Table of Contents

3.1 Reflexion: Theoretische Anstze des Strategischen ....................................... 1

3.1.1 Industriekonomik .......................................................................................................... 2 3.1.2 Institutionenkonomik .................................................................................................. 2 3.1.3 Evolutionstheorie ............................................................................................................. 2 3.2.1 Ausgangssituation ............................................................................................................ 3 3.2.2 Einflusskrfte der Umwelt ............................................................................................. 4 3.2.3 Einflusskrfte des Unternehmens .............................................................................. 9 3.2.4 Integrierte Betrachtung der Einflusskrfte ..........................................................11

3.2 Strategische Analyse .................................................................................................. 3

3.3 Der normative Rahmen .......................................................................................... 12

3.3.1 Instrumente des normativen Rahmens ..................................................................12 3.3.2 Skizze der Zieldiskussion.............................................................................................14 3.4.1 Marktstrategien...............................................................................................................15 3.4.2 Wettbewerbsstrategien ................................................................................................17 3.5.1 Aktivitten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene ........................19 3.5.2 Strategien gegenber den Geschftseinheiten.....................................................19 3.5.3 Konfiguration 1: Portfoliomanagement .................................................................20 3.5.4 Konfiguration 2: Diversifikations- und Rckzugsstrategien ..........................22 3.5.5 Strategien gegenber weiteren Anspruchsgruppen ..........................................26 3.6.1 Auswahlprinzipien .........................................................................................................27 3.62. Bewertungskriterien und verfahren .....................................................................27

3.4 Strategien von Geschftseinheiten ..................................................................... 15

3.5 Strategien des Gesamtunternehmens (Corporate Strategy) ..................... 18

3.6 Evaluation ................................................................................................................... 27

Kapitel 3 Positionierung
Definition: Ziel ist es, eine vorteilhafte Stellung gegenber seinen als relevant erachteten Anspruchsgruppen (=Stakeholder) zu bestimmen und die vorhandenen Ressourcen und Fhigkeiten so einzusetzen, dass diese Stellung erreicht werden kann. Zentrales Thema ist das Aussenverhltnis eines Ugs, die Gestaltung der Unternehmen-Umwelt-Beziehung Da die Strategien der Stakeholder nicht bekannt sind, mssen fundamentale Unabwgbarkeiten bei der Positionierung in Kauf genommen werden

3.1 Reflexion: Theoretische Anstze des Strategischen

Die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung sollen anhand der folgenden Theorien dargelegt werden. Dabei wird in diesem Kapitel zunchst der Fokus auf diejenigen Anstze gelegt, welche in direktem Bezug zur Aussenwelt eines Unternehmens stehen.

Die interne Sichtweise, soll dann im Kapitel 4.1 erlutert werden Zentrale Theorie: Joe Bains Structure-Conduct-Performance-Paradigma. Der Erfolg eines Unternehmens wird in Abhngigkeit zu einigen zentralen Branchencharakteristika gesehen, die wiederum das Verhalten des Unternehmens bestimmen Grundannahmen: o Alle Ug besitzen die gleichen Ressourcen o Eine berdurchschnittliche Performance ist Resultat einer besseren Anpassung an die vernderte Branchensituation o Ressourcen ber ein Ug hinweg betrachtet sind unbegrenzt mobil o Manager entscheiden ausschliesslich rational Weitere Theorie: Michael Porters Konzept der fnf Wettbewerbskrfte Dabei entstehen zwei Strategieoptionen zur Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile: o Kostenfhrerschaft o Differenzierung Kritik: Theorien blenden aus, dass Wettbewerbsvorteile auch aus den internen Gegebenheiten eines Unternehmens erwachsen knnen. Man versucht die Abhngigkeiten zwischen Institutionen und dem menschlichen Verhalten zu beschreiben, um die Existenz und den Wandel von Institutionen zu erklren Erklrungsansatz: Unternehmen sind dabei immer dann die effizienteren Koordinationsmechanismen, wenn sie die Koordination kostengnstiger als Mrkte betreiben knnen Effizienzperspektive Zwei Eigenschaften von Transaktionen sind dabei entscheidend fr die Wahl der geeigneten Koordinationsform: o Vernderlichkeit: Sind im Preis alle Informationen enthalten, die vorhanden sind? o Spezifitt: Hoher Spezifittsgrad fhrt zu einer monopolartigen Austauschbeziehung und damit auch zu sehr hohen Transaktionskosten Orientiert sich an der Darwinistischen Evolutionslehre konomische und soziale Phnomene werden als Vernderungsprozesse verstanden Evolutionre Anstze zeichnen sich durch drei Charakteristika aus: o Richtet Aufmerksamkeit auf einzelne Variablen oder Mengen von Variablen und untersucht, wie sich diese ber die Zeit verndern o Die jeweiligen Analyseeinheiten unterliegen der Variation, die einige der ursprnglichen Objekte mit neuen Eigenschaften ausstattet Wird jedoch durch Selektion eingeschrnkt o Es wird von der Existenz beharrender Mechanismen ausgegangen In verschiedenen wissenschaftlichen Beitrgen wird der Fokus auf verschiedene Variablen gelegt:

3.1.1 Industriekonomik

3.1.2 Institutionenkonomik
-

3.1.3 Evolutionstheorie
-

o Population (Organisationen): Variation durch den technischen Wandel, der Vernderung der institutionellen Rahmenbedingungen oder Zufall o Competences: Vernderung von Patenten, Produkten- und Produkttechniken, Verfahrensrichtlinien, Computerprogramme o Routinen Standardmssige, operative Investitionsverhalten Suche nach Verbesserungsmglichekten

3.2 Strategische Analyse

Dient dem Zweck, Aufschluss ber Art, Strke und Zusammenspiel der Einflusskrfte von Unternehmen und Umwelt zu gewinnen Es empfiehlt sich die Umwelt in so genannte strategische Geschftsfelder zu zerlegen, die eine marktbezogene Strukturierung der aktuellen Aktivitten eines Unternehmens vermitteln Die strategischen Geschftseinheiten stehen dann als Pendant innerhalb eines Ugs zur Verfgung

3.2.1 Ausgangssituation
-

1. Die Umwelt als Kombination von strategischen Geschftsfeldern - Strategische Geschftsfelder reprsentieren einen mglichst isoliert funktionierenden Ausschnitt aus dem gesamten Bettigungsfeld des Unternehmens - Zweck: Aufgrund der unendlich hohen Komplexitt der Umwelt sollen einige berschaubare Bereiche konstruiert werden, die es dann gezielt zu bearbeiten gilt. - Zur Segmentierung werden verschiedene Kriterien beigezogen: o Produkte o Marktsegmente: Kundengruppen, Kaufgewohnheiten, Vertrieb o Kundennutzen: Mobilitt, Luxus o Technologien o Geografie: lokal, regional, national, kontinental oder global o Kostenstrukturen: Skalen- oder Verbundeffekte, Fix- oder variabel - Es werden zwei Vorgehensweisen bei der Segmentierung unterschieden: o Inside-Out-Segmentierung: Ausgangspunkt ist das bestehende Angebot eines Unternehmens Produkt-Markt-Matrix: Es werden diejenigen ProduktMarkt-Kombinationen identifiziert, die ein Ug momentan bedient Hinweise auf noch unbearbeitete Ttigkeitsfelder Kritik: Orientierung an bestehenden Ttigkeitsfeldern, Bedrfnisse der Kunden werden nur indirekt brcksichtigt o Outside-In-Segementierung: Segmentierung der Umwelt direkt nach den Bedrfnissen der Anspruchsgruppen

Drei Dimensionen: Kundenbedrfnisse, Potenzielle Abnehmergruppen, Alternative Technologien

2. Das Unternehmen als Kombination von strategischen Geschftseinheiten Nachdem ein Ug durch die Segmentierung festgelegt hat, in welchem Segment es ttig sein mchte, muss nun hierfr eine geeignete Strategie festgelegt werden. Es werden zwei Planungsebenen unterschieden: - Ebene der Strategischen Geschftseinheit (SGE): o Ist eine mglichst unabhngig agierende Unternehmenseinheit, die im Kontext des Gesamtunternehmens selbststndige Ziele in den von ihr anvisierten Geschftsfeldern eigenverantwortlich verfolgt o Vorteile: Reduktion von Komplexitt Zielgenau und massgeschneiderte Geschftsfelder Hhere Motivation der Mitarbeiter o Nachteile: Eigensinn der SGE Gefahr der Atomisierung in wenig schlagkrftige Bereiche o Die Organisationsstruktur einer Ug kann aber muss nicht einer SGE entsprechen. - Ebene des Gesamtunternehmens: o Ist bei diversifizierten Ug relevant o Strategische Aufgaben auf dieser Ebene lassen sich in drei Bereiche teilen: Konzept: Koordiniert und leitet grob die Entwicklung der Geschfte Konfiguration: Abbau und Ausbau bestehender Geschfte Koordination: Realisierung von Kosten- und Wachstumssynergien sind in den normativen Rahmen einzubetten o Ziel eines Gruppenmanagements ist es einen Mehrwert zu erzielen, der ber die Mglichkeit einer einzelnen GE hinausgeht.Patching o Patching: Bezeichnet den permanent laufenden Prozess der berprfung, ob alle GE noch genau genug auf diejenigen Geschftsfelder ausgerichtet sind, die man bearbeiten mchte o Ziel des Patchings ist es, die richtige Ausrichtung, aber auch Skalierung (Grsse) zu bestimmen

3.2.2 Einflusskrfte der Umwelt

Widmet sich der Herausforderung, die Steuerungseinheiten so in ihrem Geschftsumfeld zu positionieren, dass daraus mglichst nachhaltige Vorteile fr das Unternehmen entstehen 1) Das Unternehmen als System von Stakeholdern - Stakeholder beeinflussen das Unternehmen in seiner Entwicklung, da sie einen materiellen oder immateriellen Anspruch an das Unternehmen bei

sich wahrnehmen; umgekehrt werden sie aber auch durch das Handeln des Unternehmens beeinflusst. - Kann ein Ug die Erwartungen der Stakeholder nicht erfllen, werden sich diese anderen Ug zuwenden - Da die Ressourcen zur Befriedigung der Stakeholder-Interessen knapp sind, mssen bestimmte Ansprche zurckgestellt werden Es werden dann jeweils nur die mchtigeren bedient. - Die Macht einer Anspruchsgruppe bestimmt sich durch deren Verhandlungsmacht - Die Interessen mehrerer Stakeholder knnen natrlich auch konfliktr sein. - Maximierung der Wertschaffung aller relevanten Stakeholder kann als klassisches Optimierungsproblem aufgefasst werden 2) Zu Beginn: Prioritten setzen: Intuitiv durchgefhrte Anspruchsgruppen-Analyse ist eine grobe Betrachtung, aller relevanter Anspruchsgruppen, mit ergnzenden Tiefenbohrungen. - Die Anspruchsgruppenanalyse: o Schritt 1: Ermittlung der Anspruchsgruppen: Identifizierung mit einer Checkliste (siehe Buch S. 161) Bei GE gilt es nicht nur die hierarchisch bergeordnete Zentrale mit ihren Ansprchen zu bercksichtigen, sondern auch die Ansprche anderer GE gilt es, ins Kalkl zu ziehen o Schritt 2: Relevanz der Anspruchsgruppe feststellen: Hilfestellung bietet eine Matrix bei der folgende Fragen gestellt werden: Welchen Einfluss bt ein Stakeholder aus (bzw. knnte er ausben)? Und Wie stark wird der Stakeholder beeinflusst (bzw. knnte er beeinflusst werden?) Folgende Kategorien knnen in der Matrix unterschieden werden: Spielmacher (Typ A): Gegenseitige Abhngigkeit, Qualitt der Stakeholder-Beziehung bestimmt Ausgang des Spiels Joker (Typ B): Kann hohen Einfluss ausben, ist schwer beeinflussbar. Bsp. Regulatoren. Man versucht diese bsp. durch Lobbying beeinflussbarer zu machen Gesetzte (Typ C): Macht liegt beim Unternehmen, kann nur indirekt seine Ansprche geltend machen Randfiguren (Typ D): Nicht spielentscheidend, keine Abhngigkeit o Schritt 3: Gegenberstellung von Erwartungen, Ambitionen und Nutzenversprechen Die Erwartungen der Anspruchsgruppen gegenber dem Ug sollen geklrt werden Bevor Interviews mit diesen Gruppen gefhrt werden, sollen die eigenen Vorstellungen festgehalten werden.

Erwartungen und Ambitionen der Ug werden dann gegenbergestellt, um daraus ein Nutzenversprechen ableiten zu knnen Value Propositions Diese Value Propositions finden dann Eingang in die Mission o Schritt 4: Erste berlegungen zu Zielen, Strategien und Massnahmen Tabelle, S.165 lernen - Tiefenbohrungen Relevante Anspruchsgruppen im berblick o Die nchsten Abschnitte: 3,4,5 beschreiben die einzelnen Anspruchsgruppen genauer und versuchen diese mittels verschiedener Instrumente zu analysieren 3) Kunden und Absatzmrkte - Als Absatzmrkte lassen sich alle Kunden bezeichnen, die tatschliche oder potenzielle Kufer eines Produktes oder einer Dienstleistung sind. - Absatzmrkte lassen sich in Markttypen unterteilen: Konsumgtermrkte und Investitionsgtermrkte - Doch auch innerhalb dieser Markttypen sind die Ansprche und Bedrfnisse derart vielfltig, dass eine Marktsegmentierung vorgenommen werden sollte - Marktsegmentierung: Ein heterogener Gesamtmarkt mittels zu bestimmender Merkmale der Kufergruppe in relativ homogene Teilmrkte aufgeteilt mit dem Ziel einer differenzierten Ansprache dieser Gruppe - Durch die Segmentierung versucht man eine hohe Identitt zwischen der Leistung und der Kundengruppe zu erzielen - Mittels verschiedener Kriterien kann ein Segment ausgewhlt werden. Daneben spielen aber auch Segmentierungsebenen eine zustzliche Rolle - Einteilung in Makro- und Mikroebene im Investitionsgtermarkt oder Zweidimensionale Segmentierungen im Konsumgtermarkt - Die vorhandenen Grobsegmente knnen dann weiter in Feinsegmente unterteilt werden und wiederum mittels verschiedener Kriterien analysiert werden. 4) Wettbewerber und Branche - Die Wettbewerbsumwelt kann in drei Ebenen aufgespaltet werden: o Die Branche o Strategische Gruppen innerhalb dieser Branche o Einzelne Wettbewerber innerhalb einer strategischen Gruppe Branche - Die industriekonomische Forschung vertritt die These, dass fr den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens das Verstehen der Wettbewerbsdynamik entscheidend ist. 5 Forces von Michael Porter - Lieferanten: o Konzentrationsgrad: o Standardisierungsgrad: o Mglichkeit der Vorwrtsintegration: o Bedeutung der Branche: Wichtigkeit der Branche fr den Lieferanten - Abnehmermacht: Gegenstck zu den Lieferanten

Konzentrationsgrad Standardisierungsgrad Bedeutung der Branche Markttransparenz: Mglichkeit des Vergleichs zwischen den Angeboten - Potenziell, neue Anbieter: o Die Bedrohung dieser Kraft hngt primr von zwei Faktoren ab: der erwarteten Reaktion der etablierten Unternehmen o Der Markteintrittsbarrieren Economies of Scale Ausmass der Produktdifferenzierung Kapitalbedarf Kostennachteile: Finden ihren Ursprung in Faktoren wie Erfahrungsvorteile, staatliche Subventionen, Patente, Branchenstandards oder ein vorteilhafter Zugang zu Ressourcen Vertriebskanle Staatliche Politik - Substitutionsanbieter: Sind sogenannte Ersatzanbieter. Falls vorhanden, soll dem Preis-Leistungsverhltnis besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden - Wettbewerbsverhalten der etablierten Ug: Wird massgeblich durch die anderen 4 Krfte beeinflusst. Weitere Faktoren sind: o Wachstum der Branche o Ausmass der Produktdifferenzierung o Ausmass der berschusskapazitt o Austrittsbarrieren o Konkurrierende Geschftslogiken innerhalb einer Branche - Kritik: o Es fllt schwer die Grenzen einer Branche zu bestimmen o Porters Modell geht von einem einseitigen Einfluss aus. Das Verhltnis zwischen Unternehmen und Branchenstruktur ist folglich dynamisch und bedingt sich gegenseitig. Strategische Gruppe - Die Analyse der Strategischen Gruppe wurde vorangetrieben, da die Branchenanalyse ein noch zu unscharfes Bild von der Wettbewerbsposition eines Ug zeichnet. - Als Strategische Gruppe wird dabei eine Menge von Unternehmen bezeichnet, die innerhalb einer Branche die gleiche oder zumindest eine hnliche Strategie verfolgen. - Um eine Strategische Gruppe abgrenzen zu knnen, sind wiederum die Kriterien der Segmentierung anwendbar - Um die Segmentierung der Gruppen zu visualisieren, soll eine Landkarte erstellt werden - Mittels einer Matrix und 2-3 Segmentierungskriterien sollen dann die Player eingeordnet werden knnen - Schwachstelle des Modells: feine Unterschiede zwischen den Ug knnen nicht erkannt werden Einzelne Konkurrenten o o o o

Fr Ug welche in ihren GF nur einem oder wenigen Wettbewerbern gegenberstehen - Zweck: o Reaktionen des Konkurrenten auf eigene Aktionen abschtzen o Aufschluss ber zuknftige Strategien und Ziele o Beeinflussung des Verhaltens des Wettbewerbers zum eigenen Nutzen - Wie?: Instrumente der Unternehmensreflexion und Wertschpfungsarbeit (werden beide spter erlutert) Komplementre - Ergnzung des Konzepts der fnf Wettbewerbskrfte - Komplementre sind dann besonders relevant, wenn es darum geht, die Dinge vllig neu bzw. anders zu machen 5-Schritte-Verfahren zur Wettbewerbsanalyse 1. Grenzziehung der Wettbewerbsanalyse: a. Im Prinzip sollte alle Stakeholder einbezogen werden. b. Neben Wettbewerber sollen auch potenzielle Wettbewerber beachtet werden c. Zustzlich drfen die indirekten Wettbewerber (Substitute) nicht vergessen werden 2. Analyse der Branchenattraktivitt a. Ergibt sich aus der wahrgenommenen Wettbewerbsintensitt b. Instrumente: 5-forces oder Value Net 3. Analyse der Eigenschaften der einbezogenen Wettbewerber a. Konkurrentenanalyse mittels Value Net 4. Analyse der Dynamik des Wettbewerbs a. Untersuchung der zentralen Beziehungen zwischen den untersuchten Spielergruppierungen und welchen Vernderungen diese Beziehungen unterworfen waren, sind und wohl sein werden. b. Zuerst soll die Intensitt der Beziehung eingeschtzt werden (1-6) und danach zwischen lang- und kurzfristigen Effekten unterschieden werden. 5. Suche nach Gestaltungsmglichkeiten der Wettbewerbslandschaft a. Adaption an neue Begebenheiten (bsp. Rckzug der Wirtschaftsprfung von der Ttigkeit einer Beratungsgesellschaft) b. Innovation: Vorschlge in Kap. 3.2.4 (3) 5) Weitere Anspruchsgruppen - Knnen einen starken Einfluss auf die Geschftsttigkeit haben - Lieferanten - Kreditinstitute und Finanzinvestoren: Bildung des Departments Investor Relations, Regionale und staatliche Behrden 6) Allgemeine Umwelt Stellt die hchste Aggregationsebene der Umweltanalyse dar - Systematische Untersuchung mittels der PESTEL-Analyse o Politische Umwelt (political): o konomische Umwelt (economic) o Soziale Umwelt (social)

o Technologische Umwelt (technological) o kologische Umwelt (environmental) o Rechtliche Umwelt (legal) - Die dominierenden Trends in den jeweiligen Umwelten sollen aufgezeichnet werden - Man muss sich dabei berlegen, wie gross die Auswirkungen bei versch. Trends wahrscheinlich sein werden - Unterscheidung in lokale, nationale und globale Entwicklungen 7) Frhaufklrung: Antizipation der Einflusskrfte der Umwelt - Das Grundlegende Problem einer Positionierung stellt die Ungewissheit ber die Entwicklung verschiedener Faktoren in der Zukunft dar. - Um diesem Problem zu begegnen, haben Ug Konzepte entwickelt, um sich systematisch mit Zukunftsfragen zu beschftigen - Ansoffs Strategic Issue Analysis: Aufspren verborgener, nicht direkt erfassbarer Erscheinungen, die sich anfangs in intuitiven Eindrcken beim beobachtenden Ug niederschlagen. o Scanning: Umwelt wird weitgehend offen abgetastet. Suche nach sog. Drittvariablen, die Hinweise auf zuknftige Diskontinuitt geben o Monitoring: Gezielte Analyse der Drittvariablen o Offenbarung: Abgleich mit Strken und Schwchen einer Ug ergeben zuknftige Chancen und Risiken - Szenariotechnik: o Bildung von zwei mglichst gegenstzlichen Extremszenarien o Aus einer extrapolativen Fortschreibung der Einflussfaktoren ergeben sich Trendszenarien innerhalb des Szenariotrichters o Bei Strereignissen wird das Trendszenario in eine neue Richtung verschoben

3.2.3 Einflusskrfte des Unternehmens

Dieses Kapitel befasst sich mit denjenigen Einflusskrften einer Ug, mit welchen Wettbewerbsvorteile angestrebt werden. 1) Ressourcen - Klassische Einteilung in produktive Faktoren wie: o Menschliche Arbeitsleistung o Betriebsmittel o Werkstoffe - Kritik: o Auf die Vergangenheit ausgerichtet o Ereignisse innerhalb einer Ug werden zwar erfasst, andere Ereignisse ausserhalb werden jedoch strflich vernachlssigt o Immaterielle Werte werden weitgehend nicht beachtet - Neue Einteilung in Materielle und Immaterielle Ressourcen o Materiell Finanzielle Ressourcen Physische Ressourcen: Rohstoffe, Maschinen, Gebude IT-basierte Ressourcen o Immaterielle Ressourcen

 Bestands Ressourcen: Firmenruf, Patente, Daten Human Ressourcen Strukturelle Ressourcen: Aufbau- und Ablauforganisation Kulturelle Ressourcen 2) Fhigkeiten und Aktivitten - Organisationale Fhigkeiten sind al komplexe Interaktions-, Koordinations- und Problemlsungsmuster zu verstehen, die oftmals mit spezifischen Gruppierungen und ihrer jeweiligen Wissensbasis verbunden in einem langwierigen Entwicklungsprozess aufgebaut werden und zu organisationalen Routinen werden - Identifikation mittels 6 verschiedenen Anstzen - Skill-Mapping: Identifikation und Evaluation der Skills eines Ugs. o Bestandsaufnahme: Analyse der Produkteigenschaften und Kundenbefragungen o Benchmarking: Evaluation der Skills von schwach ausgeprgt bis zu weltweit fhrenden Fhikeiten o Bestimmung der Strategisch wichtigen. - Chancenmatrix: Herausfilterung von Anhaltspunkten, wie sich bestehende Skills fr potenzielle Produkte eignen und welche Produkte welche Skills bentigen o Darstellung mittels einer Matrix o 1. Achse: Aufzhlung von Ug-spezifischen Skills o 2. Achse: Aufzhlung bestehender sowie potenzieller Produkte - Analyse von Skill-Clustern: Computergesttzte Technik. Das Ziel ist, eine Aussage darber zu treffen, welche Kombination von Skills in welchen Produkten Anwendung finden. - Porters Wertkette: Zerlegung des Ugs in einzelne strategisch wichtige Aktivitten (Wertaktivitten) und Analysierung deren jeweiligen Beitrag zur Wertschpfung o Ziel ist die Erkennung der Vor- und Nachteile, die man gegenber den Wettbewerbern aufweist o Suche von Mglichkeiten wo und wie neue Wettbewerbsvorteile zu generieren sind - Checklisten: o Weiterentwicklung der Wertkette o Beurteilung der primren und sekundren Aktivitten sowie weiteren Bereichen im Vergleich zu dessen Wettbewerber - 7-S-Modell o Untersuchung der harten Faktoren; Strategy, Structure and Systems o Untersuchung der weichen Faktoren: Style, Skills, Staff and Shared Values o Bercksichtigung der gegenseitigen Abhngigkeiten 3) Kernkompetenzen - Basiert auf den Ausfhrungen von Hamel/Prahalad und ist ein totales Gegenkonzept zu den strategischen Geschftseinheiten - Eine Kernkompetenz erwchst aus einem komplexen organisatorischen Lernprozess und kombiniert in einzigartiger Art und Weise Ressourcen und Fhigkeiten der Organisation zu einem hherwertigen Ganzen, das in

verschiedenen Anwendungsfeldern zur Nutzung gelangt und dem Unternehmen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verhilft Zur Identifikation von Kernkompetenzen verwendet man 4 Kriterien: o Wertvoll o Selten bzw. Einzigartig o Imitation kaum mglich o Transferierbarkeit Streng genommen mssen alle Kriterien erfllt sein. Dies ist aber nur selten der Fall. Ziel ist es daher sich in der Eskalationstreppe mglichst weit nach unten zu bewegen (WSIT-Analyse) Konzept S. 209 Ausgehend von der Definition ergeben sich Aktionsfelder eines Managements von Kernkompetenzen o Identifikation: WISIT-Analyse o Governance: Schaffung von Voraussetzungen fr die Fhrung und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen o Transfer: Transfermglichkeiten als Teil der Wachstumsstrategie

3.2.4 Integrierte Betrachtung der Einflusskrfte

Untersuchung der auftretenden Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Ug um Hinweise und Anregungen fr die Bildung strategischer Optionen abzuleiten - SWOT-Analyse: o Stellt wichtige Einflussfaktoren von Umwelt und Unternehmen komprimiert und im berblick dar und gewinnt aus deren Konfrontation eine Vielzahl strategischer Optionen o Zwei Schritte: Analyse der Strken, Schwche, Mglichkeiten und Gefahren einer Ug Integration der internen und externen Analysedimension Generierung strategischer Handlungsoptionen - Kernfhigkeiten-Szenario-Analyse o Ist auf zwei Konzepten aufgebaut: Geschftsfeldsegmentierung Szenariotechnik o Erstellung einer zweidimensionalen Matrix Vertikale Ache: Einzelne Geschftsfelder Horizontale Achse: Verschiedene Szenarien o Danach werden all diejenigen Fhigkeiten ermittelt, ber die eine unternehmerische Einheit entweder bereits verfgt oder die es fr die jeweilige Kombination von Szenario und Geschftsfeld dringend erwerben sollte o Je fters eine spezifische Fhigkeit dabei auftaucht, desto wertvoller ist sie - Spieltheoretische berlegungen: Keine Zusammenfassung. Wird als wenig relevant betrachtet - Methodik des vernetzten Denkens: IPL

3.3 Der normative Rahmen

Durch die oben vorgestellte Unternehmens- und Umweltreflexion ist es uns gelungen, Kenntnisse ber die Position einer unternehmerischen Einheit zu erhalten. Nun gilt es diese allenfalls zu verndern.

3.3.1 Instrumente des normativen Rahmens

Vision, Ziele, Mission und Werte als zentrale Fhrungsinstrumente zur Gestaltung der Unternehmenspolitik und bilden den normativen Rahmen einer Corporate Strategy - Definition normativer Rahmen: Schrnkt einerseits durch seine Kanalisierungsfunktion in form von Mission und Werten den Raum fr die Entwicklung der strategischen Optionen sinnvoll ein; andererseits richtet er durch seine Orientierungsfunktion die Strategie eines Unternehmens langfristig auf die Vision und kurz- und mittelfristig auf die Ziele aus. 1) Vision - Definition: Abbild einer zuknftigen Wirklichkeit, die durch ein Unternehmen angestrebt wird. - Vier Eigenschaften: o Sinnstiftend: Sowohl fr ein Kollektiv als auch jeden einzelnen. Sie ist sowohl sinnkonstruierend als auch sinnkonstituiert o Motivierend: Stellt ein Bild der Zukunft heraus und hebt dieses als besonders erstrebenswert heraus o Handlungsleitend: Erreichung eines kollektiven aufeinander abgestimmtes Handlungsmuster o Integrierend: Vision soll helfen Krfte zu bndeln und deren Einsatz zur Realisierung der angestrebten Ziele sicherzustellen - Sechs Typen: o Wettbewerbsfokussierte Visionen: Angestrebte Position im Wettbewerb wird zur Vision gemacht o Feindfokussierte Visionen: Zielen darauf ab, einen Konkurrenten direkt anzugreifen o Rollenfokussierte Visionen: Betonen den Vorbildcharakter herausragender Unternehmen. Beisp. Stanford-University: Become the Harvard of the West. o Wandelfokussierte Visionen: Werden oft von lteren und grossen Unternehmen verwendet, die sich fundamentalen Transformationsprozessen unterziehen o Kundenfokussierte Visionen: Bestmgliche Befriedigung eines aktuellen oder zuknftigen Kundenbedrfnisses. Beisp. Ford o Geschftsmodellfokussierte Visionen: Setzen sich ein bestimmtes Leistungsniveau zum Ziel. Beisp. Attain Six-Sigma Quality 2) Mission - Mit der Mission definiert ein Unternehmen den Zweck seines Tuns, d.h., sie begrndet seine Existenz. Sie erklrt, welchen Auftrag das Unternehmen und seine Mitarbeiter verfolgen und was dabei der Beitrag bzw. sein Nutzenversprechen (value proposition) an seine Anspruchsgruppen sein soll. -

Unternehmenszweck: Gibt an, wozu eine unternehmerische Einheit berhaupt existiert - Funktion: o Orientierungsfunktion: Koordiniert Verhalten o Legitimationsfunktion o Motivationsfunktion - Zur Strukturierung bietet sich wiederum das Stakeholder-Management an Hinweis auf die Einzigartigkeit eines Ugs. - Leider klaffen Anspruch und Wirklichkeit in der Realitt stark auseinander - Es ist darum wichtig zu erkennen, dass die Art und Weise wie ein MissionStatement ausgearbeitet wird, einen hohen Einfluss darauf hat, wie Wirksam dieses in der Zukunft ist. - Vorgehen: Es empfiehlt sich ein stufenweises Gegenstromverfahren, das zwischen top-down- und bottom-up-Prozessen solange iterativ hin- und herpendelt, bis eine breite Verankerung und weitgehende Akzeptanz der Mission stattgefunden hat 1. Initiierung durch Top-Management. Einsetzung eines Projektteams mit Fach- und Interessenvertreter der wichtigsten Themen 2. Themenkreise werden in Fachgruppen ausgearbeitet 3. Erste Fassung der Mission Rckgabe an Projektteam 4. Projektteam: Entscheidung, ob die Auswahl der Themen soweit Sinn macht 5. Falls nicht, breiteren Einbezug der Mitarbeiter 6. Projektteam erstellt verabschiedbare Version der Mission. 7. bergabe an die Geschftsleitung 8. Mission Statement wird in der Mitarbeiterschaft diffundiert und zum Leben gebracht 3) Werte - Sind Normen fr das soziale Handeln im Unternehmen, die seitens des Managements als Orientierungsmassstbe an das Verhalten aller Mitarbeiter gerichtet werden. - Sind in gewisser Massen die Handlungsbasis der Mission - Absichten: o Verdeutlichung: Betonen, welche Werte einer Ug besonders wichtig sind o Transparenz: Vertrauen, Verlsslichkeit und Berechenbarkeit bzgl. Des Verhaltens der Mitarbeiter o Messbarkeit: Verkoppelung mit Anreiz- und Sanktionsmechanismen o Entwicklung: Verfestigung der Kultur um die deklarierten Werte herum o Integration: Die Verdeutlichung der Werte, ihrer Kommunikation und Messung ermglicht auch eine Wertintegration und Sinnfindung fr das gesamte Unternehmen. 4) Ziele - Sind ein Mittel zur Umsetzung strategischer Plne - Ziele sagen uns, was, in welchem Ausmass, bis wann, wo und durch wen erreicht werden soll.

Zielsysteme und Systeme der Performance-Messung gehen Hand in Hand Das Erreichen der Ziele sollte das Ug der Erfllung seiner Mission und Vision nher bringen

3.3.2 Skizze der Zieldiskussion

Es soll der Frage nachgegangen werden, ob es zur Bestimmung von UgZielen eine allgemein gltige Antwort gibt, oder man es jedem Ug selbst berlassen soll, seine Ziele zu bestimmen. 1) Zur Zielausrichtung von Unternehmen - Folgend eine Zusammenfassung zur vergangenen Forschung bezglich der Zieldiskussion innerhalb der Ug - Klassische Mikrokonomie: o Homo Oeconomicus folgt dem Ziel der Gewinnmaximierung o Optimale Kombination der eingesetzten Produktionsfaktoren - Kritik: die Gewinnmaximierung ist weder das einzige Ziel von Ug, noch hat es eine derart dominante Stellung - Empirische Studien zeigen; dass in Ug die Ziele oft weder vollstndig , noch eindeutig, noch miteinander konsistent sind, ja sich sogar widersprechen - Unbestimmtheit scheint bewusst, um berhaupt konsensfhige Ziele aushandeln zu knnen - Seit Anfang der 80er haben sich zwei Lager zu dieser Problemdiskussion gebildet: Shareholder-Ansatz vs. Stakeholder-Ansatz - Whrend sich beim Shareholder-Ansatz immer monistische Interessen durchsetzen, werden beim Stakeholder-Ansatz auch andere Perspektiven beachtet. - Interessensdurchsetzung Stakeholder-Ansatz: Durch Macht oder Ethik 2) Unternehmensethik als Regulativ - Definition Wirtschaftsethik: Bemht sich um die Begrndung einer bestimmten Wirtschaftsordnung, z.b. der freien Marktwirtschaft - Definition Unternehmensethik: Lehre vom friedensstiftenden Handelnd der Unternehmensfhrung bei Konflikten mit den jeweiligen Anspruchsgruppen - Vorgehen der Auswahl von Stakeholdern o Auswahl der Stakeholder, an deren Ansprche das Ug bereit ist, sein Handeln auszurichten Stakeholder, die aus einer strategischinstrumentalistischen Sichtweise als relevant eingestuft werden Stakeholder, die durch das Handeln des Ug besonders negative betroffen sind moralische Rechte Stakeholder gegenber deren Anliegen sich das Ug aus moralischen Prferenzen besonders verpflichtet fhlt o Klrung dieser Ansprche durch die Auseinandersetzung mit den Argumenten der Betroffenen, unabhngig von deren Machtposition - Gestaltung einer Stakeholder-Beziehung: o Laufende Sammeln von Infos zu den Stakeholdern o Bewertung der jeweiligen Beziehung -

o Keine der Anspruchsgruppen darf innerhalb der Ug eine hhere Gewichtung eingerumt werden Entscheidung aufgrund der Verstndigungsorientierung; Argumentative Begrndung der eigenen Argumente und Anhrung anderer Perspektiven Fnf Typen von Ug in Bezug auf Ethik: o Unmoralische Ug: Gewinnmaximierung ohne Rcksicht auf Gesetze o Legalistische Ug o Empfngliche Ug: Offen fr ethische Fragestellungen o Ethisch engagierte Ug: Nehmen sich aktiv ethische Argumentation an ohne ein umfassendes Konzept oder Programm. Es fehlt zudem an einer tiefgreifenden Verankerung in der Ug-Kultur o Ethische Ug: Ethisches Verhalten ist Programm

3.4 Strategien von Geschftseinheiten

Eine GE hat sich an anderen Anspruchsgruppen auszurichten als eine Unternehmenszentrale Primr ist die Strategie an zwei Anspruchsgruppen auszurichten o Wettbewerbsstrategie: Konkurrenten stehen im Vordergrund o Marktstrategie: Neben dem Wettbewerber werden zustzlich die Kunden bercksichtigt. grsstmgliche Nutzenstiftung Weitere Anspruchsgruppen sind: Lieferanten, Kooperationspartner, Unternehmenszentrale

3.4.1 Marktstrategien
Festlegung der Stellung gegenber einzelnen Marktsegmenten bzw. Zielgruppen fr ein Geschftsfeld - Es stehen 4 Mglichkeiten zur Option: o Variation: Vernderung der bisherigen Positionierung o Substanz: Versprochener Kundennutzen o Feld: Festlegung der Marktsegmente und Zielgruppen o Stil: Verhalten gegenber den Kunden 1) Variation - Es ist zu prfen, ob eine bisherige Marktposition weiterhin von Vorteil ist - Die Marktposition ist das Resultat einer subjektiven Wahrnehmung in den Bereichen Qualitt, Preis, Image, Innovation, Zeit und Flexibilitt - Eine Marktpositionierung kann auf zwei Arten gesteuert werden: o Reaktive Positionierung: die angebotenen Leistungen werden direkt an die explizit geusserten Kundenwnsche angepasst o Aktive Positionierung: man geht erst von latent vorhandenen Kundenerwartungen aus. - Je nachdem, wie die berprfung der eigenen Marktposition ausfllt, bieten sich der Ug drei verschiedene Mglichkeiten o Marktposition beibehalten: Modifikationen sind nur so weit vorzunehmen, wie die bestehende Position dadurch gesichert und weiter ausgebaut werden kann o Umpositionierung: die traditionellen Marktsegmente sollen an ihren Rndern erweitert werden -

o Neupositionierung: Falls Segment unattraktiv wurde. Fhrt zu einer grundlegend neuen Marktstrategie 2) Substanz - Kernfrage: Was verkaufen wir? (Kundennutzen), In welchem Geschft wollen wir sein? - Kundennutzen kann anhand von zwei zentralen Einflussgrssen verndert werden: o Leistungsmerkmale: Qualitt, Erblebnis, Convenience,..) o Preis - Zwei Strategien: o Prferenzstrategie o Preis-Mengen-Strategie - Achtung: Nutzenerwartungen knnen sich ber die Zeit verndern Produktlebenszyklus-Modell 3) Feld - Bestimmung der Marktsegmente und Zielgruppen innerhalb eines Geschftsfeldes - Hinsichtlich der Marktabdeckung kann eine GE eine: o Single-Segment o Multi-Segment o Oder eine auf den Gesamtmarkt gerichtete Strategie einschlagen - Zustzlich muss die Frage beantwortet werden, ob eine GE nur die bereits bestehenden Marktsegmente bearbeiten will: Produkt- / Marktstrategien Matrix S. 255 o Marktdurchdringung: Ausschpfen des Volumens bestehender Marktsegmente o Marktentwicklung: Ausdehnung in noch nicht bediente Marktsegmente Geografische Erschliessung neuer Mrkte Ausrichtung bestehender Produkte auf andere Kundenbedrfnisse o Produktentwicklung: Verbesserung bestehender Produkteigenschaften Entwicklung von Varianten Entwicklung vollstndig neuer Produkte o Diversifikation: Eintritt in neue Geschftsfelder (Entscheidung auf der Ebene Gesamtug. - Weiterer Aspekt ist die Bestimmung des geografischen Feldes der Marktstrategie o Globale Strategie: Erschliessung von Mrkten mittels weitgehend standardisierten Leistungen, die innerhalb eines weltweit verteilten Wertschpfungssystem produziert werden. o Multilokale Strategie: Zuschneidung der Leistungen auf die jeweiligen lokalen Bedrfnisse 4) Stil - Es geht um das Verhalten einer GE gegenber ihren Kunden - Es stellt sich die Frage, wie die Kunden konkret anzusprechen und zu bearbeiten sind Marketing-Mix

Andererseits muss das eigene Angebot auch immer in Bezug zu einem anderen Anbieter betrachtet werden komparativer Vorteil

3.4.2 Wettbewerbsstrategien
Entwicklung von Wettbewerbsstrategien, bei denen die Positionierung gegenber den Konkurrenten im Vordergrund steht - Man unterscheidet vier zentrale Dimensionen: 1) Schwerpunkt - Bezeichnet die Thematik, wie eine Geschftseinheit sich grundstzlich dem Wettbewerb mit ihren Konkurrenten zu stellen gedenkt - Man unterscheidet zwei grundlegende Stossrichtungen (generische Wettbewerbsstrategien) o Strategie der Kostenfhrerschaft: Basiert auf der Konzeption der Erfahrungskurve Ursache: Lernkurve Economies of Scale Strategische Implikation: Es lsst sich das Streben nach einem hohen Marktanteil ableiten, da dieser die entscheidende Voraussetzung fr eine Strategie der Kostenfhrerschaft ist. o Differenzierungsstrategie: Stiftung eines einzigartigen Nutzens (Unique Selling Proposition) - Zusammenfassung: Wichtigkeit einer klaren Entscheidung. Vermeidung von Stuck in the middle - Komplett anderer Ansatz: Hybride Wettbewerbsstrategie o Basiert auf der Einsicht, dass Ug, die zum richtigen Zeitpunkt zwichen Kostenfhrerschaft und Differenzierung wechseln, Konkurrenten berlegen sind, die strikt nur eine Strategieoption verfolgen. o berholstrategie: Bezeichnet die Fhigkeit, je nach Konkurrenzlage das Hauptgewicht zwischen der Schaffung eines anerkannten Produktwertes und der Verringerung der gesamten Herstellungskosten zu verlagern und damit an den Wettbewerbern vorbeizuziehen 2) Ort - In welchem Segment eine GE ihre Wettbewerbsvorteile zu erzielen gedenkt - Ein Segment kann dabei eine bestimmte Kundengruppe, eine Produktgruppe oder eine abgegrenzte Region sein. - Fokusstrategien stellen, neben der Differenzierung und der Kostenfhrerschaft, einen dritten generischen Strategietyp dar - Branchenweite Strategien: o Merkmale: Angebotsbreite als Anreiz fr die Kunden Abdeckung einer breiten Bedrfnispalette o Vorteile: Economies of Scale durch die Bearbeitung mehrerer Segmente -

Economies of Scope druch die gemeinsame Nutzung von Ressourcen Schutz bei Zersplitterung des Marktes und heterogenen Kundenbedrfnissen - Segmentspezifische Strategie o Merkmale: Spezialisierung auf ein Segment als Anreiz Abdeckung einzelner Kundenbedrfnisse o Vorteile: Hhere Flexibilitt bei Markt- und Kundenvernderungen Konzentration der Krfte auf nur ein Segment Geringere Koordinationskosten - Man unterscheidet zwei Arten von Fokusstrategien: o Differenzierungsfokus: Bedienung eines spezifischen Bedrfnisses o Kostenfokus 3) Taktiken - Kombination von Massnahmen und Festlegung der zeitlichen Reihenfolge im Wettbewerb - Es lassen sich folgende offensive Strategievarianten unterscheiden: o Frontalangriff: Geschieht, wenn die Geschftsaktivitten der Wettbewerber an vielen Punkten gleichzeitig unter Druck gesetzt werden o Flankenangriff: Konzentration auf Marktsegmente, die vom Wettbewerber nicht vehement verteidigt werden o Umgehungsstrategie: Vermeidung einer direkten Konfrontation o Guerilla-Attacken: bei kleinen, schwach verteidigten Marktsegmenten - Folgende defensive Strategievarianten lassen sich unterscheiden: o Festungsstrategie: Versuch, die bestehende Position zu sichern o Flankenabsicherung: Das Eindringen von Konkurrenten in wenig geschtzte Segmente. Bsp. Massnahme: Das Aufkaufen eines Wettbewerbers o Konfrontationsstrategie: Versuch, die Strken eines Wettbewerbers systematisch auszuhebeln oder sie zumindest zu kompensieren o Rckzug 4) Regeln - Frage, ob man sich den bestehenden Regeln eines GF anzupassen gedenkt oder diese innovativ neu gestalten mchte - Drei Typen von Unternehmen o Regelmacher o Regelnehmer o Regelbrecher: New-Game-Strategie - Im Zuge der Regelvernderung kann es zu sogenannten Lock-In Effekten kommen

3.5 Strategien des Gesamtunternehmens (Corporate Strategy)

Unternehmerischer Spielplan fr ein diversifiziertes Unternehmen

3.5.1 Aktivitten zur Wertschaffung auf der Unternehmensebene

Alle Ziele sind auf die Erreichung eines Corporate Surplus gerichtet Das Gruppenmanagement mit der Corporate Strategy zeigt den Weg auf, wie es: o Durch die Entwicklung eines strategischen Konzepts fr das Gesamtunternehmen o Durch eine entsprechende Konfiguration des Portfolios seiner Geschfte und o Durch die Koordination dieser Geschfte zur Realisierung von Synergien einen Mehrwert fr eine Unternehmensgruppe bzw. dessen Anspruchsgruppen erzielen will

3.5.2 Strategien gegenber den Geschftseinheiten

Beantwortung einer der Kernfragen; wie kann eine Corporate Strategy einen Wert fr die Geschfte, als eine ihrer zentralen Anspruchsgruppen schaffen 1) Das strategische Konzept - Das Konzept steht entweder fr eine Art Geschftsverstndnis, in engem Bezug zur Vision, oder fr einen Typ von Geschftsmodell fr das Gesamtunternehmen (strategische Grundlogik) - Bei der strategischen Grundlogik unterscheidet man drei unterschiedliche Anstze 1. Portfoliooptimierung: a. Unterhaltung eines Beteiligungsportfolios, Betreibung eines unternehmensinternen Kaptialmarkts b. Aktivitten: i. Identifikation und Kauf geeigneter Unternehmen ii. Reduktion der Kapitalkosten iii. Herstellung der Situation einer internen Konkurrenz um knappte finanzielle Ressourcen c. Bsp. Warren Buffet 2. Vertikale Optimierung a. Neben einem aktiven Portfoliomanagement wird auch eine aktive Rolle in der Weiterentwicklung der Geschfte gespielt b. Mittels verschiedener Initiativen zur Verbesserung ihrer Effizienz zur Steigerung der Profitabilitt 3. Horizontale Optimierung: a. Ziel ist das Ausschpfen operativer, horizontaler Synergienpotenziale. Durch das geschftsbergreifende Verknpfen funktionaler Wertschpfungsaktivitten soll ein Mehrwert fr die Tchter erzielt werden. b. Bsp. Credit Suisses One Bank Ansatz 2) Konfiguration und aktives Portfoliomanagement - Aktivitten der Konfiguration sind auf den Umfang eines Ug gerichtet seine produktbezogenen, geografischen oder vertikalen Grenzen - Fokussierung vs. Diversifikation - Grnde, nicht zu diversifizieren: o Klare Ausrichtung und Mission -

o Konzentration der Ressourcen o Vertiefte Kenntnis des Geschfts o Gezielte Marktbearbeitung o Nachhaltigkeit - Grnde, zu diversifizieren o Partizipation an neuen Wachstumsfeldern o Verringerung zyklischer Entwicklungen o Untersttzung beim Aufbau neuer Geschfte o Nutzung von Synergien o Bessere Auslastung der Kapazitten 3) Koordination und Synergiemanagement - Koordination auf der Gruppenebene ist damit das Management von Verknpfungen von Aktivitten verschiedener Geschftseinheiten (z.B. Produkt-, Kunden pder Regionaleinheiten o Untereinander sowie o Mit der Gruppenebene - Zur Erzielung von Synergien, soll die Frage beantwortet werden, ob die Koordination eher verringert oder erhht werden soll o Horizontale Koordination zwischen den Geschften selbst o Vertikale Koordination: Zwischen der Gruppenebene und den Geschften - Typologie von Synergiepotenzialen o Potenziale der Zentralisierung: Zusammenlegung der Aktivitten der Wertkette o Potenziale des Transfers: bertragung von Fhigkeiten und KnowHow zwischen zwei Geschftseinheiten oder zwischen der Zentrale und der GE o Potenziale der Integration /Restrukturierung: Vernderung der Wertkette o Potenziale durch Ergnzung und Zugang: Zugang zu den Vertriebskanlen der anderen o Potenziale durch Ausgleich bei Beschftigungs- oder Umsatzschwankungen Bei der berprfung einer Gesamtunternehmensstrategie sind zur kritischen Beurteilung drei Fragen zu stellen: - Schafft der Besitz einzelner Geschftseinheiten irgendwo im Ug einen Mehrwert? - Sind die positiven Auswirkungen grsser als die Kosten, die eine Unternehmenszentrale verursacht? - Ist das Gesamtunternehmen der optimale Besitzer einer Geschftsaktivitt oder knnte mit ihrer Hilfe bei einem anderen Unternehmen mehr Wert generiert werden

3.5.3 Konfiguration 1: Portfoliomanagement

Portfolioanalyse als Grundlage fr ein aktives Portfoliomanagement Ziel ist der Vergleich unterschiedlicher Geschfte miteinander und die Ableitung strategischer Empfehlungen fr die Weiterentwicklung des

Portfolios und der Allokation der zur Verfgung stehenden Finanzmittel daraus 1) Vergleich der Geschfte: Portfolioansatz - Mit dem Portfolioansatz werden primr zwei Ziele verfolgt: o Dient der integrierten Steuerung eines Ug indem eine ausgewogene Struktur aller Geschfseinheiten eines Ug angestrebt wird. o Ableitung der sog. Normstrategien fr die einzelnen Geschftseinheiten. Ziel ist eine ausgewogene Geschftsstruktur. Beisp. Sollen Cashflow-verzehrende Geschfte, Cashflowerzeugenden Geschften gegenberstehen - Portfoliomatrix Marktanteil-Marktwachstum Matrix (BCG) (S.286) o Positionierung der Geschfte ber eine Operationalisierung der beiden Achsten: Marktwachstum (Umwelt, extern) Relativer Marktanteil (Unternehmen, intern) o Vergleichsmassstab Wachstum des BIP Orientierung an branchenspezifischen Durchschnittswerten o Ziel ist die Ableitung von Normstrategien fr die GE. Normstrategien zielen auf eine Ressourcenzuteilung ab o Normstrategien: Fragezeichen: Selektiv vorgehen Stars: frdern, investieren Arme Hunde: desinvestieren, liquidieren Melkkhe: Position halten, ernten o Theoretische Grundlagen: Relative Wettbewerbsposition: Economies of Scale Marktattraktivitt: Geschftslebenszyklus - Portfoliomatrix Wettbewerbsposition-Marktattraktivitt (McKinsey) (S. 287) o Achsen stellen das Aggregat einer durch den Anwender selbst zu bestimmenden Menge quantitativer, aber auch qualitativer Variablen dar o Achse Marktattraktivitt (Umwelt, extern) Marktwachstum Marktgrsse Marktrisiko Markteintrittskosten Konkurrenzsituation Investitionsattraktivitt o Achse Relative Wettbewerbsposition Relativer Marktanteil (=verglichen mit dem grssten Wettbewerber) Produktqualitt Preisvorteil o Aus dieser Faktorenliste werden relevante Faktoren ausgesucht und in einer Nutzwertanalyse gewichtet Gesamturteil

o Die verschiedenen Normstrategien und die Matrix sind unbedingt auswendig zu lernen!!! - Vorteile: o Analyse und Vergleich unterschiedlichster Geschfte nach einem einheitlichen Massstab o Empfehlungen in Form der Normstrategien o Mglichkeit zur differenzierten Allokation der Ressourcen, ohne dabei den Gesamtzusammenhang aus den Augen zu verlieren o Zusammenfhrung der externen und internen Sicht der Potenziale eines Ugs - Nachteile: o Zu starker Reduktionismus, vor allem der BCG-Matrix o Gefahr, die Normenstrategien als Patentrezept zu missbrauchen o Abhngigkeit der einzelnen Geschfte wird nicht bercksichtigt o Theoretische Annahmen: Produktlebenszyklus-Modell ist kein quasi naturgesetzlich ablaufender Prozess Erfahrungskurve: positiv-lineare Korrelation zwischen Rentabilitt und Marktanteil trifft nicht immer zu. 2) Weiterentwicklung des Portfolios - Systematische und kontinuierliche berprfung der Geschfte auf ihren Mehrwert mittels einer langfristig ausgerichteten Steuerungslogik - Corporate Strategy Framework/Hexagon Konzept wertorientierter Ansatz zur Schaffung von Shareholder-Value (S.291) - Problematisch: o Ungenaue Cash-Flow Projektionen o Unbercksichtigte synergetische Verbindungen o Rein rechnerisch ermittelte Wertsteigerung ist nicht immer zu erreichen

3.5.4 Konfiguration 2: Diversifikations- und Rckzugsstrategien

Konfigurationsstrategien legen fest, in welche Richtung sich das Bndel der Geschfte verndern soll o Diversifikation und Wachstum o Fokussierung des Portfolios / Rckzug 1) Diversifikationsstrategien und mechanismen - Eintritt eines Ug in ein neues Geschft - Wichtig ist Abgrenzung zur Markterweiterung: Verndern sich mindestens zwei der folgenden Kriterien signifikant, kann man von einem neuen Geschftsfeld sprechen: o Produkte o Marktsegmente o Nutzen o Technologien o Geografie - Ziel: o Zustzlichen Umsatz o Ausnutzung von Synergiepotenzialen -

Man unterscheidet 4 verschiedene Diversifikationsrichtungen: Verwandte oder horizontale, vertikale, konzentrisch, laterale oder konglomerate Diversifikation Verwandte oder horizontale Diversifikation: o Eintritt in ein GF, das Gemeinsamkeiten mit dem bestehenden GF aufweist o Dominierende Fokussierung des Ugs wird nicht verlassen o Vorteile: Synergiemglichkeiten, geringes Geschftsrisiko o Nachteile: einfach Imitation, hohe Abhngigkeit von der Entwicklung der Branche Vertikale Diversifikation o Orientiert sich an der Wertschpfungsleistung einer ganzen Branche o Optionen: Vorwrtintegration: Besseren Zugang zu Endkunden Rckwrtsintegration: Unabhngigkeit gegenber Angebotsschwankungen und bessere Kontrolle der Qualitt o Zu bercksichtigende Punkte bei der Entscheidung Spezifikation und strategische Bedeutung einer Leistung Unsicherheit ber Quantitt und Qualitt Hufigkeit der Leistung Konzentrisch: o bertragung einer best. Fhigkeit in der bestehenden Wertschpfungskette auf eine Wertschpfungskette eines anderen Geschfts o Bsp. P&G Laterale oder konglomerate Diversifikation o Eintritt in ein Geschft, das mit dem ursprnglichen kaum Gemeinsamkeiten hat

Rechtfertigung der Diversifikationsstrategie: Erschaffung von Mehrwert Synergiepotenziale. Frage: Welche hnlichkeiten wirken sich positiv aus? Hat sich eine Ug zur Diversifikation entschieden, kann es sich drei verschiedener Vorgehensweisen bedienen: Organisches Wachstums: Erschliessung eines neuen Geschftsfeldes aus eigener Kraft o Vorteile: Einsatz von Wissen stehen die geringsten Barrieren entgegen Nicht mit Schwierigkeiten im Umgang mit fremden Strukturen und Kulturen konfrontiert Ist besonders erfolgreich, je strker die Kernfhigkeiten einer Ug in den neuen GF von Bedeutung sind Positives Signal in Richtung Unternehmergeist Mglichkeit auf Umweltvernderungen flexibel zu reagieren o Nachteile: Langer Zeitraum

Hohe Eintrittsbarrieren Akquisition (M&A): Handel (Kauf/Verkauf) von Unternehmen, Vermgenswerten oder Anteilen von Unternehmen o Sog. Schnellste Mglichkeit der Diversifikation o Zugriff auf Ressourcen direkt nach Erwerb des Zielunternehmens o Vorteile: Hohe Geschwindigkeit Erforderliches Markt- und Produktwissen steht sofort zur Verfgung Mglichkeit zur Realisation von Synergien o Nachteile: Hoher finanzieller Einsatz Gefahr eines zu hohen Kaufpreises ist eher die Regel als die Ausnahme Hufig ist zudem das Objekt nicht so zugeschnitten, wie es der Kufer genau brauchen knnte Kooperationen o Bi- und multilaterale Kooperationen o Vorteile: Hohe Geschwindigkeit bei Eintritt in ein neues GF Kurze Entwicklungszeiten Geringeres unternehmerisches Risiko Mglichkeit, komplementre Fhigkeiten zu einer leistungsstarken Einheit zu verbinden Erzielung einer grsseren Marktmacht berwindung von Eintrittsbarrieren in Auslandmrkten Direkter Zugang zu neuen Technologien, Produkten und Mrkten o Nachteile: Instabile Organisationsform Zielvorstellungen ndern sich oft Strukturelle, politische und kulturelle Unterschiede fhren zu Spannungen hoher Stuerungs- und Koordinationsaufwand, geeignetes Governance Modell. o Motive: Ressourcen Zeit Kosten Markt: Markteintritt in auslndische Mrkte Spekulative Motive: Abwehren einer bernahme o Formen der Kooperation: Strategische Allianzen: Stellen eine institutionalisierte, freiwillige und lngerfristige Kooperation zwischen zwei oder mehr Unternehmen dar, die dem gemeinsamen Ziel dient, sich zusammen Wettbewerbsvorteile zu sichern bzw. sie zu verbessern Partnerug sind rechtlich und wirtschaftlich selbststndig

Zwischenform zwischen einer Konzern- und einer Marktkoordination der betrieblichen Aktivitt Zur Erreichung eines bestimmten Zieles und nicht auf Dauer angelegt Nur Teile der beteiligten Ug an der Umsetzung des gemeinsamen Vorhabens einbezogen Entscheidungsautonomie wird an die Kooperationsinstanz abgegeben Strategisches Netzwerk Polyzentrische Organisationsform konomischer Aktivitten Dient der Schaffung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Beziehungen lassen sich als komplex-reziproke und eher kooperativ kennzeichnen Ug sind rechtlich selbststndig und bleiben wirtschaftlich weitgehend voneinander unabhngig

Wahl der Diversifikationsform hngt insbesondere von zwei Faktoren ab: - Vertrautheit des Ug mit den verschiedenen Dimensionen eines Geschfts Matrix S. 308 - Rahmenbedingungen einer Branche Diversifikationsprozess: o Entwurf einer Diversifikationsstrategie: Suchraum in dessen die Erweiterung stattfinden soll, ist zu bestimmen: Rahmen: Mission und Vision Diversifikationsmassnahmen: Bestimmung durch Portfolioanalysen Herausarbeitung der Grnde Fr und Gegen Diversifikation Diversifikationsform bestimmen: verwandte, nichtverwandte Geschfte Diversifikationsprofil: Eigenschaften des neuen Geschfts o Identifikation und Auswahl von geeigneten GF: Strategische Suchfeldanalyse: Palette an potenziellen GF Bewertung- und Auswahlprozeduren: Abgleich zwischen Anforderungen und Merkmalen o Wahl einer Eintrittsstrategie: Ermittlung einer strategischen Plattform, von der aus der Neueintritt gestartet wird. Neue Technologie Attacke auf die schwachen Seiten der Wettbewerber Transfer von Kernkompetenzen (P&G) Planung des strategischen Eintrittspfad: die durch die Eintrittsstrategie ausgelsten Prozesse sollen in mglichst robuste Phasen zerlegt werden Wahl der Eintrittsform Interne Entwicklung Akquisition

 Kooperation o Integration und Fhrungsorganisation: Schaffung von geeigneten organisationskulturellen und-strukturellen Rahmenbedingungen, die die Diversifikationsanstrengungen untersttzen und ermglichen sollen 2) Rckzugsstrategien und mechanismen - Grnde auf der Ug Ebene: o Schlechte Ug- oder GE-Performance o Mangelnde Verbundenheit der GE mit dem Kerngeschft o Fehlende kritische Grsse der GE o Fortgeschrittenes Alter - Grnde auf der Branchenebene: o Unsicherheit o Technologischer Wandel o Branchenstagnation o Vernderung im institutionellen Umfeld - Folgende Rckzugsmechanismen werden unterschieden: o Direkter Verkauf: bertragung der Eigentumsrechte an den Kufer gegen Cash, Aktien oder andere tangile Vermgenswerte o Spin-off: Geschft wird in eine neue Tochtergesellschaft ausgegliedert. Die Aktion hiervon werden an die eigenen Aktionre abgegeben o Equity-Carveout: Im Gegensatz zum Spin-off werden hier die Aktien an neue Aktionre vergeben IPO o Schliessung/Liquidation: Vermgenswerte werden einzeln oder im Kollektiv verkauft o Dual Track: Verschiedene Ausstiegsvarianten werden gleichzeitig verfolgt - Nachteile von Desinvestitionen: o Negative Konnotation fhren zu einem schlechteren Image o Kulturelle Verstimmung: andere Geschftsbereiche knnten auch Ausgliederungsngste haben o Kunden wenden sich ab, die an einem One-Stop interessiert waren

3.5.5 Strategien gegenber weiteren Anspruchsgruppen

Es wre zu kurz gegriffen, die Aktivitten eines Ug auf die Konfiguration der GF und die Koordination der GE zu begrenzen Kapitalmarkt: o Informationsforderungen o Aktiver Einfluss auf die Unternehmensstrategie: wertorientierte Ug-Politik Mitarbeiter: Engpsse am Arbeitsmarkt fhren zu einer steigenden Bedeutung des Employer Branding Staatliche Stellen: Anforderungen in Form von Steuerzahlungen und Festlegung wichtiger Rahmenbedingungen Gewerkschaften

3.6 Evaluation
Bewertung von Gestaltungsoptionen fhren schlussendlich zu einem konsistenten strategischen Programm

3.6.1 Auswahlprinzipien
1) Allgemeine Prinzipien - Verschiedene Kriterienkataloge sind zur Auswahl von Strategien konzipiert worden. - Es fllt auf, dass viele Kataloge dem Kriterium Zerstreuung der Krfte eine hohe Bedeutung beimessen o Zerstreuung in einer Vielzahl von Krften (extern) o Zerstreuung zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen (intern) - Zudem fllt auf, dass erfolgreiche Strategien, Schwchen eines Ug elegant umschiffen und Strken klar in den Vordergrund gestellt werden Synergiepotenziale 2) Das PIMS-Projekt - PIMS: Profit Impact of Markte Strategy - Ziel des Projekts ist es, durch eine grosszahlig angelegte Sammlung und Auswertung branchenbergreifender Daten so genannte laws oft he market place zu finden. - Resultat der bisherigen Forschungsarbeit ist u.a. die Identifikation von acht zentralen Einflussfaktoren, die ca. 70-80% der Variation des Erfolgs einer GE erklren. Als Erfolgsmassstab wird dabei der ROI sowie der ROS verwendet - Faktoren: o Investitionsintensitt negativer Zusammenhang aufgrund geringer Effizienz o Produktivitt: Wertschpfung von Mitarbeitern positiv, aber nicht so positiv da hohe Investitionsintensitt o Relativer Marktanteil: positiv, da Economies of Scale, Risikoaversion der Kunden, Qualitt des Managements, Marktmacht gegenber Stakeholdern o Marktwachstumsrate: positiv fr Gewinn, neutral relativer Gewinn, negativ Cashflow (aufgrund hoher Investitionen) o Relative Qualitt: Umsatzanteil aus Produkten mit berlegener Qualitt minus Umsatzanteil aus Produkten mit unterlegener Qualitt stark positiv o Innovationsrate: Umsatzanteil von Produkten, die nicht lter als drei Jahre sind. nur bis zu einem gewissen Grad positiv. Positiv fr hohe Marktanteile, negativ fr geringe Marktanteile o Vertikale Integration: positiv in reifen, stabilen Mrkten, negativ in wachsenden und schrumpfenden Mrkten o Kundenprofil: Anzahl der direkten Kunden, die 50% des Umsatzes ausmachen: kleine Kundenzahl wirkt sich positiv aus

3.62. Bewertungskriterien und verfahren

- Zur Bewertung der Gestaltungsoptionen lassen sich 4 Kriterien zu Grunde legen 1) Angemessenheit

Beantwortung der Frage, ob es sich um eine zur Situation passende Strategie handelt, die einer berzeugenden Logik folgt - Dies kann durch die folgenden Hilfsmittel berprft werden: o Strategieprofile: Mittels eine Kriterienkataloges werden die einzelnen Strategien auf einer Ordinalskala eingestuft (z.B. sehr schlecht/schlecht/neutral/gut/sehr gut) und danach das Gesamtbild betrachtet. o Nutzwertanalysen: Messung der Angemessenheit durch quantitative Kriterien o Entscheidungsbume: Alternativen werden in einem nchsten Schritt nach weiteren Entscheidungsmglichkeiten aufgeschlsselt. Fhrt eine Entscheidungsalternative zu einer negativen Konsequenz, so wird sie eliminiert. 2) Zielerreichung - Prfung, ob die finanziellen Ziele erreicht werden - Eine der etabliertesten Verfahren stellen Wertanalysen dar: o DCF Sensitivittsanalysen o Monte-Carlo-Simulation o Realoptionenansatz 3) Durchfhrbarkeit - Sachliche Komponente: Untersuchung, ob eine Ug ber die erforderlichen Ressourcen und Fhigkeiten verfgt - Soziale Komponente: Bereitschaft eines Ug, eine bestimmte Strategie zu verfolgen - Verfahren: o Mittelflussrechnung: Ermittlung der fr die Durchfhrung einer Strategie notwendigen Ressourcen o Zu prfen ist, ob sie ausreichend und zeitpunktbezogen zur Verfgung stehen oder erst noch aufzubauen oder zu erwerben sind. o Zur berprfung der sozialen Komponente stehen versch. Denkmodelle zur Verfgung, die wir in Kapitel 5 noch vertieft besprechen werden 5) Konsistenz - Prfung eines Fits in den drei Bereichen: o Intra-Strategie: Passen die einzelnen Elemente zusammen? o Strategie-System: Passen die Elemente einer Strategie zu dem relevanten System einer unternehmerischen Einheit? o Intra-System: Passen die Elemente des gesamten Systems sowohl nach innen als auch nach aussen zusammen? - Prfung mittels einer Plausibilittsberlegung