ein Kandidat gefunden, wird eine
Absichtserklärung auch Letter of Intent er-
stellt. Hierin werden die bisher verhandelten
Vertragspunkte niedergeschrieben. Dies dient
dazu eine stärkere vorvertragliche Bindung zu
erreichen, um das Risiko zu mindern, wenn
weitere Aufwendungen fehlschlagen. An-
schließend werden die Verträge ausgehandelt.
Dieses Unterteilen sich in Rahmen- und Detail-
vertrag. Im Rahmenvertrag, welcher langfristig
ausgelegt ist, werden wenig sich ändernde
Bestimmungen festgelegt, wie Regelung der
Geschäftspartnerschaft und allgemeine Ver-
tragspunkte. Oftmals wird der Rahmenvertrag
vom Outsourcing-Geber vorgegeben. In Detail-
verträgen wie dem Service Level Agreement
werden die zu erbringenden Leistungen, Ver-
antwortlichkeiten, Qualitäten sowie spezifi-
sche Rahmenbedingungen festgelegt. Das be-
inhaltet auch die entsprechenden Sanktionen
bei z.B. nicht Erbringung der Qualität.
13
Umsetzungsphase
Der erste Schritt in der Umsetzungsphase ist
ein Projektteam zu bilden. Dieses setzt sich aus
Outsourcinggeber und -nehmer zusammen. In-
nerhalb eines Umsetzungskonzeptes werden
die wesentlichen Themen beschrieben wie
Projektorganisation, Projektteam, Zusammen-
arbeit, Klarheit der Aufgaben, Rollen, Verant-
wortlichkeiten sowie Personalübernahmen.
Anschließend werden potenzielle Risiken er-
mittelt und Gegenmaßnahmen bzw. einen
Notfallplan bereitgestellt. Hierbei ist wichtig
die Umsetzung kontinuierlich zu überwachen.
Dazu ist es sinnvoll Gremien zu bilden.
Betriebs- und Controllingphase
Die Betriebs- und Controllingphase hat das Ziel
die bisherigen Ergebnisse zu bewerten und
fortlaufend zu verbessern. In dieser Phase zeigt
sich wie gut die bisherigen Phasen ausgeführt
worden sind. Das bedeutet auch, dass die er-
stellten Verträge auf ihre Aktualität hinsicht-
lich Vollständigkeit, Machbarkeit und Pra-
xistauglichkeit zu prüfen sind und ggf. ange-
passt werden. Des Weiteren ist wichtig den
Outsourcing-Partner zu befragen, ob das Ar-
beitsklima stimmt. Auch dies ist wichtig, um
die Qualität der Leistung zu erreichen. Um
Problembereiche zu identifizieren, wird auch
im laufenden Betrieb Informationsaustausch
und Kommunikation gefordert.
7.2 Fiktives Beispiel (In Bearbei-
tung)
Im Folgendem Abschnitt werden die Phasen
des Outsourcings anhand eines fiktiven Bei-
spiels der Fahrzeugtechnik im Entwicklungs-
prozess vorgestellt. In diesem Beispiel wird die
Entwicklung und Konstruktion einer Fahrzeug-
karosserie outgesourct. Dabei soll die beste-
hende Karosserieform einer Limousine in eine
Cabriobauform erweitert bzw. angepasst wer-
den.
Nach der Entscheidung, eine weiter Karosse-
rievariante anzubieten, ist der erste Schritt zu
überprüfen, ob diese Variante komplett im ei-
genen Unternehmen entwickelt und produ-
ziert werden soll oder ob es Schritte gibt die
outgesourcet werden sollen.
• Suche nach passendem Unternehmen
Bei der Entscheidung, welche Schritte outge-
sourcet werden sollen, ist eine Auschlaggeben-
der Grund, einen passenden Outsourcing Neh-
mer zu finden.
• Kick-off
• Rechtliches
• Vertragliches
• dann die einzelnen Phasen aus dem
Kapitel hier anhand unseres Beispiels
14
7.3 Ratgeber / Vermeiden Sie diese
Fehler
• Outsourcingnehmer nicht für unbe-
grenzte Zeit einbinden (kann zu Be-
triebsblindheit führen)
• Keine klare Abgrenzung von Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortlichkei-
ten zwischen Outsourcinggeber und -
nehmer
• Keine eindeutige Definition von Pro-
zessen
• Erfolg und Misserfolg nicht messen
• Überreglementierung vermeiden,
sonst Verlangsamung bis Blockade von
Prozessen
• Keine Transparenz über den Outsour-
cing Prozess

15
8 ANALYSE INTERNA-
TIONALER MÄRKTE
Um die Outsourcing Märkte analysieren zu
können, hat die Beratungsfirma Kearney einen
Global Service Location Index (GSLI) einge-
führt, der Unternehmen helfen soll, einen
Standort zu finden an dem Outsourcing Neh-
mer angesiedelt sind. Dieser basiert auf den 4
Hauptkategorien:
• Finanzielle Attraktivität
• Qualifikation und Verfügbarkeit der
Mitarbeiter
• Geschäftsumfeld
• Digitale Resonanz
Dabei sind in den letzten 30 Jahren die folgen-
den Wellen entstanden:
• 1990 – 2000:
Offshore Welle in kostengünstige Pro-
duktionszentralen
• 2000 – 2010:
Outsourcing des nicht-Kerngeschäfts
• 2010er – 2020:
„No-Shoring“ und Automatisierung
von sich wiederholenden Prozessen
• 2020er – jetzt:
Automatisierung hat den Dienstleis-
tungsbetrieb geändert und hat die Pri-
orität in Richtung Digitalen Wissens
verschoben
Dadurch ist 2019 die vierte Hauptkategorie
„Digitale Resonanz“ in den GSLI mit eingeflos-
sen. Somit sind Punkte wie:
• Digitale Fähigkeiten der Arbeitskräfte
• Digitaler Output
• Schutz des geistigen Eigentums
• Andere Elemente der Geschäftstätig-
keit
In den GSLI und somit in die Attraktivität des
Landes beim Thema Outsourcing miteingeflos-
sen.
Aktuell sind laut GSLI die 3 Top Länder:
• Indien
• China
• Malaysia.
Deutschland landet auf Platz 16.
Wenn aber nur die Kategorie Digitale Resonanz
betrachtet wird, welche in den nächsten Jah-
ren an Bedeutung gewinnen wird, sind die Top
3 Länder
• United States
• Schweden
• United Kingdom.
Deutschland liegt auf Platz 6. Indien belegt nur
Platz 17.
Indien: war eins der ersten Länder, dass den
Bereich des IT- und BPO-Outsourcing er-
schloss. Dabei wurden gering qualifizierte und
kostengünstige Arbeitskräfte eingesetzt. Bei
der Betrachtung des gesamt GSLI belegt Indien
seit langem eine Spitzenposition. Die digitale
Transformation hat die Arbeitsweise allerdings
ständig verändert, was dazu führte, dass eine
Lücke zwischen der Nachfrage nach digital ver-
sierten Fachleuten und dem Talentpool von In-
dien entstand. Dies führt dazu, dass Indien bei
Betrachtung der Kategorie Digital Resonanz
nur auf Platz 17 landet. Um die Lücken zu
schließen, baut die „National Skill Develop-
ment Corporation“ die öffentlich - private Zu-
sammenarbeit aus, leitet Wege für internatio-
nale Mobilität ein und erhöht die Erwerbsbe-
teiligung von Frauen. Parallel dazu beginnen in
Indien ansässige IT-Organisationen sich auf
Qualifizierungsprogramme zu konzentrieren,
um den neuen Anforderungen gerecht zu wer-
den.
16
Eines der Länder, dass sich in den letzten Jah- Deutschland:
ren am rasantesten in den Bereichen digitale
Investitionen und Start-up-Aktivität entwickelt
hat, ist Schweden.

Schweden: es glänzt durch ein Start-up freund-

liches Geschäftsklima, einem hohen Maß an
kultureller Toleranz, Senkung der Körper-
schaftssteuer und einem sozialen Sicherheits-
netz, was das Eingehen unternehmerischer Ri-
siken erleichtert. Dies führt dazu, dass Schwe-
den Europas größte Technologieunternehmen
beheimatet. Bei reiner Betrachtung der
Hauptkategorie „Digital resonance“ liegt
Schweden daher auf Platz zwei.

Abbildung 1 Gesamt GSLI Stand 2021

Abbildung 2 Digital resonance GSLI Stand 2021

17
9 STECKBRIEFE VON
UNTERNEHMEN
Im Folgenden werden drei Dienstleisterfirmen
vorgestellt. Diese bieten einen Service für ei-
nen reibungslosen Outsourcing-Vorgang an.
Dabei handelt es sich bei den ersten beiden
vorgestellten Unternehmen um sehr große Un-
ternehmen mit viel Erfahrung. Das letzte vor-
gestellte Unternehmen ist ein mittelgroßes
Unternehmen mit einer geringen Mitarbeiter-
zahl.
AVL List GmbH
AVL gilt als eins der größten Dienstleistungsun-
ternehmen im Automotive-Bereich weltweit.
Die angebotenen Dienstleistungen umfassen
ein breites Spektrum zwischen Entwicklung, Si-
mulation und Testing. Es wurde 1946 gegrün-
det und weist dadurch über 75 Jahre Erfahrung
auf. Der Hauptsitz befindet sich in Graz und es
sind weitere 90 Standorte über die ganze Welt
verteilt. Besonders durch die ausgeprägte Be-
strebung nach einer klimaneutralen Mobilität,
setzt das Unternehmen auf Brennstoffzellen-
antrieb und batterieelektrische Fahrzeuge
[T4]. Zudem bietet AVL den vollständigen Pro-
zess des Outsourcings von Anfang bis Ende für
Unternehmen und OEM‘s an.
Bertrandt AG
Das Unternehmen zählt zu dein führenden En-
gineering-Unternehmen weltweit. Es wurde
1974 in Baden-Württemberg gegründet und
weist nun weltweit über 50 Standorte auf. Die
Kompetenzen werden in vier Kategorien unter-
schieden: Electronics, Product Engineering,
Physical, Production & After Sales. Die Nach-
haltigkeit und die zukunftsorientierten Tech-
nologien in der digitalen und elektronischen
Zukunft hat sich Bertrandt als Ziel gesetzt. Das
Unternehmen bietet eine ganzheitliche Pro-
jektübernahme an - von der Beratung über die
Umsetzung inklusiver Absicherung bis zur Pro-
duktionsüberführung und Aftersales.
Angebot: Engineering Services, Engineering
Tools
Jahresumsatz im Automotive Bereich weltweit
848 Mio. € [T5]
Mitarbeiterzahl:12.030
Schwerpunkte: Gesamtfahrzeugentwicklung,
umweltfreundliche und individuelle Mobilität,
autonomes und vernetztes Fahren [T3].

Angebot: Engineering Services, Engineering

Tools [T3]

Jahresumsatz im Automotive Bereich weltweit

1,6 Mrd. €

Mitarbeiterzahl: 10.700

Schwerpunkte: Entwicklung Antriebssysteme,

Motorenmesstechnik, Testsysteme, Simulati-
onssoftware

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IAMT Engineering GmbH & Co. KG

Das Unternehmen wurde 1992 gegründet und

ist mittlerweile an neun Standorten vertreten.
Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich
in Sachsen. Es wird eine vollständige Wert-
schöpfungskette angeboten, beginnend mit
der Konzeptentwicklung über die Konstruktion
inklusive des Testings bis zur Lieferung eines
vollständigen Prototyps. Anschließend wird
eine Serienanlaufbetreuung angeboten. Be-
sonders die Themengebiete Fahrwerk, Leicht-
bau und der Aufbau von Erprobungsfahrzeu-
gen sind Kernkompetenzen der IAMT Enginee-
ring GmbH [T5].

Angebot: Engineering Services, Engineering

Tools

Jahresumsatz im Automotive Bereich weltweit

22 Mio. € [T3]

Mitarbeiterzahl: 330

Schwerpunkte: Konzept- und Serienentwick-

lung von Fahrwerkssystemen, Komponenten-
entwicklung, Gesamtfahrzeugsimulation, ex-
perimentelle und numerische Betriebsfestig-
keit, Lieferung von Prototypenteilen, Aufbau
von Erprobungsfahrzeugen

19
10 AUSBLICK UND
guten Engineering-Unternehmen kon-
kurrieren

FAZIT
• die Frage nach der Loyalität der Be-
schäftigten, die Gefahr des Kompe-
tenzverlustes im Unternehmen und
Auswirkungen von Outsourcing auf Ihr Unter- daraus folgend die Gefahr der Abhän-
nehmen [F3, S.23] gigkeit von Dritten
• Erpressbarkeit durch Know-how-Ver-
Durch das Betreiben von Outsourcing gerade luste
in Verbindung mit globalem Handel zeigt zu-
sätzlich Auswirkung auf.
Gibt es eine alternative zum Engineering Out-
• Steigende Komplexität
sourcing
o Unübersichtlichkeit des
Markts Ja, die gibt es und sie nennt sich Simultaneous
Engineering. Mit dieser Methode werden Ent-
o Einhaltung internationalem
wicklungsteams aus dem Dienstleister und
Recht
dem Kunden gebildet und die verschiedenen
• Vergrößerter Internationaler bzw. glo- Entwicklungsprozesse parallelisiert.
baler Konkurrenzdruck
• Anwendung internationaler Vorgaben
und Standards
• Verblassen von Unternehmensgren-
zen
• Globalere Zusammenarbeit führt zu
unterschiedlichen Zeit-, Kultur- und
F5
Sprachzonen
• Verlagerung der Produktionsstandorte
in Billiglohnländer 10.1 Auswirkungen / Folgen globa-
lem Outsourcing
Folgen des Outsourcing in der Automobilent-
wicklung
• Bedenken der Betriebsräte: externe
Vergabe von Entwicklungsleistungen
Probleme mit sich bringt in Form von
„Abstimmungsproblemen“, die dazu Was gibt es für reale Folgen? Bessere Jobchan-
führen, dass Modellanläufe sich ver- cen, fairere Löhne? Oder mehr Leiharbeitsfir-
zögern und die Qualität der Automo- men und Zeitarbeit? Zu Leih und Zeitarbeit fin-
bile leidet dest du in dieser Quelle was Tabea Bromberg -
• Da zur Zeit fast alle Automobilunter- Engineering-Dienstleistungen und Mitbestim-
nehmen ihre Modellpalette ausbauen mung
und deshalb untereinander um die

20
11 QUELLEN
F7: Tabea Bromberg

N1: https://www.kearney.com/digital/ar-
ticle/-/insights/the-2021-kearney-global-ser-
vices-location-index

T1: Heike Bruch – Outsourcing

T2: https://docplayer.org/11667271-Grenzen-
der-economies-of-scale-bei-transportfahrzeu-
gen-fraunhofer.html

T3: https://www.springerprofessional.de/en-
gineering-unternehmen-top-50-ran-
king/15791606 Fachzeitschrift ATZ 02/2018

T4: https://www.avl.com/web/de/company

T5:

https://www.bertrandt.com/unterneh-
men/konzern/zahlendaten

T6: https://e-support.pl/bez-kategorii/out-
sourcing-it-dlaczego-warto-korzystac/

T7: Produktentwicklung in der Automobilin-

dustrie (Buch)

F1: DIN SPEC 1041

F2: Grundlagen und Forschungsstand zu Out-

sourcing und Controlling

F3: Outsourcing realisieren

F4: Roland Schmitt – Die Beschaffung von

Schalungsgeräten und den zugehörigen Ingeni-
eursdienstleistungen nach deren Outsourcing,
S.33 2005

F5: Automotive Engineering Services Outsourc-

ing Market Size, Share | 2022-27 | Industry
Trends (mordorintelligence.com)

F6: Rentmeister

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