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SALES & SERVICE _ Vergütung

Variabel hilft nicht immer


Komplizierte Vergütungssysteme und Bonusregelungen im Vertrieb kosten viel, bringen
allerdings oft wenig. Die richtige Incentivierung des Verkaufsaußendienstes kann jedoch
­erfolgsentscheidend sein. Was wann wirkt, hat eine Studie untersucht.

Text _ Christian Schmitz, Matthias Huckemann

Die Studie untersucht vor allem vier übernimmt der Verkäufer häufig auch Unternehmen orientieren. Bei umsatz­
Fragen hinsichtlich von Vergütungs­ eine beratende Funktion, was ein ­hohes orientierten Geschäften ist die variable
systemen im Außendienst. Erstens: Maß an spezifischen technischen Sach­ Vergütung sinnvoll, was aber negative
Wie sollte die Aufteilung zwischen fi­ verstand voraussetzt. Das bringen oft Folgen für die Kundenzufriedenheit
xer und variabler Vergütung gestaltet nur Ingenieure mit. Im Vertrieb von haben könnte. So sollte in einem Um­
sein? An zweiter Stelle steht die Frage, komplexen Produkten wird mit Ingeni­ feld, in dem Kundenzufriedenheit und
in welchen zeitlichen Abständen vari­ euren also ein Typ Verkäufer ­benötigt, Kundenbindung wichtig sind (wie bei
abel vergütet werden sollte. Ebenfalls dier nur mit einem von vorneherein langwierigen Industriegütergeschäften)
interessant: Sollten alle Verkäufergrup­ hohem Fixgehalt für Vertriebsaufgaben eher fix vergütet werden.
pen gleich incentiviert werden? Und gewonnen werden können. Die Studie deckt auf, dass Unternehmen
wenn Unternehmen all diese Fragen Ein anderer Grund für relativ hohe fixe in der Praxis noch große Entwicklungs­
geklärt haben, geht es darum, die Ver­ Vergütungsanteile bei Industriegüter­ potenziale aufweisen, um bei ihren Mit­
änderungen zu analysieren. Was sollte herstellern ist motivationspsychologisch arbeitern deren Motivation optimal zu
bei Veränderungen in den Vergütungs­ zu erklären: Bei komplexen Verkäufen unterstützen. Motivationspsychologisch
strukturen beachtet werden? Wie sollte ist die Vorhersehbarkeit des Geschäfts sollte die Erfolgsprämie, wenn variabel
die Aufteilung gestaltet sein? Eine Ana­ geringer, was zur Demotivation führt, vergütet wird, möglichst häufig ausge­
lyse der aktuellen Vergütungsstruktur wenn variabel vergütet wird. In einer zahlt werden. Die Motivation der Mit­
im Vertriebsaußendienst bei den Teil­ Branche mit vielen kleinen oder mittle­ arbeiter, einen Erfolg zu wiederholen,
nehmern der Studie deckt auf, dass ren Verkäufen dagegen, die gut vorher­ steigt nämlich, wenn das gewinnbrin­
mehr als 65 Prozent der Außendienst­ sehbar sind, ist die variable Vergütung gende Verhalten häufig belohnt wird.
ler eine Fixvergütung von über 60.000 ein angemessenes Mittel. Unternehmen Muss ein Mitarbeiter dagegen ­lange auf
­Euro haben und die durchschnittliche sollte auch dann eher variabel ver­güten, die Vergütung warten, kann er keinen
variable Vergütung bei 18.400 Euro wenn relativ kurze Verkaufszyklen vor­ Bezug mehr herstellen zu dem Verhal­
liegt. Auffällig ist, dass der größte varia­ liegen. Vertriebsmitarbeiter müssen ten, für das er eigentlich belohnt wur­
ble Vergütungsanteil bei Großhändlern nach einem Erfolg schnell belohnt wer­ de. Entsprechend weiß er nicht, was er
und Konsumgüterherstellern vorliegt, den, um die Motivation zu stärken. eigentlich gut gemacht hat.
wogegen die höchste Gesamtvergütung Ein anderer wichtiger Faktor ist die In der Praxis jedoch wird der variable
und auch der größte fixe Vergütungs­ Frage, an welchen Erfolgsgrößen sich Anteil mehrheitlich einmal im Jahr
anteil bei Industriegüterherstellern zu
sehen ist. Das heißt: Der fixe Gehalts­
anteil der Vertriebsmitarbeiter ist umso
höher, je komplexer das zu vertreibende
Produkt ist. AUTOREN

Je komplexer, desto fixer Prof. Dr. Christian Dr. Matthias


Schmitz Huckemann
Gerade wenn zusätzlich nachgelagerte
Serviceleistungen mitverkauft werden ist Professor am ist Geschäftsführer bei
(Solution Selling), ist ein hoher fixer Sales & Marketing der Unternehmens­
Vergütungsanteil sinnvoll. Bei dem Ver­ Department der Ruhr-Universität beratung Mercuri Deutschland mit Sitz
trieb solcher komplexeren Produkte be­ Bochum. in Meerbusch.
ziehungsweise Produkt-Servicebündeln p www.uni-bochum.de p www.mercuri.de

60 www.acquisa.de  07-08/2014
unternehmensweit vereinheitlicht oder
die Geschäftsmodelle verändern sich.
Unternehmen sollten sich dringend
mit dem Thema Vergütung beschäfti­
gen, denn: Fairness und Transparenz
des Systems spielen eine entscheidende
Rolle für die Motivation der Vertriebs­
mitarbeiter.
Allerdings schöpft jeder Mitarbeiter –
auch im Vertrieb – einen wichtigen Teil
der eigenen Motivation aus der Tätig­
keit selbst. Insbesondere hier zeigt sich,
dass Geld nicht der einzige Motivator
ist. Ein richtiger Verkäufer will ver­
Money makes the world go round: Das gilt auch für den Vertrieb. Aber nicht immer unter- kaufen. Immer dann, wenn man eine
stützt die variable Vergütung über Prämien und ähnliches die Motivation der Mitarbeiter. Arbeit als sinnstiftend, erfreulich und
auch herausfordernd empfindet, stiftet
ausbezahlt. Gelingt es Firmen aber, den men. Bei diesen wiederum geht es eher dies Motivation. Dieser Teil der Motivati­
Aufwand für monatliche variable Ver­ darum, sie nicht an den Wettbewerb zu on ist besonders wichtig, wenn man von
gütung zu reduzieren, könnten sie die verlieren oder zu demotivieren. Für Out Mitarbeitern viel Flexibilität und Kreati­
Motivation der Mitarbeiter steigern. Performer kann man auch die üblichen vität erwartet. Damit entzieht man aber
Die Studie macht deutlich, dass 60 Obergrenzen im Incentivierungssystem den Führungskräften gleichzeitig die
Prozent der befragten Unternehmen abschaffen und zum Beispiel Extrapro­ Steuerungswirkung – und gerade die ist
im Vergütungssystem nicht situations­ visionen einführen. Allerdings besteht ja in vielen Unternehmen gewünscht.
abhängig differenzieren. Sicherlich ist hierbei die Gefahr, dass innerhalb der Zumal in Firmen, die eben nicht in ers­
es sinnvoll, aus Gründen der Fairness Vertriebsmannschaft ein soziales Un­ ter Linie kreative Höchstleistungen, son­
bei der Incentivierung keine großen gleichgewicht entsteht. dern das präzise Abarbeiten von zuvor
Unterschiede zwischen verschiedenen definierten Prozessen und Ergebnissen
Verkäufern zu machen. Motivations­ fordern. Und dies gilt auch im Vertrieb.
Sinnstiftende Arbeit für Motivation
psychologisch führt eine solche Gieß­ Viele Studien haben gezeigt, dass varia­
kannen-Behandlung aber zu einer nicht Eine allgemein gültige Liste, die nur ble Vergütungsmodelle deshalb gerade
optimalen Mitarbeitermotivation. abgehakt werden muss, damit Verände­ dann im Vertrieb gut wirken, wenn klar
In fast allen Unternehmen können die rungen in den Vergütungsstrukturen strukturierte Vertriebsprozesse und
Vertriebsmitarbeiter drei Gruppen zu­ ­einen positiven Effekt haben, gibt es Vorgaben existieren, deren Erreichung
geordnet werden: Low Performer, so­ nicht. Der Erfolg solcher Veränderungen schnell überprüft werden kann. Dies ist
lide Performer und Out Performer. In ist in jedem Unternehmen (teilweise so­ nicht immer der Fall. Aber wenn, dann
allen drei Gruppen ist eine Leistungs­ gar in einzelnen Stores eines Unterneh­ kann hier die variable Vergütung ihre
steigerung möglich, wobei aber unter­ mens) von anderen Faktoren abhängig. beste Wirkung erzielen. Die Ergebnisse
schiedliche Werkzeuge zur Incentivie­ Allerdings dürfen die Verantwortlichen zeigen allerdings auch, dass höhere va­
rung genutzt werden sollten. Leistung die negativen Auswirkungen einer Um­ riable Anteile nicht immer auch höhere
und Motivation von Low Performern stellung der Vergütungsstruktur niemals Leistungsbereitschaft auslösen.
können mithilfe schneller Belohnung vergessen. In der Regel zeigen Verände­ redaktion@acquisa.de  •]

(Monatsbelohnung) gesteigert werden. rungen ihre positive Wirkung nämlich


Es kann auch sinnvoll sein, Druck auf­ recht schnell, wogegen die ­negativen
zubauen, etwa, indem man mit einem Folgen erst später deutlich werden.
Ersatzmann droht, der die Arbeit über­ Dennoch ist es möglich, zumindest die SUMMARY
nehmen könnte. vorherrschenden Anreize für eine Ver­
Die soliden Performer können dagegen änderung der variablen Vergütung zu p VARIABLE  Vergütungsanteile sind
über die Zielerreichung angesprochen identifizieren. Häufige Anreize sind besonders bei schnell und einfach zu
werden. Denkbar ist ein Mitarbeiter­ die Folgenden: Der variable Anteil ist verkaufenden Produkten sinnvoll.
wettbewerb, um über attraktive Preise zu gering, die umsatzorientierte Ver­ p FIXE  Vergütungsanteile sollten

zu mehr Leistung anzuspornen. Wich­ gütung wird zur margenorientierten umso höher sein, je länger der
tig: Der Wettbewerb sollte nur innerhalb Vergütung weiterentwickelt, man stellt Entscheidungszyklus beim Kunden
dieser Gruppe durchgeführt werden, um von linearer auf progressive/degres­ dauert.
Out Performer dürfen nicht teilneh­ sive Zielerreichung, die Vergütung wird

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